ISU ISU TERKINI DALAM RISET MANAJEMEN

STRATEGI DI RUMAH SAKIT DI ERA JKN

Albert Hendarta – Kuliah Umum Unisba 04-03-17

Albert I Hendarta, dr. MPH
 Saat ini full time sebagai CHAIRMAN, HCM EXCELLENCE, Healthcare Management
Consulting Services, Paskal Hypersquare B-28, Bandung.
 Selama lebih dari 30 tahun berkarir sebagai praktisi manajemen rumah sakit, Dr.
Albert pernah menjabat sebagai Director di beberapa rumah sakit swasta nasional
terkemuka seperti RS. Mitra Keluarga di Jakarta, RS. St. Borromeus, RS. St. Joseph di
Bandung, menjadi project director serta CEO pertama dari Santosa Bandung
International Hospital.
 Selain sebagai praktisi manajemen rumah sakit, Dr. Albert juga dikenal aktif
sebagai narasumber di berbagai program seminar dan pelatihan serta pengurus di
beberapa organisasi yang terkait dengan perumahsakitan dan kesehatan
masyarakat. Dr Albert juga mengajar (dosen tamu) di Program Pasca Sarjana: MM
RS di Unisba (Univ Islam Bandung) dan UnPas (Univ. Pasundan)
 Di bidang consulting, Dr. Albert bersama tim dari HCM Excellence, sering diminta
oleh rumah sakit-2 di Indonesia untuk membantu di dalam pembuatan strategic &
business plan, feasibility study pendirian rumah sakit, master plan RS, organisation &
management system development serta berbagai program consulting lainnnya.
Melalui HCM Excellence Consulting Dr Albert dengan tim-nya telah membantu lebih
dari 150 RS .
Agenda
 Prakata
 Beberapa Data RS (confidential)
 BPJS Landscape
 Strategi Makro dan Mikro
 Strategi Meningkatkan Revenue
 Meningkatkan jumlah pasien
 Mengoptimalkan potensi klaim tanpa fraud
 Siapkan layanan dengan margin tinggi
 Strategi Meningkatkan Efisiensi
 Design bangunan
 Struktur organisasi
 SDM
 Penggunaan teknologi
 Reduce Cost, Lost, Wastage
 Kesimpulan
ISU STRATEGIS TERKINI

 ISU TERKINI YANG BERDAMPAK SANGAT

STRATEGIS DALAM PERJALANAN RUMAH SAKIT DI
INDONESIA ADALAH DIBERLAKUKANNYA
JAMINAN KESEHATAN NASIONAL (JKN) YANG
DISELENGGARAKAN OLEH BPJS, MULAI JAN 2014
DAN SEMUA PENDUDUK HARUS SUDAH MENJADI
ANGGOTA BPJS PADA AKHIR 2019
 MINDSET PENGELOLAAN RS HARUS BERUBAH DARI
PEMBIAYAAN “FEE FOR SERVICE” MENJADI “INA-
CBG”
Bagaimana
cara
pengelolaan
rumah sakit di
era JKN?

03/09/2016
BPJS Landscape
11 Maret 2016 Update 24 Februari 2017

174.757.722

Meningkat 6,9% dalam

11 bulan  slowing
growth rate
70% kepesertaan BPJS adalah pengguna kelas 3.

 63% peserta BPJS adalah PBI  seluruhnya pengguna kelas 3

 24% adalah pekerja penerima upah  pengguna kelas 2 dan 1
 13% adalah peserta mandiri  50% adalah pengguna kelas 3
Lebih dari 75% RS di Indonesia telah terdaftar sebagai
provider BPJS.

RS Provider BPJS

Non Provider
24%

Provider BPJS
76%
JKN  meningkatnya jumlah pasien dan juga provider
layanan kesehatan.
Jumlah pasien di beberapa area

Source: Frost & Sullivan.

Ada yang melihat BPJS sebagai peluang dan ada yang
merasa ini adalah ancaman

Variabel Middle up Middle low BPJS tipe C

• Rev per • 12 – 19 • 2 – 3,5 • 3,5 – 4

ranap juta juta juta
• Rev per • 400 – 600 • 150 – 250 • 170 ribu
rajal ribu ribu

BPJS tipe C,D (IDR) Private middle – high (IDR)

Revenue per bed 0.65 miliar 1.5 miliar
Revenue per inpat 2,5 – 5 juta 12 – 19 juta
Rev per outpat 170 ribu 400 – 600 ribu
Rev per HD treatment 800 ribu 900 ribu
Rev per RT treatment 800 ribu 1.5 – 2 juta
Inpat rev to total rev 70 – 80% 60 – 70%
EBITDA margin 5 – 15% 20 – 35%
Ada 2 market yg berkembang, RS swasta harus
melayani market BPJS dan market middle up.
Kenapa BPJS
 Market size luar biasa besar, dapat
mensuply banyak pasien ke RS.
 Marketing cost rendah, tidak diperlukan
banyak advertising untuk menarik pasien
BPJS.
 Meningkatkan BOR kelas 2 dan 3.
 Kelas 3, 2 dan kelas 1 dapat di top up
untuk meningkatkan margin RS.
 BPJS mengcover layanan yang sangat
luas, RS dapat mengoptimalkan utilisasi
peralatan dan fasilitasnya.
 Jumlah pasien yang lebih besar artinya
purchasing power yang lebih tinggi,
membantu nengurangi cost.
Kenapa higher end
 Higher-end adalah market yang
berkembang, melayani golongan menengah
keatas yang berkembang pesat.
 Walaupun size market tidak sebesar BPJS,
tetapi masih cukup berarti.
 Higher-end users menginginkan kecepatan,
kenyamanan dan kualitas. RS bisa
mendapatkan margin lebih baik dengan
menyediakan hal tersebut.
 Para dokter lebih memilih merawat higher-
end users. Melayani segment ini berarti RS
lebih mudah mendapatkan atau menarik
personnel khususnya dokter spesialis
terkenal.
 Disinilah RS dapat membedakan dirinya
dari RS lain dengan menyediakan value
proposition yg unik.
Target BPJS – Bagaimana bisa survive dan profit
Kembali pada strategi dasar dari perspektif keuangan.
Meningkatkan jumlah
pasien

Meningkatkan revenue Memaksimalkan potensi

claim tanpa fraud
Meningkatkan margin
Siapkan porsi lebih besar
untuk layanan dengan
margin tinggi
keuntungan

Design bangunan

Struktur organisasi:
suprastruktur dan struktur
RS

Meningkatkan efisiensi SDM

Penggunaan teknologi

Cost, lost, wastage (CLW)

Kendali mutu dan kendali biaya terangkum dalam
strategi diatas.
Meningkatkan jumlah pasien
Mainkan ilmu marketing anda

Personal Public
Advertising Publicity selling relation
Lakukan segmented marketing, fokus pada dokter,
bidan, klinik/puskesmas dan perusahaan
 Dokter:
 Memperluas kerjasama dengan dokter praktek  merefer
pasien ke RS.
 Mencari dokter-dokter spesialis untuk full/part time di RS.

 Memperkuat relasi dengan dokter-dokter yang sudah

menjadi mitra RS.
 Bidan, klinik, puskesmas, perusahaan:
 Membangun network yang kuat dengan sumber-sumber
pasien utama di era BPJS  memperluas dan mempererat
ikatan.
Memaksimalkan potensi claim tanpa fraud
Perlu ada tim yang kuat, setiap pasien BPJS harus
teridentifikasi dan dimonitor dari hari pertama.
 Usahakan laporan keuangan dapat dipecah berdasar ranap dan rajal.
Selalu dimonitor angka revenue per patien rawat inap dan rawat jalan.
Bandingkan pasien umum dan pasien BPJS:
 Rev per inpat BPJS = total claim ranap BPJS / total jmlh pasien ranap BPJS.
 Rev per outpat BPJS = total claim rajal BPJS / total jmlh pasien rajal BPJS.
 Bandingkan dengan laporan unit cost dari BPJS sehingga bisa melihat
potensi claim dibanding RS lainnya di daerahnya. Lihat minimal, maksimal
serta rata-rata  lihat slide berikutnya.
 Tim khusus untuk mengevaluasi pasien-pasien BPJS, bergerak untuk
mengurusi klaim BPJS, membuat analisa kasus (Case Mix) sebagai
verifikator internal sebelum berkas masuk ke verifikator BPJS. Tim khusus ini
melibatkan diantaranya: casemix manager, koder, manajer yanmed.
 Tim case mix harus membuat perkiraan plafon berdasarkan D/ pasien saat
masuk di IGD/Rajal/Ranap, dan harus dipantau oleh semua unit antara
plafon dan real cost.
Buat berbagai laporan pendukung dan meetingkan
tiap pagi.
 Anamnesa harus lengkap, untuk menggali informasi diagnosa tambahan 
optimalkan peranan DPJP, koder, case manager.
 Perhatikan betul sistem referal  rujuk dan rujuk balik.
 Discharge planning sudah harus ditetapkan saat pasien baru mulai masuk
 Buat laporan jumlah pasien, jumlah claim, jumlah claim terverif, claim tidak
terverif dan alasannya  Antisipasi gagal klaim karena: inkonsistensi
asuhan medis dan koding, fraud, dll  Evaluasi penyebab dan cari solusi.
Optimalkan layanan dengan margin tinggi
 Maksimalkan layanan dengan pendapatan tinggi.

• Jantung/ Cathlab
• Internis
Pendapatan • Khemoterapi • Mata
Tinggi • Radioterapi
• Hemodialisa
• Rehab Medik

• Beauty clinic • Poli Gizi • B. BTKV

• Akupuntur • Poli Endrokrin • B. Anak
Pendapatan • Orthopedi • B. Mulut
rendah
• Kejiwaan
• Bedah syaraf • B. Digestif • ERCP
• B. Onkology
• ICU

Kunj. Pasien Kunj. Pasien

Rendah Tinggi
 Menambah layanan tidak harus investasi besar  KSO
Hemodialisa Center 30 mesin
• Ruangan 300m2 x Rp 4juta = 1,2M
• HD chair/bed 30 x 10juta = 300juta
• AC 2 x Rp 5juta = 10 juta
• Lainnya = 40 juta
• Total Rp. 1,55M
 Mesin HD, water filter, ABHP dan
operasional ditanggung KSO,
dialyser reuse up to 10x
 Pihak RS bisa dapat 10%
 30 mesin beroperasi 2 shift per hari,
25 hari dalam 1 bulan jadi per
tahun melayani 18.000x dialisis.
 Jika profit Rp. 70.000 per dialisis
berarti keuntungan HD per tahun =
Rp. 1,26M
 Tahun ke-2 investasi sudah kembali
dan menikmati keuntungannya.
Banyak penawaran KSO untuk
cathlab, kemoterapi, radioterapi, phaeco
Design bangunan
Size rumah sakit >150TT dengan design yang optimum
 more speed, less manpower
Contoh dari Dibuk Hospital di Phuket
Memaksimalkan space, rasio bed banding luas
bangunan maksimal 1 : 50.
Minimalkan building cost, 5 – 6jt per m2, bangun
maksimal 3 lantai tanpa lift.
Budget interior - minimalis
Budget interior - minimalis
Struktur Organisasi
Kalau ada beberapa RS dan klinik dalam 1 grup, maka akan
merupakan kekuatan besar jika dikelola secara korporasi.

Supply Chain Marketing Managed care

Quality Brand identity Financing

Strategic HR
development development Optimalkan benefit
dari sinergi dalam
rangka kendali mutu
Management/ Information kendali biaya
operations technology
Perlu diperhatikan suprastruktur dan hospital structure.

 Struktur di RS perlu lean and flat  3 level cukup (direktur,

manajer, supervisor).
 Selain itu struktur RS harus mendukung fungsi control yang baik
 prinsip akuntansi: tidak boleh ada dalam 1 pohon yang
memesan, menyimpan dan yang membayar.
 Struktur di RS perlu didukung suprastruktur yang optimal, ada
3 opsi yang dapat dilakukan untuk menggali betul potensi
sinergi dalam rangka kendali mutu dan kndali biaya:
Korporasi/ Holding company, contoh:

Pemilik/BOC PT/Yayasan/Pemda

Gov Board
Pengelola/BOM CEO

Unit - Unit
Pelaksana
SDM
Intinya adalah kendali biaya SDM.
 Rasio jumlah bed : total staff adalah 1 : 2 – 2,5
 Rasio biaya SDM terhadap total revenue < 30%
 Memiliki tenaga kompeten di manajemen RS khususnya direktur, yanmed,
casemix dan koder (dalam kaitan kendali mutu dan biaya).
 Design bangunan optimal, penggunaan teknologi dan proses reengineering
serta sistem corporate akan membantu mencapai rasio-rasio diatas.
 Sebagai RS yang baik tetap harus menjadi rumah sakit pilihan
karyawannya, karena itu perlu memperhatikan juga 2 hal yaitu:
 Staff satisfaction score
 Rata-rata biaya SDM per staff
 Buat kegiatan-kegiatan dengan mengandalkan sponsor untuk menambah
kebersamaan dan kebanggaan karyawan serta semangat inovasi:
 Bala Keselamatan Innovation Award
 Malam Keakraban
 Sehat Bersama, dll
Pemanfaatan teknologi
Gunakan teknologi untuk mutu, kecepatan dan
optimalisasi jumlah SDM.
 Teknologi di bidang healthcare
berkembang dengan sangat
pesat dan kita perlu memilah
mana yang dapat membantu
dalam kendali mutu dan biaya.
 Penggunaan HIS, eMR,
ePrescription jelas membantu
dalam memudahkan kontroling
obat dan ABHP, mengurangi
kesalahan penulisan resep dan
pemberian obat, membantu
menganalisa asuhan medis.
 Penggunaan penumatic tube,
telerad, LIS, PACS membantu
mengurangi SDM dan ATK.
Cost, Lost, Wastage
Terus memonitor dan berinovasi menekan CLW
• Bagi sebagian besar rumah sakit, barang habis
pakai merupakan salah satu kategori
biaya terbesar.
Reduce • Reduce cost adalah upaya pengurangan biaya
cost pembelian barang bertujuan mencari cara
mengurangi biaya pembelian barang habis pakai
tersebut.
• Kerugian bisa disengaja atau tidak disengaja.
Bagaimanapun, prosedur yang tidak
efektif biasanya menjadi penyebabnya.
Reduce • Contoh kerugian disengaja adalah
loss pencurian. Contoh kerugian tidak disengaja
adalah obat- obatan yang sudah kadaluarsa.
• Reduce loss adalah upaya mengurangi hal terkait
kerugian disengaja ataupun tidak disengaja.
• Reduce wastage adalah upaya mengurangi
pemborosan mencakup hal hal seperti bahan
Reduce makanan, air, listrik, BBM dan juga pembelian
wastage perlengkapan yang tidak diperlukan.
• Ketiga hal diatas sangat diperlukan dalam rangka
kendali biaya.
Reduce Cost

 Pembelian alkes murah tapi reliable.

 Kendali Obat  patokan Obat e-catalogue
 Boleh saja menggunakan obat diluar e-
catalogue, SYARAT harga tdk terlalu jauh
berbeda
 Formularium RS tdk bisa beragam seperti jaman
dahulu, harus kendali ketat
 Koordinir belanja farmasi dan belanja umum
agar dapat harga terbaik  centralised 
beli bulk agar dapat harga grosir.
 Negosiasi jasa medis dokter  gunakan
data lengkap untuk duduk bersama
berdiskusi, bandingkan dengan dokter lain
untuk kasus yg sama.
Reduce Loss

 Kebijakan akuntansi keuangan yang solid didukung internal audit

yang kuat.
 Gunakan HIS terintegrasi untuk membantu memperkuat sistem
kontrol.
 Wajib membuat CPG (clinical pathway gudance) dan wajib diikuti.
 Amati pasien LOS 3 hari  persiapan clinical meeting.
 Monitor ketat unit me”rugi”  highcare dan intensive care.
Reduce wastage
 Penggunaan teknologi untuk mengurangi pemborosan air dan listrik.
 Lampu LED
 Sensor gerak
 Solar panel
 Penyiram otomatis.
 Perbaikan dan pengawasan pada prosedur maintenance
 Pemeliharaan AC
 Pemeliharaan keran air
 Pemeliharaan water heater, dll
 Perbaikan dan pengawasan prosedur pengambilan dan penggunaan
bahan makanan mentah
 Pemakaian daging, minyak goreng, dll
 Fokus pada item kecil yang bernilai tinggi
 Perbaikan dan pengawasan penggunaan ATK
Kesimpulan
Kunci suskes BPJS adalah efisiensi operasional.

 Tingkatkan efisiensi untuk

mempertahankan profitabilitas:
 Tingkatkan zise RS untuk mengambil
keuntungan dari economic of scale.
 Tingkatkan efisiensi melalui design bangunan
yang lebih baik.
 Memanage jasa medis dokter.
 Modifikasi workflow untuk meningkatkan
output, mengurangi wastage dan kebutuhan
staff – business process reengineering.
 Sediakan porsi lebih besar untuk layanan
dengan margin tinggi: hemodialysa,
radiotheraphy dan cathlab
 Kurangi LOS, tingaktkan TOI.
 Monitor cost operasional dan selalu negosiasi
untuk dapat harga pembelian terbaik.
 Manfaatkan benefit sinergi dari korporasi.
 Secara teratur mencari inovasi dan ide
efisiensi.
 Dr. Albert Hendarta, MPH
Chairman of PT. HCM Excellence
hendarta@hcm-excellence.com
0811219515