Konsep Layanan Unggulan di Rumah Sakit dalam

Konteks RS Publik
Putu Eka Andayani

Pengantar
Sejak mengelola rumah sakit dianggap sebagai
mengelola sebuah lembaga usaha yang harus dapat
memenuhi kebutuhan pengguna, upaya untuk
meningkatkan daya saing juga semakin inovatif. Ini
sesuai dengan prinsip bahwa rumah sakit seperti
mahluk hidup yang secara alamiah akan berusaha
untuk bertahan hidup dan berkembang. Berbagai hal
dilakukan mulai dari meningkatkan kapasitas SDM,
memperbaiki proses layanan, berusaha memperoleh
pengakuan melalui akreditasi hingga memperbaiki
kemasan layanan. Semuanya berujung pada
dihasilkannya pengembalian finansial untuk
kemampuan hidup dan berkembang dalam jangka
panjang organisasi rumah sakit.
Namun dalam konteks RS publik yang tidak
mengutamakan keuntungan, bagaimana pengembangan
layanan unggulan ini sebaiknya diterapkan? Apakah
layanan unggulan adalah sesuatu
yang harus menghasilkan kinerja keuangan? Jika
suatu layanan sangat dibutuhkan oleh masyarakat
(angka kesakitan tinggi dan trend menunjukkan akan
angka ini akan terus meningkat), padahal kelompok
masyarakat yang membutuhkan layanan tersebut
sebagian besar berasal dari kalangan tidak mampu
(yang artinya membutuhkan subsidi), mungkinkah
layanan tersebut dikembangkan menjadi unggulan RS?
Tulisan ini mencoba untuk memaparkan bagaimana
konsep layanan unggulan di RS pada umumnya, dan
bagaimana hal ini dapat diterapkan di RS publik.

Pengertian Layanan
Unggulan
Layanan unggulan (atau dalam istilah internasional
dikenal sebagai center of excellent) merupakan suatu
layanan yang penuh dengan inovasi, didukung oleh
teknologi terbaik dibidangnya, biasanya komprehensif
pada layanan klinik yang fokus pada suatu penyakit
tertentu, serta tidak dimiliki oleh pesaing. Untuk
mendukung terjadinya suatu layanan unggulan,
biasanya layanan ini didukung oleh fasilitas fisik,
dimana suatu layanan unggulan merupakan satu unit
tersendiri yang seolah-olah terpisah dari layanan lain di
RS. Dengan pemisahan fisik ini, masyarakat maupun
petugas kesehatan di RS lebih mudah membedakan
layanan unggulan ini dibandingkan dengan yang tidak
unggulan.
Ada banyak aspek yang perlu dipertimbangkan saat
akan mengembangkan layanan unggulan. Menurut
 Zuckerman & Markham (2006), setidaknya ada empat
aspek paling penting yang harus dipikirkan, yaitu:

1. Produk: seberapa luas dan dalam produk tersebut akan

dikembangkan. Aspek layanan mana yang akan menjadi
pembeda (keunikan) dengan layanan sejenis yang
sudah ada atau yang dikembangkan oleh pesaing?
2. Pasar: bagaimana caranya memperluas cakupan target
pasar dan masuk ke pangsa pasar yang baru?
Bagaimana mempertahankan pangsa pasar yang sudah
ada?
3. Posisi: bagaimana RS ini bisa mengambil posisi (dalam
arena persaingan) pada layanan yang akan menjadi
unggulan tersebut dan mendatangkan efek halo pada
keseluruhan RS? (catatan: efek halo adalah suatu bias
kognitif yang terjadi akibat kesan terhadap sesuatu dan
kemudian digeneralisasikan. Jadi dalam hal ini
diharapkan kesan positif yang ditimbulkan dari layanan
unggulan tersebut membuat pengguna memandang
keseluruhan RS secara positif juga).
4. Kemampuan unik: bagaimana RS ini bisa menyediakan
teknologi, staf (medis dan staf klinis yang lain),
fasilitas, keuangan, penelitian, pendidikan, dan
kapabilitas lain yang sifatnya spesifik ke layanan
unggulan ini untuk mendukung pertumbuhan dan
perkembangan layanan tersebut?

Dari uraian di atas, terlihat bahwa tidak mudah dalam

mengembangkan suatu layanan menjadi unggulan.
Tidak cukup hanya dengan suatu alat canggih tertentu,
atau seorang dokter spesialis tertentu, lalu RS
mengklaim sudah memiliki atau bisa segera memiliki
layanan unggulan. Diperlukan teamwork (multi-
disiplin), leadership, komitmen dan dukungan finansial
(modal) yang tidak sedikit untuk menghasilkan suatu
layanan unggulan. Oleh karenanya, biasanya layanan
unggulan ini diharapkan bisa menjadi salah
satu revenue center RS, agar sepadan dengan upaya
yang telah dikeluarkan.
Konsep Layanan Unggulan: Kasus DeBakey
Cardiovascular Research & Training Center, Texas
Pusat penelitian dan pelatihan jantung ini adalah unit
yang dibangun dengan tujuan khusus untuk
mengembangkan pengetahuan dan membangun teknik
dan metode khusus terkaitd engan manajemen klinis
dan pencegahan penyakit jantung melalui kegiatan
penelitian, pendidikan dan penanganan pasien. Karena
pusat ini sangat berorientasi pada kesehatan manusia
dengan fokus utama ke pasien, maka pusat ini harus
dilengkapi dengan semua sumber daya, fasilitas dan
SDM yang diperlukan dalam hal penelitian biomedis dan
untuk mampu melakukan diagnosis dan terapi yang
canggih. Pusat ini akan meliputi seluruh spektrum
penyakit jantung, yang solusinya kaan membutuhkan
kolaborasi dari suatu tim tenaga ahli dari berbagai
disiplin ilmu, mulai dari biologi, teknik, fisika dan ilmu-
ilmu sosial, serta ilmu-ilmu medis. Center ini harus
terletak di lokasi yang memudahkan berbagai jenis
tenaga tersebut saling berinteraksi dan bekerjasama,
serta menghasilkan ide-ide untuk pengembangan
layanan yang terus berkembang.
Kasus Pengembangan Layanan Unggulan di sebuah RS
Publik
Sebuah RS publik sedang melakukan kajian untuk
menetapkan layanan mana yang akan menjadi unggulan
dan bagaimana strategi pengembangannya. Dari hasil
kajian tersebut, diketahui bahwa utilisasi layanan
perinatologi sangat tinggi, hampir melebihi kapasitas
yang ada di RS. Hasil penelusuran menunjukkan bahwa
pasien yang datang ke RS ini bukan saja yang dirujuk
oleh puskesmas atau RS lain yang levelnya lebih
rendah, melainkan juga dari RS lain yang selevel
bahkan yang lebih tinggi (RS Pendidikan juga merujuk
ke RS ini). Alasannya adalah karena RS ini sudah
memiliki SOP yang sangat baik dalam perawatan
perinatal, proses monitoring dan evaluasi pelayanan
klinis berjalan sesuai prosedur dan tim klinis yang
kompeten, meskipun teknologinya saat itu bukan yang
tercanggih. Dengan kemampuan ini, pasien rujukan
selalu datang dan berdampak pada utilisasi fasilitas.
Tidak jarang pasien ditolak karena kapasitas yang
sudah penuh terpakai. Kendala yang dihadapi oleh RS
ini untuk mengembangkan kapasitasnya, apalagi
menjadikannya sebagai unggulan, adalah biaya untuk
perawatan bayi baru lahir cukup

besar. Pasien yang

dirujuk biasanya merupakan kasus dengan berbagai
komplikasi, membutuhkan penanganan khusus dan LOS
tinggi, sehingga cost pelayanan juga tinggi. Sebagai
RS publik, pangsa pasar RS ini sebagian besar adalah
mayarakat tidak mampu. Disamping itu, pemilik RS
tidak setuju apabila tarif RS terlalu tinggi, karena akan
bertentangan dengan misinya sebagai RS publik.
Manajer RS berpendapat tidak mungkin menjadikan
perinatologi sebagai layanan unggulan, karena pasti
tidak akan mendatangkan revenue yang cukup untuk
menutupi biaya operasional RS. Kepala divisi
perinatologi juga merasa keberatan jika harus
menjadikan aspek finansial sebagai salah satu
indikator kinerjanya, karena itu akan membuatnya
menolak banyak pasien miskin.
Pada kasus di atas, sebaiknya manajemen, pemilik dan
klinis duduk bersama untuk mendefinisikan kembali
misi RS dan sejauh mana misi ini dapat
diimplementasikan pada pengembangan layanan
unggulan. Jika ini adalah RS swasta not-for-profit,
maka perlu dibahas kembali sejauh mana yayasan
dapat mendukung pengembangan layanan tersebut dan
bagaimana startegi finansialnya. Pada RS Pemerintah,
perlu disadari bahwa ini mungkin merupakan RS
rujukan terakhir. Jika RS ini pun menolak (karena
kapasitas penuh atau karena adanya tuntutan kinerja
keuangan), kemana pasien tersebut harus mencari
pertolongan. Dalam hal ini kepala daerah sebagai
pemilik dan decision maker tertinggi perlu
memberikan subsidi kepada masyarakat yang
membutuhkan layanan
RS Pemerintah perlu melihat kembali bagaimana
ukuran kinerja Badan Layanan Umum Daerah. Menurut
Permendagri 61/2007, ada tiga jenis kinerja BLUD, yaitu
kinerja pelayanan, kinerja keuangan dan kinerja
manfaat. Pada kasus di atas, jelas kinerja layanan dan
kinerja manfaat dapat ditingkatkan jika perinatologi
dijadikan sebagai layanan unggulan. Namun bagaimana
dengan kinerja keuangan?
Di negara maju, RS tidak mengalami kesulitan
keuangan dalam mengembangkan layanan unggulan
seperti RS-RS di Indonesia. Hal ini karena tarif layanan
(paket) dibuat lebih tinggi atau minimal sama
dengan unit cost pelayanan. Selain itu, hampir seluruh
masyarakat terlindungi oleh asuransi yang menjamin
akses ke fasilitas kesehatan tanpa memberatkan
kantong. Di Indonesia, mekanisme asuransi ini belum
sempurna, sedangkan tarif pelayanan seringkali masih
di bawah unit cost. Jangankan untuk mengembangkan
investasi, untuk menutupi biaya operasional saja
seringkali tidak cukup. Seringkali RS terpaksa
mengorbankan mutu layanan dan kenyamanan layanan
agar dengan dana yang terbatas bisa melayani lebih
banyak pasien. Jika saja subsidi diberikan berdasarkan
kebutuhan layanan, maka tidak akan ada masalah
dalam pengembangan layanan unggulan tersebut.
Jika unit cost dihitung dengan benar (meliputi biaya
langsung dan biaya tidak langsung), dan tarif
ditetapkan lebih tinggi dari unit cost, maka tentu saja
layanan perinatologi pada kasus di atas bisa menjadi
unggulan. Masyarakat tidak mampu perlu mendapat
subsidi dari pemerintah untuk mengakses layanan
tersebut. Dengan demikian, terjadi keseimbangan: RS
memperoleh pendapatan yang cukup untuk opeasional
dan mempertahankan mutu, masyarakat (mampu atau
tidak mampu) dapat mengakses layanan yang bermutu
(tim klinis yang kompeten, teknologi tinggi, proses yang
berorientasi pada patient safety dan sebagainya) di
RS. Dalam jangka panjang, mekanisme pembiayaan
yang lebih baik perlu dikembangkan agar layanan
bermutu dapat terus diakses.

Kesimpulan
Layanan unggulan di RS publik sangat memungkinkan
untuk dikembangkan, meskipun tampaknya layanan
tersebut tidak dapat atau sulit untuk
mendatangkan revenue bagi RS. Yang terpenting
adalah adanya keseimbangan
antara cost dan revenue, dimana cost adalah
dampak dari mutu dan range teknologi yang
digunakan, dan revenue adalah dampak dari kuantitas
pelayanan yang berasal dari masyarakat (pasien)
maupun sumber lain (subsidi) yang memadai untuk
terjadinya pelayanan yang bermutu tersebut. Yang
perlu diingat bahwa layanan unggulan harus berbeda
dengan layanan biaya, dari aspek jangkauan produk,
pasar, posisi dan kemampuan unik yang dimiliki oleh
produk tersebut.

Definisi dan Kriteria Pusat Layanan Unggulan (Center

of Excellence)
Putu Eka Andayani
Pengantar
Karena tuntutan persaingan maupun faktor perubahan
lingkungan lainnya, RS di Indonesia – for
profit maupun not-for-profit – mengembangkan
berbagai strategi guna dapat bertahan hidup dan
berkembang. Salah satu strategi yang populer adalah
mengembangkan layanan unggulan. Investasi yang
dikeluarkan pun tidak sedikit – biasanya untuk gedung
dan peralatan canggih – namun tidak jarang yang
berakhir sebagai “pelayanan biasa” karena tidak jelas
indikator keunggulannya. Perlu keseriusan dalam
memahami konsep, merancang, mengimplementasikan
hingga memonitoring dan mengevaluasi suatu pusat
layanan agar dapat disebut sebagai pusat layanan
unggulan.
Definisi
Ternyata ada berbagai definisi layanan unggulan rumah
sakit yang mulai dikembangkan sejak akhir tahun 80-
an. Sebagaimana yang dikutip oleh Sharon Khrumm
(2004) ada publikasi di tahun 1987 yang
mengidentifikasi layanan unggulan dengan tiga elemen
penting, yaitu adanya kelompok
dokter/spesialis/keahlian tertentu yang spesifik, adanya
program penelitian klinis dan medis, dan ditunjang
fasilitas yang difokuskan untuk keunggulan layanan
pada pasien (teknologi terkini dan perawat yang
berkompetensi tinggi). Ada juga yang mendefinisikan
sebagai suatu program pemberian layanan kesehatan
dengan karakteristik utama yaitu tersedianya layanan
dengan kualitas tertinggi. Definisi lain menyatakan
bahwa layanan unggulan adalah suatu RS atau unit di
dalam RS yang ditandai dengan kinerja teknis, sumber
daya yang ekspansif, volume (kunjungan) pasien, dan
dibuktikan dengan dedikasi terhadap mutu layanan.
Selain itu, definisi lain menambahkannya dengan
layanan yang terspesialisasi.
Apapun definisi yang digunakan, layanan unggulan
mengandalkan pada mutu layanan yang berasal dari
perpaduan antara kompetensi SDM, teknologi dan
komitmen untuk menjadikannya sebagai yang terbaik.
Yang menarik adalah, dengan adanya perpaduan
tersebut maka RS justru akan menjadi lebih mudah
dalam mengelola pasien yang jumlahnya begitu besar.
Banyak ahli setuju bahwa dengan menjadi center of
excellence maka akan lebih mudah bagi RS untuk
menyatukan para dokter dalam upaya peningkatan
mutu, menekan biaya melalui efisiensi besar-besaran,
menciptakan diferensiasi pasar melalui layanan klinis
yang excellent, dan mencapai kepuasan pasien yang
tinggi, Sebagai contoh ada sebuah layanan kesehatan
yang harus menghadapi ribuan pasien rawat jalan per
hari dengan kasus yang beraneka ragam. Dengan
adanya pusat-pusat layanan unggulan (center of
excellences), misalnya layanan unggulan ibu dan anak,
layanan unggulan jantung, layanan unggulan kanker
dan sebagainya, maka populasi pasien yang sangat
besar tersebut dapat dikelompokkan menjadi sub-
populasi dengan kondisi kasus yang cenderung lebih
homogen. Pengelolaannya pun menjadi tidak serumit
jika seluruh pasien tersebut digabung dalam satu unit
layanan. Pusat layanan unggulan juga memungkinkan
para dokter, perawat, administrator dan klinisi lainnya
untuk saling berdiskusi, sharing ide dan berkoordinasi
dalam menghadapi kasus pasien-pasiennya.
Untuk dapat mewujudkan pusat layanan unggulan yang
sesuai dengan definisi diatas, maka setiap pusat harus
dipimpin oleh dokter, berpartner dengan perawat
(dengan kompetensi terpilih), serta didukung oleh
administrasi yang handal. Berikut ini adalah contoh
susunan tim dari beberapa pusat layanan unggulan
yang terdapat di Beaumont Health System. Selain
anggota tim tersebut, juga ada supporting staff yang
membantu dalam hal pengambilan keputusan
klinis, marketing, urusan komunitas dan advokasi,
perencanaan, komunikasi korporat, manajemen proyek,
yayasan serta hubungan-antar-dokter.

Berbagai Kriteria Pusat Layanan Unggulan

Layak tidaknya suatu layanan dikatakan sebagai Pusat
Layanan Unggulan dapat dilihat dari berbagai jenis
kriteria. Jenis-jenis kriteria ini tergantung pada dari
sudut mana Pusat Layanan Unggulan dilihat. Khrumm
mengutip dari The Advisory Board Company,
Washington DC bahwa berbagai perspektif ini antara
lain dari sudut pandang asuransi dan stakeholders.
 Dari sudut pandang asuransi, sebuah pusat layanan
unggulan harus bermutu tinggi, berbiaya rendah dan
memiliki jaringan (kerjasama) rujukan dengan pusat
layanan kesehatan lain. Dilain pihak, salah satu tujuan
RS mengembangkan pusat layanan unggulan adalah
untuk meningkatkan kinerja keuangan, yang diperoleh
dengan penghematan biaya. Misi penghematan biaya ini
dapat berbenturan dengan kriteria layanan berbiaya
rendah yang diajukan oleh perusahaan asuransi
kesehatan. Oleh karenanya, perlu ada semacam
kompromi serendah atau setinggi apa biaya yang dapat
diterima agar menghasilkan layanan dengan mutu yang
dikehendaki. Maka ditetapkanlah kriteria dari sebuah
pusat layanan unggulan dari kacamata asuransi
sebagai berikut:

1. kriteria outcome yang meliputi: AvLOS, angka infeksi

nosokomial, angka tindakan/operasi ulang, angka
kematian, volume kegiatan
2. kriteria kualitas yang meliputi: akreditasi atau
sertifikasi, survey kepuasan pasien, CV para dokter,
kinerja dokter (jumlah operasi/tindakan per tahun,
angka harapan hidup, biaya (bukan tarif, pen.) per
tindakan)
3. kriteria biaya yang meliputi biaya (bukan tarif, pen.) per
tindakan, angka kasus/kesakitan global

Dari perspektif stakeholders, ada kriteria yang lebih

bervariasi tergantung pada siapa stakeholders yang
dimaksud.

1. Perspektif Pembayar yang meliputi: volume kegiatan,

jumlah dokter umum dan spesialis, mutu, kinerja
keuangan, kepuasan (pasien dan staf), lingkup layanan
2. Perspektif Pasien yang meliputi: fasilitas,
layanan emergency, akses dan citra RS
3. Perspektif Dokter yang meliputi: hubungan dokter/RS,
teknologi yang dimilikip pusat tersebut, kegiatan
penelitian dan pembelajaran
4. Perspektif Dokter untuk atribut yang lebih tinggi yang
meliputi: organisasi dan hubungan dengan pembayar
5. Perspektif Program Kemitraan yang meliputi sistem
informasi serta program kesehatan dan kesejahteraan
6. Perspektif Program Kemitraan untuk atribut yang lebih
tinggi yang meliputi: peningkatkan kinerja, manajemen
penyakit dan integrasi klinik

Dari definisi dan berbagai kriteria di atas jelas bahwa

tidak mudah untuk menjadikan suatu layanan atau
instalasi di RS sebagai pusat layanan unggulan. Perlu
perancangan mulai dari input hingga proses dan output
yang biasanya membutuhkan waktu bertahun-tahun.
Waktu yang digunakan untuk merancang suatu pusat
layanan unggulan bisa saja dipersingkat, namun itu
berarti banyak detil yang berpotensi terlewati yang
dapat berdampak pada “tidak unggul”nya layanan
tersebut saat mulai beroperasi.
Sumber:

1. Cancer of Excellence (cinjweb.umdnj.edu)

2. Beaumont Health System
3. Becker’s Hospital Review