ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, EFEKTIVITAS

KOMUNIKASI, DAN PELATIHAN TERHADAP TINGKAT KINERJA

KARYAWAN

( Studi Kasus pada Karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya )

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Dalam Memperoleh Gelar

Sarjana Manajemen Program Studi Manajemen

Diajukan Oleh :

NIMAS AYU AANG UUNG LESTARI

NPM : 16420089

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS WIJAYA KUSUMA SURABAYA
2020
 2

ii
 ii

iii
 iii

iv
 iv

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan Alhamdulillah segala puji dan syukur penulis panjatkan

atas kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan hidayah-Nya penyusunan skripsi

yang berjudul “ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI,

EFEKTIVITAS KOMUNIKASI, DAN PELATIHAN TERHADAP TINGKAT

KINERJA KARYAWAN ( Studi Kasus pada Karyawan Bank BNI Graha

Pangeran Surabaya )” dapat diselesaikan dengan baik guna memenuhi salah satu

persyaratan dalam memperoleh gelar sarjana Program Studi Manajemen Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Wijaya Kusuma Surabaya.

Pada penyusunan skripsi ini banyak hambatan dan rintangan yang dihadapi oleh

penulis, namun berkat kehendak-Nyalah penulis berhasil menyelesaikan penyusunan

skripsi dengan baik. Selain itu penulis menyadari bahwa penulisan ini tidak dapat

terselesaikan tanpa dukungan dari berbagai pihak baik moril maupun materiil. Oleh

karena itu , dengan penuh kerendahan hati patultah kiranya penulis mengucapkan

terimakasih kepada :

1. Bapak Prof. Sri Harmadji., dr.,Sp.THT-KL(K) selaku Rektor Universitas Wijaya

Kusuma Surabaya

2. Bapak Drs. Ec. Gimanto Gunawan, MM, M.Ak selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Universitas Wijaya Kusuma Surabaya

v
 v

3. Ibu Dr. Siti Djamilah, SE, M. Si selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Wijaya Kusuma Surabaya

4. Bapak Drs. Ec. Redy Eko HS., MM. selaku dosen pembimbing yang telah

memberikan arahan, bantuan serta bimbingan selama skripsi sehingga dapat

terselesaikan dengan baik.

5. Ibu Atty Erdiana, SE.M.Ak selaku dosen wali yang telah mengarahkan dan memberi

semangat penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

6. Bapak dan Ibu Dosen yang telah membrikan ilmu dan pengajaran selama studi di

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Wijaya Kusuma Surabaya.

7. Seluruh Staff Tata Usaha Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Wijaya Kusuma

Surabaya yang memberikan informasi dan fasilitas terkait program skripsi.

8. Orang tua tercinta Ayah dan Mama, tersayang baby Naran, serta Mas Piko dan Mbak

Renita yang selalu memberi doa, semangat dan dukungan tanpa lelah untuk bisa

menyelesaikan skripsi ini.

9. Sahabat ORMAWA FEB gabby, epril, ain, mbak nesa, risput, devie, alda, adel, ina,

sisti, audi, ella, yunita, lelly, syafrisal, adit, bagas, dais, dendy, rengga dan wisnu yang

selalu mengingatkan, memberi semangat, dan menjadi tempat berkeluh kesah agar

skripsi ini dapat terselesaikan dengan cepat dan baik.

vi
 vi

10. Sahabat SMAN 22 fariza, soka, alissa, anis dan caesar yang selalu memberikan

motivasi disaat lelah, dan memberi semangat supaya tidak pantang menyerah

menyelesaikan skripsi ini dengan baik.

11. Teman-teman Manajemen C rias, bintang fitri, dio, ninda, nisa, dicky, dilla dan

teman-teman lain yang saling memberi dukungan serta informasi agar dapat lulus tepat

waktu.

12. Terimakasih juga untuk ghina yang sudah membantu memberikan arahan dan

pengertian selama proses penyelesaian skripsi.

13. Terimakasih kepada seluruh pengurus ORMAWA FEB dan alumni DPM FEB

periode 2018-2019, dan yang sudah memberikan keluarga, cerita, ilmu, serta

pengalaman yang sangat berharga selama perkuliahan.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan. Oleh

karena itu penulis mengharapkan segala bentuk saran dan kritik serta masukan yang

membangun dari berbagai pihak. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para

pembaca dan semua pihak khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

Surabaya, 1 Juni 2020

Nimas Ayu A.U.L

16420089

vii
 vii

DAFTAR ISI

HALAMAN PENGESAHAN ....................................... Error! Bookmark not defined.

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT ............. Error! Bookmark not defined.
KATA PENGANTAR ................................................................................................ iv
DAFTAR ISI .............................................................................................................. vii
DAFTAR TABEL ...................................................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................. xii
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................ xiii
ABSTRAK ................................................................................................................ xiv
ABSTRACT ................................................................................................................ xv
BAB I ............................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN ........................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang Penelitian ................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................... 4
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................................. 4
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................................... 5
1.5 Sistematika Penulisan .......................................................................................... 5
BAB II .......................................................................................................................... 8
TELAAH PUSTAKA .................................................................................................. 8
2.1 Landasan Teori .................................................................................................... 8
2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................ 8
2.1.1.1 Tujuan dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ...................... 10
2.1.1.2 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia ........................................... 15
2.1.2 Pengertian Budaya Organisasi .................................................................... 17
2.1.2.1 Fungsi Budaya Organisasi.................................................................... 18
2.1.2.2 Karakteristik dan Jenis Budaya Organisasi .......................................... 19
2.1.3 Pengertian Efektivitas Komunikasi ............................................................ 25
2.1.3.1 Fungsi Efektivitas Komunikasi ............................................................ 27
2.1.3.2 Indikator Efektivitas Komunikasi ........................................................ 28

viii
 viii v i

2.1.3.3 Hambatan Efektivitas Komunikasi ...................................................... 29

2.1.4 Pengertian Pelatihan Karyawan .................................................................. 34
2.1.4.1 Manfaat Pelatihan Karyawan ............................................................... 35
2.1.4.2 Model dan Indikator Pelatihan Karyawan............................................ 36
2.1.5 Pengertian Kinerja Karyawan ..................................................................... 38
2.1.5.1 Faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan ................................... 39
2.1.5.2 Indikator Kinerja Karyawan ................................................................. 41
2.2 Penelitian Sebelumnya ...................................................................................... 43
2.3 Hubungan Antar Variabel ................................................................................. 44
2.3.1 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Karyawan ......................... 44
2.3.2 Hubungan Efektivitas Komunikasi dengan Kinerja Karyawan .................. 45
2.3.3 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Kinerja Karyawan ....................... 45
2.4 Hipotesis dan Model Analisis............................................................................ 46
2.4.1 Hipotesis ..................................................................................................... 46
2.4.2 Kerangka Penelitian .................................................................................... 47
BAB III ....................................................................................................................... 48
METODE PENELITIAN ......................................................................................... 48
3.1 Pendekatan Penelitian........................................................................................ 48
3.2 Populasi dan Sampel ......................................................................................... 48
3.2.1 Populasi....................................................................................................... 48
3.2.2 Sampel ........................................................................................................ 48
3.3 Identifikasi Variabel .......................................................................................... 50
3.4 Definisi Operasional Variabel ........................................................................... 51
3.4.1 Definisi operasional variabel Budaya Organisasi (X1) .............................. 51
3.4.2 Definisi operasional variabel Efektiftas Komunikasi (X2)......................... 52
3.4.3 Definisi operasional variabel Pelatihan (X3) .............................................. 52
3.4.4 Definisi operasional variabel Kinerja (Y) .................................................. 53
3.5 Jenis dan Sumber Data ...................................................................................... 54
3.5.1. Jenis Data ................................................................................................... 54
3.5.2 Sumber Data ............................................................................................... 55

ix
 ix

3.6 Prosedur Pengumpulan Data ............................................................................. 55

3.7 Teknik Analisis.................................................................................................. 56
3.7.1. Uji Kualitas Data ....................................................................................... 56
3.7.1.1 Uji Reliabitas........................................................................................ 56
3.7.1.2 Uji Validitas ......................................................................................... 57
3.7.2 Uji Asumsi Klasik....................................................................................... 57
3.7.2.1 Uji Normalitas. ..................................................................................... 57
3.7.2.2. Uji Multikolinieritas ............................................................................ 57
3.7.2.3 Uji Autokorelasi ................................................................................... 58
3.7.3 Metode Analisis .......................................................................................... 59
3.7.4. Uji Hipotesis .............................................................................................. 60
BAB IV ....................................................................................................................... 63
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ....................................................... 63
4.1 Gambaran Umum .............................................................................................. 63
4.1.1 Visi BNI ...................................................................................................... 64
4.1.2 Misi BNI ..................................................................................................... 64
4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan .................................................................. 65
4.2 Karakteristik Responden ................................................................................... 74
4.2.1 Responden berdasarkan Usia ...................................................................... 74
4.2.2 Responden berdasarkan Jenis Kelamin....................................................... 75
4.2.3 Responden berdasarkan Pendidikan Terakhir............................................. 75
4.2.4 Responden berdasarkan Status Perkawinan ................................................ 76
4.2.5 Responden berdasarkan Masa Kerja ........................................................... 76
4.2.6 Responden berdasarkan Bagian/Unit Kerja ................................................ 77
4.2.7 Analisa Deskriptif ....................................................................................... 78
4.2.7.2 Tanggapan resonden terhadap variabel efektivitas komunikasi (X2) .. 79
4.2.7.3 Tanggapan responden terhadap variabel pelatihan (X3) ...................... 80
4.2.7.4 Tanggapan responden terhadap variabel kinerja (Y) ........................... 81
4.3 Analisis Data ..................................................................................................... 82
4.3.1 Hasil Uji Kualitas Data ............................................................................... 82

x
v i
 x

4.3.1.1 Uji Reabilitas........................................................................................ 82

4.3.1.2 Uji Validitas ......................................................................................... 83
4.3.2 Uji Asumsi Klasik....................................................................................... 84
4.3.2.1 Uji Normalitas ...................................................................................... 85
4.3.2.2 Uji Multikolinieritas ............................................................................. 86
4.3.2.3 Uji Autokorelasi ................................................................................... 87
4.3.2.4 Uji Heterokedastisitas .......................................................................... 88
4.3.3 Analisis Regresi Linier Berganda ............................................................... 89
4.3.3.1 Uji Koefisien Determinan (R2) ............................................................ 91
4.3.3.2 Uji f ...................................................................................................... 92
4.3.3.3 Uji t ...................................................................................................... 92
4.3.4 Hasil Uji Hipotesis ...................................................................................... 93
4.4 Pembahasan ....................................................................................................... 94
4.4.1 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Bank BNI Graha
Pangeran Surabaya ............................................................................................... 94
4.4.2 Pengaruh Efektivitas Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan Bank BNI
Graha Pangeran Surabaya .................................................................................... 95
4.4.3 Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan Bank BNI Graha Pangeran
Surabaya............................................................................................................... 97
BAB V......................................................................................................................... 99
SIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN .................................................... 99
5.1 Simpulan ............................................................................................................ 99
5.2 Saran .................................................................................................................. 99
5.3 Keterbatasan .................................................................................................... 101
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................. 102
LAMPIRAN

xi
 xi

DAFTAR TABEL

Tabel. 2.1 ..................................................................................................................... 43

Tabel 4.2 ...................................................................................................................... 74
Tabel 4.3 ...................................................................................................................... 75
Tabel 4.4 ...................................................................................................................... 75
Tabel 4.5 ...................................................................................................................... 76
Tabel 4.6 ...................................................................................................................... 76
Tabel 4.7 ...................................................................................................................... 77
Tabel 4.8 ...................................................................................................................... 78
Tabel 4.9 ...................................................................................................................... 79
Tabel 4.10 .................................................................................................................... 80
Tabel 4.11 .................................................................................................................... 81
Tabel 4.12 .................................................................................................................... 82
Tabel 4.13 .................................................................................................................... 83
Tabel 4.14 .................................................................................................................... 86
Tabel 4.15 .................................................................................................................... 87
Tabel 4.16 .................................................................................................................... 88
Tabel 4.17 .................................................................................................................... 89

xii
 xii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 .................................................................................................................. 47

Gambar 4.2 .................................................................................................................. 65
Gambar 4.3 .................................................................................................................. 85
Gambar 4.4 .................................................................................................................. 89

xiii
xii
 xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian

Lampiran 2 Hasil Olah Data IBM SPSS statistic 23.0

xiv
 xiv

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini yaitu untuk mengetahui pengaruh dari budaya organisasi,
efektivitas komunikasi dan pelatihan terhadap kinerja pegawai pada Bank BNI Graha
Pangeran Surabaya. Teknik Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan
metode purposive sampling dengan kuesioner. Populasi penelitian ini adalah karyawan
Bank BNI Graha Pangeran Surabaya sejumlah 80 orang dan sampel yang diambil
sebanyak 40 orang mengikuti kaidah rule of thumb yang berisi : pada penelitian
multivariate (termasuk analisis regresi multivariate) ukuran sampel harus beberapa kali
lebih besar (10 kali) dari jumlah variable yang akan dianalisis. Teknik analisis data
menggunkan regresi linier berganda. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa hipotesis
pertama diterima dan hipotesis kedua dan ketiga ditolak. Budaya organisasi memiliki
pengaruh signifikan terhadap pengingkatan kinerja pegawai, sedangkan efektivitas
komunikasi dan pelatihan tidak berpengaruh terhadap peningkatakan kinerja pegawai.
Sehingga dengan adanya hasil dari penelitin ini Bank BNI Graha Pangeran perlu
memperhatikan dua variabel tersebut demi tercapainya kinerja yang maksimal untuk
hasil perusahaan yang lebih baik pula.

Kata Kunci: pengaruh, budaya organisasi, efektivitas komunikasi, pelatihan,

kinerja.

xv
 xv

ABSTRACT
The purpose of this study was to find out the influence of organizational culture,
effectiveness of communication and training on employee performance at BNI Graha
Pangeran Surabaya Bank. Data collection techniques in this study used a purposive
sampling method with a questionnaire. The population of this study were employees of
BNI Bank Graha Pangeran Surabaya was 80 people and the sample taken as many as
40 people followed the rule of thumb that contains: in multivariate studies (including
multivariate regression analysis) the sample size must be several times larger (10
times) than the number of variables to be analyzed. Data analysis techniques using
multiple linear regression. The results of this study indicate that the first hypothesis
was accepted and the second and third hypotheses were rejected. Organizational
culture has a significant influence on improving employee performance, while the
effectiveness of communication and training has no effect and wasn’t significant on
improving employee performance. This was due to the length of training which results
in employees not understanding the importance of effective communication and the
latest education of employees which wasn’t considered necessary to be carried out
continuously so that there weren’t increase in performance related to these two
variables. So with the results of this research, BNI Graha Pangeran Bank needs to pay
attention to these two variables in order to achieve maximum performance for better
company results as well.

Keywords: influence, organizational culture, communication effectiveness, training,

performance

xvi
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Dalam sebuah organisasi yang tersistem perusahaan perlu mengadakan konsolidasi

yang maksimal demi mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan adalah gambaran suatu

ekosistem organisasi yang nyata , dimana di dalamnya perlu ada timbal balik antara

perusahaan dan sumber daya manusia yang bekerja mencapai tujuan. Dalam rangka

mencapai tujuan perusahaan sumber daya manusia perlu membiasakan diri mereka

dengan budaya organisasi perusahaan tersebut, bagaimana mengkomunikasikan setiap

pekerjaannya dan bagaimana mereka mengembangkan kemampuannya sehingga dapat

mendorong efektivitas kinerja mereka terhadap perusahaan.

Budaya organisasi memberikan dampak yang besar bagi kinerja suatu sumber daya

menusia karena budaya organisasi merupakan kebiasaan atau perilaku organisasi dalam

menggerakkan sumber daya manusia yang dalam konteks yang dimaksud adalah

karyawan, untuk semangat dalam meningkatkan kinerja mereka. Wirawan (2007)

mengemukakan budaya organisasi adalah norma, nilai-nilai, asumsi, kepercayaan,

filsafat, kebiasaan organisasi, yang dikembangkan dalam kurun waktu lama oleh

pendiri, pemimpin, dan angota organisasi yang disosialisasikan dan diajarkan kepada

anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi sehingga mempengaruhi pola

pikir, sikap, dan perilaku anggota organisasi dalam memproduksi produk, melayani

konsumen, dan mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi tidak hanya sekedar

1
 2

sebagai kebiasaan tetapi juga sebagai pembawa pengaruh besar bagaimana organisasi

dan karyawan berfikir. Selain itu diperlukan komunikasi yang efektif agar masing-

masing karyawan dapat bersama sama membuat keputusan dan menyelesaikan sebuah

masalah. Komunikasi dianggap penting dan berkaitan dengan budaya dikarenakan

dengan berkomunikasi masing-masing individu dapat menyampaikan perasaan mereka

dan menyatukannya menjadi sebuah kesimpulan yang akan berguna bagi perusahaan

nantinya.

Menurut Femi (2014) komunikasi yang efektif merupakan sebuah kontak sosial

dan komunikasi sosial, dimana kontak sosial yang terjadi dapat bersifat negatif maupun

bersifat positif karena komunikasi akan mempengaruhi sifat hubungan yang terbentuk

dari suatu proses. Di dalam organisasi selalu terjadi sebuah proses dalam

menyelesaikan setiap permasalahannya sehingga komunikasi efektif dipandang perlu

diperhatikan demi tercapainya suatu keputusan yang dapat menguntungkan semua

orang. Karyawan perlu mengetahui bahwa budaya dan komunikasi perlu

dikembangkan untuk menunjukkan kompetensi mereka sebagai karyawan. Dalam hal

ini perusahaan juga perlu memperhatikan mengenai kemampuan karyawan dan

kompetensi mereka sesuai dengan pekerjaan yang akan mereka tempati. Perusahaan

perlu mengadakan pelatihan juga agar karyawan dapat meningkatkan kemampuan dan

kompetensi guna membantu perusahaan nantinya.

Pelatihan dan pengembangan (training and development) adalah jantung dari upaya

berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja organisasi

(Mondy.2008). Jantung dari peningkatan kompetensi ini juga nantinya akan berguna
 3

bagi perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawan dalam penerapannya nanti,

sehingga dengan menimbang berbagai kepentingan yang ada di perusahaan tersebut

topik ini muncul sebagai salah satu pusat perhatian perusahaan dalam mendapatkan

kinerja karyawan yang lebih baik dan selalu loyal kepada mereka.

Bank Negara Indonesia atau biasa disingkat BNI adalah sebuah institusi bank milik

pemerintah , dalam hal ini adalah perusahaan BUMN di Indonesia . Bank BNI sudah

berdiri sejak tahun 1946 dan sudah berdiri selama 74 tahun hingga saat ini. Visi BNI

adalah menjadi lembaga keuangan yang unggul dalam layanan dan kinerja. Misi BNI

dalam mewujudkan visi tersebut yaitu : 1. Memberikan layanan prima dan solusi yang

bernilai tambah kepada seluruh nasabah dan selaku mitra pilihan utama, 2.

Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor, 3. Menciptakan kondisi

terbaik bagi karyawan sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan berprestasi, 4.

Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab kepada lingkungan dan komunitas, 5.

Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik.

Seiring dengan Visi dan Misi Bank BNI, budaya organisasi memiliki andil dalam

menimbulkan rasa memiliki dan kepercayaan kepada karyawan dan dapat

meningkatkan kinerja karyawan seiring dengan tantangan yang akan hadir di masa

mendatang. Efektivitas komunikasi juga turut andil dalam pelaksanaan kerja karyawan

dalam menyampaikan informasi dalam tujuan memberikan respon baik untuk

meuwujudkan visi misi perusahaan. Pelatihan karyawan juga perlu diperhatikan dalam

meningkatkan kemampuan karyawan yang akan bekerja dalam upaya mencapai kinerja

yang lebih baik. Sehingga dari pemaparan tersebut dan mengingat pentingnya
 4

membangun budaya organisasi, efektivitas komunikasi dan pelatihan karyawan dengan

baik maka perlu penelitian lebih lanjut mengenai “Analisis Pengaruh Budaya

Organisasi, Efektivitas Komuikasi dan Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja

Karyawan di Bank BNI Graha Pangeran Surabaya “.

1.2 Rumusan Masalah

1.Apakah Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap peningkatan

Kinerja karyawan di Karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya ?

2. Apakah Efektivitas Komunikasi berpengaruh signifikan terhadap peningkatan

Kinerja Karyawan di Karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya ?

3.Apakah Pelatihan Karyawan berpengaruh siginifikan terhadap peningkatan

Kinerja karyawan di Karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya ?

1.3 Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui Pengaruh Budaya Organisasi Karyawan terhadap

peningkatan Kinerja Karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya .

2. Untuk mengetahui Pengaruh Efektivitas Komunikasi Karyawan terhadap

peningkatan Kinerja Karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya .

3. Untuk mengetahui Pengaruh Pelatihan Karyawan terhadap peningkatan

Kinerja Karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya .

 5

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini bermanfaat bagi beberapa pihak, yaitu:

1. Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini dapat dijadikan sebagai acuan peneliti selanjutnya yang

mengambil topik mengenai manajmeen sumber daya manusia, khususnya

dalam memperjelas konsep dan pengaruh mengenai budaya oraganisasi,

efektivitas komunikasi dan pelatihan terhada tingkat kinerja karyawan.

2. Perusahaan

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang

bermanfaat dan mampu dijadikan masukan dalam melaksanakan kegiatan-

kegiatan perusahaan saat ini atau dimasa mendatang, serta perusahaan dapat

merancang dan mengimplementasikan program internal yang berhubungan

dengan budaya organisasi, efektifitas komunikasi dan pelatihan dalam

meningkatkan produktifitas perusahaan melalui kinerja karyawannya.

3. Universitas

Penelitian ini diharapkan memberi kontribusi ilmiah tentang

manajemen sumber daya manusia tentang kinerja pegawai terkait budaya

organisasi, efektivitas komunikasi dan pelatihan.

1.5 Sistematika Penulisan

Secara garis besar penelitian ini terdiri dari 5 bab dengan sistematika penulisan

sebagai berikut :
 6

Bab i : Pendahuluan

Bab i pendahuluan berisi tentang latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan

penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan

Bab ii : Telaah Pustaka

Bab ii telaah pustaka berisi tentang tinjauan teoritis yang menjelaskan variabel-variabel

penelitian menurut para ahli yang ada. Teori-teori yang bersangkutan adalah mengenai

budaya organisasi, efektivitas komunikasi, pelatihan karyawan dan kinerja karyawan.

Selain itu bab ini berisi tentang tinjauan dari peneliti sebelumnya, hubungan antar

variabel, dan model analisis.

Bab iii : Metode Penelitian

Bab iii metode penelitian berisi tentang analisa permasalahan yang dijelaskan melalui

metodologi penelitian. Pada bab berikut ini dijelaskan pula mengenai populasi, sampel,

lokasi penelitian, , sumber data, prosedur pengumpulan data dan teknik analisa.

Bab iv : Hasil Penelitian Dan Pembahasan

Bab iv hasil penelitian dan pembahasan berisikan tentang hasil penelitian dan

pembahasan yang menjelaskan inti dari rumusan masalah yaitu berkaitan dengan

pengaruh budaya organisasi, efektivitas komunikasi dan pelatihan karyawan terhadap

tingkat kinerja karyawan di Bank BNI Graha Pangeran Surabaya.

Bab v : Simpulan, Saran Dan Keterbatasan

 7

Bab v simpulan, saran dan keterbatasan merupakan bab penutup yang berisikan tentang

kesimpulan hasil penelitian berdasarkan saran dan keterbatasan penelitian.

 BAB II

TELAAH PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Wikipedia Manajemen sumber daya manusia, adalah suatu ilmu atau

cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang

dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan dengan

maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan

masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap

karyawan adalah manusia bukan mesin dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis

yang mana unsur utama MSDM adalah manusia . Pengertian manajemen sumber daya

manusia yang dikemukakan oleh Mondy (2010) adalah utilisasi dari individu-individu

untuk mencapai tujuan organisasi. Pada dasarnya, semua manager menyelesaikan

segala sesuatunya dengan mendelegasikan tugas kepada karyawannya, hal ini

memerlukan manajemen sumber daya manusia yang efektif. Dengan adanya hal

tersebut manajer-manajer di setiap tingkatan perlu memperhatikan manajemen sumber

daya manusia.

Dalam sebuah organisasi semua aspek, unit dan divisi menjadi penting karena

disitulah manajemen sumber daya manusia berjalan. Semua berkonsolidasi melalui

pengaruh dari manajer untuk melakukan semua tugasnya sesuai dengan yang

dibutuhkan dan sama-sama mencapai tujuan perusahaan. Tujuan manajemen sumber

8
 9

daya manusia dalam jangka pendek adalah untuk memperoleh, mempertahankan dan

memotivasi karyawan. Tujuan ‘memperoleh’ dapat diperoleh dari proses rekrutmen

karyawan dan tujuan ‘mempertahankan’ dapat diperoleh melalui berbagai perlakuan

terhadap karyawan berupa fasilitas yang ditawarkan, gaji yang diperoleh, dan jaminan

seperti asuransi untuk kualitas kehidupan karyawan. Kemudian yang erakhir, tujuan

‘memotivasi’ dapat diperoleh dengan keseimbangan karyawan dengan lingkungan

yang meliputi kinerja mereka. Selain itu terdapat beberapa ahli yang mengemukakan

manajemen sumber daya manusia sebagai berikut :

1. Sofyandi (2009) Mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia diartikan

sebagai suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning,

organizing, leading and controlling, dalam setiap aktifitas atau fungsi operasional

sumber daya manusia mulai dari proses penarikan, seleksi, pelatihan dan

pengembangan, penempatan yang meliputi promosi, demosi dan transfer, penilaian

kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan

kerja, yang ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari sumberdaya manusia

organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien.

2. Menurut Desseler (2015) Manajemen sumber daya manusia yaitu proses untuk

memperoleh, melatih, menilai, dan mengompensasi karyawan dan untuk mengurus

relasi tenaga kerja, kesehatan dan keselamatan, serta hal-hal yang berhubungan dengan

keadilan.
 10

3. Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2011) manajemen sumber daya

manusia adalah kombinasi kebijakan, praktik dan sistem yang mempengaruhi

kebiasaan, tingkah laku dan performa karyawan dalam aktivitas berorganisasi.

Menurut pendapat para ahli diatas, mereka memberikan detail kegiatan sumber

daya manusia, seperti analisis pekerjaan dan desain pekerjaan, perencanaan sumber

daya manusia, perekrutan sumber daya manusia, memilih sumber daya manusia,

pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, pemberian kompensasi,

manajemen performa, serta hubungan antara karyawan. Dari beberapa pengertian

tersebut dapat diketahui bahwa manajemen sumber daya manusia adalah strategi dalam

melaksanakan fungsi manajemen yaitu planning , organizing , actuating dan controlling

melalui proses yang sesuai dengan kebijakan dan memiliki berbagai deskripsi

mengenai aktivitas sumber daya manusia yang bergabung dan akan bergabung di

perusahaan.

2.1.1.1 Tujuan dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Sunarto (2004) menyatakan bahwa: Manajemen Sumber Daya Manusia

memiliki tujuan, yaitu:

 Organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang cakap, dapat

di percaya dan memiliki motivasi tinggi, seperti yang diperlukan.

 Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia, baik itu

kontribusi, kemampuan dan kecakapan.

 11

 Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi meliputi prosedur

perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan insentif yang

tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen serta aktivitas pelatiahan

yang terkait dengan kebutuhan bisnis.

 Mengembangkan praktik manajemen berkomitmen tinggi yang menyadari

bahwa karyawan adalah stakeholder dalam organisasi yang bernilai dan

membantu mengembangkan iklim kerjasama dan kepercayaan bersama.

 Menciptakan iklim yang produktif dan harmonis dapat dipertahankan melalui

asosiasi antara manajemen dengan karyawan.

 Lingkungan kerjasama tim dan fleksibilitas dapat berkembang.

 Membantu organisasi menyeimbangkan dan mengadoptasikan kebutuhan

stakeholder.

 Orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang dilakukan dan dicapai.

 Mengelola tenaga kerja, mempertimbangkan perbedaan individu dan kelompok

dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi.

 Kesamaan kesempatan tersedia semua.

 Pendekatan etis mengelola karyawan didasarkan pada perhatian, keadilan dan

transparansi.

 Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan.

 Implementasi manajemen sumber daya manusia tergantung kepada fungsi

operasional Manajemen sumber daya manusia itu sendiri.

 12

Menurut Hasibuan (2008), Fungsi operasional manajemen sumber daya

manusia, terdiri dari :

a. Perencanaan (Planning)

Perencanaan (human resources planning) yaitu mewujudkan tujuan perusahaan

dengan merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan

kebutuhan perusahaan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program

kepegawaian. Program kepegawaian yang dimaksud meliputi pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintergrasian

pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian karyawan. Program kepegawaian yang

baik dapat membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

b. Pengorganisasian (Organization)

Pengorganisasian yaitu kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan

dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi,

dan koordinasi dalam bagan organisasi (organization chart). Organisasi hanya

merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi yang biak akan membantu

terwujudnya tujuan secara efektif.

c. Pengarahan (Directing)

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar

mau berkerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan

perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan

menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik.

 13

d. Pengendalian (Controlling)

Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengen dalikan semua karyawan

agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.

Apabila terdapat penyimpanan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan

penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiram, kedisiplinan,

perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkunagan

pekerjaan.

e. Pengadaan (Procurement)

Pengadaan (procurement) adlaah proses penarikan, seleksi, penempatan,

orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Pengadaan yang biak akan membantu terwujudnya tujuan.

f. Pengembangan (Development)

Pengembangan (development) adalah proses pengingkatan keterampilan

teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.

Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan

masa kini maupun masa depan.

g. Kompensasi (Compensation)

Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan

tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang

diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan

sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya
 14

serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan

eksternal konsitensi.

h. Pengintregrasian (Intergration).

Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi

dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba karyawan dapat memenuhi

kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan

sulit dalam MSDM, karena memperasukan dua kepentingan yang bertolak belakang.

i. Pemeliharaan (Maintenance ).

Pemeliharaan (maintance) adalah kegiatan untuk memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyaliat karyawan, agar mereka tetap mau

bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program

kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta berpedoman

kepada internal dan eksternal konsistensi.

j. Kedisiplinan (Discipline).

Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya

tujuan karena tanpa disiplin yang biak sulit terwujud tujuan yang maksimal.

Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mmentaati peratura-peraturan

perusahaan dan norma-norma sosial.

k. Pemberhentian (Separation)

Pemberhentian (separation) adlaah putusnya hubungan kerja seseorang dari

suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan

 15

perusahaan, kontrak kerja terakhir, pensiun, dam sebab-sebab lainnya. Pelepasan ini

diatur oleh Undang-undang No. 12 Tahun 1964. Adanya tujuan menimbulkan fungsi

yang mana kegiatan yang akan dilakukan dapat terintegrasi dengan baik. Dari beberapa

pengertian tersebut manajemen sumber daya manusia memiliki tujuan dan fungsi yang

mendukung pengertian bahwa semua aktivitas yang dilakukan dari perekrutan hingga

pemberhantian diatur dan dilakukan sesuai dengan kebijakan yang berlaku sesuai

dengan norma yang ada.

2.1.1.2 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Peranan MSDM diakui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi

untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit. Tenaga kerja manusia selain

mampu, cakap, dan terampil, juga tidak kalah pentingnnya kemauan dan kesungguhan

mereka ntuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan kecakapan kurang berarti jika

tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam memwujudkan tujuan. Para

ahli mengatakan bahwa fungsi MSDM mempunyai peran baru (terutama bagi

manajernya) sebagi berikut (Hariandja, 2005):

1. Menjadi seorang business person, dengan peran:

Membentuk dan mendukung harapan manajemen untuk menjadi orang bisnsis

pada mulannya, dan selanjutnya menjadi praktis manajemen sumber daya manusia .

Berpartisipasi dalam krusus-krusus di luar bidang sumber daya manusia, seperti krusus

di bidang keuangan, pemasaraan, dan oprasional.

2. Menjadi pembentuk perubahan, dengan peran:

 16

Berpartisipasi dalam sebuah tim dengan konsultan dari luar pada saat terjadi

perubahan. Berpartisipasi dalam pertemuan yang membahas proses perubahan dan

pembentukan misi dan tujuan

3. Menjadi konsultan bagi organisasi, atau rekan kerja bagi manajer bidang lain,

dengan peran:

Bekerja dalam konsorsium perusahaan, organisasi profesional, dan koalisi

pemelihara kesehatan, Berpartisipasi daalam proyek sistem computer, Menyiapkan

proposal.

4.Menjadi pembentuk dan pelaksana strategi dengan peran :

Mempelajari isi dan strategi bisnis, Membaca orientasi bisnis secara periodic,

Memahami strategi dari semua divisi yang ada dalam perusahaan, Menerapkan praktik

manajemen SDM dari berbagai strategi ini.

5. Menjadi manajer yang profesional, dengan peran:

Berkomunikasi dengan semua manajer lini secara terus menerus, Menghadiri

konferensi untuk mengembangkan jaringan kerja, Mengawasi apa yang dilakukan oleh

pesaing.

6. Menjadi aset dan pengawas biaya, dengan peran :

Mengikuti krusus akutansi dan keuangan , Membaca artikel-artikel jurnal

tentang analisi manfaat, Mempelajari prosedur akutansi perusahaan.

 17

2.1.2 Pengertian Budaya Organisasi

Menurut Tampubolon (2008) budaya organisasi merupakan kesepakatan

perilaku anggota dalam organisasi yang selalu berusaha menciptakan efisiensi, kreatif,

bebas dari kesalahan, dan berfokus pada hasil. Menurut Robbins (2012), budaya

organisasi adalah penyebaran pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti

dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional. Norma dan kepercayaan yang

menginformasikan kepada anggota organisasi mengenai apa yang dapat diterima dan

apa yang tidak dapat diterima, nilai-nilai dominan yang dihargai diatas yang lainnya,

asumsi dasar dan kepercayaan yang dianut bersama oleh anggota organisasi, aturan

main yang harus dipelajari jika orang ingin dapat sejalan dan diterima sebagai anggota

organisasi, dan filsafat yang mengarahkan organisasi dalam berhubungan dengan

pegawai dan kliennya. Hal ini juga didukung oleh Mangkunegara (2005) yang

mengemukakan bahwa Budaya organisasi adalah sistem keyakinan, nilai-nilai dan

norma untuk menjadi pedoman terhadap tingkah laku anggota organisasi agar dapat

mengatasi masalah yang telah terjadi baik secara eksternal maupun internal. Budaya

organisasi selalu berkaitan dengan nilai - nilai dan standar sosial serta bentuk hubungan

dengan antara organisasi dan individu. Dengan adanya suatu budaya dalam organisasi

memberikan fungsi sebagai pengikat untuk sebuah keberhasilan organisasi tersebut

(Yildiz,2014).

Sedangkan menurut Randolph dan Blackbum dalam Tampubolon (2012)

menyatakan bahwa budaya perusahaan (corporate culture) merupakan seperangkat

 18

nilai-nilai kunci, kepercayaan, dan pemahaman-pemahaman yang dibentuk oleh dan

untuk anggota organisasi. Budaya organisasi dan budaya perusahaan saling berkait

karena kedua-duanya ada kesamaan meskipun dalam budaya perusahaan terdapat hal-

hal khusus seperti gaya manajemen dan sistem manajemen dan sebagainya, namun

semua masih tetap dalam rangkaian budaya organisasi (Tika, 2008). Budaya organisasi

merupakan genus dan budaya perusahaan sebagai salah satu spesiesnya. Menurut

(Cheeran, 2015) budaya organisasi terdiri dari dua komponen yaitu nilai utama dari

organisasi dan gaya manajemen yang ada dan sistem, kedua komponen tersebut secara

signifikan menentukan sejauh mana hasil yang diinginkan dari karyawan diperoleh.

Budaya organisasi bukanlah sekedar kebiasaan yang diterapkan di sebuah perusahaan

namun lebih meluas kepada bagaimana cara berperilaku dan dapat mencerminkan nilai

dan keunikan dari perusahaan itu sendiri. Sehingga dapat disimpulkan bahwa budaya

organisasi adalah suatu nilai, pedoman yang dilakukan dalam sebuah perusahaan atau

organisasi dalam jangka waktu panjang dalam menyelesaikan segala permasalahan

internal maupun internal serta mencerminkan bagaimana perusahan tersebut berjalan,

berperilaku, terhadap sesama karyawan maupun atasan dan bawahan.

2.1.2.1 Fungsi Budaya Organisasi

Terdapat beberapa penjelasan fungsi organisasi yang dikemukakan oleh para ahli.

Namun pada intinya semua memiliki makan yang sama. Menurut Robert Kreitner dan

Angelo Kinicki (2001) budaya organisasi memiliki fungsi sebagai berikut :

1. Memberi anggota identitas organisasional

 19

2. Memfasilitasi komitmen kolektif

3. Meningkatkan stabilitas system social

4. Membentuk perilaku dengan membantu anggota menyadari lingkungannya

Sehingga secara umum dapat disederhanakan bahwa fungsi budaya organisasi adalah :

1) Sebagai karakteristik dan meningkatkan loyalitas kepada organisasi

2) Memudahkan dalam menjalankan fungsi pengorganisasian

3) Menjunjung dan menanamkan nilai-nilai organisasi kepada anggota

4) Sebagai alat dalam pengendalian tingkah laku

5) Mendukung performa ekonomi

6) Sebagai penunjuk arah organisai terkait hal yang diperbolehkan dan tidak

2.1.2.2 Karakteristik dan Jenis Budaya Organisasi

Menurut Luthan (2006), di dalam bukunya perlaku organisasi menyatakan

bahwa terdapat beberapa karakteristik budaya organisasi, yaitu :

1. Aturan Perilaku yang diamati

Pada saat anggota organisasi melakukan interaksi satu sama lain maka mereka

akan menggunakan bahasa, istilah ataupun perilaku umum yang berhubungan dengan

rasa hormat dan cara berperilaku.

 20

2. Norma

Terdapat standar perilaku yang terdiri dari pedoman tentang seberapa banyak

pekerjaan yang dilakukan.

3. Nilai dominan

Sebuah organisasi akan mendukung dan juga berharap peserta membaigkan

nilai-nilai utama.

4. Filosofi

Ada kebijakan yang dapat membentuk kepercayaan organsasi tentang

bagaimana karyawan dan pelanggan diperlakukan.

5. Aturan

Terdapat pedoman atau aturan yang ketat yang terkait dengan pencapaian

perusahaan. Setiap anggota organisasi yang baru harus dapat mempelajari berbagai

teknik dan prosedur yang ada agar dapat diterima sebagai bagian dari organisasi.

6. Iklim organisasi

Iklim organisasi adalah keselurhan perasaan yang disampaikan dengan

pengaturan yang memiliki sifat fisik, cara berinteraksi serta cara setiap anggota

berinteraksi dengan pelanggan atau individu diluar organisasi.

 21

 Jenis Budaya Organisasi

Jenis-jenis budaya organisasi dapat dikategorikan menjadi dua yaitu berdasarkan

dari proses informasi dan tujuannya (Tika, 2010).

a. Berdasarkan Proses Informasi

Menurut Robert E. Quinn dan Michael R. McGrath, Jenis budaya organsiasi

berdasarkan proses informasinya dapat dibagi sebagai berikut :

1. Budaya Rasional

Proses Informasi individual di asumsikan sbeagai sarana untuk tujuan kinerja

yang ditunjuk (produktivitas, efisiensi serta keuntungan atau dampak)

2. Budaya Ideologis

Dalam jenis budaya ini proses informasi intuitif di asumsikan sebagai sarana

bagi tujuan revitalisasi (dukungan luar, perolehan sumber daya serta pertumbuhan.)

3. Budaya Konsesus

Di dalam budaya konsesus, pemrosesan informasi kolektif diasumsikan

sebagai sarana untuk mencapai tujuan kohesi (moral, iklim serta kerja sama tim).

4. Budaya Hirarkis

Di dalam budaya hirarkis pemrosesan informasi formal yang diasumsikan

sebagai saran untuk tujuan berkesinambungan (stabilatas, kontrol dan koordinasi)

 22

b. Jenis Budaya Organisasi Berdasarkan Tujuannya

Menurut Ndraha (1997), budaya organisasi yang didasarkan pada tujuannya

dapat dibagi menjadi obudaya organisasi publik, budaya organisasi perusahan dan

juga budaya organisasi sosial.

Tipe Budaya Organisasi

Salah satu yang harus diketahui oleh organisasi bila memiliki keinginan untuk

mengubah budayanya menjadi lebih baik maka mereka harus mengetahui beberapa

tipe umum budaya organisasi. Menurut Kreitner dan Kinicki (2005), tipe budaya

organisasi terdapat 3 (tiga) jenis, yaitu :

Budaya konstruktif

Arti dari budaya konstruktif ini adalah seluruh karyawan di dorong untuk

melakukan interaksi dengan orang lain dan jug mengerjakan seluruh tugas atau

proyek

Budaya Pasif defensif

Ciri dari tipe budaya organisasi ini adalah keyakinan yang dapat

memungkinkan bahwa karaywan berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara

tidak mengancam keamanan kerjanya sendiri.

 23

Budaya Agresif Defensif

Di dalam budaya ini, organisasi akan mendorong karyawannya untuk

mengerjakan tugas atau pekerjaannya dengan keras untuk melindungi keamanan kerja

dan status mereka.

Berdasarkan dari penjelasan diatas maka tipe budaya organisasi secara umum

dapat dibagi menjadi 2 (dua) tipe umum yaitu budaya terbuka (partisipatif) dan budaya

tertutup (otokratif). Budaya partisipatif sering digunakan untuk memperbaiki moral

dan kepuasan dari karyawan sedangkan budaya otokratif digunakan untuk

memperketat kerterikatan pada komando formal sehingga mempersempit ruang gerak

manajemen dan meningkatkan tanggung jawab setiap individu dengan tujuan karyawan

menjadi fokus pada kerja individu dibanding tim.

2.1.2.3 Indikator Budaya Organisasi

Budaya organisasi dapat diukur dengan enam indikator sebagai berikut

(Tampubolon, 2008):

a.Inovatif memperhitungkan resiko

Berdasarkan kesepakatan karyawan bahwa pembentukan norma telah

disesuaikan dengan kemungkinan resiko yang terjadi bagi organisasi. Sehingga ketika

suatu peraturan dibentuk atas dasar kesepakatan bersama akan menjadikan mereka

mempunyai rasa tanggung jawab yang lebih untukmengurangi resiko yang

mengakibatkan kerugian.
 24

b.Memberi perhatian pada masalah secara detail

Dengan adanya ketelitian kecermatan seorang karyawan dalam melaksanakan

tugas yang diberikan menggambarkan tinggkat kualitas individu yang mampu

memperhatikan secara detail maka ketika menghadapi berbagai permasalah akan lebih

tanggap dalam mencari solusi yang sesuai.

c.Berorientasi terhadap hasil yang dicapai

Yaitu ketika seorang atasan mampu mengarahkan karyawannya untuk

menjalankan tugas yang diberikan, sehingga target dari suatu organisasi dapat

terpenuhi.

d. Berorientasi kepada semua kepentingan karyawan

Suatu organisasi dapat dikatakan berhasil salah satunya ditentukan oleh

kerjasama tim. Yaitu ketika ada anggota yang menghadapi permasalahan mereka tidak

akan sungkan untuk mengutarakan kepada yang lain sehingga masalah tersebut

dapat diatasi secar bersama-sama.

e. Agresif dalam bekerja .

Produktivitas kerja yang tinggi dapat dicapai jika hasil kerja dapat memenuhi

kriteria yang sudah ditetapkan.

f. Mempertahankan dan menjaga stabilitas kerja.

Dalam bekerja karyawan juga perlu memperhatikan kondisi kesehatan. Ketika

orang terlalu bersemangat dalam bekerja sebagian dari mereka mengabaikan untuk

kesehatannya. Dengan kesehatan yang stabil karyawan akan mampu mengendalikan

pekerjaanya dengan baik.

 25

2.1.3 Pengertian Efektivitas Komunikasi

Komunikasi adalah salah satu cara dalam menyampaikan maksud dan tujuan

pembicara. Komunikasi juga sebagai salah satu faktor penting dalam organisasi, karena

dengan adanya komunikasi setiap individu dalam sebuah organisasi dapat menagkap

informasi serta bertukar fikiran. Dalam bekerja seorang manajer perlu memiliki

komunikasi yang baik agar setiap karyawan dapat mengertia apa yang harus dituju dan

dicapai, melalui komunikasi kinerja karyawan dapat di control dan loyalitas mereka

dapat diketahui. Menurut T. Hani Handoko (2003) komunikasi adalah proses

pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang

lain. Menurut Hovland dalam Effendy (2005) komunikasi adalah proses mengubah

perilaku orang lain. Seseorang dapat mempengaruhi sikap, pendapat dan perilaku orang

lain apabila terjalin komunikasi yang komunikatif. Paradigma Lasswell dalam Effendy

(2005) menjelaskan komunikasi meliputi unsur-unsur sebagai jawaban dari pertanyaan

yang diajukkan (Who says, what in, which channel, to whom, with what effect?)

diantaranya: komunikator, pesan, media, komunikasi, dan efek.

Efektivitas Komunikasi adalah suatu proses penyampaian pesan yang mampu

mencapai tujuan dari isi pesan tersebut dan memberikan umpan balik (feed back) atau

reaksi sehingga pesan pun berhasil tersampaikan dan menimbulkan sebuah komunikasi

yang efektif. Adapun makna komunikasi yang efektif menurut Effendy (2005) adalah

komunikasi yang berhasil menyampaikan pikiran dengan menggunakan perasaan yang

disadari. Menurut (Femi, 2014) komunikasi efektif merupakan suatu kontak sosial dan
 26

komunikasi sosial, dimana kontak sosial yang terjadi dapat bersifat negatif maupun

bersifat positif karena komunikasi akan mempengaruhi sifat hubungan yang terbentuk

dari suatu proses. Walter Lippman dalam Effendy (2005) juga menjelaskan komunikasi

yang efektif adalah komunikasi yang berusaha memilih cara yang tepat agar gambaran

dalam benak dan isi kesadaran dari komunikator dapat dimengerti, diterima bahkan

dilakukan oleh komunikan. Komunikasi itu sendiri mencakup pentransferan dan

pemahaman makna. Suatu gagasan yang dimiliki seseorang, sebagus apa pun itu, tidak

ada gunanya jika tidak disampaikan kepada orang lain dan dipahami. Proses

penyampaian informasi dalam kegiatan penyelesaian tugas dalam diskusi dan rapat-

rapat tentang perubahan yang akan dilakukan di dalam organisasi, merupakan

kebijakan interaksi terbuka yang akan membangun hubungan sangat positif guna

kelangsungan pengembangan organisasi ke depan.

Melihat pentingnya komunikasi dalam organisasi, Efektivitas komunikasi akan

sangat menentukan kesuksesan organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka

panjang. Kemampuan individu untuk menyampaikan pesan atau informasi dengan

baik, menjadi pendengar yang baik, menggunakan berbagai media audio-visual

merupakan bagian penting dalam melaksanakan komunikasi yang efektif dalam suatu

organisasi. Komunikasi merupakan keterampilan yang paling penting dalam kehidupan

setiap manusia dan organisasi.

 27

2.1.3.1 Fungsi Efektivitas Komunikasi

Pada bahasan sebelumnya komunikasi dipandang dari arti yang lebih luas, tidak

hanya diartikan sebagai pertukaran berita dan pesan, tetapi sebagai kegiatan individu

dan kelompok mengenai tukar menukar data, fakta, dan ide, maka fungsi komunikasi

adalah sebagai sarana Informasi, Sosialisasi, Motivasi, Perdebatan atau diskusi:

Pendidikan, Memajukkan kebudayaan, Hiburan dan Integrasi (Mac Bridge dalam

Effendy 2005). Sedangkan tujuan sentral komunikasi : Komunikan mengerti pesan

yang diterimanya, Penerima pesan harus dibina dan Memotivasi komunikan (Effendy

2005) . Effendy (2005) menjelaskan komunikasi yang efektif harus memenuhi

beberapa syarat ditinjau dari pesan komunikasi, diantaranya:

1. Pesan dapat dimengerti

2. Pada saat keputusan diambil, karyawan percaya bahwa komunikasi yang dilancarkan

cocok dengan tujuan organisasi.

3. Komunikasi cocok dengan kepentingan kperibadian karyawan.

4. Secara mental dan fisik, karyawan mampu melaksanakannya.

Komunikasi adalah nyawa di setiap organisasi. Komunikasi merupakan kebutuhan

pada setiap organisasi. Hal ini dikarenakan, komunikasi organisasi merupakan unsur yang

penting di dalam organisasi karena dapat mempengaruhi sikap, perilaku, dan bahkan

motivasi kerja anggotanya. Sehingga, untuk menciptakan sebuah perusahaan/organisasi

yang baik dan efektif, hal yang harus dipertimbangkan ialah bagaimana menciptakan iklim

komunikasi organisasi yang positif dan kondusif. Jika iklimnya baik, maka secara
 28

otomatis, para karyawan akan terdorong dan termotivasi untuk memberikan yang terbaik

bagi perusahaan atau organisasinya.

2.1.3.2 Indikator Efektivitas Komunikasi

Dalam memahami komunikasi, maka kita harus mengetahui apa saja indikator dalam

mencapai komunikasi yang efektif. Menurut Hani Handoko (2002) indikator

efektivitas komunikasi ada 4 , yaitu :

1. Pemahaman, Merupakan suatu kemampuan memahami pesan secara cermat

sebagaimana yang disampaikan oleh komunikator. Dalam hal ini komunikan

dikatakan efektif apabila mampu memahami secara tepat. Sedang komunikator

dikatakan efektif apabila berhasil menyampaikan pesan secara cermat.

2. Kesenangan, Apabila proses komunikasi itu selain berhasil menyampaikan informasi,

juga dapat berlangsung dalam suasana yang menyenangkan ke dua belah pihak.

Sebenarnya tujuan berkomunikasi tidaklah sekedar transaksi pesan, akan tetapi

dimaksudkan pula untuk saling interaksi secara menyenangkan untuk memupuk

hubungan insani.

3. Pengaruh pada sikap, Apabila seorang komunikan setelah menerima pesan kemudian

sikapnya berubah sesuai dengan makna pesan itu. Tindakan mempengaruhi orang lain

merupakan bagian dari kehidupan sehari-hari di perkantoran. Dalam berbagai situasi

kita berusaha mempengaruhi sikap orang lain dan berusaha agar orang lain bersikap

positif sesuai keinginan kita.

 29

4. Hubungan yang makin baik, Bahwa dalam proses komunikasi yang efektif secara tidak

sengaja meningkatkan kadar hubungan interpersonal. Di perkantoran, seringkali terjadi

komunikasi dilakukan bukan untuk menyampaikan informasi atau mempengaruhi

sikap semata, tetapi kadang-kadang terdapat maksud implisit di sebaliknya, yakni

untuk membina hubungan baik.

Selain daripada indikator adapun tahapan-tahapan dalam melakukan aktivitas

komunikasi, seperti berikut :

1. Persepsi. Persepsi adalah pandangan, pantauan, dan pemaknaan indera terhadap segala

sesuatu yang ada di sekeliling kita. jadi segala sesuatu yang ada di sekeliling kita harus

diperssepsikan terlebih dahulu. persepsi itu sendiri biasa didapatkan dari penglihatan,

pendengaran, pemahaman, baca buku dan lain-lain.

2. Ideasi. Otak yang merekam hasil ideasi, dalam komputer ideasi seperti memori yang

menyimpan data-data yang tertangkap oleh panca indera.

3. Transmisi. Mengkomunikasikan ideasi ke orang lain, semakin banyak persepsi yang kita

ketahui semakin banyak ideasi yang bisa kita komunikasikan dengan orang lain.

2.1.3.3 Hambatan Efektivitas Komunikasi

Menurut Andri ” Hasan” Hardiansyah (2012) terdapat 10 hambatan atau hal-hal yang

dapat menyebabkan suatu permasalahan akibat dari komunikasi yaitu :

1. Bahasa.

Jika seorang komunikator atau komunikan berkomunikasi dengan bahasa

yang berbeda, kemungkinan akan terjadi banyak kesalahpahaman bahkan terjadinya

 30

hubunganyang tidak jelas. Jika pada proses komunikasi komunikator merasa bahasa

yang digunakannya tidak dipahami, maka komunikator harus sering meluangkan waktu

untuk menjelaskan tentang beberapa hal yang ingin di bicarakan kepada komunikan.

2. Budaya.

Hambatan budaya ini menjadi hal yang sangat penting. satu pantangan bagi sang

komunikator untuk beranggapan, bahwa komunikan tumbuh dengan filosofi, gaya

hidup,adat istiadat yang sama. Maka kita tidak boleh “menyamaratakan” penggunaan

teknik berkomunikasi kepada setiap komunikan. Hindari anggapan bahwa

komunikanmempunyai pemikiran yang sama ketika menghadapi suatu permasalahan.

Jika komunikator menemukan miskomunikasi dalam suatu hubungan, atau bahkan

komunikan merasa tersinggung, maka cepatlah lakukan analisis mengapakomunikan

punya anggapan lain terhadap pesan yang disampaikan. Hal ini bisa sajaterjadi karena

budaya yang berbeda yang dimiliki oleh sang komunikan. jika hal initerjadi maka

Hormati persepsi komunikan dan cobalah temukan beberapa persamaan persepsi maka

disanalah peluang komunikator untuk kembali membangun komunikasiyang

“nyambung”.

3. Kebenaran yang semu (benar tidak salah tidak).

Salah satu hambatan utama komunikasi adalah kata-kata yang dibumbui

dengan kebohongan, misalnya jika komunikator menginginkan sesuatu dari seseorang,

makaseribu dalih kebohongan pun dikeluarkan untuk merayu komunikan agar

memenuhituntutan komunikator, hal ini merupakan hal yang wajar, biasanya dilakukan

untuk dijadikan suatu penegasan agar sang komunikan dapat mengerti. Misalnya pihak
 31

yang berharap berusaha mempengaruhi pihak yang diharap dalam hal ini komunikan,

makakomunikator selalu berkata yang baik-baik tapi tidak benar. seharusnya

komunikator berkata yang baik dan benar. serta disarankan kedua belah pihak yang

terlibat harusmenyadari segala sesuatu harus relevan. Jika tidak, maka proses

komunikasi akan selalumengalami hambatan. Namun perlu diperhatikan membumbui

pembicaraan dengan kata-kata dusta akanmenngakibatkan komuikasi yang sesaat.

karena pada proses komunikasi selanjutnyakomunikator pasti akan mengalami

hambatan pada proses komunikasi selanjutnya.komunikator pada proses komunikasi

ini, akan mengalami hambatan psikologis yaitu minimum self confiden atau kurangnya

percaya diri, hal ini terjadi karena komunikator merasa khawatir, kebohongan yang

telah dilakukannya diketahui di kemudian hari.

4. Penipuan.

Hambatan ini cukup jelas. sifat serta kata – kata yang menipu akan menjadi

hambatankomunikasi untuk jangka waktu yang sangat lama, bahkan tidak akan pernah

kembaliterjadinya proses komunikasi. Jika sikap ini dipertahankan.

5. Tujuan yang tidak jelas.

Beberapa pertanyaan yang mendasar dapat dilontarkan, Apakah

komunikandengan komunikator mempunya kesamaan dalam tujuan, harapan dan

kepentingan? apakah komunikator sudah menentukan tujuan dalam setiap pesan yang

disampaikan? Jika komunikator tidak jelas menetapkan tujuan pesan yang disampaikan

makakomunikator dan komunikan bisa saling memainkan peran. Namun peran yang

dimainkan pun harus tampak jelas. Misalnya jika seorang ayah sedang
 32

menasihatianaknya maka perannya pun jelas harus sebagai ayah, tidak harus menjadi

yang lain,misalnya ketika seorang ayah menemukan kenakalan pada anaknya, karena

ingin dianggap berwibawa justru mengambil peran menjadi seorang polisi,

arogan.menginterogasi anaknya sendiri, hal ini tentu saja dapat menghambat proses

komunikasidua arah, si anak tidak akan terbuka tentang masalah kenakalannya, bahkan

jika sikap inidipertahankan kenakalan si anak akan menjadi-jadi karena mengalami

kesalahpahaman

6. Salah paham .

Hambatan komunikasi yang paling utama pada awalnya bersumber dari dari

satuhal, yaitu kesalahpahaman. Interpretasi, respon, asumsi seseorang dalam

menghadapisuatu permasalahan berbeda-beda, komunikan akan memahami yang

komunikator katakan. Jika komunikator menelisik lebih jauh jika ada pertentangan

dalam suatu proseskomunikasi. Dalam hambatan ini komunikator harus menjauhi sikap

menyimpan permasalahan atau kesalahpahaman yang terjadi.

7. Sisi historis atau pengalaman.

Pada umumnya komunikator menjadikan filosofis dan pengalaman hidup

masalalu sebagai rujukan komunikasi agar sang komunikan mengerti. Tidak ada

salahnyamelakukan hal ini, terkecuali jika komunikator menjadikan pengalaman

sebagai rujukantersebut tidak dengan sikap prasangka, maksudnya memproyeksikan

pengalaman hidupterdahulu untuk menjadikan solusi untuk permasalahan komunikan,

karena pengalamanhidup yang dialami komunikator terdahulu tidak akan sama persis

dengan yang dialamikomunikan.

 33

8. Menganggap enteng lawan bicara.

Jika Komunikator merasa paling hebat dari komunikan, maka secara

tidak langsung Komunikator telah merencanakan kegagalan dalam berkomunikasi,

pasalnyaBagaimana mungkin seorang komunikan dapat menerima pesan yang

disampaikan jikakomunikator tidak memiliki rasa hormat.

9. Mendominasi pembicaraan.

Mendominasi pembicaraan, hal ini sering terjadi.Seorang komunikator

merasa pendapatnya paling benar sehingga tidak memberikan kesempatan komunikan

untuk berbicara. Bahkan lebih jauh komunikator selalu memotong pembicaraan,

padahal pesanyang disampaikan komunikan belum disampaikan secara utuh, sehingga

sering terjadikesalahpahaman.Ketika Berkomunikasi dengan seseorang hindarilah

sikap mendominasi pembicaraan agar bisa saling memberikan komentar. Namun jika

komunikator melihathal ini terjadi, cobalah meminta komunikator untuk bersi keras

memberikan komentar,agar komunikasi yang dijalin dapat berimbang

10.. Pihak Ketiga Ketika melakukan dialog.

Komunikator sering beranggapan bahwa dia tengah berbicara dengan

seseorang saja. padahal bisa saja pada kenyataannya lawan bicaramerupakan

”penyambung lidah’ dari dua pihak atau bahkan berbagai pihak. Ambil satucontoh

seorang pejabat tengah berbicara atau berdialog dengan beberapa wartawan, makayang

perlu diperhatikan pejabat tersebut, yaitu bersikap selektif terhadap pesan yang

akandilontarkan, karena pernyataannya tersebut akan didengar, dibaca, serta di lihat

banyak orang di berbagai media. jika isi pesan tersebut mengganggu maka efek dari
 34

pesan yangdisampaikan akan cukup mengganggu. bahkan feed back yang akan

diterima akandirasakan cukup mengganggu pula. Hal ini akan menjadi hambatan pada

proseskomunikasi selanjutnya, serta jika terus berlanjut maka yang akan terjadi adalah

sangsimoral dari banyak pihak.

2.1.4 Pengertian Pelatihan Karyawan

Menurut Mathis (2002), Pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai

kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Menurut Komaruddin

Sastradipoera (2006) pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk

memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang

berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan

praktek daripada teori. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan

organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit maupun luas. Secara terbatas,

pelatihan menyediakan para pegawai dengan pengetahuan yang spesifik dan dapat

diketahui serta keterampilan yang digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. Terkadang

ada batasan yang ditarik antara pelatihan dengan pengembangan, dengan pengembangan

yang bersifat lebih luas dalam cakupan serta memfokuskan pada individu untuk mencapai

kemampuan baru yang berguna baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa

mendatang.

Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) mendefinisikan pelatihan merupakan bagian

dari investasi SDM ( human investment) untuk meningkatkan kemampuan dan

keterampilan kerja, dan dengan demikian meningkatkan kinerja pegawai. Pelatihan

 35

biasanya dilakukan dengan kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan jabatan,

diberikan dalam waktu yang relatif pendek, untuk membekali seseorang dengan

keterampilan kerja. Pelatihan didefinisikan oleh Ivancevich (2008) sebagai “usaha untuk

meningkatkan kinerja pegawai dalam pekerjaannya sekarang atau dalam pekerjaan lain

yang akan dijabatnya segera”. Selanjutnya berhubungan dengan itu Ivancevich (2008)

mengemukakan sejumlah butir penting yang diuraikan di

bawah ini: Pelatihan ( training) adalah “sebuah proses sistematis untuk mengubah perilaku

kerja seorang sekelompok pegawai dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi”.

Pelatihan terkait dengan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan

yang sekarang dilakukan. Pelatihan berorientasi ke masa sekarang dan membantu pegawai

untuk menguasai keterampilan dan kemampuan (kompetensi) yang spesifik untuk berhasil

dalam pekerjaannya.

Pelatihan menurut Gary Dessler (2009) adalah Proses mengajarkan karyawan baru atau

yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan

mereka”. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya

manusia dalam dunia kerja. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu

mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat

perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.

2.1.4.1 Manfaat Pelatihan Karyawan

Beberapa manfaat pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan yang

dikemukakan oleh Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003), yaitu:

 36

1. Meningkatkan pengetahuan para karyawan atas budaya dan para pesaing luar,

2. Membantu para karyawan yang mempunyai keahlian untuk bekerja dengan teknologi

baru,

3. Membantu para karyawan untuk memahami bagaimana bekerja secara efektif dalam

tim untuk menghasilkan jasa dan produk yang berkualitas,

4. Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas dan

pembelajaran,

5. Menjamin keselamatan dengan memberikan cara-cara baru bagi para karyawan untuk

memberikan kontribusi bagi perusahaan pada saat pekerjaan dan kepentingan mereka

berubah atau pada saat keahlian mereka menjadi absolut,

6. Mempersiapkan para karyawan untuk dapat menerima dan bekerja secara lebih efektif

satu sama lainnya, terutama dengan kaum minoritas dan para wanita.

2.1.4.2 Model dan Indikator Pelatihan Karyawan

Pelatihan memiliki berbagai model dalam implementasinya. Model tersebut

yang menjadi acuan bagi perusahaan dalam menyelenggarakan pelatihan sesuai dengan

kebutuhan perusahaannnya. Model-Model Pelatihan menurut Hamalik (2000) Model

pelatihan adalah suatu bentuk pelaksanaan pelatihan yang didalamnya terdapat program

pelatihan dan tata cara pelaksanaannya. Berikut akan dijelaskan mengenai macam model

pelatihan.

a. Model - model pelatihan tersebut antara lain :

 37

1.Public vocational training ( refreshing course) . Tujuannya adalah memberikan pelatihan

kepada calon tenaga kerja.

2.Apprentice training. Pelatihan ini bertujuan untuk memenuhi kebutuhan arus pegawi

baru yang tetap dan serba bisa. Prosedur pelatihan dalam kelas. Praktik kerja lapangan

berlangsung dalam jangka waktu lama, dengan pengawasan terus menerus.

3.Vestibule training (off the job training). Pelatihan diselenggarakan dalam suatu ruangan

khusus yang berada di luar tempat kerja biasa, yang meniru kondisi - kondisi kerja

sesungguhnya. Tujuannya untuk melatih tenaga kerja secara tepat.

4.On the job training (pelatihan sambil bekerja). Tujuannya untuk meberikan kecakapan

yang di perlukan dalam pekerjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi

pekerjaan tersebut, dan sebagai alat untuk kenaikan jabatan.

5.Pre employment training (pelatihan sebelum penempatan). Bertujuan mempersiapkan

tenaga kerja sebelum ditempatkan/ditugaskan pada suatu organisasi untuk memberikan

latar belakang intelektual, mengembangkan seni berpikir dan menggunakan akal.

6.Induction training (pelatihan penempatan). Bertujuan untuk melengkapi tenaga kerja

baru dengan keterangan - keterangan yang di perlukan agar memiliki pengetahuan,

tentang praktek dan prosedur yang berlaku di lingkungan organisasi tersebut.

7.Supervisiory training (pelatihan pengawas). Bertujuan untuk mengembangkan

ketrampilan sebagai pengawas.

 38

8. Understudy training. Pelatihan ini bertujuan untuk menyiapkan tenaga kerja yang cakap

dalam jenis pekerjaan tertentu dengan cara bekerja langsung dalam pekerjaan

bersangkutan, memberikan pelayanan sebagai seorang asisten/pembantu.

9. Sistem kemagangan (internship training). Sistem ini bertujuan menyiapkan tenaga yang

terdidik dan terlatih dengan cara memnempatkan tenaga yang sedang disiapkan itu

sebagai tenaga kerja pada suatu lembaga/perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan

bimbingan tenaga ahli dari balai latihan dan staf organisasi/perusahaan tersebut.

b. Indikator Pelatihan Karyawan

Komaruddin Satradipoera (2018) Menyebutkan beberapa indikator yang dapat digunakan

untuk mengukur pelatihan adalah sebagai berikut:

1.Materi pelatihan

2.Metode pelatihan

3.Kemampuan instruktur pelatihan

4.Peserta pelatihan

5.Suasana pelatihan

6.Evaluasi pelatihan

2.1.5 Pengertian Kinerja Karyawan

 39

Kinerja dapat diartikan sebagai suatu ukuran keberhasilan suatu proses yang

telah dilakukan oleh sumber daya manusia. Menurut Robbins (2006) Kinerja merupakan

pengukuran terhadap hasil kerja yang diharapkan berupa sesuatu yang optimal. Kinerja

juga menjadi pertanda akan adanya evaluasi dan perbaikan perusahaan. Menurut

Bernardin (2003) mendefinisikan kinerja sebagai catatan hasil kerja yang dihasilkan pada

fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama periode waktu tertentu. Sedangkan,

menurut Mangkunegara (2000) istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau

Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh

seseorang).

Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sehingga dari beberapa teori diatas dapat

disimpulkan bahwa kinerja adalah catatan fungsi pekerjaan yang merupakan hasil actual

dari kegiatan yang sudah dilakukan dalam jangka waktu lama.

2.1.5.1 Faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan

Karyawan perlu dipacu dalam melaksanakan setiap tugasnya. Hal hal yang memacu

karyawan juga dapat disebut sebagai faktor yang membuat mereka menjadi bersemangat

dalam melakukan tugasnya. Faktor ini akan digunakan sebagai bahan acuan manajer

dalam mengevaluasi kinerja karyawannya. Menurut Mangkunegara (2000), faktor yang

mempengaruhi kinerja diantaranya yaitu:

1. Faktor kemampuan
 40

Secara psikologis, kemampuan atauy ability pegawai terdiri atas kemampan

potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan).

2. Faktor motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja.

Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai

tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk

berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.

3. Efektivitas dan Efisiensi

Jika tujuan tercapai, dapat dinyatakan bahwa kegiatan tersebut efetif namun jika

jika akibat yang dicariu kegiatan menilai penting dari hasil yang dicapai maka akan

mengakibatkan kepuasan meskipun efektif itu disebut tidak efisien. Sebaliknya jika

akibat yang dicari tidak penting maka kegiatan tersebut efisien.

4. Wewenang (Otoritas)

Otoritas ini merupakan sifat komunikasi dalam suatu organisasi formal yang

dimiliki anggota organisasi terhadap anggota lain untuk melakukan suatu kegiatan

sesuai kontribusinya.

5. Disiplin

Disiplin atau taat terhadap peraturan yang telah disepakati dalam organisasi

dimana ia bekerja perlu dilakukan oleh karyawan.

6. Inisiatif

Inisiatif berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide

yang berkaitan dengan tujuan organisasi yang telah direncanakan.

 41

Selain faktor yang mempengaruhi karyawan, manajer perlu mengetahui

karakteristik karyawan yang dikatakan memiliki kinerja yang tinggi. Dengan mengenal

karakteristik tersebut, manajer dapat mengambil langkah awal agar dapat meningkatkan

dan mempertahankan kinerja karyawan tersebut. Menurut Mangkunegara (2002),

karakteristik kinerja seseorang yang memiliki kinerja tinggi diantaranya yaitu:

 Berani mengambil dan menanggung risiko yang dihadapi

 Memiliki tujuan yang realitis

 Memiliki tanggung jawab pribadi tinggi

 Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan

tujuannya

 Memanfaatkan umpan balik yang kokrit dalam seluruh kegiatan kerja yang

dilakukan

 Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogram.

2.1.5.2 Indikator Kinerja Karyawan

Menurut Robbins (2006), indikator untuk mengukur kinerja karyawan yaitu:

1. Kualitas

Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang

dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan

karyawan.
 42

2. Kuantitas

Kuantitas merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti

jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

3. Ketepatan waktu

Ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu

yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta

memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.

4. Efektivitas

Efektivitas merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga,

uang teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil

setiap unit dalam penggunaan sumber daya.

5. Kemandirian

Kemandirian merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat

menjalankan fungsi kerjanya

6. Komitmen kerja

Komitmen kerja merupakan suatu tingkat dimana karyawan memiliki

komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor
 43

2.2 Penelitian Sebelumnya

Tabel. 2.1
Penelitian Sebelumnya

No. Penulis Judul Penelitian Teknik Analisis Hasil Penelitian

1. Yoga Pratama Pengaruh analisis regresi Hasil dari analisis

Budaya Organisasi linear sederhana antar variabel budaya
(2012) Terhadap Kinerja organisasi
Pegawai Pada Kantor mempunyai korelasi
Kecamatan Nanggung yang cukup berarti
Kabupaten Bogor dan arah hubungan
yang positif dan
searah . Hasil analisis
juga menunjukkan
bahwa variabel
budaya organisasi
mempunyai pengaruh
yang cukup signifikan
terhadap variabel
kinerja pegawai ,
sehingga dapat
disimpulkan bahwa
budaya organisasi
mempunyai pengaruh
yang siginifikan
terhadap kinerja
pegawai pada Kantor
Kecamatan
Nanggung Kabupaten
Bogor
2. Sulbahri Pengaruh Metode Secara simultan
Madjir & Kompetisi, analisis: kompetensi, pelatihan
Listeti Pelatihan dan teknik dan budaya organisasi
Yuniar Budaya regresi berpengaruh
(2013) Organisasi linear signifikan terhadap
Terhadap berganda kinerja pegawai
Kinerja Secara parsial baik
Pegawai Bank pelatihan maupun
Sumsel Babel budaya organisasi
Cabang berpengaruh 39
 44

Syariah signifikan terhadap

Palembang kinerja pegawai.

3. Maryono (2016) Pengaruh Motivasi, Metode Motivasi , Pelatihan,

Pelatihan, Komunikasi analisis: Komunikasi dan
dan Efektivitas Kerja teknik Efektivitas Kerja
terhadap Kinerja regresi terhadap Kinerja
Pegawai Puskesmas linear Pegawai Puskesmas
Induk Kecamatan berganda Induk Kecamatan
Kumai Kabupaten Kumai Kabupaten
Kotawaringin Barat Kotawaringin Barat
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
pegawai
4. Farid Maslukhan Pengaruh Budaya Regresi Linier Variabel Budaya
(2015) Organisasi Terhadap Berganda Organisasi
Kinerja Karyawan ( berpengaruh secara
Studi Kasus pada signifikan terhadap
Rumah Sakit Islam kinerja karyawan.
Surakarta )

2.3 Hubungan Antar Variabel

2.3.1 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Karyawan

Di dalam suatu organisasi biasanya dibentuk untuk mencapai suatu tujuan

tertentu melalui kinerja segenap sumber daya manusia yang ada dalam organisasi.

Namun, kinerja sumber daya manusia sangat ditentukan oleh kondisi lingkungan

internal maupun eksternal organisasi, termasuk budaya organisasi. Oleh karena itu,

kemampuan menciptakan suatu organisasi dengan budaya yang mampu mendorong

kinerja adalah suatu kebutuhan (Wibowo, 2010). Budaya organisasi adalah sistem

keyakinan, nilai-nilai dan norma untuk menjadi pedoman terhadap tingkah laku
 45

anggota organisasi agar dapat mengatasi masalah yang telah terjadi baik secara

eksternal maupun internal Budaya organisasi selalu berkaitan dengan nilai - nilai dan

standar sosial serta bentuk hubungan dengan antara organisasi dan individu

(Mangkunegara, 2005). Dengan adanya suatu budaya dalam organisasi memberikan

fungsi sebagai pengikat untuk sebuah keberhasilan organisasi tersebut (Yildiz,2014).

Budaya organisasi membuat karyawan memiliki tujuan dalam melakukan

pekerjaannya. Selain itu budaya organisasi dijadikan sebagai pedoman agar karyawan

memiliki kepribadian kerja sesuai dengan budaya yang dilakukan di perusahaan. Hal

ini dapat mengakibatkan karyawan semakin mengerti tentang cara kerja dan

menyesuaikan dengan kinerja mereka.

2.3.2 Hubungan Efektivitas Komunikasi dengan Kinerja Karyawan

Menurut Furtwengler (2002) bahwa komunikasi yang tidak efektif dapat

menimbulkan kesalahan, ketinggalan deadline dan penurunan efektivitas tim.

Penurunan efektivitas tim tersebut disebabkan oleh kinerja anggota-anggota tim yang

tidak sesuai dengan tuntutan tugas sebagai akibat dari adanya komunikasi yang tidak

efektif. Dengan demikian sangat jelas bahawa komunikasi harus dilakukan secara

efektif , sehingga apabila kondisinya baik akan dapat meningkatkan kinerja karyawan

begitu juga sebaliknya.

2.3.3 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Kinerja Karyawan

 46

Menurut Marwansyah (2012) organisasi yang efektif harus mampu

menemukan, mendayagunakan, mempertahankan, dan mengembangkan menusia

dalam mencapai hasil yang dicita-citakan. Tentunya apabila perusahaan berupaya

meningkatkan kemapuan karyawan, maka karyawan akan memberikan kinerja

terbaiknya seiring dengan ilmu yang diberikan dari pelatihan tersebut. Pelatihan juga

menjadi salah satu treatment dalam memelihara karyawan maka hal ini jelas

berhubungan dengan kinerja mereka di kemudian hari.

2.4 Hipotesis dan Kerangka Penelitian

2.4.1 Hipotesis

Penelitian yang dilakukan Yoga Pratama ( 2012 ) mengemukakakn bahwa penelitian

yang dia lakukan di Kantor Kecamatan Nanggung Kabupaten Bogor hasil dari analisis

antar variabel budaya organisasi mempunyai korelasi yang cukup berarti dan arah

hubungan yang positif dan searah . Hasil analisis juga menunjukkan bahwa variabel

budaya organisasi mempunyai pengaruh yang cukup signifikan terhadap variabel

kinerja pegawai. Kemudian penelitian pada pegawai bank sumsel babel cabang syariah

Palembang yang dilakukan oleh Sulbahri Madjir & Listeti Yuniar ( 2013 ) memiliki

hasil bahwa pelatihan dan budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja

pegawai. Lalu pada penelitian Maryono ( 2016 ) menunjukkan bahwa Komunikasi

terhadap Kinerja Pegawai Puskesmas Induk Kecamatan Kumai Kabupaten

Kotawaringin Barat berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.

 47

Sehingga dari penelitian terdahulu diatas dapat dituliskan hipotesis penelitian yaitu

sebagai berikut :

1. Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap peningkatan Kinerja

Karyawan pada Bank BNI Graha Pangeran Surabaya .

2. Efektivitas Komunikasi berpengaruh signifikan terhadap peningkatan

Kinerja Karyawan pada Bank BNI Graha Pangeran Surabaya .

3. Pelatihan Karyawan berpengaruh signifikan terhadap peningkatan Kinerja

karyawan pada Bank BNI Graha Pangeran Surabaya .

2.4.2 Kerangka Penelitian

Gambar 2.1
Kerangka Penelitian

Budaya Organisasi
X1
H1

Efektivitas Komunikasi Kinerja Karyawan

H2
X2 Y

Pelatihan Karyawan H3

X3
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian

Pendekatan penelitian yang digunakan adalah pendekatan penelitian kuantitatif

karena untuk menguji hipotesis atau hubungan. Pendekatan penelitian kuantitatif

biasanya digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian yang mana

untuk menguji hipotesisi menggunakan analisis statistik. Melalui penelitian ini

diharapkan dapat diketahui pengaruh budaya organisasi, efektivitas komunikasi dan

pelatihan terhadap kinerja karyawan.

3.2 Populasi dan Sampel

3.2.1 Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang

mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono. 2005 ). Populasi dalam

penelitian ini adalah seluruh karyawan pada Bank BNI Graha Pangeran Surabaya yang

berjumlah 80 orang karyawan.

3.2.2 Sampel

Teknik sampling adalah cara untuk menentukan sampel yang jumlahnya sesuai

dengan ukuran sampel yang akan dijadikan sumber data sebenarnya, dengan

memperhatikan sifat-sifat dan penyebaran populasi agar diperoleh sampel yang

48
 49

representatif (Margono, 2004). Sugiyono (2010) mengemukakan bahwa sampel adalah

bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Untuk

menentukan ukuran jumlah sampel yang akan diteliti dapat menggunakan pedoman

Roscoe dalam sekaran (1992) tentang rule of thumb yang berisi : pada penelitian

multivariate (termasuk analisis regresi multivariate) ukuran sampel harus beberapa kali

lebih besar (10 kali) dari jumlah variable yang akan dianalisis.

Keterangan :

N = Jumlah Sampel N= v × 10

v = Jumlah Variabel

Sehingga di dapat ukuran jumlah sampel yang digunakan yaitu :

N = 4 × 10 = 40

Dengan jumlah 3 variabel bebas dan 1 variabel terikat dikalikan dengan 10

menghasilkan 40 sampel yang akan diteliti.

Dalam penelitian ini pnentuan sampel dilakukan dengan metode penarikan

sampel secara tidak acak ( non Probability Sampling ) dengan menggunakan prosedur

Purposive Sampling yang berarti mengambil sampel dengan pertimbangan dan syarat

tertentu. Kemudian yang menjadi syarat atau pertimbangan dalam menentukan sampel

yaitu ;

1. Karyawan Tetap Bank BNI yang bekerja minimal 1 (satu) tahun.

 50

2. Pemilihan responden difokuskan kepada teller, customer service dan karyawan divisi

yang bekerja di Karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya .

Kemudian pengumpulan kuesioner menggunakan skala likert dengan tata cara

pemberian skor 1-5 yang berlaku pada SS = Sangat Setuju (5), S = Setuju (4) , N =

Netral (3) , TS = Tidak Setuju (2) , STS = Sangat tidak setuju (1).

3.3 Identifikasi Variabel

Variabel Bebas adalah variabel yang memempengaruhi atau menjelaskan

variabel lainnya. Dalam penelitian ini variabel bebas (X) nya terdiri dari :

- Budaya Organisasi ( X1 ) = Suatu kebiasaan yang dilakukan perushaan untuk

menciptakan image atau citra perusahaan demi mencapai kinerja perusahaan

yang baik dilihat dari dalam maupun luar.

- Efektivitas Komunikasi ( X2 ) = hal terpenting dalam perusahaan dimana dalam

menyampaikan informasi dari satu personal ke yang lainnya dengan baik dan

dapat di implementasikan sesuai dengan tujuan perusahaan.

- Pelatihan Karyawan ( X3 ) = Salah satu treatment atau pemeliharaan karyawan

dengan melatih keahlian yang sudah dimiliki maupun belum dimilki karyawan

bertujuan agar dapat meningkatkan kinerja yang berguna bagi perusahaan

kedepannya,

Variabel Terikat adalah variabel yang dijelaskan atau dipengaruhi oleh variabel

bebas. Variabel terikat (Y) dalam penelitian ini yaitu :

 51

- Kinerja Karyawan ( Y ) = Variabel terikat yang muncul karena banyak faktor.

Capaian yang dihasilkan karyawan dari berbagai situasi seperti budaya

organisasi, efektivitas komunikasi dan pelatihan yang diberikan oleh

perusahaan.

3.4 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel merupakan pendefinisian variabel agar dapat

dioperasikan dengan jelas tentang batasan atau pengertian akan konsep-konsep atau

variabel-variabel dalam penelitian. Definisi operasional variabel menunjukkan

darimana variabel akan diukur, menunjukkan kegiatan bagaimana suatu variabel

penelitian akan diukur yang mengandung penjelasan/spesifikasi mengenai variabel

yang telah diindentifikasi, pemgukuran variabel (indikator atau item pertanyaan) dan

skala/ukuran yang digunakan. Definisi operasional masing-masing variabel akan

dijelaskan pada sub bab dibawah ini.

3.4.1 Definisi operasional variabel Budaya Organisasi (X1) : Menurut Tampubolon

(2008) budaya organisasi merupakan kesepakatan perilaku anggota dalam organisasi

yang selalu berusaha menciptakan efisiensi, kreatif, bebas dari kesalahan, dan berfokus

pada hasil. indikator budaya organisasi ada 6 yaitu sebagai berikut :

1. Inovatif memperhitungkan resiko

2. Memberi perhatian pada masalah secara detail

3. Berorientasi terhadap hasil yang dicapai

 52

4. Berorientasi kepada semua kepentingan karyawan

5. Agresif dalam bekerja

6. Mempertahankan dan menjaga stabilitas kerja

3.4.2 Definisi operasional variabel Efektiftas Komunikasi (X2) : Menurut T. Hani

Handoko (2003) komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk

gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Indikator efektivitas komunikasi

ada 4 yaitu sebagai berikut :

1.Pemahaman

2.Kesenangan

3.Pengaruh pada Sikap

4. Hubungan yang baik

3.4.3 Definisi operasional variabel Pelatihan (X3) : Menurut Komaruddin

Sastradipoera (2006) pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk

memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang

berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan

praktek daripada teori. Indikator pelatihan ada 6 yaitu sebagai berikut :

1.Materi pelatihan

2.Metode pelatihan
 53

3. Kemampuan instruktur pelatihan

4. Peserta pelatihan

5. Suasana pelatihan

6. Evaluasi pelatihan

3.4.4 Definisi operasional variabel Kinerja (Y) : Menurut Robbins (2006) Kinerja

merupakan pengukuran terhadap hasil kerja yang diharapkan berupa sesuatu yang

optimal. Indikator kinerja ada 6 yaitu sebagai berikut:

1. Kualitas

2. Kuantitas

3. Ketepatan Waktu

4. Efektivitas

5. Kemandirian

6. Komitmen Kerja

Dalam mengukur variabel budaya organisasi, efektivitas komunikasi, pelatihan dan

kinerja karyawan diperlukan data primer yang didapatkan melalui kuesioner. skala

yang akan digunakan yaitu skala likert 1-5. Angka berarti sangat tidak setuju, angka 2

berarti tidak setuju, angka 3 berarti netral, angka 4 berarti setuju, dan angka 5 berarti

sangat setuju. Jika responden memilih sangat tidak setuju berarti budaya organisasi,
 54

efektivitas kmunikasi, pelatihan dan kinerja karyawan mendapat skor 1 , apabila

responden memilih tidak setuju berarti budaya organisasi, efektivitas kmunikasi,

pelatihan dan kinerja karyawan mendapat skor 2, apabila responden memilih netral

maka budaya organisasi, efektivitas kmunikasi, pelatihan dan kinerja karyawan

mendapat skor 3, apabila responden memilih setuju berarati budaya organisasi,

efektivitas kmunikasi, pelatihan dan kinerja karyawan mendapat skor 4 dan apabila

responden memilih sangat setuju berarti budaya organisasi, efektivitas kmunikasi dan

pelatihan mendapat skor 5. Skor ini akan diakumulasikan dan akan menjelaskan

hipotesis yang ada.

3.5 Jenis dan Sumber Data

3.5.1. Jenis Data

Jenis data terdiri dari dua macam yaitu data primer dan data sekunder.

1. Data primer adalah data yang diperoleh penulis melalui observasi atau pengamatan

langsung dari lokasi penelitian, baik itu melalui observasi, kuesioner dan wawancara

secara langsung dengan konsumen sesuai dengan kebutuhan dalam penelitian ini.

2. Data sekunder merupakan data yang diperoleh tidak langsung, yaitu data tersebut

diperoleh penulis dari data perusahaan yang di publikasikan dan buku–buku literatur

yang memberikan informasi tentang kinerja karyawan Karyawan Bank BNI Graha

Pangeran Surabaya .
 55

3.5.2 Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu :

1. Data Kuantitatif.

Data kuantitatif adalah data yang dapat diinput ke dalam skala pengukuran statistik.

Fakta dan fenomena dalam data ini tidak dinyatakan dalam bahasa alami, melainkan

dalam numerik.

2. Data Kualitatif.

Data kualitatif adalah data yang dapat mencakup hampir semua data non-numerik. Data

ini dapat menggunakan kata-kata untuk menggambarkan fakta dan fenomena yang

diamati.

3.6 Prosedur Pengumpulan Data

Proses pengumpulan data yang diperlukan dalam pembahasan ini melalui dua

tahap penelitian, yaitu:

1.Studi Kepustakaan (Library Research)

Studi kepustakaan digunakan untuk mengumpulkan data sekunder dari

perusahaan, landasan teori dan informasi yang berkaitan dengan penelitian ini dengan

cara dokumentasi. Studi dilakukan antara lain dengan mengumpulkan data yang

bersumber dari literatur–literatur, bahan kuliah, dan hasil penelitian lainnya yang ada

hubungannya dengan objek penelitian. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan tambahan

pengetahuan mengenai masalah yang sedang dibahas

2.Studi Lapangan (Field Research)

 56

Dalam penelitian ini penulis mengumpulkan data yang diperlukan dengan cara

melakukan pengamatan langsung pada objek penelitian, baik melalui

observasi,penyebaran kuesioner kepada konsumen, dan wawancara. Penelitian

Lapangan dalam penelitian ini dilakukan dengan cara kuesioner. Kuesioner adalah

pengumpulan data dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden yang

dijadikan sebagai sampel penelitian.

3.7 Teknik Analisis

3.7.1. Uji Kualitas Data

Ada dua konsep untuk mengukur kualitas data baik riset kuantitatif maupun

riset kualiltatif yaitu reabilitas dan validitas. Namun reabiltas dan validitas lebih

dikenal pada riset kuantitaif dibandingkan riset kualitatif . Pada roset kuantitatif,

reabilitad dan validitas seringkali dgunakan untuk menguji instrument riset berupa

kuisioner yang mempunyai konstruk yang bersifat abstrak.

3.7.1.1 Uji Reliabitas

Menurut Sekaran (2003), Reliabilitas suatu pengukur menunjukkan stabilitas

dan konsistensi dari suatu instrumen yang mengukur suatu konsep berguna untuk

mengakses “kebaikan” dari suatu pengukur. Reabilitas juga diartikan kemampuan

suatu instrumen seperti kuesioner menunjukkan kestabilan dan kekonsistenan di dalam

meungkur konsep. Ketentuan dalam uji reliabilitas ini adalah apabila nilai koefisien

cronbach alpha > 0,7 maka instrumen tersebut dapat diterima atau kuesioner tersebut

reliabel.
 57

3.7.1.2 Uji Validitas

Menurut Azwar (2000), Validitas diartikan sebagai sejauh mana ketepatan dan

kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Validitas adalah

kebenaran dan merujuk pada kesesuaian konstruk atau ide dalam definisi konsep dan

pengukuran. Item kuesioner dinyatakan valid jika nilai pearson correlation > 0,4 dan

nilai siginifikansinya < 0,05 ( 5% ) .

3.7.2 Uji Asumsi Klasik

3.7.2.1 Uji Normalitas.

Tujuan uji normalitas adalah untuk mengetahui apakah data yang diperoleh dari

tiap-tiap variabel yang dianalisis sebenarnya mengikuti pola sebaran normal atau tidak.

Uji normalitas variabel dilakukan dengan menggunakan rumus Kolmogorov-Smirnov.

Kelebihan dari Kolmogorov-Smirnov adalah sederhana dan tidak menimbulkan

perbedaan persepsi diantara satu pengamat dengan pengamat yang lain, yang sering

terjadi pada uji normalitas dengan menggunakan grafik. Uji normalitas ini dianalisis

menggunakan bantuan komputer program IBM SPSS Statictic 23.0. Suatu data

dikatakan mempunyai distribusi normal jika mempunyai Asymptotic Significance >

0.05 .

3.7.2.2. Uji Multikolinieritas

Uji Multikolinieritas dilakukan untuk mengetahui hubungan antar variabel

bebas. Jika antar variabel bebas saling berkorelasi, maka akan sulit untuk menemukan
 58

variabel bebas mana yang mempengaruhi variabel terikat. Untuk menguji

multikolinieritas dapat dilakukan dengan meilhat VIF dan angka tolerance. Jika VIF <

10 dan angka tolerance mendekati 1 , maka tidak terjadi multikolinieritas Cooper &

Schindler (2001) dalam murni at al.

3.7.2.3 Uji Autokorelasi

Uji Autokorelasi digunakan untuk mengetahui korelasi antara anggota

serangkaian data obsrvasi baik data time series maupun cross sectional. Terjadinya

autokorelasi menyebabkan Uji F dan Uji T menjadi tidak akurat. Untuk mendeteksi

autokorelasi, dapat dilakukan dengan menggunakan uji Durbin Watson (DW). Jika

angka DW sebesar < 1,10 maka terjadi autokorelasi, jika diantara 1,10 – 1,54 maka

tanpa kesimpulan, jika diantara 1,55 – 2,46 tidak ada autokorelasi, jika diantara 2,46

– 2,9 tanpa kesimpulan dan jika > 2,9 ada autokorelasi.

3.7.2.4 Uji Heteroskedastisitas.

Dalam persamaan regresi berganda perlu diuji mengenai sama atau tidak

varians dari residual dari observasi yang satu dengan observasi lainnya. Jika residual

mempunyai varians yang sama, disebut homoskedastisitas. dan jika variansnya tidak

sama disebut terjadi heteoskedastisitas. Persamaan regresi yang baik jika tidak terjadi

heteroskedastisitas. Analisis uji asumsi heteroskedastisitas hasil output SPSS melalui

grafik scatterplot antara Z prediction (ZPRED) untuk variabel bebas (sumbu X=Y hasil

prediksi) dan nilai residualnya (SRESID) merupakan variabel terikat (sumbu Y=Y

prediksi – Y rill). Homoskedastisitas terjadi jika titik-titik hasil pengolahan data antara
 59

ZPRED dan SRESID menyebar di bawah ataupun di atas titik origin (angka 0) pada

sumbu Y dan tidak mempunyai pola yang tertentu.

3.7.3 Metode Analisis

3.7.3.1 Analisis Regresi Berganda

Analisis regresi linier berganda digunakan untuk melakukan prediksi,

bagaimana perubahan nilai variabel dependen bila nilai variabel independen dinaikkan

atau diturunkan nilainya. Analisis ini digunakan dengan melibatkan dua atau lebih

variabel bebas antara variabel dependen (Y) dan variabel independen (X) , cara ini

digunakan untuk mengetahui kuatnya hubungan antara beberapa variabel bebas secara

serentak terhadap variabel terkait dan dinyatakan dengan rumus. Rumus analisis regresi

linier berganda sebagai berikut:

Y = a + β1X1 + β2X2 + β3X3 + e

Keterangan:

Y= Kinerja Karyawan

a= Konstanta, merupakan nilai terkait yang dalam hal ini adalah Y pada saat

variabel independenya adalah 0 (XX2=0).

β1= Koefisien regresi berganda variabel independen X1 terhadap variabel Y,

bila variabel X1 dianggap konstan

β2 = Koefisien regresi berganda variabel independen X2 terhadap variabel Y,

bila variabel X2 dianggap konstan

 60

β3 = Koefisien regresi berganda variabel independen X3 terhadap variabel Y,

bila variabel X3 dianggap konstan

X1 = Budaya Organisasi yang merupakan variabel independen ke-1

X2 = Efektivitas Komunikasi yang merupakan variabel independen ke-2

X3 = Pelatihan Karyawan yang merupakan variabel independen ke-3

e= Error

3.7.4. Uji Hipotesis

Uji Hipotesis adalah metode pengambilan keputusan yang didasarkan dari

analisis data. Dalam penelitian ini akan menguji pengaruh variabel bebas (X) yang

terdiri dari budaya organisasi, efektivitas komunikasi dan pelatihan terhadap variabel

terikat (Y) yaitu kinerja karyawan .Secara statistik variabel ini dapat diukur dari nilai

koefisien korelasi (R) , koefisien determinasi (R2), statistic F, dan nilai statistic T.

Perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistikanya

berada dalam daerah kritis daerah dimana H0 ditolak, sebaliknya disebut tidak

signifikan bila nilai uji statistiknya berada di dalam daerah dimana H0 diterima.

a. Koefisien Korelasi (R)

Koefisien korelasi merupakan suatu alat yang digunakan untuk

mengukur tingkat keeratan hubungan antara variabel independen

dengan variabel dependen.

b. Koefisien determinasi (R2)

 61

Koefisien determinasi (R2) bertujuan untuk mengetahui seberapa besar

kemampuan variabel independen menjelaskan variabel dependen. Nilai

R square dikatakan baik jika diatas 0,5 karena nilai R square berkisar

antara 0-1

c. Uji t

Uji t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel

independen secara individual dalam menerangkan variasi dependen. Uji

statistic t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara

variabel X dan Y, apakah variabel X1,X2,X3 ( Budaya Organisasi,

Efektivitas Karyawan, Pelatihan Karyawan) benar-benar berpengaruh

terhadap variabel Y ( Kinerja Karyawan ).

Dasar pengambilan keputusan adalah dengan mengunakan angka

probabilitas signifikansi yaitu :

1. Apabila angka probabilitas signifikansi > 0,05 , maka H0 diterima dan

Ha ditolak.

2. Apabila angka probabilitas signifikansi < 0,05 , maka H0 ditolak dan

Ha diterima.

Apabila ditulis dalam persamaan adalah sebagai berikut :

 62

H0 => B1 + B2 + B3 + B4 + B5 = 0, yang berarti variabel X tidak

berpengaruh terhadap variabel Y.

Ha => B1 + B2 + B3 + B4 + B5 ≠ 0, yang berarti secara variabel X

berpengaruh signifikan terhadap variabel Y.

 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum

PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk (selanjutnya disebut “BNI”

atau “Bank”) pada awalnya didirikan di Indonesia sebagai Bank sentral

dengan nama “Bank Negara Indonesia” berdasarkan Peraturan Pemerintah

Pengganti Undang-Undang No. 2 tahun 1946 tanggal 5 Juli 1946.

Selanjutnya, berdasarkan Undang-Undang No. 17 tahun 1968, BNI

ditetapkan menjadi “Bank Negara Indonesia 1946”, dan statusnya menjadi

Bank Umum Milik Negara. Selanjutnya, peran BNI sebagai Bank yang diberi

mandat untuk memperbaiki ekonomi rakyat dan berpartisipasi dalam

pembangunan nasional dikukuhkan oleh UU No.

17 tahun 1968 tentang Bank Negara Indonesia 1946. BNI merupakan Bank

BUMN (Badan Usaha Milik Negara) pertama yang menjadi perusahaan

publik setelah mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek

Surabaya pada tahun 1996. Untuk memperkuat struktur keuangan dan daya

saingnya di tengah industri perbankan nasional, BNI melakukan sejumlah

aksi korporasi, antara lain proses rekapitalisasi oleh Pemerintah di tahun

1999, divestasi saham Pemerintah di tahun 2007, dan penawaran umum

saham terbatas di tahun 2010.

Perubahan terakhir Anggaran Dasar BNI dilakukan antara lain tentang

penyusunan kembali seluruh Anggaran Dasar sesuai dengan Akta No. 35

tanggal 17 Maret 2015 Notaris Fathiah Helmi, S.H. telah mendapat

63
 64

persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia ,

dengan surat keputusan No. AHU-AH.01.03-0776526 tanggal 14 April

2015.Saat ini, 60% saham-saham BNI dimiliki oleh Pemerintah Republik

Indonesia, sedangkan 40% sisanya dimiliki oleh masyarakat, baik individu

maupun institusi, domestik dan asing. BNI kini tercatat sebagai Bank

nasional terbesar ke-4 di Indonesia, dilihat dari total aset, total kredit maupun

total dana pihak ketiga. Dalam memberikan layanan finansial secara terpadu,

BNI didukung oleh sejumlah perusahaan anak, yakni Bank BNI Syariah, BNI

Multifinance, BNI Sekuritas, BNI Life Insurance, dan BNI Remittance.BNI

menawarkan layanan penyimpanan dana maupun fasilitas pinjaman baik pada

segmen korporasi, menengah, maupun kecil. Beberapa produk dan layanan

terbaik telah disesuaikan dengan kebutuhan nasabah sejak kecil, remaja,

dewasa, hingga pensiun.

4.1.1 Visi BNI

Menjadi Lembaga Keuangan yang Unggul dalam Layanan dan Kinerja

4.1.2 Misi BNI

1. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh

nasabar, dan selaku mitra pilihan utama.

2. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.

3. Menciptakan kondisi terbaik bagi karyawan sebagai tempat kebanggaan

untuk berkarya dan berprestasi.

 65

4. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab kepada lingkungan dan

komunitas.

5. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang

baik.

4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan

Gambar 4.2
Struktur Organisasi PT Bank Negara Indonesia

Berikut penjelasan mengenai struktur organisasi dari Bank Negara Indonesia:

Top Management : Direksi

 66

Middle Management : Direktur Utama & Wakil DIretur Utama

Low Management : Direktur Bisnis Korporasi, Menengah,Keuangan & Risiko

Kredit, Konsumer Banking, Tresuri & Internasional, Hubungan Kelembagaan &

Transaksional Perbankan,Perencanaan & Operasional, Kepatuhan & Risiko

Perusahaan.

1. Direksi

- Tanggung jawab dari direksi:

Untuk mengelola usaha perseroan sesuai anggaran dasar. Pada tahun 2006 secara

formal direksi mengadakan tiga kali rapat direksi untuk mengevaluasi kinerja

operasional dan keuangan perseroan, serta meninjau strategi dan hal-hal penting

lainnya. Selain itu beberapa pertemuan informaljuga dilaksanakan untuk membahas

dan menyetujui hal-hal yang membutuhkan perhatian dengan segera.

2. Direktur utama

· Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan di bidang administrasi

keuangan,kepegawaian dan kesekretarian.

· Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan pengadaan dan peralatan

perlengkapan.

· Merencanakan dan mengembangkan sumber-sumber pendapatan serta

pembelanjaan dan kekayaan perusahaan.

· Mengendalikan uang pendapatan, hasil penagihan rekening penggunaan air dari

langganan.
 67

· Melaksanakan tugas-tugas yang di berikan Dewan Direksi.

Dalam melaksanakan tugas-tugas Direktur Umum bertanggung jawab kepada

Dewan direksi.

· Memimpin seluruh dewan atau komite eksekutif.

· Menawarkan visi dan imajinasi di tingkat tertinggi (biasanya bekerja sama

dengan MD atau CEO)

· Memimpin rapat umum, dalam hal; untuk memastikan pelaksanaan tata tertib:

keadilan dan kesempatan bagi semua untuk berkontribusi secara tepat;

mengarahkan diskusi kea rah consensus; menjelaskan dan menyimpulkan tindakan

dan kebijakan.

· Bertindak sebagai perwakilan organisasi dalam hubungannya dengan dunia luar.

· Memainkan bagian terkemuka dalam menentukan komposisi dari board dan sub-

komite, sehingga tercapai keselarasan dan efektivitas.

· Mengambil keputusan sebagaimana di delegasikan oleh BOD atau pada situasi

tertentu yang dianggap perlu, yang diputuskan dalam meeting-meeting BOD.

· Menjalankan tanggung jawab dari direktur perusahaan sesuai dengan standaretika

dan hokum, sebagai refrensi dalam (apapun standar dokumen kebijakan direktur

yang mungkin anda gunakan)

· Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan di bidang administrasi

keuangan,kepegawaian dan kesekretarian.

 68

· Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan pengadaan dan peralatan

perlengkapan.

· Merencanakan dan mengembangkan sumber-sumber pendapatan serta

pembelanjaan dan kekayaan perusahaan.

· Mengendalikan uang pendapatan, hasil penagihan rekening penggunaan air dari

langganan.

· Melaksanakan tugas-tugas yang di berikan Dewan Direksi.

· Dalam melaksanakan tugas-tugas Direktur Umum bertanggung jawab kepada

Dewan direksi.

· Memimpin seluruh dewan atau komite eksekutif.

· Menawarkan visi dan imajinasi di tingkat tertinggi (biasanya bekerja sama

dengan MD atau CEO)

· Memimpin rapat umum, dalam hal; untuk memastikan pelaksanaan tata tertib:

keadilan dan kesempatan bagi semua untuk berkontribusi secara tepat;

mengarahkan diskusi kea rah consensus; menjelaskan dan menyimpulkan tindakan

dan kebijakan.

· Bertindak sebagai perwakilan organisasi dalam hubungannya dengan dunia luar.

· Memainkan bagian terkemuka dalam menentukan komposisi dari board dan sub

komite, sehingga tercapai keselarasan dan efektivitas.

 69

· Mengambil keputusan sebagaimana di delegasikan oleh BOD atau pada situasi

tertentu yang dianggap perlu, yang diputuskan dalam meeting-meeting BOD.

· Menjalankan tanggung jawab dari direktur perusahaan sesuai dengan

standaretika dan hokum, sebagai refrensi dalam (apapun standar dokumen

kebijakan direktur yang mungkin anda gunakan)

3. Wakil Direktur

· Membantu direktur utama dalam suatu perusahaan.

· Memberikan masukan atau berupa saran dari bawahan kepada direktur utama

dalam kedepannya suatu perusahaan atau kinerja para pegawainya

· Ikut mengawasi suatu jabatan di bawahnya

· Membantu melaporkan masalah atau sesuatu hal kepada direktur yang nantinya

di sampaikan kepada direksi utama

4. Direktur Bisnis Korporasi

· Menjadi kepala utama dari Divisi bisnis korporasi & mutinasional 1, divisi bisnis

korporasi & mutinasional 2, divisi BUMN & institusi pemerintahan, unit bisnis

sindikasi.

· Menjadi penghubung antara divisi bawah kepada direktur utama dan direksi

utama
 70

· Menjadi pengawas dari bagian dari Divisi bisnis korporasi & mutinasional 1,

divisi bisnis korporasi & mutinasional 2, divisi BUMN & institusi pemerintahan,

unit bisnis sindikasi.

· Melaporkan masalah maupun masukan yang nantinya bias disampaikan kepada

wakil direktur atau langsung kepada direktur utama.

5. Direktur Bisnis Menengah

· Menjadi kepala utama dari dibisi bisnis menengah high end, divisi bisnis

menengah, unit analisa nasabah & manajemen portofolio.

· Menjadi penghubung antara divisi bawah kepada direktur utama dan direksi

utama

· Menjadi pengawas dari bagian dari dibisi bisnis menengah high end, divisi bisnis

menengah, unit analisa nasabah & manajemen portofolio

· Melaporkan masalah maupun masukan yang nantinya bias disampaikan kepada

wakil direktur atau langsung kepada direktur utama.

6. Direktur Keuangan & Risiko Kredit

· Menjadi kepala utama dari divisi penganggaran & pengendalian keuangan,

divisi kredit korporasi, divisi risiko kredit menengah & usaha kecil, divisi

administrasi kredit, unit pengembangan perushaan anak.

· Menjadi penghubung antara divisi bawah kepada direktur utama dan direksi

utama
 71

· Menjadi pengawas dari bagian dari divisi penganggaran & pengendalian

keuangan, divisi kredit korporasi, divisi risiko kredit menengah & usaha kecil,

divisi administrasi kredit, unit pengembangan perushaan anak.

· Melaporkan masalah maupun masukan yang nantinya bias disampaikan kepada

wakil direktur atau langsung kepada direktur utama.

7. Direktur Konsumer Banking

· Menjadi kepala utama dari divisi manajemen produk konsumer, divisi penjualan

konsumer, divisi bisnis kartu, divisi pemrosesan & penagihan kredit consumer,

divisi komunikasi pemasaran.

· Menjadi penghubung antara divisi bawah kepada direktur utama dan direksi

utama

· Menjadi pengawas dari divisi manajemen produk konsumer, divisi penjualan

konsumer, divisi bisnis kartu, divisi pemrosesan & penagihan kredit consumer,

divisi komunikasi pemasaran.

· Melaporkan masalah maupun masukan yang nantinya bias disampaikan kepada

wakil direktur atau langsung kepada direktur utama.

8. Direktur Tresuri & Internasional

· Menjadi kepala utama dari divisi tresuri, divisi internasional, unit dana pension

lembaga keuangan.

· Menjadi penghubung antara divisi bawah kepada direktur utama dan direksi

utama
 72

· Menjadi pengawas dari divisi tresuri, divisi internasional, unit dana pension

lembaga keuangan.

· Melaporkan masalah maupun masukan yang nantinya bias disampaikan kepada

wakil direktur atau langsung kepada direktur utama.

9. Direktur Hubungan Kelembagaan & Transaksional Perbankan

· Menjadi kepala utama dari divisi hubungan kelembagaan, divisi jasa

transaksional perbankan, divisi manajemen wealth.

· Menjadi penghubung antara divisi bawah kepada direktur utama dan direksi

utama

· Menjadi pengawas dari divisi hubungan kelembagaan, divisi jasa transaksional

perbankan, divisi manajemen wealth.

· Melaporkan masalah maupun masukan yang nantinya bias disampaikan kepada

wakil direktur atau langsung kepada direktur utama.

10. Direktur Perencanaan & Operasional

· Menjadi kepala utama dari divisi perencanaan strategis, divisi operational, divisi

pengelolaan asset & pengadaan.

· Menjadi penghubung antara divisi bawah kepada direktur utama dan direksi

utama

· Menjadi pengawas dari divisi perencanaan strategis, divisi operational, divisi

pengelolaan asset & pengadaan.

 73

· Melaporkan masalah maupun masukan yang nantinya bias disampaikan kepada

wakil direktur atau langsung kepada direktur utama.

11. Direktur Kepatuhan & Risiko Perusahaan

· Menjadi kepala utama dari divisi kepatuhan, divisi hokum, divisi tata kelola

kebijakan, divisi manajemen risiko bank.

· Menjadi penghubung antara divisi bawah kepada direktur utama dan direksi

utama

· Menjadi pengawas dari divisi kepatuhan, divisi hokum, divisi tata kelola

kebijakan, divisi manajemen risiko bank

· Melaporkan masalah maupun masukan yang nantinya bias disampaikan kepada

wakil direktur atau langsung kepada direktur utama

12. Divisi regional

· Mengelola asset untuk menjalankan bisnis secara benar sesuai arah perusahaan.

· Menyepakati target kinerja dengan direksi.

· Beroperasi sebagai badan usaha yang member keuntungan kepada pemilik

modal.

· Menjalankan kebijakan dan prosedur baku yang di tetapkan oleh Kantor Pusat.

· Menciptakan dan Meningkatkan nilai tambah perusahaan bagi pemilik modal,

calon penanam modal dan pemangku kepentingan.

 74

4.2 Karakteristik Responden

Pada penelitian ini telah dilakukan penyebaran kuesioner pada akhir bulan

Februari 2020 kepada responden karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya,

dengan total responden sebanyak 40 dan jumlah kuesioner yang kembali sebanyak

40 sesuai dengan jumlah responden yang ada. Kemudian dari hasil kuesioner yang

telah diolah terdapat karakteristik demografi responden yaitu sebagai berikut :

4.2.1 Responden berdasarkan Usia

Dibawah ini terdapat pengelompokan usia responden yang akan dijelaskan pada

tabel sebagai berikut :

Tabel 4.2
Responden berdasarkan Usia

Kelompok usia Frekuensi Persentase

≤ 25 tahun 17 42,5%

26 – 30 tahun 12 30%

31 – 35 tahun 6 15%

35 tahun keatas 5 12,5%

Total 40 100%

Sumber : data diolah

Dari tabel 4.2 diatas dapat terlihat bahwa mayoritas karyawan Bank BNI

Graha Pangeran Surabaya berada di kisaran usia kurang dari 25 tahun dengan 17

responden dan persentase sebanyak 42,5% .

 75

4.2.2 Responden berdasarkan Jenis Kelamin

Dibawah ini data responden berdasarkan jenis kelamin sebagai berikut :

Tabel 4.3
Responden berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamis Frekuensi Persentase

Laki – laki 19 47,5%

Perempuan 21 52,5%

Total 40 100%

Sumber : data diolah

Dari tabel 4.3 diatas, jumlah responden perempuan lebih mendominasi daripada

responden laki-laki dengan jumlah persentase berturut-turut sebesar 52,5% dan

47,5%.

4.2.3 Responden berdasarkan Pendidikan Terakhir

Berikut adalah data responden berdasarkan pendidikan terakhir :

Tabel 4.4
Responden berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan Terakhir Frekuensi Persentase

SMA/SMK sederajat 9 22,5%

Diploma 8 20%

Sarjana 23 57,5%

Total 40 100%
 76

Sumber : data diolah

Dari tabel 4.4 dapat disimpulkan bahwa karyawan yang lulus sarjana lebih

mendominasi dengan persentase 57,5% disusul SMA/SMK sederajat sebesar 22,5%

dan diploma sebesar 20% .

4.2.4 Responden berdasarkan Status Perkawinan

Tabel 4.5
Responden berdasarkan Status Perkawinan

Pendidikan Terakhir Frekuensi Persentase

Menikah 18 45%

Belum Menikah 22 55%

Total 40 100%

Sumber : data diolah

Dari tabel 4.5 diatas dapat terlihat bahwa karyawan yang belum menikah

lebih banyak dari paa yang sdah menikah, perbandingan persentase belum

menikah sebesar 55% sedangkan yang sudah menikah sebanyak 45%.

4.2.5 Responden berdasarkan Masa Kerja

Tabel 4.6

Kelompok Masa Kerja Frekuensi Persentase

1 - 5 tahun 20 50%

6 – 10 tahun 12 30%

10 – 15 tahun 8 20%
 77

15 tahun keatas 0 0%

Total 40 100%

Responden berdasarkan Masa Kerja

Sumber : data diolah

Dari tabel 4.6 diatas dapat diperhatikan bahwa karyawan yang mengisi

kuesioner ini mayoritas adalah karyawan dengan masa kerja 1 – 5 tahun dengan

persentase sebesar 50%. Sedangkan karyawan yang mengisi kuesioner dengan

kelompok usia 6 – 10 tahun memiliki persentase 30% disusul dengan karyawan

yang memiliki masa kerja 10-15 tahun dan memiliki persentase sebesar 20%.

4.2.6 Responden berdasarkan Bagian/Unit Kerja

Pada Bank BNI Graha Pangeran Surabaya terdapat banyak unit kerja,

namun untuk penelitian ini lebih terfokuskan pada unit kerja di bagian Teller,

Customer Service dan Divisi yang persebarannya terdapat pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.7
Responden berdasarkan Bagian/Unit Kerja

Bagian/Unit Kerja Frekuensi Persentase

Teller 20 50%

Customer Service 15 37,5%

Divisi Bisnis UMKM 5 12,5%

Total 40 100%

Sumber : data diolah

 78

Dari tabel 4.7 persentase karyawan teller mendominasi sebesar 50% disusul

Customer service dengan persentase sebesar 37,5% dan divisi bisnis usaha dengan

persentase 12,5%.

4.2.7 Analisa Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk melihat kecenderungan data serta

kategori jawaban masing-masing variabel berdasarkan tanggapan responden yang

telah mengisi kuesioner.

4.2.7.1 Tanggapan responden terhadap variabel budaya organisasi (X1)

Berikut hasil tanggapan responden dengan item-item pertanyaan yang sudah

diketahui sebagai berikut :

Tabel 4.8
Tanggapan Responden terhadap variabel Budaya Organisasi (X1)
No. Indikator Tanggapan
SS S N TS STS
1. X1.1 18 18 3 1 0
2. X1.2 19 14 4 3 0
3. X1.3 21 15 4 0 0
4. X1.4 15 20 5 0 0
5. X1.5 13 22 4 1 0
6. X1.6 16 17 7 0 0
7. X1.7 19 16 5 0 0
8. X1.8 14 19 6 1 0
9. X1.9 7 15 16 2 0
10. X1.10 14 23 2 1 0
11. X1.11 12 17 9 2 0
12. X1.12 17 16 6 1 0
13. X1.13 12 14 10 4 0
14. X1.14 14 18 6 2 0
 79

15. X1.15 23 15 2 0 0
16. X1.16 18 19 3 0 0
17. X1.17 14 14 8 4 0
18. X1.18 11 14 11 4 0
19. X1.19 6 17 10 7 0
20 X1.20 11 21 5 3 0
Total 294 344 126 36 0
Sumber : Data yang diolah
Berdasarkan tabel 4.8 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas responden

memberikan tanggapan setuju pada item pertanyaan variabel budaya organisasi

dengan total sebanyak 344 . Sehingga dapat dikatakan bahwa kondisi budaya

organisasi di Bank BNI Kantor Cabang Graha Pangeran Surabaya sudah berjalan

dengan baik, perlu peningkatan agar hal ini dapat terjaga dan terpelihara dengan

baik kedepannya.

4.2.7.2 Tanggapan resonden terhadap variabel efektivitas komunikasi (X2)

Berikut hasil tanggapan responden dengan item-item pertanyaan yang sudah

diketahui sebagai berikut :

Tabel 4.9
Tanggapan Responden terhadap variabel Efektivitas Komunikasi (X2)
No. Indikator Tanggapan
SS S N TS STS
1. X2.1 19 14 7 0 0
2. X2.2 15 20 2 3 0
3. X2.3 13 17 8 2 0
4. X2.4 18 16 5 1 0
5. X2.5 10 20 7 3 0
6. X2.6 16 16 7 1 0
7. X2.7 21 15 4 0 0
8. X2.8 14 21 5 0 0
Total 126 139 45 10 0
Sumber : Data yang diolah
 80

Berdasarkan tabel 4.9 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas responden

memberikan tanggapan setuju pada item pertanyaan variabel Efektivitas

Komunikasi dengan total sebanyak 139. Sehingga dapat dikatakan Efektivitas

Komunikasi di Bank BNI Kantor Cabang Graha Pangeran Surabaya sudah berjalan

dengan baik, perlu peningkatan agar hal ini dapat terjaga dan terpelihara dengan

baik kedepannya.

4.2.7.3 Tanggapan responden terhadap variabel pelatihan (X3)

Berikut hasil tanggapan responden dengan item-item pertanyaan yang sudah

diketahui sebagai berikut :

Tabel 4.10
Tanggapan Responden terhadap variabel pelatihan (X3)
No. Indikator Tanggapan
SS S N TS STS
1. X3.1 22 12 6 0 0
2. X3.2 26 11 2 1 0
3. X3.3 20 14 6 0 0
4. X3.4 16 18 6 0 0
5. X3.5 18 16 5 1 0
6. X3.6 22 13 5 0 0
7. X3.7 24 11 3 2 0
8. X3.8 17 15 7 1 0
9. X3.9 14 14 8 4 0
10. X3.10 11 14 11 4 0
11. X3.11 6 17 10 7 0
12. X3.12 11 21 5 3 0
Total 207 176 74 23 0
Sumber : Data yang diolah
Berdasarkan tabel 4.10 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas responden

memberikan tanggapan sangat setuju pada item pertanyaan variabel pelatihan

dengan total sebanyak 207 . Sehingga dapat dikatakan bahwa terlaksananya

 81

pelatihan di Bank BNI Kantor Cabang Graha Pangeran Surabaya sudah berjalan

denggan sangat baik, perlu pemeliharaan agar hal ini dapat terus bermanfaat dengan

baik kedepannya.

4.2.7.4 Tanggapan responden terhadap variabel kinerja (Y)

Berikut hasil tanggapan responden dengan item-item pertanyaan yang sudah

diketahui sebagai berikut :

Tabel 4.11
Tanggapan Responden terhadap variabel Kinerja (Y)
No. Indikator Tanggapan
SS S N TS STS
1. Y1.1 14 16 8 2 0
2. Y1.2 18 14 7 1 0
3. Y1.3 17 16 5 2 0
4. Y1.4 16 16 6 2 0
5. Y1.5 14 17 8 1 0
6. Y1.6 20 15 5 0 0
7. Y1.7 22 12 2 4 0
8. Y1.8 13 18 7 2 0
9. Y1.9 7 16 11 6 0
10. Y1.10 11 18 6 5 0
Total 152 158 65 25 0
Sumber : Data yang diolah
Berdasarkan tabel 4.11 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas responden

memberikan tanggapan setuju pada item pertanyaan variabel kinerja dengan total

sebanyak 158 . Sehingga dapat dikatakan bahwa kondisi kinerja karyawan di Bank

BNI Kantor Cabang Graha Pangeran Surabaya sudah berjalan dengan baik, perlu

peningkatan agar hal ini dapat terjaga dan terpelihara dengan baik kedepannya.
 82

4.3 Analisis Data

Data-data yang telah dikumpulkan selanjutnya akan dianalisa seberapa

besar pengaruh budaya organisasi, Efektivitas Komunikasi dan pelaihan terhadap

kinerja karyawan. Hal pertama yang akan dilakukan adalah pengujian terhadap data

yang telah dikumpulkan melalui instrumen penelitian.

4.3.1 Hasil Uji Kualitas Data

Hal pertama yang akan dilakukan dalam pengujian ini yaitu dengan melihat

apakah instrumen yang sudah digunakan memenuhi syarat sebagai alat ukur yang

baik atau tidak. Instrumen yang baik harus memenuhi sifat valid dan reliabel.

4.3.1.1 Uji Reabilitas

Pengujian reabilitas dapat digunakan dengan melihat pedoman koefisien

cronbach alpha > 0,7 maka instrumen tersebut dapat diterima atau kuesioner

tersebut reliabel, dan apabila lebih kecil dari 0,7 maka dapat dikatakan tidak

reliabel. Program statistik yang digunakan adalah IBM SPSS Statistic versi 23.0 .

Hasil pengujian reabilitas dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.12
Hasil Uji Reabilitas
Variabel Cronbach Alpha Keterangan
Budaya Organisasi 0,935 Realiabel
Efektivitas 0,902 Realiabel
Komunikasi
Pelatihan 0,872 Realiabel
Kinerja 0,931 Realiabel
Sumber : Data diolah
 83

Dari hasil pengujian diatas dapat dilihat bahwa nilai cronbach alpha

keseluruhan variabel lebih dari 0,7. Nilai cronbach alpha budaya organisasi sebesar

0,935 , efektivitas komunikasi sebesar 0,902 , pelatihan sebesar 0,872 dan kinerja

seebsar 0,931 sehinga dapat dikatakan bahwa instrumen kuesioner dari masing-

masing variabel adalah reliabel.

4.3.1.2 Uji Validitas

Uji Validitas digunakan untuk mengetahui layak atau tidaknya suatu

pertanyan. Item pertanyaan dalam kuesioner dinyatakan valid jika nilai pearson

correlation > 0,4 dan nilai siginifikansinya < 0,05 ( 5% ) . Program statistik yang

digunakan adalah IBM SPSS Statistic versi 23.0. Hasil keseluruhan item pertanyaan

pengujian validitas dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.13
Hasil Uji Validitas
Variabel Indikator Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Keterangan
Std. Hasil Std. Hasil
Budaya X1.1 0,4 0,672 0,05 0,00 Valid
Organisasi (X1) X1.2 0,4 0,741 0,05 0,00 Valid
X1.3 0,4 0,671 0,05 0,00 Valid
X1.4 0,4 0,569 0,05 0,00 Valid
X1.5 0,4 0,495 0,05 0,01 Valid
X1.6 0,4 0,739 0,05 0,00 Valid
X1.7 0,4 0,814 0,05 0,00 Valid
X1.8 0,4 0,582 0,05 0,00 Valid
X1.9 0,4 0,749 0,05 0,00 Valid
X1.10 0,4 0,659 0,05 0,00 Valid
X1.11 0,4 0,728 0,05 0,00 Valid
X1.12 0,4 0,833 0,05 0,00 Valid
X1.13 0,4 0,740 0,05 0,00 Valid
X1.14 0,4 0,759 0,05 0,00 Valid
X1.15 0,4 0,446 0,05 0,04 Valid
X1.16 0,4 0,703 0,05 0,00 Valid
 84

X1.17 0,4 0,625 0,05 0,00 Valid

X1.18 0,4 0,750 0,05 0,00 Valid
X1.19 0,4 0,539 0,05 0,00 Valid
X1.20 0,4 0,628 0,05 0,00 Valid
Efektivitas X2.1 0,4 0,872 0,05 0,00 Valid
Komunikasi X2.2 0,4 0,705 0,05 0,00 Valid
(X2) X2.3 0,4 0,857 0,05 0,00 Valid
X2.4 0,4 0,859 0,05 0,00 Valid
X2.5 0,4 0,731 0,05 0,00 Valid
X2.6 0,4 0,843 0,05 0,00 Valid
X2.7 0,4 0,715 0,05 0,00 Valid
X2.8 0,4 0,572 0,05 0,00 Valid
Pelatihan (X3) X3.1 0,4 0,612 0,05 0,00 Valid
X3.2 0,4 0,716 0,05 0,00 Valid
X3.3 0,4 0,566 0,05 0,00 Valid
X3.4 0,4 0,639 0,05 0,00 Valid
X3.5 0,4 0,827 0,05 0,00 Valid
X3.6 0,4 0,650 0,05 0,00 Valid
X3.7 0,4 0,539 0,05 0,00 Valid
X3.8 0,4 0,683 0,05 0,00 Valid
X3.9 0,4 0,663 0,05 0,00 Valid
X3.10 0,4 0,706 0,05 0,00 Valid
X3.11 0,4 0,781 0,05 0,00 Valid
X3.12 0,4 0,400 0,05 0,00 Valid
Kinerja (Y) Y1.1 0,4 0,788 0,05 0,00 Valid
Y1.2 0,4 0,895 0,05 0,00 Valid
Y1.3 0,4 0,863 0,05 0,00 Valid
Y1.4 0,4 0,887 0,05 0,00 Valid
Y1.5 0,4 0,589 0,05 0,00 Valid
Y1.6 0,4 0,777 0,05 0,00 Valid
Y1.7 0,4 0,802 0,05 0,00 Valid
Y1.8 0,4 0,825 0,05 0,00 Valid
Y1.9 0,4 0,654 0,05 0,00 Valid
Y1.10 0,4 0,813 0,05 0,00 Valid
Sumber : Data diolah
Dari hasil uji validitas diatas dapat dilihat bahwa nilai pearson correlation

keseluruhan item pertanyaan variabel > 0,4 dan nilai siginifikansinya < 0,05 ( 5%

). Hal ini menunjukkan bahwa item kuesioner dari masing-masing variabel telah

layak atau valid.4.3.2 Uji Asumsi Klasik

 85

4.3.2.1 Uji Normalitas

Uji Normalitas digunakan untuk mengetahui apakah data yang diperoleh

dari tiap-tiap variabel yang dianalisis sebenarnya mengikuti pola sebaran normal

atau tidak. Uji normalitas variabel juga dapat dilakukan dengan menggunakan

rumus Kolmogorov-Smirnov. Suatu data dikatakan mempunyai distribusi normal

jika mempunyai Asymptotic Significance > 0.05 . Uji normalitas ini dianalisis

menggunakan bantuan komputer program IBM SPSS Statictic versi 23.0.

Gambar 4.3
Hasil Uji Normalitas diagram pola sebaran data

Sumber : Data diolah

 86

Tabel 4.14
Hasil Uji Normalitas menggunakan Kolmogorov-Smirnov

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized
Residual

N 40
Normal Parametersa,b Mean .0000000
Std. Deviation 5.00138253
Most Extreme Differences Absolute .116
Positive .076
Negative -.116
Test Statistic .116
Asymp. Sig. (2-tailed) .193c

Sumber : Data diolah

Berdasarkan gambar 4.14 dapat dilihat bahwa titik-titik pada grafik normal

probability plot menyebar disekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikuti

arah garis diagonal. Selain itu dari tabel one-sample komogorov-smirnov test juga

dapat dilihat bahwa nilai Asym. Sig. (2-tailed) > dari 0,05 yaitu sebesar 0,193.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penyebaran data terdistribusi secara

normal.

4.3.2.2 Uji Multikolinieritas

Uji Multikolinieritas dilakukan untuk mengetahui hubungan antar variabel

bebas dan terikat. Untuk menguji multikolinieritas dapat dilakukan dengan meilhat

VIF dan angka tolerance. Jika VIF < 10 dan angka tolerance mendekati 1 , maka

tidak terjadi multikolinieritas (Cooper & Schindler, 2001). Uji multikolinieritas ini

dianalisis menggunakan bantuan komputer program IBM SPSS Statictic versi 23.0.
 87

Tabel 4.15
Hasil Uji Multikolinieritas

Coefficientsa

Collinearity Statistics

Model Tolerance VIF

1 (Constant)

BudayaOrganisasi .913 1.095

EfektivitasKomunikasi .950 1.053

Pelatihan .869 1.150

Sumber : data diolah
Dari tabel 4.15 dapat dilihat bahwa masing-masing variabel bebas memiliki

angka VIF < 10 dan memiliki angka tolerance mendekati 1. Budaya Organisasi

memiliki angka tolerance 0,913 dengan VIF 1,095. Efektivitas Komunikasi

memiliki angka tolerance 0,950 dan memiliki VIF sebesar 1,053. Pelatihan

memiliki tolerance sebesar 0,869 dan VIF sebesar 1,150. Dengan demikian dapat

dikatakan bahwa variabel yang diuji bebas dari uji multikolinieritas.

4.3.2.3 Uji Autokorelasi

Uji Autokorelasi digunakan untuk mengetahui korelasi antara anggota

serangkaian data obsrvasi. Untuk mendeteksi autokorelasi, dapat dilakukan dengan

menggunakan uji Durbin Watson (DW). Jika angka DW sebesar < 1,10 maka terjadi

autokorelasi, jika diantara 1,10 – 1,54 maka tanpa kesimpulan, jika diantara 1,55 –

2,46 tidak ada autokorelasi, jika diantara 2,46 – 2,9 tanpa kesimpulan dan jika >

2,9 ada autokorelasi. Uji autokorelasi ini dianalisis menggunakan bantuan komputer

program IBM SPSS Statictic versi 23.0.

 88

Tabel 4.16
Hasil Uji Autokorelasi

Model Summaryb

Model Durbin-Watson

1 2.106

Sumber : data diolah

Dari tabel 4.16 dapat diperhatikan bahwa angka Durbin Watson yang

muncul yaitu sebesar 2,106 sehingga dapat dikatakan bahwa penelitian ini bebas

dari autokorelasi..

4.3.2.4 Uji Heterokedastisitas

Uji heterokedastisitas dilakukan untuk mengetahui apakah terjadi

penyimpangan dalam model regresi dari residual satu pengamatan ke pengamatan

yang lain. Untuk mengetahui adanya heterokedastisitas dapat mengacu pada grafik

scatterplot. Analisis uji asumsi heteroskedastisitas hasil output SPSS melalui grafik

scatterplot antara Z prediction (ZPRED) untuk variabel bebas (sumbu X=Y hasil

prediksi) dan nilai residualnya (SRESID) merupakan variabel terikat (sumbu Y=Y

prediksi – Y rill). Homoskedastisitas terjadi jika titik-titik hasil pengolahan data

antara ZPRED dan SRESID menyebar di bawah ataupun di atas titik origin (angka

0) pada sumbu Y dan tidak mempunyai pola yang tertentu. Uji heterokedastisitas

ini dianalisis menggunakan bantuan komputer program IBM SPSS Statictic versi

23.0.
 89

Gambar 4.4
Hasil Uji Heterokedastisitas

Sumber : data diolah

Dari gambar 4.4 grafik scatterplot dapat dilihat bahwa titik-titik hasil pengolahan

data tersebar di atas dan dibawah angka 0 sumbu Y. Sehingga dapat dikatakan

bahwa data penelitian ini tidak mengalami heterokedastisitas.

4.3.3 Analisis Regresi Linier Berganda

Tabel 4.17
Hasil Analisis Regresi Linier Berganda
Variabel Koefisien Sig. Keterangan
Regresi
Konstanta 11,236 0,233 -

Budaya 0,448 0,000 Diterima

Organisasi
 90

Efektivitas 0,001 0,997 Ditolak

Kounikasi

Pelatihan -0,144 0,310 Ditolak

R2 = 0,466
F. sig = 0,000
N = 40
Sumber : data diolah
Dari tabel 4.17 dapat diperoleh persamaan regresi linier berganda sebagai

berikut :

Y = 11,236 + 0,448X1 + 0,001X2 – 0,144X3

Sehingga angka dari persamaan regresi linier berganda diatas dapat di

intreprestasikan sebagai berikut :

a. Nilai Konstanta yaitu sebesar 11,236 yang menunjukkan bahwa apabila

variabel bebas dalam kondisi tetap atau konstan, maka variabel terikat

kinerja karyawan (Y) akan bernilai positif sebesar 11,236 satuan.

b. Koefisien regresi budaya organisasi (β1) sebesar positif 0,448 berarti

hubungan antara budaya organisasi dan kinerja karyawan (Y) searah.

Apabila budaya organisasi meningkat maka kinerja karyawan juga akan

meningkat begitu sebaliknya, jika budaya organisasi menurun maka kinerja

karyawan juga menurun.

c. Koefisien regresi efektivitas komunikasi (β2) sebesar positif 0,001 berarti

hubungan antara efektiftas komunikasi dan kinerja karyawan (Y) searah.

Apabila efektivitas komunikasi meningkat maka kinerja karyawan juga

 91

meningkat, begitupun sebaliknya apabila efektivitas komunikasi menurun

maka kinerja karyawan juga akan menurun.

d. Koefisien regresi pelatihan (β3) sebesar -0,144 berarti hubungan antara

pelatihan karyawan dengan kinerja karyawan (Y) berbanding terbalik.

Apabila pelatihan meningkat maka itu menandakan bahwa kinerja

karyawan sedang menurun begitupun sebaliknya, apabila pelatihan

menurun maka dapat diartikan bahwa kinerja karyawan sudah meningkat

sehingga tidak perlu dilakukan pelatihan karena kinerja karyawan sudah

baik.

4.3.3.1 Uji Koefisien Determinan (R2)

Koefisien determinasi (R2) bertujuan untuk mengetahui seberapa besar

kemampuan variabel independen menjelaskan variabel dependen. Nilai R square

dikatakan baik apabila > 0,5 ( 50%) karena berkisar antara 0-1. Nilai R square yang

kecil menandakan bahwa kemampuan variabel independen dalam menjelaskan

variabel terbatas.

Dari tabel 4.17 dapat diperhatikan bahwa hasil uji koefisien determinasi (R2)

, nilai R square 0,466 berarti 46,6% variasi/perubahan dari kinerja karyawan

disebabkan oleh budaya organisasi, efektivitas komunikasi dan pelatihan.

Kemudian, sisa 53,4% variasi/perubahan dari kinerja karyawan disebabkan oleh

variabel-variabel lain yang tidak disertakan dalam penelitian ini.

 92

4.3.3.2 Uji f

Uji f digunakan untuk mengetahui tingkat signifikansi pengaruh variabel-

variabel independen terhadap variabel dependen. Dalam penelitian ini, hipotesis

yang digunakan adalah :

H0 : Variabel-variabel bebas yaitu Budaya Organisasi , Efektivitas

Komunikasi dan pelatihan Karyawan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan

secara bersama-sama terhadap variabel terikat yaitu kinerja karyawan .

Ha : Variabel-variabel bebas yaitu Budaya Organisasi , Efektivitas

Komunikasi dan pelatihan Karyawan mempunyai pengaruh yang signifikan secara

bersama-sama terhadap variabel terikat yaitu kinerja karyawan .

H0 diterima jika signifikansi F > 0,05 dan H H0 ditolak/Ha diterima jika signifikansi

F < 0,05. Berdasarkan tabel 4.18 dapat diperhatikan bahwa nilai signifikansi F

sebesar 0,000 , sehingga dapat diartikan seluruh variabel independen ( budaya

organisasi, efektivitas komunikasi dan pelatihan ) berpengaruh terhadap kinerja

karyawan karena signifikasi F < 0,05 sehingga H0 ditolak dan Ha diterima .

4.3.3.3 Uji t

Uji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara variabel X dan Y,

apakah variabel X1,X2,X3 ( Budaya Organisasi, Efektivitas Karyawan, Pelatihan

Karyawan) benar-benar berpengaruh terhadap variabel Y ( Kinerja Karyawan ).

Dasar pengambilan keputusan adalah dengan mengunakan angka probabilitas

signifikansi yaitu :

1. Apabila angka probabilitas signifikansi > 0,05 , maka H0 diterima dan Ha ditolak.
 93

2. Apabila angka probabilitas signifikansi < 0,05 , maka H0 ditolak dan Ha diterima.

Dari tabel 4.17 diatas dapat disimpulkan bahwa variabel budaya organisasi

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai probabilitas

signifikansi sebesar 0,000 < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima . Sedangkan pada

variabel efektivitas komunikasi dan pelatihan tidak berpengaruh dengan masing-

masing nilai probabilitas signifikansi 0,997 dan 0,310 atau > 0,05 maka H0 diterima

dan H2 dan H3 ditolak .

4.3.4 Hasil Uji Hipotesis

Dari hasil uji t dan tabel 4.17 diatas dapat diketahui bahwa pengaruh dari

masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen adalah sebagai

berikut:

a. Variabel budaya organisasi (X1) memiliki nilai probabilitas signifikansi sebesar

0,000 yang mana nilai tersebut < 0,05 ( 0,000 < 0,05 ). Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa variabel budaya organisasi berpengaruh secara signifikan

terhadap peningkatan kinerja karyawan (H1 diterima)

b. Variabel efektivitas komunikasi (X2) memiliki nilai probabilitas signifikansi

sebesar 0,997 yang mana nilai tersebut > dari 0,05 ( 0,997 > 0,05 ). Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa variabel efektivitas komunikasi tidak

berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan (H2 ditolak)

c. Variabel pelatihan (X3) juga memiliki nilai probabilitas signifikansi sebesar

0,310 yang mana nilai tersebut > 0,05 ( 0,310 > 0,05 ). Dengan demikian dapat
 94

disimpulkan bahwa variabel pelatihan tidak berpengaruh terhadap peningkatan

kinerja karyawan (H3 ditolak).

4.4 Pembahasan

4.4.1 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Bank BNI

Graha Pangeran Surabaya

Berdasarkan hasil uji hipotesis, variabel budaya organisasi (X1) memiliki

nilai probabilitas signifikansi sebesar 0,000 yang mana nilai tersebut < 0,05 ( 0,000

< 0,05 ) . Hal ini dapat diartikan bahwa budaya organisasi pada Bank BNI Graha

Pangeran Surabaya berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada Bank

BNI Graha Pangeran Surabaya ( H1 diterima ). Selain itu pada uji F , budaya

organisasi juga berpengaruh terhadap kinerja pegawai Bank BNI Graha Pangeran

Surabaya. Pada analisis regresi berganda budaya organisasi juga memiliki pola

pengaruh yang searah, apabila budaya organisasi semakin dipahami dengan baik

dan ditanamkan selalu maka kinerja pegawai pun juga akan meningkat seiring

dengan pemahaman tentang budaya organisasi yang ada pada Bank BNI Graha

Pangeran Surabaya. Penelitian ini juga sejalan dengan penelitian Sadeli Karim (

2019 ), yang mana budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki

pengaruh dalam mencerminkan nilai dan keunikan dari karyawan Bank BNI Graha

Pangeran . Pengaruh inilah yang dilakukan dalam sebuah perusahaan atau

organisasi dalam jangka waktu panjang dalam menyelesaikan segala permasalahan

 95

internal maupun eksternal serta mencerminkan bagaimana perusahan tersebut

berjalan, berperilaku, terhadap sesama karyawan maupun atasan dan bawahan.

Berpengaruhnya budaya organisasi terhadap kinerja pegawai juga

disebabkan oleh beberapa faktor, seperti jenjang pendidikan para karyawan yang

didominasi oleh sarjana yang mana karyawan tersebut mengerti mengenai

pentingnya menjaga etika dan budaya organisasi yang diterapkan di lingkungan

kerja mereka. Selain itu, masa kerja yang didominasi oleh karyawan 1-5 tahun pun

mempengaruhi pola pikir karyawan untuk selalu meningkatkan kinerjanya seiring

dengan berjalannya nilai-nilai budaya organisasi yang belum lama mereka dapat.

Sehingga dengan ini dapat ditarik kesimpulan bahwa budaya organisasi pada Bank

BNI Graha Pangeran Surabaya ditanamkan dengan baik sehingga masing-masing

karyawan sadar akan pentingnya hal ini dalam meningkatkan kinerja mereka.

4.4.2 Pengaruh Efektivitas Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan Bank

BNI Graha Pangeran Surabaya

Menurut hasil uji hipotesis variabel efektivitas komunikasi (X2) memiliki

nilai probabilitas signifikansi sebesar 0,997 yang mana nilai tersebut > dari 0,05 (

0,997 > 0,05 ). Angka ini menunjukkan bahwa efektivitas komunikasi tidak

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Nilai probabilitas signifikansi yang > dari

0,05 mengakibatkan H0 ( Efektivitas Komunikasi tidak berpengaruh terhadap

kinerja karyawan ) diterima dan H2 ( Efektivitas Komunikasi berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan ) ditolak. Hal ini tidak sejalan dengan

penelitian Maryono (2016) tentang Pengaruh Motivasi, Pelatihan, Komunikasi dan

 96

Efektivitas Kerja terhadap Kinerja Pegawai Puskesmas Induk Kecamatan Kumai

Kabupaten Kotawaringin Barat, bahwa komunikasi berpengaruh signifikan

terhadap kinerja pegawai.

Efektivitas komunikasi dapat diartikan sebagai seberapa berhasilnya suatu

komunikasi dijalankan dalam suatu perusahaan atau organisasi. Komunikasi dapat

dikatakan efektif apabila hasil, tujuan atau sebab yang dikehendakai berjalan secara

efisien. Lalu, komunikasi juga salah satu alat yang dipakai dalam kelompok. Hal

ini membuat setiap komunikasi yang dilakukan secara efisien dalam kelompok,

maka pesan yang disampaikan atau yang diterima akan dicerna dengan baik. Proses

tersebutlah yang membuat kinerja karyawan semakin meningkat sejalan dengan

seberapa baiknya efektivitas komunikasi tersebut dijalankan. Pada penelitian ini,

ada beberapa hal yang perlu diamati sehingga efektivitas komunikasi tidak

berpengaruh terhadap tingkat kinerja pegawai.

Pada tabel 4.6 bahwa masa kerja karyawan didominasi oleh karyawan

dengan masa kerja 1-5 tahun, yang mana belum menerapkan komunikasi yang

efektif secara maksimal dalam bekerja. Karyawan pada masa kerja ini masih

membutuhkan beberapa bimbingan agar kedepannya dapat berkomunikasi dengan

baik dan mencapai efektivitas komunikasi yang baik. Selain itu, karyawan yang

diteliti juga mayoritas berumur dibawah 25 tahun, yang mana masih membuthkan

bimbingan dalam pekerjaan mereka dan membutuhkan banyak pengalaman

terutama dalam hal komunikasi yang efektif dalam bekerja. Efektivitas komunikasi

juga dapat dicapai melalui proses. Proses yang panjang membuat manusia semakin

terbiasa dan cakap dalam menyampaikan segala pesan yang berhubungan dengan
 97

tujunnya. Sehingga dengan memperhatikan hal tersebut maka dapat terlihat jelas

alasan mengapa efektivitas komunikasi tidak berpengaruh terhadap peningkatan

kinerja karyawan pada Bank BNI Graha Pangeran Surabaya.

4.4.3 Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan Bank BNI Graha

Pangeran Surabaya

Kemudian, menurut hasil uji hipotesis variabel pelatihan (X3) juga memiliki

nilai probabilitas signifikansi sebesar 0,310 yang mana nilai tersebut > 0,05 ( 0,310

> 0,05 ). Angka ini menunjukkan bahwa pelatihan tidak berpengaruh terhadap

kinerja karyawan. Nilai probabilitas signifikansi yang > dari 0,05 mengakibatkan

H0 ( Pelatihan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan ) diterima dan H3 (

Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan ) ditolak.Hal ini tidak

sejalan dengan penelitian Rahayu Fitri (2016) tentang pengaruh pelatihan terhadap

kinerja karyawan pada PT. BNI Syariah Cabang Utama Kota Pekanbaru yang mana

hasil dari penelitian tersebut mengatakan bahwa pelatihan berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja karyawan.

Pelatihan yang dilakukan oleh Bank BNI Graha Pangeran Surabaya yaitu

berupa seminar, dan leadership coaching. Lalu hal yang perlu diperhatikan dalam

penelitian uji regresi linier bahwa arah variabel pelatihan berbanding terbalik

dengan kinerja karyawan. Dari hasil ini dapat dikatakan bahwa kinerja yang

dilakukan oleh karyawan Bank BNI Graha Pangeran Surabaya sudah berjalan

dengan baik, sehingga tidak diperlukan pelatihan dalam menjalankan proses

pekerjaannya. Selain itu, bentuk pelatihan yang dilakukan pihak BNI terhadap
 98

karyawannya lebih mengarah ke karyawan yang memiliki masa kerja diatas 5 tahun

dimana di masa kerja tersebut karyawan sudah merencanakan untuk meningkatkan

jabatan mereka ke tahap yang lebih tinggi. Leadership coaching dilakukan bagi

karyawan yang akan dipromosikan sebagai “the next leader” yang mana akan

menggantikan jabatan dari atasan sebelumnya. Kemudian seminar yang diadakan

juga memiliki durasi yang bisa terbilang cukup lama. Bisa 3 bulan sekali atau paling

cepat 1 bulan sekali, yang mana untuk ukuran pelatihan hal tersebut kurang begitu

diperhatikan pelaksanannya. Dua hal yang bisa dicermati dari hal ini bahwa pihak

BNI mengetahui bahwa kinerja karyawan sudah baik sehingga tidak perlu

melakukan serangkaian pelatihan bagi karyawan atau pihak BNI kurang

memperhatikan mengenai hal tersebut. Dengan demikian alasan tidak

berpengaruhnya pelatihan terhadap tingkat kinerja karyawan Bank BNI Graha

Pangeran Surabaya pun dapat dijelaskan.

 BAB V

SIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN

5.1 Simpulan

Penelitian ini mengenai pengaruh budaya organisasi, efektivitas komunikasi

dan pelatihan terhadap kinerja karyawan pada Bank BNI Graha Pangeran Surabaya

yang menggunakan penyebaran kuesioner dan menggunakan metode analisis

regresi linier berganda dengan bantuan IBM SPSS statistic 23.0. Hasil dari

penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut :

a. Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap tingkat Kinerja Karyawan

pada Bank BNI Graha Pangeran Surabaya

b. Efektivitas Komunikasi tidak berpengaruh terhadap tingkat Kinerja Karyawan

pada Bank BNI Graha Pangeran Surabaya

c. Pelatihan tidak berpengaruh terhadap tingkat Kinerja Karyawan pada Bank BNI

Graha Pangeran Surabaya

5.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan yang telah dinyatakan diatas

maka beberapa saran yang dapat diberikan sehubungan dengan penelitian ini yaitu

sebagai berikut :

1. Disarankan untuk peneliti selanjutnya diharapkan dapat menambah sampel

penelitian lebih banyak lagi , selain itu peneliti selanjutnya juga dapat

menggunakan objek penelitian yang berbeda dengan penelitian ini. Peneliti

99
 100

selanjutnya juga dapat menambahkan variabel moderasi dalam menguji pengaruh

lebih lanjut mengenai kinerja karyawan atau variabel yang berhubungan dengan

manajemen sumber daya manusia.

2. Dari penelitian diatas dapat diketahui bahwa budaya organisasi memiliki peran

penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Budaya organisasi jelas

berpengaruh signifikan terhadap tingkat kinerja karyawan. Sehingga perlu bagi

Bank BNI Graha Pangeran Surabaya sebagai objek penelitian ini maupun

perusahaan lainnya untuk mempertahankan pentingnya budaya organisasi agar di

masa depan mendapatkan hasil yang maksimal .

3. Bagi perusahaan perlu adanya peningkatan dalam efektivitas komunikasi dan

pelatihan karyawan dalam meningkatkan kinerja karyawan. Dalam penelitian ini

dua variabel ini terbukti tidak berpengaruh terhadap tingkat kinerja karyawan. Hal

ini dapat dicerminkan pada masa kerja responden yang mana belum memenuhi

syarat untuk dipromosikan sehingga tidak perlu dilakukan pelatihan dan durasi

penyelenggaraan seminar yang cukup lama. Namun secara teori dua variabel ini

mampu meningkatkan kinerja karyawan apabila dilakukan secara terus menerus.

Sehingga baik Bank BNI Graha Pangeran Surabaya maupun perusahaan lain dapat

menjadikan efektivitas komunikasi dan pelatihan sebagai bahan acuan dalam

program internal mereka guna meningkatkan kinerja karyawan yang lebih efektif

dan efisien.

4. Perlu adanya kerjasama antara kedua belah pihak, yaitu dari karyawan dan

perusahaan itu sendiri dalam menciptakan lingkungan kerja yang diharapkan

 101

mampu meningkatkan kinerja karyawan. Seperti saat perusahaan mengadakan

seminar atau bentuk pelatihan lain, karyawan perlu mengikuti kegiatan tersebut

dengan cermat agar manfaat yang diperoleh juga bisa dirasakan kedua belah pihak.

Perusahaan juga dapat mengadakan seminar dengan durasi yang lebih pendek

seperti 2 minggu sekali atau 3 minggu sekali. Selain itu perlu adanya komunikasi

yang baik antara senior dan junior. Perusahaan dapat mengadakan kegiatan

gathering setiap 2 bulan sekali untuk meningkatkan komunikasi dan kekompakan

karyawan dalam tim. Karyawan baru belum memiliki pengalaman berkomunikasi

yang baik sehingga perlu adanya kerjasama antar tim agar efektivitas komunikasi

dapat tercapai begitu pula dengan budaya organisasi yang seharusnya selalu

ditanamkan oleh kedua belah pihak. Hal ini dilakukan memiliki pengaruh secara

signifikan terhadap tingkat kinerja karyawan sehingga perlu adanya kerjasama

antara kedua belah pihak agar kinerja perusahaan dapat diperoleh dengan maksimal.

5.3 Keterbatasan

Keterbatas dalam penelitian ini yaitu sebagai berikut :

a. Penelitian ini hanya menggunakan 40 sampel yang terbilang sedikit pada Bank

BNI Graha Pangeran Surabaya sehingga pada penelitian selanjutnya diharapkan

peneliti selanjutnya dapat mengumpulkan lebih banyak sampel dalam mewakili

hasil dari keadaan yang sebenarnya.

b. Alat instrumen yang digunakan juga hanya menggunakan kuesioner, sehingga

peneliti selanjutnya dapat menambahkan instrumen lain seperti wawancara untuk

mendapatkan hasil penelitian lebih baik lagi.

 102

DAFTAR PUSTAKA

BNI. (2018, November 09). Retrieved from BNI website:

https://www.bni.co.id/idid/perusahaan/tentangbni/strukturor anisasi

Dessler, G. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Index.

Diharjo Diharjo, J. S. (2019). Modul Aplikasi Komputer dan Manajemen.

Surabaya: FEB-PUBLISH.

Gunawan, S. (2012). Qualitative Method, Course Outline Seminar Metode

Penelitian Kualitatif. Surabaya: Universitas Wijaya Kusuma.

Handoko, T. H. (2010). Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia

Edisi Ketujuh Belas. Yogyakarta: BPFE.

Hasibuan, P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.

Ivancevich, J. d. (2008). Perilaku dan Manajemen Organisasi, Jilid 1 dan 2.

Jakarta:Erlangga.

J.H, M. R. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba

Empat.
 103

Jusuf, I. (2001). Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jatim: Insan Cendekia.

Kuncoro, M. (2003). Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi. Jakarta:

Erlangga.

Mangkunegara, A. P. (2005). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika

Aditama.

Martoyo, S. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 4. Yogyakarta:

BPFE.

Maryono. (2016). Pengaruh Motivasi, Pelatihan, Komunikasi dan

Efektivitas Kerja terhadap Kinerja Pegawai Puskesmas Induk Kecamatan

Kumai Kabupaten Kotawaringin Barat. Palangka Raya: Universitas Terbuka

Maslukhan, F. (2015). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja

Karyawan ( Studi Kasus pada Rumah Sakit Islam Surabaya ). Surakarta:

Universitas Muhammadiyah Surakarta.

Murni, et. al. (2018). Metode Penelitian untuk Ilmu Ekonomi. Surabaya: FEB-

PUBLISH.

Musanef. (2000). Manajemen Kepegawaian di Indonesia. Jakarta: Haji

Masagung.
 104

Moh Pabundu, T. (2010). Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja

Perusahaan. Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Pratama, Y. (2012). Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja

Pegawai pada Kantor Kecamatan Nanggung Kabupaten Bogor. Depok:

Universitas Indonesia.

Rachmawati, I. K. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

CV Andi Offsite.

Saifuddin, A. (2000). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka

Pelajar.

Schuler, R. S. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia:Menghadapi

Abad Ke-21

Sinambela, L. P. (2012). Kinerja Pegawai. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Strisno, M. d. (2006). Teori-teori Kebudayaan. Jakarta: Kanisius.

Tangkilasan, N. S. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia Birokrasi

Publik.Yogyakarta: Lukman Office.

Thoha, M. (2010). Perilaku Organisasi, Konsep dan Aplikasi. Jakarta: PT.

Raja Grafindo Persada.

 105

Wahab, A. A. (2008). Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan.

Bandung:Salemba Empat

Wibisono, D. (2006). Manajemen Kinerja. Bandung: PT. Gelora Aksara

Pratama.

Widodo, B. (2010). Cara Membuat Proposal Penelitian. Materi Seminar

Proposal Penelitian. Surabaya: Universitas Wijaya Kusuma Surabaya.

Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Salemba Empat.

Yuki, K. N. (2005). Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia Edisi

Ketiga. Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Yuniarsih, T. d. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:

Alfabeta.

Yuniar, S. M. (2013). Pengaruh Kompetisi, Pelatihan dan Budaya Organisasi

terhadap Kinerja Pegawai Bank Sumsel Babel Cabang Syariah Palembang.

Palembang.
 106

LAMPIRAN
 107

LAMPIRAN
KUESIONER PENELITIAN
LAMPIRAN KUESIONER

Sebagai syarat menyelesaikan studi strata satu peneliti melakukan penelitian

dengan judul ‘’ Pengaruh Budaya Organisasi, Efektivitas Komunikasi, dan

Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja Karyawan pada Karyawan Bank BNI

Graha Pangeran Surabaya” , mohon bantuan dan kesediannya untuk memberikan

jawaban sesungguhnya. Kami akan menjamin kerahasiaan data yang sudah saudara

berikan, karena jawaban tersebut hanya sebagai bahan penelitian dan tidak untuk

dipublikasikan.

Karakteristik Responden :

1. Nama :

2. Usia :

a. ≤ 25 tahun b. 26-30 tahun c. 31-35 tahun

d. 35 tahun keatas

3. Jenis Kelamin :

a. Laki-laki b. Perempuan

4. Pendidikan Terakhir :

a. SMA/SMK sederajat b. Diploma c. Sarjana

5. Status perkawinan :

a. Menikah b. Belum menikah

6. Masa Kerja :

a. 1-5 tahun b. 6-10 tahun c. 10-15 tahun

d. 15 tahun keatas
 108

7. Bagian/Unit kerja :

Beri tanda silang pada kolom yang akan anda isi

SS = Sangat Setuju TS = Tidak Setuju
S = Setuju STS = Sangat Tidak Setuju
N = Netral

Budaya Organisasi
No PERTANYAAN SS S N TS STS
1 Saya diminta oleh pimpinan untuk memiliki inisiatif
dalam mengerjakan tugas pekerjaan
2 Pimpinan mendorong saya untuk melakukan inovasi
atau gagasan baru dalam pekerjaan
3 Pimpinan memberikan saya kebebasan dalam
bertindak untuk mengambil keputusan
4 Saya selalu dituntut untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan tepat dan cermat
5 Pihak manajemen perusahaan memberitahukan saya
untuk lebih memperhatikan terhadap hal detail
dalam pekerjaan
6 Saya selalu menekankan pada hasil kerja, tetapi
tetap memperhatikan proses kerja untuk mencapai
hasil yang optimal
7 Saya selalu dituntut untuk berorientasi kepada hasil
kerja yang tinggi dalam bekerja
8 Perusahaan memberikan penghargaan kepada
karyawan yang mampu menunjukkan prestasi kerja
9 Saya berusaha mengerjakan pekerjaan dengan
sungguh-sungguh
10 Dalam menyelesaikan pekerjaan, saya selalu
melakukan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan
oleh perusahaan
11 Saya lebih senang menyelesaikan pekerjaan dengan
kerjasama tim
12 Saya berusaha menjalin kerjasama dengan anggota
satuan kerja lain untuk meningkatkan hasil yang
terbaik bagi perusahaan
13 Para karyawan saling percaya terhadap sesama
rekan kerja
14 Saya dituntut untuk bekerja giat dalam
melaksanakan tugas-tugas yang sudah menjadi
tanggung jawab saya
 109

15 Saya senantiasa datang tepat pada waktunya dan

disiplin waktu agar pekerjaan terselesaikan dengan
baik
16 Perusahaan ini memiliki peraturan yang
membimbing perilaku dan memberitahu apa yang
boleh dan tidak boleh dilakukan oleh karyawan
berdasarkan nilai-nilai yang berlaku di perusahaan
17 Saya tidak puas dengan satu tugas, sehingga saya
tertantang dengan tugas berikutnya
18 Saya merasa dihargai dan bukan sebagai alat untuk
memperoleh keuntungan sehingga terwujudnya
ingkungan kerja yang baik
19 Saya merasa nyaman dengan kondisi organisasi
yang ada saat ini
20 Saya mampu mengedepankan visi dan misi
perusahaan daripada kepentingan pribadi

Efektivitas Komunikasi
No. Pernyataan Tanggapan
SS S N TS STS
1. Saya mampu merespon setiap komunikasi
dengan baik
2. Saya memahami setiap apa yang dibaca dan
aa yang didengar
3. Bahasa yang digunakan pimpinan dalam
percakapan cukup jelas
4. Komunikasi menggunakan handphone atau
pengeras suara lebih efektif
5. Hubungan yang baik antar karyawan sangat
diperlukan
6. Komunikasi yang baik dapat mempengaruhi
kinerja karyawan
7. Komunikasi yang baik antara atasan dan
bawahan mempengaruhi kinerja karyawan
8. Proses komunikasi Bank BNI Graha
Pangeran Surabaya dalam melaksanakan
tugas menciptakan hasil yang maksimal

Pelatihan Karyawan
No. Pernyataan Tanggapan
SS S N TS ST
S
 110

1. Bank BNI Graha Pangeran Surabaya pernah

melakukan pelatihan kepada karyawanya
2. Instruktur program pelatihan haruslah orang
yang benar-benar menguasai baik secara teori
maupun pelaksanaan di lapangan
3. Pelatihan yang diselenggarakan pada
dasarnya bertujuan untuk memberikan
ketrampilan dan pengetahuan yang
berhubungan dengan pekerjaan.
4. Anda mempunyai kesempatan untuk
menerapkan ketrampilan yang diajarkan
selama pelatihan.
5. Metode pelatihan yang digunakan
menentukan keberhasilan peserta pelatihan
6. Metode yang anda gunakan dalam
menyampaikan materi membantu anda untuk
mempelajari materi
7. Sebagai karyawan, saya seharusnya
mendapatkan pelatihan agar prestasi kerja
saya meningkat
8. Materi yang disampaikan disaat pelatihan
dapat meningkatkan kinerja pegawai.
9. Di akhit pelatihan, pengajar atau instruktur
melakukan tes evaluasi terhadap hasil
pelatihan.
10. Ada perbedaan kinerja pegawai yang cukup
signifikan sebelum dan sesudah mengikuti
pelatihan.
11. Karyawan diberi kesempatan menyampaikan
masalah yang dihadapi disaat bekerja
12. Saya merasakan akan manfaat rogram
pelatihan yang diadakan Bank BNI Graha
Pangeran Surabaya dalam rangka
meningkatkan kualitas dan produktivitas

Kinerja Karyawan
No. Pernyataan Tanggapan
SS S N TS STS
1. Saya memenuhi peraturan yang diterapkan
oleh Puskesmas
2. Saya sangat disiplin dalam bekerja
 111

3. Saya selalu mampu megerjakan pekerjaan

yang ditetapkan oleh Bank BNI Graha
Pangeran Surabaya
4. Saya memiliki ide-ide yang kreatif dalam
melaksanakan tugas
5. Saya datang tidak pernah terlambat dan
melaksanakan pekerjaan tepat waktu.
6. Saya tidak pernah menunda-nunda pekerjaan.
7. Saya tidak pernah meninggalkan tempat kerja
tanpa izin.
8. Saya mempunyai standar dalam pencapaian
target yang ditetapkan Bank BNI Graha
Pangeran Surabaya
9. Saya selalu terbuka pada pendapat orang lain
10. Saya sering menghadiri pertemuan dengan
rekan kerja untuk kepentingan Bank BNI
Graha Pangeran Surabaya
 112

Tabulasi Data

T T T
o o O T
X X X X X X X X X X X t t X X X T O
X X X X X X X X X 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 a X X X X X X X X a X X X X X X X X X 3 3 3 A Y T
N1 1 1 1 1 1 1 1 1 . . . . . . . . . . . l 2 2 2 2 2 2 2 2 l 3 3 3 3 3 3 3 3 3 . . . L Y Y Y Y Y Y Y Y Y . A
o . . . . . . . . . 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 X . . . . . . . . X . . . . . . . . . 1 1 1 X . . . . . . . . . 1 L
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 1 2 3 4 5 6 7 8 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 Y
9 4 6 5
1 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0
9 4 4 4
2 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 0 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 4 3 4 4 3 5 5 4 4 3 4 8 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 9
8 3 3 5
3 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 7 5 5 5 5 4 5 5 4 8 3 4 4 3 3 3 4 4 3 2 2 4 9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0
8 3 5 4
4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 6 5 5 5 5 4 5 5 4 8 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 8 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 6
8 3 5 4
5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 1 5 5 5 5 4 5 5 4 8 3 5 5 4 5 5 4 5 3 4 4 4 1 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4
7 3 4 3
6 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 5 5 5 5 4 5 5 4 8 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 2 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 9
6 3 4 3
7 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 2 3 3 3 9 5 5 5 4 4 5 5 4 7 3 4 4 4 3 4 5 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 9
6 3 5 3
8 4 2 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 2 4 4 5 5 4 3 5 5 3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 6 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 6
6 3 5 3
9 4 2 3 4 4 3 3 4 3 4 2 3 2 3 4 4 2 2 3 2 1 4 4 4 4 3 4 5 3 1 4 5 5 5 4 4 5 4 4 3 4 5 2 4 3 4 3 3 4 4 4 2 3 4
1 5 2 4 2
0 3 2 3 4 4 3 3 4 3 4 2 2 2 2 4 3 2 2 2 2 6 4 4 4 3 2 4 4 3 8 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 5 7 4 3 3 2 3 3 4 3 2 2 9
 113

1
1 0 3 5 5
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 4 5 5 4 5 5 8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0
1 8 3 5 4
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 3 5 5 4 4 3 4 8 5 4 4 5 4 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 6 5 4 3 4 4 3 5 5 4 4 1
1 7 3 5 3
3 5 5 5 5 4 5 5 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 2 2 4 7 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 2 3
1 7 3 5 4
4 4 4 4 3 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 6 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 9
1 9 3 5 4
5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 6 4 4 4 5 4 5 5 5 6 5 5 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 3 3 5 5 4 5 5 4 5 3 4 3
1 8 3 5 3
6 4 4 4 4 3 4 5 3 4 5 5 5 4 4 5 4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 5 5 4 5 5 4 3 3 4 4 2 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 5
1 8 3 4 3
7 5 5 5 5 4 5 5 4 3 5 5 4 5 5 4 5 3 4 4 4 9 5 4 4 5 5 4 4 5 6 5 5 5 4 4 5 5 4 2 3 3 3 8 3 4 4 4 3 4 5 4 4 3 8
1 8 3 4 4
8 5 5 5 4 4 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 4 4 3 2 4 1 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 3 5 5 3 2 3 3 2 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 7
1 7 2 4 4
9 5 5 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 2 4 9 3 4 4 4 3 3 4 4 9 4 4 4 4 3 4 5 3 2 2 3 2 0 4 5 5 5 4 4 5 4 4 3 3
2 9 3 3 3
0 4 5 5 4 3 5 5 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 0 5 4 4 5 5 4 4 5 6 4 4 4 3 2 4 4 3 2 2 2 2 6 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 9
2 9 3 6 5
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 8 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0
2 9 3 5 4
2 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 3 4 4 3 5 5 4 4 0 4 4 3 4 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 7
2 9 3 5 4
3 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 2 2 4 1 5 5 5 5 4 5 5 4 2 4 4
2 8 3 5 4
4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 3 5 5 4 5 5 4 5 3 4 7 4 4 4 4 4 4 5 4 3 5 4 4 5 5 5 4 5 4 3 3 5 2 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 7
 114

2 8 3 5 4
5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 3 5 5 4 5 5 4 5 3 4 9 5 5 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 6
2 7 3 4 4
6 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 7 5 5 5 5 4 5 5 4 2 4 4
2 7 2 4 4
7 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 5 4 4 3 7 3 4 3 3 3 4 4 4 8 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 6 5 5 5 4 4 5 5 4 2 4 3
2 8 3 4 4
8 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 6 4 3 4 4 4 4 3 4 0 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 2 4 2 4 5 5 4 3 5 5 3 4 5 3
2 7 2 3 4
9 4 3 4 3 3 4 4 4 2 3 4 5 5 5 4 4 5 4 4 3 7 3 4 3 3 3 4 4 4 8 4 3 3 4 4 4 2 3 3 3 2 4 9 4 4 4 4 3 4 5 3 4 5 0
3 6 2 4 3
0 4 3 3 2 3 3 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 8 4 2 3 4 4 3 3 4 7 3 2 3 3 4 3 2 2 5 4 4 5 0 4 4 4 3 2 4 4 3 3 5 6
1
3 0 2 5 4
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 3 4 3 3 3 3 4 4 7 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 7 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 7
3 9 2 5 4
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 2 3 4 4 3 3 4 7 4 5 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 3 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4
3 8 2 5 4
3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 2 2 4 7 3 4 2 3 2 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 5 5 5 5 6 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3
3 9 2 4 4
4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 3 3 2 3 4 4 3 3 4 6 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 3 4 8 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 2
3 8 2 4 4
5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 3 4 4 4 6 3 4 2 2 2 2 4 3 2 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 3 4 8 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 0
3 7 4 5 3
6 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 7 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 3 4 5 5 5 5 4 4 3 3 1 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 5
3 7 4 5 3
7 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 3 2 4 9 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 6 3 3 3 4 4 4 2 3 3 3 2
3 8 4 5 3
8 3 5 5 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 0 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 5 4 5 5 4 3 5 5 5 4 5 3 3 3 3 4 4 2 3 3 2 0
 115

3 7 3 5 2
9 3 4 5 3 4 3 4 3 3 4 4 4 2 3 5 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 4 3 5 5 3 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 2 3 2 3 4 4 2 2 3 2 7
4 6 3 5 2
0 2 4 4 3 4 3 3 2 3 3 4 3 2 2 5 4 4 3 3 5 6 5 5 5 5 4 5 5 4 8 5 5 5 4 4 3 5 5 5 4 4 3 2 2 2 2 2 4 3 2 2 2 2 3
 116

Uji Reabilitas dan Validitas

Uji Reabilitas X1

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 40 100.0

Excludeda 0 .0

Total 40 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.935 20

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

BO1 4.3250 .72986 40

BO2 4.2250 .91952 40
BO3 4.4250 .67511 40
BO4 4.2000 .75786 40
BO5 4.1750 .71208 40
BO6 4.2250 .73336 40
BO7 4.3500 .69982 40
BO8 4.1500 .76962 40
BO9 3.6750 .82858 40
BO10 4.2500 .66986 40
BO11 3.9750 .86194 40
BO12 4.2250 .80024 40
BO13 3.8500 .97534 40
 117

BO14 4.1000 .84124 40

BO15 4.5250 .59861 40
BO16 4.3750 .62788 40
BO17 3.9500 .98580 40
BO18 3.8000 .96609 40
BO19 3.5500 .95943 40
BO20 4.0000 .84732 40

Item-Total Statistics

Corrected Item- Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

BO1 78.0250 106.384 .629 .932

BO2 78.1250 102.471 .702 .930
BO3 77.9250 106.943 .644 .932
BO4 78.1500 107.721 .514 .934
BO5 78.1750 109.379 .436 .935
BO6 78.1250 105.138 .712 .930
BO7 78.0000 104.513 .796 .929
BO8 78.2000 107.395 .527 .934
BO9 78.6750 103.712 .710 .930
BO10 78.1000 107.221 .628 .932
BO11 78.3750 103.522 .691 .930
BO12 78.1250 102.676 .806 .928
BO13 78.5000 101.692 .699 .930
BO14 78.2500 103.372 .719 .930
BO15 77.8250 111.020 .397 .935
BO16 77.9750 107.307 .668 .931
BO17 78.4000 104.041 .566 .933
BO18 78.5500 101.690 .706 .930
BO19 78.8000 106.215 .468 .935
BO20 78.3500 105.567 .580 .933
 118

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

82.3500 116.387 10.78829 20

Uji Validitas X1

Correlations

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B T
O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O ot
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 al

B Pear
.3 .3 .7 .3 .7 .6 .7 .4 .4 .4 .5 .5 .4 .4 .6
O son .2 .1 .2 .1 .0
1 85 37 14 81 70 75 78 76 06 42 38 30 55 58 72
1 Corre 58 28 01 78 83
* * ** * ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
lation

Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .1 .0 .0 .0 .4 .0 .2 .0 .2 .6 .0
tailed 14 33 00 15 00 00 00 02 09 08 04 00 00 32 03 13 03 73 11 00
)

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.3 .8 .4 .3 .6 .7 .5 .4 .7 .5 .3 .4 .4 .4 .3 .6 .7
O son .2 .2 .0
85 1 75 12 69 45 51 70 89 51 57 53 01 27 65 69 91 41
2 Corre 05 92 89
* ** ** * ** ** ** ** ** ** * * ** ** * ** **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .2 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .5 .0 .0
tailed 14 00 08 19 00 00 05 00 01 00 00 25 10 67 06 02 19 86 00 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.3 .8 .3 .3 .6 .7 .4 .6 .6 .4 .3 .4 .3 .6 .6
O son .2 .2 .2 .2 .0
37 75 1 31 21 82 08 82 10 80 83 30 01 41 72 71
3 Corre 20 94 59 91 26
* ** * * ** ** ** ** ** ** * * * ** **
lation
 119

Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .1 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .1 .0 .0 .0 .8 .0 .0
tailed 33 00 37 43 00 00 73 02 00 00 02 66 38 07 10 31 69 75 00 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.7 .4 .3 .6 .6 .4 .6 .6 .5 .3 .3 - .5
O son .1 .2 .2 .1 .2 .1 .0
14 12 31 1 46 09 45 95 37 56 22 23 .0 69
4 Corre 78 50 90 02 66 27 80
** ** * ** ** ** ** ** ** * * **
55
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .2 .1 .0 .5 .0 .7 .0 .4 .6 .0
tailed 00 08 37 00 00 04 00 00 00 43 73 20 70 32 42 36 97 35 24 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.3 .3 .3 .6 .6 .6 .3 .3 .3 .4
O son .2 .2 .2 .1 .0 .2 .0 .0 .1 .0
81 69 21 46 1 99 64 90 66 13 95
5 Corre 66 34 58 99 76 70 80 49 93 42
* * * ** ** ** * * * **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .1 .0 .0 .0 .1 .2 .6 .0 .6 .0 .7 .0 .2 .7 .0
tailed 15 19 43 00 97 46 00 00 13 08 18 43 92 25 20 63 49 32 95 01
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.7 .6 .6 .6 .8 .5 .5 .6 .4 .5 .6 .4 .3 .3 .3 .7
O son .2 .1 .2 .0
70 45 82 09 1 42 75 45 13 96 23 22 61 69 91 71 39
6 Corre 66 33 64 38
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** * * * **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .4 .0 .0 .0 .8 .0 .0
tailed 00 00 00 00 97 00 00 00 00 01 01 00 03 14 19 99 13 15 18 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.6 .7 .7 .4 .8 .4 .5 .5 .6 .6 .6 .5 .4 .5 .4 .5 .8
O son .2 .2 .2
75 51 08 45 42 1 24 55 74 10 80 05 05 52 09 85 62 14
7 Corre 34 85 02
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
lation
 120

Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .1 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .2 .0 .0
tailed 00 00 00 04 46 00 06 00 00 00 00 00 01 75 03 01 01 10 00 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.7 .6 .6 .5 .4 .6 .4 .3 .4 .4 .3 .4 - .5
O son .2 .2 .0 .0 .0 .1
78 95 99 75 24 1 41 23 60 41 91 58 21 .1 82
8 Corre 05 20 83 47 78 63
** ** ** ** ** ** ** * ** ** * ** **
18
lation
Sig.
(2- .0 .2 .1 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .6 .0 .0 .0 .7 .0 .6 .0 .3 .4 .0
tailed 00 05 73 00 00 00 06 00 07 10 22 04 01 72 23 34 07 14 68 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.4 .5 .4 .6 .6 .5 .5 .6 .6 .4 .5 .4 .4 .4 .5 .3 .4 .7
O son .2 .2
76 70 82 37 64 45 55 41 1 58 91 38 14 16 05 36 97 02 49
9 Corre 31 31
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** * * **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .1 .0 .1 .0 .0
tailed 02 00 02 00 00 00 00 00 00 01 00 08 08 10 00 52 11 52 10 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.4 .4 .6 .5 .3 .6 .5 .4 .6 .5 .4 .4 .4 .3 .3 .4 .6
O son .1 .0 .2
06 89 10 56 90 13 74 23 58 1 88 66 12 10 81 17 07 59
10 Corre 76 97 19
** ** ** ** * ** ** ** ** ** ** ** ** * * ** **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .2 .0 .5 .0 .1 .0 .0
tailed 09 01 00 00 13 00 00 07 00 00 02 08 09 78 15 51 46 74 09 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.7 .6 .3 .4 .6 .4 .5 .6 .4 .5 .3 .3 .4 .3 .3 .7 .7
O son .2 .2 .0
51 80 22 96 10 91 88 1 40 53 69 24 97 51 63 58 02 28
11 Corre 58 58 83
** ** * ** ** ** ** ** ** ** * * ** * * ** **
lation
 121

Sig.
(2- .1 .0 .0 .0 .1 .0 .0 .6 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 08 00 00 43 08 01 00 10 01 00 00 03 00 41 11 03 21 23 00 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.4 .5 .4 .5 .6 .3 .5 .4 .6 .8 .7 .3 .5 .6 .6 .5 .5 .8
O son .1 .1
42 57 83 23 80 60 38 66 40 1 00 66 89 93 65 90 03 29 33
12 Corre 78 99
** ** ** ** ** * ** ** ** ** ** * ** ** ** ** ** **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .2 .2 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 04 00 02 73 18 01 00 22 00 02 00 00 00 13 00 00 00 01 00 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.5 .3 .6 .6 .4 .4 .4 .4 .8 .7 .5 .5 .6 .5 .7
O son .2 .2 .0 .1 .3
38 53 22 05 41 14 12 53 00 1 69 55 25 75 01 40
13 Corre 94 50 76 82 10
** * ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .1 .6 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .2 .0 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 00 25 66 20 43 00 00 04 08 08 03 00 00 60 00 00 00 01 51 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.5 .4 .3 .4 .5 .4 .4 .4 .5 .7 .7 .5 .5 .6 .5 .3 .7
O son .2 .2 .1
30 01 30 61 05 91 16 10 69 66 69 1 10 32 25 65 24 59
14 Corre 90 70 99
** * * ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** * **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .2 .0 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 00 10 38 70 92 03 01 01 08 09 00 00 00 19 01 00 00 00 42 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.4 .3 .3 .5 .3 .3 .6 .4
O son .1 .2 .2 .1 .0 .1 .2 .0 .1 .1 .1 .2
05 24 89 1 54 50 19 57 46
15 Corre 28 92 59 02 80 33 85 47 76 82 99 43
** * * ** * * ** **
lation
 122

Sig.
(2- .4 .0 .1 .5 .6 .4 .0 .7 .0 .2 .0 .0 .2 .2 .0 .0 .0 .1 .0 .0
tailed 32 67 07 32 25 14 75 72 10 78 41 13 60 19 00 27 45 30 00 04
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.4 .4 .4 .3 .3 .3 .4 .3 .5 .3 .3 .5 .5 .5 .5 .3 .5 .4 .4 .7
O son
55 27 01 23 66 69 52 58 36 81 97 93 55 10 54 1 62 50 58 82 03
16 Corre
** ** * * * * ** * ** * * ** ** ** ** * ** ** ** **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 03 06 10 42 20 19 03 23 00 15 11 00 00 01 00 22 00 03 02 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.4 .3 - .5 .4 .6 .5 .5 .3 .3 .7 .6 .5 .6
O son .2 .0 .2 .0 .2 .0
65 41 .0 09 51 65 25 32 50 62 1 43 26 53 25
17 Corre 01 49 64 78 31 97
** * ** ** ** ** ** * * ** ** ** **
55
lation
Sig.
(2- .2 .0 .0 .7 .7 .0 .0 .6 .1 .5 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 13 02 31 36 63 99 01 34 52 51 03 00 00 00 27 22 00 00 00 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.4 .3 .3 .3 .4 .4 .3 .3 .3 .6 .6 .6 .3 .5 .7 .7 .3 .7
O son .2 .2
58 69 13 91 85 21 97 17 63 90 75 25 19 50 43 1 30 76 50
18 Corre 91 66
** * * * ** ** * * * ** ** ** * ** ** ** * **
lation
Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 03 19 69 97 49 13 01 07 11 46 21 00 00 00 45 00 00 00 17 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.3 .5 .5 .5 .4 .6 .7 .3 .5
O son .1 .0 .0 .1 .1 .0 .2 .1 .2 .2 .2
58 03 01 65 58 26 30 1 47 39
19 Corre 78 89 26 27 93 38 02 63 31 19 43
* ** ** ** ** ** ** * **
lation
 123

Sig.
(2- .2 .5 .8 .4 .2 .8 .2 .3 .1 .1 .0 .0 .0 .0 .1 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 73 86 75 35 32 15 10 14 52 74 23 01 01 00 30 03 00 00 28 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
B Pear
.6 .6 .3 .5 - .4 .4 .7 .5 .3 .6 .4 .5 .3 .3 .6
O son .0 .0 .0 .3
91 72 71 62 .1 02 07 02 29 24 57 82 53 76 47 1 28
20 Corre 83 80 42 10
** ** * ** * ** ** ** * ** ** ** * * **
18
lation
Sig.
(2- .6 .0 .0 .6 .7 .0 .0 .4 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 11 00 00 24 95 18 00 68 10 09 00 00 51 42 00 02 00 17 28 00
)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
To Pear
.6 .7 .6 .5 .4 .7 .8 .5 .7 .6 .7 .8 .7 .7 .4 .7 .6 .7 .5 .6
tal son
72 41 71 69 95 39 14 82 49 59 28 33 40 59 46 03 25 50 39 28 1
Corre
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
lation

Sig.
(2- .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0
tailed 00 00 00 00 01 00 00 00 00 00 00 00 00 00 04 00 00 00 00 00
)

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Uji Reabilitas X2

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 40 100.0

Excludeda 0 .0
Total 40 100.0
 124

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.902 8

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

EK1 4.3000 .75786 40

EK2 4.1750 .84391 40
EK3 4.0250 .86194 40
EK4 4.2750 .78406 40
EK5 3.9250 .85896 40
EK6 4.1750 .81296 40
EK7 4.4250 .67511 40
EK8 4.2250 .65974 40

Item-Total Statistics

Corrected Item- Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

EK1 29.2250 17.615 .825 .878

EK2 29.3500 18.387 .599 .899
EK3 29.5000 17.026 .797 .879
EK4 29.2500 17.526 .807 .879
EK5 29.6000 18.092 .630 .896
EK6 29.3500 17.464 .782 .881
EK7 29.1000 19.221 .635 .895
EK8 29.3000 20.215 .469 .907
 125

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

33.5250 23.435 4.84100 8

Uji Validitas X2

Correlations

EK1 EK2 EK3 EK4 EK5 EK6 EK7 EK8 Total

EK1 Pearson
1 .557** .734** .807** .666** .620** .496** .477** .872**
Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .001 .002 .000

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40

EK2 Pearson
.557** 1 .664** .390* .160 .627** .766** .158 .705**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .013 .324 .000 .000 .331 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40

EK3 Pearson
.734** .664** 1 .710** .487** .799** .554** .260 .857**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000 .000 .105 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40
EK4 Pearson
.807** .390* .710** 1 .755** .647** .403** .571** .859**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .013 .000 .000 .000 .010 .000 .000

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40
EK5 Pearson
.666** .160 .487** .755** 1 .497** .277 .664** .731**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .324 .001 .000 .001 .083 .000 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40
EK6 Pearson
.620** .627** .799** .647** .497** 1 .702** .259 .843**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .000 .106 .000

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40
 126

EK7 Pearson
.496** .766** .554** .403** .277 .702** 1 .240 .715**
Correlation
Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .010 .083 .000 .135 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40
EK8 Pearson
.477** .158 .260 .571** .664** .259 .240 1 .572**
Correlation
Sig. (2-tailed) .002 .331 .105 .000 .000 .106 .135 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40
Total Pearson
.872** .705** .857** .859** .731** .843** .715** .572** 1
Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Uji Reabilitas X3

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 40 100.0

Excludeda 0 .0
Total 40 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.872 12
 127

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

PK1 4.4000 .74421 40

PK2 4.5500 .71432 40
PK3 4.3500 .73554 40
PK4 4.2500 .70711 40
PK5 4.2750 .78406 40
PK6 4.4250 .71208 40
PK7 4.4250 .84391 40
PK8 4.2000 .82275 40
PK9 3.9500 .98580 40
PK10 3.8000 .96609 40
PK11 3.5500 .95943 40
PK12 4.0000 .84732 40

Item-Total Statistics

Corrected Item- Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

PK1 45.7750 35.358 .531 .863

PK2 45.6250 34.599 .654 .857
PK3 45.8250 35.840 .480 .866
PK4 45.9250 35.353 .566 .862
PK5 45.9000 32.964 .781 .848
PK6 45.7500 35.218 .578 .861
PK7 45.7500 35.526 .435 .869
PK8 45.9750 34.128 .604 .859
PK9 46.2250 33.256 .561 .862
PK10 46.3750 32.856 .616 .858
PK11 46.6250 31.984 .710 .851
PK12 46.1750 37.174 .263 .880

Scale Statistics
 128

Mean Variance Std. Deviation N of Items

50.1750 40.610 6.37257 12

Uji Validitas X3

Correlations

PK1 PK2 PK3 PK4 PK5 PK6 PK7 PK8 PK9 PK10 PK11 PK12 Total

PK Pearson
1 .588** .347* .341* .466** .494** .376* .369* .238 .399* .402* -.122 .612**
1 Correlation

Sig. (2-
.000 .028 .031 .002 .001 .017 .019 .140 .011 .010 .453 .000
tailed)

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.588** 1 .698** .381* .410** .587** .751** .506** .149 .386* .445** -.127 .716**
2 Correlation
Sig. (2-
.000 .000 .015 .009 .000 .000 .001 .358 .014 .004 .435 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.347* .698** 1 .567** .229 .443** .539** .347* .025 .101 .411** -.041 .566**
3 Correlation
Sig. (2-
.028 .000 .000 .155 .004 .000 .028 .879 .535 .009 .801 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.341* .381* .567** 1 .474** .547** .462** .529** .202 .113 .321* .257 .639**
4 Correlation
Sig. (2-
.031 .015 .000 .002 .000 .003 .000 .211 .489 .043 .110 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.466** .410** .229 .474** 1 .566** .168 .628** .682** .650** .612** .463** .827**
5 Correlation
Sig. (2-
.002 .009 .155 .002 .000 .301 .000 .000 .000 .000 .003 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.494** .587** .443** .547** .566** 1 .374* .333* .104 .350* .437** .042 .650**
6 Correlation
 129

Sig. (2-
.001 .000 .004 .000 .000 .017 .036 .523 .027 .005 .795 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.376* .751** .539** .462** .168 .374* 1 .502** .088 .107 .242 -.215 .539**
7 Correlation
Sig. (2-
.017 .000 .000 .003 .301 .017 .001 .590 .511 .132 .182 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.369* .506** .347* .529** .628** .333* .502** 1 .392* .245 .312 .221 .683**
8 Correlation
Sig. (2-
.019 .001 .028 .000 .000 .036 .001 .012 .127 .050 .171 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.238 .149 .025 .202 .682** .104 .088 .392* 1 .743** .626** .553** .663**
9 Correlation
Sig. (2-
.140 .358 .879 .211 .000 .523 .590 .012 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.399* .386* .101 .113 .650** .350* .107 .245 .743** 1 .730** .376* .706**
10 Correlation
Sig. (2-
.011 .014 .535 .489 .000 .027 .511 .127 .000 .000 .017 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
.402* .445** .411** .321* .612** .437** .242 .312 .626** .730** 1 .347* .781**
11 Correlation
Sig. (2-
.010 .004 .009 .043 .000 .005 .132 .050 .000 .000 .028 .000
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PK Pearson
-.122 -.127 -.041 .257 .463** .042 -.215 .221 .553** .376* .347* 1 .385*
12 Correlation
Sig. (2-
.453 .435 .801 .110 .003 .795 .182 .171 .000 .017 .028 .014
tailed)
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
Tot Pearson
.612** .716** .566** .639** .827** .650** .539** .683** .663** .706** .781** .385* 1
al Correlation
 130

Sig. (2-
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .014
tailed)

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Uji Reabilitas Y

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 40 100.0

Excludeda 0 .0

Total 40 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.931 10

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

KK1 4.0500 .87560 40

KK2 4.2250 .83166 40
KK3 4.2000 .85335 40
KK4 4.1500 .86380 40
KK5 4.1000 .81019 40
KK6 4.3750 .70484 40
KK7 4.3000 .96609 40
KK8 4.0500 .84580 40
KK9 3.6000 .95542 40
 131

KK10 3.8750 .96576 40

Item-Total Statistics

Corrected Item- Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

KK1 36.8750 38.163 .731 .924

KK2 36.7000 37.344 .866 .917
KK3 36.7250 37.487 .825 .919
KK4 36.7750 37.102 .855 .918
KK5 36.8250 40.969 .503 .935
KK6 36.5500 39.844 .730 .925
KK7 36.6250 37.163 .742 .924
KK8 36.8750 38.010 .778 .922
KK9 37.3250 39.199 .562 .934
KK10 37.0500 37.023 .756 .923

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

40.9250 46.840 6.84400 10

Uji Validitas Y

Correlations

KK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7 KK8 KK9 KK10 Total

KK1 Pearson
1 .653** .707** .600** .282 .592** .740** .654** .270 .705** .788**
Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .078 .000 .000 .000 .092 .000 .000

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
KK2 Pearson
.653** 1 .874** .844** .460** .683** .775** .676** .471** .642** .895**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .002 .000 .000
 132

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
KK3 Pearson
.707** .874** 1 .724** .304 .682** .796** .696** .352* .684** .863**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .056 .000 .000 .000 .026 .000 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
KK4 Pearson
.600** .844** .724** 1 .638** .705** .621** .656** .603** .638** .887**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
KK5 Pearson
.282 .460** .304 .638** 1 .561** .124 .554** .517** .311 .589**
Correlation
Sig. (2-tailed) .078 .003 .056 .000 .000 .444 .000 .001 .051 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
KK6 Pearson
.592** .683** .682** .705** .561** 1 .471** .484** .381* .673** .777**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .002 .002 .015 .000 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
KK7 Pearson
.740** .775** .796** .621** .124 .471** 1 .703** .411** .618** .802**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .444 .002 .000 .008 .000 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
KK8 Pearson
.654** .676** .696** .656** .554** .484** .703** 1 .533** .541** .825**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
KK9 Pearson
.270 .471** .352* .603** .517** .381* .411** .533** 1 .556** .654**
Correlation
Sig. (2-tailed) .092 .002 .026 .000 .001 .015 .008 .000 .000 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
KK1 Pearson
.705** .642** .684** .638** .311 .673** .618** .541** .556** 1 .813**
0 Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .051 .000 .000 .000 .000 .000
N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
 133

Tota Pearson
.788** .895** .863** .887** .589** .777** .802** .825** .654** .813** 1
l Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Uji Asumsi Klasik

Variables Entered/Removeda

Variables Variables
Model Entered Removed Method

1 Pelatihan,
EfektivitasKomu
nikasi, . Enter
BudayaOrganis
asib

a. Dependent Variable: Kinerja

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson
1 .683a .466 .421 5.20560 2.106

a. Predictors: (Constant), Pelatihan, EfektivitasKomunikasi, BudayaOrganisasi

b. Dependent Variable: Kinerja

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 851.236 3 283.745 10.471 .000b

Residual 975.539 36 27.098

Total 1826.775 39
 134

a. Dependent Variable: Kinerja

b. Predictors: (Constant), Pelatihan, EfektivitasKomunikasi, BudayaOrganisasi

Coefficientsa

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients Collinearity Statistics

Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF

1 (Constant) 11.236 9.255 1.214 .233

BudayaOrganisasi .448 .080 .710 5.570 .000 .913 1.095

EfektivitasKomunikasi .001 .177 .000 .003 .997 .950 1.053

Pelatihan -.144 .140 -.135 -1.030 .310 .869 1.150

a. Dependent Variable: Kinerja

Collinearity Diagnosticsa

Variance Proportions

Eigenvalu Condition (Constant BudayaOrga EfektivitasKo

Model Dimension e Index ) nisasi munikasi Pelatihan

1 1 3.966 1.000 .00 .00 .00 .00

2 .018 14.911 .00 .30 .66 .02

3 .011 19.310 .00 .39 .10 .84

4 .006 25.900 1.00 .30 .24 .14

a. Dependent Variable: Kinerja

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 29.5444 47.8070 40.9250 4.67189 40

Std. Predicted Value -2.436 1.473 .000 1.000 40
Standard Error of Predicted
.917 2.510 1.596 .410 40
Value
Adjusted Predicted Value 29.6897 48.5993 40.9493 4.74570 40
 135

Residual -10.30703 11.95194 .00000 5.00138 40

Std. Residual -1.980 2.296 .000 .961 40
Stud. Residual -2.107 2.366 -.002 1.008 40
Deleted Residual -11.67113 12.69385 -.02426 5.51576 40
Stud. Deleted Residual -2.219 2.539 -.006 1.033 40
Mahal. Distance .235 8.092 2.925 1.964 40
Cook's Distance .000 .198 .026 .041 40
Centered Leverage Value .006 .207 .075 .050 40

a. Dependent Variable: Kinerja

 136

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized
Residual

N 40
Normal Parametersa,b Mean .0000000
Std. Deviation 5.00138253
Most Extreme Differences Absolute .116
Positive .076
Negative -.116
 137

Test Statistic .116

Asymp. Sig. (2-tailed) .193c

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.

Uji Regresi Linier Berganda

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Kinerja 40.9250 6.84400 40

BudayaOrganisasi 82.4250 10.84834 40
EfektivitasKomunikasi 33.5250 4.84100 40
Pelatihan 50.1750 6.37257 40

Correlations

BudayaOrganis EfektivitasKomu
Kinerja asi nikasi Pelatihan

Pearson Correlation Kinerja 1.000 .670 .000 .074

BudayaOrganisasi .670 1.000 .041 .294

EfektivitasKomunikasi .000 .041 1.000 .222

Pelatihan .074 .294 .222 1.000

Sig. (1-tailed) Kinerja . .000 .499 .324
BudayaOrganisasi .000 . .401 .033
EfektivitasKomunikasi .499 .401 . .084
Pelatihan .324 .033 .084 .
N Kinerja 40 40 40 40

BudayaOrganisasi 40 40 40 40

EfektivitasKomunikasi 40 40 40 40

Pelatihan 40 40 40 40
 138

Variables Entered/Removeda

Variables Variables
Model Entered Removed Method

1 Pelatihan,
EfektivitasKomu
nikasi, . Enter
BudayaOrganis
asib

a. Dependent Variable: Kinerja

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson

1 .683a .466 .421 5.20560 1.167

a. Predictors: (Constant), Pelatihan, EfektivitasKomunikasi, BudayaOrganisasi

b. Dependent Variable: Kinerja

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 851.236 3 283.745 10.471 .000b

Residual 975.539 36 27.098

Total 1826.775 39

a. Dependent Variable: Kinerja

b. Predictors: (Constant), Pelatihan, EfektivitasKomunikasi, BudayaOrganisasi

Coefficientsa

Standardiz
Unstandardized ed Collinearity
Model Coefficients Coefficients t Sig. Statistics
 139

Toleranc
B Std. Error Beta e VIF

1 (Constant) 11.236 9.255 1.214 .233

BudayaOrganisas
.448 .080 .710 5.570 .000 .913 1.095
i

EfektivitasKomuni
.001 .177 .000 .003 .997 .950 1.053
kasi

Pelatihan -.144 .140 -.135 -1.030 .310 .869 1.150

a. Dependent Variable: Kinerja

Coefficient Correlationsa

EfektivitasKomu BudayaOrganis
Model Pelatihan nikasi asi

1 Correlations Pelatihan 1.000 -.220 -.293

EfektivitasKomunikasi -.220 1.000 .026

BudayaOrganisasi -.293 .026 1.000

Covariances Pelatihan .020 -.005 -.003

EfektivitasKomunikasi -.005 .031 .000

BudayaOrganisasi -.003 .000 .006

a. Dependent Variable: Kinerja

Collinearity Diagnosticsa

Variance Proportions

Eigenvalu Condition BudayaOrga EfektivitasKo

Model Dimension e Index (Constant) nisasi munikasi Pelatihan

1 1 3.966 1.000 .00 .00 .00 .00

2 .018 14.911 .00 .30 .66 .02

3 .011 19.310 .00 .39 .10 .84

4 .006 25.900 1.00 .30 .24 .14

a. Dependent Variable: Kinerja

 140

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 29.5444 47.8070 40.9250 4.67189 40

Std. Predicted Value -2.436 1.473 .000 1.000 40
Standard Error of Predicted
.917 2.510 1.596 .410 40
Value
Adjusted Predicted Value 29.6897 48.5993 40.9493 4.74570 40
Residual -10.30703 11.95194 .00000 5.00138 40
Std. Residual -1.980 2.296 .000 .961 40
Stud. Residual -2.107 2.366 -.002 1.008 40
Deleted Residual -11.67113 12.69385 -.02426 5.51576 40
Stud. Deleted Residual -2.219 2.539 -.006 1.033 40
Mahal. Distance .235 8.092 2.925 1.964 40
Cook's Distance .000 .198 .026 .041 40
Centered Leverage Value .006 .207 .075 .050 40

a. Dependent Variable: Kinerja

141
142
143
144