RESUME BUKU MANAJEMEN STRATEGIK

(Prof. Dr. Taufiqurokhman, S.Sos., M.Si..)

TUGAS KELOMPOK
KUSWARA/ NPM : BC211120077

Mata Kuliah : Manajemen Strategis Sektor Publik

Dosen Pengampu : Prof. Dr. Indira Santi Kerta Budi, M.Si

Kelompok 2 :
1. Muhammad Irsyaduddin
2. Joko Mulyono
3. Julius Siregar
4. Kisfamawanti
5. Kuswara
6. Moh. Nafik Setyo Nugroho
7. Mohamad Suryadin
8. Muhamad Arif Akbar
9. Muhammad Yusup
10. Nino Agung Pratomo
11. Nita Yustiani

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS ADMINISTRASI PUBLIK INSTITUT STIAMI

JAKARTA
 BAB I
MENGENAL MANAJEMEN STRATEGIK

Pengertian dan Ruang Lingkup Manajemen Strategik

Menurut Fred R. David (2004:5), Manajemen Strategik adalah ilmu mperumusan,

pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya.
Menurut Husein Umar (1999:86), Manajemen strategik sebagai suatu seni dan ilmu
dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi
(evaluating) keputusan- keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan
sebuah organisasi mencapai tujuannya pada masa mendatang.
Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan, 1998), menulis,Manajemen Strategik adalah sejumlah keputusan dan
tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang
efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Wheelan dan Hunger (Strategic
Manajemen and Business Policy Massachuset, 1995): Manajemen strategik adalah suatu
kesatuan rangkaian keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang.

Dimensi Manajemen Strategik

1. Dimensi waktu dan orientasi masa depan
2. Dimensi Internal dan Eksternal
3. Dimensi Pendayagunaan Sumber-Sumber
4. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak
5. Dimensi Multi Bidang

Terminologi Terkait
1. Manajemen strategi - adalah suatu proses pengambilan keputusan dan
tindakan yangmengarah kepada pengembangan strategi yang efektif atau yang
membantu perusahaan mencapai tujuannya.
2. Kebijakan perusahaan - Kebijakan umum perusahaan yang melihat ke
dalam (inward looking) untuk mengintegrasikan aktivitas dan fungsi
perusahaan secara tepat
3. Keputusan strategi - keputusan ini berkaitan dengan definisi bisnis, produk dan
pasar yang akan dilayani, fungsi yang akan dilaksanakan, dan kebijakan utama

4. Kebijakan - adalah rumusan yang disiapkan dan berfungsi sebagai pedoman

internal organisasi untuk bertindak
 Perkembangan Manajemen Strategik
1. Basic Financial Planning
2. Forecast Based Planning
3. Externally Oriented
4. Strategic Planning
5. Strategic Management

Pengertian Lengkap Manajemen Strategik

Pengertian umum strategi yaitu suatu proses yang menentukan adanya
perencanaan terhadap para top manajer yang sungguh berarah pada tujuan jangka
panjang perusahaan yang disertai dengan penyusunan akan upaya bagaimana agar
mencapai tujuan yang diharapkan. Sementara Pengertian khusus strategi yaitu suatu
tindakan yang bersifat terus-menerus mengalami peningkatan dan dilakukan sesuai
dengan sudut pandang tentang apa yang diinginkan serta diharapkan oleh para
konsumen untuk di masa depan.

Karakteristik Manajemen Strategik

1. Manajemen strategik bersifat jangka panjang
2. Manajemen strategik bersifat dinamik
3. Manajemen strategik merupakan sesuatu yang berpadu oleh manajemen
operasional
4. Manajemen strategik perlu dimotori oleh unsur-unsur pada manajer tingkat
puncak
5. Manajemen strategik berorientasi dan mendekati untuk masa depan
6. Manajemen strategik senantiasa harus didorong dan didukung dalam
pelaksanaannya oleh semua sumber daya ekonomi yang tersedia

Prinsip Manajemen Strategi

1. Perencanaan Strategi Merembes (menembus), seluruh manajer diberbagai
divisi hams belajar untuk berfikir secara strategis, seluruh tingkat managerial akan
terlibat di dalam manajemen strategi dengan berbagai cara tertentu. tiap pola
dan cara yang akan dipakai berbeda namun masih mengarah pada sasaran yang
sama, tujuan yang ditetapkan
2. Perencanaan Komprehensif, maksudnya adalah perencanaan yang berdasarkan
pada kebutuhan serta pengembangan bisnis, tidak dibuat dengan asal-asalan

BAB II
 MANAJEMEN STRATEGIK DALAM ORGANISASI

Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses, di antaranya : pertama pembuatan

strategi, yang meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan
peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan
alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi. Kedua,
penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan
organisasi, memotivasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang
telah ditetapkan dapat diimplementasikan. Dan yang terakhir, evaluasi/kontrol strategi,
mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan
strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi serta mengambil langkah-
langkah perbaikan jika diperlukan.
Manajemen Strategik fokus pada penyatuan/penggabungan aspek-aspek pemasaran, riset
dan pengembangan, keuangan/akuntansi, operasional/ produksi dari sebuah organisasi.
Manajemen Strategik selalu memberikan sebuah keuntungan, sehingga apabila proses
manajemen yang dilakukan oleh organisasi gagal menciptakan keuntungan bagi
organisasi tersebut maka dapat dikatakan proses manajemen tersebut bukan
manajemen strategik.

Peran Manajemen Strategik dalam Organisasi

Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau
perusahaan maka penerapan manajemen strategik justru sangat dibutuhkan guna apa
yang diinginkan bersama dapat dicapai dengan sebaik mungkin. Peran manajemen
strategik ketika diimplementasikan dalam suatu organisasi maka setiap unit atau bagian
yang ada dalam organisasi tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya
sebaik mungkin
Berikut beberapa manfaat yang dapat diperoleh sebuah organisasi jika mereka
menerapkan manajemen strategik:
1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju
2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi
3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam
lingkungan yang semakin beresiko
5. Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan
untuk mencegah munculnya masalah di masa datang
6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih
memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya
7. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi
8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi
BAB III
 MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK

Manajemen strategis berhubungan dengan bagaimana memperkuat viabilitas dan

efektivitas organisasi sektor publik baik dari segi kebijakan substantif dan kapasitas
pengelolaan jangka panjang. Manajemen strategis ini mengintegrasikan semua proses
manajemen lainnya untuk menyediakan pendekatan yang sistematis, koheren, dan efektif
untuk membangun, mencapai, memantau, dan memperbarui tujuan strategis sebuah
instansi.

Konteks Manajemen Strategis dalam Sektor Publik

Ring dan Perry memberikan konteks pada manajemen strategis sektor pemerintah sebagai
berikut:
1. Policy Ambiguity - Struktur organisasi sektor publik yang kompleks
menyebabkan ketidakjelasan arah strategi
2. The Openness of Government - Media memiliki peranan besar dalam
mengekspose pengambilan keputusan dan penerapannya dalam pemerintahan
3. Attentive Publics - Pemerintahan dipengamhi oleh banyak kelompok kepentingan
yang mempunyai agenda-agenda tertentu
4. The Time Problem - Masa jabatan dan peraturan yang memberikan batasan
waktu menjadi perhatian dalam manajemen strategis
5. Shaky Coalitions - Aliansi politis saat perencanaan dan pelaksanaan belum tentu
sama komposisinya

Pentingnya Manajemen Strategik bagi Sektor Publik

Mengapa sektor publik membutuhkan manajemen strategis dalam melaksanakan
kegiatannya? Karena sebagai suatu organisasi yang ingin mencapai suatu tujuan,
organisasi sektor publik memerlukan rencana strategis untuk mencapai tujuan
tersebut yang dirinci dalam program-program dan kegiatan-kegiatan yang dapat
bersinergi untuk mewujudkan tujuan tersebut (Joyce, 1999).
Sektor publik juga dapat merumuskan strategi ke depannya dan melihat ancaman peluang
yang ada sertamenetapkan sasaran dan arah yang jelas untuk masa depan. Dengan
menerapkan apa yang ada di dalam manajemen strategis, maka diharapkan sektor publik
dapat :
 1. Menjadi instansi reaktif dalam menghadapi perubahan situasi yang dinamis dan
kompleks.
2. Mengelola sumber daya yang dimiliki untuk basil yang maksimal
(managing for result)
3. Mengubah orientasi instansi menjadi instansi berorientasi masa depan
4. Mejadikan instansi adaftif dan fleksibel, mengurangi birokrasi yang rumit dan
lebih transparan
5. Menjadikan instansi mampu memenuhi harapan masyarakat
(pengguna layanan)

Model Manajemen Strategis

Untuk menetapkan strategik suatu sektor publik, pertama-tama kita perlu mengetahui
apa saja model manajemen strategi yang ada, dan biasanya digunakan di sektor publik.
Setidaknya ada sekitar 4 model strategi yang biasa dikenal, (Joyce,
1999) yaitu:
1. Model perencanaan klasik
2. Model bisnis
3. Model perencanaan strategi visioner
4. Model manajemen strategi peramalan

Mencapai Penerapan Manajemen Strategik yang Baik

Bernard Marr (2008) mengajukan 10 prinsip penerapan manajemen strategis yang
baikyaitu:
1. Kejelasan strategi
2. Pengumpulan indikator kinerja yang tepat
3. Pelaksanaan analisis manajemen kinerja
4. Penciptaan budaya belajar yang positif
5. Perolehan kepercayaan internal
6. Penjajaran/pengarahan organisasi
7. Perbaruan sistem terus-menerus
8. Komunikasi dan pelaporan yang baik
9. Implementasi software pendukung
10. Dedikasi sumber daya dan waktu
11. Pengukuran
 BAB IV
NEW PUBLIC MANAGEMENT

Langkah Tepat Menuju Good Governance

Mulai tahun 1990-an muncul paradigma baru yang sering disebut New Public
Management/ NPM (Hood, 1991). Walaupun juga disebut dengan nama lain misalnya
Post-bureaucratic Paradigm (Barzeley, 1992), dan
Reinventing Government (Osborne dan Gaebler, 1992), tetapi secara umum disebut
NPM karena berangkat dari gagasan Christopher Hood sebagai awal mula paradigma
alternatif.
Manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai daya upaya untuk meningkatkan
kemampuan dan mendorong pegawai melalui berbagai cara agar bekerja denganpenuh
semangat, efektif, efisien dan produktif, sesuai dengan proses kerja yang benar agar mencapai
hasil kerja yang optimal. Menurut Heinrich (2002); Ittner dan Larcker (2001); Otley (1999);
Kravchuk dan Schach (1996); dan Brickey et al. (1995) dalam verbeeten (2008) praktek
manajemen kinerja meliputi tujuan yang akan dicapai, pengalokasian hak-hak keputusan,
serta pengukuran dan pengevalusaian kinerja organisasi. Praktek manajemen kinerja ini
dapat meningkatkan kinerja organisasi sektor publik.
Kaplan (2001); Rangan (2004) dalam Verbeeten (2008) mengemukakan tentang teori
penetapan tujuan yang mengatakan bahwa tujuan yang jelas dan hasil yang terukur
diperlukan untuk mencegah penyebaran energi organisasional. Dengan merinci tujuan-
tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi maka ambiguitas pegawai terhadap
tujuan organisasi akan menurun, sehingga para pegawai akan terfokus pada penyelesaian
tugas-tugas mereka. Selain itu, pemberian insentif juga mampu meningkatkan kinerja
(Bonner dan Sprinkle, 2002).
Akan tetapi, pengukuran dan penghargaan hanya untuk sebagian dari kinerja akan
memiliki pengaruh yang tidak diinginkan untuk keseluruhan kinerja tersebut (Burgess dan
Ratto, 2003; De Bruijn, 2002; Van Thiel dan Leeuw, 2002; Smith, 1995; Tirole, 1994; Gray
dan Jenkins, 1993 dalam verbeeten, 2008). Penetapan tujuan yang jelas dan terukur,
pengukuran kinerja, dan pemberian insentif merupakan elemen penting dalam manajemen
kinerja (Verbeeten, 2008; Kloot, 1999). Secara empiris, bukti-bukti mengenai pengaruh
praktek manajemen kinerja organisasi sektor publik dalam skala besar masih terbatas (Van
Helden, 2005; Merchant et al, 2003; Heinrich,
2002 dalam Verbeeten, 2008).
 Beberapa penelitian, dalam kaitannya dengan hubungan antara praktek manajemen
kinerja dengan kinerja organisasi sektor publik antara lain adalah penelitian Verbeeten
(2008), Indudewi (2009), Betsy (2010). Dalam beberapa tahun belakangan ini, para
pegawai sektor publik dari berbagai instansi, kementerian dan berbagai lembaga pemerintah
lainnya sedang menikmati konsep remunerasi sebagai salah satu aspek dalam agenda
reformasi birokrasi.

Akuntansi Sektor Publik

Akuntansi sektor publik berkaitan erat dengan penerapan dan perlakuan akuntansi pada
domain publik. Domain publik sendiri memiliki wilayah yang relatif luas dan kompleks
dibandingkan dengan sektor swasta/bisnis (Haryanto, 2007). Peranan akuntansi sektor publik
ditujukan untuk memberikan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan publik.
Akuntansi Sektor Publik merupakan bidang akuntansi yang mempunyai ruang lingkup
lembaga-lembaga tinggi negara dan departemen• departemen di bawahnya, pemerintah
daerah, perusahaan milik negara dan daerah, yayasan, partai politik, perguruan tinggi dan
organisasi-organisasi non profit lainnya (Bastian, Indra, 2006).

Konsep New Public Management

Dalam perkembangannya, kelemahan dan ketertinggalan sektor publik dari sektor
swasta memicu munculnya reformasi pengelolaan sektor publik dengan meninggalkan
administrasi tradisional dan beralih ke New Public Management (NPM), yang memberi
perhatian lebih besar terhadap pencapaian kinerja dan akuntabilitas, dengan mengadopsi
teknik pengelolaan sektor swasta ke dalam sektor publik. Konsep New Public Management
adalah salah satu reformasi manajemen sektor publik untuk menjawab anggapan yang
menyatakan bahwa organisasi sektor publik tidak produktif, tidak efisien, selalu rugi, rendah
kualitas, miskin inovasi dan kreatifitas, dan berbagai kritikan lainnya (Mahmudi, 2007).
New Public Management beranggapan bahwa praktik manajemen sektor swasta lebih baik
dibandingkan dengan praktik manajemen sektor publik. Oleh karena itu untuk
memperbaiki kinerja sektor publik perlu diadopsi beberapa praktik dan teknik manajemen
yang diterapkan di sektor swasta ke dalam sektor publik, seperti pengadopsian
mekanisme pasar, kompetisi tender, dan privatisasi perusahaan• perusahaan publik.
Penerapan NPM dipandang sebagai suatu bentuk reformasi manajemen, depolitisasi
kekuasaan, atau desentralisasi wewenang yang mendorong demokrasi (Pecar, 2002).

Menurut Christopher Hood, New Public Management memiliki tujuh karakteristik

atau komponen utama, yaitu:
 1. Manajemen profesional di sektor publik
2. Adanya standar kinerja dan ukuran kinerja
3. Penekanan yang lebih besar terhadap pengendalian output dan outcome
4. Pemecahan unit-unit kerja di sektor public
5. Menciptakan persaingan di sektor publik
6. Pengadopsian gaya manajemen di sektor bisnis ke dalam sektor publik
7. Penekanan pada disiplin dan penghematan yang lebih besar dalam
menggunakan sumber daya

Sistem Pengendalian Manajemen dalam Organisasi Sektor Publik

Anthony (2005) menyatakan bahwa suatu sistem merupakan suatu cara tertentu
dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki
karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah yang berirama, terkoordinasi, dan
berulang, yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Pengendalian telah mengalami perkembangan definisi dari masa ke masa, yang cukup
popular adalah pendapat Usury dan Hammer (1994:5)yang berpendapat bahwa "Controlling
is management's systematic efforts to achieve objectives by comparing performances to plan
and taking appropriate action to correct important differences" yang artinya pengendalian
adalah sebuah usaha sistematik dari manajemen untuk mencapai tujuan dengan
membandingkan kinerja dengan rencana awal kemudian melakukan langkah perbaikan
terhadap perbedaan-perbedaan penting dari keduanya. Namun secara sederhana
pengendalian dapat diartikan sebagai proses penyesuaian pergerakan organisasi dengan
tujuannya.

Proses pengendalian manajemen merupakan tahap-tahap yang hams dilalui untuk

mewujudkan tujuan organisasi yang hendak dicapai. Proses pengendalian manajemen
terdiri dari beberapa tahap, yaitu (Mahmudi, 2007):

1. Perumusan Strategi - Tahap perumusan strategi sangat penting, karena

kesalahan dalam merumuskan strategi akan berakibat kesalahan arah organisasi.
Penentuan arah dan tujuan dasar organisasi merupakan bentuk perumusan
strategi yang kemudian diwujudkan dalam visi, misi, tujuan dan nilai dasar
organisasi. Perwujudan visi, misi, tujuan dan nilai dasar sebaiknya melibatkan
semua anggota organisasi dari level atas sampai level bawah.
2. Perencanaan Srategik - Perencanaan strategik merupakan aktivitas untuk
melahirkan program-program baru yang dapat berupa rencana strategik, sasaran
strategik, inisiatif strategik dan target. Rencana strategik merupakan hasil
penerjemahan visi, misi, tujuan, nilai dasar dan strategi ke dalam rencana
organisasi. Sasaran strategik merupakan hasil penerjemahan strategi ke dalam
sasaran-sasaran yang hendak dicapai organisasi dalam rangka mewujudkan visi,
misi, dan tujuan organisasi. Target merupakan tonggak• tonggak yang digunakan
untuk mengetahui tingkat pencapaian strategi.
3. Pembuatan Program - Tahap pembuatan program merupakan tahap yang
dilakukan setelah perencanaan strategik. Rencana-rencana strategik, sasaran-sasaran
strategik, dan inisiatif strategik merupakan rerangka konseptual yang hams
dijabarkan dalam bentuk program-program. Program merupakan rencana kegiatan
dan aktivitas yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta
sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakannya.
4. Penganggaran - Program-program yang telah ditetapkan hams dikaitkan dengan
biaya. Biaya program tersebut merupakan gabungan dari biaya aktifitas untuk
melaksanakan program. Secara agregatif biaya seluruh program tersebut akan
diringkas dalam bentuk anggaran. Selain anggaran biaya, dibuat juga anggaran
pendapatan dan anggaran investasi (modal) untuk melaksanakan program.
5. Implementasi - Setelah anggaran ditetapkan, tahap selanjutnya adalah
implementasi anggaran. Selama tahap implementasi, manajer bertanggungjawab
untuk memonitor pelaksanaan kegiatan dan bagian akuntansi melakukan pencatatan
atas penggunaan anggaran (input) dan output-nya dalam sistem akuntansi
keuangan. Pencatatan penggunaan sumber daya penting digunakan sebagai dasar
dalam penentuan program tahun yang akan datang.
6. Pelaporan Kinerja - Pada tahap implementasi bagian akuntansi melakukan proses
pencatatan, penganalisaan, pengklasifikasian, peringkasan dan pelaporan transaksi
atau kejadian ekonomi yang berkaitan dengan keuangan. Informasi akuntansi tesebut
akan disajikan dalam bentuk laporan keuangan. Laporan keuangan tersebut
merupakan salah satu bentuk pelaporan kinerja
sektor publik, terutama kinerja finansial. Pelaporan kinerja keuangan yang
dihasilkan dalam sistem informasi akuntansi hams dilengkapi dengan
informasi mengenai kinerja non-keuangan.
7. Umpan Balik - Tahap akhir setelah dilakukan evaluasi kinerja adalah pemberian
umpan balik. Tahap ini dilakukan sebagai sarana untuk melakukan tindak
lanjut atas prestasi yang dicapai.
 8. Evaluasi Kinerja - Evaluasi kinerja hams memiliki manfaat utama bagi pihak
internal dan eksternal. Laporan kinerja bagi pihak internal digunakan sebagai alat
pengendalian manajemen untuk menilai kinerja manajemen dan staf. Sedangkan
untuk pihak eksternal, laporan kinerja berfungsi sebagai alat pertanggungjawaban
organisasi.

Kinerja
MenurutKamus Besar Bahasa Indonesia (2002, p.570), kinerja adalah sesuatu yang
dicapai, prestasi yang diperlihatkan, kemampuan kerja. Sedangkan menurut Wirawan
(2009), kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator•
indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Kinerja merujuk
pada pencapaian karyawan atas tugas yang diberikan (Cascio, 1992 dalam Marifah,
2004). Kinerja pada hakekatnya adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Prawisosentono,
1992 dalam Marifah, 2004).
Kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-faktor
tersebut adalah faktor lingkungan internal organisasi, faktor lingkungan eksternal, dan
faktor internal karyawan atau pegawai (Wirawan, 2009). Faktor internal pegawai, yaitu
faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan
faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat,
sifat pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan.

Teori Motivasi Kinerja

Mangkunegara (2001) dalam Utami (2010) mendefenisikan motivasi sebagai suatu
dorongan kebutuhan dalam diri pegawai atau karyawan yang perlu dipenuhi agar
pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya untuk mencapai
tujuan yang hendak dicapai seorang pegawai dalam bekerja. Sedangkan menurut
Riyadi (1998) dalam Wijayanti dan Solichatun (2005:184), motivasi didefinisikan
sebagai derajat sampai dimana seorang individu (manajer/atasan) ingin berusaha dan
untuk melaksanakan suatu tugas atau pekerjaan dengan baik. Partisipasi penyusunan
anggaran mungkin akan efektif dalam kondisi karyawan yang mempunyai motivasi
yang tinggi, begitu pula sebaliknya.
Motivasi seringkali dikatakan menjadi kuncikinerja kerja. Kinerja dapat ditingkatkan
dengan motivasi kerja yang tinggi, pengetahuan dan keahlian dalam melakukan tugas
dan persepsi peran positifyang dimiliki seseorang. Oleh karena itu memotivasi Sumber
Daya Manusia yang terlingkup dalam suatu organisasi lebih banyak berhubungan
dengan pemeliharaan kultur organisasi untuk mendorong prestasi kerja. Ada beberapa
teori motivasi yang dapat memberikan penjelasan mengenai motivasi kerja para
anggota organisasi
 Ada tiga teori motivasi kerja yaitu (Fuad Mas'ud, 2002:75) dalam Ratnawati (2009):
Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
a. Ada lima hirarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut: Kebutuhan
psikologi, yaitu: Kebutuhan fisik seperti rasa lapar, haus, perumahan, pakaian,
dan lain sebagainya.
b. Kebutuhan keamanan, yaitu kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari
bahaya, ancaman, perampasan, atau pemecatan.
c. Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan
menjalin hubungan dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki
serta diterima dalam suatu kelompok, rasa kecurangan, persahabatan, dan
kasih sayang.
d. Kebutuhan penghargaan, yaitu kebutuhan akan status atau kedudukan,
kehormatan diri, reputasi, dan prestasi.
e. Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan pemenuhan diri, untuk
mempergunakan potensi diri, untuk mengembangkan diri semaksimal
mungkin, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling cocok dengan dirinya

Teori Dua Faktor

Berdasarkan hasil riset yang dilakukan oleh kelompok yang dipimpin Herzberg,
mereka mengambil kesimpulan bahwa ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi
motivasi kerja seseorang dalam perusahaan atau institusi yaitu pemuas kerja (job
satisfiers) yang berkaitan dengan isi pekerjaan yang disebut motivators (meliputi
prestasi kerja, pengakuan penghargaan, pekerjaan itu sendiri, tanggungjawab, promosi);
dan penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfiers) yang berkaitan dengan kondisi
pekerjaan yang disebut faktor-faktor higienis, yang meliputi kebijakan dan administrasi
pekerjaan, pengawasan teknis, gaji, hubungan antar pribadi dengan rekan dan atasan, dan
kondisi kerja.

Teori Kebutuhan dari David Mc Clelland

Ada tiga kebutuhan penting yang mendorong orang untuk berbuat atau bertindak,
yaitu:
a. Kebutuhan prestasi, tercemin pada keinginan seseorang mengambil tugas
yang dia dapat bertanggung jawab secara pribadi, keinginan untuk mencapai
tujuan dengan memperhitungkan resikonya, dan berusaha melakukan
sesuatu secara kreatif dan inovatif.
 b. Kebutuhan afiliasi, tercemin pada keinginan seseorang untuk menjalin
hubungan dengan orang lain, bersahabat, dimana dia lebih mementingkan aspek
hubungan pada pekerjaan, senang bergaul, berusaha mendapatkan persetujuan
dari orang lain.
c. Kebutuhan kekuasaan, tercemin pada keinginan seseoranguntukmempunyai
pengaruh atas orang lain, dia berusaha menguasai orang lain, mengarahkan dan
mengatur dengan cara membuat orang lain terkesan kepadanya, serta selalu
menjaga reputasinya agar dia tetap bisa berpengaruh.

Teori Penetapan Tujuan

Teori Penetapan Tujuan atau Goal Setting Theory merupakan bagian dari teori
motivasi yang dikemukakan oleh Edwin Locke pada tahun 1978. Goal Setting Theory
menegaskan bahwa individu dengan tujuan yang lebih spesifik dan menantang
kinerjanya akan lebih baik dibandingkan dengan tujuan yang tidak jelas, seperti
"melakukan apa yang terbaik dari diri kita" tujuan mudah yang spesifik atau tidak ada
tujuan sama sekali. Locke (dalam Locke dan Latham, 1990) mengungkapkan bahwa
terdapat 2 kategori tindakan yang diarahkan oleh tujuan (goal-directed action) yaitu: no-
consciously goal directed dan consciously goal directed atau purposeful actions. Premis
yang mendasari goal setting theory adalah kategori yang kedua yaitu conscious goal
(Latham, 2004 dalam Verbeeten, 2008), dimana dalam conscious goal, ide-ide berguna
untuk mendorong individu untuk bertindak.
Dengan demikian, goal setting theory mengamsumsikan bahwa ada suatu
hubungan langsung antara definisi dari tujuan yang spesifik dan terukur dengan
kinerja: jika manajer tahu apa yang sebenarnya tujuan yang ingin dicapai oleh
mereka, maka mereka akan lebih termotivasi untuk mengerahkan usaha yang dapat
meningkatkan kinerja mereka (Locke dan Latham, 2002, 1990). Tujuan yang memiliki
tantangan biasanya diimplementasikan dalam output dengan level yang spesifik yang
hams dicapai (Locke dan Latham, 1990).

Teori Agensi
Hubungan agensi terjadi ketika satu atau beberapa pihak (principal) mempekerjakan
pihak lain (agent) dengan tujuan mendelegasikan tanggung jawab kepada agent. Hak
dan tanggung jawab principal dan agent tertuang dalam sebuah perjanjian (kontrak)
yang telah disepakati oleh kedua belah pihak. Agency theory berasumsi bahwa manusia
adalah makhluk yang rasional dan berusaha untuk memanfaatkan utilitasnya (Bonner dan
Sprinkle, 2002). Selanjutnya, Baiman (dalam Verbeeten 2008) mengungkapkan
bahwa individu termotivasi untuk mendapatkan sesuatu untuk kepentingan pribadinya.
Sifat tersebut dapat digambarkan dalam fungsi utilitas yang terdiri dari dua faktor, yaitu
meningkatkan kesejahteraan melalui insentif moneter maupun non moneter dan
meningkatkan waktu luang (mengurangi kerja/usaha).
 BAB V
MANAJEMEN STRATEGIK SETKOR PUBLIK

Manajemen Strategik Perusahaan Internasional

Manajemen strategik merupakan pendekatan sistematis untuk
memformulasikan, mewujudkan dan monitoring strategi (Rabin et.al
2000:1). Manajemen strategik merujuk pada proses manajerial untuk
membentuk visi strategi, penyusunan obyektif, penciptaan strategi mewujudkan dan
melaksanakan strategi dan kemudian sepanjang waktu melakukan penyesuaian dan
koreksi terhadap visi, obyektif strategi dan pelaksanaan tersebut.
Siagian (2004) mendefinisikan, manajemen strategik sebagai serangkaian keputusan
dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan
oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi
tersebut. Manajemen strategik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapi juga
sudah diterapkan pada sektor publik. Penerapan manajemen stratejik pada kedua
jenis institusi tersebut tidaklah jauh berbeda, hanya pada organisasi sektor publik
tidak menekankan tujuan organisasi pada pencarian laba tetapi lebih pada pelayanan.

Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan organisasi sektor
publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu:
1. Tidak bermotif mencari keuntungan
2. Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak
3. Ada kecenderungan berorientasi semata-mata pada pelayanan
4. Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi
5. Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan
bantuan keuangan
6. Dominasi profesional
7. Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting
 Strategi organisasi yang tepat untuk melakukan penyesuaian dengan lingkungan yang
berubah sangat penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Menurut
Ibrahim (2008: 24) manajemen strategis pada prinsipnya adalah kemampuan manajemen
organisasi untuk mengadaptasi masa depan yang umumnya bersifat jangka pendek
serta menengah. Menurut Steiner dan Miner ( 1997: 30), proses manajemen strategis
meliputi beberapa hal sebagai berikut:
1. Pengawasan perubahan lingkungan
2. Identifikasi lingkungan peluang dan ancaman untuk dihindarkan
3. Evaulasi kekuatan dan kelemahan organisasi
4. Perumusan misi dan sasaran
5. Identifikasi strategi untuk untuk pencapaian tujuan organisasi
6. Evaulasi strategi dan pilihan strategi yang akan diimplementasikan
7. Penetapan dan pemantauan proses untuk meyakinkan bahwa strategi
diimplementasikan dengan tepat.

Manajemen Strategik Internasional adalah proses perencanaan manajemen yang

komprehensive dan berkelanjutan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang
memungkinkan sebuah perusahaan untuk bersaing internasional secara efektif. Dan
pertanyaan mendasarnya adalah :
1. Apa produk dan/atau jasa perusahaan tidak berniat untuk menjual?
2. Di mana dan bagaimana itu membuat produk-produk atau jasa?
3. Di mana dan bagaimana ia akan menjual mereka?
4. Di mana dan bagaimana ia akan acquirethe sumber daya yang diperlukan?
5. Bagaimana cara mengharapkan untuk mengungguli para pesaingnya?

Faktor-faktor yang mempengaruhi Manajemen Strategi Internasional

1. Bahasa
2. Budaya
3. Politik
4. Ekonomi
5. Campurtangan pemerintah
6. Tenaga kerja
7. Hubungan tenaga kerja
8. Keuangan
9. Riset pasar
10. Iklan
11. Uang
Konsep Manajemen Strategik Internasional
Tidak banyak literatur yang memuat secara tersurat tentang manajemen
strategis internasional. Apabila berkesempatan mengunjungi laman pencarian di
internet yang banyak ditampilkan di sana hanya manajemen strategik pada bisnis atau
perdagangan internasional. Paling sering yang muncul adalah strategi aliansi
internasional. Entahkah strategi aliansi internasional (Mehta, et al., 2006) merupakan
manajemen strategik internasional memang masih membutuhkan penelitian dan diskusi
lebih lanjut untuk mendapatkan kesamaan persepsi atau pun pemahaman.

Peran Manajemen Strategik dalam Era Globalisasi

Indonesia sudah menandatangani kesepakatan MEA/AEC 2015 dan akan berlaku
secara efektif akhir Desember 2015. Pasar bebas ASEAN atau pun pasar global
memiliki peluang apabila benar-benar menerapkan manajemen stragik yang jitu untuk
memenangkannya. MEA 2015 dan era globalisasi perlu melakukan stategi• strategi
menurus Michael E. Porter (1996) dalam Rina Surjani (2003) adalah persaingan global
dengan lini yang luas, fokus global, fokus nasional dan ceruk yang terlindung
sementara menurut Hitt, at el., 1997 dalam Rina Surjani, 2003 menemukan strategi
analisis lngkungan eksternal, analisis lingkungan internal, strategi tingkat bisnis, tingkat
perusahaan, akuisisi dan restrukturisasi, internasional dan kepemimpinan strategis.
 BAB VI
MANAJEMEN STRATEGIK DALAM MENGHADAPI ERA GLOBALISASI

Manajemen Strategik dalam Menghadapi Era Globalisasi

Proses manajemen strategis membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin
mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai basil yang bernilai, besarnya
peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding
masa-masa sebelumnya. Oleh sebab itu, perlu diuraikan strategi• strategi yang
selayaknya dilakukan perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era globalisasi.
Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu
dalam hal mengformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan•
keputusan lintas fungsi, yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya
di masa datang. Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan
atau menggabungkan manajemen pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan
pengembangan serta sistem informasi computer untuk mencapai keberhasilan suatu
organisasi.

Menentukan Tujuan Strategik

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu. Tujuan strategi dapat ditetapkan untuksemua bidang berikut: pemasaran,
kemampuan memperoleh lab a, sumber daya fisik dan keuangan, produktivitas/efisiensi,
kinerja karyawan, pengembangan manajemen, inovasi termasuk produksi, proses
dan adrninistratif, tanggungjawab sosial, tanggungjawab pemilik, luas, pertumbuhan,
difersifikasi

Evaluasi Strategik
Evaluasi strategik adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategik.
Tiga pokok evaluasi strategik adalah :
1. Memeriksa kembali faktor-faktor eksternal dan internal yang merupakan
dasar dari strategi yang berjalan.
2. Pengukuran kinerja
3. Mengambil langkah-langkah perbaikan.

MANAJEMEN STRATEGIK MENYONGSONG ERA GLOBALISASI

 Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan:
1. Persaingan global dengan lini yang luas - Strategi ini diarahkan untuk
bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri yang lengkap dengan
memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai diferensiasi atau
posisi biaya rendah secara keseluruhan. Penerapan strategi ini menuntut tersedianya
sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang. (Porter,M.E.,1996 )
2. Fokus global - Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di
mana perusahaan bersaing di seluruh dunia. Segmen dipilih bila mana rintangan
terhadap persaingan dunia rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat
dilindungi dari serbuan pesaing global. Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah
akan terdiferensiasi dalam segmennya. (Porter,M.E., 1996)
3. Fokus nasional - Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk
menciptakan pendekatan fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan
perusahaan mengungguli perusahaan global. Variasi dari strategi fokus ini bertujuan
mencapai diferensiasi atau biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu
pasar nasional, atau segmensegmen di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh
rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia. (Porter,M.E.,1996)
4. Ceruk (celah) yang terlindung - Strategi ini mencari negara-negara di mana
pemerintah menghalangi pesaing-pesaing tingkat dunia dengan cara mengharuskan
penggunaan komponen lokal yang banyak pada satu produk, mengenakan tarif yang tinggi
dan sebagainya. Perusahaan membangun strategi ini agar dapat menangani secara efektif
pasar-pasar tertentu yang mempunyai pembatasan seperti ini dan memusatkan
perhatian yang sangat besar pada pemerintah negara tuan rumah guna memastikan bahwa
perlindungan tersebut tetap berlaku. (Porter,M.E., 1996)
5. Analisa lingkungan eksternal - Lingkungan eksternal perusahaan seringkali
bersifat menantang dan kompleks, perusahaan hams mengembangkan kemampuan
yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada dalam
lingkungan eksternal mereka. Lingkungan eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan
umum mencakup lima segmen: demografi, ekonomi, politik hukum, sosial budaya dan
teknologi.
6. Analisis Lingkungan Internal - Karena perekonomian global, sumber keunggulan
bersaing tradisional, mencakup biaya, tenaga kerja, biaya modal dan bahan baku menjadi
tidak efektif secara relatif. Para manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk
mengidentifikasikan, memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan
mereka. Baik lingkungan internal maupun eksternal mempengaruhi usaha pemsahaan
untuk mencapai daya saing strategi dan laba di atas rata-rata.

Akan tetapi dalam perekonomian global, mungkin kompetensi inti, sifat lingkungan
umum, industri dan bersaing, hams dipandang sebagai dasar utama untuk perumusan
dan penerapan strategi. Seringkali, pesaingmempelajari bagaimana untukmeniru
manfaat strategi suatu perusahaan. Dengan demikian, setiap perusahaan ditantang untuk
menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini sementara secara bersamaan
juga menggunakan sumber daya, kemampuan dan kompetensinya untuk
mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
7. Strategi Tingkat Bisnis - Strategi tingkat bisnis (business level strategy)
menekankan tindakan yang hams diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen
dan mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam
pasar suatu produk tertentu. Kompetensi inti mempakan sumber daya dan
kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber keunggulan bersaing bagi
perusahaan terhadap pesaingnya.
8. Strategi Tingkat Perusahaan - Strategi tingkat perusahaan (corporate level
strategy) adalah tindakan yang diambil untuk mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah bisnis / usaha yang bersaing dalam
beberapa industri atau pasar produk. Strategi tingkat perusahaan berhubungan dengan
dua pertanyaan : usaha apa yang hams dipilih perusahaan dan bagaimana perusahaan
harus mengolah seluruh usahanya. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997)
9. Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh
perusahaan membeli pengendalian atau 100% kepemilikan perusahaan lain agar bis a
lebih efektif menggunakan kompetensi intinya dengan menjadikan perusahaan yang
diakuisisi sebagai perusahaan yang mendukung portfolio bisnisnya. Akuisisi merupakan
strategi yang populer selam beberapa tahun, tetapi akhir-akhir ini jumlah dan
ukuran akuisisi meningkat pesat.
10. Strategi Internasional - Strategi internasional berhubungan dengan
penjualan produk kepada pasar diluar pasar domestik perusahaan. Strategi internasional
biasanya berusaha memanfaatkan empat peluang penting potensi peningkatan ukuran
pasar, peluang pengembalian investai yang besar, skala ekonomis dan pengetahuan
dan potensi keunggulan lokasi. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997 ).
11. Kepemimpinan Strategis - Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk
merumuskan dan menerapkan strategi dengan sukses. Kepemimpinan strategis mencakup
kemampuan untuk mengantisipasi, memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas,
memberi wewenang kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan
strategis. Tim manajemen puncak
 Konsep strategi sangat bervariasi. Akan tetapi, semuanya mengarah pada
bagaimana menggunakan strategi oleh perusahaan atau organisasi untuk meraih
keuntungan. Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya
globalisasi, kontrol masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi
perkembangan suatu negara maupun bisnis. Kontrol masyarakat terhadap pelaksanaan
kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin
perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat.
Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara
kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada
di luar organisasi.
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategik, batas• batas
negara diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain
telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya
kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang
dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen
strategi. Menopang manajemen strategik tergantung pada manajer mendapat
pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor,
pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa
perusahaan hams dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman
mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi
oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang digunakan dan jangkauan pemasaran
yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi
dan pelayanan terbaik.
Manajemen strategik adalah cara terbaik untuk mencapai banyak sasaran.
Untuk menentukan mana yang terbaik tersebut tergantung kriteria yang digunakan
Sedangkan taktik adalah pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah
strategi. Manajemen strategik akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari kriteria
yang digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama, tidak
mudah diubah dan mencakup situasi yang sangat terstruktur
 RESUME BUKU
MANAJEMEN STRATEGI
(Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti, M.pd., APU.)

TUGAS KELOMPOK
KUSWARA/ NPM : BC211120077

Mata Kuliah : Manajemen Strategis Sektor Publik

Dosen Pengampu : Prof. Dr. Indira Santi Kerta Budi, M.Si

Kelompok 2 :
1. Muhammad Irsyaduddin
2. Joko Mulyono
3. Julius Siregar
4. Kisfamawanti
5. Kuswara
6. Moh. Nafik Setyo Nugroho
7. Mohamad Suryadin
8. Muhamad Arif Akbar
9. Muhammad Yusup
10. Nino Agung Pratomo
11. Nita Yustiani

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS ADMINISTRASI PUBLIK

INSTITUT STIAMI
JAKARTA
 BAB I
ARTI DAN PENTINGNYA MANAJEMEN STRATEGI

A. ARTI MANAJEMEN STRATEGI

1. Pengertian Manajemen
Manajemen berasal dari kata management yang artinya : mengurus/tata laksana, cara
bagaiana manajer mengatur, membimbing dan memimpin bawahan agar dapat mencapai
tujuan yang telah ditentuan sebelumnya.
Arti Manajemen:
Proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan perencanan, pengorganisasian, pergerakan
dan pengendalian/pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai
tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya
lainnya.

2. Pengertian Strategi
Secara umum strategi adalah proses penentuan rencana pemimpin puncak berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan cara/upaya bagaimana agar
tujuan dapat dicapai.

Secara khusus strategi adalah tindakan yang bersifat terus menerus, mengalami
peningkatan dan dilakukan sesuai sudut pandang tentang apa yang diinginkan serta
diharapkan oleh konsumen dimasa depan. Dengan strategi ini maka ada yang hampir
dimulai dari apa yang selalu untuk bisa terjadi dan bukan yang dimulai dari apa yang
terjadi. Dengan terjadinya ada suatu kecepatan berinovasi pada pasar yang baru dan juga
perubahan pola konsumen yang sangat memerlukan kemampuan inti, maka hendaknya
perusahaan perlu mencari dan mengambil kemampuan inti/kompetensi inti dalam bisnis
yang diakukan.
3. Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan proses/serangkaian kegiatan pengambilan keputusan
yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya,
yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam
organisasi dalam mencapai tujuan.

Konsep Strategi
Chandler (1962:13) strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta
pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan
tersebut. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep lain yang
berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep tersebut
adalah:
1. Distinctive competence, meliputi :
a. Keahlian tenaga kerja
b. Kemampuan sumber daya
2. Competitive adventage, terdapat strategi generik, yaitu :
a. Strategi diferensiasi
b. Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh
3. Strategi fokus

Arti dan Pentingnya Manajemen Strategi

Manajemen strategi merupakan sistem sebagai suatu kesatuan, memiliki berbagai
komponen saling berhubungan, saling mempengaruhi dan bergerak serentak ke arah
yang sama.
Dua elemen utama manajemen strategi :
Pertama, manajemen strategi dalam perusahaan berkaitan proses yang berjala:
analisis, keputusa, dan tindakan
Kedua, manajemen strategi: studi tentang mengapa perusahaan mampu mengalahkan
perusahaan lainnya
B. PERKEMBANGAN KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
Manajemen strategi membahas konsep hubungan antara organisasi dengan lingkungan
sekitarnya, dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi dan menanggulangi
sehingga tidak sekedar raktif terhadapnya agar menuju sasaran yang dikehendaki.
Sistem perencanaan yang efektif sangat di perlukan:
1. Untuk merespon perubahan lingkungan eksternal
2. Untuk mengorganisasi suber daya bagi peningkatan kinerja

Inti kegiatan perencanaan adalah menyusun program kerja yang jelas dan dapat di
implementasikan sehingga dapat menjamin keberlangsungan dan perkembangan
hidup organisasi dalam lingkungan yang senantiasa berubah.
Berikut ini adalah periode evolusi manajemen strategi:

C. ASPEK PENTING MANAJEMEN ORGANISASI

Makna konsep manajemen stratgi:
-Menghubungkan fungsi perencanaan dengan sistem administrasi dan struktur
organisasi
-Strategi dan implementasi merupakan satu kesatuan yang menggambarkan tugas
manajerial di semua tingkat dan lini organisasi.
- Tiga isu penting dalam konsep manajemen strategi:
 Pentingnya integrasi sistem administrasi dan struktur organisasi
 Pentingnya integrasi antara strategi dan implementasi
 Pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya rganisasi
Salah satu keuntungan manajemen strategi:
- Memungkinkan identifikasi, pemrioritasan, dan pemanfaatan peluang.

Sasaran utama manajemen strategi

-Tumbuhnya perubahan di berbagai bidang secara terus menerus
-Menekan pada pencapaian hasil dan dampaknya

-Meningkatnya kemampuan mengukur kinerja

Tahap Manajemen Strategi
1. Perumusan strategi
2. Penerapan strategi
3. Penilaian strategi

Keunggulan Kompetitif
Pada intinya, manajemen strategi adalah tentang bagaimana memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.

Posisi Strategi
Strategi sebagai “penciptaan posisi unik dan berharga yang didapatkan dengan
melakukan serangkaian aktivitas”.

Pembentukan Strategi
Tugas pertama dalam manajemen strategi umumnya adalah kompilasi dan
penyebarluasan pernyataan misi
Pembentukan strategi adalah kombinasi dari proses utama sebagai berikut:
- Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing
- bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan harus bersipat
paralel dalam rentang jangka pendek dan jangka panjang

Komponen Proses Manajemen Strategi

Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategi menggunakan pendekatan
linear dimana pertama dilakuan pemantauan terhadap lingkungan organisasi, strategi
dirumuskan, strategi yang di implementasikan, dan berikut kemajuan organisasi
terhadap strategi kemudian dievaluasi.
Karakteristik Manajemen Strategi
1. Bersipat jangka panjang.
2. Bersipat dinamik.
3. Merupakan sesuatu yang berpadu oleh manajemen operasional.
4. Perlu dimotori oleh unsur pada manajer tingkat puncak.
5. Berorientasi dan mendekati untuk masa depan.
6. Senantiasa harus didorong dan didukung dalam pelaksanaannya oleh sumua
sumber daya ekonomi yang tersedia.

Jenis Strategi
- integrasi ke depan
Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali lebih besar atas
distributor/paritel.
- integrasi ke belakang
Strategi yang mengupayakan kepemilikan/kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan
- integrasi horizontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan/kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaan.
Strategi intensif
- Penetrasi pasar
- Pengembangan Pasar
- Pengembangan Produk
- Strategi Diversifikasi
- Strategi Defensif
- Divestasi
- Likuidasi

Sarana Untuk Mencapai Strategi

- Usaha Patungan/Kemitraan
- Marger/akuisisi
- Pengalihkontrakan
- Evaluasi strategi
- Konsistensi
- Kesesuaian
- Kelayakan
- Keunggulan
D. PROSES DAN MODEL MANAJEMEN STRATEGI
Proses perumusan dan pengarahan aktivitas manajemen strategi bervariasi antar
bisnis. Perusahaan dengan banyak produk, pasar, atau tekhnologi cenderung
menggunakan sistem manajemen strategi lebih rumit. Namun , meskipun terdapat
perbedaan dalam rincian dan tingkatbformalisasi, komponen dasar model yang
digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategi pada umumnya serupa.

Komponen Model Manajemen Strategi

1. Misi perusahaan
2. Analisis internal
3. Lingkungan eksternal
4. Analisis dan pilihan strategi
5. Tujuan jangka panjang
6. Strategi umum dan strategi utama
7. Tujuan jangka pendek
8. Taktik fungsional
9. Kebijakan yang memberdayakan tindakan
10. Struktur organisasi, kepemimpinan dan kebudayaan
11. Pengendalian strategi, inovasi dan kewirausahaan

Model Manajemen Strategi

Merupakan seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan
lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya.
 BAB II
PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGI

A. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGI

Mengelola aktivitas internal perusahaan merupakan salah satu tanggung jawab
ekesekutif modern. Selain itu, mereka juga harus tanggap menghadapi tantangan yang
berasal dari lingkungan disekitar dan lingkungan yang jauh dari perusahaan.
Manajmen strategi didefinisikan sebagai rangkaian keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan
perusahaan. Manajemen strategi terdisi atas sembilan tugas penting:
1. Merumuskan visi misi perusahaan
2. Melakukan analisis kondisi intrnal dan kemampuan perusahaan
3. Menilai kondisi eksternal perusahaan
4. Menganalisis pilihan yang sesuai dengan sumber daya dengan lingkungan
eksternal
5. Mengevaluasi vilian yang sesuai dengan visi misi perusahaan
6. Memilih rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi
7. Merancang tujuan tahunan dan strategi jangka pendek
8. Mengimplementasikan pilihan strategi sesuai anggaran alokasi sumber daya
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi.

B. DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGI

Keputusan yang dihadapi suatu bisnis merupakan hal strategis sehingga
membutuhkan perhatian manajemen strategi. Biasanya, isu strategi memiliki dimensi
sebagai berikut :
- Isu strategi membutuhkan keputusan manajemen puncak
- Isu strategi membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
- Isu strategi sering mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang perusahaan
- Isu strategi berorientasi masa depan
- Isu strategi memiliki konsekuensi multifungsional dan multibisnis
- isu strategi memerlukan pertimbangan atas lingkunan eksternal perusahaan

C. TINGKATAN STRATEGI DALAM PELAKSANAAN

Hierarki pengambilan keputusan perusahaan biasanya terdiri dari tiga tingkat puncak,
dari hierarki ini yang merupakan tingkat puncak terdiri atas dewan direksi, Chief
Executive Officer-CEO (eksekutif puncak), dan direktur keuangan (Chief Financial
Officer-CFO). Tingkat tengah dari hierarki pengambilan keputusan terdiri dari
manejer bisnis dan korporasi. Pada bagian paling bawah hierarki pengambilan
keputusan, terdapat tingkat yang bernama tingkat fungsional, terdiri dari manajer
produk, wilayah geografis, dan area fungsional.

D. KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI

Keputusan pada tingkat korporasi cenderung berorientasi pada nilai, lebih konseptual,
dan kurang nyata bila dibandingkan dengan keputusan tingkat bisnis dan fungsional.
Keputusan pada tingkat fungsional mengimplementasikan seluruh strategi yang
dirumuskan pada tingkat korporasi dan bisnis, keputusan ini bergantung pada sumber
daya yang tesedia. Selain itu, keputusan ini juga dapat disesuaikan dengan kegiatan yang
sedang berlangsung sehingga dapat di implementasikan dengan kerja sama yang
minimal.

Hierarki Strategis
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :
1. Korporasi
2. Bisnis
3. Fungsional

Pentingnya Keahlian Konseptual dalam manajemen strategi

Efektivitas manajemen tergantung pada ketepatan bauran tiga keahlian :
1. Keahlian teknis, kemampuan untuk menggunakan tekhnologi
2. Keahlian manusia, kemampuan untuk bekerja dengan orang lain
3. Keahlian konseptual, kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan

Pemeriksaan Strategi : Membantu Pengambilan Keputusan Strategi

Bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas dan
menyediakan penilaian kmprehensif terhadap situasi strategi perusahaan. Pemeriksaan
strategi meliputi aspek utama proses manajemen strategi dan menempatkannya dalam
kerangka kerja pengambilan keputusan. Langkah kerangka kerja yang saling
berhubungan:
1. Evaluasi hasil kerja
2. Pemeriksaan dan evaluasi manajer strategi
3. Pengamatan lingkungan eksternal
4. Pengamatan lingkungan internal
5. Menganalisis faktor strategi (SWOT)
6. Membuat, mengevaluasi dan menyeleksi strategi
7. Mengimplementasi strategi

E. TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA BISNIS PERUSAHAAN

Pendekatan pemangku kepentingan terhadap tanggung jawab sosial
Umumnya, pemegang saham menuntut imbal hasil yang layak atas investasi mereka,
karyawan mencari kepuasan kerja dalam arti luas, pelanggan menginginkan sesuatu
sesuai dengan harga yang mereka bayar, pemasok mencari pembeli yang dapat
diandalkan, pemerintah menuntut ketaatan terhadap aturan, serikat pekerja
mengusahakan manfaat bagi anggotanya, pesaing menginginkan persaingan yang adil,
komunitas lokal menginginkan perusahaan menjadi warga negara yang bertanggung
jawab, masyarakat mengharapkan dapat memperbaiki kualitas hidup.

Jenis Tanggung Jawab Sosial

1. Tanggung jawab ekonomi
2. Tanggung jawab hukum
3. Tanggung jawab etis
4. Tanggung jawab direksi
5. Tanggung jawab sosial perusahaan
6. Struktur tata kelola perusahaan yang baru
 BAB III
LINGKUNGAN GLOBAL, STRATEGI MULTI BISNIS DAN
KEPEMIMPINAN

A. LINGKUNGAN GLOBAL
Globalisasi mengacu pada strategi untuk mengejar peluang di dunia yang
memungkinkan perusahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya di negara
tempatnya beroperasi. Ada dua teori terkait pengenalan produk secara global:
standarisasi dan adaptasi nilai setempat.

Pengembangan Perusahaan Global

Evolusi perusahaan global yang sering diikuti kemajuan tingkat strategi yang terlibat

Perlunya Perusahaan Melakukan Globalisasi

Perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif. Penetrasi langsung ke
pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestik pesaing asing.
Hilangnya peluang, turunnya laba, dan terbatasnya produksi yang dapat mengurangi
kemampuan pesaing menginvasi pasar.

Orientasi Strategi Perusahaan Global

Perusahaan multinasional umumnya menunjukkan satu dari empat orientasi kearah
aktivitas luar negrinya yaitu:
1. Orentasi etnosentris
2. Orientasi polisentris
3. Orientasi regionsentris
4. Orientasi geosentris

Awal Globalisasi
fakta strategi global, kategori ini mencakup faktor ekonomi, politik, geografis, tenaga
kerja, pajak, sumber daya modal dan bisnis
Kompleksitas Lingkungan Global
Lima faktor yang memberikan konstribusi bagi kompleksitas lingkungan global:
1. Menghadapi berbagai lingkungan politik, ekonomi, hukum, sosial dan budaya
2. Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri sangat rumit
3. Perbedaan geografis, budaya dan kewarganegaraan cenderung membuat
komunikasi menjadi sulit
4. Menghadapi persaingan ekstrime karena perbedaan struktur industri antar negara
5. Memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi

Masalah Pengenalian Perusahaan Global

Konflik yang diperkuat dengan digunakannya berbagai skenario untuk memindahkan
laba dari satu negara ke negara lain guna menghindari pajak, meminimalkan risiko, atau
untuk mencapai tujuan lain.

Perencanaan Strategi Global

Aktivisme pemangku kepentingan mengacu pada tuntutan yang dikenal kepada
perusahaan global oleh lingkungan asing di mana perusahaan beraktivitas, terutama
oleh pemerintah asing.

Industri Multidomestik dan Industri Global

Merupakan industri di mana persaingan tersegmentasi dari satu negara ke negara lain

Industri Global
Dimana persaingan melintasi batas negara, bahkan persaingan terjadi pada tataran
dunia.

Strategi Kompetitif bagi Perusahaan di Pasar Asing

Beberapa pilihan strategi kompetitif untuk bersaing di pasar asing, yaitu :
1. Ekspor untuk ceruk pasar
2. Lisensi dan kontak manufakturing
3. Waralaba
4. Ventura bersama
5. Cabang diluar negeri
6. Investasi penyertaan saham
7. Anak perusahaan dengan kepemilikan penuh

B. STRATEGI BISNIS
Mengevaluasi dan memilih strategi bisnis: mencari keuntungan kompetitif yang
berkesinambungan
Para manajer bisnis mengevaluasi dan memilih strategi yang dapat membuat bisnis
mereka berhasil
- Mengevaluasi peluang keunggulan biaya
- Mmengevaluasi peluang diferensiasi
- Mengevaluasi kecepatan sebagai keunggulan kompetitif
- Mengevaluasi fokus pasar sebagai cara mendapat keuntungan kompetitif

Tahap Evolusi Industri dan Pilihan Strategi Bisnis

Empat tahap evolusi dan kapabilitas fungsional umum yang sering dikaitkan dengan
keberhasilan bisnis, adalah:
1. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam industri baru
2. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam industri berkembang
3. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam lingkungan industri yang dewasa
4. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi pada industri yang mengalami
penurunan.

Keunggulan kompetitif pada industri Terfragmentasi

Industri dimana tidak ada satupun perusahaan yang memiliki pangsa pasar signifikan
dan mampu secara kuat mempengaruhi hasil industri
Lima cara mengejar strategi biaya rendah/berfokus keunggulan kompetitif:
1. Desentralisasi yang dikelola ketat
2. Fasilitas “formula”
3. Meningkatnya nilai tambah
4. Spesialisasi
- jenis produk
- jenis pelaggan
- jenis pesanan
- wilayah geografis
5. Apa adanya

C. STRATEGI MULTIBISNIS
Teknik portofolio adalah pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group
membantu manajer menyeimbangkan arus kas di antara bisnis yang beragam
sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategi dasar mereka dalam keseluruhan
protofolio. Para manajer yang menggunakan matriks BCG setiap bisnis perusahaan
beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitip relatif.
Kerangka kerja perusahaan nduk melihat bahwa perusahaan multibisnis menciptakan
nilai dengan mempengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya, hubungan
antar bisnis tersebut dalam organisasi induk, adalah sebagai berikut:
1. Ukuran dan umur
2. Manajemen
3. Definisi bisnis
4. Kesalahan yang dapat diprediksi
5. Hubungan
6. Kapabilitas umum
7. Keahlian khusus
8. Hubungan eksternal
9. Keputusan-keputusan utama
10. Perubahan-perubahan besar
11. Pendekatan penjaluran
D. KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA
Kepemimpinan organisasi : proses dan praktik eksekutif kunci untuk mengarahkan
dan menuntun orang-orang dalam suatu organisasi menuju ke arah suatu visi
sepanjang waktu serta mengembangkan kepemimpinan masa depan organisasi.
Kepemimpinan Strategis : Menerima Perubahan
Para pemimpin mendorong komitmen untuk menerima prubahan melalui tiga
kegiatanyang saling berhubungan: menjelaskan tujuan strategis, membangun suatu
organisasi, dan membentuk budaya organisasi.
Tujuan strategis dijelaskan melalui visi pemimpin (suatu gambaran luas mengenai
kemana Ia memimpin perusahaan) dan perhatian serta harapan yang jelas mengenai
kinerja.
Para pemimpin menggunakan pendidikan, prinsip, dan ketekunan untuk membangun
organisasi mereka. Pendidikan melibatkan pengenalan para manajer dan pemimpin
masa depan dengan pengertian efektif atas bisnis dan keahlian – keahlian yang
mereka butuhkan untuk dikembangkan. Prinsip adalah standar pribadi pemimpin yang
menuntun rasa kejujuran, integritas, dan perilaku etis. Ketekunan yaitu kemempuan
untuk bertahan pada tantangan ketika kebanyakan yang lainnya enggan, merupakan alat
yang tidak diragukan bagi para pemimpin untuk menanamkan kepercayaan dalam visi
yang mereka cari pada waktu sulit.
Para pemimpin mulai membentuk budaya organisasi dengan hasrat yang mereka bawa
dalam peran mereka, serta melalui pilihan dan proses penumbuhan yang mereka
lakukan terhadap manajer muda dan pemimpin masa depan. Hasrat, komitmen penuh
motivasi tinggi terhadap apa yang anda lakukan dan ingin lakukan, merupakan suatu
kekuatan yang menyerap perilaku di seluruh organisasi dan membantu orang lain dalam
menerima aspirasi budaya anda.

Budaya Organisasi
Budaya Organisasi adalah sekelompok asumsi penting (sering kali tidak tertulis) yang
dipegang bersama oleh anggota-anggota suatu organisasi. Asumsi yang dimiliki
bersama oleh anggota-anggota suatu perusahaan dapat memengaruhi tindakan dan
pendapat dalam perusahaan itu.
Hal-hal yang dilakukan Pemimpin terkait dengan Budaya Perusahaan
1. Menekankan tema-tema kunci dan nilai-nilai dominan
2. Mendorong penyebaran kisah dan legenda mengenai nilai-nilai utama
3. Melembagakan praktek-praktek yang secara sistematis memperkuat
keyakinan dan nilai yang diinginkan
4. Menyesuaikan beberapa tema yang sangat secara unik
5. Mengelola budaya organisasi dalam organisasi global
6. Mengelola hubungan strategi-budaya
- kaitan dengan misi
- memaksimalkan sinergi
- mengelola budaya
- reformulasi strategi atau budaya
 BAB IV
DINAMIKA ORHANISASI DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI

A. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi tradisional:
- Struktur organisasi
- Struktur organisasi sederhana
- Struktur organisasi fungsional
- Struktur organisasi divisi
- Struktur organisasi matriks
- Struktur tim produk
Melakukan restrukturisasi untuk menekankan dan mendukung aktivitas
penting secara strategi
Restrukturisasi adalah mendesain kembali suatu struktur organisasi dengan maksud
untuk menekankan dan memungkinkan aktivitas-aktivitas yang paling penting bagi
strategi perusahaan untuk berfungsi seefektif mungkin.

Rekayasa ulang proses bisnis merupakan sebuah pendekatan restrukturisasi yang

berfokus pada pelanggan. Melibatkan pemikiran kembali secara fundamental dan
perancangan ulang yang radikal atas suatu proses bisnis sehingga perusahaan dapat
sebaik mungkin menciptakan nilai bagi pelanggan dengan menghilangkan halangan
yang menyebabkan jarak antara karyawan dengan pelanggan.

MENCIPTAKAN ORGANISASI VIRTUAL YANG RESPONSIF

Organisasi virtual adalah jaringan temporer yang terdiri atas perusahaan-perusahaan
independen yaitu pemasok, pelanggan, subkontraktor, dan bahkan pesaing yang
terutama dihubungkan oleh teknologi informasi, guna berbagai keahlian, akses ke pasar,
dan biaya. Sedangkan organisasi responsif adalah organisasi yang mengidentifikasikan
sekelompok kapabilitas bisnis yang penting bagi operasi dengan tingkat profitabilitas
tinggi, kemudian membangun suatu organisasi virtual di sekitar kapabilitas-kapabilitas
tersebut.
Pengalihdayaan Menciptakan suatu Organisasi Modular
Pengalihdayaan adalah memperoleh pekerjaan yang awalnya dilakukan karyawan
dalam perusahaan tersebut, kemudian diperoleh dari sumber-sumber di luar perusahaan.
Para manajer menemukan menemukan bahwa ketika mereka berusaha merestrukturisasi
organisasi, terutama ketika melakukannyadari orientasi proses bisnis, banyak
aktivitas yang dapat ditemukan dalam perusahaan mereka yang bukan merupakan
aktivitas penting secara strategis.

Memilih untuk mengalihdayakan aktivitas-aktivitas yang telah disamakan dengan

menciptakan suatu organisasi modular. Organisasi modular adalah organisasi yang
strukturnya dibangun melalui pengalihdayaan, dimana produk atau jasa final dari
organisasi tersebut didasarkan pada gabungan dari beberapa keahlian dan kapabilitas
bisnis yang independen dari beberapa perusahaan.

B. ANALISIS STRATEGI
Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif (competitive advantage)
perusahaan ditentukan terutama oleh sumber dayanya, Grant menawarkan lima –
langkah pendekatan berbasis sumberdaya untuk analisis strategi
1. Identifikasi dan kelompokkan sumberdaya-sumber daya perusahaan dari segi
kekuatan dan kelemahan.
2. Gabungkan sumber daya-sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus.
Ini merupakan kompetensiinti atau kompetensi khusus perusahaan yang
merupakan “pembelajaran kolektif dalam organisasi , khususnya bagaimana
mengkoordinasi berbagai keahlian produksi dan mengintergrasi berbagai aliran
teknologi.
3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas dari segi potensinya untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan dan kelayakan
pengembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari
penggunaan sumberdaya-sumberdaya dan kapabilitas tersebut).
4. Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya- sumber daya dan kapabilitas
relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi dalam
meperbaikan kelemahan-kelemahan.
Strategi Bersaing Generik Dari Porter

Strategi bersaing merupakan pendekatan dimana perusahaan secara intensif memenangkan setiap

bisnisnya, yang mencakup :

1. Strategi maksimasi pangsa pasar.

2. Strategi pertumbuhan yang menjamin pertumbuhan perusahaan masa mendatang.

3. Strategi diferensiasi pasar / celah pasar dengan menciptakan citra perusahaan / produk pada

konsumen potensial.

4. Strategi diferensiasi produk / celah produk dengan pengembangan perbedaan performansi

produk dari produk pesaing.

Strategi bersaing generik menyebutkan bahwa perusahaan selalu menempatkan diri pada salah

satu aspek utama, yaitu : Strategi keunggulan biaya menyeluruh atau strategi diferensiasi. Dan

jika target yang dituju relative sempit maka strategi akan berkembang menjadi strategi focus.

E. MENGELOLA PERUBAHAN MELALUI KOMUNIKASI

Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya
yang efektif. Perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya
meemiliki beberapa karakteristik, yaitu:
1. Para CEO-nya memiliki visi strategi tentang akan menjadi apa perusahaan yang
dipimpinnya di masa yang akan datang;
2. Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen-elemen kunci yang perlu untuk
mencapai visi tersebut;
3. CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikaan seluas
mungkin kepada karyawan informasi tentang kondisi perusahaan dan pesaing di
masa yang akan datang, visi perusahaan dan cara mencapainya, serta kemajuan
perusahaan dalam elemen-elemen kunci untuk keberhasilan pencapaian visi.
4. Beberapa perusahaan mengkomunikasikan visi baru melalui program pelatihan
 dan pengembangan.

F. MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO)

Manajemen by Objective (MBO) merupakan pendekatan organisasi yang secara luas
telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam
mencapai sasaran yang diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional
dengan perilaku individu. Proses MBO terdiri dari:
1. Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional;
2. Menyusun sasaran individual (melalui interaksi karyawan – atasan) yang akan
membantu implementasi sasaran organisasional;
3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang
diperlukan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan; dan
4. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan
dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian
kinerja tahunan.
Teknik MBO memberikan kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang di
setiap tingkat. Oleh karena itu MBO menghubungkan bersama-sama sasaran
perusahaan, sasaran unit bisnis, dan sasaran fungsional dan strategi-strategi yang
dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut.
Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah dapat mengurangi sejumlah besar proses
politik internal dalam sebuah perusahaan besar. Tindakan-tindakan politis seringkali
menyebabkan konflik dan memecah belah banyak orang dan kelompok-kelompok kerja
yang seharusnya bekerja sama dalam mengimplementasi sebuah strategi. Orang- orang
akan kurang berminat untuk berebut posisi jika misi dan sasaran perusahaan jelas
dan mereka tahu bahwa sistem penghargaan atas kinerja bukan berdasarkan pada aturan
main semata, namun pada pencapaian yang dikomunikasikan dengan jelas, dan dapat
diukur dengan objektif.

G. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM).

Total Quality Management (TQM) merupakan sebuah filosofi operasional yang
 menekankan komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. Ada
empat tujuan dalam TQM:
1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;
2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan
pelanggan;
3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan
pelanggan; dan
4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan
yang tidak memiliki nilai tambah.

Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat
digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada
seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi. Berdasarkan TQM, proses yang
salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan.
Walaupun salah satu akar TQM adalah stastical process sontrol, TQM melibatkan
serangkaian luas teknik, mulai dari scatter diagram sampai benchmarking dan tim
lintas fungsi. Program tersebut juga biasanya melibatkan perubahan signifikan dalam
budaya perusahaan, menuntut kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak,
pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat rendah, dan kerja tim untuk
membuatnya berhasil. TQM menekankan pencegahan, bukan perbaikan, walaupun
pemeriksaan terhadap kualitas masih dilakukan. Tekanannya adalah pada peningkatan
proses untuk mencegah terjadinya kesalahan dan difisiensi, dengan menetapkan gugus
kendali mutu atau tim peningkatan kualitas yang mengidentifikasi masalah dan
menyarankan berbagai cara untuk memperbaiki proses yang menyebabkan masalah.
Elemen-elemen dalam TQM :
1. Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan
2. Pelanggan adalah internal dan eksternal
3. Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi
perusahaan
4. Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa

. 5. Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim.
 BAB V

IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI

DI INDONESIA DAN DI SEKTOR PUBLIK

A. IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI DI INDONESIA

Semua peraturan perundang-undangan menjadi payung kebijakan untuk membangun sistem

akuntabilitas di indonesia yang mengakomodasikan konsep manajemen strategi yang terdiri dari

formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Sistem akuntabilitas kinerja instansi

pemerintah (SAKIP) pada pokoknya adalah instrumen yang digunakan instansi pemerintah dalam

memenuhi kewajiban untuk mempertanggung jawabkan keberhasilan atau kegagalan dalam

melaksanakan misi organisasi.

B. MANAJEMEN STRATEGI DI SEKTOR PUBLIK

Manajemen strategik yang digunakan manusia pada tahun 1960-an yag bertujuan
untuk bisnis telah banyak mengalami perkembangan makna hingga sekarang.
Manajemen untuk pablik mulai digunakan pada tahun 1990-an dengan dimulai
diterapkannya GPRA-1993. Penerapan manajemen strategik dalam sektor publik
didasari pada pertimbangan pentingnya monitoring terhadap efisiensi dan efektivitas
sektor publik (termasuk pelayanan publik). Hal inilah yang membedakan penerapan
manajemen strategik pada sektor 29 swasta yang biasanya digunakan untuk mengatasi
persaingan untuk mendapatkan keuntungan. Dengan asumsi bahwa masyarakat secara
umum mengawasi berbagai tindakan sektor publik dari segi efisiensi dan efektivitas,
maka manajemen strategik dapat diterapkan dalam sektor publik. Dalam manajemen
strategik alokasi sumber daya, delegasi manajemen, monitoring dan pengukuran kinerja
dapat diamati sehingga masyarakat dapat memastikan bahwa kinerja sektor publik
adalah akuntabel. Dalam konteks manajwmwn strategik, tindakan dilaksanakan untuk
mencapai tujuan tersebut, penggunaan resourses yang efektif da[at dicapai. Bozemen
dan Straussman (dalam Hughes, 1998:159-160) mengemukakan empat prinsip
penerapam manajemen strategik pada sektor publik yaitu :
1. Perhatian pada jangka panjang
2. Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas
3. Kesadaran bahwa manajemen strategik dan perencanaan strategik membutuhkan
kedisiplinan dan komitmen untuk dapat dilaksanakan dan tidak self- implementing.
4. Perspektif eksternal tidak diartikan sebagai adaptasi total terhadap lingkungan
tapi merupakan antisipasi terhadap perubahan lingkungan.
Selain keempat prinsip tersebut, Bozemen dan Straussman juga menambahkan
bahwa penerapan keempet prinsip tersebut harus diimbangi dengan pemikiran
strategik (Strategik thinking) yang mengadopsi kewenangan politik. Hal ini
disebabkan karena sektor publik tidaklah immune dari dinamika politik. Berbagai
keputusan, pertimbangan dan perhitungan alokasi publik resources adalah subjek dari
intervensi politik karena pertimbangan kepentingan publik dan social benefits yang
sangat komplek. Pertimbangan politik inilah yang menjadi kendala penerapan
manajemen strategik dalam sektor publik. Pada dasarnya perencanaan adalah anti
akan kepentingan politik (anti-political) dan self interest, pertimbangan yang digunakan
adalah rasionalitas alokasi sumber daya yang dimiliki dalam mencapai tujuan-tujuan
tertentu. Masalah lain dari kesulitan dalam menentukan tujuan dan sasaran. Sektor
publik mengemban tugas dan pelayanan yang sangat komplek, luas, dan bervariasi,
menyebabkan penerapan manajemen strategik pada sektor publik juga meliputi isu-isu
yang sangat luas dan kompleks. Hodge (1993:v) menyebutkan bahwa manajemen
strategik dalam sektor publik juga meliputi politik, perencanaan, keuangan,
pemberian servece, sistem informasi dan tanggungjawab legal (legal obligation).
 BAB VI FORMULASI

STRATEGI

A. TAHAP FORMULASI STRATEGI

Tahap formulasi atau pelaksanaan diawali oleh perumusan visi, misi dan nilai.
Kemudian dilanjutkan dengan menganalisis/pencermatan lingkungan internal dan
seksternal.
Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap:
1. Tahap Masukan(Input Stage)
Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri a
tas :
- Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
- Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan
- Matrik Profil Kompetitif (CPM)
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:
- Matrik Kekuatan, Kelemahan - Peluang-Ancaman (Strenghts – Weakness -
Opportunities - Threats - SWOT)
 Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
 Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal
dengan cara mengambil keuntungan dari peluangeksternal.
 Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal.
 Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman
eksternal.
3. Tahap Kelanjutan (Decision Stage)
Melibatkan satu teknik saja yakni:
- Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif ( Quantitative Startegic Planning Matrix
 - QSPM) .

B. Konsep Dasar Manajemen Strategi/Bisnis strategi

a. Strategi dan Posisi Strategi
Strategi dasar bisa dilakukan perusahaan dengan cara:
- strategi diferensiasi
- strategi biaya
b. Tiga Posisi Strategi Dasar
- Posisi Strategi Berdasar Keanekaragaman
- Posisi Strategi Berdasar Kebutuhan
- Posisi Strategi Berdasar akses
C. Tekhnologi Informasi dan Strategi Bisnis
Perkembangan teknologi informasi dapat mempengaruhi strategi. Perkembangan
internet sangat mempengaruhi cara berbagai tahapan rantai nilai dilaksanakan. Contoh
: untuk produk-produk yang dapat diubah menjadi data digital, internet
memungkinkan organisasi untuk secara signifikan mempersingkat aktivitas inbound
dan outbond logistics mereka. Selain secara langsung mempengaruhi cara-cara
organisasi menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai mereka, internet juga dapat secara
signifikan mempengaruhi baik strategi dan posisi strategis. Contoh: internet secara
dramatis dapat mengurangi biaya, dan karenanya membantu perusahaan
mengimplementasikan strategi biaya rendah (low-cost strategy).

B. PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI

Visi
- gambaran tentang masa depan yang realistik dan ingin di wujudkan
- pernyataan yang diucap/ditulis hari ini, merupakan proses manajemen saat ini,
yang menjangkau kedepan
- suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat dipercaya,
meyakinkan serta mengandung daya tarik
Kriteria Visi
- singkat, sederhana, jelas
- menarik, mudah diingat
- sesuai nilai-nilai organisasi/perusahaan
- bersifat melibatkan semua orang
- inspirasional, menantang
- deskripsi suatu kondisi ideal
- memeberi arah bisnis yang akan datang
- memberi kriteria dalam pengambilan keputusan
- memiliki batas waktu (up tu date)

Manfaat Visi
- Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa depan yang ingin diwujudkan.

- Visi dapat memberikan arahan, mendorong anggota organisasi untuk menunjukkan kinerja

yang baik.

- Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan

- Menjembatani masa kini dan masa yang akan datang.

- Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang menarik.

- Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.

Misi
Pernyataan misi biasanya memiliki karakteristik tertentu berupa deklarasi sikap,
orientasi konsumen, deklarasi kebijakan sosial dan kemungkinan bisa berkembang
sesuai perkembangan.

Komponen-komponen pernyataan misi terdiri dari:

- Konsumen
- Produk atau jasa
- Pasar
- Teknologi
- Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas
- Filosofi
- Konsep diri
- Fokus pada citra publik
- Fokus pada karyawan
Karakteristik pernyataan misi
- Luas dalam cakupan
- Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata
- Menginspirasi
- Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
- Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara sosial
- Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara lingkungan
- Memasukkan sembilan komponen misi yang disebutkan sebelumnya
- Tak lekang oleh waktu.

Masih terdapat suatu “tren” terbaru dalam komponen-komponen misi yaitu:

1. Pelanggan
Pelanggan merupakan prioritas utama dalam menciptakan suatu keunggulan
kompetitf sebuah perusahaan. Sehingga banyak perusahaan telah menjadikan
inisiatif layanan pelanggan sebagai komponen dari misi perusahaan

2. Kualitas
Semakin banyak perusahaan yang menekankan kualitas menjadi sebuah norma
yang wajib dipatuhi, karena kualitas mencerminkan kondisi suatu perusahaan
dalam konteksnya mewujudkan keunggulan kompetitf. Oleh karena itu
pernyataan mengenai kualitas sangat penting dalam pernyataan misi

3. Pernyataan Visi
Apabila pernyataan misi merupakan jawaban atas pertanyaan “bisnis apa yang
kita jalankan”, pernyataan visi perusahaan sering kali dirancang untuk
menyatakan aspirasi dari kepemimpinan eksekutif. Pernyataan visi menyajikan
maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dari sumber daya
perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan. Namun pada
praktiknya pernyataan visi dan misi perusahaan sering kali digabungkan menjadi
 satu. Jika dipisah sering kali berupa satu kalimat tunggal yang didesain agar mudah
diingat. Visi sering kali dinyatakan sebagai cara unik untuk mengabungkan
pengaruh kompetitif dengan cara mengarahkan suatu perusahaan untuk menganut
strategi yang revolusioner.

Tujuan perusahaan : kelangsungan bisnis, pertumbuhan, profitabilitas

Kelangsungan bisnis perusahaan dapat dicapai dengan memelihara pertumbuhan yang
positif dan berusaha menjaga profitabilitas tetap tinggi. Profitabilitas merupakan
tujuan tetap dari suatu perusahaan. Tanpa memerhatikan bagaimana laba diukur atau
didefinisikan, laba jangka panjang merupakan indikasi yang paling jelas dari
kemampuan perusahaan untuk memenuhi klaim serta keinginan utama dari karyawan
dan pemegang saham. Membuat keputusan dengan mendasarkan pada laba jangka
pendek dapat mengarah kepada ketidakmampuan untuk melihat jangka panjang secara
strategis. Mengabaikan keinginan konsumen, pemasok, kreditor, ahli lingkungan, dan
badan pengatur mungkin menghasilkan laba dala jangka pendek, tetapi dalam jangka
panjang konsekuensi keuangannya akan sangat menggangu.

Nilai-nilai (values)
adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan dan perilaku organisasi

yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan

pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi.

 BAB VII

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL, DAN EKSTERNAL

(ANALISIS SWOT)

A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis SWOT:Pendekatan Tradisional untuk Analisis Internal

Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana manajer menciptakan gambaran

umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan.Analisis ini didasarkan pada asumsi

bahwa strategis yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara sumber daya internal

perusahaan dengan situasi eksternalnya.

Peluang Adalah situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

Ancaman Adalah situasi yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan

Kekuatan Adalah keunggulan sumber daya relatif terhadap para pesaing dan kebutuhan pasar

yang dilayani atau diharapkan untuk dilayani oleh perusahaan

Kelemahan Keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas

suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya yang menghambat kinerja efektif perusahaan

Keterbatasan Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah pendekatan konseptual yang sangat luas sehingga rentan terhadap beberapa

kelemahan utama

1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh

ancaman eksternal

2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah

3. Analisis SWOT dapat teralau menekankan pada suatu kekuatan atau elemen strategis

Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif. Secara ringkas analisis

SWOT merupakan suatu pendektan tradisiona yang sudah lama digunakan untuk para pembuat
strategi untuk melakukan analisis internal.

Proses Melakukan Audit Internal

Pada proses ini, perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu
dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal
membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan
(litbang), serta operasi sistem informasi manajemen perusahaan.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan audit internal memberikan
kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan,
departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara
keseluruhan.

Pandangan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Bases View−RBV)
terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting
bagi perusahaan daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya untuk meraih serta
mempertahankan keunggulan kompetitif. Para penganut pandangan RBV percaya
bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal
yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori luas : sumber daya fisik, sumber daya
manusia, dan sumber daya organisasional. Teori RBV berpendapat bahwa sumber
dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan
menetralkan ancaman.

B. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (AUDIT EKSTERNAL)

Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan pada
identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan seperti
meningkatnya persaingan, pergeseran populasi, naiknya jumlah masyarakat berusia tua
dan fluktuasi pasar saham.
Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan
sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari
peluang dan menghindari dampak ancaman.
PROSES MELAKUKAN AUDIT EKSTERNAL
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan.
Mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi,
sosial, budaya, dan teknologi dari berbagai sumber.
Menganalisis dan mengidentifikasi informasi untuk mengetahui peluang dan ancaman
perusahaan.

KEKUATAN-KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA

- Kekuatan ekonomi
- Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan
- Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
- Kekuatan teknologi
- Kekuatan kompetitif
- keunggulan dalam persaingan, kekuatan adaptasi pasar.

ANALISIS KOMPETITIF MODEL LIMA KEKUATAN PORTER

Analisis Kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Hakikat persaingan dapat dilihat sebagai kombinasi atas 5 kekuatan :
Persaingan antar perusahaan sejenis
Perusahaan bersaing secara aktif untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang
tinggi.
1. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Pesaing baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena
menghasilkan kapasitas produksi tambahan yang mengakibatkan turunnya
penjualan dan laba bagi perusahaan yang ada dalam industri tersebut.
2. Potensi pengembangan produk substitusi
Harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih rendah dan mutu serta
kemampuan kinerja produk pengganti tersebut sama atau melebihi dari produk
sebelumnya.
3. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Penjual merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi
ke depan ke arah industri pembeli.
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini
mengakibatkan industri dapat memperoleh laba serendah mungkin.
SUMBER-SUMBER UTAMA INFORMASI EKSTERNAL

• Internet
 • Intelejen

• Dokomen-dokomen historis

ALAT PERAMALAN DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

Peramalan (forecasting) adalah aktivitas yang kompleks karena faktor-faktor seperti
inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, jasa yang telah diperbaharui, pesaing
yang semakin kuat, pergeseran prioritas, pemerintah, perubahan nilai-nilai sosial,
kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak diperkirakan.
Alat peramal secara umum dapat dikatergorikan menjadi dua kelompok yaitu Teknik
Kuantitatif dan Teknik Kualitatif.
Ramalan kuantitatif sangat cocok bala data historis tersedia dan bila ada hubungan antar
variabel kunci yang diharapkan tetap sama dimasa depan.

TANTANGAN GLOBAL
Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko yang unik dan beragam, seperti
pengambilalihan aset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi
kontrak dan kesepakatan yang kurang menguntungkan, gangguan sosial/politik,
larangan impor/ekspor, tarif, dan hambatan perdagangan.
Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Strategi global meliputi perencanaan, produksi, dan
pemasaran produk dengan pertimbangan kebutuhan global yang ada.

MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix)
memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan kompetitif.
 BAB VIII
MENETAPKAN TUJUAN DAN MENYUSUN STRATEGI

A. MENETAPKAN TUJUAN
- merupakan penjabaran dari penilaian misi

- hasil akhir yg di capai dalam satu periode

- konsisten sengan tugas

- Kolektif

- menggambarkan ara strategi

- mempertajam fokus

- mewakili tujuan umum seluruh unit

B. MENETAPKAN SASARAN

Sasaran merupakan gambaran hal yang ingin diwujudkan melalui tindakan yang diambil

perusahaan guna mencapai tujuan

C. MENYUSUN RENCANA STRATEGI

Rencana strategi meliputi: penetapan tujuan, sasaran dan strategi organisasi/perusahaan yang

berisi kebijakan dan program (pada saatnya akan dioperationalkan dalam bentuk kegiatan pada

rencana kerja tahunan)

D. PERENCANAAN KINERJA

Proses penetapan kegiatan tahunan dan indikator kinerja berdasarkan program, kebijakan dan

sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana strategi

Hasilnya : annual performance plan (rencana kerja tahunan)

E. ANALISIS RANTAI NILAI

Pandangan bahwa suatu bisnis dipandang sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi

output yang bernilai bagi pelanggan

 BAB IX IMPLEMENTASI

STRATEGI

A. MANFAATKAN TUJUAN JANGKA PENDEK DAN JANGKA PANJANG

Manfaatkan tujuan jangka pendek

Tujuan jangka pendek menerjemahkan aspirasi jangka panjang menjadi target tahun ini untuk

dilaksanakan. Jika dikembangkan dengan baik, tujuan-tujuan ini memberikan kejelasan, suatu

motivator dan fasilitator yang kuat terhadap pelaksanaan strategi yang efektif

Tujuan jangka pendek

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dapat dicapai

dalam waktu satu tahun atau kurang.

Tujuan jangka panjang

Tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu.

Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka

panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten

B. TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STRATEGI BISNIS

Taktik Fungsional : pernyataan terinci mengenai “cara-cara” atau aktivitas-aktivitas yang akan

digunakan oleh suatu perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan membangun

keunggulan kompetitif.

C. SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN

1. Sistem Pelaksanaan

Sistem pelaksanaan rencana strategi membahas cara bagaimana mencapai tujuan, sasaran, dan

karenanya merupakan faktor penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi

2. Sistem Pemantauan
proses mengetahui adanya kesesuaian/penyimpangan antara pelaksanaan dengan rencana dalam

rangka mencapai tujuan/ sasaran organisasi.

3. Sistem Pengawasan

Untuk membantu masing-masing unit kerja organisasi supaya dapat melaksanakan tugasnya

secara efektif

4. Sistem Pengendalian Manajemen Dan Pengendalian Strategi

Pengendalian strategi adalah usaha manajemen untuk melacak suatu strategi saat dilaksanakan,

mendeteksi masalah/perubahan dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian yang

diperlukan
 BAB X

EVALUASI KINERJA, PELAPORAN DAN PERTANGGUNGJAWABAN

A. PENGUKURAN KERJA

- dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan, sesuai sasaran dan

tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi organisasi

Manfaat pengukuran kinerja :

1. Menunjukan kinerja yang telah dicapai dan peningkatan yang direncanakan

2. Menjadi salah satu dasar pengambilan keputusan

3. Alat komunikasi

4. Identifikasi kepuasan konsumen

B. EVALUASI KINERJA

Evaluasi kinerja dilakukan terhadap hasil pengukuran knerja kegiatan (pkk) dan pengukuran

pencapaian sasaran (pps)

Perbandingan dalam evaluasi kinerja

- kinerja yanta dengan kinerja yang direncanakan

- kinerja nyata dengan kinerja tahun sebelumnya

- kinerja perusahaan dengan kinerja perusaan lain yang unggunl dibidangnya

- kinerja nyata dengan kinerja di negara lain/ standar internasional

C. LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN

Penyampaian perkembangan dari hasil usaha (kinerja), baik secara lisan/tulisan. Dengan adanya

laporan, maka pihak yang berkepentingan akan mengetahui jelas inerja organisasi dan akan menjadi

umpan balik bagi proses perencanaan selanjutnya.

 BAB XI

BALANCED SCORECARD / BSC

(KARTU SKOR BERIMBANG)

A. ARTI DAN PENTINGNYA BALACED SCORECARD

Pengertian Balanced Scorecard
Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk
mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil
sejalan dengan sasaran yang lebrih besar dalam hal visi dan strategi.

Konsep keseimbangan Balanced Scorecard

1 1. Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial.
2 2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi.
3 3. Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead.

Perspektif dalam Balanced Scorecard

1. Perspektif Keuangan.
2. Perspektif Pelanggan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

Keunggulan & Kelemahan BSC

Beberapa keunggulan Balanced Scorecard yaitu komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.

Beberapa kelemahan yang dimiliki Balance Scorecard (Kurnianto, 2003:40) meliputi:

a. Hubungan antara pengukuran dan hasil non finansial yang relativ sedikit,
b. Tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan.
c. Pengukurannya tidak up-to-date..
d. Terlalu banyak kriteria pengukur.
e. Kesulitan dalam menetapkan trade-off antara pengukuran finansial dan non finansial.

Tujuan Balance Scorecard

Balance Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif kekinerja
keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang.

Manfaat Balance Scorecard

Pada tahap perkembangannya yang terkini, Balance Scorecard dimanfaatkan untuk setiap tahap
sistem manajemen strategi, sejak tahap perumusan strategi sampai dengan tahap implementasi dan
pemantauan. (Mulyadi, 2001:15)

Penentuan Scorecard
Kendala penerapan BSC (1) sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan
pengadopsian BSC, dan (2) masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC
akan berdampak kepada kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada
penerapan BSC adalah :
a. Keterlibatan kepemimpinan senior
b. Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
c. Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
d. Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
e. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang,
memimpin, dan tertinggal)
f. Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa
g. Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan
pemutakhiran, dan ;
h. Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.

Implementasi Scorecard
Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai
perspektif untuk menentukan keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Dalam BSC
sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini
merupakan koreksi terhadap keleamahan strategi pada umumnya.

Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik

Secara tradisional, perusahaan menggunakan budget sebagai pusat dari pengukuran kinerja
perusahaan.
Niven (2002) menuliskan bahwa BSC dapat mengatasi hambatan-hambatan sebagai berikut:
1. Vision Barrier,
2. People Barrier,
3. Management Barrier,
4. Resource Barrier,

Proses Manajemen
4 proses manajemen, yaitu:
1. Translating the vision, communicating and linking,
2. Business Planning,
3. Feedback and learning,
 BAB XII

INOVASI DAN KEWIRAUSAHAAN, STRATEGI BERSAING DAN MERAIH

KEUNGGULAN KOMPETITIF

A. PENEMUAN DAN INOVASI

Penemuan adalah menciptakan produk/proses baru melalui pengembangan pengetahuan

baru/kombinasi baru dari pengetahuan yang telah ada. Sedangkan inovasi adalah komersialisasi

awal penemuan dengan menghasilkan dan menjual satu produk, jasa/proses baru.

B. KEWIRAUSAHAAN

Adalah proses menggabungkan ide serta tindakan kreatif dan inovatif dengan keahlian manajemen

dan organisasi yang diperlukan untuk mengerahkan SDM, uang dan operasi yang tepat untuk

mencapai kebutuhan yang dikenali dan menciptakan kekayaan dalam prosesnya

C. STRATEGI BERSAING DAN MERAIH KEUNTUNGAN KOMPETITIF

Inti formulasi strategi adalah untuk mengatasi persaingan. Meskipun para eksekutif mengeluhkan,

persaingan ketat pada industri bukan suatu kebetulan/nasib buruk.