DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................

LEMBAR PENGESAHAN PROPOSAL TESIS .................................................... i
SURAT PERNYATAAN KARYA SENDIRI ........................................................ ii
LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING ........................................................ iii
PENGESAHAN SEMINAR HASIL ..................................................................... iv
LEMBAR PENGESAHAN TESIS ....................................................................... v
DAFTAR ISI......................................................................................................... vi
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... viii
DAFTAR TABEL ................................................................................................. ix
DAFTAR GAMBAR............................................................................................. x
ABSTRAK ........................................................................................................... xi
PEDOMAN TRASLITERASI ............................................................................... xv
KATA PENGANTAR ........................................................................................... xix

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah .................................................................1
B. Penelitian Terdahulu yang Relevan .................................................6
C. Batasan dan Rumusan Masalah ......................................................8
1. Identifikasi Masalah...................................................................8
2. Batasan Masalah ........................................................................8
3. Rumusan Masalah .....................................................................8
D. Tujuan dan Signifikansi Penelitian ..................................................8
1. Tujuan Penelitian .......................................................................8
2. Signifikansi Penelitian ...............................................................9

BAB II KAJIAN TEORITIK

A. Deskripsi Teoritis ...........................................................................10
1. Definisi dan Klasifikasi Strategi ..................................................10
a. Definisi Strategi .....................................................................10
b. Klasifikasi Strategi ................................................................11
2. Strategi Generik ..........................................................................12
3. Strategi Ekspansi .........................................................................14
4. Proses Manajemen Strategis .........................................................21
a. Pengamatan Lingkungan .........................................................23
b. Analisis SWOT ......................................................................25
c. Perumusan Strategi .................................................................28
d. Implementasi Strategi .............................................................29
e. Evaluasi dan Pengendalian ......................................................29
5. Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam...................................30
a. Definisi Lembaga Pendidikan Islam ........................................30
b. Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam …………………..32
B. Kerangka Konseptual .....................................................................37

BAB III METODE PENELITIAN

A. Metode Penelitian yang Digunakan.................................................39
1. Tempat dan Objek Penelitian .....................................................39
2. Metode Penelitian......................................................................39

vi
 3. Data dan Sumber Data ...............................................................39
4. Teknik Pengumpulan Data .........................................................40
5. Analisis dan Pengolahan Data ....................................................41
B. Pendekatan (Data dan Keilmuan) ....................................................41
C. Instrumen Penelitian .......................................................................42

BAB IV GAMBARAN UMUM YAYASAN ATTAQWA, BEKASI

A. Sejarah Singkat Yayasan Attaqwa ..................................................45
B. Visi, Misi, dan Kegiatan Yayasan Attaqwa .....................................48
1. Visi Yayasan .............................................................................48
2. Tujuan (Misi) Yayasan ..............................................................48
3. Kegiatan Yayasan .....................................................................49
4. Motto Yayasan .........................................................................49
C. Struktur Organisasi Yayasan Attaqwa .............................................52
D. Kegiatan Yayasan Attaqwa ............................................................53

BAB V STRATEGI EKSPANSI DALAM PENGEMBANGAN YAYASAN

ATTAQWA, BEKASI
A. Faktor-faktor Strategis Lingkungan Yayasan Attaqwa .......................58
B. Tahapan Perumusan Strategi Ekspansi Yayasan Attaqwa ...................64
C. Implementasi Strategi Ekspansi Yayasan Attaqwa .............................67
D. Evaluasi dan Pengendalian Strategi Ekspansi Yayasan Attaqwa .........71

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ……………………………………………………74
B. Saran …………………………………………………………..75

DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................................77

LAMPIRAN

vii
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Surat Permohonan Izin Observasi

Lampiran 2 Rekapitulasi Lembaga Binaan Yayasan Attaqwa
Lampiran 3 Daftar Cabang-cabang Yayasan Attaqwa
Lampiran 4 Data Masjid dan Musholla di Bawah Bidang Dewan Masjid Attaqwa
(DMA) Pusat
Lampiran 5 Rekapitulasi Jumlah Sekolah di Bawah Bidang Perguruan Yayasan
Attaqwa
Lampiran 6 Daftar Unit-unit Lembaga Pendidikan di Lingkungan Perguruan Attaqwa
Lampiran 7 Beberapa Dokumentasi Kunjungan Penulis Ke Yayasan Attaqwa
Lampiran 8 Instrumen Wawancara
Lampiran 9 Transkip Wawancara
Lampiran 10 Surat Keputusan Pengesahan Yayasan P3 Cabang Jatimakmur, Pondok
Gede
Lampiran 11 Salinan Akta Yayasan Attaqwa tahun 2014

viii
 DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Perkembangan jumlah sekolah menurut jenjang pendidikan .................... 2

Tabel 1.2 Jumlah lembaga pendidikan Islam di bawah Kemenag pada tahun 2016 . 3
Tabel 3.1 Kisi-kisi instrumen penelitian .................................................................. 43
Tabel 4.1 Rekapitulasi Lembaga di bawah Yayasan Attaqwa (yang masih aktif) . 46
Tabel 4.2 Rekapitulasi unit lembaga pendidikan Islam di bawah Yayasan Attaqwa
..................................................................................................................................... 55
Tabel 4.3 Rekapitulasi masjid dan musholla di bawah Dewan Masjid Attaqwa ... 56
Tabel 4.4 Data masjid dan Musholla Dewan Masjid Attaqwa (DMA) ................. 57

ix
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Sembilan sel strategi perusahaan Wheelen dan Hunger ..................... 16
Gambar 2.2 Model Manajemen strategis Wheelen dan Hunger ............................. 21
Gambar 2.3 Pengaruh sumber-sumber penerimaan terhadap pola pengaruh
klien-organisasi ................................................................................. .. 22
Gambar 2.4 Matrik SWOT ........................................................................................ 25
Gambar 2.5 Diagram analisis SWOT ....................................................................... 26
Gambar 2.6 Proses evaluasi dan kontrol .................................................................. 29
Gambar 2.7 Karakteristik pengembangan orgaisasi ................................................. 32
Gambar 2.8 Proses pengembangan organisasi model Newstorm dan Davies ........ 33
Gambar 2.9 Kerangka konseptual penelitian Strategi Ekspansi dalam
pengembangan lembaga Pendidikan Islam ......................................... ..37
Gambar 5.1 Almaghfurlah KH. Noer Alie, pendiri Yayasan Attaqwa Bekasi ....... 61
Gambar 5.2 Matriks SWOT analisis lingkungan internal dan eksternal Yayasan
Attaqwa .......................................................................................................... 65
Gambar 5.3 Penyaluran donasi Attaqwa Peduli korban gempa di Palu-Donggala 68
Gambar 5.4 Para peserta work shop “Penguatan materi ajar keattaqwaan dan
pemikiran Pendidikan KH. Noer Alie ................................................. 70
Gambar 5.5 Prosesi pelantikan pengurus Yayasan cabang Attaqwa Pondok Soga
masa bhakti 2019-2024 ........................................................................... 71
Gambar 5.6 Pembina, pengurus, dan pengawas Yayasan Attaqwa pusat
Bersama beberapa pimpinan Yayasan cabang dalam Ijtima’ Sanawi
2019/1440 H.......................................................................................... ..74

x
 ABSTRAK
STRATEGI EKSPANSI DALAM PENGEMBANGAN LEMBAGA
PENDIDIKAN ISLAM
(Studi Kasus di Yayasan Attaqwa, Bekasi)

Banyaknya lembaga pendidikan Islam yang tidak mampu bersaing dalam

persaingan dunia pendidikan karena daya saing yang memang rendah, serta sulitnya
pengembangan lembaga pendidikan Islam menjadi satu keprihatinan tersendiri bagi
para pemerhati dan pengelola lembaga pendidikan Islam. Untuk itu diperlukan
berbagai inovasi ataupun strategi-strategi baru untuk mengantisipasi masalah-
masalah tersebut. Salah satu strategi yang bisa coba diterapkan dalam pengembangan
lembaga pendidikan Islam adalah strategi ekspansi, baik dengan ekspansi konsentrasi
ataupun diversifikasi.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui penerapan strategi ekspansi yang
dilakukan oleh Yayasan Attaqwa di Bekasi dalam mengembangkan lembaga-
lembaga pendidikan Islam binaannya. Pembahasannya meliputi penjelasan tentang
apa saja faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan Yayasan
Attaqwa, serta penjelasan bagaimana proses perumusan, pengimplementasian, serta
evaluasi dan pengendalian strategi ekspansi Yayasan Attaqwa, Bekasi. Penelitian ini
menggunakan metode pendekatan kualitatif dengan model studi kasus. Hasil
penelitian kemudian disajikan dalam bentuk deskriptif. Pengumpulan data pada
penelitian ini dilakukan dengan cara observasi, studi dokumentasi, wawancara, serta
triangulasi data.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Yayasan Attaqwa telah berhasil
menerapkan strategi ekspansi untuk pengembangan lembaga pendidikan Islam. Hal
ini bisa dilihat dari banyaknya jumlah Yayasan cabang dan unit-unit lembaga
pendidikan di bawahnya. Hasil analisis lingkungan – baik internal maupun eksternal
– menunjukkan bahwa Yayasan Attaqwa mempunyai banyak faktor yang bisa
menjadi kekuatan Yayasan, untuk menutupi kelemahan-kelemahan Yayasan,
mengambil peluang-peluang yang tersedia di masyarakat, juga mengantisipasi hal-
hal yang bisa menjadi ancaman pengembangan Yayasan. Proses perumusan strategi
dilakukan dengan penentuan visi dan misi serta tujuan Yayasan, pengembangan
strategi ekspansi Yayasan, dan penetapan pedoman kebijakan. Dalam implementasi
strateginya, Yayasan melakukan peremajaan pada struktur organisasinya,
mengadakan program pembinaan “keattaqwaan”, melakukan merger dengan
Yayasan lain, menyerahkan sepenuhnya pengelolaan cabang kepada pengurus
cabang, dan menyiapkan anggaran pengembangan Yayasan. Sementara evaluasi dan
pengendalian dilakukan dengan mengharuskan Yayasan pusat dan cabang untuk
membuat laporan tahunan, melakukan evaluasi secara menyeluruh setiap lima tahun
sekali, dan mengadakan program Ijtima’ Sanawi untuk ajang pertemuan Yayasan
pusat dan cabang setiap tahunnya.

Kata kunci: Strategi Ekspansi, pengembangan lembaga pendidikan Islam.

xi
 ABSTRACT
EXPANSION STRATEGY IN DEVELOPMENT OF ISLAMIC EDUCATIONAL
INSTITUTIONS
(Case Study at Attaqwa Foundation, Bekasi)

The number of Islamic educational institutions that are unable to compete in

the competitive world of education due to low competitiveness, and the difficulty of
developing Islamic educational institutions are a particular concern for observers and
managers of Islamic educational institutions. For this reason, various innovations or
new strategies are needed to anticipate these problems. One strategy that can be tried
to be applied in the development of Islamic educational institutions is an expansion
strategy, either by expanding concentration or diversification.
This study aims to determine the implementation of the expansion strategy
carried out by the Attaqwa Foundation in Bekasi in developing its Islamic
educational institutions. The discussion includes an explanation of what internal and
external factors influence the development of the Attaqwa Foundation, as well as an
explanation of the process of formulating, implementing, and evaluating and
controlling the expansion strategy of the Attaqwa Foundation, Bekasi. This research
uses a qualitative approach with a case study model. The research results are then
presented in a descriptive form. Data collection in this research was carried out by
observation, documentation study, interviews, and data triangulation.
The results of this study indicate that the Attaqwa Foundation has
successfully implemented an expansion strategy for the development of Islamic
educational institutions. This can be seen from the large number of branch
foundations and units of educational institutions below. The results of environmental
analysis - both internal and external - show that the Attaqwa Foundation has many
factors that can be a strength of the Foundation, to cover up the weaknesses of the
Foundation, take opportunities available in the community, as well as anticipate
things that could threaten the development of the Foundation. The strategy
formulation process is carried out by determining the vision and mission and
objectives of the Foundation, developing the Foundation's expansion strategy, and
establishing policy guidelines. In implementing its strategy, the Foundation
rejuvenates its organizational structure, conducts a "keattaqwaan" development
program, merges with other foundations, hands over branch management to branch
management, and prepares Foundation development budgets. While the evaluation
and control are carried out by requiring the central and branch foundations to make
annual reports, conducting a comprehensive evaluation every five years, and holding
the Ijtima ’Sanawi program for the annual central and branch foundation meetings.

Keywords: Expansion Strategy, development of Islamic educational institutions.

xii
 ‫ملخص البحث‬
‫استراتيجية التوسعة في تطوير المؤسسات التعليمية اإلسالمية‬
‫)دراسة حالة في مؤسسة التقوى ‪ ،‬بكاسي(‬
‫يمثل عدد المؤسسات التعليمية اإلسالمية غير القادرة على التنافس في‬
‫عالم التعليم التنافسي بسبب قلة التنافسية وصعوبة تطوير المؤسسات التعليمية‬
‫اإلسالمية مصدر قلق خاص للمراقبين ومديري المؤسسات التعليمية‬
‫اإلسالمية‪ .‬لهذا السبب ‪ ،‬هناك حاجة إلى العديد من االبتكارات أو‬
‫استراتيجيات جديدة لتوقع هذه المشاكل‪ .‬إحدى اإلستراتيجيات التي يمكن‬
‫تجربتها في تطوير المؤسسات التعليمية اإلسالمية هي إستراتيجية التوسع ‪،‬‬
‫إما عن طريق توسيع التركيز أو التنويع‪.‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى تحديد تنفيذ إستراتيجية التوسع التي تنفذها‬
‫مؤسسة عتاقة في بكاسي في تطوير مؤسساتها التعليمية اإلسالمية‪ .‬تتضمن‬
‫المناقشة شر ًحا لما تؤثر العوامل الداخلية والخارجية على تطوير مؤسسة‬
‫التقوى ‪ ،‬باإلضافة إلى شرح لعملية صياغة وتنفيذ وتقييم ومراقبة استراتيجية‬
‫التوسع لمؤسسة اتقوا ‪ ،‬بيكاسي‪ .‬يستخدم هذا البحث مقاربة نوعية مع نموذج‬
‫لدراسة الحالة‪ .‬ثم يتم تقديم نتائج البحوث في شكل وصفي‪ .‬تم جمع البيانات‬
‫في هذا البحث من خالل المالحظة ودراسة الوثائق والمقابالت وتثليث‬
‫البيانات‬
‫تشير نتائج هذه الدراسة إلى أن مؤسسة التقوى قد نفذت بنجاح‬
‫استراتيجية توسعية لتطوير المؤسسات التعليمية اإلسالمية‪ .‬ويمكن مالحظة‬
‫ذلك من خالل العدد الكبير من المؤسسات الفرعية ووحدات المؤسسات‬
‫التعليمية أدناه‪ .‬تظهر نتائج التحليل البيئي ‪ -‬الداخلي والخارجي ‪ -‬أن لدى‬
‫مؤسسة التقوى العديد من العوامل التي يمكن أن تكون قوة للمؤسسة ‪ ،‬للتستر‬
‫على نقاط الضعف في المؤسسة ‪ ،‬اغتنام الفرص المتاحة في المجتمع ‪ ،‬وكذلك‬
‫توقع األشياء التي يمكن أن تهدد تطوير المؤسسة‪ .‬يتم تنفيذ عملية صياغة‬
‫اإلستراتيجية من خالل تحديد رؤية ورسالة وأهداف المؤسسة ‪ ،‬وتطوير‬
‫إستراتيجية التوسع للمؤسسة ‪ ،‬ووضع مبادئ توجيهية للسياسة‪ .‬في تنفيذ‬
‫استراتيجيتها ‪ ،‬تجدد المؤسسة هيكلها التنظيمي ‪ ،‬وتنفذ برنامج تطوير‬
‫"‪ ،"keattaqwaan‬وتندمج مع المؤسسات األخرى ‪ ،‬وتسليم إدارة الفروع‬
‫إلى إدارة الفروع ‪ ،‬وتعد ميزانيات تطوير المؤسسة‪ .‬بينما يتم إجراء التقييم‬
‫والرقابة من خالل مطالبة المؤسسات المركزية والفرعية بتقديم تقارير سنوية‬

‫‪xiii‬‬
‫‪ ،‬وإجراء تقييم شامل كل خمس سنوات ‪ ،‬وعقد برنامج "اإلجتماع السنوي"‬
‫لالجتماعات السنوية المركزية والفرعية‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬استراتيجية التوسع ‪ ،‬تطوير المؤسسات التعليمية‬

‫اإلسالمية‪.‬‬

‫‪xiv‬‬
 PEDOMAN TRANSLITERASI

Transliterasi adalah mengalih aksarakan suatu tulisan ke dalam aksara lain. Misalnya,
dari aksara Arab ke aksara Latin. Berikut ini adalah Surat keputusan Bersama Menteri Agama
dan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan RI Nomor: 158 Tahun 1987 - Nomor: 0543
b/u/1997 tentang Transliterasi Arab-Latin yang peneliti gunakan dalam penulisan Tesis ini.

A. Konsonan

ARAB NAMA Latin KETERANGAN RUMUS*

‫ا‬ Alif - - -
‫ب‬ Ba’ B Be -
‫ت‬ Ta’ T Te -
‫ث‬ Ṡa’ Ṡ Es dengan titk di atas 1e60 & 1e61
‫ج‬ Jim J Je -
‫ح‬ Ḥa’ Ḥ Ha dengan titik di bawah 1e24 & 1e25
‫خ‬ Kha Kh Ka dan ha -
‫د‬ Dal D De -
‫ذ‬ Żal Ż Zet dengan titik di atas 017b & 017c
‫ر‬ Ra’ R Er -
‫ز‬ Zai Z Zet -
‫س‬ Sin S Es -
‫ش‬ Syin Sy Es dan ye -
‫ص‬ Ṣad Ṣ Es dengan titik di bawah 1e62 & 1e63
‫ض‬ Ḍaḍ Ḍ De dengan titik di bawah 1e0c & 1e0d
‫ط‬ Ṭa Ṭ Te dengan titik di bawah 1e6c & 1e6d
‫ظ‬ Ẓa Ẓ Zet dengan titik di bawah 1e92 & 1e93
‫ع‬ ‘Ain ‘ Koma terbalik di atas ‘_
‫غ‬ Gain G Ge
‫ف‬ Fa F Fa
‫ق‬ Qaf Q Qi
‫ك‬ Kaf K Ka
‫ل‬ Lam L El
‫م‬ Mim M Em
‫ن‬ Nun N En
‫و‬ Wau W We
‫ه‬ Ha’ H Ha
‫ء‬ Hamzah ’ Apostrof _’
‫ي‬ Ya’ Y Ye
*
Rumus hanya dipergunakan untuk font yang tidak ada di kibor komputer gunanya untuk
mempermudah. Rumus dioperasikan dengan cara mengetik kode yang tersedia lalu klik
alt+x (kode pertama untuk huruf kapital dan kode kedua untuk huruf kecil).

xv
B. Vokal

1. Vokal Tunggal
Tanda Vokal Nama Latin Keterangan
‫ا‬ Fatḥah A A
‫ا‬ Kasrah I I
‫ا‬ Ḍammah U U
Contoh:
‫كتب‬: kataba dan ‫سئل‬: su’ila

2. Vokal Rangkap
Tanda Vokal Nama Latin Keterangan
‫ىي‬ Fatḥah dan ya’ sakin Ai A dan I
‫ىو‬ Fatḥah dan wau sakin Au A dan U
Contoh:
‫كيف‬: kaifa dan ‫ =حول‬ḥaula

3. Vokal Panjang
Tanda Vokal Nama Latin Keterangan Rumus
‫ىا‬ Fatḥah dan alif Ā A dengan garis di atas 100 & 101
‫ىي‬ Kasrah dan ya’ Ī I dengan garis di atas 12a & 12b
‫ىو‬ Ḍammah dan wau Ū U dengan garis di atas 16a & 16b
Contoh:
‫قال‬ : qāla ‫قيل‬ : qīla dan ‫يقول‬ : yaqūlu

C. Ta’ Matrbuṭah
1. Transliterasi untuk ta’ matrbuṭah hidup
Ta’ matrbuṭah yang hidup atau yang mendapat harakat Fatḥah, Kasrah, dan
Ḍammah, transliterasinya adalah “T/t”.
2. Transliterasi untuk ta’ matrbuṭah mati
Ta’ matrbuṭah yang mati atau mendapat harakat sakin, transliterasinya adalah
“h”.
Contoh:
‫طلحة‬ : ṭalḥah.
3. Transliterasi untuk ta’ matrbuṭah jika diikuti oleh kata yang menggunakan
kata sandang “al-” dan bacaannya terpisah maka ta’ matrbuṭah
ditransliterasikan dengan “h”.
Contoh:
‫روضة األطفال‬ : rauḍah al-aṭfāl
‫المدينة المنورة‬ : al-Madīnah al-Munawwarah

xvi
D. Huruf Ganda (Syaddah atau Tasydīd)

Transliterasi Syaddah atau Tasydīd yang dalam sistem tulisan Arab dilambangkan
dengan tanda tasydīd (‫)ى‬, dalam transliterasi dilambangkan dengan huruf yang sama
(konsonan ganda).
Contoh:
‫ربنا‬ : rabbanā
‫نزل‬ : nazzala

E. Kata sandang alif-lam “‫”ال‬

Kata sandang dalam sistem tulisan Arab dilambangkan dengan hurug alif-lam
ma‘rifah “‫”ال‬. Namun dalam transliterasi ini, kata sandang dibedakan atas kata sandang
yang diikuti oleh huruf syamsiyah dan kata sandang yang diikuti oleh huruf qamariyah.
1. Kata sandang yang diikuti oleh huruf syamsiyah
Kata sandang yang diikuti oleh huruf syamsiyah ditransliterasikan sesuai dengan
bunyi yaitu “‫ ”ال‬diganti huruf yang sama dengan huruf yang mengikuti kata sandang
tersebut.
Contoh:
‫الرجل‬ : ar-rajulu
‫السيدة‬ : as-sayyidah
2. Kata sandang yang diikuti oleh huruf qamariyah
Kata sandang yang diikuti oleh huruf qamariyah ditransliterasikan sesuai dengan
aturan yang digariskan di depan dan sesuai pula dengan bunyinya. Huruf sandang
ditulis terpisah dengan kata yang mengikutinya dan dihubungkan dengan tanda
sambung (-). Aturan ini berlaku untuk kata sandang yang diikuti oleh huruf
syamsiyah maupun kata sandang yang diikuti oleh huruf qamariyah.
Contoh:
‫ القلم‬: al-qalamu
‫الفلسفة‬ : al-falsafah

F. Hamzah

Aturan transliterasi huruf hamzah yaitu menjadi apostrof (’) hanya berlaku bagi
hamzah yang terletak di tengah dan akhir kata. Bila hamzah terletak di awal kata,
hamzah tidak dilambangkan karena dalam tulisan Arab ia berupa alif.
Contoh:
‫شيئ‬ : syai’un ‫امرت‬ : umirtu ‫النوء‬ : an-nau’u

G. Huruf Kapital

Meskipun tulisan Arab tidak mengenal huruf kapital, tetapi dalam transliterasi huruf
kapital digunakan untuk awal kalimat, nama diri, dan sebagainya seperti keterangan-
keterangan dalam EYD. Awal kata sandang pada nama diri tidak menggunakan huruf
kapital kecuali jika terletak di awal kalimat.
Contoh:
‫وما محمد إال رسول‬ : Wamā Muhammadun illā rasūl
Abū Naṣīr al-Farābīl

xvii
 Al-Gazālī
Syahru Ramaḍān al-lażī unzila fīh al-Qur’ān

H. Lafẓ al-Jalālah (‫)هللا‬

Kata Allah yang didahului dengan partikel seperti huruf jar dan huruf
lainnya, atau berkedudukan sebagai muḍāf ilaih (frasa nomina), ditransliterasi
tanpa huruf hamzah.

Contoh:
‫ ديناهلل‬: dīnullāh
‫باهلل‬ : billāh
Adapun ta’ matrbuṭah di akhir kata yang betemu dengan lafẓ al-jalālah,
ditransliterasikan dengan huruf “t”.

Contoh:
‫ هم في رحمة هللا‬: hum fī raḥmatillah

I. Penulisan Kata Arab yang Lazim digunakan dalam Bahasa Indonesia

Kata, istilah, dan kalimat Arab yang ditransliterasi adalah kata, istilah atau
kalimat yang belum dibakukan dalam bahasa Indonesia. Kata, istilah atau
kalimat yang sudah lazim dan menjadi bagian dari pembendaharaan bahasa
Indonesia, atau sudah sering ditulis dalam tulisan bahasa Indonesia, tidak lagi
ditulis menurut cara transliterasi di atas. Misalnya kata al-Qur’an dari al-
Qur’ān, Sunah dari sunnah. Kata al-Qur’an dan sunah sudah menjadi bahasa
baku Indonesia maka ditulis seperti bahasa Indonesia. Namun, bila kata-kata
tersebut menjadi bagian dari satu rangkaian teks Arab, maka harus ditransliterasi
secara utuh.

Contoh:
Fī ẓilāl al-Qur’ān As-Sunnah qabl at-tadwīn

xviii
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillaah, puja puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan ke hadirat

Allah SWT atas limpahan nikmat, rahmat, dan karuniaNya sehingga penulis dapat
menyelesaikan Tesis ini, dengan judul “Strategi Ekspansi Dalam Pengembangan
Lembaga Pendidikan Islam (Studi Kasus di Yayasan Attaqwa Bekasi)” guna
memenuhi sebagian persyaratan untuk memperoleh gelar Magister Manajemen
Pendidikan Islam di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Shalawat
teriring salam semoga senantiasa tercurah limpahkan ke hadirat Nabi Muhammad
SAW, para keluarganya, sahabat-sahabatnya, pengikut para sahabatnya, dan para
pengikut ajarannya sampai hari kiamat nanti. Semoga kita senantiasa mendapatkan
syafa’atnya, baik di dunia maupun syafa’atul ‘udzma di akhirat kelak.
Penulis menyadari akan adanya kelemahan dan keterbatasan pada diri penulis,
sehingga dalam menyelesaikan tesis ini penulis memperoleh bantuan dan
pertolongan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis ingin menyampaikan
ucapan terima kasih yang sedalam-dalmnya kepada semua pihak yang telah
memberikan bantuan dan dukungan baik berupa arahan, bimbingan, dan lain
sebagainya selama proses penyelesaian tesis ini. Ucapan terima kasih tersebut
penulis sampaikan kepada yang terhormat:

1. Ibu Prof. Dr. Amany Burhanuddin Lubis, Lc, M.A. selaku Rektor UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta, beserta para jajarannya.

2. Ibu Dr. Sururin, M.Ag. selaku Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
(FITK) UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, beserta para jajarannya.

3. Bapak Dr. Jejen Musfah, MA, selaku ketua program studi Magister Manajemen
Pendidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta, beserta jajarannya yang telah memberikan ilmu, motivasi, dan pelayanan
akademik yang memuaskan.

4. Bapak Dr. Zahruddin, Lc, M.Pd. selaku Pembimbing I dan bapak Dr. Supangat,
M.A. selaku pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, arahan, wawasan
dan nasehat dengan penuh kesabaran, ketekunan serta keikhlasan sehingga
penulis dapat menyelesaikan penulisan tesis ini.

5. Seluruh Dosen Program Magister FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang
telah memberikan ilmu baik secara tersirat maupun tersurat kepada penulis.

6. Seluruh karyawan dan Staff Program Magister FITK UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta, khususnya kepada bapak Muslikh Amrullah, M.Pd. yang telah membantu
dan memberikan layanan akademik dengan sangat baik. Terima kasih atas
bantuannya.

xix
7. Orang tua penulis Bapak M. Saip dan Ibu Sopiyah (almarhumah), serta seluruh
keluarga tercinta. Terima kasih tak terhingga atas kasih sayang, support, motivasi,
pelajaran hidup, nasehat dan doa yang telah senantiasa dipanjatkan. Serta
berbagai macam dukungan lainnya baik berupa moril maupun materil.

8. Istri tercinta, Silvia Fitriani, Amd. Keb. atas segala pengorbanannya merelakan
peneliti menjalankan studi ini dan banyak memberikan dukungan do’a, materi dan
motivasi serta dengan penuh kesabaran merelakan penulis melanjutkan studi
kembali. Juga si kecil Zayyan Muhammad Al Hannan yang selalu menjadi
penyejuk mata dan penghibur di saat ayahnya ini lelah.

9. Ketua Umum Yayasan Attaqwa Bekasi, bapak KH. Amien Noer, Lc, Sekertaris
Umum Yayasan Attaqwa Bekasi, Ustadz H. Irfan Mas’ud, Lc., MA., dan staff
sekertaris Yayasan Attaqwa Bekasi, bapak M. Munawwar Sirojuddin, S.Pd.I.
Juga bagi beberapa pengurus Yayasan Cabang Attaqwa, bapak H. Yusuf Alwi
dan bapak H. Rofiuddin Hasan, S.Pd.I. Terima kasih tak terhingga atas
kesediaannya memberikan bantuan dan meluangkan waktu bagi penulis untuk
mendapatkan data dan informasi yang dibutuhkan penulis dalam menyelesaikan
penelitian tesis ini. Terima kasih atas kerjasamanya.

10.Keluarga besar mahasiswa program beasiswa guru Kementerian Agama tahun

2017/2018 kelas MPI B yang sangat membantu dan memotivasi penulis dalam
menyelesaikan studi di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Khususnya kepada pak
Tabi’in, pak Mahfudz Syafi’i, pak Ali Mukhtar, pak Masruri, dan pak Khoeruddin
Jamil. Terima kasih atas bantuan dan momen-momen seru selama perkuliahan
berlangsung.

11. Semua pihak yang membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini yang tidak
dapat dituliskan satu per satu.

Penulis hanya bisa berdoa semoga Allah SWT membalas kebaikan dan ketulusan hati
bapak/ibu dan saudara-saudara dengan kebaikan yang melimpah. Akhir kata penulis
menyadari bahwa tesis ini masih memiliki banyak kekurangan. Semoga tesis ini
dapat bermanfaat tidak hanya bagi penulis melainkan bagi para pembaca juga. Amin.

Jakarta, 23 Oktober 2019

Penulis

Moh. Syukri

xx
xxi
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pendidikan merupakan salah satu terma yang tidak pernah habis dan selalu hangat
untuk diperbincangkan. Karena selama manusia ada, perbincangan tentang pendidikan akan
selalu eksis di dunia. Pendidikan merupakan hal penting bagi kehidupan manusia sebagai
sarana untuk menggapai kesuksesan di dunia. Melalui pendidikan manusia dapat melakukan
perubahan serta perkembangan kehidupannya. Dengan pendidikan pula manusia bisa belajar
menghadapi dan menaklukkan alam semesta dalam rangka mempertahankan kehidupannya.

Dalam undang-undang sisdiknas No. 20 Tahun 2003 disebutkan bahwa definisi

pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses
pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk
memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak
mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa, dan negara.
Sementara Musfah (2015: 11) secara lebih ringkas mendefinisikan pendidikan sebagai usaha
sadar untuk mengembangkan akhlak, keterampilan, dan pengetahuan anak dan pemuda di
sekolah atau di rumah, agar hidup mereka bahagia dan bermanfaat bagi masyarakat dan
bangsa.

Jadi pendidikan dapat dimaknai sebagai sebuah pengembangan potensi peserta didik
yang mencakup akhlak, keterampilan, dan pengetahuan, baik dilaksanakan di lingkungan
sekolah, di rumah, ataupun di masyarakat, secara sadar dan terencana, agar bisa menjamin
kebahagiaan dan kebermanfaatan mereka dalam kehidupan bermasyarakat dan bernegara.

Pendidikan itu sendiri menurut Musfah (2015: 77) mempunyai tujuan untuk
mengembangkan kecerdasan intelektual, emosional, sosial, dan spiritual peserta didik.
Sementara dalam Islam, tujuan pendidikan yaitu membimbing manusia sedemikian rupa,
sehingga ia selalu tetap berada dalam hubungan dengan Allah SWT, sehingga dengan
merasa dekat dengan Allah maka akan membimbing manusia ke arah perilaku yang semata
baik (Quthb, 1967: 50). Pendidikan disinyalir dapat meningkatkan kualitas dan harkat
manusia, serta martabat bangsa. Tolok ukur bangsa berkualitas dapat dilihat dari sejauh
mana keberhasilan pendidikan dilaksanakan. Semakin tinggi tingkat pendidikan masyarakat
pada suatu bangsa, maka bangsa tersebut dianggap telah maju dibandingkan dengan bangsa-
bangsa yang tingkat pendidikannya lebih rendah.

Menyadari betapa pentingnya pendidikan, hampir semua negara secara

berkesinambungan berusaha memperbaiki sistem pendidikan ke arah yang lebih baik dengan
tidak mengabaikan karakteristik budaya bangsa masing-masing. Dengan kata lain, masa
depan suatu bangsa bisa diketahui melalui sejauh mana komitmen masyarakat, bangsa atau

1
2

pun negara dalam menyelenggarakan pendidikannya. Semakin tinggi komitmen negara

untuk memperbaiki penyelenggaraan pendidikannya, akan semakin menjamin kebaikan
masa depannya.

Sejarah menunjukkan bahwa pendidikan merupakan program pokok yang sangat

strategis dalam melaksanakan gerakan pembaharuan, pun demikian halnya dalam Islam.
Fungsi Pendidikan dalam hal ini kiranya bukan hanya untuk menghilangkan buta huruf atau
membentuk watak suatu masyarakat. Lebih dari itu, melalui pendidikan diharapkan dapat
terjadi perubahan-perubahan dalam segala bidang. Oleh karena itu, tidak jarang sebuah
gerakan pembaharuan selalu menjadikan bidang pendidikan sebagai target utamanya.
Keberhasilan dalam bidang ini akan menentukan keberhasilan dalam bidang-bidang
pembaharuan lainnya.

Indonesia sebagai negara berkembang senantiasa berupaya untuk mengejar

ketertinggalan dari negara lain. Dan salah satu aspek yang menjadi perhatian pemerintah
untuk ditingkatkan untuk mengejar ketertinggalan dari negara lain adalah bidang
pendidikan. Untuk mendukung hal itu, keberadaan lembaga pendidikan dewasa ini menjadi
sangat mutlak bagi kelancaran proses pendidikan, khususnya di Indonesia. Kesadaran akan
hal ini dapat dilihat dari jumlah sekolah yang selalu bertambah setiap tahunnya, seperti
terlihat pada tabel di bawah ini (Statistik, 2018: 12).
Tabel 1.1 Perkembangan Jumlah Sekolah Menurut Jenjang Pendidikan.

Jenjang Pendidikan 2016/2017 2017/2018 Pertumbuhan (%)

(1) (2) (3) (4)

SD 147 503 148 244 0,50

SMP 37 763 38 960 3,17

SMA 13 144 13 495 2,67

SMK 13 236 13 710 3,58

Sumber: Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan

Tabel di atas menunjukkan bahwa jumlah sekolah setiap tahunnya selalu bertambah
yang secara tidak langsung juga dapat diartikan betapa kepedulian masyarakat Indonesia
begitu tinggi di bidang Pendidikan. Hal ini diperkuat juga dengan adanya fakta bahwa pihak
swasta banyak berkontribusi sebagai penyelenggara pendidikan. Memang di tingkatan SD
sekolah yang dikelola negara masih lebih banyak dibandingkan sekolah swasta dengan
perbandingan 89,02% :10,98%. Tapi semakin tinggi jenjang pendidikannya, pihak swasta
semakin banyak menunjukkan kontribusinya. Dengan perbandingan SMP Negeri : SMP
 3

Swasta (59,62 : 40,38), SMA Negeri : SMA Swasta (49,89 : 50,11), dan SMK Negeri : SMK
Swasta (25,67 : 74,33) (Statistik, 2018: 13).

Sejalan dengan pertumbuhan lembaga pendidikan, di era modernisasi dan

globalisasi ini, pendidikan Islam tumbuh subur bagaikan jamur dengan berbagai macam dan
coraknya. Lembaga pendidikan tradisional seperti pesantren perlahan-lahan dapat
menyesuaikan diri dengan perkembangan modernisasi, sedangkan lembaga pendidikan
Islam setelahnya langsung mengambil langkah menyesuaikan diri dengan perkembangan
modernisasi. Peluang untuk mengembangkan lembaga pendidikan Islam memang cukup
besar, akan tetapi tantangan yang dihadapi juga tidak kalah besarnya. Di sinilah diperlukan
skill dan kepiawaian dalam mengelola lembaga pendidikan agar tetap eksis di tengah
masyarakat yang hidup dengan pola pikir rasional-religius.

Tabel 1.2 Jumlah Lembaga Pendidikan Islam yang Berada di Bawah Naungan Kemenag
pada Tahun 2016

No. Jenjang Pendidikan Lembaga Guru Siswa

1. RA/BA/TA 27,999 118,196 1,231,101
2. Madrasah Ibtidaiyah 24,560 269,460 3,565,875
3. Madrasah Tsanawiyah 16,934 265,784 3,160,685
4. Madrasah Aliyah 7,843 123,463 1,294,776
5. PTKI 699 31,055 748,793
Jumlah 78,035 1,159,543 10,001,230
Sumber: http://emispendis.kemenag.go.id/emis2016v1/index.php

Tabel tersebut menunjukkan betapa lembaga pendidikan agama di Indonesia

sebenarnya cukup banyak jumlahnya dan beragam pilihannya. Ini tentu menunjukkan
sebuah kepedulian dan keinginan kuat dari masyarakat Indonesia akan adanya lembaga
pendidikan berbasis Islam. Bahkan faktanya, hingga saat ini lebih dari 90 % jumlah lembaga
pendidikan Islam (madrasah) yang ada di Indonesia adalah milik swasta, sedangkan sisanya
adalah berstatus negeri (Mahmud, 2012: 1).

Namun di lain sisi, banyaknya pilihan lembaga pendidikan membuat persaingan

dalam hal pemasaran pendidikan pun menjadi semakin ketat. Dalam dunia pendidikan,
persaingan adalah hal yang wajar. Munculnya persaingan itu adalah untuk mendapatkan
objek pendidikan (siswa/mahasiswa) sebanyak-banyaknya (Khori, 2016: 77). Mereka yang
tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan dan tuntutan zaman akan mudah
terancam gulung tikar. Seperti yang terjadi pada beberapa lembaga pendidikan di beberapa
daerah di Indonesia. Sebut saja misalnya, sejumlah madrasah di Lombok Tengah gulung
tikar gara-gara tidak memiliki murid sementara jumlah gurunya malah kelebihan. Hal ini
seperti disampaikan oleh Kepala Kementrian Agama Kabupaten Lombok Tengah Drs. H.
4

M. Nasri yang mengatakan bahwa di Lombok Tengah banyak sekali Madrasah yang
terancam gulung tikar, akibat dari tidak adanya murid yang dimiliki Madrasah tersebut.
Madrasah-madrasah tersebut kalah bersaing dengan madrasah lain yang memiliki inovasi
dengan menampilkan hal yang berbeda dan unik untuk menarik simpati siswa bersekolah di
tempat itu. Persaingan semakin sengit manakala ada bangunan, SD, SMP, SMA di dekatnya
sehingga tak sedikit sekolah yang memiliki murid minim dan akhirnya harus gulung tikar
karena tidak mampu bersaing (sasambonews.com).

Cerita serupa tapi tak sama juga terjadi pada Madrasah Tsanawiyah Tambelan di
Batam, Kepulauan Riau. Di usia madrasah yang sudah 60 tahun lebih, sekolah pertama
berbasis Islam tersebut terancam gulung tikar. Hal ini terjadi dikarenakan pihak yayasan
sudah tidak mampu lagi menanggung beban operasional penyelenggaraan pendidikan.
Meski mendapatkan bantuan Rp 20 juta per tahun, namun operasional sekolah mencapai Rp
70 juta setiap tahunnya. Sehingga untuk mencukupi hal tersebut, sekolah mengharapkan
infaq dari masjid. Dari tiga kotak infaq, sekolah menumpang satu kotak infaq, lainnya punya
masjid dan anak-anak yatim piatu (hrj/dd. 2012 batamtoday.com).

Tentu masih banyak cerita tentang lembaga-lembaga pendidikan Islam yang

terpaksa harus gulung tikar karena kalah bersaing dengan lembaga pendidikan yang lebih
mapan, atau karena tidak sanggup menanggung biaya operasional pendidikannya. Hal ini
utamanya banyak terjadi di daerah-daerah. Untuk menghindari hal ini, maka lembaga
pendidikan – Islam khususnya – dituntut untuk selalu berinovasi dan melakukan berbagai
macam pembaharuan untuk memastikan lembaganya tetap bisa survive. Bahkan kalau bisa
bukan hanya sekedar bertahan hidup, tapi juga bisa berkembang dan menjadi pemain utama
setidaknya di dalam regionalnya sendiri.

Kita menyadari dalam dinamika dan peradaban global saat ini, lembaga pendidikan
Islam mengalami tantangan yang sangat berat. Di mana masyarakat mulai terbelenggu
dengan pandangan positivisme, materialisme, dan kapitalisme sehingga segala sesuatu yang
tidak memberikan faedah, keuntungan, dan peluang akan ditinggalkan (Mahmud, 2012: 7).
Bertolak dari pandangan di atas bahwa lembaga pendidikan Islam dianggap marginal oleh
masyarakat memang cukup beralasan. Masyarakat menganggap lembaga pendidikan Islam
tidak profesional, tidak berkualitas, nilai kelulusan dibawah rata–rata, output tidak mampu
berkompetisi dengan yang lain, dan bahkan ada common sense di masyarakat yang
menganggap manajemen lembaga pendidikan Islam amburadul. Anggapan-anggapan miring
masyarakat terhadap lembaga pendidikan Islam ini tentu menjadi suatu tantangan tersendiri
bagi setiap lembaga pendidikan Islam dalam rangka pengembangan lembaga pendidikannya
masing-masing.

Dalam kaitannya dengan hal pengembangan lembaga pendidikan Islam, Yayasan

Attaqwa di daerah Bekasi layak untuk dimajukan sebagai sebuah contoh sukses sebuah
 5

lembaga pendidikan Islam yang bisa berkembang secara massif. Hal ini dapat terlihat dari
banyaknya cabang lembaga pendidikan yang dikelola di bawah naungan yayasan ini.
Berdasarkan data rekapitulasi Yayasan Attaqwa yang penulis dapatkan dari staf
kesekretariatan Yayasan Attaqwa, didapatkan bahwa sampai saat ini Yayasan Attaqwa –
yang telah berumur tidak kurang dari 63 tahun ini – telah menaungi 54 yayasan cabang, yang
44 di antaranya tercatat masih aktif. Yayasan-yayasan cabang ini – bersama dengan Yayasan
Attaqwa pusat – membawahi 185 unit lembaga pendidikan dari mulai tingkat TK/RA sampai
dengan Sekolah Tinggi Agama Islam (STAI), yang 169 unit Lembaga di antaranya tercatat
masih aktif. Rinciannya adalah 44 unit RA/TK, 57 unit MI, 2 unit SDIT, 23 unit MTs, 13
unit SMPIT, 9 unit MA, 3 unit SMAIT, 11 unit SMKIT, 1 unit STAI Attaqwa, 1 unit Ma’had
Aly Attaqwa, 4 unit Pondok pesantren, dan 1 unit Madrasah Tahfidz. Sayangnya, menurut
staf kesekretariatan Yayasan, data-data terkait tahun-tahun Yayasan-yayasan cabang
Attaqwa berdiri belum tersedia karena memang belum pernah dilakukan pendataan terkait
hal tersebut.
Uniknya, Yayasan ini tidak hanya mengelola lembaga pendidikan seperti sekolah
saja, tetapi juga mengelola masjid dan musholla di sekitarnya. Saat ini sudah ada sekitar 62
masjid dan musholla yang berada di naungan pengelolaan masjid Attaqwa pusat. Sebagai
perbandingan, Yayasan Perguruan Islam El Nur el Kassyaf (YAPINK), sebagai salah satu
lembaga pendidikan Islam tertua di Bekasi – berdiri sejak tahun 1969 – sampai saat ini baru
membawahi 9 cabang lembaga pendidikan (http://www.yapink.net/index.php/tentang-
kami/profil).

Berdasarkan data yang penulis dapatkan dari http://referensi.data.kemdikbud.go.id,

lembaga pendidikan dasar dan menengah yang ada di Kecamatan Babelan Kabupaten Bekasi
– di mana Yayasan Attaqwa pusat beroperasi – berjumlah 166 lembaga pendidikan. Dengan
rincian 93 SD/sederajat, 39 SMP/sederajat, 16 SMA/sederajat, dan 18 SMK. Dan dari 166
lembaga Pendidikan tersebut, sejumlah 47 badan Lembaga – sekitar 28% -- berada di bawah
naungan pengelolaan yayasan Attaqwa. Dengan rincian 24 MI, 2 SDIT, 8 MTs, 4 SMP, 4
MA, 1 SMA, dan 4 SMK. Dengan banyaknya lembaga pendidikan yang berada di bawah
naungan pengelolaannya, rasanya Yayasan Attaqwa di Bekasi ini layak untuk disebut
sebagai salah satu lembaga pendidikan Islam terbesar di Indonesia.

Dalam kaitannya dengan persaingan pemasaran pendidikan, apa yang dilakukan

oleh yayasan Attaqwa ini bisa dikategorikan sebagai sebuah ekspansi. Karena konsep
pengembangannya, yang mengutamakan perluasan pasar dan penambahan produk lembaga
pendidikan, sesuai dengan teori ekspansi dalam General Electric yang dikemukakan oleh
Wheelen dan Hunger (2000).

Kesuksesan pengembangan lembaga pendidikan Islam yang dijalankan oleh

yayasan Attaqwa ini, menurut penulis, menjadi suatu hal yang menarik untuk dijadikan satu
6

pembahasan, dan bahkan dijadikan sebagai sebuah contoh / role model bagi lembaga
pendidikan Islam lain yang ingin mengembangkan lembaga pendidikannya dengan
mengadopsi konsep strategi ekspansi dengan mendirikan cabang-cabang lembaga
pendidikannya. Maka bertolak dari pandangan ini, penulis mengangkat penelitian ini dengan
judul “Strategi Ekspansi dalam Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam” (Studi kasus di
Yayasan Attaqwa, Bekasi).

B. Penelitian Terdahulu yang Relevan

Setelah melakukan penelitian awal, ternyata masih sangat sedikit sekali penelitian
yang berkaitan dengan strategi ekspansi, terutama yang dikaitkan dengan dunia pendidikan,
penulis hampir tidak menemukan. Karena pembahasan tentang strategi ekspansi lebih
relevan di dunia bisnis. Beberapa penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan penelitian
ini diantaranya adalah:
Penelitian tentang Strategi Ekspansi oleh Muhammad Reza (2014), dengan judul
penelitian “Strategi Ekspansi Bisnis Koperasi UIN Syarif Hidayatullah Melalui KUIN
MART”. Hasil kegiatan penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa pengembangan
koperasi UIN tidak terlepas dari upaya pengurus koperasi untuk lebih meningkatkan daya
saing dalam rangka melebarkan sayap usaha dengan mendirikan beberapa KUIN MART
sebagai cabang usaha koperasi, dan dengan meningkatkan efisiensi dan efektivitas.
Persamaan penelitian di atas dengan penelitian ini yakni sama-sama membahas
tentang strategi ekspansi. Sementara perbedaannya ada pada objek pembahasan di mana
penelitian di atas mengambil Koperasi UIN Jakarta dan KUIN MART sebagai objek
penelitiannya, sedangkan penelitian ini mengambil lembaga pendidikan Islam yakni
Yayasan Attaqwa Bekasi sebagai objek penelitiannya.
Penelitian tentang Analisis strategi ekspansi pasar oleh Andrew Pratomo Budianto
dan Togar M. Simatupang (2012), dengan judul penelitian “An Analysis of Market
Expansion Strategy in Game Development Services”. Hasil penelitian menunjukan bahwa
untuk mengembangkan dan memperluas pasarnya, PT Agate International dapat memulai
dengan tiga opsi: memperluas layanan pengembangan game untuk pasar internasional,
eksplorasi layanan pengembangan advergame, dan mulai mengembangkan game serius
untuk pelatihan dan simulasi. Implementasi ketiga strategi ini sangat penting, karena
memakan sumber daya, dan bisnis layanan pengembangan game adalah sumber pendapatan
utama PT Agate International.
Persamaan penelitian di atas dengan penelitian ini adalah pembahasan mengenai
strategi ekspansi. Perbedaannya, penelitian di atas bertujuan untuk menganalisis opsi-opsi
yang bisa diambil untuk pengembangan dan perluasan pasar untuk perusahaan penyedia
layanan pengembangan game. Sementara penelitian ini membahas tentang bagaimana
 7

strategi ekspansi dapat diterapkan dalam lembaga non-profit seperti lembaga pendidikan
Islam.

Penelitian yang juga berkaitan dengan strategi ekspansi salah satunya dilakukan oleh
Elok Lestyani Purboningrum dan Supriono (2018), dengan judul “Analisis Strategi Ekspansi
dalam Pengembangan Bisnis di Pasar Global (Studi Kasus pada Pt. Semen Indonesia
(Persero) Tbk. dalam Akuisisi Thang Long Cement Company di Vietnam)”. Hasil
penelitiannya menunjukkan bahwa faktor keinginan untuk tumbuh dan berkembang menjadi
salah satu faktor utama perusahaan melakukan ekspansi ke pasar global, strategi yang
digunakan oleh PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. yaitu strategi akuisisi perusahaan
dengan pembelian saham. Melalui analisis SWOT, diketahui bahwa kekuatan terbesar
perusahaan terletak pada segi keuangan dan pengalaman serta brand image yang kuat.
Kelemahan terbesar perusahaan terletak pada belum adanya pengalaman yang dimiliki
dalam mengakuisisi perusahaan. Peluang terbesar terletak pada pertumbuhan industri dan
konsumsi semen di Vietnam yang tinggi, sedangkan ancaman bagi perusahaan ialah
kompetitor yang cukup kuat juga (pemain lama dan pemain baru).

Persamaan penelitian di atas dengan penelitian ini adalah pembahasan tentang

strategi ekspansi. Sementara perbedaannya terletak pada pengaplikasian strategi tersebut.
Penelitian di atas berusaha untuk menganalisis bagaimana strategi ekspansi dapat digunakan
untuk persaingan di pasar global. Sementara penelitian ini mencoba menerapkan teori
tentang startegi ekspansi dalam lembaga pendidikan Islam.

Adapun penelitian yang berkaitan dengan pengembangan lembaga pendidikan Islam

diantaranya yaitu penelitian yang dilakukan oleh Suwardi dan Samino (2014), dengan judul
“Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam Sekolah
Kreatif SD Muhtadin (SD Muhammadiyah Kota Madiun). Hasil penelitiannya menunjukan
bahwa: (1) tipe kepemimpinan kepala sekolah kreatif SD Muhtadin, yaitu kepemimpinan
demokratis (aspiratif akomodatif, assertif dan terbuka), dimana selama proses
kepemimpinannya mampu melakukan perubahan dan memiliki visi ke depan untuk
mengembangkan lembaga pendidikan yang dipimpinnya menuju sekolah kreatif dan unggul,
(2) usaha-usaha yang dilakukan kepala sekolah dalam pengembangan Sekolah Kreatif SD
Muhtadin yaitu membangun sistem sekolah yang meliputi: Manajemen personalia,
Manajemen kurikulum, Manajemen keuangan, Manajemen kesiswaan/ peserta didik,
Manajemen Sarana dan Prasarana, Manajemen Hubungan Masyarakat, Manajemen layanan
khusus, dan (3) adapun target output yang diinginkan sekolah kreatif SD Muhtadin, yaitu:
Output awal (Hasil Awal) diantaranya : a) Adanya perubahan Kwantitas peserta didik, b)
Berusaha untuk tidak menolak siswa bagaimanpun kondisinya. Sedangkan target Output
secara umum diantaranya: a) Sistem kreatif yang diadopsi bisa berjalan dan terlaksana
dengan baik, menjadikan sekolah SD Muhtadin sebagai sekolah unggulan dan favorit di
8

Kota Madiun b) Meningkatkan kepercayaan publik dengan menyekolahkan putra putrinya

di SD Muhtadin.

Persamaan penelitian di atas dengan penelitian ini adalah sama-sama membahas

tentang pengembangan lembaga pendidikan Islam. Sementara perbedaannya, penelitian di
atas mengaitkan pengembangan lembaga pendidikan Islam dengan variabel kepemimpinan
kepala sekolah. Sementara penelitian ini mengaitkan pengembangan lembaga pendidikan
Islam dengan konsep teori strategi ekspansi.

C. Batasan dan Rumusan Masalah

1. Identifikasi Masalah
a. Persaingan pemasaran lembaga pendidikan semakin ketat.
b. Daya saing lembaga pendidikan Islam rendah.
c. Tingkat kepercayaan masyarakat pada lembaga pendidikan Islam menurun.
d. Pengembangan lembaga pendidikan Islam semakin sulit.

2. Batasan Masalah
Berdasarkan dari identifikasi masalah, agar penelitian lebih fokus dan terarah,
penulis memberi batasan masalah pada penelitian ini yakni pada Strategi Ekspansi
dalam Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam, yang mencakup pada upaya
perumusan Strategi ekspansi sebagai salah satu strategi yang dapat diadopsi untuk
pengembangan lembaga pendidikan Islam.

3. Rumusan Masalah
a. Bagaimana kondisi faktor lingkungan internal dan eksternal yang
mempengaruhi pengembangan Yayasan Attaqwa, Bekasi?
b. Bagaimana tahapan perumusan strategi ekspansi Yayasan Attaqwa Bekasi?
c. Bagaimana implementasi strategi ekspansi Yayasan Attaqwa Bekasi?
d. Bagaimana evaluasi dan pengendalian strategi ekspansi Yayasan Attaqwa
Bekasi?

D. Tujuan dan Signifikansi Penelitian

1. Tujuan Penelitian
a. Tujuan Akademis
Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh gambaran tentang strategi
ekspansi Yayasan Attaqwa Bekasi dalam mengembangkan lembaga-lembaga
Pendidikan yang berada di bawah naungannya, yang meliputi: a) Penjelasan
tentang apa saja faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
 9

pengembangan yayasan Attaqwa, Bekasi b) Penjelasan bagaimana proses

perumusan strategi ekspansi yayasan Attaqwa, Bekasi c) Penjelasan tentang
bagaimana implementasi strategi ekspansi yayasan Attaqwa, Bekasi, dan d)
Penjelasan tentang bagaimana evaluasi dan pengendalian strategi ekspansi
Yayasan Attaqwa, Bekasi.

b. Tujuan Terapan
Secara umum penelitian ini dilakukan untuk memberikan sumbangsih
pemikiran yang dapat diterapkan dalam mewujudkan konsep pengembangan
sebuah lembaga pendidikan Islam, sehingga terwujud output lembaga
pendidikan yang lebih kompetitif dan mampu mengembangkan lembaganya
untuk menjadi lebih besar. Selain itu penelitian ini diharapkan mampu
memberikan solusi dari berbagai problem lembaga pendidikan Islam dalam hal
pengembangan lembaga pendidikan agar menjadi salah satu lembaga
pendidikan yang diminati masyarakat.

2. Signifikansi Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan banyak manfaat untuk
berbagai pihak, baik secara teoritis maupun praktis terutama dalam melakukan
pengembangan lembaga pendidikan Islam di Indonesia dengan mengadopsi strategi
ekspansi. Berdasarkan hal tersebut, maka manfaat yang diharapkan melalui
penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Signifikansi Akademis
Pengembangan konsep dan teori ilmu pendidikan terutama yang terkait
dengan strategi ekspansi dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam,
dengan demikian hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkuat teori/konsep
yang berhubungan dengan pengelolaan manajemen lembaga pendidikan Islam
khususnya dalam hal pengembangan lembaganya.
b. Signifikansi Terapan
Bagi segenap pengelola lembaga pendidikan khususnya pengelola
Yayasan Attaqwa Bekasi, hasil penelitian ini diharapkan menjadi salah satu
masukan dan gambaran tentang tahapan perumusan strategi ekspansi untuk
pengembangan lembaga pendidikan Islam sehingga dapat menjadi bahan
pertimbangan dalam menentukan arah kebijakan pengembangan lembaga
pendidikan, terutama lembaga pendidikan Islam.
 BAB II

KAJIAN TEORITIK

A. Deskripsi Teoritis
1. Definisi dan Klasifikasi Strategi
a. Definisi Strategi

Dewasa ini, persaingan dalam bisnis pendidikan tak bisa dipungkiri sudah
menjadi semakin ketat. Persaingan antar lembaga pendidikan yang telah bergeser
dari konteks, substansi, strategi, dan polanya sehingga terdapat konsekuensi
terhadap kecenderungan kompetisi dalam bisnis Pendidikan (Purwanto, 2011: 10).
Persaingan tidak lagi menyangkut efisiensi penyelenggaraan pendidikan, namun
secara terstruktur telah menjadi common sense jika lembaga pendidikan yang
dipilih adalah yang memiliki keunggulan pada hampir semua aspek (input, proses,
dan output). Hal di mana “memaksa” setiap lembaga pendidikan yang terlibat
dalam persaingan di dalamnya untuk bisa mengerahkan segala daya dan upaya
untuk bisa bertahan hidup sebagai sebuah lembaga. Salah satu hal yang bisa
dilakukan adalah dengan mengadopsi berbagai macam konsep strategi dalam ilmu
manajemen strategis yang sebelumnya lebih popular digunakan dalam dunia bisnis.
Terma strategi itu sendiri sebenarnya adalah konsep yang agak sulit
dipahami. Konsep ini berasal dari penggunaan dalam situasi militer di mana ia
berfungsi untuk membedakan rencana aksi keseluruhan dari taktik yang merupakan
bagian penyusunnya. Strategi adalah arah keseluruhan luas yang ingin dicapai
organisasi (Fidler, 2002: 9).
Secara terminology, kata “strategi” berasal dari bahasa yunani yaitu
“strategos”, yang berasal dari kata stratos yang berarti militer dan Ag yang artinya
memimpin. Strategi dalam konteks ini diartikan sebagai generalship atau sesuatu
yang dikerjakan oleh para jendral dalam membuat rencana untuk menaklukan
musuh dan memenangkan perang (Purnomo dan Mansyah 1996: 8). Maka tidaklah
mengherankan jika pada awalnya strategi ini memang lebih popular dan digunakan
secara luas dalam dunia kemiliteran.
Beberapa ahli telah mencoba memberikan definisi strategi untuk bisa
memberikan pemahaman tentang makna strategi itu sendiri. Diantaranya adalah:
Menurut Bryson (2004: 189-190) Strategi dapat dipandang sebagai pola
tujuan program tindakan keputusan atau alokasi sumber daya yang mendefinisikan
bagaimana organisasi itu, apa yang dilakukan dan mengapa organisasi
melakukannya.
Sebuah definisi komprehensif tentang strategi telah dikembangkan oleh
Johnson dan Scholes (1999: 10) yang menyatakan bahwa “Strategy is the direction
and scope of an organization over the long term which achieves advantage for the

10
11

organization through its configuration of resources within a changing environment,

to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations.”
Adapun untuk sektor non-profit seperti sebuah lembaga pendidikan, esensi
perencanaan strategis dapat bermakna
“a disciplined effort to produce fundamental decisions and actions that shape and
guide what an organization is, what it does, and why it does it.” (Bryson 2004: 5).
Sementara Husein Umar (2001: 30) secara lebih sederhana memaknai
strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan. Sehingga dapat dipahami bahwa secara
umum, strategi dapat dimaknai sebagai serangkaian tindakan yang terencana dan
dilakukan secara sadar oleh suatu perusahaan atau organisasi dalam mencapai
tujuannya.
Mintzberg memperluas konsep strategi dan mendefinisikan strategi dengan
memperhatikan berbagai dimensi dari konsep strategi, Mintzberg menamakannya
“5 P’s of Strategy”, yaitu (Solihin 2012: 25):
1) Strategy as a plan: terdapat dua karakteristik strategi, yaitu strategi
direncanakan terlebih dahulu, dan strategi kemudian dikembangkan dan
diimplementasikan.
2) Strategy as a Ploy: strategi merupakan suatu manuver yang spesifik untuk
memberi isyarat mengancam kepada pesaing perusahaan.
3) Strategy as a Pattern: strategi sebuah pola yang menunjukkan serangkaian
tindakan yang dilakukan oleh manajemen dalam mencapai goals (tujuan-
tujuannya).
4) Strategy as a position: strategi menunjukkan berbagai keputusan yang dipilih
oleh organisasi untuk memposisikan organisasi dalam lingkungan perusahaan.
5) Strategy as a perspective: strategi menunjukkan perspektif dari para stategist
(pembuat keputusan perusahaan) di dalam memandang dunianya.

b. Klasifikasi Strategi

Dalam teori manajemen strategi, berdasarkan jenis perusahaannya strategi

dapat dibedakan menjadi dua, yaitu strategi perusahaan konglomerasi dan strategi
perusaan kecil (Umar, 2001: 31). Strategi perusahaan konglomerasi adalah strategi
perusahaan yang biasanya memiliki beberapa SBU. Sementara strategi perusahaan
kecil adalah strategi yang biasanya dipakai oleh perusahaan yang hanya memiliki
satu SBU.
Sementara dilihat dari tingkat tugasnya, strategi dapat diklasifikasikan
menjadi tiga macam (Porter 2002: 32), yaitu:
1) strategi generik, merupakan suatu pendekatan strategi perusahaan dalam
rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis.
 12

2) strategi utama, merupakan strategi yang lebih operasional dan merupakan

tindak lanjut dari strategi generik.
3) strategi fungsional, merupakan turunan strategi utama dan lebih bersifat
spesifik serta terperinci tentang pengelolaan bidang-bidang fungsional tertentu
seperti bidang pemasaran, bidang keuangan, bidang SDM, bidang pelayanan,
dan lain sebagainya.

2. Strategi Generik

Strategi generik pada dasarnya adalah sejumlah strategi yang sudah banyak
diketahui secara umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan
ukuran perusahaan (Umar, 2001: 32).
Istilah strategi generik itu sendiri pertama kali diperkenalkan oleh Michael
R. Porter (2002) yang mendefinisikannya sebagai suatu pendekatan strategi
perusahaan dalam rangka mengungguli para pesaingnya dalam industri sejenis.
Dalam praktek di lapangan, setelah perusahaan mengetahui dan menentukan
strategi generiknya, maka mereka akan menindaklanjutinya dengan langkah
penentuan strategi yang lebih operasional sebagai implementasi dari strategi
generiknya, melalui tahapan strategi utama kemudian strategi fungsional.
Setidaknya ada tiga model strategi generik yang berkembang dalam ilmu
manajemen strategi, yaitu strategi generik model Wheelen dan Hunger, strategi
model Michael R. Porter, dan model strategi dari Fred R. David.
1) Strategi Generik Wheelen dan Hunger
Wheelen dan hunger menggunakan konsep General Electric untuk
menjelaskan tentang strategi. Mereka menyatakan bahwa pada dasarnya
strategi generik atau seringkali disebut juga grand strategies, terbagi ke dalam
tiga macam strategi, yaitu strategi stabilitas (Stability), strategi Ekspansi
(Expansion), dan strategi penciutan (Retrenchment).
a) Strategi stabilitas (Stability). Pada prinsipnya strategi ini diterapkan
perusahaan yang berusaha untuk lebih meningkatkan efisiensi di segala
bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan perusahaan.
Strategi ini juga menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan
fungsi-fungsi perusahaan lainnya. Risiko penerapan strategi ini terbilang
relatif rendah dan biasanya diterapkan oleh perusahaan yang tengah berada
pada posisi kedewasaan (mature).
b) Strategi ekspansi (Expansion). Strategi yang sering juga disebut dengan
strategi pertumbuhan (growth strategy) ini menekankan pada penambahan
atau perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya,
sehingga aktifitas perusahaan meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang
13

ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan
yang juga tidak kecil karena membuat perusahaan menjadi tidak terlalu
fokus pada pengembangan di satu titik.
c) Strategi Penciutan (Retrenchment). Strategi ini digunakan perusahaan
untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau
pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi lainnya dalam perusahaan,
khususnya yang mempunyai cash flow negatif. Strategi ini biasanya
diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menururn (decline).
Strategi ini dapat digunakan dengan pertimbangan bahwa sumber daya
yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan pada sisi usaha lain yang
sedang berkembang.
Ketiga strategi ini bisa dipakai masing-masing satu strategi untuk satu
perusahaan, atau kalau perlu ketiganya bisa juga dikombinasikan untuk
diterapkan dalam satu perusahaan.

2) Strategi Generik Michael R. Porter

Menurut porter, strategi generik terbagi menjadi 3 macam, yaitu
strategi diferensiasi (Differentiation), Kepemimpinan Biaya menyeluruh
(Overall Cost Leadership), dan Fokus (Focus).
a) Strategi diferensiasi (Differentiation). Ciri dari strategi ini adalah bahwa
perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar
potensial terhadap suatu produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda
dengan produk yang lain. Dengan demikian, calon konsumen diharapkan
mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu.
b) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall Cost Leadership).
Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing dari pada
pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah,
sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan, bila perlu
produk yang dihasilakan hanya sekedar meniru produk dari perusahaan
lain.
c) Strategi Fokus (Focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan
pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan
menggunakan strategi kepemimpinan menyeluruh atau diferensiasi.
3) Strategi Generik Fred R. David
Pada prinsipnya, Fred R. David mengelompokkan strategi generik ke
dalam empat kelompok, yaitu:
a) Strategi integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi ini
menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap
distributor, pemasok, dan/para pesaingnya, misalnya melalui merger,
akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri.
 14

b) Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha–usaha

yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui
produk yang ada.
c) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan
untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang popular,
terutama ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam
mengendalikan aktifitas perusahaan yang berbeda-beda.
d) Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar
perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari
kerugian yang lebih besar, yang dapat berujung pada kebangkrutan.

3. Strategi Ekspansi
Ekspansi telah menjadi sebuah topik yang populer akhir-akhir ini. Hal ini
terjadi karena pada awalnya ekspansi biasanya dilakukan dan diperbicarakan di
kalangan bisnis saja, namun semakin majunya perkembangan zaman yang semakin
terbuka dalam bidang teknologi informasi dan perdagangan yang semakin global,
telah mendorong seseorang untuk melakukan perluasan-perluasan di setiap
usahanya baik di kalangan rumahan maupun perusahaan, pun demikian halnya di
dunia pendidikan. Sudah banyak lembaga pendidikan yang mengadopsi strategi ini
untuk tujuan pengembangan lembaga pendidikannya.

Ekspansi sendiri memiliki makna perluasan yang identik dengan perluasan

wilayah. Hal ini seperti halnya penjajahan Belanda terhadap negara Indonesia,
Mereka melakukan ekspansi ke negara kita dengan mengeruk kekayaan yang ada
dalam negara Indonesia. Namun dalam ekonomi dan bisnis, kata ekspansi
memiliki arti yang luas, tidak selalu berarti menjajah melainkan mengembangkan
dan melebarkan usahanya dalam bidang-bidang tertentu agar tetap mendapatkan
keuntungan dan tetap berdiri.

Strategi ekspansi atau biasa disebut juga strategi pertumbuhan (Growth

Strategy), merupakan salah satu dari tiga model grand strategy yang dikemukakan
oleh Wheelen dan Hunger (2012) selain strategi stabilitas (Stability) dan strategi
penciutan (Retrechtment). Penekanan pada strategi ekspansi ada pada
penambahan/perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi lainnya dari
organisasi/lembaga, yang dapat meningkatkan aktivitas organisasi/lembaga
tersebut. Dengan meningkatnya aktivitas organisasi, maka secara otomatis
kemungkinan keuntungan yang bisa didapatkan pun bisa semakin besar. Tapi di
sisi lain, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang cukup besar, karena
fokus organisasi/lembaga menjadi terbagi.
15

Sebagai tindak lanjut dari strategi pertumbuhan, Wheelen dan Hunger

kemudian membaginya ke dalam dua macam strategi utama yang sifatnya lebih
operasional, yaitu strategi pertumbuhan konsentrasi pada satu industri, dan strategi
pertumbuhan diversifikasi ke dalam industri lain (Hunger & Wheelen, 2003: 204).

1) Strategi pertumbuhan konsentrasi. Merupakan strategi di mana perusahaan

berkonsentrasi dan bertumbuh-kembang pada semua atau hampir semua
sumber daya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara, yaitu Integrasi
vertikal dan Integrasi horizontal.
a. Integrasi Vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan
oleh pemasok (integrasi ke belakang) atau oleh distributor (integrasi
ke depan) (Hunger & Wheelen, 2003: 205). Strategi ini logis untuk
dapat dilakukan oleh perusahaan atau unit bisnis dengan posisi
bersaing yang kuat di dalam dunia industri yang menarik. Beberapa
manfaat yang bisa didapatkan dari integrasi vertikal ini yaitu
penurunan biaya, peningkatan koordinasi, dan peningkatan
pengendalian.
b. Integrasi Horizontal, yaitu pertumbuhan perusahaan yang dilakukan
dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam
lokasi geografis yang berbeda dan atau dengan menambah rentang
produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar (Hunger & Wheelen,
2003: 209). Strategi ini biasa dilakukan oleh perusahaan yang berada
dalam industri yang sangat atau cukup menarik, tapi posisi kompetitif
perusahaan tidak terlalu kuat.
Pada kedua strategi ini dapat dilakukan pendekatan internal dan
eksternal. Pendekatan internal dilakukan dengan cara mengembangkan
anak perusahaan yang baru untuk memasok bahan baku dan bahan
setengah jadi untuk kebutuhan produk maupun jasa. Sementara
pendekatan eksternal dilakukan dengan cara membeli perusahaan baru
baik dengan cara akuisisi, merger, ataupun joint-venture yang bertujuan
memasok kebutuhan barang untuk bisnis pelanggan mereka.
2) Strategi pertumbuhan diversifikasi. Strategi ini menuntut perusahaan
untuk tumbuh dengan cara menambahkan produk atau divisi yang berbeda
dengan produk atau divisi yang telah ada sebelumnya. Strategi ini dapat
dilakukan dengan dua cara, yaitu terpusat (konsentris) dan konglomerasi.
a) Diversifikasi terpusat, apabila dilakukan dengan cara menambahkan
produk atau divisi yang sudah ada pada perusahaan sebelumnya, dan
dilakukan dengan cara yang masih sama dengan produk atau jasa yang
sudah ada. Strategi ini biasanya dilakukan oleh perusahaan yang
memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industrinya
 16

rendah. Perusahaan yang dapat menerapkan strategi ini adalah

perusahaan yang merupakan pemimpin dalam bisnis intinya dan
memiliki kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan agar dapat sukses
dalam industri yang baru (Hunger & Wheelen, 2003: 211).
b) Diversifikasi Konglomerasi, apabila dilakukan dengan cara
menambahkan produk atau divisi yang tidak ada hubungannya dengan
lini produk atau jasa yang telah dimiliki sebelumnya. Strategi ini
cocok bagi perusahaan yang memiliki posisi kompetitif yang rata-rata
dan daya tarik industrinyapun rendah. Sehingga kedua faktor ini
mendorong perusahaan untuk mengalihkan upaya-upaya
pengembangannya ke dalam industri lain (Hunger & Wheelen, 2003:
211).
Namun demikian, ada bebrapa perusahaan yang telah
mengembangkan produk atau jasa dalam industri lain, murni hanya
sebagai sampingan dari bisnis mereka yang ada saat ini.

Keputusan untuk berekspansi itu sendiri akan sangat ditentukan pada dua
hal, yaitu posisi kompetitif organisasi, dan daya tarik industri. Posisi kompetitif
organisasi terkait dengan faktor-faktor internal organisasi yang terdiri dari
kekuatan dan kelemahan organisasi. Sehingga apabila dikategorisasi, maka posisi
kompetitif organisasi dapat dibagi menjadi tiga. Pertama, organisasi yang kuat
dengan faktor-faktor kekuatannya lebih dominan dari pada kelemahannya. Kedua,
organisasi rata-rata, dengan faktor kekuatan yang berimbang dengan
kelemahannya. Ketiga, organisasi lemah, dengan faktor kelemahan yang lebih
dominan daripada kekuatannya.

Sementara daya tarik industri terkait dengan peluang dan ancaman

eksternal yang ada di luar organisasi. Apabila peluang yang ada lebih besar dari
pada ancamannya, maka dayik tarik industrinya bisa disebut tinggi. Apabila
peluang dan ancamannya berimbang, maka daya tarik industrinya berarti sedang.
Sedangkan apabila ancaman yang ada lebih banyak daripada peluang yang
tersedia, maka berarti daya tarik industrinya rendah.

Kedua hal ini – posisi kompetitif organisasi dan daya tarik industri –
apabila dikombinasikan akan membentuk sebuah matriks yang terdiri dari
sembilan sel yang berisi pilihan-pilihan strategi yang dapat diambil oleh suatu
organisasi. Seperti berikut ini:
17

Gambar 2.1 Sembilan sel strategi perusahaan Wheelen dan Hunger

Dari matriks sembilan sel strategi perusahaan di atas, yang menunjukkan

strategi ekspansi ada pada sel 1, 2, dan 5 (Ekspansi Konsentrasi), dan sel 7 dan 8
(Ekspansi Diversifikasi).

Perluasan atau ekpansi bisnis diperlukan oleh suatu perusahaan untuk

mencapai efisiensi, menjadi lebih kompetitif, serta untuk meningkatkan
keuntungan atau profit perusahaan. Sehingga ekspansi perusahaan dapat juga
berarti perluasan yang dilakukan oleh suatu perusahaan di bidang tertentu untuk
mencapai efisiensi, lebih kompetitif dan untuk meningkatkan profit atau
keuntungan (Rusmin dkk., 2012: 6). Perusahaan yang melakukan bisnis dalam
lingkungan yang dinamis harus terus bertumbuh agar dapat bertahan (Hunger &
Wheelen, 2003: 203–204).

Demikian halnya dalam dunia Pendidikan. Maraknya pertumbuhan

lembaga pendidikan dalam beberapa tahun terakhir menunjukkan dinamisnya
sektor pendidikan. Meningkatnya kesadaran akan pendidikan menjadi salah satu
unsur yang mendorong tumbuh dan berkembangnya berbagai lembaga pendidikan
(Purwanto, 2011: 9). Hal ini memaksa setiap lembaga pendidikan untuk selalu
bertumbuh atau berkespansi untuk mempertahankan eksistensinya.

Lebih lanjut, ada beberapa alasan sebuah perusahaan atau organisasi

melakukan ekspansi diantaranya adalah (Rusmin dkk., 2012: 6-7):
 18

1) Memperluas basis konsumen

2) Meningkatkan peluang pertumbuhan penjualan yang membantu
penyebaran fixed costs pada penjualan yang lebih besar.
3) Ekspansi dapat menurunkan biaya rata-rata dan meningkatkan laba.
4) Menambah produk dan jasa yang sebelumnya tidak ada atau belum
terpenuhi oleh perusahaan di tempat lain.
5) Mengurangi fluktuasi penjualan dengan menjual produk ke tempat/daerah
lain.
6) Adannya persaingan yang ketat di satu daerah dapat memicu perusahaan
untuk mengalihkan sebagian penjualannya ke daerah lain.
7) untuk meningkatkan image atau citra perusahaan.
Penyebab perusahaan melakukan ekspansi perusahaannya ini berbeda-
beda. Hal ini dikarenakan setiap perusahaan mempunyai visi dan misi antara
perusahaan A dengan perusahaan B atau perusahaan yang lainya tidaklah sama,
namun pada intinya penyebab perusahaan melakukan ekspansi perusahaan adalah
sama yaitu dikarenakan faktor internal dan eksternal.

Faktor internal yang mengakibatkan perusahaan melakukan ekspansi

perusahaan diantaranya yaitu:

1) Kemampuan dan kemandirian perusahaan,

2) Kestabilan Keuangan dalam perusahaan,
3) Manajemen yang baik dalam perusahaan,
4) Visi dan Misi yang dimiliki oleh Perusahaan, dan
5) Kemajuan teknologi dan informasi.
Sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan melakukan
ekspansi perusahaan diantaranya yaitu sebagai berikut:

1) Perkembangan Pasar yang semakin global,

2) Perkembangan teknologi informasi dan alat-alat industri,
3) Krisis dan pergeseran keadaan ekonomi,
4) Kemajuan perusahaan pesaing, dan
5) Permintaan konsumen terhadap produk yang dihasilkan.
Dalam teori ekspansi, ada beberapa model dan bentuk yang bisa
digunakan, diantaranya adalah (Rusmin dkk., 2012: 11-20):

1) Merger
Merger berasal dari kata “merger” dari bahasa latin yang memiliki arti
bergabung, bersama, menyatu, berkombinasi. Dalam arti lain memiliki arti
menyebabkan hilangnya identitas karena terserap atau tertelan sesuatu, istilah
merger bisa dipakai secara luas untuk menggambarkan penggabungan suatu
19

obyek. Merger bisa diibaratkan seperti menyatunya dua sungai yang berasal dari
mata air yang berbeda selanjutnya air sungai itu mengalir bersama menuju ke
muara.
Wheelen dan hunger (2003: 214) mendefinisikan merger sebagai transaksi
yang melibatkan dua perusahaan atau lebih yang mempertukarkan saham, tetapi
hanya satu perusahaan saja yang bertahan. Merger biasanya terjadi pada
perusahaan dengan ukuran yang hampir sama dan biasanya “bersahabat”.
Jadi merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi
satu kesatuan yang terpadu yang tetap hidup sebagai badan hukum, sementara yang
lainnya menghentikan aktivitasnya atau bubar. Peraturan Pemerintah Republik
Indonesia No. 27 Tahun 1998 tentang Penggabungan, Peleburan, dan
Pengambilalihan Perseroan Terbatas menyebut merger sebagai penggabungan,
Akuisisi sebagai pengambilalihan dan konsolidasi sebagai peleburan.
Sehingga definisi merger yang didasarkan peraturan Pemerintah yaitu
perbuatan hukum yang dilakukan oleh satu perseroan atau lebih untuk
menggabungkan diri dengan perseroan lain yang telah ada dan selanjutnya
perseroan yang menggabungkan diri menjadi bubar.

2) Acquisition / akuisisi
Akuisisi berasal dari kata Acquisitio (Latin) dan Acquisition (Inggris).
Secara makna harfiah akuisisi adalah membeli atau mendapatkan sesuatu/obyek
untuk ditambahkan pada sesuatu/obyek yang telah dimiliki sebelumnya.
Sedangkan jika diartikan dalam terminologi bisnis sebagai berikut:
Akuisisi adalah pengambilalihan kepemilikan atau pengendalian atas
saham atau aset suatu perusahaan oleh perusahaan lain, dan dalam peristiwa ini
baik perusahaan pengambilalih atau yang diambil alih tetep eksis sebagai badan
hukum yang terpisah. Akuisisi dapat juga berarti pembelian terhadap sebuah
perusahaan yang kemudian dijadikan sebagai cabang atau divisi operasi dari
perusahaan yang membeli (Hunger & Wheelen, 2003: 214).
Dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 27 tahun 1998
tentang penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan Perseroan terbatas
mendefisinikan akisisi sebagai berikut:
“Akuisisi adalah perubahan hukum yang dilakukan oleh badan hukum
atau orang perseorangan untuk mengambil alih baik seluruh atau sebagian besar
saham perseroan yang dapat mengakibatkan beralihnya pengendalian terhadap
perseroan tersebut”.
Jadi bisa disimpulkan bahwa akuisisi adalah bentuk pengambilalihan
kepemilikan perusahaan oleh pihak pengakuisisi (Acquirer) sehingga akan
mengakibatkan berpindahya kendali atas perusahaan yang diambil alih (Acquiree)
 20

tersebut. Biasanya pihak pengakuisisi memiliki ukuran yang lebih besar dibanding
dengan pihak yang diakuisisi.

3) Hostile Take Over / Pengambil alihan secara paksa

Takeover (Pengambilalihan) adalah istilah umum untuk menggambarkan
pengalihan pengendalian aset atau saham sebuah perusahaan dari satu kelompok
pemegang saham terhadap kelompok pemegamg saham lain. Baik merger maupun
akuisisi adalah salah satu bentuk dari takeover.
Perusahaan atau kelompok pemegang saham yang berinisiatif untuk
mengambilalih disebut BIDDER dan perusahaan atau kelompok pemegang saham
yang akan dijadikan obyek pengambilalihan dinamakan TARGET.
Dalam pengambilalihan ini terdapat dua cara yaitu Friendly takeover
(Pengambilan secara ramah atau bersahabat) dan Unfriendly Takeover
(pengambilalihan secara tidak ramah atau tidak bersahabat). Friendly takeover
berarti masing -masing pihak secara "Suka sama Suka" setuju atas
pengambilalihan ini. Sebaliknya jika ada tekanan dari bidder terhadap target dan
cenderung terdapat pemaksaaan maka cara ini dinamakan Unfriendly Takeover.
Jika pengambilalihan terjadi secara paksa oleh perusahaan yang bersekala
lebih besar dan kuat terhadap perusahaan yang lebih kecil dan lemah yang berada
pada situasi seperti itu maka hal ini disebut Hostile Takeover (Pencaplokan secara
paksa). Hostile Takeover merupakan bentuk lain dari unfriendly takeover. Istilah
takeover lebih dikonotasikan negatif karena hanya menguntungkan satu pihak
diatas "penderitaan" pihak lain.

4) Leverage Buy out

Leverage Buyout adalah kepanjangan dari LBO. Yang memiliki arti
akuisisi / pembelian perusahaan atau divisi bisnis yang teknik pembiayaanya
sebagian besar bersumber dari hutang. Hal ini dikarenakan pembayaran akuisisi
dapat dilakukan secara tunai, hutang, saham, atau melalui kombinasi ketiganya.
Sehingga dalam hal ini pengakuisisi dapat membayar secara tunai jika
jumlah uang kas yang dimiliki mencukupi, jika tidak mencukupi maka
pengakuisisi harus mencari pihak ketiga dalam bentuk hutang atau pinjaman.
Dengan demikian LBO merupakan pembelian perusahaan secara tunai
tetapi uang tunai tersebut sebagian besar diperoleh dari pinjaman / hutang. Secara
teoritis perusahaan memiliki resiko kebangkrutan yang tinggi karena proporsi
hutang yang dimiliki sedemikian besar dibanding dengan modal sendiri.
Sebaliknya jika LBO ini sukses maka pelaku LBO akan dapat mengembalikan
hutang-hutangnya sekaligus mengambilalih perusahaan.
21

5) Konsolidasi
Konsolidasi atau peleburan merupakan bentuk khusus merger dimana dua
atau lebih perusahaan bersama-sama meleburkan diri dan membentuk perusahaan
yang baru. Sinonim dari kata konsolidasi yaitu Amalgamasi. Dalam Peraturan
Pemerintah Republik Indonesia No. 27 Tahun 1998 tentang Penggabungan,
Peleburan dan Pengambilalihan Perseroan Terbatas menggunakan istilah
konsolidasi dan mendefinisikanya sebagai berikut:
“Peleburan adalah perbuatan hukum yang dilakukan oleh dua perseroan
atau lebih untuk meleburkan diri dengan cara membentuk satu perseroan baru dan
masing-masing perseroan yang meleburkan diri menjadi bubar”.

6) Usaha patungan (joint venture)

Usaha patungan adalah kegiatan bisnis kooperatif yang dibentuk oleh dua
organisasi terpisah atau lebih untuk tujuan-tujuan strategis, yang menciptakan
kesatuan bisnis yang independent dan mengalokasi kepemilikan, tanggung jawab
operasional, dan risiko dan imbalan finansial bagi tiap-tiap anggota, sambil
melindungi otonomi/identitas terpisahnya (Hunger & Wheelen, 2003: 215).
Biasanya model ekspansi ini dipilih karena masing-masing perusahaan yang
terlibat tidak ingin atau tidak mampu bergabung secara legal selamanya. Model
yang merupakan salah satu jenis perjanjian kooperatif (aliansi strategis) ini,
disebut sebagai satu cara yang baik bagi perusahaan swasta maupun pemerintah
untuk bekerja sama.
Adapun dari segi bentuknya, ekspansi bisa memiliki beberapa bentuk,
diantaranya yaitu (Rusmin dkk., 2012: 21):

1) Ekspansi perusahaan dalam bentuk saham/investasi/modal

2) Ekspansi perusahaan dalam bentuk bangunan/gedung/lahan
3) Ekspansi perusahaan dalam bentuk wilayah produksi
4) Ekspansi perusahaan dalam bentuk wilayah pemasaran/promosi
/marketing
5) Ekspansi perusahaan dalam bentuk SDM/tenaga kerja
6) Ekspansi perusahaan dalam bentuk mesin/teknologi
7) Ekspansi perusahaan dalam bentuk sistem informasi/jaringan
8) Ekspansi perusahaan dalam bentuk produksi jenis barang
9) Ekspansi perusahaan dalam bentuk manajemen/organisasi

4. Proses Manajemen Strategis

Definisi Manajemen strategis (Strategic management) Menurut Wheelen

dan Hunger (2012: 37) “is a set of managerial decisions and actions that help
 22

determine the long-term performance of an organization”. Serangkaian keputusan

dan tindakan manajerial yang akan menentukan bagaimana kinerja perusahaan
dalam jangka panjang. Sementara dalam prosesnya, manajemen strategis meliputi
empat elemen dasar, yaitu pengamatan lingkungan, perumusan
strategi/perencanaan strategis, implementasi strategi, dan evaluasi serta
pengendalian.

Gambar 2.2 Model Manajemen Strategis Wheelen dan Hunger

Manajemen strategi berkenaan dengan pengelolaan berbagai keputusan

strategis (strategic decision), yakni berbagai keputusan manajerial yang akan
mempengaruhi keberadaaan perusahaan dalam jangka panjang. Keputusan
strategis dapat diambil oleh manajemen puncak pada tingkat korporasi maupun
pada tingkat unit bisnis (divisi) (Purboningrum dan Supriono, 2018: 12).

Keputusan strategis pada tingkat korporasi bagi perusahaan yang memiliki

beberapa unit usaha, akan diterjemahkan ke dalam berbagai keputusan strategis di
tingkat unit usaha. Keputusan strategis tidak akan memiliki arti apapun jika
keputusan strategis tersebut tidak diterjemahkan ke dalam tindakan strategis.
Tindakan strategis merupakan implementasi dari berbagai keputusan strategis
yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Tindakan strategis (strategic action) sendiri
dapat didefinisikan sebagai berbagai tindakan manajerial yang akan
mempengaruhi keberadaan perusahaan dalam jangka panjang.
23

Penggunaan manajemen strategis lebih relevan di dunia bisnis pada

perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada pasar dan mencari laba atau
keuntungan. Sedikit, namun terus berkembang, penelitian-penelitian empiris
menyatakan bahwa organisasi nirlaba masih berada dalam tahap awal
menggunakan manajemen strategis (Hunger & Wheelen, 2003: 532). Apalagi pada
lembaga pendidikan swasta yang sebagian besar sumber pendanaannya berasal
dari klien/pelanggan alih-alih dari sponsor. Hal yang membuat lembaga tersebut
menjadi lebih berorientasi pada pasar.

Gambar 2.3 Pengaruh sumber-sumber penerimaan terhadap pola pengaruh Klien -

Organisasi

Banyak siswa dan praktisi mulai percaya bahwa berbagai konsep dan
teknik manajemen strategis dapat diadaptasi dengan sukses pada organisasi-
organisasi nirlaba, termasuk lembaga-lembaga pendidikan. Namun tentu saja,
karena perbedaan orientasi antara dunia industri dengan dunia pendidikan, maka
konsep-konsep dan teknik-teknik tersebut akan butuh beberapa penyesuaian dalam
penerapannya.

a. Pengamatan lingkungan
Sebuah unit organisasi tidak bisa dilepaskan dari pengaruh lingkungan di
sekitarnya. Faktor lingkungan sangat penting dalam proses pembentukan model
strategi yang dipilih oleh setiap organisasi. Tipe dan jenis lingkungan itu sendiri
ada beberapa macam. Misalnya, apakah lingkungan tersebut mampu mendukung
 24

kinerja organisasi atau bahkan sebaliknya bisa menjadi ancaman atau penghalang
bagi eksistensi organisasi. Dengan adanya berbagai aspek terkait dalam
lingkungan perusahaan baik lingkungan eksternal maupun internal sehingga perlu
dilakukan proses pengamatan secara mendalam. Data dan fakta yang didapatkan
dari pengamatan lingkungan tersebut sangat penting manfaatnya bagi penyusunan
strategi perusahaan. Pengamatan lingkungan itu sendiri menurut Wheelen dan
Hunger (2003: 113) adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi
dari lingkungan eksternal maupun lingkungan internal kepada orang-orang kunci
dalam perusahaan.
1) Analisis eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel kesempatan dan
ancaman yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam
pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel
tersebut membentuk keadaan dalam organisasi di mana organisasi ini hidup.
Lingkungan eksternal memiliki dua bagian: lingkungan kerja dan lingkungan
sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang
secara langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama
organisasi. Beberapa elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah,
pemasok, komunitas lokal, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh,
kelompok kepentingan khusus, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja
sering disebut juga industri. Sementara lingkungan sosial terdiri dari
kekuatan-kekuatan umum yang tidak berhubungan langsung dengan
aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering
mempengaruhi keputusan-keputusan jangka Panjang.
2) Analisis internal
Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel kekuatan dan
kelemahan yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam
pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel
tersebut membentuk suasana di mana pekerjaan dilakukan. Variabel-variabel
itu meliputi struktur, budaya, dan sumber daya organisasi.
Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang
berkenaan dengan komunikasi, wewenang, dan arus kerja. Struktur sering
disebut rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan menggunakan
bagan organisasi.
Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yang
dibagikan oleh anggota organisasi. Sementara sumber daya adalah aset yang
merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset itu
meliputi keahlian orang, kemampuan, dan bakat manajerial, seperti aset
keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah fungsional.
25

Tujuan utama dalam manajemen strategis adalah memadukan

variabel-variabel internal perusahaan untuk memberikan kompetensi unik,
yang membuat perusahaan mampu untuk mencapai keunggulan kompetitif
secara terus-menerus, sehingga menghasilkan laba.

b. Analisis SWOT
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu,
analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan
kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan
internal, di samping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-
kelemahan internal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim untuk Strengths,
Weaknesses, Opportunities, dan Threats dari organisasi, yang semuanya
merupakan faktor-faktor strategis.
Perbedaan orientasi antara organisasi bisnis dengan organisasi nirlaba
mungkin membuat beberapa alat analisis industri tidak relevan dan akan sulit
diterapkan pada sebuah organisasi nirlaba seperti lembaga pendidikan. Namun
demikian, menurut Wheelen dan Hunger (2003: 537), analisis SWOT dan analisis
stakeholder adalah teknik yang relevan bagi sebuah organisasi nirlaba
sebagaimana teknik tersebut digunakan dalam sebuah organisasi pencari laba.

Freddy Rangkuti (2004: 18) menjelaskan bahwa Analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (strength) dan peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan
keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi
dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, perencanaan strategi harus
menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yang berupa

peluang dan ancaman dengan faktor internal yang berupa kekuatan dan kelemahan.
Faktor internal dimasukan ke dalam matriks yang disebut matriks faktor strategi
internal atau IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary). Faktor
eksternal dimasukkan ke dalam matriks yang disebut matriks faktor strategi
eksternal EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary).
Setelah matriks faktor strategi internal dan eksternal selesai disusun,
kemudian hasilnya dimasukkan ke dalam model kuantitatif, yaitu matriks SWOT
untuk merumuskan strategi kompetitif perusahaan.
 26

Matriks Faktor Strategis Eksternal (EFAS)

Faktor strategis Bobot x
Bobot Rating Keterangan
Eksternal rating
Peluang
Jumlah
Ancaman
Jumlah
Total
Sumber : Freddy Rangkuti (2004: 18)

Matrik Faktor Strategis Internal (IFAS)

Faktor strategis Bobot x
Bobot Rating Keterangan
internal rating
Kekuatan
Jumlah
Kelemahan
Jumlah
Total
Sumber : Freddy Rangkuti (2004: 18)
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan
adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat mengambarkan secara jelas bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan
4 set kemungkinan alternatif strategis.

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

IFAS
Tentukan 5-10 faktor Tentukan 5-10 kelemahan
EFAS
faktor kekuatan internal internal
OPPORTUNITIES STRATEGI SO
STRATEGI WO
(O) Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
Tentukan 5-10 menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan
faktor ancaman untuk memanfaatkan
untuk memanfaatkan peluang
eksternal peluang
STRATEGI ST
THREATS (T) STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
Tentukan 5-10 Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
faktor ancaman meminimalkan kelemahan
untuk Mengatasi
eksternal dan menghindari ancaman
ancaman
Gambar 2.4 Matrik SWOT
27

Strategi SO (Strengths-Opportunities): Strategi ini dibuat berdasarkan jalan

pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut
dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya.
Strategi ST (Strengths-Threats): Adalah strategi dalam menggunakan kekuatan
yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
Strategi WO (Weaknesses- Opportunities): Strategi ini diterapkan berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi WT (Weaknesses- Threats): Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang
bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
Menurut Freddy Rangkuti (2004: 20–21), Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal berupa peluang (Opportunities) dan
ancaman (Threats) dengan faktor internal berupa kekuatan (Strengths), dan
kelemahan (Weaknesses).

Berbagai
Peluang (O)

3. Mendukung 1. Mendukung
Strategi Turn Strategi Agresif
Around
Kelemahan Kekuatan
Internal (W) Internal (S)

4. Mendukung 2. Mendukung
Strategi Strategi
Defensif Diversifikasi

Berbagai
Ancaman (T)

Gambar 2.5 Diagram Analisis SWOT (Sumber: Rangkuti, 2004: 20)

Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan, perusahaan

memiliki kekuatan secara internal dan peluang eksternal sehingga memungkinkan
perusahaan untuk dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
 28

agresif (Growth Oriented Strategy), baik dengan integrasi vertikal ataupun

integrasi secara horizontal.
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih
memiliki kekuatan secara internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengantisipasi berbagai ancaman
yang ada, dan memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk/pasar), secara konsentris ataupun konglomerat.
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi di lain pihak – secara internal – perusahaan menghadapi berbagai kendala /
kelemahan. Fokus strategi pada posisi ini adalah dengan meminimalisir masalah-
masalah internal dalam perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang
lebih baik. Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi berputar (turn around)
dengan menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase dasar strategi ini
adalah kontraksi dan konsolidasi (Hunger & Wheelen, 2003: 218).
Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal. Pada
posisi ini strategi yang diterapkan oleh perusahaan cenderung bersifat bertahan
(defensif) untuk menghindari berbagai kemungkinan ancaman dan meminimalisir
kelemahan internal perusahaan. Bentuk strategi yang dapat digunakan adalah
captive company dengan menawarkan dirinya sebagai perusahaan terikat kepada
salah satu pelanggan besar mereka untuk menjamin eksistensi berkelanjutan
perusahaan tersebut dengan kontrak jangka panjang. Atau perusahaan dapat juga
menerapkan strategi selling out dengan menjual habis saham dan aset perusahaan
kepada perusahaan lain yang sedang berekspansi. Strategi terakhir yang dapat
diambil perusahaan dengan posisi yang sangat lemah dan banyaknya ancaman dari
luar adalah kebangkrutan atau likuidasi dengan mengakhiri perusahaan (Hunger &
Wheelen, 2003: 220–221).

c. Perumusan strategi
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk
manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan
dan kelemahan perusahaan (Hunger & Wheelen, 2003: 12). perumusan strategi
meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dapat
dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan.
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi
memberitahukan siapa kita dan apa yang kita lakukan. Misi dapat ditetapkan secara
sempit atau secara luas. Tipe pernyataan misi sempit menegaskan secara jelas
bisnis utama organisasi, misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas
perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan, teknologi
29

yang digunakan, dan pasar yang dilayani. Sebaliknya, misi luas melebarkan
jangkauan aktivitas organisasi untuk memasukkan banyak tipe produk atau jasa,
pasar, dan teknologi.
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa
yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika
memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil akhir dari
penyelesaian misi.
Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif
tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan
memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing
Kebijakan perusahaan merupakan pedoman luas untuk divisi guna
mengikuti strategi perusahaan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang
menghubungkan perumusan strategi dan implementasi.

d. Implementasi strategi
Setelah strategi dirumuskan, langkah selanjutnya dalam proses
manajemen strategis adalah implementasi strategi. Implementasi strategi adalah
proses di mana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan
melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur (Hunger & Wheelen,
2003: 17). Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi
disusun, tapi tahapan ini merupakan kunci sukses dari proses manajemen strategis
itu sendiri. Implementasi strategi yang baik tidak hanya akan menentukan
keberhasilan strategi yang telah ditentukan, tapi juga dapat menyelamatkan strategi
yang mungkin pada awalnya terasa meragukan.
Program adalah pernyataan aktivitas-aktifitas atau langkah-langkah yang
diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. Implementasi mungkin
juga meliputi serangkaian program periklanan dan promosi untuk mendorong
minat pelanggan terhadap produk dan jasa perusahaan.
Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang.
Setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya, yang dapat digunakan
oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan.
Sementara prosedur, atau kadang-kadang disebut juga Standard Operating
Procedures (SOP), adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang
berurutan yang menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan
diselesaikan.

e. Evaluasi dan Pengendalian

Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya aktivitas-
aktivitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan hasil kinerja sesungguhnya
 30

dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan (Hunger & Wheelen, 2003: 19).
Proses pengendalian memastikan bahwa perusahaan sedang mencapai apa yang
telah ditetapkan untuk dicapai.
Proses evaluasi dan control dapat dilakukan dengan melakukan lima
langkah umpan balik (Hunger & Wheelen, 2003: 385):
1. Menentukan apa yang akan diukur
2. Menetapkan standar kinerja
3. Mengukur kinerja aktual
4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan
5. Mengambil tindakan perbaikan

Gambar 2.6 Proses Evaluasi dan Kontrol

Evaluasi kinerja dan pengendalian mengakhiri model manajemen

strategis. Berdasarkan hasil kinerja, manajemen mungkin akan melakukan
penyesuaian terhadap perumusan strategi atau implementasi, atau keduanya.

5. Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam

a. Definisi Lembaga Pendidikan Islam
Secara bahasa, lembaga adalah badan atau organisasi. Dalam Kamus Besar
Bahasa Indonesia disebutkan bahwa, lembaga adalah badan atau organisasi yang
tujuannya melakukan suatu penyelidikan keilmuan atau melakukan suatu usaha
(Departemen Pendidikan Nasional, 2008: 808). Badan atau lembaga pendidikan
adalah organisasi atau kelompok manusia yang karena satu dan lain hal memikul
tanggung jawab pendidikan kepada peserta didik sesuai dengan misi badan
tersebut.
Sebagian lagi mengartikan lembaga pendidikan sebagai lembaga atau
tempat berlangsungnya proses pendidikan yang dilakukan dengan tujuan untuk
mengubah tingkah laku individu ke arah yang lebih baik melalui interaksi dengan
lingkungan sekitar (Bafadhol, 2017: 60).
31

Berdasarkan pengertian di atas dapat dipahami bahwa lembaga pendidikan

Islam adalah tempat atau organisasi yang menyelenggarakan pendidikan Islam,
yang mempunyai struktur yang jelas dan bertanggung jawab atas terlaksananya
pendidikan Islam. Oleh karena itu, lembaga pendidikan Islam tersebut harus dapat
menciptakan suasana yang memungkinkan terlaksananya pendidikan dengan baik,
menurut tugas yang diberikan kepadanya, seperti sekolah (madrasah) yang
melaksanakan proses pendidikan Islam (Umar, 2010: 149).
Lembaga pendidikan dewasa ini sangat mutlak keberadaannya bagi
kelancaran proses pendidikan, khususnya di Indonesia. Apalagi lembaga
pendidikan itu dikaitkan dengan konsep Islam, lembaga pendidikan Islam
merupakan suatu wadah dimana pendidikan dalam ruang lingkup keIslaman
melaksanakan tugasnya demi tercapainya cita-cita umat Islam.
Secara garis besar ada tiga macam lembaga pendidikan Islam (Bafadhol,
2017: 60-62): a) Lembaga pendidikan Islam formal, b) Lembaga pendidikan Islam
nonformal, dan c) Lembaga pendidikan Islam informal. Lembaga pendidikan
formal adalah jalur pendidikan yang terstruktur dan berjenjang yang terdiri atas
pendidikan dasar, pendidikan menengah, dan pendidikan tinggi. Lembaga
pendidikan nonformal adalah jalur pendidikan di luar pendidikan formal yang
dilaksanakan secara terstruktur dan berjenjang. Lembaga pendidikan nonformal ini
disediakan bagi warga negara yang tidak sempat mengikuti atau menyelesaikan
pendidikan pada jenjang tertentu dalam pendidikan formal. Lembaga pendidikan
informal adalah pendidikan yang ruang lingkupnya lebih terarah pada keluarga dan
masyarakat.
Sementara menurut Sidi Gazalba, lembaga yang berkewajiban
melaksanakan pendidikan Islam adalah sebagai berikut:
1) Rumah tangga, yaitu pendidikan primer untuk fase bayi dan fase kanak-kanak
sampai usia sekolah. Pendidiknya adalah orangtua, sanak kerabat, famili,
saudara-saudara, teman sepermainan, dan kenalan pergaulan.
2) Sekolah, yaitu pendidikan sekunder yang mendidik anak mulai dari usia masuk
sekolah sampai ia keluar dari sekolah tersebut. Pendidiknya adalah guru yang
profesional.
3) Kesatuan sosial, yaitu pendidikan tersier yang merupakan pendidikan terakhir
tetapi bersifat permanen. Pendidiknya adalah kebudayaan, adat istiadat, dan
suasana masyarakat setempat.
Dengan demikian, secara garis besar, lembaga pendidikan Islam dapat
dibedakan kepada tiga macam yaitu keluarga, sekolah, dan masyarakat (Umar,
2010: 150).
 32

b. Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam

Lembaga pendidikan pada dasarnya seperti sebuah organisme yang
memiliki siklus hidup. Lembaga pendidikan dalam siklus hidupnya mengalami
masa-masa layaknya manusia seperti lahir, tumbuh, dewasa, tua dan mati. Namun
agak berbeda sedikit dengan manusia, lembaga pendidikan dapat senantiasa
diperbaharui. Ketika siklusnya mulai menurun, lembaga pendidikan harus segera
berbenah dan menyesuaikan dengan lingkungannya agar dapat sejalan dengan
perkembangan zaman.
Pengembangan lembaga pendidikan dalam ilmu manajemen lebih dikenal
dengan Organization Development (OD). Pengertian pokok Organization
Development adalah perubahan yang terencana (planned change). Newstrom dan
Davis (1997) mendefinisikan pengembangan organisasi sebagai strategi intervensi
yang memanfaatkan proses kelompok untuk berfokus pada budaya organisasi
secara menyeluruh dalam rangka melakukan perubahan yang diinginkan (Usman,
2013: 242). Perubahan, dalam bentuk pembaruan lembaga dan modernisasi, terus
menerus terjadi dan mempunyai pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat
kini.
Lembaga beserta warganya, yang membentuk masyakat modern, mau
tidak mau harus beradaptasi terhadap arus perubahan ini. Perubahan-perubahan
yang terjadi pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam empat katagori (Kartika,
2017: 121), yaitu perkembangan teknologi, perkembangan produk, ledakan ilmu
pengetahuan dan jasa yang mengakibatkan makin singkatnya rentang waktu
eksistensi konsep produk, serta perubahan sosial yang mempengaruhi perilaku,
gaya hidup, nilai-nilai dan harapan tiap orang.
Tujuan utama pengembangan lembaga pendidikan adalah untuk perbaikan
fungsi lembaga bersangkutan. Peningkatan produktivitas dan keefektifan
organisasi membawa implikasi terhadap kapabilitas organisasi dalam membuat
keputusan berkualitas dengan melakukan perubahan terhadap struktur, kultur,
tugas, teknologi dan sumber daya manusia. Sedangkan Warren G. Bennis (1969)
berpendapat bahwa pengembangan organisasi adalah suatu jawaban terhadap
perubahan, suatu strategi pendidikan yang kompleks yang diharapkan untuk
merubah kepercayaan, sikap, nilai dan susunan organisasi sehingga organisasi
dapat lebih baik dalam menyesuaikan dengan teknologi, pasar, dan tantangan yang
baru.
Sedangkan menurut Middlemist dan Hitt (1988), pengembangan
organisasi adalah sebuah cara yang sistematis untuk perubahan terencana yang
melibatkan seluruh organisasi dan dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas
organisasi. Sementara Kartika (2017: 130) menjabarkan pengembangan lembaga
pendidikan sebagai sebuah cara yang sistematis untuk perubahan terencana dengan
33

tujuan utama untuk perbaikan fungsi lembaga agar mampu meningkatkan

produktivitas dan keefektifan lembaga yang berdampak pada kapabilitas lembaga
dalam membuat keputusan yang berkualitas dengan melakukan perubahan
terhadap struktur, kultur, tugas, teknologi, dan SDM. Pengembangan lembaga
pendidikan dapat dilakukan pada kelompok, tim atau seluruh lini lembaga.
Dampak dari pengembangan lembaga dapat memperkuat individu dan kelompok,
karena anggota tim dibentuk dari keseluruhan lembaga yang mewakili konstituensi
dan tingkat dalam lembaga. Pengembangan lembaga adalah proses pertumbuhan
lembaga pendidikan bersangkutan untuk lebih maju.
Mengacu dari Newstrom dan Davis (Usman, 2013: 243) karakteristik
pengembangan lembaga pendidikan dapat dilihat dalam Gambar berikut:

Nilai
Humanistik
Pembinaan
Orientasi
Tim
Sistem

Orientasi Pengembangan
Penggunaan
Kontingensi Lembaga
Agen
Pendidikan
Perubahan

Balikan Pemecahan
Pembelajaran Masalah
Eksperensial

Gambar 2.7 Karakteristik Pengembangan Organisasi

Dari pendapat ahli di atas dapat ditarik benang merah definisi

pengembangan lembaga pendidikan, yakni: Pertama, bahwa pengembangan
lembaga pendidikan adalah kegiatan yang sistematis, proses yang berkelajutan
yang dapat membantu lembaga menjadi lebih sensitif terhadap masalah yang ada
saat ini dan diantisipasi dengan menempatkan pemimpin dalam sikap proaktif
bukan reaktif. Kedua, bahwa pengembangan lembaga pendidikan melibatkan
perubahan terencana dalam seluruh lembaga atau tim kerja, sehingga tidak
tertinggal terlalu jauh di belakang. Ketiga, perlu diingat bahwa alasan
pengembangan lembaga pendidikan adalah untuk meningkatkan efektivitas
 34

lembaga. Dalam memikirkan efektivitas, setiap lembaga pendidikan dan tim,

disarankan untuk mengadopsi mentalitas “kualitas” tentang pengembangan
lembaga. Meskipun tidak secara teknis berorientasi pada kualitas, tetapi tim
bekerja menyediakan layanan agar efektif dalam menentukan standar kualitas dan
bekerja secara proaktif sebagai tim untuk memastikan bahwa standar tersebut
terpenuhi.
Hampir semua pakar berpendapat bahwa pengembangan organisasi
bertujuan untuk melakukan perubahan. Dengan demikian, jika diterima pendapat
bahwa penyempurnaan dalam lembaga pendidikan sebagai suatu sarana perubahan
yang harus terjadi, maka kemudian secara luas pengembangan lembaga pendidikan
dapat diartikan pula sebagai perubahan organisasi (organizational change).
Faktor-faktor yang menyebabkan pengembangan lembaga pendidikan dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu alasan internal dan alasan eksternal (Kartika, 2017:
123–24). Alasan internal yang sering dijadikan alasan untuk pengembangan
lembaga pendidikan adalah: 1) Struktur organisasi yang tidak lagi adaptif terhadap
perkembangan dan tuntutan lembaga yang responsif terhadap lingkungan. 2)
Sistem dan prosedur yang dijalankan lembaga tidak lagi adaptif terhadap tuntutan
lingkungan internal dan eksternal. 3) Perlengkapan dan fasilitas yang telah out of
date terkait pengembangan lembaga pendidikan yang berbasis pada teknologi
informatika, maka selalu dituntut untuk meng-up date perlengkapan teknologinya.
4) Proses dan prosedur operasional yang tidak cocok lagi dengan tuntutan
pelayanan, maka dapat dilakukan perbaikan. 5) Budaya organisasi guna
menumbuhkan semangat kompetisi antar dan inter SDM di lembaga pendidikan.
Alasan ekternal yang sering dijadikan alasan untuk pengembangan
lembaga pendidikan adalah: 1) Kompetisi antar lembaga pendidikan yang semakin
tajam, dan jika tidak menyesuaikan diri, maka ia akan terlindas oleh persaingan.
Artinya, pengembangan lembaga pendidikan sengaja diciptakan untuk tujuan
sustainable of growth organization. 2) Perkembangan IPTEK telah merubah tata
laksana, sistem, struktur, dan budaya organisasi. Berkat teknologi, banyak peran
manusia digantikan oleh alat-alat teknologi, sehingga ada proses pengalihan peran.
Ini harus disadari oleh seluruh komponen SDM di lembaga pendidikan.
Untuk melakukan proses pengembangan lembaga pendidikan, dapat
dilakukan dengan merujuk pemikiran Newstrom dan Davis (Usman, 2013: 243)
seperti berikut:
35

Keputusan pimpinan menerapkan Diagnosis kebutuhan oleh Pengumpulan data

PO dan pemilihan konsultan pimpinan dan konsultan yang sesuai

Umpan balik dan Perencanaan tindakan dan Pembinaan tim

pembahasan data pemecahan masalah

Pengembangan antar Evaluasi dan tindakan

kelompok lanjutan

Gambar 2.8 Proses pengembangan organisasi model Newstrom dan Davis

Dalam menerapkan pengembangan pada lembaga pendidikan memerlukan

konsultan yang ahli dalam bidang perilaku dan pengembangan lembaga
pendidikan. Konsultan tersebut bersifat sebagai agen pembaruan (agent of
change), dan fungsi utamanya adalah membantu warga lembaga pendidikan terkait
menghadapi perubahan, melalui teknik-teknik pengembangan organisasi yang
sesuai dengan kebutuhan lembaga pendidikan tersebut.
Proses penerapan pengembangan lembaga pendidikan dilakukan dalam
empat tahap (Kartika, 2017: 124-126):
1) Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. Dalam
tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di lembaga
pendidikan terkait elemen-elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya,
peralatan, bahan-bahan yang digunakan, dan bahkan situasi keuangannya. Data
utama yang diperlukan adalah: a) Fungsi utama tiap unit organisasi. b) Peran
masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran lembaga. c) Proses
pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit.
d) Kekuatan dalam lembaga yang mempengaruhi perilaku antar – kelompok
dan antar individu dalam lembaga.
2) Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian
serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam lembaga dianalisis dan
dievaluasi. Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi
kualitas elemen-elemen tersebut, diantaranya: a) Kemampuan beradaptasi,
yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam memecahkan
masalah yang dihadapi. b) Tanggung jawab: kesesuaian antara tujuan individu
dan tujuan lembaga. c) Identitas: kejelasan misi dan peran masing masing unit.
d) Komunikasi: kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam lembaga.
e) Integrasi: hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok,
 36

terutama dalam mengatasi konflik dan krisis. f) Pertumbuhan: iklim yang sehat
dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan pembaruan, serta yang selalu
menganggap pengembangan sebagai sasaran utama.
3) Tahap pembaruan dalam lembaga. Dalam tahap ini dirancang pengembangan
lembaga dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan.
Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas lembaga dengan cara
mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses
diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang
diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam lembaga, bahkan
mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi,
rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat
dukungan penuh pimpinan puncak.
4) Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan pengembangan
lembaga pendidikan adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah
digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini konsultan bekerja secara penuh
dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi perubahan
meliputi: a) perubahan struktur, b) perubahan proses dan prosedur, c)
penjabaran kembali secara jelas tujuan serta sasaran lembaga, d) penjelasan
tentang peranan masing masing unit dan anggota dalam lembaga.
Dalam Organization Development, semua manajer dan administrator
bertanggung jawab untuk mengawasi dan mengembangkan bawahannya serta
bertanggung jawab untuk memperbaiki performansi departemennya. Mengacu dari
Flamholtz dan Randle (2007: 3) bahwa dalam pengembangan lembaga pendidikan
ada enam faktor pendorong utama bagi lembaga untuk dapat berfungsi secara
efektif dan meningkatkan peluang keberhasilan jangka panjang lembaga: 1)
Identifikasi dan definisi pangsa yang layak untuk melayani (set pelanggan). 2)
Pengembangan konsep jasa yang tepat untuk memilih pasar. 3) Akuisisi dan atau
pengembangan sumber daya yang dibutuhkan untuk operasi masa depan dan
mengatasi keadaan saat ini (termasuk orang-orang, peralatan, fasilitas, dan sumber
daya keuangan). 4) Pengembangan sistem operasional yang diperlukan bagi
kegiatan sehari-hari lembaga. 5) Pengembangan sistem manajemen yang
dubutuhkan untuk fungsi keseluruhan lembaga secara jangka panjang. Empat
sistem manajemen kunci adalah perencanaan strategis, struktur,
manajemen/kepemimpinan pengembangan lembaga, dan sistem manajemen
kinerja. 6) Pengembangan dan manajemen yang efektif dari budaya lembaga
(yaitu, nilai-nilai lembaga, kepercayaan, dan norma yang mempengaruhi perilaku
orang di lembaga).
Pada intinya, Organization Development dapat membantu lembaga
pendidikan menjadi lebih fleksibel, adaptif, dan efektif. Lebih jauh, Organization
37

Development dapat membantu manajer dan staf melaksanakan tugasnya dengan

efektif, memberikan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
mengadakan hubungan antar-personal yang efektif, menunjukkan kepada para
personil cara bekerja yang efektif dengan rekannya dalam mendiagnosis
permasalahan yang kompleks dan dalam merencanakan solusi yang tepat.

B. Kerangka Konseptual

Dalam menyelesaikan tugas akhir program studi Magister Manajemen Pendidikan

Islam (MMPI) FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, penulis melakukan penelitian tentang
strategi ekspansi dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam yang mengambil studi
kasus di Yayasan Attaqwa, Bekasi. Dalam pengembangan Lembaga Pendidikan islam,
strategi ekspansi – yang dicetuskan oleh Wheelen dan Hunger – dapat diambil sebagai
sebuah pilihan. Terutama yang berkaitan dengan perluasan pasar dan penambahan produk
Pendidikan.

Dalam praktiknya, untuk pengembangan Lembaga Pendidikan islam dengan

menerapkan strategi ekspansi – yang menekankan pada perluasan pasar atau penambahan
produk – ini, sebuah Lembaga Pendidikan islam perlu melakukan analisis lingkungan, baik
lingkungan internal maupun eksternal. Dari analisis lingkungan tersebut kemudian dibuatlah
analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) untuk memetakan apa saja yang
menjadi kekuatan dan kelemahan Lembaga Pendidikan islam tersebut, juga kesempatan
yang tersedia di masyarakat, serta ancaman apa saja yang mungkin bisa menjadi penghambat
pengembangan Lembaga.

Dari hasil analisis itu, kemudian manajemen perlu melakukan perumusan strategi.
Setelah itu langkah selanjutnya adalah pengembangan strategi yang dianggap sesuai dengan
keadaan lembaga saat ini. Dan karena orientasi penelitian ini adalah pada strategi ekspansi,
maka selanjutnya adalah menetukan bentuk ekspansinya seperti apa. Apakah dengan
berkonsentrasi pada sektor Pendidikan, atau berdiversifikasi pada sektor di luar Pendidikan,
yang semuanya itu dapat dilakukan secara internal maupun eksternal.

Setelah dirumuskan kemudian strategi diimplementasikan. Dan sebagai langkah

akhir dari manajemennya adalah dilakukan evaluasi dan pengendalian. Output dari
penelitian ini adalah diharapkan Lembaga Pendidikan islam dapat lebih berkembang dengan
mengadopsi strategi ekspansi.

Sehingga jika dikaitkan dengan Yayasan Attaqwa di Bekasi yang menjadi objek
pada penelitian ini, maka kerangka konseptual dalam penelitian ini bisa digambarkan
sebagai berikut:
Latar Belakang 38

1. Persaingan antar Lembaga Pendidikan semakin ketat

Penelitian

2. Daya saing Lembaga Pendidikan islam rendah

3. Pengembangan Lembaga Pendidikan islam semakin sulit

Berekspansi dengan Model Manajemen Strategis Wheelen dan Hunger

Analisis
lingkungan Perumusan
Internal dan Strategi Implementa Evaluasi dan
Esternal (Ekspansi) si Strategi Pengendalian
(SWOT)
Solusi

“perusahaan yang melakukan bisnis dalam lingkungan yang dinamis harus terus
bertumbuh (berekspansi) agar dapat bertahan”

(Hunger and Wheelen, 2003: 203)

Dampak

Lembaga Pendidikan Islam Semakin Berkembang

Gambar 2.9 Kerangka Konseptual Penelitian Strategi Ekspansi dalam Pengembangan

Lembaga Pendidikan Islam
 BAB III

METODE PENELITIAN

A. Metode Penelitian yang Digunakan

1. Tempat dan Objek Penelitian
Dalam penelitian ini, peneliti menjadikan Yayasan Attaqwa di Bekasi
sebagai tempat penelitian terkait Strategi Ekspansi dalam Pengembangan Lembaga
Pendidikan Islam, yayasan ini berada di kawasan Babelan, Bekasi dan dianggap
telah berhasil menerapkan strategi ekspansi dalam mengembangkan lembaga
pendidikannya, yang dibuktikan dengan banyaknya cabang-cabang lembaga
pendidikan yang berada di bawah pengelolaannya. Adapun obyek penelitiannya
adalah pihak pengelola Yayasan Attaqwa pusat, dan beberapa pengelola Yayasan
cabang Attaqwa.

2. Metode Penelitian

Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode

kualitatif. Sugiyono (2007: 9) menjelaskan bahwa metode penelitian kualitatif
adalah metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat postpositivisme, dan
digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah dimana peneliti adalah
sebagai instrumen kunci. Dengan metode yang sesuai akan membantu peneliti
memperoleh data yang relevan dengan penelitian. Sementara itu Moleong (2004:
138) mengatakan bahwa menyesuaikan metode kualitatif lebih mudah apabila
berhadapan dengan kenyataan ganda. Metode ini juga secara tidak langsung adalah
hakikat hubungan antara peneliti dan responden.
Selain beberapa pengertian tersebut dapat dipahami pula bahwa penelitian
kualitatif adalah penelitian yang dilakukan dengan mendeskripsikan serta
menganalisis berbagai fenomena sosial yang terjadi di lingkungan masyarakat atau
lembaga kemasyarakatan, dan tidak menekankan perhitungan data secara
kuantitatif.

3. Data dan Sumber Data

Data adalah informasi-informasi yang akan digali dalam rangkaian sebuah
kegiatan penelitian, dalam hal ini data itu terkait dengan strategi ekspansi dan
konsep penerapannya dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam. Sumber
data yaitu tempat dimana data-data itu diambil baik dari PPP (Person, Place,
Papper) dalam hal ini sumber data adalah orang atau dokumen terkait yang akan
menjadi sumber informasi bagi penulis. Adapun sumber data yang berupa informan
(orang yang memberikan informasi) yang diwawancarai adalah Bapak H. Irfan
Mas’ud, Lc, MA, Sekertaris umum yayasan Attaqwa pusat di Bekasi, Bapak H.

39
40

Yusuf Alwi, Pimpinan Yayasan Attaqwa cabang Babelan, dan Bapak H. Rofiuddin
Hasan, S.Pd.I, Sekertaris Yayasan Attaqwa Cabang Pondok Gede. Selain berupa
informan, sumber data yang lainnya berupa dokumen Salinan Akta Yayasan, buku,
file rekapitulasi yayasan, dan sumber informasi lainnya.

4. Teknik Pengumpulan Data

a. Wawancara
Wawancara atau interview merupakan salah satu bentuk teknik
pengumpulan data yang banyak digunakan dalam penelitian deskriptif kualitatif
dan deskriptif kuantitatif (Sukmadinata, 2016: 216). Wawancara dilakukan
berdasarkan pertanyaan penelitian dalam hal tahap perencanaan, pelaksanaan
dan evaluasi pengembangan lembaga pendidikan Islam melalui penerapan
konsep strategi ekspansi.
Wawancara ditujukan kepada para pimpinan dan pengurus Yayasan
pusat maupun cabang. Wawancara dimaksudkan untuk mendapatkan data-data
terkait dengan:
1) Profil dan gambaran umum tentang Yayasan Attaqwa
2) Proses perumusan strategi ekspansi Yayasan Attaqwa
3) Implementasi strategi ekspansi Yayasan Attaqwa
4) Evaluasi dan pengendalian strategi ekspansi Yayasan Attaqwa

b. Observasi
Observasi adalah suatu teknik atau cara mengumpulkan data dengan
jalan mengadakan pengamatan terhadap kegiatan yang sedang berlangsung
(Sukmadinata, 2016: 220). Observasi dilaksanakan pada tahapan pelaksanaan
dan evaluasi, dengan mengamati secara langsung penerapan strategi ekspansi
dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam yang telah dijalankan oleh
Yayasan Attaqwa, Bekasi.

c. Studi Dokumen
Studi dokumen dilakukan berdasarkan pertanyaan penelitian tentang
pengembangan lembaga pendidikan Islam melalui penerapan strategi ekspansi.
Studi dokumen ini tentunya bersumber pada dokumen-dokumen yang dimiliki
oleh lembaga pendidikan Islam, dalam hal ini Yayasan Attaqwa Bekasi, dan
juga dari beberapa dokumen penting yang bersumber dari selainnya.

d. Triangulasi
Dalam Teknik ini, peneliti menggabungkan beberapa teknik
pengumpulan data sebelumnya dan sumber data yang ada. Selain
 41

mengumpulkan data melalui teknik penggabungan, dalam teknik ini peneliti

sekaligus menguji kredibilitas data melalui pengecekan kredibilitas data dengan
berbagai teknik pengumpulan data dan berbagai sumber data (Sugiyono, 2008:
241).

5. Analisis dan Pengolahan Data

a. Reduksi Data
Reduksi dapat diartikan proses pemilihan, pemusatan perhatian yang
menyederhanakan, pengabstrakan dan transformasi data kasar yang muncul dari
catatan tertulis di lapangan. Dengan demikian reduksi data merupakan suatu
bentuk analisis yang menajamkan, menggolongkan, mengarahkan, membuang
yang tidak perlu dan mengorganisir data dengan cara sedemikian rupa sehingga
kesimpulan finalnya dapat ditarik dan diverifikasi. Dalam tahap ini peneliti
melakukan pemilihan dan memusatkan perhatian untuk menyederhanakan data
yang diperoleh.

b. Display Data
Display data atau penyajian data merupakan alur penting yang kedua
dari kegiatan sebuah penelitian. Suatu penyajian data merupakan kumpulan
informasi tersusun yang memberikan kemungkinan adanya penarikan
kesimpulan dan pengambilan tindakan. Peneliti menayangkan data yang telah
diperoleh untuk dijadikan sebagai petunjuk.

c. Simpulan dan Verifikasi

Langkah ketiga dalam analisis data adalah penarikan kesimpulan dan
verifikasi. Kesimpulan dalam penelitian kualitatif adalah merupakan temuan
baru yang sebelumnya belum pernah ada. Temuan dapat berupa deskripsi atau
gambaran suatu objek yang sebelumnya masih remang-remang atau gelap
sehingga setelah diteliti menjadi jelas, dapat berupa hubungan kausal atau
interaktif, hipotesis atau teori. Dalam penarikan kesimpulan harus longgar,
terbuka dan skeptis. Sementara verifikasi adalah pemeriksaan kembali tentang
kebenaran data yang telah diperoleh (Sugiyono, 2007: 91).

B. Pendekatan (Data dan Keilmuan)

1. Pendekatan Data
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan pendekatan kualitatif yang di
perkuat dengan data kuantitatif, untuk mengumpulkan data kualitatif maupun
kuantitatif peneliti mengumpulkan data melalui observasi, wawancara, dan studi
dokumen.
42

2. Pendekatan Keilmuan
Pendekatan keilmuan yang digunakan adalah pengetahuan sosial dan
sains. Di antaranya adalah ilmu sosiologi, ilmu antropologi, ilmu psikologi, dan
ilmu manajemen.

C. Instrumen Penelitian
Dalam penelitian yang bersifat kualitatif, Peneliti berperan sebagai instrumen
kunci. Para peneliti kualitatif mengumpulkan sendiri data melalui studi dokumentasi,
observasi, dan wawancara (Creswell, 2016: 248). Kehadiran peneliti menjadi penting
dalam penelitian ini dan dilakukan berdasarkan kesepakatan dengan objek penelitian
dengan tujuan untuk mengumpulkan data dan informasi yang terkait dengan fokus
penelitian. Untuk memudahkan tugas peneliti, maka dibuatlah acuan berupa pedoman
observasi, pedoman wawancara, dan daftar checklist dokumen yang memang
dibutuhkan sebagai alat untuk menggali informasi dan data dari sumber penelitian.
Instrumen penelitian dapat disebut juga sebagai alat pengumpul data. Menurut
Faisal (2007: 32), perlu adanya alat pengumpul data seperti pedoman wawancara untuk
setiap informan, panduan observasi, dan form isian dokumentasi. Di lapangan, Peneliti
mengumpulkan data dengan menggunakan teknik observasi, wawancara, serta studi
dokumentasi. Para informan terdiri dari pihak-pihak yang sekiranya mempunyai
informasi terkait dengan penelitian.
Jika ditampilkan dalam sebuah tabel, maka kisi-kisi instrumen pada penelitian
ini akan tampak seperti berikut:

Data Teknik Instrumen Sumber Data

Pengumpulan penelitian
Data
Profil Yayasan Attaqwa, Bekasi

1. Sejarah, Struktur - Observasi - Pedoman - Data sejarah

organisasi, Sumber observasi Yayasan
daya manusia, visi dan
misi Yayasan, Tujuan - Studi - Daftar Checklist - Dokumen
dan Kegiatan Yayasan. dokumentasi dokumentasi yayasan,
meliputi profil,
sejarah
berdirinya,
struktur
organisasi
Yayasan, dll
 43

- Wawancara - Pedoman - ketua Yayasan

wawancara - Sekertaris
umum Yayasan
- Kepala Yayasan
cabang

Analisis Faktor-faktor strategis lingkungan Yayasan (SWOT)

1. Mengidentifikasi - Observasi - Pedoman - Lingkungan

Peluang dan ancaman observasi internal dan
dari luar Yayasan eksternal yayasan
2. Menentukan kekuatan
dan kelamahan di - Studi - Daftar - Dokumen
dalam Yayasan dokumentasi checklist analisis SWOT
dokumentasi
- Wawancara - Pedoman - Sekertaris
wawancara umum Yayasan

Analisis Ekspansi Yayasan

1. Bentuk dan Tahapan - Studi - Daftar - Arsip Yayasan

Perumusan Strategi dokumentasi Checklist - Salinan Akta
Ekspansi Yayasan dokumentasi Notaris
a. Menentukan visi dan Yayasan
misi Yayasan
b. Menentukan tujuan-
tujuan yang dapat
- Wawancara - Pedoman - Ketua umum
dicapai
wawancara - Sekertaris
c. Mengembangkan
Umum Yayasan
strategi
d. Menetapkan pedoman
kebijakan
2. Implementasi - Observasi - Pedoman - Kegiatan
Strategi Ekspansi observasi pengembangan
Yayasan Attaqwa Yayasan pusat
a. Pengembangan dan cabang
program
b. Penentuan anggaran - Studi - Daftar - Arsip Yayasan
c. Prosedur dokumentasi Checklist - Surat keputusan
dokumentasi pendirian
cabang
44

- Wawancara - Pedoman - Ketua umum

wawancara - Sekertaris
umum
- Kepala cabang

3. Evaluasi dan - Observasi - Pedoman - Kegiatan

Pengendalian observasi pertemuan
Strategi Ekspansi umum Yayasan
Yayasan Attaqwa pusat dan
cabang

- Studi - Daftar - Arsip Yayasan

dokumentasi Checklist - Daftar hadir
dokumentasi rapat evaluasi
tahunan
- Dokumentasi
rapat evaluasi
tahunan

- Wawancara - Pedoman - Sekertaris

wawancara umum Yayasan
- Kepala cabang

Tabel 3.1 Kisi-kisi instrumen penelitian

 BAB IV

GAMBARAN UMUM YAYASAN ATTAQWA, BEKASI

A. Sejarah Singkat Yayasan Attaqwa

Yayasan Attaqwa, yang pusatnya berlokasi di Kampung Ujung Harapan, Desa
Bahagia, Kecamatan Babelan, Kabupaten Bekasi, adalah kelanjutan dan pengganti
nama dari Yayasan Pembangunan, Pemeliharaan, dan Pertolongan Islam (YP3I) yang
didirikan oleh Al-Maghfurlah KH. Noer Alie pada 6 Agustus 1956. Yayasan ini telah
mengalami tiga periode perkembangan, yaitu periode persiapan, pembinaan, dan
pengembangan. Pada tangggal 17 Desember 1986, Yayasan ini diganti Namanya
menjadi Yayasan Attaqwa dan sekaligus dilakukan regenerasi kepengurusan. Sejarah
perkembangan Yayasan ini tidak bisa dilepaskan dari sejarah tokoh penggagas dan
pendirinya, Al-Maghfurlah Bapak KH. Noer Alie (15 Juli 1914-29 Januari 1992). Putra
dari seorang ayah bernama H. Anwar Bin H. Layu dan ibunya bernama Hj. Maimunah
Binti Tarbin.
Sekembalinya beliau dari Mekkah pada tahun 1940 dalam rangka menuntut
ilmu, KH. Noer Alie membentuk sebuah panitia, yaitu Panitia Pembangunan,
Pemeliharaan dan Pertolongan Islam, yang merupakan cikal bakal Yayasan P3I, dengan
tujuan untuk mendirikan Lembaga-lembaga Pendidikan dan melakukan usaha-usaha di
bidang kemasyarakatan dan kesejahteraan ummat. Setelah berperan aktif di garda
terdepan dalam mempertahan kemerdekaan RI (1945-1947), sehingga pada tanggal 10
November 2006 dianugerahi gelar pahlawan Nasional oleh pemerintah RI, aspirasi
politik islam mengharuskan KH. Noer Alie terlibat dalam partai Masyumi sampai
kemudian dipercaya menjabat sebagai wakil ketua dewan pemerintahan daerah
Kabupaten Bekasi (1952-1954) yang berkantor di Jatinegara. Meski demikian, di tahun
1954, Panitia berhasil membangun masjid Jami’ Attaqwa di Kampung Oejoeng Malang
– sekarang bernama Ujung Harapan – dan memeberikan bantuan dari segala hasil
persawahannya dalam rangka turut serta membangun dan mencerdaskan bangsa.
Setelah Panitia P3I merasa perlu melakukan peningkatan dan perluasan gerak
dan kegiatan terutama dalam bidang dakwah, Pendidikan, dan pemberdayaan
masyarakat, pada tanggal 6 Agustus 1956 Panitia ini kemudian ditingkatkan statusnya
menjadi sebuah Yayasan berbadan hukum dengan Akta Notaris Eliza Pondang SH.
Dengan nama Yayasan Pembangunan, Pemeliharaan, dan Pertolongan Islam (YP3I).
tujuan utama Yayasan ini adalah menegakkan dan mewujudkan amal saleh menurut
tuntunan ajaran Agama Islam, sehingga terwujud masyarakat utama, adil, dan Makmur
yang diridhoi oleh Allah SWT.
Pada tahun 1962, didirikanlah Madrasah Menengah Attaqwa (MMA) yang
merupakan perubahan sistem dari pesantren Islam Bahagia dengan lama Pendidikan 6
tahun. Dua tahun kemudian (1964) pesantren al-Baqiyat al-Salihat menyusul didirikan,
yang menjadi cikal bakal pesantren Attaqwa Putri. Yayasan P3I kemudian mengadakan

45
46

regenerasi kepengurusan dan sekaligus mengadakan perubahan nama dan perbaikan

Anggaran Dasar untuk menyesuaikan dengan undang-undang keormasan No. 8 Tahun
1982. Perubahan itu dicatatkan kepada Notaris SOEDIRJA, SH. Pada tanggal 17
Desember 1986 dengan nomor register 16. Sejak itu, nama Yayasan P3I berubah
menjadi Yayasan Attaqwa, dan tongkat estafeta kepengurusan Yayasan diserahkan
kepada KH. Moh. Amin Noer MA dengan pengawasan langsung KH. Noer Alie selaku
ketua Badan Pendiri, sampai dengan wafatnya.
Di bawah kepemimpinan KH. Moh. Amin Noer MA, Yayasan Attaqwa terus
mengembangkan kiprahnya di masyarakat. Di tahun 2019, dengan jumlah cabang yang
mencapai 44 cabang, seperti terlampir pada lampiran 3, Yayasan Attaqwa melalui
bidang perguruan, kini menaungi 169 unit Pendidikan yang aktif mulai jenjang pra
sekolah sampai perguruan tinggi, yang sebagian besar tersebar di Bekasi kota dan
kabupaten. Sementara di bawah koordinasi Bidang Dewan Masjid Attaqwa (DMA),
yayasan Attaqwa kini menaungi 60 Masjid dan Mushalla. Usaha-usaha lain juga terus
dilakukan untuk mewujudkan visi-misi dan tujuan Yayasan. Bidang-bidang seperti
Darul Aytam, Perwakafan (Awqaf) dan Pembangunan dan Lembaga-lembaga dakwah
dan kepemudaan juga terus ditingkatkan dan dikembangkan.

No Lembaga Jumlah

1 Yayasan Attaqwa Pusat 1

2 Cabang Yayasan Attaqwa 44

3 Masjid/Musholla 62

BIDANG PERGURUAN

TINGKAT PRA SEKOLAH

4 TK/RA 44

TINGKAT DASAR

5 Madrasah Ibtidaiyah 57

6 Sekolah Dasar Islam Terpadu 2

TINGKAT MENENGAH PERTAMA

7 Madrasah Tsanawiyah 23
 47

8 Sekolah Menengah Pertama 13

TINGKAT MENENGAH ATAS

9 Madrasah Aliyah 9

10 Sekolah Menengah Atas 3

11 Sekolah Menengah Kejuruan 11

PERGURUAN TINGGI

12 Sekolah Tinggi Agama Islam Attaqwa 1

13 Perguruan Tinggi Attaqwa 1

PONDOK PESANTREN

14 Pondok Pesantren 4

PENDIDIKAN NON FORMAL

15 Madrasah Tahfiz 1

TOTAL 276

Tabel 4.1 Rekap Lembaga Yayasan Attaqwa (yang masih aktif)

Sumber: Sekretariat Yayasan Attaqwa pusat, 2019

Dalam pengembangan organisasi, selain terus berikhtiar mewujudkan tata

kelola organisasi yang baik, amanah dan profesional, perubahan atas Anggaran Dasar
untuk menyesuaikan dengan UU No. 28 tahun 2004 tentang Yayasan pun telah
dilakukan. Dengan registrasi No. AHU-AH.01.06-440 tertanggal 16 Mei 2014,
Yayasan Attaqwa telah diakui sebagai Badan Hukum Yayasan oleh Negara, C.q
Kementerian Hukum dan HAM Republik Indonesia (Arsip Yayasan Attaqwa Pusat,
2019).
Secara garis besar, dalam perjalanannya, Yayasan ini telah mengalami tiga
periode perkembangan, yaitu periode persiapan, periode pembinaan, dan periode
pengembangan. Sejarah perkembangan Yayasan ini sendiri tidak dapat terlepas dari
sejarah pendirinya Al-Maghfurlah Bapak KH. Noer Alie.
Periode persiapan bermula semenjak KH. Noer Alie membangun pesantren
pada tahun 1940 sekembalinya beliau dari menuntut ilmu di Mekkah Al-Mukarramah
sampai 6 Agustus 1956 dengan mendirikan Yayasan Pembangunan, Pemeliharaan, dan
Pertolongan Islam (YP3I). pada periode ini Yayasan berhasil mendirikan beberapa
48

sekolah di kampung sekitar Oejoeng Malang yang tidak kurang dari enam buah
Madrasah Ibtidaiyah (SRI: Sekoah Rakyat Islam).
Periode selanjutnya adalah periode pembinaan. Periode ini bermula semenjak
didirikannya Yayasan Pembangunan, Pemeliharaan, dan Pertolongan (YP3) Islam pada
6 Agustus 1956 sampai dengan pergantian namanya menjadi Yayasan Attaqwa pada
tahun 1986. Susunan pengurus pertama Yayasan ini adalah:
Ketua : KH. Noer Alie
Wakil ketua : KH. Mahmud Ma’sum
Sekertaris I : Saulin Arief
Sekertaris II : Abd. Shomad Murdani
Bendahara : H. Mahmud Ma’an
Wakil Bendahara : H. Mahbub Ma’an
Anggota-anggota : 1. Ahmad Jaelani Asj’ari
2. Mohammad Zainuddin Mughni
3. Mohammad Muhjiddin Anwar
4. Ja’cub Gani
5. Mohammad Romelih Gudang
6. H. Mohammad Hasan Abdul Latief
7. H. Mohammad Marzuki Anwar
Periode yang ketiga adalah periode pengembangan yang dimulai pada tahun
1986. Setelah berjalan selama 30 tahun, Yayasan P3 pada periode ini mengadakan
regenerasi kepengurusan dan sekaligus mengadakan perubahan nama dan perbaikan
Anggaran Dasar untuk menyesuaikan dengan undang-undang keormasan No. 8 Tahun
1982. Perubahan tersebut dicatatkan pada Notaris Soedirja, SH pada tanggal 17
Desember 1986 dengan nomor register 16. Semenjak tanggal tersebut nama yayasan
berubah menjadi Yayasan Attaqwa.

B. Visi, Misi, dan Kegiatan Yayasan Attaqwa

1. Visi Yayasan
“Menjadi Institusi Islam yang unggul dan mandiri sebagai perwujudan amal
saleh dan dakwah Amar Ma’ruf Nahi Munkar untuk mewujudkan masyarakat utama
(Mujtama’ Fadhil) yang sejahtera, adil, dan Makmur yang dirihoi Allah SWT dalam
suatu jama’ah yang berlandaskan Aqidah Islamiyah.”

2. Tujuan (Misi) Yayasan

Sebagai penjabaran kongkrit dari visi yang telah dicanangkan, Yayasan

mempunyai maksud dan tujuan di 3 bidang:
 49

a. Sosial
b. Kemanusiaan
c. Keagamaan

3. Kegiatan Yayasan
Untuk mewujudakn visi dan mencapai maksud dan tujuan yang telah
ditetapkan, maka Yayasan menjalankan kegiatan sebagai berikut:
a. Di bidang sosial
1) Membangun, memelihara serta menyelenggarakan sekolah umum dari
tingkat Taman Kanak-kanak sampai perguruan tinggi,
2) Mendirikan Lembaga formal dan nonformal,
3) Meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan masyarakat dengan membuka
/ menyelenggarakan rumah sakit / balai kesehatan / poliklinik dan
laboratorium
4) Membangun, memelihara, serta menyelenggarakan rumah panti asuhan
yatim piatu
5) Pembinaan olah raga
6) Penelitian di bidang ilmu pengetahuan
7) Studi banding.
b. Di bidang kemanusiaan
1) Memberikan bantuan kepada korban bencana alam,
2) Memberikan bantuan kepada pengungsi akibar perang,
3) Memberikan bantuan kepada tuna wisma, fakir, miskin dan gelandangan,
4) Memberikan perlindungan konsumen,
5) Melestarikan lingkungan hidup.
c. Di bidang keagamaan
1) Menyelenggarakan dan mengadakan bimbingan haji,
2) Membangun, memelihara serta menyelenggarakan tempat-tempat ibadah,
madrasah dan pesantren,
3) Menerima dan menyalurkan amal zakat, infak dan shodaqoh,
4) Menyelenggarakan dan membina pengajian, ceramah dan Pendidikan
yang berkaitan dengan keagamaan,
5) Mengembangkan ajaran dan syiar Islam serta pembinaan mental dan
spiritual,
6) Studi banding keagamaan

4. Motto Yayasan
Yayasan mempunyai motto yang menjadi landasan dalam segala
kegiatannya. Motto ini terdiri dari empat poin, yaitu: Zikir, Fikir, Amal, dan Ikhlas.
50

a. Zikir
Berdzikir adalah aktivitas yang diperintahkan Allah SWT yang tertuang
dalam Al-Qur’an surat An-Nisa ayat 103 yang berbunyi :

ْ‫ٱط َم ۡأنَنت ُ ۡم فَأَقِي ُموا‬

ۡ ‫علَ ٰى ُجنُوبِكُ ۡۚۡم فَإِذَا‬
َ ‫ٱَّلل قِ ٰيَ ٗما َوقُعُودٗ ا َو‬ َ َّ ْ‫صلَ ٰوة َ فَ ۡٱذكُ ُروا‬ َ َ‫﴿فَإِذَا ق‬
َّ ‫ض ۡيت ُ ُم ٱل‬
﴾١٠٣ ‫وتا‬ ٗ ُ‫علَى ۡٱل ُم ۡؤ ِمنِينَ ِك ٰت َبٗ ا َّم ۡوق‬
َ ‫صلَ ٰوة َ َكان َۡت‬َّ ‫صلَ ٰو ۚۡة َ إِ َّن ٱل‬
َّ ‫ٱل‬
Artinya:
Maka apabila kamu telah menyelesaikan sholat (mu), ingatlah Allah di
Waktu berdiri, di waktu duduk, dan di waktu berbaring. Kemudian apabila Kamu
telah merasa aman, maka dirikanlah sholat itu (sebagaimana biasa). (Qs. 4: 103)

Berdzikir yang dimaksud di sini adalah dzikir dalam makna yang luas.
Yakni bahwa semua kegiatan dimaksudkan untuk berdzikir dan mengingat Allah
SWT. Baik dalam kegiatan yang berbentuk ibadah ataupun kegiatan sehari-hari.
Dengan berdzikir tersebut niscaya akan lahir insan-insan yang benar dalam segala
tindakannya.
Ini berarti Yayasan Attaqwa mengharapkan semua elemen yang terlibat di
dalamnya untuk senantiasa mengingat Allah dalam segala kegiatannya, dan
meniatkan segala bentuk aktivitasnya sebagai ibadah kepada Allah SWT
(Sekretariat Yayasan At-Taqwa, 2004: 6).

b. Fikir
Selain berdzikir, berfikir juga diperintahkan oleh Allah SWT dan perintah-
Nya tertulis dalam Al-Quran surat Ali imran ayat 191 yang berbunyi:

ِ ‫ت َو ۡٱۡل َ ۡر‬
‫ض‬ ِ ‫س ٰ َم ٰ َو‬ ِ ‫علَ ٰى ُجنُو ِب ِه ۡم َو َيتَفَ َّك ُرونَ فِي خ َۡل‬
َّ ‫ق ٱل‬ َ َّ َ‫﴿ٱلَّذِينَ َي ۡذكُ ُرون‬
َ ‫ٱَّلل قِ ٰ َي ٗما َوقُعُودٗ ا َو‬
﴾١٩١ ‫ار‬ ِ َّ‫اب ٱلن‬ َ ‫َربَّنَا َما َخلَ ۡقتَ ٰ َهذَا ٰبَ ِط ٗٗل سُ ۡب ٰ َحنَكَ فَ ِقنَا‬
َ َ ‫عذ‬
Artinya:
Yaitu orang-orang yang mengingat Allah sambil berdiri atau duduk atau
Dalam keadaan berbaring dan mereka memikirkan tentang penciptaan langit dan
bumi (seraya berkata) : “Ya Rabb kami, tiadalah engkau menciptakan ini dengan
sia-sia Maha Suci Engkau, maka peliharalah kami dari siksa neraka. (Qs. 3 :191).

Berfikir di sini dapat dimaknai bahwa semua tindakan seorang Insan

muslim haruslah berdasarkan kepada pemikiran yang jernih, logis, dan
berdasarkan kepada ilmu pengetahuan. Untuk itu ia harus mengembangkan
pengetahuan yang diperlukan bagi kepentingan umat manusia. Dengan berfikir
 51

akan lahir insan-insan yang pintar dan cerdas, yang sanggup mempergunakan
pengetahuannya dalam kegiatan kehidupannya (Sekretariat Yayasan At-Taqwa,
2004: 7).

c. Amal
Setelah berdzikir dan berfikir, maka manusia diperintahkan juga untuk
bekerja atau beramal nyata. Amalah yang diperintahkan tentu saja amalan yang
mengandung kebaikan atau kemaslahatan. Perintah untuk beramal termaktub
dalam firmanNya Qs.: An-Nahl ayat 97 yang berbunyi:

ٗۖ َ ٗ
‫ط ِيبَ ٗة َولَن َۡج ِزيَنَّ ُه ۡم أ َ ۡج َرهُم‬ ‫ن فَلَنُ ۡح ِييَنَّ ۥهُ َحيَ ٰوة‬ٞ ‫ص ِل ٗحا ِمن ذَ َك ٍر أ َ ۡو أُنث َ ٰى َوه َُو ُم ۡؤ ِم‬ َ ‫﴿ َم ۡن‬
َ ٰ ‫ع ِم َل‬
﴾٩٧ َ‫س ِن َما َكانُواْ يَعۡ َملُون‬ َ ‫بِأ َ ۡح‬
Artinya:
Barang siapa yang mengerjakan amal shaleh baik laki-laki maupun
perempuan dalam keadaan beriman maka sesungguhnya akan kami berikan
kepadanya kehidupan yang baik dan sesungguhnya akan kami berikan balasan
kepada mereka dengan pahala yang lebih baik dari apa yang telah mereka
kerjakan. (Qs. 16: 97)

Beramal, adalah kosekwensi logis dari berdzikir dan berpikir. Insan yang
berdzikir dan berpikir akan muncul dari mulutnya ucapan sanjungan dan
pengakuan bahwa Allah tidak mencipkan alam ini sia-sia tanpa nilai dan maksud
tujuan tertentu. Semua yang diciptakan Allah mempunyai manfaat dan hikmah.
Oleh sebab itu ia akan melakukan berbagai amal shaleh, usaha yang baik untuk
mengkaji pemanfaatan dan hikmah dari semua yang diciptakan oleh Allah SWT.
Dari amal shaleh yang dilakukan dengan prinsip dzikir dan fikir tersebut akan lahir
berbagai keterampilan atau skill dalam dirinya, terutama life skill (Sekretariat
Yayasan At-Taqwa, 2004: 11).

d. Ikhlas
Satu lagi landasan yang juga sangat penting yakni keikhlasan. Meniatkan
semua aktifitas berdzikir dan berfikir, serta segala bentuk amal shalehnya ikhlas
hanya untuk Allah Ta’ala. Perintah untuk ikhlas ada dalam firmanNya Qs.Al-
baqarah ayat 139 yang berbunyi :

ُ ‫ٱَّلل َوه َُو َربُّنَا َو َربُّكُ ۡم َو َلنَا ٓ أ َ ۡع ٰ َملُنَا َولَكُ ۡم أ َ ۡع ٰ َملُكُ ۡم َون َۡحنُ لَ ۥه ُ ُم ۡخ ِل‬
َ‫صون‬ ِ َّ ‫﴿قُ ۡل أَت ُ َحا ٓ ُّجونَنَا فِي‬
﴾١٣٩
52

Artinya:
Katakanlah: “Apakah kamu memperdebatkan dengan kami tentang Allah,
padahal dia adalah Rabb kami dan Rabb kamu: bagi kami amalan kami, bagi
kamu amalan kamu dan hanya kepada-nya mengikhlaskan hati. (Qs. 2: 139)

Ikhlas adalah titik tolak kegiatan Insan muslim menuju keridhoan Allah
SWT. Tidak ada kegiatan Insan mukhlis yang tidak didasari Ibadah kepada Allah
SWT (Sekretariat Yayasan At-Taqwa, 2004: 4).

C. Struktur Organisasi Yayasan Attaqwa

Untuk menjamin berjalannya roda organisasi Yayasan, maka Yayasan Attaqwa
menyusun sebuah struktur organisasi yang terdiri dari dewan Pembina, pengurus, dan
pengawas Yayasan. Adapun rinciannya sebagai berikut (Akta Notaris Yayasan):
1. Pembina, yang terdiri dari:
a. Ketua: Nyonya Hajjah Sholihah Noer, BA
b. Anggota: - Tuan Haji Muhammad Abid Marzuki, MEd
- Tuan Haji Ahmad Djaelani
- Tuan Haji A. Husain
- Nyonya Hajjah Atiqoh Noer, MA
- Nyonya Hajjah Ulfah Noer, S.Ag
2. Pengurus, yang terdiri dari:
a. Ketua Umum: Tuan Kiyai Haji Moh. Amin Noer, Lc
b. Wakil Ketua Umum: Tuan Kiyai Haji Nurul Anwar, Lc
c. Sekretaris Umum: - Tuan Haji Irfan Mas’ud, Lc, MA
- Tuan Haji Nurur Rahman
d. Bendahara Umum: - Tuan Doktorandus Haji Zainal Abidin Mahbub
- Tuan Ahmad Fauzan, SE
- Tuan Doktorandus Ali Anwar Shomad
- Tuan Doktorandus Haji Abdul Hadie Zahruddin, MM
3. Pengawas, yang terdiri dari:
a. Ketua: Doktor Haji Abdul Jabar Majid, MA
b. Anggota: - Kiyai Haji Moh. Rosyidi
- Haji Mukhtar Murikh, Lc

D. Kegiatan Yayasan Attaqwa

Untuk membantu kegiatan badan pengurus, maka dibentuklah bagian-
bagian yang akan melaksanakan kegiatan-kegiatan yang berhubungan langsung
 53

dengan kegiatan bagiannya. Bagian-bagian itu adalah (Sekretariat Yayasan Attaqwa

Pusat, 2019):

1. Perguruan Attaqwa
Bagian ini berwenang untuk mengkoordinasikan semua Lembaga
Pendidikan Attaqwa dengan segala kegiatannya. Lembaga Pendidikan di bawah
naungan Yayasan Attaqwa baik pusat maupun cabang berjumlah 185 unit
Lembaga dengan siswa yang berjumlah sekitar 33.890 orang, dan dewan guru
sebanyak 2.214 orang. Berikut rinciannya:

No Lembaga Status

Aktif Tidak Aktif Jumlah

Tingkat Pra Sekolah

1 TK/RA 44 5 49

Sub Total 44 5 49

Tingkat Dasar

2 Madrasah Ibtidaiyah 57 6 63

3 Sekolah Dasar Islam Terpadu 2 - 2

Sub Total 59 6 65

Tingkat Menengah Pertama

4 Madrasah Tsanawiyah 23 2 25

5 Sekolah Menengah Pertama / IT 13 3 16

Sub Total 36 5 41

Tingkat Menengah Atas

6 Madrasah Aliyah 9 - 9

7 Sekolah Menengah Atas 3 - 3

8 Sekolah Menengah Kejuruan / IT 11 - 11

54

Sub Total 23 - 23

Perguruan Tinggi

9 Sekolah Tinggi Agama Islam Attaqwa 1 - 1

10 Ma’had Aly Attaqwa KH Noer Alie 1 - 1

Sub Total 2 - 2

Pondok Pesantren

11 Pondok Pesantren 4 - 4

Sub Total 4 - 4

Pendidikan Non Formal

12 Madrasah Tahfidz 1 - 1

Sub Total 1 - 1

Total 169 16 185

Sumber: Sekretariat Yayasan Attaqwa Pusat, 2019

Tabel 4.2 Rekapitulasi unit lembaga pendidikan di bawah Yayasan Attaqwa

2. Dewan Masjid
Bagian ini mengkoordinasikan kegiatan masjid dan musholla serta
majlis ta’lim yang berada di bawah koordinasi Dewan Masjid Attaqwa. Sampai
saat ini – dewan yang dibentuk pada tahun 1964 ini – telah dan masih
mengkoordinasikan 8 Masjid, 54 Musholla, 22 Majlis Ta’lim kaum ibu, dan 60
Majlis Ta’lim kaum bapak.
Kegiatan utamanya antara lain:
a. Melaksanakan kegiatan ibadah sehari-hari dengan meramaikan kegiatan
masjid, dan musholla-musholla terutama pada waktu shalat wajib dan bulan
Ramadhan dengan mengadakan tadarusan dan shalat tarawih serta
melaksanakan I’tikaf pada sepuluh hari terakhir di bulan Ramadhan.
b. Mengkoordinasikan kegiatan majlis ta’lim.
c. Melaksanakan peringatan-peringatan Hari Besar Islam.
d. Memberikan santunan kepada fakir miskin dan dlu’afa.
e. Mengelola, mengumpulkan dan menyalurkan zakat kepada mustahiqnya.
 55

f. Mengkoordinir dan membina para remaja masjid dalam satu wadah IKRA
(Ikatan Remaja Attaqwa).
g. Memberikan santunan kepada para jompo yang sudah tak berdaya yang
berada di wilayah Dewan Masjid Attaqwa tiap bulan berupa beras dan uang.
h. Membimbing para calon haji Attaqwa dari mulai persiapan pemberangkatan
sampai kepada pelaksanaanya di Mekkah melalui seksi urusan haji Attaqwa.
Dan membimbing jamaah haji Attaqwa melalui pengajian tiap bulan yang
dilaksanakan oleh pengurus IKHA (Ikatan Keluarga Haji Attaqwa).
i. Membimbing warga dewan masjid agar berkehidupan secara islami baik
dalam keluarga maupun dalam acara-acara khusus seperti perkawinan
dengan acara walimah, khitanan dengan walimatul khitan, kematian dengan
cara takziyah dan takhtimul Quran, dan lain-lain.
j. Turut aktif melaksanakan program pemerintah dalam bidang
kemasyarakatan seperti penertiban jalan-jalan, kebersihan wilayah, dan
program K3 melalui kerja bhakti dipimpin oleh Ketua Dewan Masjid
Attaqwa bersama Kepala desa dan ketua-ketua musholla bersama Rt dan
Rw, termasuk acara Agustusan yang dilaksanakan oleh pengurus IKRA,
melalui acara vestifal Qasidah dan lain-lain.

NO LEMBAGA JUMLAH

1 MASJID 8

2 MUSHOLLA 54

JUMLAH 62

Tabel 4.3 Rekap Lembaga Masjid dan Musholla Dewan Masjid Attaqwa

Pengkoordinasian masjid dan musholla di sekitar lingkungan Yayasan

Attaqwa ini ternyata tidak hanya dilakukan oleh Yayasan Attaqwa pusat, tapi
jjuga dilakukan oleh Yayasan Attaqwa cabang. Seperti yang dilakukan oleh
Yayasan Attaqwa cabang Babelan yang masjid yayasannya mengkoordinasikan
tidak kurang dari 13 musholla sebagai anggotanya di bawah DKM Attaqwa
(Alwi, 28 September 2019).
56

Tabel 4.4 Data Masjid dan Musholla Dewan Masjid Attaqwa Yayasan
Attaqwa Pusat
 57

3. Bagian Wakaf
Bagian ini mengurus semua tanah wakaf dan tanah yang dimiliki oleh
Yayasan Attaqwa yang sampai saat ini tercatat sebanyak 120 ha. 80 Ha dari
tanah wakaf tersebut berada di Yayasan Attaqwa Pusat yang sebagian besarnya
adalah tanah persawahan yang berpenghasilan 160 ton pertahun. Dan bagian ini
juga bertugas untuk mengurus surat-surat tanah sampai kepada sertifikat.

4. Bagian Pembangunan
Bagian ini adalah penanggung jawab dan pengawas pelaksanaan
pembangunan atau sarana fisik Yayasan Attaqwa, baik dalam pemeliharaan
bangunan yang ada ataupun mengusahakan pembangunan Gedung yang baru.
Dan juga bertanggung jawab untuk menyiapkan peralatan serta sarana lainnya
berupa kursi, meja, dan lain-lain.

5. Litbang
Bagian ini bertugas untuk meneliti masalah-masalah yang dianggap
perlu oleh Yayasan dan memikirkan pengembangan usaha yang harus
dilaksanakannya. Hasil-hasil penelitiannya disampaikan kepada badan pengurus
sebagai bahan pertimbangan untuk mengambil keputusan lebih lanjut.

6. Darul Aytam
Darul Aytam adalah bagian yang mengkoordinasikan santunan terhadap
anak yatim. Sampai saat ini tercatat sekitar 500 anak yatim yang disantuni oleh
Yayasan Attaqwa. Melalui seksi Darul Aytam Attaqwa, dana penyantunan
diperoleh dari sumbangan ummat. Perlu diketahui bahwa Darul Aytam Attaqwa
tidak menempatkan anak yatim dalam sebuah asrama yang terkonsentrasi, tetapi
anak tetap berada dalam keluarganya masing-masing. Hal ini dilakukan untuk
menghindarkan perasaan terasing dalam diri anak tersebut dari keluarganya dan
masyarakatnya. Namun demikian, pada waktu-waktu tertentu mereka
dikumpulkan dalam sebuah acara dalam rangka pembinaan secara berkala. Agar
di masa mendatang mereka mempunyai kemampuan dalam hidup mandiri dan
menghadapi tantangan zaman.
 BAB V

STRATEGI EKSPANSI DALAM PENGEMBANGAN YAYASAN ATTAQWA,

BEKASI

A. Faktor-faktor Strategis Lingkungan Yayasan Attaqwa

Proses perumusan strategi seringkali ditunjukkan sebagai perencanaan strategis
atau bersifat jangka panjang. Dalam model manajemen strategis, proses perumusan
strategi berurusan dengan pengembangan visi dan misi, penentuan tujuan-tujuan,
pengembangan strategi, dan penetapan kebijakan organisasi (Hunger & Wheelen, 2003:
192). Agar proses ini dapat tercapai, pembuat strategi perlu terlebih dahulu
menganalisis faktor-faktor strategis organisasi yang berkaitan dengan kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada pada situasi saat ini.
Keberhasilan perumusan dan pengimplementasian strategi suatu organisasi
akan sangat ditentukan pada sebaik apa organisasi mengenal dirinya dan
lingkungannya. Dan salah satu instrumen yang biasa digunakan untuk mengenal diri
organisasi adalah analisis SWOT yang menganalisis faktor-faktor eksternal organisasi
yang berupa peluang dan ancaman, juga faktor-faktor internal yang berupa kekuatan
dan kelemahan diri organisasi.

1. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal

Berdasarkan keterangan Sekertaris Umum Yayasan Attaqwa, H. Irfan
Mas’ud (14 Agustus 2019), Yayasan Attaqwa belum pernah melakukan penelitian
ilmiah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis Yayasan. Tapi berdasarkan
pengamatan pengurus, ada beberapa faktor yang bisa dikategorikan sebagai peluang
(Opportunity), diantaranya adalah:
a. Kesadaran ketauhidan atau keberagamaan masyarakat yang akhir-akhir ini
terlihat mulai tumbuh kembali.
Hal ini menjadi peluang bagi Yayasan yang menaungi lembaga-
lembaga Pendidikan islam. Karena dengan kesadaran keberagamaan
masyarakat yang semakin tumbuh, maka secara otomatis mereka akan lebih
mencari lembaga pendidikan yang islami sebagai tempat pendidikan untuk
anak-anaknya, seperti pesantren dan madrasah. Dan Yayasan Attaqwa konsern
sekali di bidang pendidikan islam seperti ini.
b. Banyaknya para donatur yang mau berwakaf.
Hal ini berkaitan erat dengan kepercayaan pewakaf kepada Yayasan
Attaqwa. Bahkan beberapa pewakaf ada yang menyatakan kesiapannya untuk
mewakafkan tanahnya, dan menyerahkan pengelolaan sepenuhnya kepada
Yayasan Attaqwa (Mas’ud, 14 Agustus 2019).
Menurut pasal 1 (1) ketentuan umum UU No. 41 Tahun 2004 tentang
wakaf, definisi wakaf adalah perbuatan hokum wakif untuk memisahkan

58
59

dan/atau menyerahkan sebagian harta benda miliknya untuk dimanfaatkan

selamanya atau untuk jangka waktu tertentu sesuai dengan kepentingannya guna
keperluan ibadah dan/atau kesejahteraan umum menurut Syariah (Editor, 2005:
3).
Jadi wakaf dapat dipahami sebagai sesuatu yang substansinya tatap
dipertahankan, sementara pemanfaatannya digunakan sesuai dengan keinginan
dari orang yang menyerahkannya (wakif). Pengelolaan pemberdayaan wakaf di
Yayasan Attaqwa sendiri berada di bawah tanggung jawab bagian wakaf
Yayasan.
c. Banyaknya alumni Attaqwa yang berkiprah di masyarakat.
Sebagai sebuah Lembaga Pendidikan yang sudah berumur cukup tua,
Attaqwa telah meluluskan ribuan atau mungkin bahkan jutaan alumni, baik
alumni dari Attaqwa pusat maupun cabang. Untuk pesantren Attaqwa-nya saja
saat ini telah meluluskan ratusan ribu alumni (Muftisany, 2016). Dan mayoritas
alumni Attaqwa telah banyak berkiprah di masyarakat, baik dalam dunia
Pendidikan, dunia birokrasi pemerintahan, dan lain sebagainya. Hal ini tentu
menjadi peluang untuk pengembangan Lembaga.
Misalnya, alumni yang mau membuat yayasan atau sekolah dapat
diarahkan untuk mengindukkan yayasannya ke yayasan Attaqwa. Bahkan
memang pada praktiknya, mayoritas cabang Attaqwa diinisiasi oleh alumni
attaqwa. Seperti Attaqwa cabang Babelan (Alwi, 28 September 2019), ataupun
Attaqwa cabang Pondok Gede (Hasan, 30 September 2019).
Sementara para alumni yang sudah berkiprah di birokrasi pemerintahan
biasanya akan berinisiatif untuk mempermudah hal-hal yang bersifat
administratif kepemerintahan. Ataupun akan memprioritaskan bantuan
pemerintah untuk disalurkan ke yayasan Attaqwa karena memang sudah
percaya dengan kredibilitas yayasan.

Sementara beberapa faktor eksternal yang bisa dikategorikan sebagai

ancaman (Threats) dan bisa mengancam pengembangan yayasan, diantaranya
adalah:

a. Tantangan perubahan tatanan masyarakat yang saat ini menjadi lebih heterogen.
Masyarakat di Bekasi saat ini khususnya, dan di banyak kota-kota urban
umumnya, menjadi lebih bervariatif karena tidak lagi hanya diisi oleh penduduk
asli, tapi juga banyak dihuni oleh para pendatang dari luar daerah sehingga
komposisi masyarakat lebih heterogen (Mas’ud, 14 Agustus 2019). Mereka
terkadang mempunyai pola pikir yang berbeda, budaya berbeda, bahkan
keyakinan beragama yang berbeda. Memang hal ini tidak sepenuhnya
 60

merupakan ancaman. Tapi jika tak dicermati, maka perbedaan-perbedaan

tersebut bisa saja menjadi penghambat pengembangan lembaga.
b. Mulai banyaknya muncul sekolah-sekolah Islam baru dengan inovasi-inovasi
pendidikan yang baru pula.
Hal ini berpotensi membuat persaingan dalam mendapatkan peserta
didik baru setiap tahunnya menjadi lebih ketat. Meskipun begitu, namun pihak
yayasan, seperti yang dikatakan sekertaris umumnya, tidak menganggap mereka
sepenuhnya sebagai pesaing selama yang mereka ajarkan juga berupa
pendidikan Islam dengan paham yang tidak menyimpang (Mas’ud, 14 Agustus
2019).

2. Menetapkan kekuatan dan kelemahan internal

Selain mengetahui peluang dan ancaman yang mungkin muncul dari
lingkup eksternal Lembaga, penting juga bagi Lembaga untuk mengetahui kekuatan
dan kelemahan yang ada di dalam internal Lembaga itu sendiri. Beberapa faktor
yang bisa dikategorikan sebagai kekuatan (Strengths) yayasan Attaqwa diantaranya
adalah (Mas’ud, 14 Agustus 2019):
a. Sejarah panjang yayasan.
Sebagai sebuah yayasan yang terbilang tua, yang sudah berusia sekitar
63 tahun, yayasan Attaqwa tentu sudah sangat dikenal sekali rekam jejaknya,
khususnya dalam dunia pendidikan, terlebih di Bekasi kota dan kabupaten.
b. Ikatan emosional yang bagus dengan masyarakat.
Sebagai sebuah yayasan yang lahir dari masyarakat dan mengabdi untuk
masyarakat, yayasan Attaqwa tentu mempunyai ikatan emosional yang kuat
dengan masyarakat di sekitarnya. Ikatan ini yang membuat masyarakat tidak
kehilangan kepercayaan untuk mempercayakan pendidikan anak cucunya di
bawah bimbingan lembaga pendidikan Attaqwa.
Ikatan emosional yang kuat ini juga diantaranya terbangun karena Alm.
Kiai Noer Alie semasa hidupnya tidak selalu hanya berada di pesantren, tapi
juga berbaur dengan masyarakat. Setiap kali ada acara masyarakat di luar
pesantren, kiai pasti selalu menyempatkan diri untuk dapat menghadirinya.
Karena ikatan ini pula, pengurus masjid, Desa, dan pengurus Kecamatan di
sekitar yayasan pasti berjalan seirama. Bahkan kepala Desa tidak mungkin
mengeluarkan kebijakan lokal tanpa berkoordinasi terlebih dahulu dengan
Yayasan Attaqwa (Muftisany, 2016).
c. Brand Image Attaqwa yang kuat.
Sebagai sebuah lembaga yang telah berhasil memberikan karya nyata
dan kualitas yang terjaga, nama Attaqwa begitu melekat dalam pikiran
masyarakat, khususnya di Bekasi. Meskipun ada juga sekolah dengan nama
61

Attaqwa yang bukan merupakan cabang Yayasan Attaqwa, tapi setiap kali
disebutkan nama Attaqwa, yang terlintas di benak orang yang mendengarnya
pasti langsung tertuju pada Attaqwa nya Kiai H. Noer Alie.
d. Figur kuat Alm. KH. Noer Alie.
Tak bisa dipungkiri, meskipun telah berpulang ke rahmatullah, tapi
sosok KH Noer Alie begitu melekat dengan Yayasan Attaqwa. Hampir tidak
mungkin rasanya memisahkan nama Attaqwa dengan nama besar beliau. Seperti
diakui oleh Yusuf Alwi (28 September 2019), bahwa salah satu alasan beliau
membangun cabang Attaqwa adalah kebutuhannya akan satu sosok figur yang
bisa dijadikan Qudwah (panutan). Menurutnya, di Jawa Barat ini, di Bekasi
khususnya, Kiai Noer Alie adalah sosok yang difigurkan oleh masyarakat
karena ketokohannya, kharismanya, dan kiprahnya.
Gelar pahlawan nasional yang disematkan kepadanya pada 10
November 2006 lalu hanyalah salah satu pengakuan akan ketokohannya.
Bahkan ketokohan kiai Noer Alie tidak hanya diakui di tingkat nasional, tapi
juga di kalangan Internasional (Muftisany, 2016).

Gambar 5.1 Almaghfurlah KH. Noer Alie, pendiri yayasan Attaqwa, Bekasi
e. Dasar-dasar budaya berorganisasi yang sudah dibangun oleh Alm. KH. Noer
Alie.
Selama enam tahun di Mekkah, Kiai Noer Alie adalah sosok yang aktif
dalam organisasi pelajar. Beliau pernah membentuk Persatuan Pelajar Malaysia
Indonesia (PERINDOM) Bersama temen-teman pelajar lainnya dari Malaysia
dan Indonesia. Selain itu pada tahun 1973, beliau juga mendirikan Persatuan
 62

Pelajar Betawi (PPB) dan menjabat sebagai ketuanya (Al Fathan, 2018: 35).
Sebagai orang yang kenyang pengalaman dalam hal berorganisasi, hal ini juga
yang beliau wariskan kepada generasi penerusnya di Attaqwa, dasar-dasar
berorganisasi, yang terbukti sangat berguna untuk menjalankan roda organisasi
yayasan.

Sementara beberapa faktor yang teridentifikasi sebagai kelemahan

(Weaknesses) yayasan diantaranya adalah (Mas’ud, 14 Agustus 2019):

a. Manajemen pengelolaan yayasan yang masih sangat perlu pembenahan.

Sempat terjadinya periode kevakuman manajemen dari awal tahun
2000-an sampai dengan tahun 2014 berakibat pada sisi pengelolaan manajerial
yayasan yang agak terbengkalai karena faktor kesibukan dari para pengurusnya
di luar yayasan. Baru pada tahun ajaran 2014/2015 manajemen yayasan mulai
dibenahi dan dilakukan peremajaan di beberapa sektor untuk menunjang kinerja
yayasan. Pendataan juga mulai dirapihkan kembali.
b. Idealisme para pengurus dan elemen-elemen dalam yayasan yang mulai
berkurang.
Berkurangnya idealisme bisa berdampak pada memudarnya loyalitas
dan berkurangnya totalitas dalam mengelola yayasan. Ini hal yang juga biasa
terjadi pada lembaga-lembaga yang sudah berumur cukup tua. Hal ini terjadi
karena memang generasi saat ini bukan generasi hasil didikan langsung Alm.
KH. Noer Alie. Untuk mengantisipasi hal ini, manajemen yayasan melakukan
pembinaan-pembinaan tentang keattaqwaan, yang berisi nilai-nilai yang
dipegang teguh yayasan Attaqwa dari generasi ke generasi, kepada para guru
dan muridnya. Juga dengan memasukkan mulok keattaqwaan ke dalam
kurikulum madrasah binaan Attaqwa.

Berdasarkan berbagai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang berada

di lingkungan yayasan Attaqwa tersebut apabila dimasukkan ke dalam matriks SWOT
maka akan menghasilkan beberapa strategi alternatif yang dapat diambil oleh yayasan
berikut ini:
63

INTERNAL STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

1. Sejarah Panjang 1. Manajemen pengelolaan

Yayasan Yayasan perlu
2. Ikatan emosional yang pembenahan
bagus dengan 2. Idealisme pengurus
masyarakat Yayasan mulai berkurang
3. Brand image Yayasan
yang kuat
4. Figur kuat K.H. Noer
EKSTERNAL Alie
5. Memiliki dasar-dasar
budaya berorganisasi
1. Kesadaran Strategi S-O Strategi W-O
tauhidiyyah
(keberagamaan) 1. Menarik para donatur 1. Melakukan pembenahan
masyarakat dengan memanfaatkan manajemen sebelum
mulai tumbuh brand image Yayasan menarik para donatur
OPPORTUNITIES (O)

kembali dan figur K.H. Noer 2. Memperkuat kembali

2. Banyaknya para Alie yang kuat idealisme para pengurus
donatur yang 2. Memperluas segmen Yayasan dengan
mau berwakaf pasar dengan memanfaatkan
3. Banyaknya pengalaman, brand momentum kebangkitan
alumni Attaqwa image, dan figur kuat kesadaran tauhidiyah.
yang sudah K.H Noer Alie
berkiprah di 3. Mendekati masyarakat
masyarakat di setiap pelosok Bekasi
dengan membangun
Yayasan cabang
Attaqwa melalui para
alumninya.
1. Perubahan Strategi S-T Strategi W-T
tatanan
masyarakat yang 1.Menggunakan 1. Melakukan penelitian
kini lebih pengalaman dan brand dan pengembangan untuk
heterogen image serta budaya mengantisipasi
2. Mulai muncul berorganisasi Yayasan, perubahan tatanan
THREATS (T)

sekolah-sekolah untuk bersaing dengan masyarakat

islam baru kompetitor dan 2. Membangun kembali
dengan inovasi- lembaga-lembaga idealisme semua elemen
inovasi Pendidikan islam baru. yang terlibat dalam
Pendidikan yang 2. Menggunakan ikatan Yayasan Attaqwa.
baru emosional yang bagus
dengan masyarakat
untuk mengantisipasi
masyarakat yang lebih
heterogen.
Gambar 5.2 Matriks SWOT analisis lingkungan internal dan eksternal yayasan Attaqwa
 64

B. Tahapan Perumusan Strategi Ekspansi Yayasan Attaqwa

Setelah menganalisis dan mengetahui faktor-faktor strategis di lingkungan
yayasan, maka tahapan selanjutnya dalam model manajemen strategis adalah
perumusan strategi. Sebelum strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan,
ada beberapa hal yang perlu untuk dirumuskan terlebih dahulu. Hal ini untuk
memastikan bahwa strategi yang akan ditetapkan dapat diimplementasikan dengan
sebaik mungkin oleh yayasan.
Tahapan perumusan strategi organisasi adalah tahap yang paling menantang
dan sekaligus menarik dalam proses manajemen strategis. Dalam proses tahapan
perumusan strategi ini, terdapat banyak hal yang harus diperhatikan yaitu tentang
bagaimana suatu lembaga itu menentukan visi dan misi lembaga, menentukan tujuan-
tujuan yang dapat dicapai, melakukan pengembangan strategi, kemudian menetapkan
pedoman kebijakan untuk penerapan strategi yang dipilih (Hunger & Wheelen, 2003:
12). Inti pokok dari tahapan ini dan kaitannya dengan analisis faktor-faktor strategis
lingkungan yang telah dilakukan sebelumnya adalah menghubungkan organisasi
dengan lingkungannya dan menciptakan strategi-strategi yang cocok untuk mencapai
visi dan misi organisasi. Secara garis besar terdapat beberapa langkah yang perlu
dilakukan yaitu :

1. Menentukan visi dan misi Yayasan

Visi dan misi Yayasan adalah alasan mengapa organisasi hidup dan
berjalan. Visi dan misi memberitahukan tentang siapa kita dan apa yang kita
lakukan. Visi adalah jangkauan aktifitas organisasi dalam spektrum yang luas dan
biasanya masih dalam bahasa yang abstrak. Sementara misi menegaskan secara
lebih jelas tujuan utama organisasi dan biasanya lebih spesifik.
Sebagai sebuah lembaga besar, Yayasan Attaqwa telah mempunyai visi
yaitu untuk menjadi institusi Islam yang unggul dan mandiri sebagai perwujudan
amal shaleh dan dakwah Amar Makruf Nahi Munkar untuk mewujudkan masyarakat
utama (Mujtama’ Fadhil) yang sejahtera, adil, dan Makmur yang diridhoi Allah
SWT dalam suatu jama’ah yang berlandaskan Aqidah Islamiyah.
Inti dari visi Yayasan adalah untuk menciptakan masyarakat islam yang
baik. Visi yang terbilang cukup idealis ini dirumuskan merujuk pada cita-cita besar
pendiri Yayasan, Alm, KH. Noer Alie, yang ingin membangun sebuah
“perkampungan Syurga”. Untuk mewujudkan cita-cita besar ini, tidak bisa sebuah
lembaga bergerak sendiri dan hanya dalam satu titik saja. Untuk mewujudkannya
harus melalui sebuah gerakan bersama di banyak titik. Meskipun wadah
pergerakannya hanya dalam satu organisasi bernama Attaqwa. Pemusatan wadah ini
untuk menjamin visi, misi, dan tujuan Yayasan-yayasan cabang tetap dalam satu
arus pemikiran (Mas’ud, 14 Agustus 2019).
65

Untuk mencapai tujuan dari visi yang mempunyai cakupan cukup luas ini,
maka Yayasan menegaskan secara lebih spesifik aktivitasnya di tiga bidang yakni
bidang sosial, bidang kemanusiaan, dan bidang keagamaan. Karena cakupan
pergerakan Yayasan yang cukup luas ini, maka Yayasan Attaqwa disebut agak
beraroma Ormas (Organisasi Masyarakat). Karena tujuannya bukan hanya untuk
pendidikan, di mana pendidikan hanya salah satu bidang garapannya saja. Tapi ada
tujuan lain yang harus terintegrasi juga melalui Yayasan yakni pemberdayaan
masyarakat melalui masjid dan musholla yang dikelola di bawah bidang DMA
(Dewan Masjid Attaqwa). Kuatnya pengintegrasian antara Masjid Mushalla dengan
madrasah tercermin dalam ungkapan KH. Noer Alie “Mushalla sebagai Gudang
padi (lumbung) dan madrasah sebagai ladang (sawah)”. Artinya semua pembelajar
harus kembali ke mushalla atau masjid, melakukan sholat berjamaah dan
mempraktekkan kebajikan yang baik (Al Fathan, 2018: 58).
Maka dalam rangka mewujudkan visi misi inilah Yayasan Attaqwa
membuka cabang-cabang Yayasan di berbagai daerah, khususnya di wilayah
Bekasi, kabupaten dan kota. Harapannya Attaqwa bisa mewarnai masyarakat.
Menyebarkan seluas mungkin pendidikan Islam. Kalau belum bisa membawa cita-
cita ini ke level negara, setidaknya bisa dimulai dari lingkungan sendiri, yakni di
Bekasi. Untuk menjadikan Bekasi “Kampung Syurga” seperti cita-cita KH. Noer
Alie selaku pendiri Yayasan Attaqwa (Mas’ud, 14 Agustus 2019).

2. Menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai

Untuk mewujudkan visi dan misi yang telah dicanangkan, maka yayasan
selanjutnya menentukan pergerakan yayasan yang tujuannya mencakup tiga bidang:
a. Bidang sosial, dengan membangun, memelihara serta menyelenggarakan
fasilitas Pendidikan dari mulai tingkat Taman Kanak-kanak sampai perguruan
tinggi, dalam bentuk formal maupun nonformal. Selain itu juga dengan
meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan masyarakat dengan membuka
rumah sakit / balai kesehatan / poliklinik/ laboratorium. Yayasan juga
membangun, memelihara, serta menyelenggarakan rumah panti asuhan yatim
piatu. Melakukan pembinaan olahraga, penelitian di bidang ilmu pengetahuan,
dan studi banding.
b. Bidang kemanusiaan, dengan memberikan bantuan kepada para korban bencana
alam, para pengungsi akibat perang, dan para tuna wisma, fakir miskin dan
gelandangan. Serta memberikan perlindungan konsumen dan melestarikan
lingkungan hidup. Salah satu program di bidang ini adalah program “Attaqwa
Peduli”, yang memberikan bantuan-bantuan kemanusiaan kepada para korban
bencana alam seperti pada gambar 5.3 ketika menyalurkan bantuan bagi korban
gempa dan tsunami di daerah Palu-Donggala, Sulawesi Tengah.
 66

Gambar 5.3 Penyaluran donasi Attaqwa peduli korban gempa di Palu-Donggala

c. Bidang keagamaan, dengan menyelenggarakan dan mengadakan bimbingan

haji. Membangun, memelihara, serta menyelenggarakan tempat-tempat ibadah,
madrasah dan pesantren. Menerima dan menyalurkan zakat, infaq, dan
shodaqoh. Menyelenggarakan dan membina pengajian, ceramah dan
Pendidikan yang berkaitan dengan keagamaan. Mengembangkan ajaran dan
syiar islam serta pembinaan mental dan spiritual. Dan mengadakan studi
banding keagamaan.

3. Mengembangkan strategi
Untuk mewujudkan visi misi yang sedemikian luas cakupannya, yang untuk
mewujudkannya harus dilakukan dalam sebuah jama’ah, mengharuskan Yayasan
Attaqwa untuk berekspansi. Setidaknya ada beberapa model ekspansi yang telah
dilaksanakan:
a. Berekspansi konsentrasi melalui integrasi horizontal secara eksternal pada
sektor lembaga pendidikan Islam dengan membuka cabang-cabang Yayasan,
khususnya di Bekasi, kota dan kabupaten.
b. Berekspansi konsentrasi melalui integrasi vertikal secara eksternal dengan
mendirikan lembaga pendidikan di berbagai tingkatan, mulai dari tingkat
TK/RA sampai tingkat Sekolah Tinggi Agama Islam (STAI).
c. Berekspansi diversifikasi konsentris dalam bidang dakwah Islamiyyah dengan
membentuk Dewan Masjid Attaqwa (DMA), yang mengkoordinir kegiatan
dakwah di masjid-masjid dan musholla serta majlis ta’lim yang berada di sekitar
lingkungan Yayasan Attaqwa. Hal ini tidak hanya dilakukan di Yayasan
Attaqwa pusat, tetapi juga dijalankan di Yayasan cabang, seperti di Yayasan
67

cabang Babelan yang masjid yayasannya mempunyai 13 Musholla sebagai

anggota dewan masjid dan mushollanya (Alwi, 28 September 2019).
d. Berekspansi diversifikasi konglomerasi dengan melakukan usaha-usaha dan
kegiatan lain di luar dunia Pendidikan. Seperti kegiatan di bidang sosial
kemasyarakatan dengan membuat program Attaqwa peduli, kegiatan di bidang
ekonomi dengan membangun koperasi, dan kegiatan-kegiatan lain di luar dunia
Pendidikan. Meskipun semua kegiatan itu tetap bermuara pada satu tujuan yaitu
menunjang keberhasilan pengembangan di bidang Pendidikan sebagai program
inti (core programe) Yayasan Attaqwa (Mas’ud, 14 Agustus 2019).

4. Menetapkan pedoman kebijakan

Untuk mendukung ekspansinya dengan membuka cabang-cabang yayasan
dan lembaga pendidikan, yayasan Attaqwa menetapkan beberapa kebijakan yang
perlu diperhatikan terkait penggabungan (Akta Yayasan Attaqwa, 2014):
a. Penggabungan dilakukan atas dasar ketidakmampuan yayasan melakukan
kegiatan usaha tanpa dukungan yayasan lain,
b. Yayasan yang mau bergabung kegiatannya harus sejenis,
c. Yayasan yang menggabungkan diri tidak pernah melakukan perbuatan yang
bertentangan dengan anggaran dasarnya, ketertiban umum, dan kesusilaan, dan
d. Usulan penggabungan yayasan dapat disampaikan melalui pengurus kepada
pembina yayasan.

C. Implementasi Strategi Ekspansi Yayasan Attaqwa

Setelah strategi dirumuskan, langkah selanjutnya dalam manajemen strategis

adalah implementasi atau penerapan dari strategi yang telah ditetapkan untuk
diterapkan dalam pengembangan organisasi. Implementasi strategi adalah sejumlah
total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan sebuah
perencanaan strategis (Hunger & Wheelen, 2003: 296).

Meskipun tahapan implementasi baru dijalankan setelah penyusunan strategi,

tapi implemetasi merupakan kunci sukses dari proses manajemen strategis. Buruknya
implementasi sebuah strategi yang baik dapat menyebabkan strategi tersebut gagal.
Tapi sebaliknya, implementasi strategi yang sempurna tidak hanya akan membuat
strategi yang tepat berhasil, tetapi juga dapat menyelamatkan strategi yang awalnya
mungkin dirasa meragukan. Implementasi strategi merupakan proses berbagai strategi
dan kebijakan berubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran,
dan prosedur.
 68

Berikut implementasi strategi ekspansi yayasan Attaqwa Bekasi dalam

pengembangan lembaga pendidikannya:

1. Program peremajaan pada struktur organisasi yayasan pusat, khususnya pada

bagian kepengurusan yayasan.
Sempat adanya kevakuman kepengurusan di awal tahun 2000-an berakibat
pada ikut vakumnya pengembangan yayasan. Tidak berhenti sama sekali, tapi
pergerakannya melambat, dan manajemennya menjadi kurang rapih. Baru di awal
tahun ajaran 2014/2015 manajemen yayasan mulai berbenah dan melakukan
peremajaan (Mas’ud, 14 Agustus 2019). Peremajaan dan regenerasi ini menjadi
sangat penting, terutama karena besarnya cakupan garapan yayasan Attaqwa.
Keterlambatan regenerasi akan berakibat fatal pada manajemen kepengurusan
yayasan.

2. Program pembinaan tentang keattaqwaan kepada guru-guru dan murid-murid di

lingkungan Attaqwa pusat maupun cabang.
Program ini bertujuan untuk menguatkan kembali idealisme setiap elemen
yang terkait dengan yayasan Attaqwa, salah satunya dengan mengadakan
Workshop pembinaan dan penguatan materi ajar Keattaqwaan dan Pemikiran
Pendidikan KH. Noer Alie seperti pada gambar 5.4. Namun sementara ini,
kurikulum keattaqwaan baru diajarkan di tingkat Madrasah Aliyah (MA) di pusat
dan cabang. Ke depannya baru akan diintegrasikan di tingkat Madrasah
Tsanawiyah (MTs), juga di tingkat perguruan tinggi sebagai Mata Kuliah Dasar
Umum (MKDU). Hal ini karena berkaitan dengan modul-modul pembelajaran yang
harus disiapkan (Mas’ud, 14 Agustus 2019).

Gambar 5.4 Para peserta work shop”Penguatan Materi Ajar Keattaqwaan dan Pemikiran
Pendidikan KH. Noer Alie”
69

3. Membuka diri untuk melakukan Merger (penggabungan) dengan yayasan yang

ingin bergabung dengan yayasan Attaqwa.
Pengaplikasian konsep merger pada lembaga Pendidikan, dalam hal ini
Yayasan Attaqwa, mempunyai persamaan dan perbedaan dengan pengaplikasian
konsep merger pada perusahaan bisnis. Persamaannya setelah bergabung hanya
satu yang tetap berbadan hukum yaitu Yayasan Attaqwa pusat, sementara Yayasan
cabang tidak berbadan hukum. Adapun perbedaannya adalah meskipun berkonsep
penggabungan (merger), tapi yayasan yang menggabungkan diri kemudian
diposisikan sebagai cabang, seperti yang lazim diterapkan pada konsep akuisisi.
Penggabungan (merger) dapat dilakukan dengan beberapa pertimbangan,
diantaranya: pertama, yayasan tersebut dirasa memiliki visi, misi, dan tujuan yang
sejalan dengan Attaqwa. Kedua, yayasan tersebut bergerak di bidang yang sama
dengan Attaqwa, yakni di bidang pendidikan. Ketiga, yayasan tersebut menjadi
cabang Attaqwa dan tidak berbadan hukum (Mas’ud, 14 Agustus 2019).
Seperti dapat dilihat pada lampiran 3 tentang Daftar cabang-cabang
Yayasan Attaqwa, Sampai tahun 2019, yayasan Attaqwa telah tercatat mempunyai
54 yayasan cabang yang dibawahnya mengelola 185 unit lembaga pendidikan
(Arsip Yayasan Attaqwa pusat, 2019). Meskipun saat ini ada beberapa cabang yang
sudah mulai tidak aktif, yang ditengarai terjadi karena masalah kepengurusan dan
manajemen pengelolaannya yang tidak berjalan (Mas’ud, 14 Agustus 2019).
Sayangnya belum ada data valid yang menunjukkan tahun-tahun kapan
Yayasan-yayasan cabang bergabung dengan yayasan Attaqwa pusat. Tapi menurut
keterangan Munawwar – staf kesekretariatan Yayasan Attaqwa pusat – ada empat
Yayasan yang baru bergabung dengan Yayasan Attaqwa terhitung sejak tahun 2014
(6 tahun terakhir). Mereka adalah Yayasan Attaqwa cabang 51 Sungai Bambu,
Yayasan Attaqwa cabang 52 Cidahu Kabupaten Sukabumi – cabang terjauh saat ini
–, Yayasan Attaqwa cabang 53 Kampung Irian Teluk Pucung, dan Yayasan
Attaqwa cabang 54 Kampung Tambun Kapling yang baru bergabung di tahun 2019.
Salah satu contoh yayasan cabang yang masih aktif adalah Yayasan cabang
Attaqwa Pondok Soga yang baru saja melakukan pelantikan kepengurusan untuk
masa bakti 2019-2024 seperti pada gambar 5.5. Yayasan cabang Pondok Soga ini
mempunyai masing-masing 1 unit Pondok Pesantren, 1 unit RA/TK, 1 unit MI, 1
unit MTs, dan 1 unit MA.
 70

Gambar 5.5 Prosesi pelantikan pengurus yayasan cabang Attaqwa Pondok Soga Masa
Bakti 2019-2024

4. Menyerahkan sepenuhnya manajemen pengelolaan internal yayasan cabang kepada

masing-masing pembina dan pengurus yayasan cabang terkait.
Setelah resmi menjadi cabang Attaqwa, selanjutnya hubungan antara pusat
dan cabang hanya berupa hubungan yang sifatnya administratif. Pusat tidak ikut
campur dalam kebijakan-kebijakan yang terkait pengelolaan cabang. Dapat
dikatakan yayasan cabang benar-benar mandiri dan diberikan otonomi penuh dalam
hal pengelolaan (Mas’ud, 14 Agustus 2019).
Hal ini juga diamini oleh para pengurus yayasan cabang. H. Yusuf Alwi
(28 September 2019) dan H. Rofiuddin Hasan (30 September 2019) sepakat bahwa
hubungan antara pusat dan cabang hanya sebatas hubungan administratif. Tidak ada
bantuan dari pusat ke cabang yang sifatnya materil. Dan dari cabang pun tidak ada
kewajiban untuk memberikan feedback berupa materi ke pusat. Feedback
terpenting dari cabang ke pusat adalah tetap terjaga dan berjalannya idealisme, visi
dan misi Attaqwa di yayasan cabang (Mas’ud, 14 Agustus 2019).

5. Menyiapkan anggaran.
Terkait penyiapan anggaran, maka akan ditentukan juga pada dua bentuk
inisiatif pembentukan yayasan cabang. Pertama, pembentukan cabang yang
diinisiasi oleh pusat. Karena merupakan inisiatif pusat maka pusat menyediakan
dana dan sumber daya awal untuk pengelolaan dan pengoperasian yayasan cabang.
Setelah berjalan beberapa tahun dan dirasa cukup, maka yayasan cabang mulai
dibiarkan untuk beroperasi sendiri secara mandiri, tentunya dengan tetap diawasi.
71

Kedua, pembentukan cabang atas pengajuan yayasan lain. Dalam hal ini, maka
anggaran dana dibebankan sepenuhnya kepada yayasan yang bersangkutan.
Sementara untuk sumber dana yayasan dapat diperoleh dari beberapa
sumber diantaranya:
a. Sumbangan atau bantuan yang tidak mengikat,
b. Wakaf,
c. Hibah,
d. Hibah wasiat, dan
e. Perolehan lain yang tidak bertentangan dengan anggaran dasar yayasan dan
atau peraturan perundang-undangan yang berlaku.

6. Menetapkan prosedur penggabungan (merger) Yayasan.

Untuk bergabung menjadi Yayasan cabang Attaqwa, ada beberapa
prosedur yang perlu ditempuh, yaitu (Akta Yayasan Attaqwa, 2014):
a. Penggabungan Yayasan hanya dapat dilakukan berdasarkan keputusan rapat
Pembina yang dihadiri paling sedikit ¾ (tiga per empat) dari jumlah anggota
Pembina dan disetujui paling sedikit ¾ (tiga per empat) dari seluruh jumlah
anggota Pembina yang hadir.
b. Pengurus dari masing-masing Yayasan yang akan menggabungkan diri dan
yang akan menerima penggabungan menyusun usul rencana penggabungan.
c. Usul rencana penggabungan kemudian dituangkan dalam rancangan akta
penggabungan oleh pengurus dari Yayasan yang akan menggabungkan diri dan
yang akan menerima penggabungan.
d. Rancangan akta penggabungan harus mendapat persetujuan dari Pembina
masing-masing Yayasan.
e. Rancangan akta penggabungan kemudian dituangkan dalam akta
penggabungan yang dibuat di hadapan notaris dalam Bahasa Indonesia.
f. Pengurus Yayasan hasil penggabungan wajib mengumumkan hasil
penggabungan dalam surat kabar harian berbahasa Indonesia paling lambat 30
(tiga puluh) hari terhitung sejak penggabungan selesai dilakukan.
g. Dalam hal penggabungan Yayasan diikuti dengan perubahan Anggaran Dasar
yang memerlukan persetujuan Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia,
maka akta perubahan Anggaran Dasar Yayasan wajib disampaikan kepada
Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia untuk memperoleh persetujuan
dengan dilampiri akta penggabungan.

D. Evaluasi dan Pengendalian Strategi Ekspansi Yayasan Attaqwa

Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah evaluasi dan
pengendalian untuk mengukur keberhasilan ataupun kegagalan dari strategi yang telah
 72

diterapkan. Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya aktivitas-

aktivitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya
dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan (Hunger & Wheelen, 2003: 19). Proses
evaluasi dan pengendalian memastikan bahwa perusahaan sedang mencapai apa yang
telah ditetapkan untuk dicapai. Proses evaluasi dan pengendalian membandingkan
kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan
bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan mengambil
tindakan perbaikan bila diperlukan. Berikut beberapa langkah yang telah dilakukan
yayasan Attaqwa terkait evaluasi dan pengendalian strategi yang telah dijalankannya:

1. Mengharuskan semua yayasan – pusat maupun cabang – untuk membuat laporan

tahunan.
Sebagaimana tertulis dalam Akta Notaris Yayasan (2014), bahwa pengurus
yayasan wajib menyusun laporan tahunan secara tertulis paling lambat 5 (lima)
bulan setelah berakhirnya tahun buku yayasan yang ditutup pada akhir Desember
di setiap tahun. Laporan tahunan ini harus memuat sekurang-kurangnya:
a. Laporan keadaan dan kegiatan yayasan selama tahun buku yang lalu serta hasil
yang telah dicapai,
b. Laporan keuangan yang terdiri atas laporan posisi keuangan pada akhir periode,
laporan aktivitas, laporan arus kas, dan catatan laporan keuangan.

Laporan tahunan ini wajib ditandatangani oleh pengurus dan pengawas,

dan disahkan oleh pembina dalam rapat tahunan yayasan. Ikhtisar laporan tahunan
yayasan harus disusun sesuai dengan standar akuntansi keuangan yang berlaku dan
harus diumumkan pada papan pengumuman di kantor yayasan.

“Evaluasi ada setiap tahun. Karena setiap tahun kita ke pusat kasih laporan.
Kita laporin hasil kerja satu tahun, dan program tahun yang akan datang. Tapi
laporannya secara global saja, tidak secara mendetail. Untuk detailnya hanya untuk
internal cabang saja. Kalaupun ada keuntungan kita pakai untuk pengembangan di
sini (cabang). Kita tidak ada beban untuk kasih setoran apa-apa ke pusat.” (Hasan,
30 September 2019).

Yusuf Alwi (28 September 2019) menambahkan bahwa laporan ada dari
cabang ke pusat setiap tahunnya yang intinya berisi tentang laporan kemajuan
cabang, baik secara lisan ataupun tulisan. Di samping terkadang ada juga tim dari
pusat yang melakukan tinjauan ke cabang untuk melihat sejauh mana
perkembangan cabang.
73

2. Melakukan evaluasi secara umum dan menyeluruh setiap lima tahun sekali (Mas’ud
14 Agustus 2019).
Untuk evaluasi ini sementara berlaku di yayasan Attaqwa pusat untuk
mengevaluasi lembaga-lembaga pendidikan yang berada di bawah naungan
yayasan pusat. Evaluasi ini membahas tentang apakah diperlukan pergantian
kepengurusan yayasan, pergantian kepala sekolah di masing-masing unit lembaga,
dan sebagainya. Untuk yayasan cabang, evaluasi lima tahunan ada, tapi tidak
sampai membahas tentang pergantian kepengurusan, mengingat masih adanya
keterbatasan tenaga pengurus di cabang (Hasan, 30 September 2019).

3. Mengadakan Ijtima’ Sanawi setiap tahun sebagai bentuk pengendalian kesamaan

visi dan misi antara pusat dan cabang.
Kegiatan yang diadakan pada setiap hari Tasyrik setiap tahun ini bertujuan
untuk menjaga keterkaitan dan keterikatan antara yayasan Attaqwa pusat dengan
cabang-cabangnya. Juga berfungsi untuk me-refresh, mengingatkan serta
menguatkan kembali kesatuan visi dan misi antara yayasan pusat dan cabang.
Untuk tahun 2019 hajatan pertemuan tahunan di hari Tasyriq yang telah
mentradisi sejak masa Almaghfurlah KH. Noer Alie ini digelar di aula kantor
yayasan Attaqwa Pusat Ujungharapan Bahagia Bekasi pada 11 Dzulhijjah 1440 H /
12 Agustus 2019. Sebagai ajang silaturrahmi tahunan pimpinan pusat dan para
pimpinan lembaga-lembaga dan unit-unit kerja di pusat dan cabang, serta dewan
guru pondok pesantren Attaqwa putra dan putri, gelaran Ijtima' Sanawi yayasan
Attaqwa tahun ini dikuti oleh sekitar 400 peserta.

Gambar 5.6 Pembina, pengurus, dan pengawas yayasan Attaqwa pusat bersama beberapa
pimpinan yayasan cabang dalam Ijtima’ Sanawi 2019/1440 H
 BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Setelah melihat temuan dan pembahasan pada BAB IV dan BAB V, maka dapat
diambil beberapa kesimpulan. Kesimpulan umumnya adalah strategi ekspansi, baik dengan
cara konsentrasi ataupun diversifikasi, dapat diadopsi untuk diterapkan dalam
pengembangan lembaga pendidikan Islam. Yayasan Attaqwa telah berhasil mengadopsi
strategi ini, terbukti dengan banyaknya cabang Yayasan dan unit-unit lembaga Pendidikan
yang semakin memperkuat eksistensinya. Tuntutan Yayasan Attaqwa untuk berekspansi
utamanya adalah visi Yayasan itu sendiri. Sementara motif utama Yayasan Attaqwa
berekspansi adalah penyebaran visi, misi, dan idealisme bernafaskan Islam Ahlussunnah
Waljama’ah ala Attaqwa, dengan harapan Attaqwa bisa mewarnai kehidupan keberagamaan
masyarakat Indonesia, khususnya di daerah Bekasi. Adapun beberapa kesimpulan
khususnya di antaranya adalah:
1. Setelah melakukan analisis terhadap faktor-faktor strategis lingkungan yayasan,
baik internal maupun eksternal, dapat diketahui bahwa kekuatan yayasan Attaqwa
diantaranya adalah faktor sejarah, ikatan emosional yang bagus dengan masyarakat,
Brand Image yang kuat, figur kuat Alm. KH. Noer Alie, dan memiliki dasar-dasar
budaya berorganisasi. Sementara kelemahannya diantaranya adalah manajemen
pengelolaan yayasan yang masih sangat perlu pembenahan, dan mulai berkurangnya
idealisme para pengurus dan elemen-elemen yang terlibat dalam yayasan.
Sementara beberapa peluang yang tersedia diantaranya adalah kesadaran ketauhidan
masyarakat yang mulai tumbuh kembali, banyaknya para donatur yang mau
berwakaf, dan banyaknya alumni Attaqwa yang sudah berkiprah di masyarakat.
Adapun beberapa hal yang bisa disebut sebagai ancaman atau tantangan di antaranya
adalah komposisi masyarakat yang lebih heterogen, dan banyaknya muncul sekolah-
sekolah Islam baru dengan menawarkan inovasi pendidikan yang baru.
2. Dalam tahapan perumusan strategi ada beberapa langkah yang telah dilakukan oleh
yayasan Attaqwa untuk menentukan strategi yang akan dijalankan, di antaranya
adalah: a) Menentukan visi dan misi Yayasan, b) Menentukan tujuan-tujuan yang
dapat dicapai yayasan di bidang sosial, bidang kemanusiaan, dan bidang keagamaan,
c) Mengembangkan strategi ekspansi dengan menerapkan ekspansi konsentrasi baik
secara vertikal (dengan mendirikan unit lembaga pendidikan dari mulai TK/RA
sampai sekolah tinggi) maupun horizontal (dengan membuka cabang-cabang
yayasan Attaqwa di beberapa daerah), juga berdiversifikasi baik dengan cara
konsentris maupun konglomerasi, dan d) Menetapkan pedoman kebijakan yang
terkait dengan pengembangan yayasan.

74
75

3. Dalam implementasinya, ada beberapa langkah yang telah dilakukakn oleh yayasan
Attaqwa untuk menunjang keberhasilan penerapan strategi ekspansinya. Di
antaranya adalah sebagai berikut: a) Melakukan program peremajaan pada struktur
organisasi yayasan Attaqwa pusat, khususnya pada bagian kepengurusan Yayasan,
b) Mengadakan program pembinaan tentang keattaqwaan kepada guru-guru dan
murid-murid di lingkungan Attaqwa, pusat maupun cabang, c) Membuka diri untuk
melakukan merger (penggabungan) dengan yayasan yang ingin bergabung dengan
yayasan Attaqwa, d) Menyerahkan sepenuhnya manajemen pengelolaan internal
yayasan cabang kepada masing-masing pembina dan pengurus yayasan cabang
terkait, e) Menyiapkan anggaran pengembangan Yayasan, dan d) Menentukan
prosedur pengembangan Yayasan.
4. Sementara langkah-langkah yang telah diterapkan oleh yayasan Attaqwa sebagai
bentuk evaluasi dan pengendalian pengembangan lembaga pendidikannya
diantaranya adalah: a) Mengharuskan semua yayasan, baik pusat mupun cabang,
untuk membuat laporan tahunan, b) Melakukan evaluasi secara umum dan
menyeluruh setiap lima tahun sekali, dan c) Mengadakan Ijtima’ Sanawi setiap
tahun sebagai bentuk pengendalian kesamaan visi dan misi antara pusat dan cabang.

B. Saran
Berdasarkan kesimpulan yang dipaparkan di atas, maka ada beberapa saran yang
dapat diajukan dalam tesis ini, di antaranya adalah:
1. Penerapan strategi ekspansi untuk pengembangan lembaga pendidikan Islam
memang menawarkan keuntungan yang besar dengan asumsi semakin banyak
cabang lembaga maka semakin besar keuntungan yang akan didapat. Tapi di satu
sisi juga menyimpan potensi kegagalan yang cukup besar juga, karena membuat
fokus lembaga menjadi terbagi. Untuk itu diperlukan kajian yang komprehensif
sebelum melakukan ekspansi untuk meminimalisir potensi kegagalan yang akan
terjadi. Kajian tersebut mencakup analisis faktor-faktor strategis lingkungan dan
perumusan strategi yang matang. Sehingga tidak terlalu mengalami banyak kendala
besar dalam pengimplementasian dan evaluasi strateginya.
2. Bagi yayasan Attaqwa perlu melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal
secara lebih komprehensif agar bisa mengetahui lebih tepat dan akurat apa saja
kekuatan dan kelemahannya, kesempatan apa saja yang benar-benar tersedia di
masyarakat, dan ancaman apa saja yang perlu diwaspadai. Sehingga bisa lebih tepat
mengambil langkah dan strategi yang akan diterapkan dalam pengembangan
lembaga-lembaga pendidikan di bawah binaannya. Pembenahan manajemen dan
peremajaan pengurus juga menjadi dua hal yang sangat penting dan membutuhkan
 76

perhatian ekstra bagi yayasan yang memang sudah memiliki banyak yayasan cabang
seperti Attaqwa, agar implementasi strategi pengembangannya menjadi tetap
berkesinambungan, serta fungsi evaluasi dan pengendaliannya dapat berjalan
dengan baik.
3. Penelitian tentang strategi ekspansi, khususnya yang dikaitkan dengan dunia
pendidikan, penulis rasa masih sangat minim sekali. Oleh karena itu diharapkan
lembaga perguruan tinggi dan lembaga riset lainnya untuk dapat mengembangkan
kembali penelitian tentang urgensi implementasi strategi ekspansi untuk mengatasi
sulitnya pengembangan lembaga pendidikan, khususnya lembaga pendidikan Islam.
Hal ini agar lembaga-lembaga pendidikan Islam tidak semakin tertinggal dari
lembaga-lembaga pendidikan umum/konvensional.
4. Hasil penelitian ini penulis rasakan masih banyak kekurangannya baik dari segi teori
maupun praktis. Diharapkan kepada peneliti yang tertarik, untuk dapat mengadakan
penelitian lebih lanjut terkait strategi ekspansi dalam dunia pendidikan. Diharapkan
hasil penelitian ini dapat menjadi sumber yang representatif untuk penelitian
selanjutnya.
 DAFTAR PUSTAKA

Al Fathan. (2018). Pemikiran Pendidikan KH Noer Alie. Bekasi: Yayasan Mitra Insani.

Bafadhol, I. (2017). Lembaga Pendidikan Islam di Indonesia. Jurnal Edukasi Islami Jurnal

Pendidikan Islam, 06, 14.

Bennis, W. G. (1969). Organization Development: Its nature, origins, and prospects.

Michigan University: Addison-wesley Pub Co.

Bryson, J. M. (2004). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide

to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. (3 ed.). San

Francisco: Jossey-Bass.

Budianto, A. P., & Simatupang, T. M. (2012). An analysis of market expansion strategy in

game development services. Conference Proceedings, 14.

Creswell, J. W. (2016). Research Design Pendekatan Metode Kualitatif, Kuantitatif, dan

Campuran. Jakarta: Pustaka Pelajar.

Departemen Pendidikan Nasional, P. B. (2008). Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta:

PT. Gramedia.

Editor. (2005). Undang-undang Republik Indonesia Nomor 41 Tahun 2004 tentang wakaf.

Jakarta: Depag RI.

Faisal, S. (2007). Format-Format Penelitian Sosial. Jakarta: Rajagrafindo Persada.

Fidler, B. (2002). Strategic management for school development: Leading your school’s

improvement strategy. London: P. Chapman Pub.

Flamholtz, E. G., & Randle, Y. (2007). Successful Organizational Development and

Growing Pains. Management Online Review, 1–9.

Hunger, J. D., & Wheelen, T. L. (2000). Strategic Management. New Jersey: Addison

Wesley.

77
78

Hunger, J. D., & Wheelen, T. L. (2003). Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Johnson, G., & Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5 ed.).

Harlow: Pearson Education.

Kartika, Q. (2017). Dinamika Lembaga Pendidikan Mempertahankan Eksistensi Pada Era

Kompetitif. Journal of Islamic Education Management, 3, 20.

Khori, A. (2016). Manajemen Strategik dan Mutu Pendidikan Islam. Manageria: Jurnal

Manajemen Pendidikan Islam, 1, 25.

Mahmud, M. E. (2012). Motif Penyelenggaraan Pendidikan Islam dan Implikasinya Pada

Pola Manajemen dan Kepemimpinan. Dinamika Ilmu, 12(2), 19.

Middlemist, R. D., & Hitt, M. A. (1988). Organizational Behavior: Managerial Strategies

for Performance. West Publishing Company.

Moleong, L. J. (2004). Metodologi penelitian. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.

Musfah, J. (2015). Manajemen Pendidikan (Teori, Kebijakan, dan Praktik) (1 ed.). Jakarta:

Prenadamedia Group.

Newstrom, & Davis, K. (1997). Organization Behavior, Human Behavior at Work. New

York: McGraw-Hill Book Company.

Porter, M. E. (2002). Strategi Bersaing Teknis Menganalisis Industri dan Pesaing. Jakarta:

Erlangga.

Purboningrum, E. L., & Supriono. (2018). Analisis Strategi Ekspansi Dalam Pengembangan

Bisnis di Pasar Global (Studi Kasus Pada Pt Semen Indonesia (Persero) Tbk. Dalam

Akuisisi Thang Long Cement Company di Vietnam). Jurnal Administrasi Bisnis

(JAB), 58, 10.

Purnomo, S. H., & Mansyah, Z. (1996). Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar.

Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

 79

Purwanto, N. A. (2011). Strategi Bersaing Dalam Bisnis Pendidikan. Jurnal Manajemen

Pendidikan, 7(01), 8.

Quthb, M. (1967). Manhaj al-Tarbiyyah al-Islamiyah. Kairo: Dar al-Qalam.

Rangkuti, F. (2004). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia.

Reza, M. (2014). Strategi Ekspansi Bisnis Koperasi UIN Syarif Hidayatullah Melalui KUIN

MART [Skripsi]. Jakarta: UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Rusmin, Sakti, I. T., Zulfikar, A., Fandu, & Jamiludin, Moch. (2012). Makalah Pengantar

Bisnis “Ekspansi Perusahaan” [Makalah]. Fakultas Ekonomi dan Bisnis:

Universitas Muhammadiyah Malang.

Sekretariat Yayasan At-Taqwa. (2004). Visi, Misi, dan Garis Besar Kerja Yayasan At-

Taqwa. Bekasi.

Solihin, I. (2012). Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga.

Statistik, B. P. (2018). Potret Pendidikan Indonesia; Statistik Pendidikan 2018. Jakarta:

Badan Pusat Statistik.

Sugiyono. (2007). Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. (2008). Metode Penelitian Kuantitatif, kualitatif, dan R & D. Bandung: Alfabeta.

Sukmadinata. (2016). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Suwardi, & Samino. (2014). Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Pengembangan

Lembaga Pendidikan Islam Sekolah Kreatif SD Muhammadiyah Kota Madiun.

Manajemen Pendidikan, 9(2), 186–195.

Umar, B. (2010). Ilmu Pendidikan Islam. Jakarta: Amzah.

Umar, H. (2001). Strategic Management in Action. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Usman, H. (2013). Manajemen: Teori, praktik & riset pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
80

Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and Business Policy:

Toward Global Sustainability. (13 ed.). United States: Pearson.

Referensi On Line:
Hafidz Muftisany, 2016. https://republika.co.id/berita/koran/dialog-
jumat/16/03/11/o3vfwa21-pesantren-attaqwa-bekasi-wasilah-membangun-kampung-surga
Diakses pada 10 Februari 2019.

hrj/dd. 2012. https://batamtoday.com/home/read/20251/Di-Usia-60-Tahun-Madrasah-

Tsanawiyah-Tambelan-Terancam-Gulung-Tikar Diakses pada 10 Februari 2019.

http://www.sasambonews.com/2017/11/tak-ada-murid-sejumlah-madrasah-di.html Diakses
pada 10 Februari 2019.

http://emispendis.kemenag.go.id/emis2016v1/index.php Diakses pada 10 Februari 2019.

http://referensi.data.kemdikbud.go.id Diakses pada 15 Maret 2019.

http://www.yapink.net/index.php/tentang-kami/profil Diakses pada 15 Maret 2019.

 Lampiran 1
Surat Permohona Izin Observasi
 Lampiran 2

Rekapitulasi Lembaga Binaan Yayasan Attaqwa

Catatan:
Jumlah 57 pada Yayasan Attaqwa Pusat adalah jumlah anggota Pembina, pengurus,
dan pengawas di Yayasan Attaqwa pusat.
 Lampiran 3
Daftar Cabang-cabang Yayasan Attaqwa
 Lampiran 4
Data Masjid dan Musholla di Bawah Bidang Dewan Masjid Attaqwa (DMA) Pusat
 Lampiran 5
Rekapitulasi Jumlah Sekolah di Bawah Bidang Perguruan Yayasan Attaqwa
 Lampiran 6
Daftar Unit-unit Lembaga Pendidikan di Lingkungan Perguruan Attaqwa
 Lampiran 7
Beberapa Dokumentasi Kunjungan Penulis Ke Yayasan Attaqwa

Bersama H. Irfan Mas’ud, Lc., MA. Sekertaris Umum Yayasan Attaqwa

Bersama H. Yusuf Alwi, Pimpinan Yayasan Attaqwa Cabang Babelan

Saat Menghadiri Ijtima’ Sanawi Yayasan Attaqwa Tahun 1440 H
 Lampiran 8
Instrumen Wawancara
Penggalian Informasi Umum Profil Yayasan

1. Bagaimana sejarah berdirinya Yayasan Attaqwa?

2. Apa visi dan misi Yayasan Attaqwa?
3. Apa tujuan didirikannya Yayasan Attaqwa?
4. Apa saja aktivitas / kegiatan Yayasan Attaqwa?
5. Bagaimana struktur organisasi Yayasan saat ini?
6. Berapa jumlah cabang Yayasan Attaqwa sampai saat ini?
7. Produk-produk Pendidikan apa saja yang ditawarkan oleh Yayasan Attaqwa?
8. Apa yang membedakan (ciri khas) Yayasan Attaqwa dengan Lembaga
Pendidikan lainnya?

Strategi Ekspansi

1. Apa motif yang melatar belakangi Yayasan Attaqwa berekspansi (membuka

cabang)?
2. Apa saja syarat-syarat untuk mendirikan cabang Attaqwa?
3. Bagaimana proses pembentukan cabang Attaqwa?
4. Terkait manajemen, apakah kebijakan pengelolaan dipegang pusat atau
diberikan otonomi ke masing-masing cabang?
5. Adakah pusat ikut berkontribusi dalam pengembangan cabang? Bila ada, dalam
bentuk apa bantuannya?
6. Adakah keuntungan yang didapatkan pusat sebagai feedback dari cabang? Bila
ada apa bentuknya?
7. Bagaimana tahapan evaluasi dan pengendalian strategi ekspansi Attaqwa?
8. Siapa yang bertanggung jawab dalam tahapan evaluasi dan pengendalian strategi
ekspansi Attaqwa?

Analisis Lingkungan strategis Yayasan (SWOT)

1. Apa saja faktor-faktor yang menjadi kekuatan Yayasan Attaqwa?

2. Apa saja faktor-faktor yang menjadi kelemahan Yayasan Attaqwa?
3. Apa saja peluang-peluang yang tersedia di masyarakat yang dapat diambil oleh
Yayasan Attaqwa?
4. Apa saja ancaman-ancaman yang sekiranya dapat mengancam pengembangan
Yayasan Attaqwa?

Wawancara pengelola Yayasan cabang Attaqwa

1. Bagaimana profil umum Yayasan cabang Attaqwa ini?
2. Sudah berapa lama menjadi cabang Attaqwa?
3. Kenapa memilih untuk menginduk ke Attaqwa? Kenapa tidak membuat Yayasan
sendiri?
4. Apa keuntungan yang didapatkan dengan menjadi cabang Attaqwa?
5. Adakah cabang mendapatkan bantuan dari pusat? Jika ada apa bentuknya?
6. Apa feedback yang diberikan cabang kepada pusat?
7. Bagaimana proses pembentukan cabang Attaqwa?
8. Bagaimana perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasinya?
 Lampiran 9
Hasil Wawancara 1
Hari/tanggal : Rabu, 14 Agustus 2019

Nama Informan : H. Irfan Mas’ud, Lc, MA

Jabatan : Sekertaris Umum Yayasan Attaqwa Pusat

Penggalian Informasi Umum Profil Yayasan

1. Bagaimana sejarah berdirinya Yayasan Attaqwa?

Jawaban:
Biar lebih akurat sejarah dapat diambil dari bukunya Ali Anwar atau bukunya
Al Fathan. Karena kalau untuk sejarah memang lebih akurat kalau bersumber
dari sejarawan.
2. Apa visi dan misi Yayasan Attaqwa?
Jawaban:
Visi misi Yayasan lebih lengkapnya nanti bisa diminta di arsip Yayasan di staf
kesekretariatan Yayasan. Tapi visi misisnya ya kira-kira seperti ini. Yayasan
Attaqwa ini agak-agak berbau keormasan ya. Karena tujuan kita bukan hanya
Pendidikan. Tapi Pendidikan hanya salah satu bidang di bawah perguruan. Ada
tujuan lain yang harus terintegrasi yaitu pemberdayaan masyarakat melalui
masjid dan musholla yang dikelola di bawah bidang DMA (Dewan Masjid
Attaqwa). Juga ada bidang awqaf dan pembangunan yang mengelola dana-dana
dan bantuan wakaf, yang mayoritas digunakan untuk Pendidikan dan sosial
sesuai dengan tujuan yayasan di bidang kemanusiaan, keagamaan, dan sosial.
Makanya visi kita agak idealis. Merujuk pada cita-cita Alm. Kiai Noer Alie,
yang ingin membuat perkampungan syurga, dan tidak bisa bergerak sendiri,
harus melalui gerakan bersama yang diwadahi dalam satu organisasi bernama
Attaqwa. Karena banyaknya bidang yang dibawahi maka agak besar
garapannya.
Inti visi kita menciptakan masyarakat yang baik. Mungkin dulu pak kiai punya
cita-cita negara kita ini jadi Baldatun thoyyibatun warobbun ghofur. Kalau
belum bisa kita bawa ke level negara, maka kita mulai dari lingkungan kita
sendiri.
3. Apa tujuan didirikannya Yayasan Attaqwa?
Jawaban:
Tujuan Yayasan itu bergerak di tiga bidang. Bidang sosial, kemanusiaan, dan
keagamaan.
4. Apa saja aktivitas / kegiatan Yayasan Attaqwa?
 Jawaban:
Untuk kegiatan Yayasan, garis besarnya bergerak di tiga bidang itu tadi, untuk
lebih lengkapnya nanti bisa dilihat di Akta Yayasan.
5. Bagaimana struktur organisasi Yayasan saat ini?
Jawaban:
Struktur organisasi juga nanti bisa dilihat di Akta Yayasan ya.
6. Berapa jumlah cabang Yayasan Attaqwa sampai saat ini?
Jawaban:
Cabang Yayasan kita jumlahnya sekitar 54 cabang. Membawahi kurang lebih
170-an unit Lembaga Pendidikan. Untuk lebih detailnya nanti bisa diminta
datanya dari Pak Munawwar (staf sekretaris Yayasan).
7. Produk-produk Pendidikan apa saja yang ditawarkan oleh Yayasan Attaqwa?
Jawaban:
Kita alhamdulillah kalau di pusat sudah lengkap dari mulai RA (Raudhatul
Athfal) sampai Sekolah Tinggi sudah ada. Ada pesantren juga untuk putra dan
untuk putri. Selain itu ada Ma’had Tahidz juga. Kalau di cabang bervariatif.
8. Apa yang membedakan (ciri khas) Yayasan Attaqwa dengan Lembaga
Pendidikan lainnya?
Jawaban:
Saya kira yang pertama, kita ini Yayasan yang tidak hanya bergerak di bidang
Pendidikan, tapi juga bergerak di bidang sosial. Kan ada biasanya karena mau
bikin sekolah harus ada yang menaungi jadi bikin Yayasan, jadi Namanya
Yayasan Pendidikan. Kalau kita enggak, Pendidikan itu hanya salah satu bidang
garapan Yayasan.
Yang uniknya lagi, kita Yayasan yang menyatu dengan masyarakat, karena
memang awalnya lahir dari masyarakat. Setiap kebijakan yayasan selalu
melibatkan masyarakat, begitu juga sebaliknya. Kebijakan pemerintah setempat
yang berkaitan dengan masyarakat akan lebih dulu berkonfirmasi ke Yayasan.

Strategi Ekspansi

1. Apa motif yang melatar belakangi Yayasan Attaqwa berekspansi (membuka

cabang)?
Jawaban:
Motifnya sebenarnya kembali ke cita-cita pak kiai. Harapannya Attaqwa ini bisa
mewarnai masyarakat. Menyebarkan seluas mungkin Pendidikan islam.
2. Apa saja syarat-syarat untuk mendirikan cabang Attaqwa?
Jawaban:
 Syarat-syaratnya yang penting ada tanah wakaf, ada sekolahnya, dan ada masjid
atau musholla.
3. Bagaimana proses pembentukan cabang Attaqwa?
Jawaban:
Cabang-cabang kita ini kan hanya beberapa saja ya yang baru bergabung setelah
kiai Noer Alie wafat. Jadi alurnya kalau ada yang mau mewakafkan tanah,
diwakafkan di sini, nanti dibentuklah cabang di sana. Salah satu muridnya yang
masyarakat situ yang jadi ketuanya kemudian mendirikan sekolah.
Untuk kepengurusan di cabang kita yang angkat. Nanti mereka rapat dengan para
tokoh masyarakat di sana, kemudian mengajukan ke mari (pusat), atas usulan
mereka. Kalau kita lihat tidak ada masalah baru kita kasih S.K dan kita lantik.
Nanti kalau di perjalanannya ada masalah ya bisa kita cabut SK nya. Itu kalau
kita anggap sudah ga sesuai dengan visi dan misi kita (Attaqwa).
4. Terkait manajemen, apakah kebijakan pengelolaan dipegang pusat atau
diberikan otonomi ke masing-masing cabang?
Jawaban:
Ya cabang diberikan otonomi sangat besar untuk mengelola sendiri
pengembangan internal cabangnya. Intinya yang penting visi dan misi Attaqwa
tetap berjalan di cabang. Pengelolaan sekolah-sekolah dan masjid-masjid di sana
sepenuhnya kita serahkan ke cabang. Dan sekarang ini rutin, wakil ketua
terutama, mengisi pengajian-pengajian di musholla dan masjid-masjid di
cabang. Nah Kiai Nurul Anwar ini yang meneruskan taklim Alm. Kiai Noer Alie
dulu, di masjid-masjid yang sekarang kebanyakan jadi cabang. Jadi dari
pengajian itu kita bisa tahu bagaimana keadaan cabang. Jadi ngontrolnya gitu.
Dari taklim itu kita bisa ngontrol cabang. Pengawasannya itu.
5. Adakah pusat ikut berkontribusi dalam pengembangan cabang? Bila ada, dalam
bentuk apa bantuannya?
Jawaban:
Pusat ikut berkontribusi ke cabang, sesuai dengan kemampuan pusat, terutama
untuk cabang-cabang yang memang masih baru dan perlu disubsidi. Tapi
mayoritas cabang-cabang kita alhamdulillah sudah mandiri.
6. Adakah keuntungan yang didapatkan pusat sebagai feedback dari cabang? Bila
ada apa bentuknya?
Jawaban:
Feedback dari cabang ke pusat cukup kesamaan visi dan misi. Dan Attaqwa
terbantu oleh cabang-cabang karena daerah di sekitar kita jadi terjaga. Jadi tidak
ada sama sekali yang namanya pungutan ke cabang. Malah kadang-kadang kita
 yang mikirin bagaimana ini untuk pengembangan cabang-cabang yang masih
membutuhkan.
Untuk tanah wakaf, kalau di cabang menerima tanah wakaf misalnya, itu harus
dikelola dan diambil manfaatnya untuk kepentingan Pendidikan, seperti
dibangun sekolah atau masjid/musholla, yang sesuai dengan maksud dan tujuan
Yayasan Attaqwa. Itu silahkan saja. Tapi kalau kemudian mau dijual atau
dibangun bukan sekolah, itu harus atas seizin kita (pusat) dulu. Makanya kita
tetap mengawasi itu biar dipergunakan sesuai dengan ikrar wakafnya. Wakaf-
wakaf di cabang kita serahkan kepada mereka pemanfaatannya, bukan
kepemilikannya. Makanya badan hukum kita cuma satu, cuma di Attaqwa pusat.
Sementara cabang tidak berbadan hukum.
7. Bagaimana tahapan evaluasi dan pengendalian strategi ekspansi Attaqwa?
Jawaban:
Untuk evaluasi kita ada setiap tahun menerima laporan dari cabang terkait
perkembangan cabang. Setiap lima tahun juga di sini (pusat) kita adakan evaluasi
yang sifatnya menyeluruh, terkait apakah perlu adanya pergantian kepengurusan
atau tidak, misalnya. Atau evaluasi lembaga-lembaga yang ada dibawah
Attaqwa pusat.
Untuk pengendalian kita ada misalnya pertemuan tahunan yang namanya Ijtima’
sanawy seperti kemarin itu. Itu fungsinya untuk mengendalikan dan memastikan
kalau visi misi di cabang masih sejalan dengan visi misi kita (pusat).

Analisis Lingkungan strategis Yayasan (SWOT)

1. Apakah sebelumnya Yayasan Attaqwa pernah melakukan analisis diri Yayasan

seperti menggunakan metode SWOT misalnya?
Jawaban:
Oh belum, kita belum pernah dianalisis SWOT. Paling ada analisis secara kasar
aja gitu ya, berdasarkan pengamatan pengurus saja, tidak melalui penelitian.
2. Apa saja faktor-faktor yang menjadi kekuatan Yayasan Attaqwa?
Jawaban:
Kalau ditanya kekuatan kita apa saja. Ya kira-kira pertama sejarah, kemudian
kita ada ikatan emosional yang bagus dengan masyarakat ataupun dengan
alumni-alumni kita, kemudian kita punya dasar-dasar budaya organisasi yang
sudah dibangun Almaghfurlah kiai Noer Alie. Brand image juga bisa. Attaqwa
ini kan sudah dikenal ya, apalagi di Bekasi sini. Bahkan pasti biasanya kalau ada
Bupati baru pasti sowannya ke kita dulu. Kemudian ya, apalagi figur Kiai Noer
Alie ya. Itu di tingkat Nasional saja diakui, apalagi di Bekasi.
3. Apa saja faktor-faktor yang menjadi kelemahan Yayasan Attaqwa?
 Jawaban:
Untuk kelemahannya mungkin itu ya, manajemen kita yang masih sangat perlu
dibenahi. Kemudian selain itu mungkin idealisme para pengurus dan orang-
orang yang terlibat di Attaqwa yg sekarang ini agak kurang idealis ya. Jadi
idealisme Attaqwanya sudah mulai memudar. Itu saya kira kelemahan kita.
Masalah idealisme ini penting. Karena di mana-mana lembaga pendidikan Islam
yang sudah tua itu tidak bisa bertahan karena idealismenya berkurang atau
memudar. Yang saya amati dari pesantren-pesantren di Jakarta, kalau
orientasinya sudah ke materi semata, pecah itu dibagi-bagi. Di kita, idealisme
berkurang itu karena memang generasinya bukan generasi hasil didikan
langsung Kiai Noer alie. Makanya ini kita antisipasi dengan pembinaan-
pembinaan tentang keattaqwaan kepada guru-guru dan murid-murid kita.
Sementara ini baru berjalan di tingkat MA (Madrasah Aliyah) pusat dan cabang.
Ke depan baru nanti kita integrasikan ke tingkat MTs, juga ke sekolah tinggi
untuk jadi MKDU (Mata Kuliah Dasar Umum), karena berkaitan dengan modul-
modul yang masih perlu kita persiapkan.
4. Apa saja peluang-peluang yang tersedia di masyarakat yang dapat diambil oleh
Yayasan Attaqwa?
Jawaban:
Kalau peluang ada peluang sangat besar untuk pengembangan Pendidikan,
pengembangan budaya masyarakat, terutama dari wakaf-wakaf produktif yang
menjadi inti dari program Yayasan. Sekarang ini banyak orang-orang yang mau
berwakaf. Baru saja kita terima 5000 meter wakaf. Bahkan dia siap yang penting
yang mengelola Attaqwa, dia sudah siap bangun. Sudah sangat percaya dengan
Attaqwa, tinggal ya itu, manajemen kita untuk bisa menjaga hasil wakaf itu,
mengelolanya. Makanya kita perlu manajemen yang rapih.
Kemudian masyarakat yang mulai tumbuh kembali kesadaran ketauhidannya
juga bisa jadi peluang kita. Karena mereka jadi lebih memilih Pendidikan islam
unuk anaknya dari pada Pendidikan umum atau sekuler.
Kemudian kita sudah ada banyak alumni yang berperan di masyarakat. Ya itu
juga bisa jadi peluang pengembangan kita.
5. Apa saja ancaman-ancaman yang sekiranya dapat mengancam pengembangan
Yayasan Attaqwa?
Jawaban:
Ancaman, ya adanya sekolah-sekolah baru dengan inovasi-inovasi Pendidikan
baru, itu juga bisa jadi ancaman ya. Meskipun sebenarnya kita tidak terlalu
menganggapnya ancaman juga, tapi lebih seperti partner ya. Selama ajaran-
ajaran yang mereka ajarkan juga masih tidak menyimpang dari islam
Ahlussunnah waljamaah.
Yang lebih berat sebenarnya untuk di masyarakat ini ya. Masyarakat kita
sekarang ini kan sudah lebih heterogen ya. Kalau dulu kan homogen, orang kita
semua, jadi lebih gampang mengurusnya. Kalau sekarang agak lebih susah
karena itu tadi, lebih bermacam-macam jenisnya, paham agamanya,
pemikirannya, dan lain-lain. Bukan ancaman juga sih sebenarnya, lebih seperti
tantangan aja buat kita.
Hasil Wawancara 2
Hari/tanggal : Sabtu, 28 September 2019

Nama Informan : H. Yusuf Alwi

Jabatan : Pimpinan Yayasan Attaqwa Cabang Babelan.

Wawancara pengelola Yayasan cabang Attaqwa

1. Bagaimana profil umum Yayasan cabang Attaqwa ini?
Jawaban:
Yayasan cabang Attaqwa ini resmi bergabungnya dengan Yayasan Attaqwa
pada tahun 1972, meskipun pergerakan pembangunannya sudah dimulai pada
tahun 1970. Waktu itu dengan tenaga pengurus yang berjumlah 11 orang.
Program utamanya pendidikan, diawali dengan pendirian Madrasah Ibtidaiyah
(MI). sekarang alhamdulillah sudah punya 4unit Lembaga, Raudhatul Athfal
(RA), Madrasah Ibtidaiyah (MI), Madrasah Tsanawiyah (MTs), dan Madrasah
Aliyah (MA). Dengan total murid sekitar 1675-an dan dewan guru sekitar 100
orang. Selain pendidikan kita juga menggarap sub-sub tertentu seperti Dewan
Kemakmuran Masjid (DKM), yang tugasnya bersentuhan langsung dengan
masyarakat. Di sini kita punya anggota 13 Musholla. Di situlah kewajiban kita
untuk mengawal dan membimbing mereka khususnya dalam hal ubudiyyah.
Makanya Yayasan kita ini bisa juga disebut organisasi sosial.
2. Sudah berapa lama menjadi cabang Attaqwa?
Jawaban:
Kalau resmi bergabung tahun 1972 berarti sampai saat ini sudah 47 tahun.
3. Kenapa memilih untuk menginduk ke Attaqwa? Kenapa tidak membuat Yayasan
sendiri?
Jawaban:
Setidaknya kita punya tiga alasan untuk menggabungkan diri kepada Yayasan
Attaqwa. Pertama, kita butuh figur KH. Noer Alie. Karena di Jawa Barat ini, di
Bekasi khususnya, Kiai Noer Alie adalah orang yang difigurkan. Buat kita
kepada siapa lagi kalau bukan mengikut kepada beliau. Kedua, kita perlu
bimbingan administrasi dari Attaqwa. Ketiga, ya karena kita memang murid
beliau di Attaqwa. Dan memang mayoritas cabang Attaqwa memang didirikan
oleh alumninya.
4. Apa keuntungan yang didapatkan dengan menjadi cabang Attaqwa?
Jawaban:
Keuntungan ada dua. Keuntungan finansial dan keuntungan non finansial. Kalau
keuntungan finansial kita barang kali tidak ada. Tapi kalau non finansial justru
banyak sekali keuntungannya. Hampir 90% masyarakat Bekasi mengakui bahwa
 Kiai Noer alie adalah gurunya. Contohnya dulu kalau kita mau mengajukan
bantuan ke pemerintah, kita kan selalu minta tanda tangan beliau. Ketika kita
ajukan itu langsung disetujui karena pihak pemerintahnya melihat figur Kiai
Noer Alie. Jadi keuntungan materi tidak ada, tapi Allah ganti dengan keuntungan
yang lain.
5. Adakah cabang mendapatkan bantuan dari pusat? Jika ada apa bentuknya?
Jawaban:
Bantuan hanya berupa bimbingan. Tapi kalau yang bersifat materi sampai saat
ini belum ada. Barang kali di sana juga masih membutuhkan.
6. Apa feedback yang diberikan cabang kepada pusat?
Jawaban:
Kita tidak ada timbal balik / feedback ke pusat. Jadi hubungan kita sebatas
hubungan administratif, karena cabang benar-benar mandiri. Kalau pun ada
keuntungan digunakan untuk kepentingan pengembangan di cabang. Tapi kita
tetap mengakui kalau Attaqwa Ujungharapan itu pusat kita. Kita bukannya tidak
butuh bantuan dana, tapi kita lebih butuh kharisma, doa, dan restu beliau dari
pusat. Kalau dana insya Allah kita bisa usahakan sendiri. Seperti itu.
7. Apa saja syarat dan bagaimana proses pembentukan cabang Attaqwa?
Jawaban:
Kalau dibilang syarat ya terutama secara moral kemauan kita sendiri, yang kedua
ya mengajukan permohonan biasa. Secara administrasi permohonan biasa berisi
modal-modal yang kita punya, tanah, bangunan, data pengurus, dan lain-lain.
Karena kalau belum ada modal apa-apa sudah bergabung, ya kita mau ngapain?
8. Sebagai bagian dari evaluasi dan pengendalian, adakah kewajiban untuk
membuat laporan dari cabang ke pusat?
Jawaban:
Evaluasi ada berupa laporan dari cabang ke pusat yang berisi tentang kemajuan
cabang setiap tahunnya. Baik laporan secara lisan ataupun tulisan. Di samping
terkadang juga ada tim dari pusat untuk melihat sejauh mana perkembangan
cabang.
Hasil Wawancara 3
Hari/tanggal : Senin, 30 September 2019

Nama Informan : H. Rofiuddin Hasan, S.Pd.I

Jabatan : Sekertaris Yayasan Attaqwa Cabang Pondok Gede.

Wawancara pengelola Yayasan cabang Attaqwa

1. Bagaimana profil umum Yayasan cabang Attaqwa ini?
Jawaban:
Yayasan berdiri tahun 1976, dan resmi bergabung menjadi cabang Attaqwa
tahun 1977. Sampai saat ini ada dua unit Lembaga di bawah Yayasan, Madrasah
Ibtidaiyyah (MI) dan Madrasah Tsanawiyah (MTs).
2. Sudah berapa lama menjadi cabang Attaqwa?
Jawaban:
Sudah sekitar 42 tahun ya kalau dari tahun 1976.
3. Kenapa memilih untuk menginduk ke Attaqwa? Kenapa tidak membuat Yayasan
sendiri?
Jawaban:
Saya kebetulan bergabung ke sini tahun 1980, jadi motivasi awal pendirian saya
tidak terlalu tahu persis ya. Cuma setahu saya hampir mayoritas cabang dibentuk
karena adanya keterkaitan atau ikatan moral sebagai alumni Attaqwa.
4. Apa keuntungan yang didapatkan dengan menjadi cabang Attaqwa?
Jawaban:
Keuntungan kalau secara materi tidak ada ya. Karena memang dari pusat tidak
memberikan bantuan secara materil. Dan kita juga dari cabang tidak perlu
memberikan feedback apa-apa secara materil ke pusat. Kecuali mungkin
keuntungan yang bersifat bantuan administratif. Juga keuntungan secara moril
itu banyak. Seperti misalnya kalau kita bilang kita dari Attaqwa, masyarakat
lebih percaya karena Attaqwa ini dipandangnya sudah mapan, jadi masyarakat
lebih percaya. Apalagi dengan figur Kiai Noer Alie, menurut masyarakat sudah
hebat lah Attaqwa ini. Kira-kira begitu.
5. Adakah cabang mendapatkan bantuan dari pusat? Jika ada apa bentuknya?
Jawaban:
Ya itu tadi, secara materil tidak ada. Bantuan yang banyak lebih berupa bantuan
non materil. Seperti bantuan administratif, juga bantuan secara moral.
6. Apa feedback yang diberikan cabang kepada pusat?
Jawaban:
Karena secara materil tidak ada bantuan dari pusat, maka kami pun tidak perlu
memberikan feedback ke pusat secara materil.
7. Bagaimana proses pembentukan cabang Attaqwa?
Jawaban:
Kalau prosesnya saya kebetulan tidak mengikuti ya. Karena waktu saya ke sini
sudah terbentuk. Waktu itu baru ada Madrasah Ibtidaiyah (MI) yang sudah
punya 5 kelas. Jadi kalau dasar-dasar proses pembentukannya saya kurang tahu.
Jadi saya ke sini waktu itu sudah tinggal membantu pengembangannya saja.
8. Bagaimana perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasinya?
Jawaban:
Untuk perencanaan saya kurang tahu karena memang tidak mengikuti waktu
awal pendirian. Untuk pelaksanaan, kami di sini diberikan otonomi penuh untuk
pengelolaan cabang. Seperti itu istilahnya. Dalam hal manajemen Yayasan
cabang mutlak urusan kita. Cabang itu mandiri. Sementara untuk evaluasi ada
setiap tahun. Karena kita setiap tahun kita ke pusat kasih laporan. Kita laporin
hasil kerja satu tahun dan program tahun yang akan datang. Tapi laporannya
secara global saja, tidak mendetail. Untuk detailnya hanya untuk internal cabang
saja. Kalaupun ada keuntungan, kita pakai untuk pengembangan di sini (cabang).
Kita tidak ada beban untuk ngasih setoran apa-apa ke pusat.
 Lampiran 10
Surat Keputusan Pengesahan Yayasan P3 Cabang Jatimakmur, Pondok Gede