Machine Translated by Google

Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Jurnal Sistem Informasi Strategis

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/jsis

Inovasi strategis melalui outsourcing: Peran tata kelola

relasional dan kontraktual
Ilan Oshri a,ÿ , Julia Kotlarsky B C
, Alexandra Gerbasi
Pusat Sumber dan Layanan Global, Sekolah Bisnis dan Ekonomi Loughborough, Loughborough LE22 3TU, Inggris Raya
Sebuah

B
Sekolah Bisnis Aston, Universitas Aston, Aston Triangle, Birmingham B4 7ET, Inggris Raya cGrenoble
Ecole de Management, 2 rue Pierre Sémard, 38000 Grenoble, Prancis

informasi artikel abstrak

Sejarah artikel: Ada bukti yang berkembang bahwa perusahaan klien mengharapkan pemasok outsourcing untuk mengubah bisnis mereka.
Tersedia online 18 Agustus 2015 Memang, sebagian besar pemasok outsourcing telah memberikan inovasi operasional dan proses bisnis TI kepada perusahaan
klien; namun, mencapai inovasi strategis melalui outsourcing dianggap jauh lebih menantang. Membangun minat yang berkembang
Kata kunci: dalam literatur outsourcing IS, makalah ini berusaha untuk memajukan pemahaman kita tentang peran yang dimainkan oleh tata
outsourcing kelola relasional dan kontraktual dalam mencapai inovasi strategis melalui outsourcing. Kami berhipotesis dan menguji secara
Inovasi strategis empiris hubungan antara kualitas hubungan klien-pemasok dan kemungkinan mencapai inovasi strategis, dan efek interaksi dari
Kualitas hubungan klien-pemasok
jenis kontrak yang berbeda, seperti harga tetap, waktu dan bahan, kemitraan dan kombinasinya. Hasil dari survei pan-Eropa
Kontrak harga tetap
Kontrak waktu dan bahan terhadap 248 perusahaan besar menunjukkan bahwa hubungan berkualitas tinggi antara klien dan pemasok memang dapat
membantu mencapai inovasi strategis melalui outsourcing. Namun, dalam spektrum berbagai kontrak outsourcing, hanya kontrak
Kontrak usaha patungan
kemitraan, ketika dimasukkan dalam portofolio kontrak klien bersama dengan harga tetap, waktu dan bahan atau kombinasinya,
yang memberikan efek positif yang signifikan pada tata kelola relasional dan kemungkinan akan memperkuat nilai positif. pengaruh
kualitas hubungan klien-pemasok pada inovasi strategis.

! 2015 Elsevier BV Semua hak dilindungi undang-undang.

pengantar

Lima belas tahun terakhir telah menyaksikan pertumbuhan yang signifikan dalam industri outsourcing (Oshri et al., 2015). Sementara tahun-
tahun awal Teknologi Informasi (TI) dan outsourcing proses bisnis (BPO) terutama ditandai dengan pencarian penghematan biaya (Loh dan
Venkatraman, 1992; Lacity dan Hirschheim, 1993) dan fokus pada kompetensi inti (Quinn dan Hilmer, 1994), bukti terbaru menunjukkan bahwa
perusahaan klien sekarang berusaha untuk mencapai nilai tambah dari outsourcing dengan mengakses kompetensi pemasok (misalnya Dyer
dan Nobeoka, 2000; Quinn, 2000; Whitley dan Willcocks, 2011). Mol (2005: 571) berpendapat bahwa "perusahaan semakin mengandalkan
hubungan kemitraan dengan pemasok luar yang dapat bertindak sebagai pengganti yang efektif untuk generasi internal pengetahuan dan
inovasi". Demikian pula, Linder et al. (2003) dan Weeks dan Feeny (2008) berpendapat bahwa perusahaan klien mengandalkan pemasok
eksternal dalam mencari ide-ide baru. Baru-baru ini, menerima bahwa inovasi adalah outsourcing dan lepas pantai, Lewin et al. (2009)
mempelajari faktor-faktor penentu yang mendorong perusahaan untuk melakukan inovasi lepas pantai hanya untuk menyimpulkan bahwa perusahaan mem

Penulis yang sesuai. Telp.: +44 1509 223115.

Alamat email: i.oshri@lboro.ac.uk (I. Oshri), j.kotlarsky@aston.ac.uk (J. Kotlarsky), alexandra.gerbasi@grenoble-em.com (A.Gerbasi).

http://dx.doi.org/10.1016/j.jsis.2015.08.001
0963-8687/! 2015 Elsevier BV Semua hak dilindungi undang-undang.
Machine Translated by Google

204 I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216

telah memasuki perlombaan global untuk bakat di mana solusi akan dicari di mana pun keterampilan tersedia. Pengamatan tersebut
menunjukkan bahwa inovasi dapat dianggap sebagai salah satu hasil yang mungkin dari keterlibatan outsourcing.
Memang, beberapa penelitian terbaru telah meneliti praktik di mana inovasi dapat dicapai dalam pengaturan outsourcing (Weeks
dan Feeny, 2008; Whitley dan Willcocks, 2011; Lacity dan Willcocks, 2014). Weeks dan Feeny (2008) menawarkan taksonomi
bentuk inovasi melalui outsourcing yang membedakan antara inovasi operasional TI dan proses bisnis, dan inovasi strategis. Yang
pertama sesuai dengan bentuk inovasi tambahan (Dewar dan Dutton, 1986), sedangkan yang terakhir cocok dengan definisi inovasi
radikal (Droege et al., 2009). Didefinisikan sebagai cara untuk "secara signifikan meningkatkan penawaran produk atau layanan
perusahaan untuk pelanggan target yang ada, atau memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar baru" (Weeks dan Feeny,
2008: 131), inovasi strategis secara tradisional dianggap lebih menantang untuk dicapai. (Weeks dan Feeny, 2008) dan karena itu
akan menjadi fokus penelitian ini. Inovasi strategis membutuhkan pengembangan produk atau layanan yang signifikan dan
keberhasilannya dapat ditantang oleh kurangnya kerjasama, tingkat kepercayaan yang rendah dan asimetri informasi antara
pemasok dan klien (Weeks dan Feeny, 2008). Demikian pula, kurangnya insentif yang sesuai untuk klien dan pemasok dapat
menghambat pengembangan inovasi kolaboratif melalui outsourcing (Lacity dan Willcocks, 2014). Era terbatasnya inovasi dalam
konteks outsourcing terus-menerus menyoroti peran kunci yang dimainkan tata kelola relasional dalam menciptakan kondisi yang
menguntungkan bagi inovasi strategis melalui outsourcing (Whitley dan Willcocks, 2011; Weeks dan Feeny, 2008). Kami setuju
dengan pengamatan tersebut; namun, kami berusaha untuk memajukan dan berkontribusi pada literatur outsourcing Sistem Informasi
(IS) dengan memeriksa peran yang dimainkan oleh tata kelola relasional dan kontraktual dalam mendorong inovasi strategis melalui
outsourcing. Secara khusus, kami berusaha untuk memverifikasi apakah hubungan berkualitas tinggi antara klien dan pemasok
memang mengarah pada inovasi strategis, dan apakah jenis kontrak tertentu secara positif atau negatif memengaruhi dampak
hubungan klien-pemasok berkualitas tinggi pada kemampuan untuk mencapai inovasi strategis. Tata kelola relasional akan diperiksa
dalam penelitian ini sebagai kualitas hubungan klien dan pemasok (Lacity et al., 2010), sedangkan tata kelola kontraktual akan
dieksplorasi melalui tiga jenis kontrak yang biasa digunakan dalam perikatan outsourcing: harga tetap, waktu dan bahan ( Gopal et
al., 2003; Gefen et al., 2008) dan berbasis kemitraan (Willcocks dan Choi, 1995; Dibbern et al., 2004), dan kombinasi dari jenis
kontrak ini. Penelitian ini bergantung pada survei lintas industri pan-Eropa yang mencakup perwakilan dari 248 perusahaan yang
merupakan pembeli layanan outsourcing proses bisnis dan TI. Responden adalah manajer senior yang terlibat dalam pelaksanaan
proyek atau program outsourcing yang dipilih sesuai dengan metodologi "informan kunci" (misalnya Goo et al., 2008).

Kontribusi dari penelitian ini ada dua. Pertama, makalah kami adalah salah satu upaya awal untuk menjelaskan hubungan antara
pendekatan tata kelola dan inovasi strategis melalui outsourcing. Dalam hal ini, hasil empiris kami mengkonfirmasi efek positif dari
hubungan klien-pemasok pada kemungkinan pencapaian inovasi strategis. Kedua, studi ini menunjukkan bahwa interaksi tata kelola
kontraktual dengan tata kelola relasional sangat penting untuk mencapai inovasi strategis melalui outsourcing. Kami menemukan
bahwa kontrak kemitraan, ketika dimasukkan dalam portofolio kontrak klien bersama dengan harga tetap atau kontrak waktu dan
bahan memperbesar efek positif dari hubungan klien-pemasok pada kemungkinan untuk mencapai inovasi strategis, tetapi tidak
berpengaruh untuk harga tetap dan kontrak waktu dan material, sebagai kontrak yang berdiri sendiri.
Sisa makalah ini disusun sebagai berikut: pertama literatur tentang inovasi dalam konteks TI strategis dan outsourcing proses
bisnis ditinjau; kemudian kami berteori tentang peran tata kelola relasional dan kontraktual dalam mencapai inovasi strategis. Ini
diikuti dengan penjelasan tentang metode dan hasil dan diskusi tentang temuan kami berdasarkan literatur yang ada. Kami
menyimpulkan dengan kontribusi teoretis dan praktis.

Latar belakang teori dan hipotesis

Inovasi strategis dalam konteks IT dan proses bisnis outsourcing

Pengalihdayaan TI dan proses bisnis telah diakui sebagai salah satu faktor risiko yang dapat menyebabkan hilangnya kemampuan
inovatif di dalam perusahaan klien (Weeks dan Feeny, 2008). Studi sebelumnya, bagaimanapun, telah terus-menerus mengantisipasi
bahwa outsourcing akan memberikan ide-ide baru dan nilai untuk kedua operasi bisnis dan tujuan strategis (Lacity dan Hirschheim,
1993; Lacity et al., 2010). Terlepas dari risiko di atas, inovasi adalah salah satu janji potensial dari outsourcing; Namun, salah satu
yang kurang dipahami. Misalnya, studi yang membahas inovasi dalam konteks outsourcing SI terutama mengandalkan sejumlah
kecil kasus atau contoh, menjelaskan sedikit tentang struktur tata kelola yang mempengaruhi inovasi (misalnya Levina dan Vaast,
2008; Weeks dan Feeny, 2008; Whitley dan Willcocks, 2011; Lacity dan Willcocks, 2013). Selanjutnya, dalam beberapa studi dalam
literatur outsourcing SI yang mencoba memodelkan inovasi, konsep ini dianggap sebagai variabel independen (misalnya Kishore et
al., 2003) daripada kemungkinan hasil proyek outsourcing (Lacity et al. , 2010).

Literatur inovasi membedakan antara berbagai jenis inovasi. Misalnya, banyak penelitian tentang inovasi telah mengadopsi
konsep inovasi inkremental dan radikal (misalnya Ettlie et al., 1984; Dewar dan Dutton, 1986; Malhotra et al., 2001) atau inovasi
eksploitatif dan eksplorasi (misalnya Jansen et al. , 2006). Dalam literatur IS, Weeks dan Feeny (2008) menawarkan taksonomi
inovasi yang bermanfaat yang dapat dicapai melalui outsourcing. Mereka membedakan antara inovasi operasional TI, inovasi proses
bisnis dan inovasi strategis. Memang, sebagian besar perusahaan yang mencari inovasi melalui keterlibatan outsourcing telah
melaporkan pencapaian operasional TI dan inovasi proses bisnis (Weeks dan Feeny, 2008; Lacity dan Willcocks, 2013; Whitley dan
Willcocks, 2011). Inovasi semacam itu tercapai ketika
Machine Translated by Google

I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216 205

pemasok memperkenalkan perubahan teknologi yang tidak berdampak pada proses bisnis spesifik perusahaan (operasional TI) atau mengubah cara bisnis
beroperasi dalam beberapa cara penting (proses bisnis) (Weeks dan Feeny, 2008: 131). Namun, studi ini melaporkan bahwa perusahaan klien berjuang
untuk mencapai inovasi strategis melalui keterlibatan outsourcing. Lacity dkk. (2010) mengkonfirmasi penekanan pada inovasi operasional dan proses bisnis
TI melalui keterlibatan outsourcing dengan menyoroti bahwa pendorong utama untuk melakukan outsourcing termasuk perbaikan dalam proses dan layanan
(DiRomualdo dan Gurbaxani, 1998), mencapai perubahan (Linder, 2004) dan peningkatan pengiriman waktu (Khan dan Fitzgerald, 2004). Namun, studi
terbaru menunjukkan bahwa, sementara perbaikan tersebut diinginkan dalam keterlibatan outsourcing, perusahaan klien mencari cara untuk mendapatkan
keuntungan dari inovasi transformatif yang meningkatkan kinerja bisnis dengan klien yang ada atau memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar baru
(Weeks dan Feeny, 2008; Whitley dan Willcocks, 2011; Lacity dan Willcocks, 2014). Lacity dkk. (2010: 406) menyimpulkan bahwa "alasan yang benar-benar
strategis untuk outsourcing TI relatif kurang dipelajari". Akibatnya, inovasi strategis adalah salah satu tantangan utama yang dihadapi perusahaan secara
umum (McDermott dan O'Connor, 2002) dan dalam konteks outsourcing pada khususnya (Weeks dan Feeny, 2008), dan oleh karena itu akan menjadi fokus
penelitian ini.

Contoh inovasi strategis yang dipimpin pemasok mencakup (i) platform pemasaran media sosial yang dikembangkan dan
diterapkan oleh Infosys untuk Diageo,1 dan (ii) sistem rantai pasokan yang dikembangkan IBM (dengan Vodafone) untuk Novartis
guna memberikan obat antimalaria ke lokasi terpencil.2 Inovasi strategis seperti itu tidak selalu tercakup dalam kontrak outsourcing,
meskipun mereka cenderung muncul dari waktu ke waktu melalui pengembangan hubungan berkualitas tinggi antara klien dan
pemasok dalam pengaturan outsourcing yang berkelanjutan, seperti di kasus IBM dan Novartis, serta melalui berbagai pengaturan
kontrak yang mendorong pemasok untuk berinovasi untuk klien (Lacity dan Willcocks, 2014). Sebagai penelitian IS bobot kontribusi
baik tata kelola kontrak atau relasional untuk kinerja outsourcing, beberapa penelitian mengungkapkan bahwa tata kelola kontrak
sebenarnya berinteraksi dengan tata kelola relasional. Misalnya, Goo dan Huang (2008) menemukan bahwa Service Level Agreements
(SLA) yang terstruktur dengan baik memiliki pengaruh positif pada berbagai aspek tata kelola relasional dalam keterlibatan outsourcing
TI. Lebih lanjut, banyak penelitian mendukung pandangan yang berlawanan yang memperdebatkan apakah tata kelola relasional dan
tata kelola kontraktual bertindak sebagai pelengkap atau pengganti (misalnya Poppo dan Zenger, 2002; Carson et al., 2006; Goo et
al., 2009; Tiwana, 2010). Terinspirasi oleh perdebatan ini, sebuah studi baru-baru ini oleh Huber et al. (2013) telah menunjukkan
bagaimana tata kelola relasional dan kontraktual bertindak sebagai elemen pelengkap serta substitusi pada titik yang berbeda selama keterlibatan

Peran tata kelola relasional dan kontraktual dalam mencapai inovasi strategis

Ada persepsi umum dalam literatur bahwa hubungan klien-pemasok berkualitas tinggi meningkatkan hasil outsourcing (Kishore et al., 2003; Whitley
dan Willcocks, 2011). Dalam hal ini, hubungan klien-pemasok mewakili hubungan antara staf dari sisi pemasok dan klien yang menghasilkan pertukaran
informasi dan pengetahuan (Lee dan Kim, 1999; Kishore et al., 2003; Lacity et al., 2010). Jansen dkk. (2006: 1663) menjelaskan bahwa hubungan antara
orang-orang seperti itu menghasilkan mode koordinasi yang lebih sukarela daripada struktur hierarkis. Hubungan klien-pemasok sering dimanifestasikan
melalui pemeriksaan efektivitas transfer pengetahuan (Tsai dan Ghoshal, 1998), dampak jarak budaya (misalnya Lee, 2001; Rottman dan Lacity, 2006) dan
tingkat kepercayaan (misalnya Dibbern et al., 2008). Dalam konteks spesifik inovasi strategis melalui outsourcing, studi memberikan bukti berbasis kasus
menunjukkan hubungan positif antara kualitas tinggi hubungan klien-pemasok dan kemungkinan mencapai inovasi strategis. Misalnya, Weeks dan Feeny
(2008) berpendapat bahwa hubungan antara klien dan pemasok akan menjadi alat dalam membangun desain proses bisnis pemasok (kemampuan belajar
pemasok) dan pengetahuan klien-industri (kumpulan solusi bisnis pemasok) , keduanya merupakan kemampuan penting bagi pemasok dalam upayanya
memberikan inovasi strategis bagi klien (Kern et al., 2002; Kishore et al., 2003; Koh et al., 2004; Moon et al., 2010). Dalam hal ini, kami mengantisipasi
bahwa hubungan berkualitas tinggi akan membantu pemasok dalam memperoleh pengetahuan tentang bisnis klien dan meningkatkan kemampuan pemasok
untuk menawarkan inovasi strategis kepada klien. Jadi, kami berhipotesis sebagai berikut:

H1. Ada hubungan positif antara kualitas hubungan klien-pemasok dan kemungkinan mencapai inovasi strategis.

Sementara hubungan klien-pemasok berkualitas tinggi cenderung menghasilkan inovasi strategis, jenis kontrak yang diterapkan dalam keterlibatan
outsourcing mungkin berdampak pada kualitas hubungan klien-pemasok. Memang, berbagai penelitian menyarankan bahwa tata kelola kontrak dan
relasional bertindak sebagai pelengkap atau pengganti satu sama lain (Tiwana, 2010) mengisyaratkan efek, baik positif atau negatif, elemen kontrak pada
kualitas hubungan klien-pemasok (Goo et al. ., 2009). Oleh karena itu, pertama-tama kami membahas bagaimana penggunaan tiga jenis kontrak (yaitu
harga tetap, waktu dan bahan, dan usaha patungan dengan bagi hasil) sebagai kontrak yang berdiri sendiri mempengaruhi efek positif dari kualitas hubungan
klien-pemasok pada kemungkinan pencapaian inovasi strategis. Kami kemudian mengeksplorasi bagaimana penggunaan portofolio kontrak klien yang
berbeda (masing-masing termasuk kombinasi dari jenis kontrak yang berbeda) memoderasi pengaruh kualitas hubungan klien-pemasok pada inovasi
strategis.

1
Infosys mengembangkan dan menerapkan platform pemasaran untuk Diageo (perusahaan minuman premium global) yang memungkinkan Diageo mengelola merek
secara terpusat melalui berbagai saluran media sosial, seperti Facebook, Twitter, dan lainnya (inovasi radikal dalam pendekatan pemasaran dan manajemen merek
Diageo, pertumbuhan inti mereka strategi). Lihat siaran pers: www.infosys.com/industries/consumer-packaged-goods/case-studies/Pages/new-digital-consumer-
connections. aspx.
2
Lihat siaran pers: www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/29022.wss dan www.malaria.novartis.com/innovation/sms-for-life/.
Machine Translated by Google

206 I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216

Kontrak harga tetap dapat melemahkan efek positif dari kualitas hubungan klien-pemasok pada kemungkinan pencapaian inovasi
strategis. Perhatikan contoh berikut: Pemasok diminta untuk mengembangkan sistem rantai pasokan baru bagi klien mereka untuk
meningkatkan pemberian obat antimalaria di daerah pedesaan di Afrika. Sementara pemasok kemungkinan akan mengerahkan sumber
daya dan orang terbaiknya untuk meminimalkan risiko yang terlibat dalam kontrak harga tetap (Gopal dan Koka, 2012), masih akan
menjadi tantangan bagi pemasok untuk memperhitungkan semua biaya yang diharapkan dari upaya pengembangan. dimuka serta
menghitung dan memasukkan tantangan teknis dan manajerial yang tak terduga yang terlibat dalam mengembangkan dan menerapkan
inovasi strategis ini. Kontrak outsourcing harga tetap seperti itu yang memiliki ruang lingkup untuk (atau persyaratan) memberikan inovasi
sangat mungkin tidak lengkap, mengharuskan para pihak untuk menyesuaikannya setiap kali harapan atau profitabilitas pemasok belum
terpenuhi (misalnya jika pemasok kemungkinan besar akan menanggung kerugian yang signifikan. upaya tambahan untuk memberikan
inovasi strategis). Pemasok dapat mengurangi risiko yang membahayakan profitabilitasnya jika para pihak setuju untuk saling
menyesuaikan kewajiban, harapan, dan interpretasi mereka terhadap persyaratan kontrak harga tetap dalam apa yang Gopal dan Koka
(2012) ciptakan "fleksibilitas relasional". Namun, tidak seperti dalam inovasi operasional atau proses bisnis TI (Weeks dan Feeny, 2008)
di mana terdapat ketidakpastian terbatas tentang biaya yang terlibat dalam penerapan teknologi baru atau program perubahan baru,
sehingga sejumlah penyesuaian dalam kontrak harga tetap terbatas, dalam proyek inovasi strategis, klien dan pemasok akan menghadapi
tingkat ketidakpastian yang tinggi (Dey et al., 2010; Dewar dan Dutton, 1986; McDermott dan O'Connor, 2002) yang mengharuskan
mereka untuk sering menyesuaikan kontrak. Kemungkinan hasil adalah ketidakseimbangan risiko antara pihak-pihak yang mendukung
perusahaan klien dan oportunisme potensial oleh klien. Akibatnya, perilaku oportunistik di sisi klien dalam situasi seperti itu cenderung
mengikis efek relasional positif pada kemampuan untuk mencapai inovasi strategis.
Di bawah kontrak waktu dan bahan, risiko pemasok diminimalkan karena setiap biaya personel dan bahan yang dikeluarkan oleh
pemasok akan dibebankan kepada klien (Gopal dan Koka, 2010). Namun, karena pengembangan sistem rantai pasokan di bawah kontrak
waktu dan bahan tidak menimbulkan risiko keuangan yang signifikan bagi pemasok, kemungkinan besar pemasok akan menempatkan
sumber daya dan orang terbaik mereka pada proyek lain di mana risiko keuangan yang lebih tinggi harga tetap kontrak digunakan (Gopal
dan Koka, 2012). Bahkan jika klien mencoba untuk menentukan keterampilan personel pemasok yang diperlukan untuk bekerja dalam
memberikan inisiatif inovasi strategis, keterampilan tersebut akan sulit untuk diverifikasi, dan staf proyek selalu dapat dimanipulasi oleh
pemasok saat proyek berlangsung (Gopal dan Koka, 2012), misalnya dengan memindahkan staf yang berkualifikasi tinggi ke proyek yang
berisiko lebih tinggi. Akibatnya, kami mengandaikan bahwa ada risiko penerapan oportunisme oleh pemasok yang kemungkinan akan
berdampak negatif pada hasil proyek inovasi strategis dengan menempatkan proyek dengan personel yang kurang berkualitas (Krishnan
et al., 2000), sehingga berdampak negatif pada kualitas hubungan antara para pihak. Di sisi lain, ada kemungkinan bahwa pemasok yang
terlibat dalam pengembangan sistem rantai pasokan di bawah kontrak waktu dan bahan akan mencari peluang untuk memperluas
cakupan awal proyek dengan menerima permintaan klien untuk fungsionalitas tambahan (Bajari dan Tadelis, 2001), sehingga
meningkatkan pendapatan proyeknya (Gopal dan Koka, 2012). Perwujudan kesempatan tersebut untuk memperluas ruang lingkup proyek
inovasi strategis akan tergantung pada kepuasan klien dengan komponen yang sudah dikirimkan dalam hal waktu, biaya dan kualitas
(Gopal dan Koka, 2012). Oleh karena itu, pemasok cenderung menahan tingkat oportunisme yang dilakukan terhadap klien, dengan
menempatkan staf dengan personel yang berkualifikasi dan responsif terhadap perubahan dalam ruang lingkup proyek, untuk
meningkatkan kemungkinan pendapatan yang lebih besar dari proyek inovasi strategis, sehingga memastikan hubungan positif antara
para pihak. Oleh karena itu, kontrak waktu dan bahan akan mempengaruhi, baik secara positif maupun negatif, pengaruh kualitas
hubungan klien-pemasok pada kemungkinan pencapaian inovasi strategis.

Beberapa studi SI tentang inovasi dalam layanan outsourcing mengisyaratkan kemungkinan bahwa kontrak usaha patungan3 dapat
memperkuat efek positif dari kualitas hubungan klien-pemasok pada kemungkinan pencapaian inovasi (Lacity dan Willcocks, 2014).
Pengamatan tersebut juga telah dilakukan dalam konteks manufaktur di mana diklaim bahwa ''kedekatan dengan mitra potensial seperti
pemasok [...] secara signifikan dan positif mempengaruhi inovasi'' (Becheikh et al., 2006: 658) dengan meningkatkan transfer berbagi
pengetahuan tacit, mengembangkan kepercayaan dan modal sosial dengan mitra dan mengurangi biaya komunikasi.
Memberikan alasan untuk kontrak usaha patungan dalam outsourcing TI, DiRomualdo dan Gurbaxani (1998: 76) mengklaim bahwa
"berbagi biaya dan risiko komersialisasi dengan mitra outsourcing dapat membantu memaksimalkan pengembalian investasi TI". Mengalir
dari atas bahwa kontrak usaha patungan cenderung meningkatkan efek relasional dengan mengempiskan risiko oportunisme di antara
para pihak; menempatkan mitra pada dasar yang sama dalam hal risiko yang mereka ambil dalam menyumbangkan sumber daya untuk
usaha; dan mendorong para pihak untuk berkolaborasi sebagai motivator untuk mendapatkan keuntungan dari keuntungan usaha.
Ketika firma klien menggunakan dua atau lebih jenis kontrak, kita berbicara tentang portofolio kontrak klien, masing-masing terdiri dari
kombinasi jenis kontrak yang berbeda.4 Penting untuk dicatat bahwa dalam portofolio apa pun, jenis kontrak yang berbeda dapat digunakan
dengan pemasok yang sama atau dengan pemasok yang berbeda. Oleh karena itu dalam makalah ini kami menyoroti dua kemungkinan
skenario. Yang pertama (skenario 1) mengacu pada portofolio yang menggunakan jenis kontrak yang berbeda dengan satu pemasok,
misalnya keterlibatan outsourcing di mana usaha patungan dengan skema bagi hasil digunakan bersama dengan kontrak harga tetap
(Overby, 2012). Portofolio semacam itu "paling kuat karena menjanjikan peningkatan pendapatan penyedia serta kinerja klien" (Lacity dan

3
Sebuah kontrak usaha patungan adalah jenis kontrak kemitraan yang mendefinisikan bagaimana klien dan perusahaan pemasok menyumbangkan sumber daya untuk usaha
baru dan menyatakan bagaimana keuntungan (yaitu keuntungan atau tabungan) akan dibagi. Para mitra menguraikan misi dan tujuan untuk usaha patungan, termasuk penyediaan
dana, aset fisik awal, modal intelektual, anggota staf, dan kemampuan manajemen (Oshri et al., 2015). Kami menggunakan istilah kemitraan dan usaha patungan (dengan
pembagian keuntungan) secara bergantian di seluruh makalah yang mengacu pada jenis kontrak yang sama.
4
Dalam penelitian kami, tiga jenis kontrak menghasilkan empat kemungkinan portofolio kontrak klien: harga tetap, waktu dan bahan, dan usaha patungan; harga tetap dan
usaha patungan; waktu dan bahan dan usaha patungan; harga tetap dan waktu dan bahan.
Machine Translated by Google

I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216 207

Willcocks, 2014: 78). Ini dapat mengurangi risiko oportunisme atas nama pemasok atau klien dan akan memotivasi para pihak
untuk mencari peluang untuk memaksimalkan pengembalian melalui kolaborasi dan tujuan bersama (Overby, 2012).
Skenario kedua yang mungkin (skenario 2) mengacu pada portofolio kontrak klien yang mencakup berbagai jenis kontrak dengan
pemasok yang berbeda. Misalnya, perusahaan klien dapat membuat kontrak usaha patungan dengan satu pemasok saat menggunakan
kontrak harga tetap dengan yang lain. Dalam skenario portofolio kontrak klien seperti itu, mungkin ada tingkat (atau tidak ada) interaksi yang
berbeda antara tim klien yang terlibat dalam penugasan outsourcing yang berbeda untuk menunjukkan bahwa perusahaan klien dapat
memperoleh manfaat dari portofolio kontrak klien ini dalam hal inovasi strategis. Karena sulit untuk memberikan pembenaran apriori yang
kuat tentang bagaimana portofolio kontrak klien yang berbeda memoderasi efek kualitas hubungan klien-pemasok pada kemungkinan
pencapaian inovasi strategis, dalam penelitian kami, kami mengeksplorasi efek ini. pembahasan di atas tentang jenis kontrak dan portofolio
kontrak kami berhipotesis sebagai berikut:

H2. Kontrak yang berdiri sendiri (harga tetap, waktu dan bahan atau usaha patungan dengan bagi hasil) dan portofolio kontrak klien (yaitu
kombinasi dari jenis kontrak yang berbeda dengan satu atau lebih pemasok) mempengaruhi efek positif dari kualitas klien– hubungan
pemasok pada kemungkinan mencapai inovasi strategis.

Model teoritis kami yang menggambarkan hipotesis H1 dan H2 diuraikan pada Gambar. 1.

Metode

Pengumpulan data

Kami melakukan survei lintas industri terhadap perusahaan klien besar Eropa dari layanan keuangan, manufaktur, logistik, ritel, utilitas,
telekomunikasi, dan sektor lainnya. Pengumpulan data dilakukan pada akhir 2010. Manajer senior di perusahaan klien dengan pengalaman
luas dalam penugasan outsourcing untuk perusahaan mereka diminta untuk menanggapi survei mengenai kualitas hubungan antara
perusahaan mereka (unit analisis) dan TI dan pemasok outsourcing proses bisnis. Studi ini menerapkan metodologi "informan kunci" untuk
pengumpulan data (Kumar et al., 1993; Segars dan Grover, 1998; Goo et al., 2008). Untuk memastikan bahwa responden terlibat dalam
keputusan besar mengenai outsourcing di organisasi mereka, dan dalam tata kelola pengaturan outsourcing, serangkaian pertanyaan
penyaringan dimasukkan sebagai bagian dari survei. Beberapa dimensi yang diperiksa dalam pertanyaan penyaringan adalah peran
responden dalam perusahaan, keterlibatannya dalam pengambilan keputusan outsourcing (tingkat unit, nasional, global dan/atau eksekutif),
dan berbagai jenis kontrak yang dia kelola. . Lebih dari 2000 perusahaan pada awalnya dihubungi, dan 248 sepenuhnya menyelesaikan
instrumen survei, menghasilkan tingkat respons lebih dari 10%. Berdasarkan data, tidak ada perbedaan yang signifikan antara karakteristik
demografis perusahaan yang merespons dan yang tidak.

Untuk meminimalkan potensi bias, responden diyakinkan bahwa tanggapan dan identitas mereka akan tetap rahasia dan hanya informasi
agregat yang akan dipublikasikan. Kategori jawaban "tidak tahu" ditambahkan ke setiap pertanyaan untuk meminimalkan risiko memperoleh
jawaban yang tidak akurat dari peserta yang tidak mengetahui jawaban atas pertanyaan tertentu.
Secara keseluruhan, responden mewakili keragaman perusahaan di berbagai industri, wilayah, pendapatan, dan fungsi yang bersumber
dari luar. Selain itu, orang-orang yang menyelesaikan survei untuk perusahaan mereka cenderung mewakili pengambilan keputusan tingkat
tinggi di perusahaan, lebih dari 74% mewakili fungsi mereka di tingkat global. Untuk deskripsi lengkap dari perusahaan, silakan lihat Tabel 1.

Pengukuran

Studi ini menggunakan skala yang sebelumnya divalidasi dari literatur, tetapi karena skala berorientasi pada proses intra organisasi,
mereka disesuaikan agar sesuai dengan pengaturan outsourcing. Lampiran 1 memberikan kata-kata yang sebenarnya dari pertanyaan yang
digunakan dalam survei.

Variabel terikat
Inovasi strategis melalui outsourcing5 : Kami mengukur inovasi strategis menggunakan skala yang dikembangkan oleh Jansen
et al. (2006) (a = .848) (lihat Lampiran 1 untuk item yang tepat). Jawaban untuk setiap item berlabuh pada 1 = sangat tidak setuju
dan 5 = sangat setuju. Skala ini dirancang untuk mengukur sejauh mana organisasi mengejar inovasi strategis (radikal). Kami
mengadaptasi ukuran ini untuk menggabungkan inovasi strategis dengan mitra outsourcing daripada hanya internal
proses.

5
Karena literatur tentang inovasi strategis dalam konteks IT dan outsourcing proses bisnis sangat terbatas, tidak ada penelitian sebelumnya yang
menggunakan ukuran operasional inovasi strategis melalui outsourcing dalam literatur SI. Membandingkan bagaimana Weeks dan Feeny (2008) mendefinisikan
inovasi strategis (disertakan sebelumnya dalam makalah ini) dengan definisi mapan dari literatur inovasi di mana inovasi radikal/eksplorasi dianggap
menghasilkan produk dan/atau lini layanan baru (Droege et al., 2009 ), memasuki pasar baru (Berry et al., 2006) atau memperkenalkan saluran distribusi baru
(Jansen et al., 2006), kami telah menyimpulkan bahwa "inovasi strategis" dalam konteks outsourcing IS sejalan dengan apa yang dipandang sebagai radikal.
atau inovasi eksplorasi. Oleh karena itu, ukuran inovasi eksplorasi yang ada diadopsi.
Machine Translated by Google

208 I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216

Gambar 1. Model teoritis.

Tabel 1
Deskripsi sampel.

Persentase Frekuensi

Deskripsi perusahaan
Negara Benelux 25 10.08
Perancis 24 9.68
Jerman 25 10.08
Nordik 24 9.68
Swiss 25 10.08
Britania Raya 125 50.40

Pendapatan perusahaan $500 juta–$1000 juta $1000 juta– 120 48.39

$5000 juta 65 26.21
Lebih dari $5000 juta 63 25.40

Sektor perusahaan Perbankan 46 18.55

Pertanggungan 36 14.52
internet rata-rata 39 15.73
Manufaktur 47 18.95
Eceran 42 16.94
Telekomunikasi 38 15.32

Apa yang dilakukan perusahaan outsourcing? Proses bisnis 185 74.60

pengembangan TI 198 79,84
pemeliharaan TI 215 86.69

Portofolio kontrak klien

Portofolio kontrak klien Harga tetap, waktu dan bahan & usaha patungan 20 8.06
Harga tetap & waktu dan bahan 73 29.43
Harga tetap & usaha patungan 31 12.50
Waktu dan bahan & usaha patungan 0 0.00
Harga tetap 106 42,74
Waktu dan bahan 14 5.64
Bekerja sama 4 1.61

Deskripsi responden
Kewenangan pengambilan keputusan respondenta I mewakili fungsi di tingkat eksekutif 101 40.73
Saya memiliki tanggung jawab global untuk fungsi tersebut 184 74.19
Saya memiliki tanggung jawab nasional untuk fungsi tersebut 96 38.71
Saya bertanggung jawab atas fungsi unit bisnis dalam organisasi 83 33.47
Sebuah

Barang-barang ini tidak saling eksklusif; maka totalnya lebih besar dari 100%.

Variabel bebas
Kualitas Hubungan Klien-Pemasok (a = .823) diukur menggunakan skala lima item yang diadaptasi dari Jaworski dan
Kohli (1993) (lihat Lampiran 1 untuk item yang ditanyakan secara tepat) untuk menilai kualitas yang dirasakan responden dari
hubungan antara perusahaan dan pemasoknya. Masing-masing item ditambatkan antara 1 = sangat tidak setuju sampai 5 = sangat
setuju. Skala ini dikembangkan untuk mengukur sejauh mana karyawan terhubung ke berbagai tingkat lain dari perusahaan
hirarki. Skala ini digunakan dalam penelitian lain (misalnya Jansen et al., 2006). Kami telah menyesuaikan ukuran untuk menyertakan
hubungan lintas batas antara klien dan perusahaan pemasok.
Machine Translated by Google

I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216 209

Lima item mengukur kualitas yang dirasakan dari hubungan klien-pemasok, serta enam item mengukur inovasi strategis, dimasukkan
melalui analisis faktor menggunakan rotasi Promax dan normalisasi Kaiser untuk mengevaluasi validitas internal dan diskriminan variabel.
Hasil yang ditampilkan pada Tabel 2 menunjukkan dua faktor yang berbeda. Satu faktor mewakili inovasi strategis, dan faktor lainnya
mewakili kualitas yang dirasakan dari hubungan klien-pemasok. Masing-masing variabel yang diperoleh mencerminkan rata-rata dari nilai
mean item.

Variabel moderasi
Jenis kontrak: Untuk menguji bagaimana pengaturan kontrak yang berbeda mempengaruhi kemungkinan pencapaian inovasi strategis,
kami memasukkan tiga jenis kontrak utama yang dibahas dalam literatur yang digunakan organisasi klien dengan pemasok outsourcing
mereka. Responden diminta untuk menunjukkan jenis kontrak berikut yang telah mereka gunakan dengan pemasok mereka: harga tetap
(ini termasuk biaya tetap untuk layanan tertentu dan kontrak berbasis tiket), waktu dan bahan atau usaha patungan (lihat Lampiran 1 untuk
item yang tepat ). Variabel moderasi kami mencakup semua kombinasi jenis kontrak yang digunakan oleh perusahaan, yang menghasilkan
tiga kategori portofolio kontrak klien: 8,06% menggunakan kombinasi harga tetap, waktu dan bahan, serta usaha patungan; 29,43%
menggunakan kombinasi harga tetap dan waktu dan bahan; 12,50% menggunakan kombinasi harga tetap dan usaha patungan6,7 ; dan
tiga kategori kontrak yang berdiri sendiri: 42,74% menggunakan harga tetap saja; 5,64% hanya menggunakan waktu dan bahan dan 1,61%
hanya menggunakan usaha patungan.

Variabel kontrol
Dalam studi empiris, kami mengontrol kemungkinan efek pengganggu dengan memasukkan berbagai variabel kontrol yang
relevan.8 Tiga jenis pengaturan outsourcing dipertimbangkan: proses bisnis, pengembangan TI dan pemeliharaan aplikasi TI.9
Dari jenis outsourcing yang digunakan, 74,60% responden mengindikasikan bahwa mereka mengalihdayakan proses bisnis,
79,84% mengalihdayakan pengembangan TI dan 86,69% mengindikasikan bahwa mereka mengalihdayakan pemeliharaan
aplikasi TI. Tabel 3 mencakup mean, standar deviasi dan korelasi semua variabel.

Varians metode umum

Untuk menguji varians metode umum (CMV) kami melakukan uji faktor tunggal Harman (Podsakoff et al., 2003).
Hasil kami tidak menunjukkan bias metode umum yang tinggi karena lebih dari satu faktor muncul untuk menjelaskan varians dalam analisis
kami. Selain itu, tidak ada satu faktor pun yang menjadi mayoritas kovarians di antara ukuran-ukuran tersebut, yang memenuhi kedua
kriteria yang ditetapkan oleh Podsakoff et al. (2003) untuk menentukan apakah ada tingkat bias metode umum yang merugikan. Kami juga
melakukan tes kedua untuk menguji kontrol untuk efek dari faktor metode laten yang tidak terukur. Dalam pengujian ini, hanya tiga jalur
dari CMV ke konstruksi indikator tunggal yang signifikan, menunjukkan sejumlah kecil CMV.

Analisis dan hasil

Setelah menilai properti pengukuran dan CMV, kami menguji hipotesis kami mengenai efek kualitas hubungan klien-pemasok pada
inovasi strategis dengan memperkirakan serangkaian regresi linier kuadrat terkecil biasa hierarkis. Tabel 4 menyajikan hasil dari regresi ini.
Model 1 hanya mencakup variabel kontrol. Model 2 menambahkan efek kualitas hubungan klien-pemasok. Model 3 menambahkan efek
langsung untuk variabel moderasi.
Akhirnya Model 4 menambahkan efek interaksi antara kualitas hubungan klien-pemasok dan jenis kontrak atau portofolio kontrak klien yang
digunakan dalam hubungan. Untuk memperkirakan efek ini kami menggunakan makro PROSES untuk SPSS (Hayes, 2013) dan menguji
efek untuk signifikansi statistik menggunakan interval kepercayaan bootstrap 95% berdasarkan 1000 sampel untuk mengurangi bias
(Hayes, 2013).
Dalam Model 1, kami melihat efek dari variabel kontrol. Tidak terdapat pengaruh yang signifikan untuk proses bisnis outsourcing
terhadap inovasi strategis. Terdapat pengaruh positif dan signifikan pengembangan TI outsourcing terhadap inovasi strategis (B = 0,35, p
< 0,05). Perusahaan-perusahaan yang mengindikasikan bahwa mereka melakukan outsourcing pengembangan TI melaporkan tingkat
inovasi strategis yang lebih tinggi dengan mitra outsourcing mereka. Tidak ada pengaruh yang signifikan untuk outsourcing pemeliharaan
aplikasi TI terhadap inovasi strategis.

6
Tidak ada kejadian yang dilaporkan untuk kombinasi waktu dan material dan usaha patungan dalam sampel kami, seperti yang dilaporkan pada Tabel 1.
7
Data tidak membedakan apakah portofolio kontrak klien digunakan dengan satu atau lebih pemasok. Kami menyoroti kekurangan ini dalam Batasan
dan bagian Penelitian Masa Depan.
8
Kami mencoba kontrol tambahan termasuk industri, negara dan ukuran perusahaan, tetapi tidak satupun dari mereka memiliki efek yang signifikan pada hasil; dalam urutan
untuk menghindari model regresi yang terlalu jenuh, kami tidak memasukkannya dalam analisis lebih lanjut.
9
Sejalan dengan literatur outsourcing SI, kami telah membedakan antara IT dan outsourcing proses bisnis (Lacity et al., 2009, 2011; Mani et al., 2010). IT outsourcing (ITO) didefinisikan
sebagai sumber layanan Teknologi Informasi melalui pihak ketiga eksternal (Lacity et al., 2011). Business process outsourcing (BPO) mengacu pada pendelegasian satu atau lebih proses bisnis
yang memungkinkan Teknologi Informasi ke penyedia layanan eksternal (Mani et al., 2010: 39). Sementara ITO dan BPO berbagi banyak atribut umum, seperti ketergantungan pada solusi
Teknologi Informasi, ada beberapa perbedaan penting antara kedua bentuk ini yang memiliki implikasi untuk penelitian ini. Dari perspektif klien, pendorong utama ITO adalah kemampuan untuk
fokus pada kompetensi inti perusahaan dan mencapai pengurangan biaya. BPO, di sisi lain, menawarkan banyak tujuan mulai dari pengurangan biaya hingga inovasi dan transformasi bisnis (Mani
et al., 2010). Dari sinilah perusahaan klien mengharapkan inovasi disampaikan dalam kasus BPO. Pada saat yang sama, ITO terdiri dari setidaknya dua komponen yang berbeda: pengembangan
TI dan pemeliharaan aplikasi (misalnya Gopal dan Sivaramakrishnan, 2008; Gopal et al., 2003). Pengembangan TI menyiratkan peluang untuk berinovasi sementara pemeliharaan aplikasi secara
tradisional dianggap kurang mungkin mengarah pada inovasi.
Machine Translated by Google

210 I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216

Meja 2
Analisis faktor komponen dalam analisis.

item Cronbach's Pola % Dari total

alfa matriks perbedaan
dijelaskan

Kami telah menemukan produk dan/atau layanan baru yang bekerja sama dengan pihak ketiga 0,848 0,681 40.56
Kami bereksperimen dengan produk dan layanan baru di pasar kami yang ada melalui kerja sama dengan pihak ketiga 0,731
Organisasi kami menerima permintaan dari klien yang melampaui produk dan layanan yang ada 0,715
Kami mengkomersialkan produk dan layanan yang benar-benar baru bagi organisasi kami melalui kerja sama dengan 0,754
pihak ke-3
Kami sering memanfaatkan peluang baru di pasar baru melalui kerja sama dengan pihak ketiga 0,850
Organisasi kami sedang menjajaki peluang untuk menggunakan saluran distribusi baru untuk mengirimkan produk dan 0,675
layanan melalui kerja sama dengan pihak ketiga

Di organisasi kami, ada banyak kesempatan untuk percakapan informal antara staf kami dan pihak ke-3 0.823 0,714 18,45
karyawan yang berbasis di tempat kami
Di organisasi kami, karyawan dan staf pihak ketiga kami merasa nyaman untuk saling mendekati saat 0,756
kebutuhan muncul

Manajer tidak menganjurkan karyawan untuk mendiskusikan hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan dengan mereka yang tidak langsung 0,626
atasan
Orang-orang yang terlibat dalam hubungan outsourcing cukup mudah diakses satu sama lain (terlepas dari apakah 0.815
mereka mewakili sisi klien atau pemasok)
Dalam organisasi outsourcing kami, mudah untuk berbicara dengan hampir semua orang yang Anda butuhkan, terlepas dari pangkat, 0.911
posisi atau organisasi di mana dia berada

Catatan: N = 248.
Semua item diukur pada skala lima poin, dengan 1 = sangat tidak setuju dan 5 = sangat setuju.
Metode ekstraksi: Analisis Komponen Utama.
Metode rotasi: Promax dengan Normalisasi Kaiser.
Rotasi konvergen dalam 11 iterasi.
Skor di bawah 0,37 tidak ditampilkan.
Barang terbalik.
Sebuah

Tabel 3
Berarti, standar deviasi dan korelasi.

Berarti Std. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
pengembang

3,27 0,86 0,74 –

1. Inovasi strategis 2. Proses
0,44 !0,07 !0,16** !0,29** – –
bisnis 3. Pengembangan TI
4. Pemeliharaan aplikasi TI 0,80 0,40
5. Kualitas klien-pemasok 0,87 0,33 0,05 0,10 !0.19** –
3,38 0,82 0,52** 0,02 0.33** !0.01 –
hubungan
0,08 0,27 0,06 0,07 0,03 !0,08 0,04 –
6. Harga tetap, waktu dan
bahan & usaha patungan
7. Harga & waktu tetap dan 0,29 0,45 0,06 0,01 0,08 !0,09 0,03 !0.18** –
bahan
8. Harga tetap & usaha patungan 9. 0,13 0,33 0.00 ! 0,08 !0,04 0.10 0.03 !0.11 !0.03 0.02 ! !0.24** –
0,43 0,21 0.05 ! 0,05! 0,02 ! 0.06 !0.08 !0.25** !0.55**
0.32**
! ! !0.14* !0.08 –
Harga tetap 10. Waktu dan bahan
11. Usaha patungan 0,06 0,50 0.08 0,06 0,12 0,04 0.19** –
0,02 0,11 0.03 0,07 0,06 0,04 !0,03 0,09 !0.07 !0.04 !0.03 !0,10

Catatan: n = 248.
Nilai rata-rata untuk variabel dikotomis mewakili persentase sampel dalam kategori tersebut (variabel 6-11 adalah dikotomis, 1 berarti a
perusahaan menggunakan jenis kontrak tersebut, dan 0 berarti perusahaan tidak menggunakan jenis kontrak tersebut).
*
p < 0,05.
**
p < .01.

Dalam Model 2 kami menambahkan efek kualitas hubungan klien-pemasok ke Model 1. Ada pengaruh positif dan
pengaruh signifikan kualitas hubungan klien-pemasok pada inovasi strategis (B = 0,50, p <0,01), mendukung
hipotesis 1. Ini menunjukkan bahwa kualitas hubungan yang lebih tinggi antara perusahaan klien dan pemasoknya kemungkinan besar akan tercapai
inovasi strategis.
Dalam Model 4 kami menguji efek moderasi yang diusulkan dalam hipotesis 2, yang berpendapat bahwa kontrak yang berdiri sendiri dan setiap
portofolio kontrak klien akan memoderasi pengaruh kualitas hubungan klien-pemasok pada inovasi strategis (jumlah diringkas dalam Tabel 5).
Untuk menguji efek moderasi, kami memperkirakan model ''efek utama" (Model 3) dengan moderasi
model efek (Model 4) (Carte dan Russell, 2003) dan memenuhi sembilan kondisi bahwa tidak ada kesalahan yang dibuat. Analisis kami
menyimpulkan bahwa tidak ada kesalahan komisi yang dibuat. Istilah interaksi dihitung dengan mengalikan moderator
(portofolio kontrak klien yang menggabungkan beberapa kontrak atau kontrak yang berdiri sendiri) dengan variabel prediktor (kualitas)
Machine Translated by Google

I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216 211

Tabel 4
Regresi linier OLS hierarkis yang memprediksi inovasi strategis.

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4

B Std. kesalahan B Std. kesalahan B Std. kesalahan B Std. kesalahan

Proses bisnis outsourcing !0,02 0,12 0,35* !0.14 0.10 !0.04 !0,14 0,11 !0,05 !0.16 0.11
Pengembangan TI outsourcing 0,13 0,23 0,15 0.12 0.16 0.13 0,12 0,17 0,14 !0,05 0,12
Pemeliharaan TI outsourcing 0.50** 0.06 0,51** 0,06 0.17 0.14
Kualitas hubungan klien-pemasok
Harga tetap, waktu dan bahan & usaha patungan 0,06* 0,03
Harga tetap & waktu dan bahan !0,03 0,26
Harga tetap & usaha patungan !0,12 0,28
Harga tetap !0,27 0,32
Waktu dan bahan !0,12 0,26
Bekerja sama 0,19 0,47
Harga tetap, waktu dan bahan & usaha patungan " kualitas 0.32* 0.15
hubungan klien-pemasok
Harga tetap & waktu dan bahan " kualitas klien–pemasok !0.62 0.45
hubungan
Harga tetap & usaha patungan " kualitas klien–pemasok 0,68* 0,27
hubungan
Harga tetap " kualitas hubungan klien-pemasok !0.89 0.52
Waktu dan bahan " kualitas hubungan klien-pemasok !0.63 0.45
Usaha patungan " kualitas hubungan klien-pemasok 0.38* 0.12
Mencegat 2.89 0,22 1.67 0.24 2.89 0,22 1.87 0,28

R2 0,04 0.28 0,30 0.32

DR2 0.24 0,02 0,02

Catatan: n =
*
248. p <
**
.05. p < .01.

Tabel 5
Ringkasan hasil.

Hipotesa Mendukung/menolak

H1 Hubungan positif antara kualitas hubungan klien-pemasok dan kemungkinan pencapaian strategis Didukung
inovasi
H2 Pengaruh kontrak yang berdiri sendiri dan portofolio kontrak klien terhadap pengaruh positif kualitas klien-pemasok
hubungan pada kemungkinan mencapai inovasi strategis
- Harga tetap Ditolak
– Waktu dan bahan Ditolak
- Bekerja sama Didukung (+)
– Harga tetap, waktu dan bahan & usaha patungan Didukung (+)
– Harga tetap & waktu dan bahan Ditolak
– Harga tetap & usaha patungan Didukung (+)

hubungan klien-pemasok). Model efek moderasi memasukkan variabel-variabel ini, tetapi model efek utama tidak. Itu
efek untuk moderasi penggunaan portofolio kontrak klien yang mencakup ketiga jenis kontrak pada pengaruh
kualitas hubungan klien-pemasok pada inovasi strategis adalah positif dan signifikan (B = 0,32, p <0,05). Efeknya
untuk moderasi portofolio kontrak klien yang menggabungkan kontrak harga tetap dan waktu dan material pada pengaruh
kualitas hubungan klien-pemasok pada inovasi strategis tidak signifikan (B = !0.62, p = ns). Efek untuk
moderasi portofolio kontrak klien yang terdiri dari kontrak harga tetap dan usaha patungan pada pengaruh
kualitas hubungan klien-pemasok pada inovasi strategis adalah positif dan signifikan (B = 0,68, p = 0,05). Efeknya
untuk moderasi kontrak harga tetap pada pengaruh kualitas hubungan klien-pemasok pada strategi
inovasi tidak signifikan (B = !0.89, p = ns). Pengaruh moderasi kontrak waktu dan bahan pada pengaruh kualitas hubungan klien-pemasok
pada inovasi strategis tidak signifikan (B = !0.63, p = ns). Itu
efek untuk moderasi kontrak usaha patungan pada pengaruh kualitas hubungan klien-pemasok di
inovasi strategis adalah positif dan signifikan (B = 0,38, p = 0,05). Secara keseluruhan, hasil kami secara konsisten menunjukkan bahwa penggunaan
kontrak usaha patungan (baik sebagai kontrak yang berdiri sendiri atau sebagai bagian dari portofolio kontrak klien) secara positif memoderasi
pengaruh kualitas hubungan klien-pemasok pada inovasi strategis. R2 dari model efek utama adalah 0,28, dan
R2 untuk model moderasi adalah 0,32. Peningkatan R2 karena penambahan interaksi kombinasi pengaturan outsourcing dan kualitas
hubungan klien-pemasok signifikan secara statistik. Untuk menguji lebih lanjut
kekokohan hasil kami, kami menghitung rumus ukuran efek yang disarankan oleh Cohen (1988): F2 = [R2 (moderasi
model) – R2 (model efek utama)]/[1 ! R2 (model efek utama)]. Kami memperoleh ukuran efek F2 sebesar 0,04. Kemudian, kami mengalikan
Machine Translated by Google

212 I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216

F2 dengan (n ! k ! 1), di mana n sama dengan ukuran sampel, dan k sama dengan jumlah variabel bebas. Ini memungkinkan kami untuk
melakukan uji-F semu untuk perubahan R2 dengan 1 dan n ! k derajat kebebasan (Mathieson et al., 2001). Hasil uji F semu adalah 10,27 (p
< 0,05). Berdasarkan nilai yang diberikan oleh Cohen (1988), ukuran efek 0,02 kecil, 0,15 sedang, dan 0,35 besar; oleh karena itu, kita dapat
menyimpulkan bahwa pengaruhnya kecil, namun signifikan. Untuk lebih menggambarkan dampak moderasi, kami juga memetakan nilai
prediksi inovasi strategis ketika moderasi hadir (lihat Gambar 2.1 dan 2.2). Di sini terlihat jelas bahwa penggunaan kontrak usaha patungan,
baik sendiri atau dalam kombinasi dengan jenis kontrak lain, memperbesar efek kualitas hubungan klien-pemasok. Pengujian perbedaan
kemiringan10 menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara kemiringan interaksi kualitas hubungan klien-pemasok dan
portofolio kontrak klien (F (5,241) = 5,31, p < 0,05).

Diskusi dan kontribusi

Dalam studi ini kami berusaha untuk menguji pengaruh tata kelola relasional dan kontraktual pada kemampuan untuk mencapai inovasi
yang dipimpin pemasok strategis melalui outsourcing. Kami termotivasi oleh beberapa studi outsourcing IS yang membahas inovasi sebagai
kemungkinan hasil dari keterlibatan outsourcing dan menyarankan bahwa tata kelola relasional berkualitas tinggi dapat meningkatkan
peluang untuk mencapai inovasi strategis yang dipimpin pemasok. Sementara studi tersebut mendukung argumen mereka dengan
mengandalkan bukti empiris dalam bentuk studi kasus inovasi yang melampaui peningkatan operasional dan proses bisnis dan mengatasi
tantangan strategis (Weeks dan Feeny, 2008; Whitley dan Willcocks, 2011; Lacity dan Willcocks, 2014) , penelitian kami bertujuan untuk
memodelkan dan menguji pengaruh tata kelola relasional dan kontraktual terhadap kemungkinan pencapaian inovasi strategis.

Hasil penelitian ini telah mengkonfirmasi bahwa hubungan klien-pemasok berkualitas tinggi secara positif mempengaruhi kemampuan
untuk mencapai inovasi strategis melalui keterlibatan outsourcing. Dalam hal ini, hubungan klien-pemasok yang berkualitas tinggi memfasilitasi
kemampuan pemasok untuk mempelajari bisnis klien (Zaheer dan Venkatraman, 1995; Kishore et al., 2003), sehingga membantu dalam
mengembangkan solusi yang melampaui operasional TI atau inovasi proses bisnis. untuk mempengaruhi layanan yang diberikan kepada
klien yang sudah ada atau bahkan mengembangkan pasar baru (Weeks dan Feeny, 2008), serupa dengan contoh sebelumnya yang kami
berikan di atas tentang IBM yang terlibat dalam inovasi strategis untuk Novartis. Lebih lanjut, hubungan klien-pemasok berkualitas tinggi
memberikan keuntungan bagi para pihak dengan mengurangi risiko bagi pihak yang terpapar risiko melalui penggunaan fleksibilitas relasional
yang mendorong penyesuaian dalam kontrak untuk memenuhi harapan semua pihak (Gopal dan Koka, 2012).
Termotivasi oleh literatur yang ada yang membahas saling melengkapi antara tata kelola relasional dan kontraktual dalam meningkatkan
kinerja outsourcing (misalnya Huber et al., 2013), kami memodelkan dan menguji interaksi antara tata kelola kontrak dan relasional sebagai
mempengaruhi inovasi yang dipimpin pemasok strategis. Secara khusus, kami memodelkan dan menguji pengaruh tiga jenis kontrak serta
mengeksplorasi pengaruh berbagai jenis kontrak dan portofolio kontrak klien pada efek positif dari kualitas hubungan klien-pemasok pada
inovasi strategis. Hasil kami menunjukkan bahwa ketika digunakan sebagai kontrak yang berdiri sendiri, harga tetap dan kontrak waktu dan
bahan tidak memperbesar atau melemahkan efek positif dari kualitas hubungan pada kemampuan untuk mencapai inovasi strategis melalui
outsourcing. Hasil kami juga menunjukkan bahwa menggunakan kontrak usaha patungan memperbesar efek positif dari kualitas hubungan
klien-pemasok pada kemampuan untuk mencapai inovasi strategis. Pengaruh moderasi kontrak usaha patungan yang berdiri sendiri terhadap
pengaruh positif kualitas hubungan terhadap kemampuan mencapai inovasi strategis adalah positif dan signifikan; namun, kami menahan
diri untuk tidak membahas hasil ini karena sedikitnya jumlah perusahaan dalam sampel.

Hasil juga menunjukkan bahwa portofolio kontrak klien yang menggabungkan harga tetap dan kontrak waktu dan bahan tidak
memperbesar atau melemahkan efek positif dari hubungan klien-pemasok pada inovasi strategis. Satu penjelasan untuk temuan ini adalah
bahwa, dari perspektif klien, ada sedikit atau tidak ada interaksi antara harga tetap dan waktu dan materi outsourcing keterlibatan untuk
menunjukkan bahwa mereka akan meningkatkan efek positif dari hubungan antara klien dan pemasoknya untuk menghasilkan dalam inovasi
strategis.
Di sini kami mengajukan pertanyaan berikut: mengapa kontrak usaha patungan atau kombinasi kontrak usaha patungan dengan harga
tetap atau kontrak waktu dan bahan memperbesar efek positif dari hubungan pada kemungkinan untuk mencapai inovasi strategis? Kami
berpendapat bahwa kontrak (berdiri sendiri atau termasuk dalam portofolio kontrak klien) dapat memperbesar efek kualitas hubungan klien-
pemasok jika kontrak membantu mengurangi risiko oportunisme atas nama perusahaan klien atau pemasok. . Kontrak usaha patungan
(sebagai kontrak yang berdiri sendiri atau bersama dengan harga tetap atau kontrak waktu dan bahan sebagai bagian dari kontrak portofolio
klien skenario 1) menghadirkan para pihak dengan tingkat risiko yang sama karena perusahaan klien dan pemasok menyumbangkan modal
dan orang untuk usaha, sehingga melemahkan perwujudan oportunisme untuk kedua belah pihak dan merangsang para pihak untuk bekerja
menuju tujuan bisnis bersama (Overby, 2012). Skema kemitraan seperti itu, sebagai bagian dari portofolio kontrak klien, juga memotivasi
para pihak untuk berkolaborasi karena potensi pengembalian dari investasi hanya dapat dicapai jika usaha tersebut berhasil (DiRomualdo
dan Gurbaxani, 1998). Berdasarkan hasil kami, kami menyarankan bahwa ketika menggunakan model pembagian keuntungan bersama baik
harga tetap atau kontrak waktu dan material sebagai bagian dari portofolio kontrak klien skenario 1, klien dan pemasok menyadari potensi
manfaat dari usaha patungan, daripada hanya menjaga terhadap perilaku oportunistik pihak lain (Gopal dan Koka, 2012). Penjelasan ini
sejalan dengan pernyataan

10
Kami membagi efek interaksi antara dua angka: Gambar 2.1 menggambarkan nilai prediksi inovasi strategis untuk kontrak yang berdiri sendiri dan Gambar 2.2 menggambarkan
nilai prediksi inovasi strategis untuk portofolio kontrak klien. Uji perbedaan kemiringan dilakukan pada keenam interaksi yang digabungkan.
Machine Translated by Google

I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216 213

Hubungan Pemasok-Klien Berkualitas Rendah Hubungan Pelanggan-Pemasok Berkualitas Tinggi

Harga tetap Waktu dan Bahan Bekerja sama

Gambar 2.1. Prediksi nilai inovasi strategis untuk jenis kontrak.

Hubungan Pemasok-Klien Berkualitas Rendah Hubungan Pelanggan-Pemasok Berkualitas Tinggi

Harga Tetap, Waktu dan Bahan & Usaha Patungan

Harga Tetap & Waktu dan Bahan
Harga Tetap & Usaha Patungan

Gambar 2.2. Nilai inovasi strategis yang diprediksi untuk portofolio kontrak klien.

bahwa inovasi strategis dan radikal mungkin ditemukan dalam hubungan dan jaringan antar organisasi di mana perusahaan
mencari akses ke sumber daya dan kemampuan yang tidak dapat ditemukan secara internal (Dewar dan Dutton, 1986; Henderson dan Clark,
1990), juga dikenal sebagai aset pelengkap (Teece, 1986). Misalnya, jaringan antar organisasi dapat memfasilitasi
pengembangan kemampuan penelitian bersama yang diperlukan untuk inovasi strategis, yang lebih besar dari kemampuan penelitian
bahwa perusahaan klien dapat berkembang sendiri (Powell, 1996; Hoecht dan Trott, 2006). Kemampuan penelitian bersama mungkin masih memimpin
untuk proses tawar-menawar yang berkelanjutan antara klien dan pemasok tentang perampasan nilai yang diciptakan (Mol, 2005);
namun, adanya mekanisme kontrak dalam bentuk skema bagi hasil, sebagai bagian dari kontrak klien
portofolio, kemungkinan akan meningkatkan transparansi mengenai komitmen dan pembagian keuntungan yang terlibat dalam pengaturan seperti itu.
Menjelaskan efek positif dari kontrak usaha patungan di samping kontrak harga tetap dan waktu dan bahan sebagai bagian dari
skenario portofolio kontrak klien 2 menantang. Salah satu penjelasan yang mungkin adalah bahwa keberadaan kontrak usaha patungan di
portofolio kontrak klien seperti itu merangsang perusahaan klien untuk berbagi pembelajaran yang diperoleh dalam keterlibatan outsourcing usaha
patungan dengan keterlibatan outsourcing lainnya dalam portofolio untuk meningkatkan kinerja dan memperkuat hubungan
dengan pemasoknya. Oleh karena itu kami menyarankan bahwa penelitian masa depan harus memeriksa hubungan antara jenis kontrak dan
pembelajaran intra-organisasi (di berbagai keterlibatan outsourcing) dalam portofolio kontrak perusahaan klien.
Selanjutnya, asumsi yang tidak didukung mengenai pengaruh kontrak harga tetap dan waktu dan bahan yang berdiri sendiri terhadap
tata kelola relasional memerlukan penjelasan lebih lanjut: Memang, studi sebelumnya menyarankan bahwa dalam kontrak harga tetap pemasok
terkena risiko tidak memenuhi target profitabilitasnya jika tugas yang dihadapi tidak ditentukan, khususnya karena pemasok cenderung
mengerahkan personel berkualifikasi tinggi dalam kontrak harga tetap (Gopal dan Sivaramakrishnan, 2008; Gopal dan Koka, 2010).
Mengurangi risiko ini seharusnya melalui penggunaan fleksibilitas relasional yang telah diusulkan pemasok
penyesuaian yang sedang berlangsung dalam kontrak; namun, hal ini berisiko berdampak negatif terhadap kualitas hubungan dengan klien (Gopal
dan Koka, 2012). Kontrak waktu dan bahan mungkin menghasilkan kualitas yang tidak memuaskan sebagai
hasil dari pemasok staf proyek dengan personil yang kurang berkualitas sehingga melatih oportunisme atas klien. Pada
pada saat yang sama, pemasok kemungkinan akan memanfaatkan peluang untuk meningkatkan pendapatan melalui keterlibatan dalam inovasi
strategis dan oleh karena itu kemungkinan besar akan menahan diri dari perilaku oportunistik. Karena hasil kami tidak mendukung salah satu dari perilaku ini
Machine Translated by Google

214 I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216

kita dapat mempertimbangkan penjelasan alternatif berikut. Dalam penjelasan alternatif pertama kami berpendapat bahwa karena survei kami
melibatkan perusahaan besar yang terlibat dalam kontrak outsourcing besar sering kali selama bertahun-tahun, ada kemungkinan bahwa pihak-
pihak tersebut telah mengembangkan fleksibilitas relasional yang kuat yang memungkinkan mereka untuk mengatasi penyesuaian yang sedang
berlangsung terhadap kontrak tetap. kontrak harga meskipun ketidakpastian yang lebih tinggi terlibat. Dalam penjelasan alternatif kedua kami
mengandaikan bahwa pemasok mungkin menganggap beberapa risiko sebagai peluang untuk lebih terlibat dalam proyek pengembangan produk
dan layanan untuk klien, yang akan diterjemahkan ke dalam peluang bisnis di masa depan. Akibatnya, pemasok akan fokus pada hasil lain yang
melampaui peningkatan kinerja bisnis klien, menanggapi masalah klien yang muncul. Dalam kasus seperti itu, pemasok kemungkinan akan
menunjukkan "niat baik" dalam menyelesaikan kegiatan yang tidak terduga atau tidak diperhitungkan.

Implikasi teoretis

Untuk pengetahuan kita, ini adalah studi pertama yang menyelidiki inovasi strategis sebagai variabel dependen outsourcing. Dalam hal ini,
penelitian kami memperluas studi sebelumnya yang meneliti pengaruh tata kelola relasional dan kontraktual pada kinerja outsourcing dalam dua
cara. Pertama, hasil penelitian kami menunjukkan bahwa hasil outsourcing (biasanya dipandang sebagai peningkatan kinerja bisnis dan proses
(Lacity et al., 2011)) dapat mencakup inovasi strategis, yang membuka kemungkinan untuk studi masa depan untuk memodelkan dan mengukur
inovasi strategis sebagai bagian dari kinerja outsourcing. . Kedua, penelitian kami mengungkapkan bahwa hubungan klien-pemasok memainkan
peran utama dalam memfasilitasi inovasi strategis melalui outsourcing. Sementara penelitian berpendapat bahwa tata kelola relasional dan
kontraktual dapat bertindak sebagai pelengkap daripada pengganti (Kishore et al., 2003; Koh et al., 2004; Moon et al., 2010), analisis kami
menunjukkan bahwa interaksi semacam itu antara dua pendekatan tata kelola ini kemungkinan besar terjadi dalam kasus inovasi strategis dalam
kondisi tertentu seperti ketika usaha patungan atau skema pembagian keuntungan lainnya adalah bagian dari portofolio kontrak klien dan kecil
kemungkinannya terjadi dalam kasus harga tetap dan kontrak waktu dan bahan yang berdiri sendiri (Gopal dan Koka, 2012).

Implikasi praktis

Ada beberapa implikasi praktis yang muncul dari penelitian ini. Studi kami mendukung pengamatan masa lalu bahwa perusahaan klien yang
mencari inovasi strategis melalui outsourcing harus terlebih dahulu dan terutama berinvestasi dalam tata kelola relasional. Memang, praktik yang
berguna untuk inovasi melalui outsourcing telah banyak dilaporkan oleh Lacity dan Willcocks (2014) yang mencakup pasangan kepemimpinan dari
klien dan pemasok, langkah-langkah membangun kepercayaan dan mode operasi yang mendukung kolaborasi dan keterbukaan.
Manajer juga harus mempertimbangkan jenis kontrak ketika mencari inovasi strategis. Sementara analisis kami menunjukkan bahwa kontrak harga
tetap banyak digunakan dalam kesepakatan outsourcing, sekarang ada bukti yang berkembang bahwa klien dan pemasok menggunakan kontrak
dengan skema usaha patungan sebagai cara untuk memberi insentif kepada pihak-pihak untuk terlibat dalam inisiatif inovasi strategis berisiko tinggi
(Overby, 2012; Halvey dan Melby, 2005). Last but not least, manajer perlu mempertimbangkan inovasi strategis melalui outsourcing di awal kontrak,
yaitu sebagai bagian dari maksud strategis dari tindakan outsourcing (Whitley dan Willcocks, 2011). Memang, sebuah studi oleh Leimeister et al.
(2008) menunjukkan variasi dalam perilaku antara perusahaan yang mencari dan mereka yang tidak mencari inovasi dari keterlibatan outsourcing
TI mereka, menyoroti pentingnya niat strategis sebagai langkah pertama dalam mengejar inovasi melalui outsourcing.

Keterbatasan dan penelitian masa depan

Akhirnya, analisis yang disajikan dalam makalah ini tunduk pada beberapa keterbatasan. Pertama, kami telah menggunakan tiga jenis kontrak
yang tidak selalu mewakili rangkaian lengkap kontrak yang diterapkan oleh perusahaan dalam perikatan outsourcing mereka.
Penelitian di masa depan harus mempertimbangkan untuk memperluas jangkauan jenis kontrak yang digunakan dalam perikatan outsourcing untuk
memasukkan kontrak berbasis hasil, dan mencari pengaturan alternatif yang berbeda yang sesuai dengan kategori luas kontrak harga tetap, seperti
paket pekerjaan besar dengan biaya tetap dan berbasis konsumsi. kontrak. Kedua, sampel kami bias terhadap persepsi Eropa tentang inovasi
strategis melalui outsourcing yang dapat dipengaruhi oleh tingkat ketidakmatangan relatif pasar outsourcing Eropa dibandingkan dengan pasar
Amerika Serikat. Kami melihat peluang untuk melakukan penelitian serupa dalam konteks industri outsourcing USA untuk membandingkan dengan
hasil penelitian ini. Ketiga, penelitian kami mengisyaratkan kemungkinan bahwa pembelajaran antara tim perikatan outsourcing dapat berperan
dalam menjelaskan efek moderasi dari portofolio kontrak klien. Karena penelitian kami tidak menyelidiki tingkat interaksi antara tim perikatan
outsourcing sebagai bagian dari portofolio kontrak klien, kami mengusulkan bahwa penelitian masa depan harus memperluas berbagai faktor yang
dianggap mempengaruhi inovasi strategis dengan memasukkan tingkat interaksi dan pembelajaran (Newell , 2004) dicapai dalam portofolio kontrak
klien. Last but not least, DiRomualdo dan Gurbaxani (1998) menemukan bahwa klien perlu mencocokkan jenis keputusan ITO (peningkatan bisnis,
peningkatan IS, atau komersialisasi) dengan jenis kontrak yang sesuai. Studi kami tidak mempertimbangkan maksud strategis dari perusahaan klien
karena niat kami adalah untuk menguji persepsi umum manajer senior mengenai hubungan antara outsourcing dan inovasi strategis. Penelitian di
masa depan dapat menyempurnakan hasil kami dengan memasukkan tujuan strategis sebagai variabel yang mempengaruhi jenis kontrak yang
dipilih untuk outsourcing.
Machine Translated by Google

I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216 215

Lampiran A

A.1. Ukuran dan item

Teks berikut disertakan di awal kuesioner: ''Dalam kuesioner penelitian ini kami akan menanyakan tentang outsourcing TI dan proses bisnis ke penyedia pihak
ketiga. Dengan outsourcing yang kami maksud adalah outsourcing proses bisnis dan outsourcing teknologi sebagai lawan dari fasilitas dan manajemen layanan.”

Inovasi Strategis* Berdasarkan

Jansen et al. (2006)
Kami telah menemukan produk dan/atau layanan baru yang bekerja sama dengan pihak ketiga.
Kami bereksperimen dengan produk dan layanan baru di pasar kami yang ada melalui kerja sama dengan pihak ketiga.
Organisasi kami menerima permintaan dari klien yang melampaui produk dan layanan yang ada.
Kami mengkomersialkan produk dan layanan yang benar-benar baru bagi organisasi kami melalui kerja sama dengan pihak ketiga.
Kami sering memanfaatkan peluang baru di pasar baru melalui kerja sama dengan pihak ketiga.
Organisasi kami sedang menjajaki peluang untuk menggunakan saluran distribusi baru untuk memberikan produk dan layanan melalui
bekerja dengan pihak ke-3.
Kualitas Hubungan Klien-Pemasok Berdasarkan
Jaworski dan Kohli (1993)
Di organisasi kami, ada banyak kesempatan untuk percakapan informal di antara staf kami dan karyawan pihak ke-3 yang berbasis di tempat kami.

Di organisasi kami, karyawan dan staf pihak ketiga kami merasa nyaman untuk saling mendekati saat dibutuhkan.
Manajer melarang karyawan mendiskusikan hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan dengan mereka yang bukan atasan langsung.** Orang-
orang yang terlibat dalam hubungan outsourcing cukup mudah diakses satu sama lain (terlepas dari apakah mereka mewakili
sisi klien atau pemasok).
Dalam organisasi outsourcing kami, mudah untuk berbicara dengan hampir semua orang yang Anda butuhkan, terlepas dari pangkat, posisi, atau
organisasi tempat dia berada.
Jenis Kontrak Jenis
kontrak apa yang Anda gunakan dengan vendor Anda? (Anda dapat memilih lebih dari satu jenis kontrak)
Waktu dan bahan Harga
tetap (misalnya biaya tetap untuk layanan tertentu dan/atau kontrak berbasis tiket)
Usaha patungan dengan bagi hasil

*
Semua item diukur pada skala lima poin, dengan 1 = sangat tidak setuju dan 5 = sangat setuju.
** Barang terbalik.

Referensi

Bajari, P., Tadelis, S., 2001. Insentif versus biaya transaksi: teori kontrak pengadaan. Rand J.Econ. 32 (3), 387–407.
Becheikh, N., Landry, R., Amara, N., 2006. Pelajaran dari studi empiris inovasi di sektor manufaktur: tinjauan sistematis literatur 1993-2003. Technovation 26 (5/6), 644-664.

Berry, LL, Shankar, V., Turner-Parish, J., Cadwallader, S., Dotzel, T., 2006. Menciptakan pasar baru melalui inovasi layanan. Sloan Kelola. Wahyu 47 (2), 56–
63.
Carson, SJ, Madhok, A., Wu, T., 2006. Ketidakpastian, oportunisme, dan pemerintahan: efek volatilitas dan ambiguitas pada kontrak formal dan relasional. akad.
Kelola. J.49 (5), 1058–1077.
Carte, TA, Russell, CJ, 2003. Dalam mengejar moderasi: sembilan kesalahan umum dan solusi mereka. Kuartet MIS. 27 (3), 479–501.
Cohen, J., 1988. Analisis Kekuatan Statistik untuk Ilmu Perilaku. Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey.
Dewar, RD, Dutton, JE, 1986. Adopsi inovasi radikal dan inkremental: analisis empiris. Mengelola. Sci. 32 (11), 1422–1433.
Dey, D., Fan, M., Zhang, C., 2010. Desain dan analisis kontrak untuk outsourcing perangkat lunak. Memberitahukan. sistem Res. 21 (1), 93–114.
Dibbern, J., Goles, T., Hirschheim, R., Jayatilaka, B., 2004. Sistem informasi outsourcing: survei dan analisis literatur. Informasi Basis Data Memberitahukan.
sistem 35 (4), 6-102.

Dibbern, J., Winkler, J., Heinzl, A., 2008. Menjelaskan variasi biaya tambahan klien antara proyek-proyek perangkat lunak di luar negeri ke India. Kuartet MIS. 32 (2), 333–366.
DiRomualdo, A., Gurbaxani, V., 1998. Maksud strategis untuk outsourcing TI. Sloan Kelola. Wahyu 39 (4), 67–80.
Droege, H., Hildebrand, D., Heras-Forcada, MA, 2009. Inovasi dalam layanan: temuan sekarang dan jalur masa depan. J. Layanan Mengelola. 20 (2), 131–155.
Dyer, JH, Nobeoka, K., 2000. Membuat dan mengelola jaringan berbagi pengetahuan berkinerja tinggi: kasus Toyota. Strategi. Kelola. J.21 (3), 345–367.
Ettlie, J., Bridges, WP, O'Keefe, RD, 1984. Strategi organisasi dan perbedaan struktural untuk inovasi radikal versus inovasi tambahan. Mengelola. Sci. 30 (6),
682–695.
Gefen, D., Wyss, S., Lichtenstein, Y., 2008. Keakraban bisnis sebagai mitigasi risiko dalam kontrak outsourcing pengembangan perangkat lunak. Kuartet MIS. 32 (3), 531–551.
Goo, J., Huang, CD, 2008. Memfasilitasi tata kelola relasional melalui perjanjian tingkat layanan dalam outsourcing TI: penerapan komitmen-kepercayaan
teori. keputusan supp. sistem 46 (1), 216–232.
Goo, J., Huang, CD, Hart, P., 2008. Jalan menuju outsourcing TI yang sukses: interaksi antara perjanjian tingkat layanan dan komitmen. keputusan Sci. 39 (3),
469–506.
Goo, J., Kishore, R., Rao, H., Nam, K., 2009. Peran perjanjian tingkat layanan dalam manajemen relasional outsourcing teknologi informasi: studi empiris. Kuartet MIS. 33 (1), 119–145.

Gopal, A., Koka, B., 2010. Peran kontrak dalam kualitas dan pengembalian ke kualitas dalam pengembangan perangkat lunak lepas pantai. keputusan Sci. 41 (3), 491–516.
Gopal, A., Koka, B., 2012. Manfaat asimetris dari fleksibilitas relasional: bukti dari outsourcing pengembangan perangkat lunak. Kuartet MIS. 36 (2), 553–576.
Machine Translated by Google

216 I. Oshri dkk. / Jurnal Sistem Informasi Strategis 24 (2015) 203–216

Gopal, A., Sivaramakrishnan, K., 2008. Tentang preferensi vendor untuk jenis kontrak dalam proyek perangkat lunak lepas pantai: kasus kontrak harga tetap vs. waktu dan bahan.
Memberitahukan. sistem Res. 19 (2), 202–220.
Gopal, A., Sivaramakrishnan, K., Krishnan, M., Mukhopadhaya, T., 2003. Kontrak dalam pengembangan perangkat lunak lepas pantai: analisis empiris. Mengelola. Sci. 49
(12), 1671–1683.
Halvey, JK, Melby, BM, 2005. Transaksi Outsourcing Teknologi Informasi: Proses, Strategi dan Kontrak. John Wiley & Sons, New Jersey.
Hayes, AF, 2013. Pengantar Mediasi, Moderasi, dan Analisis Proses Bersyarat. Guilford Press, New York.
Henderson, RM, Clark, KB, 1990. Inovasi arsitektur: konfigurasi ulang teknologi produk yang ada dan kegagalan perusahaan yang sudah mapan. adm.
Sci. Q.35 (1), 9–30.
Hoecht, A., Trott, P., 2006. Risiko inovasi outsourcing strategis. Technovation 26 (5/6), 672–681.
Huber, T., Fischer, T., Dibbern, J., Hirschheim, R., 2013. Model proses saling melengkapi dan substitusi tata kelola kontrak dan relasional di IS
outsourcing. J. Kelola. Memberitahukan. sistem 30 (3), 81–114.
Jansen, JJP, Van Den Bosch, FAJ, Volberda, HW, 2006. Inovasi eksplorasi: inovasi eksploitatif, dan kinerja: efek organisasi
anteseden dan moderator lingkungan. Mengelola. Sci. 52 (11), 1661–1674.
Jaworski, BJ, Kohli, AK, 1993. Orientasi pasar: anteseden dan konsekuensi. J.Pasar. 57 (3), 53–70.
Kern, T., Willcocks, LP, van Heck, E., 2002. Kutukan pemenang dalam outsourcing TI: strategi untuk menghindari trauma relasional. California Kelola. Wahyu 44 (2), 47–69.
Khan, N., Fitzgerald, G., 2004. Dimensi model bisnis outsourcing lepas pantai. J. Informasikan. teknologi. Aplikasi Kasus 6 (3), 35–50.
Kishore, R., Rao, HR, Nam, K., Rajagopalan, S., Chaudhury, A., 2003. Perspektif hubungan pada outsourcing TI. komuni. ACM 46 (12), 86–92.
Koh, C., Ang, S., Straub, D., 2004. Keberhasilan outsourcing TI: perspektif kontrak psikologis. Memberitahukan. sistem Res. 15 (4), 356–373.
Krishnan, MS, Kriebel, CH, Kerke, S., Mukhopadhyay, T., 2000. Analisis empiris produktivitas dan kualitas dalam produk perangkat lunak. Mengelola. Sci. 46 (6),
745–759.
Kumar, N., Stern, LN, Anderson, JC, 1993. Melakukan penelitian antar organisasi dengan menggunakan informan kunci. akad. Kelola. J.36 (6), 1633–1651.
Lacity, MC, Willcocks, LP, 2013. Selain penghematan biaya: outsourcing proses bisnis untuk inovasi. Sloan Kelola. Wahyu 54 (3), 63–69.
Lacity, MC, Hirschheim, R., 1993. Sistem informasi outsourcing Kereta musik: lihat sebelum Anda melompat. Sloan Kelola. Wahyu 35 (1), 72–86.
Lacity, MC, Khan, S., Yan, A., Willcocks, LP, 2010. Sebuah tinjauan literatur empiris outsourcing IT dan arah penelitian masa depan. J. Informasikan. teknologi. 25
(4), 395–433.
Lacity, MC, Khan, S., Willcocks, LP, 2009. Sebuah tinjauan literatur outsourcing TI: wawasan untuk praktek. J. Strategi. Memberitahukan. sistem 18 (3), 130–146.
Lacity, MC, Solomon, S., Yan, A., Willcocks, LP, 2011. Studi outsourcing proses bisnis: tinjauan kritis dan arah penelitian. J. Informasikan. teknologi. 26
(4), 221–258.
Lacity, MC, Willcocks, LP, 2014. Proses bisnis outsourcing dan inovasi dinamis. Strategi. Outsour.: Sebuah Int. J.7 (1), 66–92.
Lee, JN, 2001. Dampak dari berbagi pengetahuan, kemampuan organisasi dan kualitas kemitraan pada keberhasilan outsourcing SI. Memberitahukan. Mengelola. 38 (5), 323–
335.
Lee, JN, Kim, YG, 1999. Pengaruh kualitas kemitraan pada keberhasilan outsourcing IS: kerangka konseptual dan validasi empiris. J. Kelola. Memberitahukan. sistem 15
(4), 29–61.
Leimeister, S., Böhmann, T., Krcmar, H., 2008. IS outsourcing tata kelola dalam hubungan yang berfokus pada inovasi - penyelidikan empiris. Dalam: Prosiding
Konferensi Eropa tentang Sistem Informasi, Galway.
Levina, N., Vaast, E., 2008. Berinovasi atau melakukan apa yang diperintahkan? Perbedaan status dan batas yang tumpang tindih dalam kolaborasi lepas pantai. Kuartet MIS. 32 (2), 307–332.
Lewin, AY, Massini, S., Peeters, C., 2009. Mengapa perusahaan melepaskan inovasi? Perlombaan global yang muncul untuk bakat. J.Int. Bis. pejantan 40 (6), 901–925.
Linder, J., 2004. Outsourcing transformasional. Sloan Kelola. Wahyu 45 (2), 52–58.
Linder, JC, Jarvenpaa, S., Davenport, TH, 2003. Menuju strategi sumber inovasi. Kelola Pinjaman MIT. Wahyu 44 (4), 43–49.
Loh, L., Venkatraman, N., 1992. Difusi outsourcing teknologi informasi: sumber pengaruh dan efek Kodak. Memberitahukan. sistem Res. 3 (4), 334–358.
Malhotra, A., Majchrzak, A., Carman, R., Lott, V., 2001. Inovasi radikal tanpa kolokasi: studi kasus di Boeing-Rocketdyne. Kuartet MIS. 25 (2), 229–
249.
Mani, D., Barua, A., Whinston, A., 2010. Analisis empiris dampak desain kapabilitas informasi pada kinerja proses bisnis outsourcing.
Kuartal MIS. 34 (1), 39–62.
Mathieson, K., Peacock, E., Chin, WW, 2001. Memperluas model penerimaan teknologi: pengaruh sumber daya pengguna yang dirasakan. Informasi Basis Data Memberitahukan.
sistem 32 (3), 86-112.
McDermott, CM, O'Connor, GC, 2002. Mengelola inovasi radikal: ikhtisar masalah strategi yang muncul. J.Prod. inovasi Kelola 19 (6), 424–438.
Mol, MJ, 2005. Apakah menjadi intensif R&D masih menghambat outsourcing? Bukti dari manufaktur Belanda. Res. Kebijakan 34 (4), 571–582.
Moon, J., Swar, B., Choe, YC, Chung, M., Jung, GH, 2010. Inovasi dalam hubungan outsourcing TI: di mana praktik terbaik outsourcing TI di publik
sektor? Inovasi: Kelola. Praktik Kebijakan. 12 (2), 217–226.
Newell, S., 2004. Meningkatkan pembelajaran lintas proyek. Ind. Mengelola. J.16 (1), 12–20.
Oshri, I., Kotlarsky, J., Willcocks, LP, 2015. Buku Pegangan Global Outsourcing dan Offshoring, ed ketiga. Palgrave Macmillan, London.
Overby, S., 2012. 4 Model Harga Outsourcing IT Baru Mendapatkan Popularitas, Majalah CIO. <http://www.cio.com/article/2397240/outsourcing/4-new-it
outsourcing-pricing-models-gain-popularity.html (terakhir diakses 27.02.15).
Podsakoff, PM, MacKenzie, SM, Lee, J., Podsakoff, NP, 2003. Varian metode umum dalam penelitian perilaku: tinjauan kritis literatur dan
pengobatan yang direkomendasikan. J. Aplikasi psiko. 88 (5), 879–903.
Poppo, L., Zenger, T., 2002. Apakah kontrak formal dan tata kelola relasional berfungsi sebagai pengganti atau pelengkap? Strategi. Kelola. J.23 (8), 707–725.
Powell, WW, 1996. Bentuk pemerintahan berbasis kepercayaan. Dalam: Kramer, RM, Tyler, TR (Eds.), Kepercayaan dalam Organisasi: Perbatasan Teori dan Penelitian. Sage,
Thousand Oaks, CA.
Quinn, JB, 2000. Inovasi outsourcing: mesin pertumbuhan baru. Sloan Kelola. Wahyu 41 (4), 13–28.
Quinn, JB, Hilmer, F., 1994. Outsourcing strategis. Sloan Kelola. Wahyu 35 (4), 43–55.
Rottman, J., Lacity, MC, 2006. Praktik yang terbukti untuk pekerjaan IT offshoring yang efektif. Sloan Kelola. Wahyu 47 (3), 56–63.
Segars, AH, Grover, V., 1998. Keberhasilan perencanaan sistem informasi strategis: penyelidikan konstruk dan pengukurannya. Kuartet MIS. 22 (2),
139-163.
Teece, DJ, 1986. Mengambil keuntungan dari inovasi teknologi: implikasi untuk integrasi, kolaborasi, perizinan dan kebijakan publik. Res. Kebijakan 15 (6), 285–305.
Tiwana, A., 2010. Pengembangan sistem ambidexterity: menjelaskan peran pelengkap dan substitusi dari kontrol formal dan informal. J. Kelola.
Memberitahukan. sistem 27 (2), 87–126.
Tsai, W., Ghoshal, S., 1998. Modal sosial dan penciptaan nilai: peran jaringan intrafirm. akad. Kelola. J.41 (4), 464–476.
Weeks, MR, Feeny, D., 2008. Outsourcing: dari manajemen biaya hingga inovasi dan nilai bisnis. California Kelola. Wahyu 50 (4), 127–146.
Whitley, EA, Willcocks, LP, 2011. Mencapai langkah-perubahan dalam kematangan outsourcing: menuju inovasi kolaboratif. Kuartet MIS. eksekutif 10 (3), 95–107.
Willcocks, LP, Choi, JC, 1995. Kemitraan koperasi dan outsourcing TI 'Total': dari kewajiban kontrak hingga aliansi strategis? eur. Mengelola. J.13 (1),
67–78.
Zaheer, A., Venkatraman, N., 1995. Tata kelola relasional sebagai strategi antar organisasi: uji empiris peran kepercayaan dalam pertukaran ekonomi.
Strategi. Kelola. J.16 (5), 373–392.