Bisnis & Manajemen yang meyakinkan

ISSN: (Cetak) (Online) Halaman muka jurnal: https://www.tandfonline.com/loi/oabm20

Mendukung manajemen sumber daya manusia dan

keterlibatan di sektor kesehatan

Adewale Osibanjo, Anthonia Adeniji, Odunayo Salau, Tolulope Atolagbe, Abisola Osoko,
Ogheneofejiro Edewor & Julia Olowu |

Untuk mengutip artikel ini: Adewale Osibanjo, Anthonia Adeniji, Odunayo Salau, Tolulope Atolagbe, Abisola Osoko,
Ogheneofejiro Edewor & Julia Olowu | (2020) Mendukung manajemen sumber daya manusia dan keterlibatan di sektor
kesehatan, Cogent Business & Management, 7: 1, 1794676

Untuk menautkan ke artikel ini: https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

© 2020 The Author (s). Artikel akses terbuka ini

didistribusikan di bawah lisensi Creative Commons
Attribution (CC-BY) 4.0.

Dipublikasikan secara online: 21 Jul 2020.

Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini

Tampilan artikel: 238

Lihat artikel terkait

Lihat data Crossmark

Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di

https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=oabm20
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

MANAJEMEN | ARTIKEL PENELITIAN

Mendukung manajemen sumber daya manusia dan

keterlibatan di sektor kesehatan
Adewale Osibanjo 1 , Anthonia Adeniji 1 , Odunayo Salau 1 , Tolulope Atolagbe 1 , Abisola Osoko 1 ,
Ogheneofejiro Edewor 1 * dan Julia Olowu 1

Diterima: 31 Juli 2019 Diterima: 05

Juli 2020
Abstrak: Sektor kesehatan merupakan salah satu pilar dan alat paling layak untuk pembangunan berkelanjutan. Upaya
untuk meningkatkan kinerja telah mengembangkan momentum selama beberapa tahun terakhir, dan ini telah
* Penulis yang sesuai:
Ogheneofejiro Edewor, Bisnis meningkatkan permintaan akan layanan yang sangat baik. Namun, yang mengherankan, proses dan rangkaian
Manajemen, Universitas Kovenan,
kerumitan dalam pemilihan karyawan, pendidikan, serta pengembangan karier mereka di sektor kesehatan
Ota, Negara Bagian Ogun, Nigeria E-mail: eogheneofejiro@yahoo.com

mengkhawatirkan dengan tingkat pengurangan karyawan yang tinggi. Oleh karena itu, makalah ini membahas

Meninjau editor: bagaimana manajemen sumber daya manusia holistik dipelihara, diterapkan dan dipraktikkan di sektor kesehatan
Pantea Foroudi, MBT, Middlesex University, London,
Nigeria. Teori modal manusia dan pertukaran sosial juga digunakan untuk menjelaskan masalah. Penelitian ini
Britania Raya

mengadopsi pendekatan cross-sectional dan desain penelitian deskriptif untuk menetapkan tren yang berkaitan dengan
Informasi tambahan tersedia di akhir artikel
tujuan penelitian ini.

Pendekatan kuantitatif digunakan dengan menggunakan kuesioner survei yang dimodifikasi dalam pengambilan sampel

secara purposif pada 408 petugas kesehatan yang dipilih di barat daya, Nigeria. Penggunaan model pengukuran dan

pemodelan persamaan struktural (SEM_PLS) adalah

TENTANG PENULIS PERNYATAAN KEPENTINGAN PUBLIK

Osibanjo Adewale (Ph.D.) adalah Associate Professor Manajemen
Sumber Daya Manusia di Covenant University, Nigeria. Dia adalah
seorang sarjana yang cerdik dan pengulas untuk beberapa Jurnal
Terindeks Scopus.
Adeniji Anthonia (Ph.D.) adalah Associate Professor Manajemen
Sumber Daya Manusia di Covenant University, Nigeria. Dia telah
menerbitkan di beberapa jurnal ilmiah dan anggota badan Profesional
termasuk NIM, CIPM, dll.
Salau Odunayo (Ph.D.) adalah Dosen dan Peneliti di
Departemen Manajemen Bisnis, Universitas Kovenan.
Modal manusia adalah faktor produksi yang paling penting dalam
sebuah bisnis. Ini melibatkan kombinasi keterampilan, pengetahuan,
kompetensi, pengetahuan teknis, perilaku, sikap, bakat, kecerdasan
dan kemampuan yang dihambat oleh individu atau dalam kelompok,
yang dimiliki sebagai aset untuk digunakan organisasi sesuka hati.
Sumber daya manusia adalah kumpulan atau totalitas kompetensi
manusia yang menambah nilai bagi organisasi. Tidak banyak yang
mengidentifikasi bagaimana investasi dalam sumber daya manusia
melibatkan karyawan atau meningkatkan keterlibatan mereka dalam
aktivitas organisasi. Oleh karena itu, makalah ini mengeksplorasi
hubungan antara bagaimana dimensi manajemen modal manusia
mempengaruhi cara petugas kesehatan di rumah sakit pendidikan
melibatkan diri melalui pikiran, perasaan, dan tindakan mereka.

Adewale Osibanjo Atolagbe Tolulope (Ph.D.) adalah Dosen dan Peneliti di Departemen Penelitian ini berpendapat bahwa tingkat hubungan, kerjasama,
Manajemen Bisnis, Universitas Kovenan, Nigeria. Osoko Abisola
merupakan seorang Ph.D. mahasiswa di Covenant University,
Nigeria. Dia pernah menjabat sebagai Asisten Peneliti di Departemen
Manajemen Bisnis.

pengaruh positif atau negatif terhadap lingkungan kerja karyawan,

Edewor Ogheneofejiro adalah mahasiswa Pascasarjana di Covenant sehingga menghasilkan tingkat keterlibatan yang rendah atau tinggi.
University, Nigeria. Dia adalah Asisten Peneliti di Departemen
Manajemen Bisnis.

Olowu Julia lulus pada tahun 2019 dengan gelar B.Sc. dalam
Hubungan Industrial dan Manajemen Sumber Daya Manusia dari
Departemen Manajemen Bisnis.

© 2020 The Author (s). Artikel akses terbuka ini didistribusikan di bawah lisensi Creative Commons Attribution (CC-BY)
4.0.

Halaman 1 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

diadopsi untuk membangun reliabilitas konvergen, model-fit dan derajat asosiasi. Hasil penelitian menetapkan
bahwa dimensi manajemen sumber daya manusia (pelatihan dan pengembangan, pendampingan, hubungan
karyawan, pembinaan, desain pekerjaan dan pengembangan karier) adalah prediktor signifikan dari keterlibatan
karyawan. Yang mengejutkan, pengembangan karir dan pendampingan memiliki nilai yang paling rendah. Studi
tersebut diakhiri dengan memberikan analisis yang cukup rinci tentang asumsi yang mendasari manajemen modal
manusia holistik di sektor kesehatan Nigeria dan juga memberikan rekomendasi yang layak dan pragmatis.

Bidang: Manajemen Strategis; Manajemen Sumber Daya Manusia; Pengembangan sumber daya manusia;
Perubahan Organisasi

Kata kunci: modal manusia; pengelolaan; sektor kesehatan; keterikatan

1. Perkenalan
Sumber daya manusia adalah faktor produksi yang paling penting dalam bisnis dan melibatkan kombinasi keterampilan, pengetahuan,
kompetensi, pengetahuan teknis, perilaku, dan sikap, bakat, kecerdasan, kemampuan, dan sebagainya, dihambat oleh individu atau
kelompok. , dimiliki sebagai aset untuk digunakan organisasi sesuka hati. Sumber daya manusia adalah agregat atau totalitas
kompetensi manusia yang menambah nilai bagi organisasi (Adeniji et al., 2018 ; Choudhury & Nayak, 2011 ). Dengan kata lain, sumber
daya manusia membutuhkan tingkat pemeliharaan yang tinggi (Jena & Pradhan, 2017 ), pengembangan (Halidu, 2015 ) dan kontrol
(Ehnert et al., 2014 ), karena dapat menjadi sangat dinamis dan kompleks untuk ditangani dan ini menetapkan kecepatan untuk istilah
"Pengembangan modal manusia". Pengembangan modal manusia (HCD) melibatkan penerapan ide-ide baru (kompetensi),
identifikasi potensi baru dan peningkatan kinerja personel yang sudah ada di tempat kerja. HCD ini juga melibatkan pemanfaatan dan
keterlibatan personel yang efektif, termasuk proses pendampingan, magang, pelatihan, pembinaan (Kucharcíkova & Miciak, 2018 ),
dan program pendidikan lainnya untuk meningkatkan keterampilan, memotivasi sumber daya (Longoni & Cagliano, 2016 ) dan
merangsang keterlibatan karyawan (Tomislay et al., 2019 ).

Literatur yang ada telah menunjukkan bahwa karyawan menemukan keterlibatan sebagai kesempatan untuk mendapatkan masukan
yang masuk akal dalam organisasi. Ketika karyawan dilibatkan, hal itu memberi mereka rasa nilai dan tantangan. Tomislay dkk. ( 2019 )
berpendapat bahwa karyawan dapat terlibat dalam kegiatan pengembangan tempat kerja menggunakan tindakan mental untuk
memperoleh pengetahuan, menggunakan pikiran, emosi, pengalaman dan indera (keterlibatan kognitif), perasaan dan emosi (keterlibatan
afektif / emosional) dan melalui tindakan mereka (keterlibatan perilaku / fisik). Ada tiga kategori utama karyawan yang ada dalam
organisasi meliputi; terlibat, tidak terlibat dan secara aktif melepaskan. Karyawan yang terlibat adalah akar dan fondasi organisasi tempat
mereka bekerja, dan mereka berusaha semaksimal mungkin untuk mengarahkan energi, bakat, dan kekuatan mereka ke pekerjaan
mereka. Mereka menggerakkan organisasi mereka menuju kinerja tinggi dengan dorongan dan inovasi yang penuh gairah (Kucharcíkova
& Miciak, 2018 ; Uzzal, 2016 ). Karyawan yang tidak terlibat hanya fokus tidak lebih atau kurang pada pekerjaan dan tidak pada yang lain.
Mereka tidak energik dan senang terhadap pekerjaan (Reilly, 2014 ; Salau dkk., 2018 ). Mereka memiliki sedikit atau tidak ada kontribusi
untuk pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Sebaliknya, karyawan yang tidak terlibat secara aktif, tidak memiliki minat untuk bekerja
atau melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Mereka memiliki orientasi negatif terhadap pekerjaan mereka dan tidak memberikan
masukan sama sekali untuk kemajuan organisasi.

Memberdayakan, meningkatkan, melatih dan mengembangkan karyawan adalah cara untuk melibatkan karyawan di tempat kerja.
Ketika karyawan dipilih untuk program pengembangan, mereka merasa perlu untuk membalas kebaikan organisasi karena menarik
minat mereka dan meningkatkan nilai mereka. Karyawan merasa berhutang dan menghasilkan ikatan alami yang memastikan mereka
lebih berkomitmen dan relatif bertanggung jawab terhadap organisasi. Di tahun-tahun berikutnya, teori telah mengidentifikasi bahwa
ada korelasi antara investasi dalam modal manusia dan niat karyawan

Halaman 2 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

omset serta komitmen organisasi (Verhees, 2012 ). Pada sumber daya manusia, tenaga kesehatan masih over stressed, karena sektor
kesehatan Nigeria belum memenuhi template ratio WHO yaitu 1 dokter berbanding 500 pasien (Fajana et al., 2011 ). Dalam beberapa
kasus, pasien harus duduk antri berjam-jam, dan jika ada kasus yang parah di antara mereka, pasien dapat meninggal. Selain itu, staf
rumah sakit tidak cukup termotivasi seperti rekan-rekan mereka di negara-negara yang lebih beradab dan sipil. Terkait dengan
rendahnya motivasi petugas kesehatan adalah masalah brain drain yang merupakan produk sampingan atau akibat dari rasa frustasi
dan motivasi yang buruk. Pelatihan dan pelatihan ulang staf tidak ditangani dengan baik di sektor kesehatan, mungkin karena alokasi
anggaran yang ramping untuk sektor kesehatan oleh Pemerintah Federal dari tahun ke tahun, dengan sedikit atau tanpa perbaikan.
Hal ini membawa kita ke masalah parah lainnya yang dialami di Nigeria saat ini, dan itu adalah kekurangan dana yang besar.

Kekurangan dana bruto adalah penyakit kanker sosial serius yang melahap kain dari lembaga kesehatan Nigeria. Karena alokasi
anggaran yang ramping untuk sektor kesehatan, sistem kesehatan Nigeria berada di bawah Standar Organisasi Kesehatan Dunia
sebesar 15% dari total anggaran. Kekurangan dana kotor di sektor kesehatan ini telah menjadi masalah selama bertahun-tahun.
Sebagian besar program pertukaran medis yang sering membantu layanan pengiriman perawatan kesehatan tidak datang, sehingga
menimbulkan masalah di Nigeria. Tidak banyak yang mengidentifikasi bagaimana investasi dalam sumber daya manusia melibatkan
karyawan atau meningkatkan keterlibatan mereka dalam aktivitas organisasi. Beberapa pengusaha memiliki berbagai masalah yang
terkait dengan pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia. Bahkan di mana dana tersedia, 2015 ; Choudhury & Nayak, 2011 ).
Namun demikian, mereka (pengusaha) sering melihat investasi lebih sebagai biaya daripada investasi. Oleh karena itu, makalah ini
mengeksplorasi hubungan antara bagaimana dimensi manajemen modal manusia mempengaruhi cara petugas kesehatan di rumah
sakit pendidikan melibatkan diri melalui pikiran, perasaan, dan tindakan mereka.

2. Tinjauan pustaka

2.1. Modal manusia

Modal manusia adalah totalitas keterampilan, kemampuan, kompetensi, perilaku, sikap, nilai, prinsip, atribut, kepribadian, dll., Yang
dikendalikan dan dapat diakses oleh organisasi. Dalam lingkungan bisnis yang berubah saat ini, sumber daya manusia sangat langka
karena organisasi membutuhkan orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat (Halidu, 2015 ). Hal ini telah menciptakan persaingan yang
sangat tinggi dalam mencari karyawan yang berkualifikasi tinggi dan bertalenta di pasar tenaga kerja. Memperoleh jumlah dan jenis
sumber daya manusia yang tepat memberi perusahaan keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan lain. Dalam penjelasan untuk
Resource-Based View, Barney ( 1991 ) mengklaim bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan yang tak henti-hentinya diperoleh dimulai
dengan pengadaan dan pemanfaatan bidang aset unik yang tidak dapat ditiru oleh pesaing lain. Oleh karena itu, ketika sebuah
organisasi memiliki basis human capital yang tidak dapat diduplikasi, direproduksi atau dibuat dengan mudah, maka mereka telah
memperoleh keunggulan kompetitif.

2.2. Manajemen sumber daya manusia

Tempat kerja kontemporer adalah lingkungan yang dinamis dan kompetitif yang membutuhkan perbaikan terus-menerus dan tujuan
pencapaian oleh karyawan dan manajer di semua tingkatan, yang pada gilirannya mengharuskan organisasi berinvestasi secara
berulang-ulang dalam pengelolaan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia memerlukan seberapa banyak
organisasi bersedia menyediakan sumber daya untuk memperoleh potensi sumber daya / sumber daya manusia dan pelatihan,
mengembangkan, memfasilitasi, membimbing, membimbing, dan meningkatkan yang sudah ada. Sumber daya manusia yang
dikatakan tidak berwujud mampu menghasilkan nilai ekonomis dan peningkatan prestasi kerja apabila dikembangkan secara efisien.
Yang penting, karyawan memiliki ukuran untuk mengontrol jenis, dan jumlah investasi pada modal manusia (Roos et al., 1997 ; Imran &
Tanveer, 2015 ). Daya tarik, apakah seorang karyawan akan diinvestasikan atau tidak, adalah pada tingkat potensinya; oleh karena itu,
melebihi batas investasi dapat menghabiskan banyak uang bagi organisasi (Snell & Dean, 1992 ).

Halaman 3 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

Pengembangan sumber daya manusia adalah cabang dari manajemen sumber daya manusia yang menyediakan platform
pembelajaran untuk meningkatkan pertumbuhan, produktivitas dan kinerja yang efektif (Kadiresan et al., 2015 ; Longoni & Cagliano, 2016
). Sebagian besar pengusaha cenderung melihat pengembangan sumber daya manusia sebagai biaya variabel daripada aset. Oleh
karena itu, harus dibawa ke pemahaman bahwa modal manusia adalah alasan utama untuk keunggulan kompetitif di semua
organisasi karena merekalah yang mengoperasikan faktor-faktor produksi lain agar produksi berlangsung, yang membantu
perusahaan melampaui pesaingnya. Dengan kata lain, ketika pemberi kerja secara efisien dan efektif mengembangkan karyawan
dengan komitmen tingkat tertentu, karyawan akan membalas dan dengan komitmen tingkat tinggi melakukan pekerjaan mereka.
Ketika sumber daya manusia karyawan dikembangkan, mereka mampu meningkatkan status posisi dan imbalan ekonomi. Karyawan
yang telah mengalami pengembangan sumber daya manusia cenderung mudah ditahan di perusahaan. Pengembangan sumber daya
manusia dapat dicapai dengan cara-cara berikut: 2018 ; Ogujiuba, 2013 ).

2.3. Keterlibatan karyawan

Keterlibatan karyawan berbeda lintas batas negara dan organisasi secara lokal atau global, sebagai akibat dari perbedaan
sosio-budaya, teknologi, ekonomi dan politik. Keterlibatan adalah sejauh mana individu berkonsentrasi dan asyik bekerja sambil
menjalankan perannya (Jena & Pradhan, 2017 ). Menurut Kahn ( 1990 ), pekerja lebih terlibat ketika mereka merasa pekerjaan harus
diselesaikan dengan aman dan bermakna, dan mereka siap untuk melakukan pekerjaan itu. Dia mendefinisikan keterlibatan sebagai
tingkat di mana individu berdedikasi dan terlibat dalam pekerjaan. Menurut Kahn ( 1990 ), karyawan menunjukkan ciri-ciri keterlibatan
orang lain untuk membayar organisasi atas penghargaan emosional, sosial dan ekonomi yang mereka terima dari organisasi. Oleh
karena itu, engagement setiap karyawan dikatakan berbeda-beda tergantung reward yang mereka dapat dari masing-masing institusi.
Keterlibatan adalah bukti bahwa karyawan dalam organisasi bertanggung jawab untuk timbal balik selama ada hubungan memberi
dan menerima antara mereka dan organisasi yang terlihat secara finansial, emosional dan fisik (Saks, 2016 ; Stankeviciute &
Savaneviciene, 2018 ). Sehubungan dengan teori pertukaran sosial, sedikit perubahan dalam perilaku atau pelanggaran aturan
masing-masing pihak, yang berbagi hubungan memberi-dan-menerima yang saling bergantung, dapat memengaruhi keterlibatan
karyawan (Swarnalatha & Prasanna, 2012 ). Berdasarkan model Kahn, employee engagement diperoleh dalam tiga tingkatan yang
berbeda, yaitu fisik, kognitif dan emosional, yang sangat dipengaruhi oleh tingkat kebermaknaan, kesejahteraan dan aksesibilitas
psikologis. Dia mengungkapkan bahwa kebermaknaan mengacu pada harapan positif yang dimiliki karyawan, setelah melakukan
tugas dengan benar, mengenai perolehan hasil atau penghargaan yang berharga bagi mereka.

Sekuel dari alur pemikiran ini, penelitian ini meneliti variabel-variabel berikut:

2.3.1. Pengembangan karir

Pengembangan karir meneliti bagaimana individu dalam organisasi naik tangga karir mereka di dalam dan di antara organisasi. Ini
melihat bagaimana organisasi meningkatkan kemajuan karir karyawan menggunakan perencanaan suksesi sebagai alat (Tomislay et
al., 2019 ). Sukses karir di 21 st

abad sekarang dipandang menjadi apa yang membedakan setiap orang (kesuksesan psikologis), tidak hanya mencapai puncak tangga
perusahaan (Stankeviciute & Savaneviciene, 2018 ). Seseorang dikatakan memiliki kesuksesan karir yang obyektif ketika mereka mencapai
prestasi kerja, gaji, posisi, promosi, dll., Dan kesuksesan karir subyektif ketika mereka telah mengukur hingga tujuan dan aspirasi karir yang
mengacu pada diri sendiri (Reilly, 2014 ; Wright & McMahan, 2011 ). Oleh karena itu, ketika karyawan dalam organisasi mengalami kemajuan
dalam bidang pekerjaan mereka, mereka menjadi berkomitmen dan ingin tetap dalam organisasi karena mereka merasa bahwa tujuan dan
aspirasi karir pribadi mereka kemungkinan besar akan tercapai di perusahaan itu, mereka tetap tinggal ketika mereka merasa bahwa mereka
masa depan dapat berkembang dalam organisasi tanpa mengalami stagnasi dalam kehidupan. Oleh karena itu dapat dihipotesiskan bahwa:

Halaman 4 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

H. 1: Pengembangan karir berpengaruh positif pada keterlibatan pekerja

2.3.2. Pembinaan
Pembinaan berkomunikasi terutama untuk mengatasi kesenjangan kinerja dan pengembangan kinerja (secara teratur, sementara) dalam kisaran

keterampilan tertentu. Dalam kebanyakan kasus, pembinaan melibatkan laporan pembina pengamatan ekstrinsik langsung kepada pelatih

menggunakan umpan balik langsung sementara mentor menggunakan proses pertanyaan (Salau et al., 2018 ; Sanghamitra & Rajashi, 2011 ).

Seorang pelatih bekerja dengan anak didik pada tujuan dan sasaran tertentu sementara mentor berada dalam pekerjaan yang sama sebagai

pengganti awal atau lulus. Bagi organisasi, pembinaan memungkinkan adanya fleksibilitas dan tenaga kerja yang terampil, pengurangan biaya

dalam hal waktu dan sumber daya dibandingkan pelatihan formal, peningkatan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan. Untuk pelajar, itu

memungkinkan untuk; meningkatkan kepercayaan pada keterampilan serta kemandirian, mengembangkan platform untuk lebih banyak

pengalaman, pertumbuhan dan wawasan yang luas untuk bekerja (CIPM,

2018 ; Reilly, 2014 ). Pembina mendapat manfaat dari pembinaan karena membantu memperkuat keterampilan mereka, staf yang dikembangkan

membuat pekerjaan dan hubungan lancar, kontrol yang efektif, dan kemampuan beradaptasi untuk berubah. Semua ini adalah manfaat pembinaan

bagi organisasi, karyawan, dan pembina. Karyawan yang membutuhkan pelatihan sering kali adalah mereka yang berkinerja di bawah standar,

frustrasi di tempat kerja, mereka yang diperkenalkan dengan teknologi baru, mereka yang menghadapi pekerjaan atau tugas baru. Peserta didik

yang membutuhkan pengembangan keterampilan baru, karyawan pada jalur program karier, siapa pun yang mengembangkan jalur karier baru,

karyawan yang kembali bekerja setelah istirahat, staf yang bekerja dengan situasi stres. Karena itu kami berhipotesis.

H. 2: Coaching memiliki pengaruh pada keterlibatan pekerja

2.3.3. Mentoring
Mentoring adalah satu-satunya tanggung jawab untuk menyadari dan menumbuhkan bakat individu yang akan datang. Pelajar sering
menetapkan tujuan di bawah program ini meskipun perubahan tujuan mungkin terjadi. Ini biasanya hubungan jangka panjang. Mentor
membantu mentee untuk mengembangkan pemahaman dan pandangan ke depan menggunakan observasi intrinsik, yang koheren
dengan menjadi lebih memperhatikan pengalaman mentee mereka. Tanggung jawab pelajar satu-satunya adalah penentuan tujuan
serta metode aktualisasi. Umpan balik datang kembali dari dalam mentee (Salau, 2017 ; Sanghamitra & Rajashi, 2011 ). Mentoring
adalah praktik HCD yang mengharuskan karyawan memilih manajer dan supervisor ahli yang belum tentu menjadi pekerja hebat di
organisasi tetapi memiliki apa yang diperlukan untuk membimbing, menginspirasi, dan mendukung orang lain untuk tumbuh. Ada
hipotesis bahwa:

H. 3: Mentoring berpengaruh positif pada keterlibatan pekerja

2.3.4. Pelatihan dan pengembangan

Pelatihan adalah praktik terorganisir di mana sumber daya manusia sebuah organisasi mencapai pengetahuan dan menumbuhkan
keterampilan dengan instruksi dan aktivitas dunia nyata yang bermetamorfosis menjadi kinerja perusahaan yang lebih berkualitas.
Pelatihan adalah penggunaan rutin prosedur yang tepat untuk mengungkapkan informasi, pengetahuan dan fakta yang membantu orang
untuk memperoleh keterampilan yang sangat diperlukan untuk kinerja pekerjaan secara memadai (CIPM, 2018 ; Falola dkk., 2018 ). Tujuan
pelatihan adalah agar karyawan menyerap sikap, pengetahuan, perilaku, dan keterampilan yang ditekankan dalam program pelatihan
dan menerapkannya pada acara rutin kehidupan nyata mereka. Pelatihan adalah upaya terencana perusahaan untuk membantu
pengetahuan karyawan tentang profisiensi terkait pekerjaan (Fajana et al.,

2011 ). Kemampuan tersebut mencakup pengetahuan, keterampilan atau perilaku yang dibutuhkan untuk kinerja pekerjaan. Pelatihan dilakukan oleh

sebagian besar perusahaan untuk menyegarkan kembali ingatan para karyawan lama. Ini memungkinkan karyawan baru untuk mempelajari perbaikan

baru atau peningkatan kualitas pengiriman produk / layanan, teknologi, metode pekerjaan, dll., Sehingga mengurangi kesalahan dan membatasi biaya,

meningkatkan efisiensi dan efektivitas di tempat kerja. Pelatihan membantu mempertahankan produk / layanan yang berkualitas. Ini juga merupakan

platform untuk mencapai standar layanan yang tinggi serta memberikan informasi bagi pendatang baru. Itu juga bisa berfungsi

Halaman 5 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

sebagai jalan bagi karyawan untuk terlibat dalam mekanisme umpan balik yang dapat memajukan komunikasi & hubungan di tempat kerja.

Dengan pelatihan, karyawan baru atau lama dapat memperoleh pengetahuan dan keterampilan untuk menyampaikan pekerjaan
secara akurat. Hal ini meningkatkan tingkat keterlibatan karena mereka dapat menikmati aktivitas kerja yang sebelumnya tidak mereka
perhatikan. Karyawan dapat terlibat dalam bidang minat baru sebagai hasil dari keterampilan baru yang diperoleh. Karyawan lebih terlibat
karena mereka puas dalam melakukan tugas baru dengan keterampilan baru mereka setelah proses pelatihan (Swarnalatha & Prasanna, 2012
). Selain itu, melatih manajer agar lebih efektif dalam membangun keterlibatan karyawan membantu organisasi dengan cara yang
signifikan terkait dengan keterlibatan. Ketika seorang karyawan direkrut, dia harus dilatih secara memadai dalam hubungannya dengan
pekerjaan, hal ini mengurangi risiko atrisi, pergantian dan ketidakcocokan pekerjaan, ketidakpuasan dan pelepasan. Akibatnya, pentingnya
pelatihan, pelatihan ulang, dan pelatihan multiskill tidak dapat terlalu ditekankan, oleh karena itu, kami berhipotesis bahwa:

H. 4: Pelatihan dan pengembangan memiliki efek positif pada keterlibatan pekerja

2.3.5. Hubungan majikan-karyawan

Kahn ( 1990 ) menjelaskan bahwa karyawan secara psikologis aman ketika mereka dapat melakukan sesuatu tanpa takut kehilangan,
hukuman atau konsekuensi. Dia mengemukakan bahwa keselamatan ini, bagaimanapun, dipengaruhi oleh hubungan interpersonal,
gaya kepemimpinan, dinamika kelompok dalam dan luar. Kahn ( 1990 ) menjelaskan bahwa hubungan yang mendukung dan dapat
dipercaya terhadap atasan dan rekan kerja lebih cenderung meningkatkan keterlibatan karyawan. Literatur yang masih ada secara
empiris mendukung klaim bahwa dukungan sosial dari rekan kerja dan atasan berdampak pada keterlibatan. Ini adalah dasar dari
argumen bahwa hubungan yang ada di dalam tim meningkatkan antusiasme, energi setiap anggota terlepas dari tugas, dan sumber
daya yang diperoleh. Oleh karena itu dapat dihipotesiskan bahwa:

H. 5: Ekuitas berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja

2.3.6. Desain pekerjaan

Ini memerlukan jenis pekerjaan yang direkrut untuk dilakukan oleh karyawan. Ketika karyawan memasuki pekerjaan yang diinginkan dengan
tingkat otonomi, fleksibilitas, tantangan, memberikan umpan balik yang memadai dan secara aktif terlibat dalam pekerjaan mereka,
pekerjaan menjadi bermakna dan menarik bagi karyawan, meningkatkan tingkat keterlibatan untuk bekerja (Swathi, 2013 ). Ketika pekerjaan
menantang dan membutuhkan penggunaan berbagai keterampilan, membantu karyawan menunjukkan lebih banyak tentang diri mereka, itu
meningkatkan tingkat keterlibatan pekerja (Kahn, 1992 ). Oleh karena itu dapat dihipotesiskan bahwa:

H. 6: Ekuitas berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja

2.4. Kaitan antara manajemen sumber daya manusia dan keterlibatan karyawan
Manajemen sumber daya manusia mempengaruhi keterlibatan staf dalam organisasi secara langsung atau bahkan tidak langsung (Halidu, 2015
). Karyawan dapat memperoleh, memperoleh, dan meningkatkan keterampilan mereka yang membantu mereka bekerja dengan baik di
tempat kerja ketika mereka dilatih dan dikembangkan dan yang memberi mereka kepercayaan diri untuk berpartisipasi dan melibatkan diri
dalam proses pengambilan keputusan organisasi di berbagai tingkatan (Ajisafe et al., 2015 ). Dalam studi sebelumnya, komponen
pengembangan sumber daya manusia (khususnya pelatihan dan pengembangan dan pengembangan karir) digunakan sebagai anteseden
keterlibatan karyawan (Anitha, 2014 ; Denis, Wilson, & Biteman, 2014 ). Ketika pemberi kerja mengembangkan karyawan dengan tingkat
komitmen secara efisien dan efektif, karyawan akan membalas dan melakukan pekerjaan mereka dengan komitmen tingkat tinggi.
Karyawan dapat meningkatkan status posisi mereka dan penghargaan ekonomi ketika sumber daya manusia dikembangkan.

Halaman 6 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

3. Kerangka teori
Temuan teoritis dominan diperoleh dari berbagai literatur terkait, dan teori yang dijelaskan dalam bagian ini adalah teori Human
Capital dan Teori Pertukaran Sosial.

Sumber Human Capital Theory (HCT) ditemukan dalam karya Mincer (1958), Schultz (1961), Becker (1964), dan Robert (1991).
Mincer (1958) mendasari teori investasi dalam pendidikan sebagai cara untuk menambah nilai bagi manusia. Ini kemudian dibangun
oleh Schultz (1961) dan Becker (1964) karena mereka mengadvokasi pendidikan atau pelatihan sebagai alat yang berguna untuk
menyampaikan pengetahuan dan keterampilan kepada karyawan. Model modal manusia Robert ( 1991 ) menganggap pendidikan
sebagai instrumen untuk memperkaya sumber daya manusia, merangsang kinerja karyawan, dan meningkatkan tingkat kinerja di
seluruh dunia. Penyelenggaraan pendidikan formal dianggap sebagai investasi produktif dalam modal manusia, yang oleh para
pendukung teori dianggap lebih berharga daripada investasi dalam modal fisik.

Teori pertukaran sosial menjelaskan hubungan memberi dan menerima antara pihak-pihak yang terlibat yang memperkuat
hubungan mereka berdasarkan keadilan yang dirasakan. Keterlibatan karyawan adalah ikatan psikologis dan emosional; karyawan
dengan perusahaan yang mempengaruhi kinerja di tempat kerja (AbuKhalifeh & Som, 2013 ). Dalam keadaan saling ketergantungan
timbal balik, para pihak menjadi berkewajiban satu sama lain setelah kesepakatan sukses yang berkelanjutan. Seiring berjalannya
waktu dan saat masing-masing pihak mematuhi aturan yang memandu hubungan mereka, masing-masing pihak yang terlibat mulai
memancarkan rasa kesetiaan, kepercayaan, dan pengertian terhadap yang lain (AbuKhalifeh & Som, 2013 ). Menurut Saks ( 2006 ),
keterlibatan karyawan sangat dipengaruhi oleh ketersediaan, konsistensi, keadilan yang dirasakan, dan alokasi sumber daya dan hasil
yang adil yang disediakan organisasi. Ketika karyawan menerima dari organisasi, mereka merasa berhutang budi kepada perusahaan.
Sebagai gantinya, karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan lebih efektif dan efisien membayar perusahaan dengan peningkatan
keterlibatan di tempat kerja. Di sisi lain, ketika sumber daya yang diperlukan untuk memotivasi karyawan tidak stabil dan agak tersebar,
karyawan cenderung menarik diri dan melepaskan diri dari pekerjaan. Oleh karena itu, semua input fisik, emosional dan kognitif
karyawan hanya dapat diperoleh dengan imbalan yang diberikan oleh organisasi (Kahn, 1990 ).

4. Metode dan analisis

Penelitian ini mengadopsi desain deskriptif dan pendekatan kuantitatif untuk memperoleh informasi dari 510 petugas kesehatan yang
dipilih di lima (5) rumah sakit pendidikan yang dipilih di Southwest, Nigeria, yaitu: rumah sakit pendidikan di Lagos, Ibadan, Ife,
Sagamu dan Osogbo. Wilayah ini (barat daya) dipilih berdasarkan visibilitas yang tinggi (dalam hal penelitian, pandangan
internasional, reputasi) dan karena mayoritas rumah sakit pendidikan terkonsentrasi di wilayah tersebut. Penggunaan kuesioner
terstruktur diadopsi untuk memperoleh informasi dari berbagai bagian petugas kesehatan yang dipilih dengan mudah dan sengaja di
Southwest, Nigeria. Item dalam survei diadaptasi dari studi sebelumnya. Kuesioner terdiri dari empat puluh (40) pertanyaan dengan
bantuan lima (5) poin skala likert. Skala Likert berkisar dari sangat setuju (5),

Manajemen sumber daya manusia diukur dengan menggunakan pelatihan dan pengembangan, pendampingan, desain pekerjaan,
pengembangan karir, pembinaan, dan hubungan karyawan (Ajisafe et al., 2015 ; Ogujiuba, 2013 ; Salau, 2017 ; Tomislay dkk., 2019 ).
Sedangkan item untuk keterlibatan karyawan diadaptasi dari karya Hauck et al. ( 2011 ), Swarnalatha dan Prasanna ( 2012 ), Reilly ( 2014
), dan Falola et al. ( 2018 ). Dari lima ratus sepuluh (510) eksemplar kuesioner yang dibagikan, hanya empat ratus delapan (408)
eksemplar yang diisi dengan benar, mewakili 80% tingkat tanggapan. Peneliti mencapai tingkat respons yang tinggi karena seringnya
kunjungan dan pengenalan dengan responden sasaran di berbagai titik tugas mereka. Data yang terkumpul dianalisis menggunakan
pengukuran dan pemodelan struktural (Fornell & Larcker, 1981 ). Model pengukuran didukung oleh uji konvergen dan reliabilitas.
Rincian reliabilitas konvergen menggunakan Analisis Faktor Konfirmatori disajikan pada Tabel 1 .

Halaman 7 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

Tabel 1. Hasil reliabilitas konvergen menggunakan analisis faktor konfirmatori

Variabel Item Cronbach rho_A Gabungan Ave. Jumlah

Alfa keandalan perbedaan item

diperkirakan

Ambang ≥ 0,7 ≥ 0,7 ≥ 0,7 ≥ 0,5

Manusia Karier 0.823 0.851 0.882 0,654 5

modal Pengembangan
pengelolaan
Pembinaan 0.743 0.755 0837 0,564 5

Karyawan 0.784 0.801 0.861 0.608 5

Hubungan

Mentoring 0.830 0,934 0,895 0.743 5

Desain pekerjaan 0.836 0.841 0.902 0,754 5

Pelatihan & 0.895 0,919 0,920 0.697 5

Devpt

Keterlibatan karyawan 0.774 0.780 0.821 0.605 10

Hasilnya menggambarkan bahwa faktor beban CFA dan kondisi signifikan digunakan untuk menguji validitas konvergen seperti
yang disarankan dan direkomendasikan oleh Fornell dan Larcker ( 1981 ) dan Bagozzi dan Yi ( 1988 ) terpenuhi. Sebaliknya, model
struktural digunakan seperti yang direkomendasikan oleh Fornell dan Larcker ( 1981 ) untuk menguji tingkat asosiasi antara variabel
yang diamati dan variabel laten. Penggunaan teknik Partial Least Square — Structural Equation Modeling (PLS-SEM) diadopsi untuk
analisis data. Hipotesis ini diuji melalui smart PLS dan Structural Equation Modeling (PLS_SEM). Koefisien jalur struktural (R 2) Melalui
Model Algoritma PLS, Model Bootstrap PLS dengan nilai β dan P dan Model Bootstrap PLS dengan nilai β dan T menunjukkan tingkat
pengaruh yang signifikan antara manajemen modal manusia terhadap keterikatan karyawan. Algoritme membantu menentukan
koefisien jalur dan nilai signifikan sementara bootstrap membantu menentukan pengujian koefisien yang signifikan.

Untuk model pengukuran, semua item reflektif, dan nilai minimum yang dapat diterima untuk pemuatan faktor adalah 0,60 (Fornell
& Larcker, 1981 ), dan luar biasa, semua konstruksi memiliki nilai lebih tinggi dari 0,60. Beberapa item yang memiliki faktor loading
kurang dari 0,6 telah dihapus, dan hasilnya disajikan dalam Gambar 1 , 2 dan 3 masing-masing. Model struktural adalah model dalam
dalam pemodelan persamaan struktural. Ini mengukur nilai koefisien jalur (R2) dan nilai signifikan. Metode pengikat sepatu bot
menemukan signifikansinya (Vinzi, Chin, Henseler, dan Wang, 2010 ). Bootstrap default di PLS adalah 5000 sub-sampel untuk
mendapatkan hasil yang signifikan (Wetzels, Odekerken-Schroder, dan van Oppen, 2009 ). Studi ini menghitung 5000 sub-sampel
dalam bootstrap mendapatkan hasil yang lebih tepat dan nilai koefisien jalur untuk menunjukkan hubungan antara manajemen modal
manusia dan keterlibatan karyawan.

Hipotesis memiliki satu variabel eksogen (manajemen modal manusia) dan satu variabel endogen (keterlibatan karyawan).
Koefisien determinasi / r-squared, koefisien jalur (nilai β) dan nilai T-statistik, ukuran efek (ƒ2), prediksi relevansi model, dan indeks
Goodnessof-Fit (GOF) adalah standar inti untuk mengevaluasi struktur. model seperti yang disajikan pada Gambar 1 , 2 dan 3 masing-masing.
Perkiraan jalur dihitung dengan menggunakan Estimasi Kemungkinan Maksimum (MLE), yang dianggap toleran terhadap pelanggaran
asumsi normalitas di sebagian besar studi psiko-perilaku (Fornell & Larcker, 1981 ). Hasil model struktural dan analisis jalur untuk
manajemen sumber daya manusia dan keterlibatan karyawan digambarkan dalam Gambar 1 -3.

Halaman 8 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

Gambar 1. Relevansi prediktif (path

co-efisien) dari manajemen modal
manusia pada
keterlibatan karyawan.

4.1. Estimasi koefisien jalur (β) dan T-statistik

Koefisien jalur di PLS dan koefisien β standar dalam analisis regresi adalah serupa. Melalui nilai β, signifikansi hipotesis diuji. Β
menunjukkan variasi yang diharapkan dalam konstruksi dependen untuk variasi unit dalam konstruksi independen (Astrachan, Patel
dan Wanzenried, 2014 ; Fornell & Larcker, 1981 ). Nilai β dari setiap jalur dalam model hipotesis dihitung, semakin tinggi nilai β, semakin
besar efek substansial pada konstruk laten endogen. Namun, nilai β harus diverifikasi tingkat signifikansinya melalui uji T-statistik.
Koefisien jalur disajikan pada Tabel 2 .

Nilai-P <0,05 diinginkan untuk indikator reflektif.

Hipotesis ini memprediksi bahwa manajemen sumber daya manusia yang terdiri dari pelatihan dan pengembangan,
pendampingan, hubungan karyawan, pembinaan, desain pekerjaan dan pengembangan karir berpengaruh secara signifikan dan
positif terhadap keterlibatan tenaga kesehatan di wilayah terpilih. Itu
jalur co-efisien menegaskan pelatihan dan pengembangan secara tidak langsung dan signifikan mempengaruhi keterlibatan petugas
kesehatan (β = 0,255, f2 = 0,152, p <0,05). Pengaruh tidak langsung pendampingan diamati pada keterlibatan petugas kesehatan (β =
0,194, f2 = 0,108, p <0,05). Hubungan karyawan juga mencatat pengaruh positif dan signifikan terhadap keterikatan tenaga kesehatan
(β = 0,214, f2 = 0,119, p <0,05). Coaching secara tidak langsung dan signifikan mempengaruhi keterlibatan petugas kesehatan (β =
0,255, f2 = 0,151, p <0,05). Pengaruh tidak langsung desain pekerjaan diamati pada keterlibatan petugas kesehatan (β = 0,221, f2 = 0,122,
p <0,05). Perkembangan karir juga mencatat pengaruh positif dan signifikan terhadap keterlibatan tenaga kesehatan (β = 0.115,

f2 = 0,084, p <0,05). Secara keseluruhan, hubungan antara manajemen sumber daya manusia dan keterlibatan petugas kesehatan
dipastikan signifikan secara langsung dengan nilai beta 0,555, yang juga menunjukkan tingkat asosiasi yang kuat.

Halaman 9 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

Gambar 2. Koefisien jalur dan nilai-T untuk

pengelolaan sumber daya manusia pada
karyawan
keterikatan.

Efek tidak langsung (IE) dari jalur co-efisien seperti yang disorot dalam Tabel 2 sering digunakan untuk menunjukkan ukuran efek
setiap item variabel eksogen (manajemen modal manusia) pada endogen (keterlibatan karyawan) dalam model PLS-SEM. Ukuran
efek (juga dikenal sebagai ƒ2) menunjukkan dampak substantif dari semua item. f 2 mengukur kekuatan setiap variabel prediktor dalam
menjelaskan variabel endogen. Cohen ( 1988 ) merekomendasikan prinsip panduan untuk menentukan ukuran efek. Nilai 0,02, 0,15,
dan 0,35 masing-masing menandakan pengaruh kecil, sedang, dan besar dari konstruksi independen terhadap konstruk dependen,
sedangkan nilai ƒ2 yang kurang dari 0,02 menunjukkan bahwa tidak ada pengaruh. Pada dasarnya, ukuran efek pelatihan dan
pengembangan (ƒ2 = .152) relatif sedang; pendampingan (ƒ2 = .108) relatif lemah; hubungan karyawan (ƒ2 = .119) relatif lemah;
pembinaan (ƒ2 = .151) relatif sedang; desain pekerjaan (ƒ2 = 0,122) relatif lemah; dan pengembangan karir (ƒ2 = .084) sangat lemah.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa ukuran efek manajemen sumber daya manusia terhadap keterlibatan tenaga kesehatan terpilih
relatif lemah.

Nilai R 2 menjelaskan perbedaan antara variabel endogen (Henseler et al., 2009 ; Hulland, 1999 ). Menurut Henseler, Ringle, dan
Sinkovics ( 2009 ) dan Rambut, Ringle dan Sarstedt ( 2011 ), sebuah R 2 nilai 0,75 dianggap substansial, R 2 nilai 0,50 dianggap sedang,
dan R 2 nilai 0,26 dianggap lemah. Dalam penelitian ini, nilai 0,308 diamati. Ini menyiratkan bahwa 30,8% varian keterlibatan petugas
kesehatan dijelaskan secara moderat oleh manajemen sumber daya manusia. Namun, nilai R-squared rendah, tetapi kami memiliki
prediktor yang signifikan secara statistik yang telah membantu menarik kesimpulan yang berarti tentang bagaimana perubahan nilai
prediktor dikaitkan dengan perubahan nilai respons. Hasilnya, analisis memberikan bukti bahwa hipotesis tersebut didukung.
Sehingga nilai R2 dalam penelitian ini adalah

Halaman 10 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

Gambar 3. Koefisien jalur dan nilai P untuk

pengelolaan sumber daya manusia pada
karyawan
keterikatan.

moderat. Implikasinya, hipotesis nol (H 0), yang menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia tidak memiliki efek gabungan
yang signifikan terhadap keterlibatan tenaga kesehatan sebagaimana
akibatnya ditolak. Di atas segalanya, hasil menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah prediktor signifikan dari
keterlibatan petugas kesehatan. Dengan kata lain, rumah sakit pendidikan rentan terhadap kelangsungan hidup dan keberlanjutan ketika
mereka memanjakan karyawannya dalam pembelajaran yang terarah dan program pengembangan yang memadai karena tingkat
dinamika, kompleksitas dan keduniawian dari lingkungan bisnis saat ini membutuhkan budaya pembelajaran dan pengembangan yang
berkelanjutan serta peningkatan tenaga kerja berpengetahuan.

4.2. Model fit dan goodness of fit index

Model fit dapat dianalisis melalui Standardized Root Mean Square Residual (SRMR), dan nilai Normed Fit Index (NFI) pada PLS
berdasarkan model fit, analisis faktor dalam algoritma PLS. Nilai minimum yang dapat diterima untuk SRMR adalah kurang dari 0,08
(Hu dan Bentler, 1998 ). Dalam penelitian ini nilai SRMR orientasi kesesuaian strategis kurang dari 0,8. CMIN / DF menunjukkan
kesesuaian yang dapat diterima ketika model hipotetis <3 (Ferron dan Hess, 2007 ). Aturan keputusan yang diadopsi untuk
menentukan akseptabilitas model mencakup CMIN / df harus <3; RMSEA / SRMR <0,8; NFI, CFI harus

> 0,90 (Ferron dan Hess, 2007; Fornell dan Larcker, 1981 ). Chi-square relatif = 273,19; CFI = 0,944; NFI = 0,907; GFI = 0,910; SRMR
= .043 seperti yang ditampilkan pada Tabel 3 . Indeks kecocokan model memenuhi ambang kritis, yang menunjukkan model pas.

Model pengukuran menunjukkan bahwa semua indeks kecocokan model ditemukan berada dalam kisaran yang dapat diterima dan
di atas tingkat batas yang direkomendasikan seperti yang disarankan oleh Lacker dan Fornell (2009). SRMR adalah indeks rata-rata
residual standar antara matriks kovariansi yang diamati dan hipotesis (Chen, 2007 ). SRMR adalah ukuran file

Halaman 11 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

Tabel 2. Koefisien jalur

Variabel dan Path co- Tidak langsung Std. T Nilai P.

pemuatan silang efisien efek Dev. statistik
(HAI) (YAITU) (STDEV) (O / STDEV)

Latihan/ 0.255 0,065 3.898 0,000

Pengembangan →
Sumber Daya Manusia

Pengelolaan

Latihan/ 0.152 0,040 3.614 0,000

Pengembangan →
Karyawan
Keterikatan

Mentoring → 0.194 0,061 3.189 0,001

Sumber Daya Manusia

Pengelolaan

Mentoring → 0.108 0,036 3.019 0,001

Karyawan
Keterikatan

Karyawan 0.214 0,088 2.444 0,007

Hubungan →
Sumber Daya Manusia

Pengelolaan

Karyawan 0.119 0,055 2.148 0,016

Hubungan →
Karyawan
Keterikatan

Pembinaan → 0.255 0,083 3.072 0,001

Sumber Daya Manusia

Pengelolaan

Pembinaan → 0.151 0,049 2.907 0,002

Karyawan
Keterikatan

Desain Pekerjaan → 0.221 0,057 3.878 0,000

Sumber Daya Manusia

Pengelolaan

Desain Pekerjaan → 0.122 0,034 3.628 0,000

Karyawan
Keterikatan

Karier 0.115 0,048 2.422 0,008

Pengembangan →
Sumber Daya Manusia

Pengelolaan

Karier 0,084 0,029 2.236 0,013

Pengembangan →
Karyawan
Keterikatan

Sumber Daya Manusia 0,555 0,059 9.329 0,000

Manajemen →
Karyawan
Keterikatan

R Square (R 2) R Square (R 2) Disesuaikan

Sumber Daya Manusia 0.308 0,300

Manajemen →
Karyawan
Keterikatan

perkiraan kecocokan model. Ketika SRMR = <0,08, maka model penelitian memiliki kesesuaian yang baik (Hu dan Bentler,

1998). Meja 3 menunjukkan SRMR model penelitian ini sebesar 0,043 yang menunjukkan bahwa model penelitian ini memiliki
kesesuaian yang baik. Goodness of fit dilakukan untuk mengevaluasi kesesuaian

Halaman 12 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

Tabel 3. Goodness of fit dan model fit index

Perhitungan indeks Model The Goodness of Fit (GoF)

kesesuaian model

Membangun AVE Nilai Batas Hasil Kesimpulan

≥0,50

Pelatihan dan 0,610 SRMR ≤ 0,08 0,056 Cocok

pengembangan

Mentoring 0,581 RMSEA ≤ 0,08 0,070 Cocok

Karyawan 0.720 Chi-Square 186.92 Baik

hubungan

Pembinaan 0,516 CMIN / DF ≤ 3.00 2.005 Cocok

Desain pekerjaan 0.774 NFI ≥ 0,90 0.902 Cocok

Karier 0.604 CFI ≥ 0,90 0,921 Cocok

pengembangan

Pekerja kesehatan 0,629 GFI ≥ 0,90 0,917 Cocok

keterikatan

model. The Goodness of Fit (GOF) dari model statistik menggambarkan seberapa cocok model tersebut ke dalam satu set
pengamatan. Nilai CFI, TLI dan GFI sama-sama tinggi. Implikasinya, hasil ini menunjukkan bahwa semua bagian model cocok sama
baiknya, dan kesesuaian keseluruhan atau rata-rata model telah mencapai tingkat yang dapat diterima.

5. Diskusi dan kesimpulan

Hasil penelitian menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan prediktor signifikan dari keterikatan karyawan.
Implikasinya, hasil penelitian menunjukkan bahwa pemberian pelatihan dan program pengembangan yang konsisten terkait dengan
spesifikasi isi, metode dan hubungan pekerjaan akan membantu dalam memuaskan dan mempertahankan tenaga kesehatan di
wilayah tersebut. Sejalan dengan temuan ini, beberapa penelitian telah menunjukkan hubungan antara pengembangan kapasitas dan
kinerja, yang biasanya relatif kuat dan positif (Choudhury & Nayak, 2011 ; Fadel dkk., 2015 ). Penemuan ini mendukung kerja Aagaard, 2016
; Aleksic dan Jelavic ( 2017 ) yang melaporkan bahwa organisasi yang mengupayakan keberlanjutan usaha harus memastikan bahwa
semua pihak / pelaku harus bersosialisasi dan saling berhubungan / berinteraksi satu sama lain. Studi oleh Camuffo dan Wilhelm ( 2016
) juga menegaskan bahwa kinerja yang berkelanjutan dapat dicapai ketika pekerjaan didefinisikan dengan jelas, karyawan
dipromosikan pada saat yang tepat dan pelatihan yang diperoleh menciptakan peluang di lingkungan eksternal yang sesuai dengan
tujuan keseluruhan perusahaan. Yang mengejutkan, pengembangan karir dan pendampingan memiliki nilai yang paling rendah. Oleh
karena itu, Sektor Kesehatan Nigeria dapat ditingkatkan jika politisi Nigeria kurang mementingkan diri sendiri tetapi lebih berkomitmen
pada perumusan, implementasi, pemantauan, dan evaluasi kebijakan kesehatan.

Secara signifikan, Asosiasi Medis Nigeria (NMA) juga harus bersikeras bahwa fasilitas yang diperlukan tersedia sehingga dokter
dapat didorong untuk menegakkan profesionalisme karena dianggap kelalaian sampai terbukti sebaliknya. Dalam literatur terbaru dan
yang lalu, terdapat jejak bukti bahwa pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia mempengaruhi secara langsung atau bahkan
tidak langsung, keterlibatan karyawan dalam organisasi. Ketika karyawan dilatih dan dikembangkan, mereka dapat memperoleh,
memperoleh, dan meningkatkan keterampilan mereka yang membantu mereka bekerja dengan baik di tempat kerja dan ketika mereka
dapat melakukannya, mereka mendapatkan kepercayaan yang mereka butuhkan untuk berpartisipasi dan melibatkan diri dalam proses
pengambilan keputusan di berbagai tingkatan organisasi. Dalam studi sebelumnya, komponen pengembangan sumber daya manusia
(terutama pelatihan dan pengembangan dan pengembangan karir) digunakan sebagai anteseden,

Halaman 13 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

6. Rekomendasi dan saran untuk studi lebih lanjut

Berdasarkan temuan studi ini, pemerintah harus memandang modal manusia sebagai aset, bukan sebagai biaya variabel. Mereka harus
memastikan bahwa mereka memperlakukan petugas kesehatan lebih sebagai investasi daripada biaya dan lebih memperhatikan proses
pengirimannya serta menyediakan dana yang tepat untuk itu. Ini juga akan lebih menguntungkan jika pemerintah menyerap budaya
pembelajaran dan pengembangan yang lebih menonjol karena akan membantu menciptakan tenaga kerja yang lebih berpengetahuan dan
terlibat dalam lingkungan yang selalu berubah. Manajemen harus memberikan ruang untuk pandangan dan inisiatif karyawan mereka,
manajer / staf yang sangat rendah, untuk meningkatkan moral mereka. Tingkat hubungan, kerjasama, dan komunikasi antara karyawan
dan pemberi kerja memiliki pengaruh positif maupun negatif terhadap lingkungan kerja karyawan, sehingga menghasilkan tingkat
engagement yang rendah atau tinggi.

Selain itu, masalah ketidakcocokan pekerjaan memiliki efek negatif pada tingkat keterlibatan karyawan dalam jangka panjang. Oleh
karena itu, proses rekrutmen dan seleksi dalam organisasi harus dilakukan secara adil dan memadai untuk menghindari pelepasan
karyawan. Pemerintah hendaknya membentuk sistem partisipatif yang meliputi keterlibatan mental dan emosional, penerimaan
tanggung jawab, motivasi berkontribusi untuk membantu meningkatkan keterlibatan pekerja di bidang kesehatan.

Pendanaan Ajisafe, RA, Orifa, RA, & Balogun, JA ( 2015 ). Pengaruh manajemen modal manusia
Penulis mengakui dukungan dari Covenant University Center for Research, Innovation terhadap kinerja organisasi. Jurnal Pengembangan dan Manajemen Sumber
and Discovery (CUCRID). Daya, 14 ( 5), 8–14. https://www.iiste.org/ Journals / index.php / JRDM / article /
view / 27236/0

Detail penulis Aleksić, A., & Jelavić, SR ( 2017 ). Menguji kesesuaian strategi-struktur dan pentingnya
Adewale Osibanjo 1 kinerja. Manajemen: Jurnal Masalah Manajemen Kontemporer, 22 (1), 85-102
Surel: ade.osibanjo@covenantuniversity.edu.ng doi: 10.30924 / mjcmi
Anthonia Adeniji 1
Surel: anthonia.adeniji@covenantuniversity.edu.ng Anitha, J. ( 2014 ). Penentu keterlibatan karyawan dan dampaknya terhadap kinerja
Odunayo Salau 1 karyawan.
Surel: odunayo.salau@covenantuniversity.edu.ng Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja, 63 ( 3), 308–323. https://doi.org/10.
Tolulope Atolagbe 1 1108 / IJPPM-01-2013-0008
Surel: tolulope.atolagbe@covenantuniversity.edu.ng
Abisola Osoko 1 Astrachan, CB, Patel VK, & Wanzenried, G. ( 2014 ). Studi Banding CB-SEM dan
Surel: abisola.osoko@yahoo.com PLS-SEM untuk Pengembangan Teori dalam Riset Perusahaan Keluarga.
Ogheneofejiro Edewor 1 Jurnal Strategi Bisnis Keluarga, 5 (1), 116–128. doi: 10.1016 / j.
Surel: eogheneofejiro@yahoo.com jfbs.2013.12.002
Julia Olowu 1
Surel: julia.olowu@cu.edu.ng Bagozzi, R., & Yi, Y. ( 1988 ). Pada evaluasi model persamaan struktural. Jurnal
1 Manajemen Bisnis, Universitas Kovenan, Ota, Negara Bagian Ogun, Nigeria.
Akademi
Ilmu Pemasaran, 161, 74–94. Https://doi.org/
10.1007 / BF02723327 1 doi: 10.1007 / BF02723327

Deklarasi konflik kepentingan Barney, J. ( 1991 ). sumber perusahaan dan keunggulan kompetitif Berkelanjutan. Jurnal

Penulis menyatakan tidak ada potensi konflik kepentingan untuk penelitian, Manajemen, 17 ( 1), 99–120.

kepengarangan, dan publikasi artikel ini. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Informasi kutipan
Kutip artikel ini sebagai: Mendukung manajemen sumber daya manusia dan
keterlibatan di sektor kesehatan, Adewale Osibanjo, Anthonia Adeniji, Odunayo Salau,
Tolulope Atolagbe, Abisola Osoko, Ogheneofejiro Edewor & Julia Olowu,
Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676.
Camuffo, A. & Wilhelm, M. ( 2016 ). Pelengkap dan kesesuaian organisasi: analisis
retrospektif dari krisis penarikan kembali Toyota. Jurnal Desain Organisasi. 5
(1), 1–13.
Chen, FF ( 2007 ). Sensitivitas indeks goodness of fit terhadap kurangnya invariansi
pengukuran. Pemodelan Persamaan Struktural: Sebuah Jurnal Multidisiplin, 14
(3), 464-504. https://doi.org/10.1080/10705510701301834 3

Referensi doi: 10.1080 / 10705510701301834

Aagaard, J. ( 2016 ). Perangkat seluler, interaksi, dan gangguan: eksplorasi kualitatif
dari ketidakhadiran. AI & Society, 31 (2), 223–231. https://doi.org/
10.1007 / s00146-015-0638 – z
AbuKhalifeh, AN, & Som, APM ( 2013 ). Antisipasi mempengaruhi keterlibatan
karyawan dan kinerja organisasi. Ilmu Sosial Asia, 9 ( 7), 41–46. https://doi.org/10.5539/ass.v9n7p41
Adeniji, A., Salau, O., Awe, K., & Oludayo, O. ( 2018 ). Kumpulan data survei tentang
iklim organisasi dan kepuasan kerja di antara staf akademik di beberapa
universitas swasta terpilih di Nigeria Barat Daya. Data Singkat, 19,
Choudhury, J., & Nayak, SC ( 2011 ). Investigasi empiris dampak konfigurasi HR
akuisisi pada pengembangan sumber daya manusia. Jurnal Global Manajemen
dan Riset Bisnis, 11
(2), 26–32. https://journalofbusiness.org/index.php/
GJMBR / article / view / 439
CIPM. ( 2018 ). Institut manajemen personalia chartered
ment dari nigeria https://www.cipmnigeria.org
Cohen, J. ( 1988 ). Analisis Kekuatan Statistik untuk Ilmu Perilaku. New York,
NY: Routledge Academic Press.

Denis, A., Wilson, M., & Biteman, J. ( 2014 ). Penelitian dan praktik dalam HRM:
1688–1693. https://doi.org/10.1016/j.dib.2018.06.001 Sebuah perspektif sejarah. Manusia

Halaman 14 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

Tinjauan Manajemen Sumber Daya, 24 ( 3), 219–231. praktik (HRM) pada komitmen organisasi dan intensi turnover. Ilmu Sosial
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2014.03.004 Asia, 11 ( 24), 162–176. DOI: 10.5539 / ass.v11n24p162
Ehnert, I., Harry, W., & Zink, K. ( 2014 ). Keberlanjutan dan
manajemen sumber daya manusia: Mengembangkan organisasi bisnis yang Kahn, AW ( 1990 ). Kondisi psikologis keterlibatan dan pelepasan pribadi di tempat

berkelanjutan ( Edisi pertama). Peloncat. Fadel, C., Bialik, M., & Trilling, B. ( 2015 ). Empat kerja. Akademi Jurnal Manajemen, 33 ( 4), 692–724. https: // doi. org / 10.5465 /

dimensi 256287

Pendidikan: Kompetensi yang dibutuhkan peserta didik untuk berhasil.

Pusat Desain Ulang Kurikulum. Kahn, WA ( 1992 ). To Be Fully There: Kehadiran Psikologis di Tempat Kerja.

Fajana, S., Owoyemi, O., Elegbede, T., & Gbajumo-Sheriff, Hubungan Manusia, 45 (4), 321–349. Kucharcíkova, A., & Miciak, M. ( 2018 ).

M. ( 2011 ). Praktik manajemen sumber daya manusia di Nigeria. Jurnal Manajemen modal manusia di perusahaan transportasi dengan penerimaan

Manajemen dan Strategi, 2 ( 2), 57–62. https://doi.org/10.5430/jms.v2n2p57 pembangunan berkelanjutan di Republik Slovakia. Keberlanjutan, 10 ( 7), 2530. https://doi.org/

Falola, HO, Oludayo, OA, Igbinoba, EE, Salau, OP, &

Borishade, TT ( 2018 ). Mengukur strategi keterlibatan kerja dan hasil perilaku 10.3390 / su10072530

karyawan di Universitas Nigeria. Jurnal Penelitian Manajemen Bisnis dan Ritel Longoni, A., & Cagliano, R. ( 2016 ). Sumber daya manusia dan manfaat pelanggan

(JBRMR), 13 ( 2), 98–108. melalui operasi yang berkelanjutan.

Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen Produksi, 36 ( 12), 1719–1740. https://doi.org/10.

https://doi.org/10.24052/JBRMR/V13IS02/ART-09 1108 / IJOPM-11-2014-0564

Ferron, J. & Hess, M. ( 2007 ). Estimasi dalam SEM: Contoh konkret. Jurnal Statistik
Ogujiuba, K. ( 2013 ). Dampak pembentukan modal manusia pada pertumbuhan
Pendidikan dan Perilaku, 32 (1). 110–120.
ekonomi di Nigeria. Jurnal Ekonomi, 4 ( 2), 121–132. https://doi.org/10.1080/

Fornell, C., & Larcker, DF ( 1981 ). Mengevaluasi persamaan struktural dengan

09765239.2013.11884972
variabel yang tidak dapat diamati dan kesalahan pengukuran. Jurnal Riset
Reilly, R. ( 2014 ). Lima cara untuk meningkatkan keterlibatan karyawan-
Pemasaran, 18 ( 1), 39–50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104
ment sekarang. GALLUP.

Robert, JB. ( 1991 ). Pertumbuhan Ekonomi di Lintas Bagian Negara. The Quarterly
Rambut, JF, Ringle, CM, & Sarstedt, M. 2011 . PLS-SEM: Benar-benar Silver Bullet.
Journal of Economics, 106 (2), 407-443. doi: DOI: 2
Jurnal Teori dan Praktik Pemasaran, 19 (2), 139-151 doi: 10.2753 / MTP1069-
6679190202
Roos, J .., Roos, G .., Dragonetti, N C .., dan Edvinsson, L ..
( 1997 ). Modal intelektual - bernavigasi di lanskap bisnis baru. New York: New
Halidu, SG ( 2015 ). Dampak pelatihan dan pengembangan pada produktivitas pekerja
York University Press doi: 10.1007 / 978-1-349-14494-5
di beberapa universitas Nigeria yang dipilih. Jurnal Internasional Administrasi
Publik dan Riset Manajemen, 3 ( 2), 10–16. https://www.researchgate.net/publication/
Saks, AM ( 2006 ). Anteseden dan konsekuensi keterlibatan karyawan. Jurnal
psikologi manajerial, 21 (7), 600-619.

296431504_THE_IMPACT_OF_TRAINING_AND_
Saks, AM (2016). Anteseden dan konsekuensi
DEVELOPMENT_ON_WORKERS_PRODUCTIVITY_IN_
keterlibatan karyawan. Jurnal Psikologi Manajerial, 21 ( 6), 600–619. https://doi.org/10.1108/
SOME_SELECTED_NIGERIAN_UNIVERSITIES
02683940610690169
Hauck, A., Quinn Griffin, MT, & Fitzpatrick, JJ ( 2011 ). Pemberdayaan struktural dan
pergantian diantisipasi di antara keperawatan perawatan kritis. Jurnal
Salau, OP ( 2017 ). Lingkungan Kerja dan Hasil Retensi di antara staf Akademik
Manajemen Keperawatan, 19 (2), 269-276
negara
Universitas, Nigeria Selatan. Tesis PhD. Salau, OP, Worlu,
Henseler, J., Ringle, C., & Sinkovics, R. ( 2009 ). Penggunaan Pemodelan Jalur Partial
REK, Osibanjo, AO,
Least Squares dalam Pemasaran Internasional. Dalam buku: Kemajuan dalam
Oludayo, OA, & Falola, HO ( 2018 ). Data survei tentang lingkungan kerja dan
Pemasaran Internasional, Penerbit: Emerald JAI Press, 277–319. doi: 10.1108 /
produktivitas staf akademik universitas negeri terpilih di Nigeria. Data Singkat,
S1474-7979 (2009) 0000020014
19, 1912–1917. https://doi.org/10.1016/j.dib.

Hu, L. & Bentler, PM ( 1998 ). Indeks Fit dalam pemodelan struktur kovarian:
2018.06.074
Sensitivitas terhadap kesalahan spesifikasi model underparameter- ized ..
Sanghamitra, C., & Rajashi, G. ( 2011 ). Membalikkan menoring: alat pertukaran
Psychological Methods, 3 (4), 424-453. https://doi.org/10.1037/1082-989X.3.
sosial untuk menjaga boomer terlibat dan milenial berkomitmen.

4.4244
Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia, 11 ( 1), 55–76. DOI: 10.1177
Hulland, J. ( 1999 ). Penggunaan parsial kuadrat terkecil (PLS) dalam penelitian
/ 1534484311417562
manajemen strategis: review dari empat studi terbaru. Jurnal Manajemen
Snell, SA & Dean, JW ( 1992 ). MANUFAKTUR TERINTEGRASI DAN
Strategis, 20 (2), 195-204 doi: 10.1002 / (ISSN) 1097-0266
SUMBER DAYA MANUSIA
MANAJEMEN: PERSPEKTIF MODAL MANUSIA. Akademi Jurnal Manajemen,
Imran, M., & Tanveer, A. ( 2015 ). Dampak pelatihan dan pengembangan kinerja
35 (3), 467-504. Stankeviciute, Z., & Savaneviciene, A. (2018). Merancang
karyawan di bank-bank Pakistan. Jurnal Eropa Studi Pelatihan dan
Pengembangan, 3, 22–44. https: //www.eajour
HRM berkelanjutan: Karakteristik inti dari bidang yang muncul. Keberlanjutan,
nals.org/wp-content/uploads/Impact-Of-Training-
10 ( 12), 4798. https://doi.org/
10.3390 / su10124798
Pengembangan-Pada-Karyawan —— Kinerja-Dalam-
Swarnalatha, C., & Prasanna, TS ( 2012 ). Keterlibatan karyawan: Tinjauan literatur.
Banks-Of-Pakistan.pdf
Jurnal penelitian India. 1 ( 11), 113–116. https://www.doi.org/10. 36106 / paripex
Jena, LK, & Pradhan, S. ( 2017 ). Penelitian dan rekomendasi untuk keterlibatan
karyawan: Meninjau kembali hubungan, pengembangan dan pembelajaran
organisasi karyawan dalam organisasi. Sebuah Jurnal Internasional, 31 ( 5),
Swathi, S. ( 2013 ). Mempengaruhi faktor keterlibatan karyawan. Jurnal Internasional
17–19. https://doi.org/10.1108/DLO- 02-2017-0012
Publikasi Ilmiah & Penelitian, 3 (8), 1-3. Diterima dari http: // www.
ijsrp.org/research-paper-0813.php?rp=P201690

Kadiresan, V., Selamat, M., Selladurai, S., Ramendran, C., &

Tomislay, H., Dejana, P., & Maja, K. ( 2019 ). Praktik manajemen karier
Mohamed, R. ( 2015 ). Penilaian kinerja dan pelatihan serta pengembangan
organisasi: Peran
manajemen sumber daya manusia

Halaman 15 dari 16
Osibanjo dkk., Bisnis & Manajemen Cogent ( 2020), 7: 1794676

https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1794676

hubungan antara HRM dan serikat pekerja. Hubungan Karyawan, 41 ( 1), Vinzi, VE, Chin, WW, Henseler, J., & Wang, H. ( 2010 ). Editorial: Perspektif tentang
84–100. https://doi.org/10.1108/ER-02- 2018-0035 sebagian kotak terkecil. Dalam VE Vinzi, WW Chin, J. Henseler, & H. Wang
(Eds.), Buku Pegangan kuadrat terkecil parsial (hlm. 1–22). Berlin, Jerman:
Uzzal, H. ( 2016 ). Manajemen modal manusia: Pendekatan kompetitif baru. Jurnal Springer.
Internasional Ekonomi Perdagangan dan Manajemen, 4 ( 5), 1020–1034. https://www.researchgate.net/publication/
Wetzels, M., Odekerken-Schroder, G., & van Oppen, C. ( 2009 ). Menggunakan
Pemodelan Jalur PLS untuk Menilai Model Konstruksi Hirarkis: Panduan dan
321950483_HUMAN_CAPITAL_MANAGEMENT_THE_ Ilustrasi Empiris. MIS Quarterly, 33 (1), 177–195. Diterima dari https: //
NEW_COMPETITIVE_APPROACH aisel.aisnet.org/misq/vol33/iss1/11/
Verhees, JMA ( 2012 ). Hubungan Antara Pelatihan dan Intensi Keluarnya Karyawan
dan Peran Komitmen Organisasi. Wright, PM, & McMahan, GC ( 2011 ). Menjelajahi sumber daya manusia; menempatkan
manusia kembali ke dalam manajemen sumber daya manusia yang strategis. Jurnal
Tesis Master tidak diterbitkan. Studi Sumber Daya Manusia diserahkan Manajemen Sumber Daya Manusia, 21 ( 2), 93–104. https://doi.org/10.1111/j.1748-
ke Universitas Tilburg, Belanda
8583.2010.00165.x

© 2020 The Author (s). Artikel akses terbuka ini didistribusikan di bawah lisensi Creative Commons Attribution (CC-BY) 4.0.

Anda bebas untuk:

Bagikan - salin dan distribusikan ulang materi dalam media atau format apa pun.
Adapt - remix, ubah, dan kembangkan materi untuk tujuan apa pun, bahkan secara komersial. Pemberi lisensi tidak dapat mencabut
kebebasan ini selama Anda mengikuti persyaratan lisensi.

Di bawah persyaratan berikut:

Atribusi - Anda harus memberikan kredit yang sesuai, memberikan link ke lisensi, dan menunjukkan jika ada perubahan. Anda dapat melakukannya dengan cara apa pun yang wajar, tetapi

tidak dengan cara apa pun yang menunjukkan bahwa pemberi lisensi mendukung Anda atau penggunaan Anda. Tidak ada batasan tambahan

Anda tidak boleh menerapkan persyaratan hukum atau tindakan teknologi yang secara hukum membatasi orang lain untuk melakukan apa pun yang diizinkan oleh lisensi.

Bisnis & Manajemen Cogent ( ISSN :) diterbitkan oleh Cogent OA, bagian dari Taylor & Francis Group. Menerbitkan dengan Cogent OA

memastikan:

• Akses langsung dan universal ke artikel Anda di publikasi

• Visibilitas tinggi dan dapat ditemukan melalui situs web Cogent OA serta Unduhan Online Taylor & Francis dan statistik kutipan

• untuk artikel Anda

• Publikasi online yang cepat

• Masukan dari, dan berdialog dengan, editor ahli dan dewan editorial. Retensi hak

• cipta penuh dari artikel Anda

• Pelestarian warisan terjamin dari artikel Anda Diskon dan keringanan untuk

• penulis di wilayah berkembang

Kirimkan manuskrip Anda ke jurnal Cogent OA di www.CogentOA.com

Halaman 16 dari 16