Sidang3 - TESIS - I Made Bayu Andika

UNIVERSITAS ESA UNGGUL
MODEL KESIAPAN MENGHADAPI PERUBAHAN YANG

DIDORONG OLEH KETERLIBATAN KERJA KARYAWAN
PADA KANTOR PEMERINTAHAN DI INDONESIA
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Manajemen (M.M.)
Disusun oleh:
I Made Bayu Andika
20200103001
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

TAHUN 2022
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN
Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri dan semua sumber baik yang
dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.
Nama : I Made Bayu Andika
NIM : 20200103001
Tanda tangan :
Tanggal : 3 Agustus 2022
i
HALAMAN PENGESAHAN
Tesis ini diajukan oleh

NIM : 20200103001
Program Studi : Magister Manajemen
Judul Tugas Akhir : Model Kesiapan Menghadapi Perubahan yang
Didorong oleh Keterlibatan Kerja Karyawan pada
Kantor Pemerintahan di Indonesia
Telah berhasil dipertahankan di hadapan Tim Penguji dan diterima sebagai

bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister
Manajemen (M.M.) pada Program Studi Magister Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Bisnis, Universitas Esa Unggul.
TIM PENGUJI
Pembimbing : Dr. Rina Anindita, SE., M.M. ( )
Penguji : Dr. Rhian Indradewa, ST., MSM. ( )
Penguji : Dr. Ferryal Abadi, SE., M.Si. ( )
Ditetapkan di : ...............................
Ketua Program Studi : Dr. Rina Anindita, SE., M.M. ( )
Tanggal : ...............................
ii
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji dan syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas
berkat dan rahmat-Nya saya dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini
dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mendapatkan gelar
Magister Manajemen (M.M.) pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Esa
Unggul.
Saya menyadari bahwa tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak,
sulit bagi saya untuk menyelesaikan tesis ini. Oleh sebab itu, saya mengucapkan
terima kasih kepada:
1. Dr. Ir. Arief Kusuma Among Praja, MBA selaku Rektor Universitas Esa
Unggul.
2. Dr. Tantri Yanuar Rahmat Syah, SE., MSM selaku Dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis sekaligus dosen pengampu mata kuliah Metode Riset
Manajemen yang telah menyediakan waktu, tenaga dan pikiran untuk
mengarahkan saya dalam penyusunan tugas ini.
3. Dr. Rina Anindita, SE., M.M selaku Ketua Program Studi Magister
Manajemen Universitas Esa Unggul juga sebagai dosen pengampu mata
kuliah Metode Riset Manajemen yang telah menyediakan waktu, tenaga dan
pikiran untuk mengarahkan saya dalam penyusunan tugas ini.
4. Koordinator Fungsi Perencana Ditjen Bimas Hindu Kementerian Agama
selaku responden
5. Seluruh dosen dan staff administrasi pada Program Studi Magister
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Esa Unggul.
6. Orangtua dan keluarga saya tercinta yang telah memberikan bantuan,
dukungan dan doa untuk menyelesaikan tugas akhir perencanaan bisnis ini.
7. Seluruh rekan-rekan Magister Manajemen Universitas Esa Unggul Kampus
Kebon Jeruk angkatan 2020 Ganjil yang telah banyak membantu dan
memberikan semangat sehingga tugas ini dapat diselesaikan.
Semoga tesis ini dapat bermanfaat untuk pengembangan ilmu pengetahuan.
Jakarta, Mei 2022
Penulis
iii
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademika Universitas Esa Unggul, saya yang bertanda tangan
dibawah ini:
NIM : 20200103001
Program Studi : Magister Manajemen
Fakultas : Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Jenis Karya Ilmiah : Tesis
demi pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni, menyetujui untuk
memberikan kepada Universitas Esa Unggul Hak Bebas Royalti Noneksklusif atas
karya ilmiah kami berjudul:
Model Kesiapan Menghadapi Perubahan yang Didorong oleh Keterlibatan
Kerja Karyawan pada Kantor Pemerintahan di Indonesia
beserta perangkat yang ada (apabila diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti
Noneksklusif ini, Universitas Esa Unggul berhak menyimpan, mengalihmediakan,
mengelola dalam bentuk pangkalan data, merawat, dan mempublikasikan tugas
akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan
sebagai pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya.
Di buat di : Jakarta
Pada tanggal : 3 Agustus 2022
Yang Menyatakan
I Made Bayu Andika
iv
ABSTRAK
Perubahan organisasi (organizational change) merupakan sebuah studi yang

menarik dan cukup banyak dikaji. Kesiapan untuk berubah sangat penting
sehingga perubahan yang akan diterapkan akan sukses. Berdasarkan penelitian
sebelumnya masih terbatas penelitian yang mengkaji tentang kesiapan
menghadapi perubahan yang didorong oleh keterlibatan karyawan pada konteks
pemerintahan. Oleh karena itu penelitian in dilakukan. Lebih dalam, penelitian ini
akan menggali bagaimana kesiapan perubahan yang dimoderasi oleh perbedaan
generasi, yaitu karyawan generasi X dan Y. Penelitian ini menggunakan
pendekatan kuantitatif dengan rancangan desain survei. Kuesioner dengan
pertanyaan tertutup diberikan kepada 179 pegawai kantor pusat pemerintahan
bidang urusan agama secara daring. Data yang diperoleh dari kuesioner dianalisis
dengan SEM-PLS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan kerja, proses
perubahan organisasi mempunyai hubungan yang positif dan signifikan dengan
kesiapan terhadap perubahan organisasi. Keterlibatan kerja juga menunjukkan
hubungan yang positif dan signifikan dengan proses perubahan organisasi dan
kepercayaan dalam kepemimpinan. Kepercayaan dalam kepemimpinan
menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan dengan proses perubahan
organisasi, namun tidak memiliki hubungan signifikan dengan kesiapan terhadap
perubahan organisasi. Selain itu, generasi X dan Y tidak memiliki hubungan yang
positif dan tidak signifikan antara keterlibatan kerja dengan kesiapan terhadap
perubahan organisasi dan proses perubahan organisasi. Implikasi teoritis dan
manajerial didiskusikan lebih lanjut.
Kata Kunci: Kesiapan terhadap perubahan, keterlibatan kerja, proses perubahan,

kepercayaan dalam kepemimpinan, dan generasi X dan Y.
v
ABSTRACT
Organizational change has been widely examined by scholars. A readiness of

change is essential since a success of the organizational change is attained.
Previous studies on readiness to change supported by employee’s engagement in
government context are scarcity. Thus, this study aims to examine the relationship
between the readiness to change and the employee’s engagement in religious
affairs institution context. This study also investigates the relationship of those
variables moderated by generation X and Y. The quantitative approach with
survey research design was undertaken by administering the questionnaire to 179
civil servants under religious affairs institution online. The data was analyzed
using PLS-SEM. The findings suggested that work engagement and process of
change had a positive and significant relationship to the readiness to
organizational change. The work engagement had positive and significant
relationship to the process of change and trust in the leadership. The trust in the
leadership had positive and significant to the process of change, however it did
not have a relationship to the readiness to change. Moreover, generation X and Y
did not have a positive and significant relationship to work engagement and
readiness to organizational change as well the process of change. The theoretical
and managerial implication are discussed further.
Keywords: Readiness to change, work enggagment, proses of change, trust in the

leadership, and generation X and Y.
vi
DAFTAR ISI
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN ........................................................................ i

HALAMAN PENGESAHAN............................................................................................. ii
UCAPAN TERIMA KASIH.............................................................................................. iii
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ......................................... iv
KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ............................................ iv
ABSTRAK .......................................................................................................................... v
ABSTRACT......................................................................................................................... vi
DAFTAR ISI ..................................................................................................................... vii
DAFTAR TABEL .............................................................................................................. ix
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................................... x
PENDAHULUAN .............................................................................................................. 1
TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................................... 3
Kesiapan terhadap perubahan ......................................................................................... 3
Keterlibatan kerja ............................................................................................................ 3
Proses perubahan ............................................................................................................ 4
Kepercayaan pada kepemimpinan .................................................................................. 5
Generasi X dan Y ............................................................................................................ 5
HUBUNGAN ANTAR VARIABEL .................................................................................. 6
Hubungan Keterlibatan Kerja dan Kesiapan terhadap Perubahan .................................. 6
Hubungan Proses Perubahan dan Kesiapan terhadap Perubahan.................................... 7
Hubungan Kepercayaan pada kepemimpinan dan kesiapan terhadap Perubahan........... 7
Hubungan Keterlibatan Kerja dan Proses Perubahan ..................................................... 8
Hubungan Keterlibatan Kerja dan Kepercayaan pada kepemimpinan............................ 8
Hubungan Kepercayaan pada kepemimpinan dan Proses Perubahan ............................. 8
Hubungan Generasi terhadap kesiapan perubahan ......................................................... 9
Hubungan generasi terhadap proses perubahan .............................................................. 9
METODE PENELITIAN .................................................................................................. 10
Metode penelitian.......................................................................................................... 10
Populasi dan sampel penelitian ..................................................................................... 10
Instrumen ...................................................................................................................... 10
Prosedur pengumpulan data .......................................................................................... 12
Prosedur analisis data .................................................................................................... 12
HASIL ............................................................................................................................... 13
Profil Responden........................................................................................................... 13
Model Pengukuran ........................................................................................................ 14
Evaluasi Struktur Model ............................................................................................... 17
Implikasi Teoritis .......................................................................................................... 22
Implikasi Manajerial ..................................................................................................... 23
Keterbatasan Penelitian Dan Penelitian Berikutnya ..................................................... 23
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 24
LAMPIRAN ...................................................................................................................... 28
Lampiran 1. Ringkasan Penelitian-Penelitian Sebelumnya .......................................... 28
Lampiran 2. Definisi Operasional Variabel .................................................................. 33
vii
Lampiran 3. Kuesioner Penelitian................................................................................. 38

Lampiran 4. Input Data ................................................................................................. 44
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Karakteristik Responden ..................................................................................... 14

Tabel 2. Construct Reliability and Convergent Validity ................................................... 15
Tabel 3. Hasil Uji Validitas Diskriminan.......................................................................... 16
Tabel 4. Nilai inner Variance Inflation Factor (VIF) ....................................................... 17
Tabel 5. Hasil Pengujian Hipotesis ................................................................................... 18
Tabel 6. Hasil Variabel Tidak Langsung .......................................................................... 19
Tabel 7. Uji R-square adjusted ......................................................................................... 19
Tabel 8 Ringkasan Penelitian-Penelitian Sebelumnya...................................................... 28
Tabel 9 Definisi Operasional Variabel.............................................................................. 33
Tabel 10. Data Responden Penelitian ............................................................................... 44
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Model Penelitian ............................................................................................. 10

Gambar 2. Diagram Path T-Value .................................................................................... 15
x
PENDAHULUAN
Beberapa faktor mendorong perubahan organisasi. Boohene & Williams (2012)
menjelaskan bahwa tekanan internal dan eksternal seperti politik, sosial, dan
teknologi mengakibatkan perubahan organisasi. Perubahan organisasi merupakan
bagian dari kehidupan organisasi (Vakola, 2013). Setiap organisasi berubah
berdasarkan kebutuhan dan kebutuhan lingkungannya (Mangundjaya, 2012). Ia
juga melakukan perubahan ketika ingin membuat kemajuan yang lebih baik dari
keadaan sebelumnya (Diab et al., 2018). Perubahan yang dilakukan oleh
organisasi sangat penting karena tujuannya adalah untuk bertahan dan mencapai
kesuksesan yang berkelanjutan (Lee, 2011). Rasyid et al. (2018) juga
mengungkapkan bahwa hal itu dilakukan untuk mencapai efektivitas organisasi.
Faktor-faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan perubahan organisasi

adalah kesiapan untuk berubah, proses perubahan, keterlibatan kerja, dan
kepercayaan pada pimpinan (Matthysen, 2016). Kesiapan untuk berubah dikaitkan
dengan perasaan (Diab et al., 2018), persepsi dan keyakinan (Matthysen, 2016)
yang berkontribusi terhadap keberhasilan perubahan organisasi (Bouckenooghe et
al., 2009; Iqbal & Asrar-ul-Haq, 2018). Iqbal dan Asrar-ul-Haq (2018) juga
menghimbau agar ketika organisasi memiliki kesiapan untuk berubah, maka dapat
menerima perubahan dan resistensi dapat dikurangi. Di sisi lain, jika tidak siap,
perubahan dapat ditolak. Faktor kedua adalah proses perubahan yang terdiri dari
partisipasi, dukungan supervisor, kualitas komunikasi dan sikap manajemen
puncak (Bouckenooghe et al., 2009). Bouckenooghe et al. (2009)
mengungkapkan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan dan dukungan
supervisor membentuk sikap positif karyawan untuk menghadapi perubahan.
Kualitas komunikasi juga berperan penting dalam proses perubahan karena
mempengaruhi pemahaman dan komitmen karyawan serta menghindari resistensi
(Mento et al., 2010). Dimensi lain dari proses perubahan adalah sikap manajemen
puncak. Seorang manajemen puncak harus menunjukkan komitmen, tanggung
jawab, dan pemahaman tentang perubahan untuk mencapai keberhasilan
perubahan organisasi (Schneider et al., 1996 dikutip dalam Matthysen, 2016).
Keterlibatan kerja dan kepercayaan pada kepemimpinan memiliki kontribusi

terhadap keberhasilan perubahan organisasi. Mangundjaya (2012)
mengungkapkan bahwa keterlibatan kerja mempengaruhi kesiapan untuk berubah.
Keterikatan kerja yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan, maka mereka akan
siap untuk perubahan. Kesiapan karyawan mempengaruhi kinerja organisasi dan
kepuasan kerja yang lebih tinggi. Selain itu, kepercayaan kepada pimpinan sangat
menentukan keberhasilan perubahan organisasi. Jika karyawan memiliki
kepercayaan yang tinggi kepada manajemen puncak, perubahan dapat
dilaksanakan dengan sukses (Bouckenooghe et al., 2009).
1
Berbagai penelitian melakukan isu perubahan organisasi. Boohene & Williams

(2012) menyelidiki faktor-faktor yang mempengaruhi resistensi perubahan
organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah kurangnya partisipasi karyawan dalam
mengambil keputusan dan kepercayaan kepada manajemen serta kurangnya
komunikasi di Oti-Yeboah Complex Limited. Studi lain juga dilakukan oleh
Yousef (2017) untuk menjelaskan hubungan antara kepuasan kerja, komitmen
organisasi, dan sikap terhadap perubahan organisasi dalam konteks departemen
pemerintah lokal Emirat, UEA. Studi ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja
mempunyai efek langsung dan tidak langsung pada sikap terhadap perubahan
organisasi. Komitmen organisasi memiliki efek langsung dari sikap terhadap
perubahan organisasi. Lebih lanjut, Lauricella et al. (2017) meneliti persepsi
karyawam yang bekerja di Departemen lingkungan hidup Michigan terhadap
inisiatif perubahan organisasi. Hasilnya menunjukkan bahwa mereka memiliki
komitmen pribadi yang tinggi terhadap upaya perubahan.
Selain itu, beberapa penelitian menyelidiki perubahan organisasi dalam berbagai

konteks. Asquer (2013) menyelidiki proses pengelolaan perubahan organisasi
dalam konteks agen tenaga kerja publik. Asquer menemukan bahwa kesediaan
karyawan memiliki peran penting dalam praktik organisasi baru di Sardinia, Italia.
Dalam konteks rumah sakit dilakukan oleh Diab et al. (2018) dan Martin et al.
(2005). Diab et al. (2018) mengkaji perilaku manajer perawat untuk mengelola
perubahan di dua rumah sakit di Mesir dan tingkat kesiapan perubahan organisasi.
Mereka menemukan manajer memiliki perilaku buruk untuk mengelola proses
perubahan dan organisasi memiliki tingkat kesiapan yang buruk. Dalam konteks
yang sama, Martin et al. (2005) mempelajari model teoritis penyesuaian karyawan
rumah sakit terhadap perubahan organisasi dengan menggunakan kerangka
kognitif-fenomenologis. Temuan menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki
persepsi positif terhadap organisasi dan lingkungan kerja (iklim psikologis)
cenderung menerima perubahan dengan baik. Dalam konteks perusahaan swasta,
Self et al. (2007) menyelidiki reaksi karyawan Fortune 500, perusahaan
telekomunikasi, dengan melihat hubungan tiga atribut perubahan organisasi yang
terdiri dari konten, proses dan konteks.
Dari penelitian-penelitian sebelumnya di atas, terdapat kelangkaan kajian tentang

kesiapan untuk berubah yang didorong oleh keterlibatan kerja pegawai dalam
konteks pemerintahan khususnya konteks Indonesia. Untuk mengisi kesenjangan
ini dan memperkaya literatur, penting untuk melakukan studi yang meneliti
hubungan antara kesiapan untuk berubah dan keterlibatan kerja karyawan dalam
konteks institusi Indonesia karena telah menghadapi perubahan organisasi dalam
hal perubahan struktural di administrator dan tingkat pengawas merujuk pada
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Republik Indonesia. Tujuan perubahan adalah membangun birokrasi yang lebih
2
dinamis dan profesional untuk melayani masyarakat dengan lebih baik

(Arissutomo, 2021). Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk menguji
hubungan antara kesiapan berubah dengan keterlibatan kerja pegawai negeri sipil
pada lembaga urusan agama dengan menggunakan kerangka teori Bouckenooghe
et al. (2009) dan Schaufeli et al. (2006). Penelitian ini juga menyelidiki hubungan
variabel-variabel yang dimoderasi oleh generasi X dan Y.
TINJAUAN PUSTAKA
Kesiapan terhadap perubahan
Holt et al. (2009) menyebutkan salah satu faktor penting yang mempengaruhi
keberhasilan implementasi perubahan di seluruh sistem adalah kesiapan awal.
Lebih lanjut Holt et al. (2009) menjelaskan bahwa kesiapan didefinisikan sebagai
sejauh mana mereka terlibat secara individu dan kolektif siap, termotivasi, dan
secara teknis mampu melaksanakan perubahan. Dalam literatur menunjukkan
bahwa tantangan terbesar perubahan organisasi adalah kesiapan karyawan
terhadap perubahan (Armenakis & Harris, 2002). Walinga (2008) menjelaskan
bahwa kesiapan karyawan untuk berubah memerlukan eksplorasi bagaimana para
pemimpin dapat menyiapkan karyawan untuk menerima perubahan. Kesiapan
untuk berubah muncul sebagai salah satu sikap inti yang mempengaruhi
keberhasilan dan kegagalan intervensi perubahan (Zayim, 2010). Menurut Weiner
(2009) upaya perubahan itu melibatkan keyakinan karyawan.
Kesiapan terhadap perubahan terdiri atas beberapa dimensi yaitu perubahan

dimensi emosional, dimensi kognitif dan dimensi yang disengaja (intentional)
(Bouckenooghe et al., 2009). Kesiapan emosional mengacu pada reaksi afektif
terhadap perubahan. Kesiapan kognitif mengacu pada keyakinan dan pikiran yang
dipahami seseorang tentang perubahan. Bouckenooghe dan Devos (2007)
mendefinisikan komponen kognitif mengacu pada apa yang orang pikirkan
tentang perubahan. Diyakini bahwa reaksi intentional, kognitif dan emosional
terhadap perubahan terjadi pada tahap yang berbeda dalam proses perubahan dan
tidak selalu bertepatan (Bouckenooghe et al., 2009). Pada penelitian ini, ketiga
kerangka dimensi tersebut diadopsi guna lebih memahami kesiapan untuk
berubah.
Keterlibatan kerja
Keterlibatan kerja didefinisikan sebagai keadaan pikiran yang positif, memuaskan,
dan terkait pekerjaan yang ditandai dengan semangat (vigour), dedikasi (dedica-
tion), dan penyerapan (absorption) (Schaufeli et al., 2002). Schaufeli et al.
(2002) menjelaskan bahwa semangat ditandai dengan tingkat energi dan
ketahanan mental yang tinggi saat bekerja, kemauan untuk menginvestasikan
upaya dalam pekerjaan, dan ketekunan bahkan dalam menghadapi kesulitan.
3
Dedikasi memiliki beberapa karakteristik yaitu memiliki rasa penting, memiliki

rasa antusias, inspirasi, memiliki rasa bangga, dan tantangan. Penyerapan
mengacu kepada konsentrasi mendalam dan seseorang asyik dengan pekerjaan,
waktu terasa cepat berlalu dan sulit melepaskan diri terhadap pekerjaan. Ten
Brummelhuis dan Bakker (2012) menjelaskan bahwa semangat membantu
individu untuk lebih sensitif terhadap peluang di tempat kerja dan menumbuhkan
gaya kerja yang lebih proaktif. Bakker (2011) dan Kassing et al. (2012)
menyebutkan dedikasi ditentukan oleh antusiasme, inspirasi dan kebanggaan.
Penyerapan memerlukan konsentrasi penuh, bahagia dan asyik dalam pekerjaan
seseorang.
Bargagliotti (2011) mendefinisikan keterikatan kerja adalah keadaan pikiran yang

positif dan memuaskan tentang pekerjaan yang ditandai dengan semangat,
dedikasi, dan penyerapan. Kepercayaan (secara organisasi, manajerial dan
kolegial) dan otonomi adalah anteseden dari keterlibatan kerja. Begitu juga
Lockwood (2007) mendefinisikan keterlibatan kerja adalah pendorong penting
untuk kesuksesan organisasi disamping itu mendorong retensi bakat,
menumbuhkan loyalitas pelanggan, dan meningkatkan kinerja organisasi dan nilai
pemangku kepentingan. Lebih lanjut Lockwood (2007) menjelaskan keterlibatan
kerja dipengaruhi oleh banyak faktor mulai dari budaya kerja, komunikasi
organisasi dan gaya manajerial untuk kepercayaan, rasa hormat, kepemimpinan,
dan reputasi perusahaan. Perubahan organisasi yang dihasilkan dari merger,
akuisisi, perampingan, dan restrukturisasi menyebabkan peningkatan tekanan
pada karyawan untuk bekerja lebih lama, mengambil tanggung jawab yang lebih
besar dan menjadi lebih tahan terhadap perubahan dan ambiguitas berkelanjutan
(Burnes, 2005). Kesalahanan dalam pengelolaan berdampak negatif pada
efektivitas organisasi dan kesejahteraan karyawan sehingga karyawan menjadi
terlepas dari pekerjaan mereka dan organisasi (Marks, 2007).
Bhola (2010) menyampaikan bahwa mempertahankan keterlibatan di seluruh

perubahan organisasi dapat membuat perbedaan yang signifikan dalam
mempertahankan karyawan dan meningkatkan kinerja dan mengubah agen harus
mempertimbangkan keterlibatan kerja sebagai bagian integrasi dari proses
perubahan, yaitu sebelum, selama dan setelah perubahan telah terjadi.
Proses perubahan
Self et al. (2007) mendeskripsikan faktor proses sebagai metode yang digunakan
untuk mengimplementasikan perubahan. Terdapat strategi yang dilakukan yaitu
komunikasi persuasif (misalnya, briefing eksekutif dan buletin), partisipasi aktif
(seperti kegiatan memanfaatkan penemuan diri) dan berbagai bentuk simbolisme
(ritual dan upacara). Strategi yang Armenakis dan Bedeian (1999) tawarkan
adalah (a) komunikasi persuasif (misalnya, pidato oleh agen perubahan dan artikel
4
di buletin karyawan); (b) partisipasi aktif oleh mereka yang terkena dampak
(misalnya pembelajaran perwakilan, penguasaan enaktif, dan pengambilan
keputusan partisipatif); (c) praktik manajemen sumber daya manusia (misalnya
seleksi, penilaian kinerja, kompensasi, dan program pelatihan dan
pengembangan); (d) kegiatan simbolis (misalnya ritual dan upacara); (e) praktik
difusi (misalnya program praktik terbaik dan tim transisi); (f) pengelolaan
informasi internal dan eksternal; dan (g) kegiatan formal yang menunjukkan
dukungan untuk inisiatif perubahan (misalnya struktur organisasi baru dan
deskripsi pekerjaan yang direvisi).
Menurut Bouckenooghe et al. (2009) proses perubahan organisasi harus

melibatkan model perubahan, diusulkan untuk implementasi perubahan yang
efektif, dan elemen yang berkontribusi pada hasil positif dari upaya perubahan.
Lebih lanjut Bouckenooghe et al. (2009) menjelaskan faktor proses perubahan,
khususnya dalam penelitian ini, memiliki sifat sementara dan mengacu pada
pendekatan aktual untuk menerapkan perubahan. Marks (2007) menyebutkan
komunikasi terbuka, berbagi pengetahuan, dan partisipasi adalah beberapa faktor
yang dapat memfasilitasi keberhasilan praktek perubahan sedangkan kegagalan
dalam melakukannya dapat mengakibatkan karyawan terlepas dari pekerjaan.
Kepercayaan pada kepemimpinan

Tierney (1999) menjelaskan karena perubahan memang melibatkan
penyimpangan dan sejumlah pengambilan risiko, karyawan kemungkinan besar
akan menghindari perubahan perilaku kecuali mereka beroperasi dalam situasi di
mana mereka merasa aman. Oleh karena itu, Tierney (1999) menegaskan
kehadiran tingkat kepercayaan yang tinggi di antara anggota organisasi
merupakan kondisi lain yang diperlukan untuk upaya perubahan dan penerimaan.
Dalam organisasi di mana kepercayaan pada manajemen atas ada dan di mana
proyek perubahan telah berhasil dilaksanakan di masa lalu, anggota organisasi
lebih cenderung mengembangkan sikap positif terhadap perubahan baru
(Bouckenooghe et al., 2009). Prastio et al. (2020) menganalisis bahwa terdapat
pengaruh positif antara etika kepemimpinan dan kepercayaan pada pemimpin. Hal
ini menunjukkan bahwa semakin baik dan semakin tinggi etika kepemimpinan,
maka semakin tinggi pula kepercayaan karyawan terhadap pemimpin.
Generasi X dan Y
Whitney Gibson et al. (2009) mengatakan generasi X terdiri dari individu-
individu yang lahir antara tahun 1965 dan 1979 dan generasi Y lahir antara tahun
1980 sampai sekarang. Lebih lanjut Whitney Gibson et al. (2009) mengatakan
generasi X, mendambakan lebih banyak keseimbangan antara pekerjaan dan
keluarga, lebih sinis, informal, suka bersenang-senang dan mandiri. Generasi Y
dicirikan sebagai sensitif secara sosial, optimis, ambisius, ingin tahu, mahir
5
teknologi, dan mudah bosan. Dessler (2011) mengatakan beberapa ahli

berpendapat bahwa pekerja yang lebih muda memiliki nilai kerja yang berbeda
dari orang tua mereka. Majalah Fortune dalam Dessler (2011) mengatakan bahwa
karyawan Milenial atau generasi Y saat ini membawa tantangan dan kekuatan.
Ordun (2015) mengatakan generasi X lahir antara tahun 1965 dan 1980. Ordun
(2015) menyebutkan generasi milenial alias gen Y adalah generasi baru anak-anak
Baby Boomer. Sedangkan Ie et al. (2020) dalam penelitiannya menemukan
bahwa generasi Y hampir selalu memenuhi kebutuhannya melalui ponsel,
sedangkan generasi X menggunakan ponsel, namun tidak terus menerus dan
hanya untuk memenuhi sebagian kebutuhannya. Bencsik et al. (2016)
menjelaskan generasi Y adalah generasi digital gelombang pertama yang lahir di
dunia teknologi. Generasi ini memiliki kualitas yang baik dalam pengetahuan
digital; sehingga dengan mudah dan cepat bagi generasi ini oleh dalam
menggunakan alat dan perangkat baru di bidang TI. Generasi ini sangat mudah
menerima perubahan, mereka hidup untuk hari ini, dan tidak suka Menyusun
rencana untuk waktu jangka panjang serta lebih suka menikmati dunia mereka
sendiri.
HUBUNGAN ANTAR VARIABEL

Penelitian ini didasarkan pada gagasan bahwa organisasi perlu menentukan
kesiapan karyawan untuk berubah sebelum memulai proses perubahan karena ini
mungkin dapat menyebabkan keberhasilan atau kegagalan perubahan yang
direncanakan. Lebih lanjut penelitian ini mengeksplorasi hubungan antara
kesiapan untuk berubah, keterlibatan kerja, proses perubahan dan kepercayaan
dalam kepemimpinan selama proses perubahan dalam sebuah kantor pemerintah
di Indonesia.
Hubungan Keterlibatan Kerja dan Kesiapan terhadap Perubahan

Penelitian yang dilakukan oleh Matthysen dan Harris (2018) pada perusahaan
akuntansi menunjukkan hasil terdapat hubungan yang signifikan antara kesiapan
terhadap perubahan dengan keterlibatan kerja. Mangundjaya (2012) juga
melakukan penelitian di empat perusahaan keuangan yang terdiri dari tiga bank
swasta dan satu perusahaan keuangan milik pemerintah menunjukkan bahwa
komitmen organisasi dan keterlibatan kerja memiliki korelasi positif dengan
kesiapan individu terhadap perubahan. Lebih lanjut Mangundjaya (2012) percaya
bahwa semakin tinggi keterlibatan kerja, semakin tinggi kesiapan terhadap
perubahan. Hung et al. (2013) melakukan studi di antara 706 dokter dan staf di 19
departemen perawatan health primer untuk mengukur kesiapan terhadap
perubahan dan menentukan peran keterlibatan kerja, kepemilikan dan partisipasi
dalam mengelola perubahan. Penelitian ini mengidentifikasi bahwa non-dokter
yang melaporkan tingkat keterlibatan dan kepemilikan kerja yang tinggi juga siap
6
terhadap perubahan. Simbolon (2018) dalam penelitiannya menemukan ada

pengaruh positif antara keterlibatan kerja karyawan dengan kesiapan organisasi
untuk berubah.
H1: Keterlibatan kerja (WE) memiliki hubungan yang positif dengan kesiapan
terhadap perubahan (RC).
Hubungan Proses Perubahan dan Kesiapan terhadap Perubahan

Oreg (2003) menjelaskan bahwa dimensi kesiapan yang disengaja terhadap
perubahan mengacu sejauh mana karyawan bersedia untuk memberikan energi
atau usaha mereka dalam melakukan proses perubahan. Kesiapan organisasi
terhadap perubahan tinggi, diwujudkan dengan anggota organisasi lebih mungkin
untuk memulai perubahan, berupaya lebih keras, tekun, dan berperilaku yang
sangat kooperatif yang menghasilkan implementasi yang lebih efektif (Weiner,
2009). McKay (2012) menyoroti pentingnya pendekatan terencana untuk
komunikasi terkait perubahan dan potensinya untuk mengurangi penolakan
terhadap perubahan dengan secara efektif menciptakan kesiapan untuk perubahan
dalam suatu organisasi. Dorongan pengetahuan pemimpin dan campuran visi,
komunikasi visi dan pengetahuan berbagi akan menentukan skenario yang
berbeda dari hasil proses perubahan (Bertoldi et al., 2018).
H2: Proses perubahan (PC) memiliki hubungan yang positif dengan kesiapan
untuk berubah (RC).
Hubungan Kepercayaan pada kepemimpinan dan kesiapan terhadap

Perubahan
Dalam sebuah penelitian yang dilakukan oleh Zayim (2010) di sektor pendidikan
yang melibatkan 603 guru yang bekerja di sekolah negeri tingkat dasar dan
menengah mengidentifikasi bahwa kesiapan untuk mengubah dan dirasakan
kepercayaan organisasi secara signifikan berkorelasi satu sama lain dengan cara
yang disengaja, emotional, dan kesiapan kognitif semuanya terkait dan
berkontribusi secara signifikan terhadap kepercayaan organisasi yang dirasakan.
Lebih lanjut dijelaskan oleh Zayim (2010) bahwa hasil penelitian menunjukkan
bahwa kepercayaan yang dirasakan pada kolega, kepemimpinan, dan klien
berkorelasi dengan kepercayaan organisasi yang dirasakan dan berkontribusi
secara signifikan terhadap kesiapan untuk berubah. Choi (2011) juga menyatakan
aspek-aspek kepemimpinan tertentu terbukti mempengaruhi kesiapan untuk
berubah. Ini termasuk kepercayaan karyawan terhadap manajemen eksekutif,
praktik kepemimpinan yang efektif dan kualitas hubungan karyawan-manajer.
Matthysen dan Harris (2018) mengungkapkan hubungan positif antara kesiapan
untuk berubah dan percaya pada kepemimpinan. Diab et al. (2018) juga
7
menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara kesiapan organisasi dengan

perilaku manajer dalam mengelola perubahan.
H3: Kepercayaan pada pemimpin (TL) memiliki hubungan yang positif dengan
kesiapan terhadap perubahan (RC).
Hubungan Keterlibatan Kerja dan Proses Perubahan

Matthysen dan Harris (2018) dalam penelitiannya menemukan ada hubungan
antara keterlibatan kerja dan proses perubahan yang menunjukkan signifikansi
praktis dan statistik antara konstruksi. Bhola (2010) mengatakan agen perubahan
harus mempertimbangkan keterlibatan kerja sebagai bagian integral dari proses
perubahan, yaitu sebelum, selama dan setelah perubahan telah terjadi untuk
memastikan bahwa proses perubahan berhasil. Selanjutnya, Gallup (2013)
menunjukkan bahwa karyawan yang terlibat dalam pekerjaan mereka cenderung
mampu bertahan terhadap perubahan organisasi. Gallup (2013) juga menjelaskan
bahwa peningkatkan jumlah karyawan dan manajer yang memiliki keterlibatan
kerja mendorong suskesnya proses perubahan organisasi.
H4: Keterlibatan kerja (WE) memiliki hubungan yang signifikan dengan proses
perubahan (PC).
Hubungan Keterlibatan Kerja dan Kepercayaan pada kepemimpinan

Menurut Bargagliotti (2011) menemukan bahwa kepercayaan pada kepemimpinan
adalah anteseden dari keterlibatan kerja. Salanova et al. (2011) menyebutkan
bagaimana pemimpin transformasional menjelaskan efikasi diri secara langsung,
tetapi juga memberikan penjelasan untuk tingkat keterlibatan kerja. Dalam sebuah
penelitian yang dilakukan oleh Engelbrecht et al. (2014), dalam sistem sekolah
Afrika Selatan (N=288) bahwa ada hubungan positif antara kepercayaan pada
pemimpin dan keterlibatan kerja. Yener et al. (2012) menyebutkan bahwa
organisasi, terutama manajemen puncak, harus menyadari pentingnya keterlibatan
kerja dan harus bekerja lebih keras untuk mencapai dan meningkatkannya. Lebih
lanjut Yener et al. (2012) mengatakan organisasi yang mengadopsi gaya
manajemen etis dan berhasil meningkatkan keterlibatan kerja akan bertahan dalam
jangka panjang
H5: Keterlibatan kerja (WE) memiliki hubungan yang positif dengan kepercayaan
pada kepemimpinan (TL).
Hubungan Kepercayaan pada kepemimpinan dan Proses Perubahan

Morgan dan Zeffane (2003) menjelaskan bahwa kepercayaan dalam manajemen
oleh karyawan umumnya berfokus pada bagaimana manajer dianggap membuat
keputusan perubahan yang mempengaruhi karyawan. Namun, efeknya bervariasi
8
menurut jenis perubahan dan keterlibatan karyawan. Reorganisasi struktural

sangat merusak kepercayaan dalam manajemen. Lebih lanjut Morgan dan Zeffane
(2003) dalam penelitiannya menemukan bahwa pentingnya peran konsultasi
langsung antara karyawan dan manajemen yang lebih tinggi (yaitu di atas tingkat
tempat kerja) dalam proses perubahan besar.
H6: Kepercayaan pada kepemimpinan (TL) memiliki hubungan yang positif
dengan proses perubahan (PC).
Hubungan Generasi terhadap kesiapan perubahan

Punia dan Rani (2014) dalam penelitianya menemukan bahwa seiring
bertambahnya usia, kesadarannya tentang diri meningkat dan seseorang cenderung
menjadi lebih mudah beradaptasi dan fleksibel, yang semuanya merupakan tanda
kesiapan perubahan yang tinggi. Hal yang sama dikemukan oleh Douglas dan
Roberts (2020) yaitu karyawan berusia 50 tahun ke atas yang termasuk generasi Y
mempunyai keterlibatan kerja yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan
karyawan di bawah usia 50. Hernandez (2017) juga mengungkapkan bahwa
karyawan yang lebih tua memiliki tingkat kerajinan (job crafting behavior) yang
merupakan bagian dari keterlibatan kerja lebih tinggi bila dibandingkan dengan
karyawan yang lebih muda. Lebih lanjut Punia dan Rani (2014) menjelaskan
bahwa karyawan yang lebih muda akan lebih terbuka dikarenakan beban
tanggungan yang lebih banyak serta siap menghadapi perubahan organisasi.
H7: Generasi X dan Y meningkatkan hubungan antara keterlibatan kerja (WE)

dengan kesiapan perubahan (RC).
Hubungan generasi terhadap proses perubahan

Statnikcke et al. (2019) mengungkapkan ada perbedaan yang signifikan dalam
keterlibatan kerja oleh berbagai generasi dan pembelajaran seluler. Lebih lanjut
Statnikcke et al. (2019) menjelaskan generasi X dan generasi Y lebih terlibat di
tempat kerja daripada generasi Z. Dalam penelitiannya Ludviga dan Sennikova
(2016) mengungkapkan penerimaan organisasi terhadap perubahan dan kemauan
untuk menerimanya sebagian besar tergantung pada karyawan dan pengalaman
mereka, generasi merespon perubahan secara berbeda, generasi X dan Y lebih
respon terutama ketika perubahan terkait dengan teknologi informasi.
H8: Generasi X dan Y meningkatkan hubungan antara keterlibatan kerja (WE)

dengan proses perubahan (PC).
Penelitian ini memberikan wawasan baru tentang hubungan antara variabel yang
diukur dengan menambahkan generasi sebagai variabel moderasi dan dalam
9
konteks pemerintahan di Indonesia. Berdasarkan kajian literatur dan hipotesis

dapat digambarkan model penelitian seperti gambar berikut:
Gambar 1. Model Penelitian
METODE PENELITIAN
Metode penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Rancangan penelitian
kuantitatif dalam penelitian ini adalah survei dengan kuesioner sebagai instrumen
pengumpulan datanya. Kuesioner dibuat menggunakan Google Form yang
didistribusikan secara daring melalui WhatsApp.
Populasi dan sampel penelitian

Populasi penelitian ini adalah seluruh Aparatur Sipil Negara (ASN) di kantor
pusat Kementerian Agama Republik Indonesia yang berjumlah 2.697 orang. Dari
populasi tersebut sampel penelitian yang digunakan sebanyak 5 kali jumlah
indikator (Hair et al., 2019) yaitu 160 responden. Namun jumlah sampel dalam
penelitian ini sebanyak 179 responden. Responden dipilih dengan menggunakan
metode purposive sampling dimana responden direkrut berdasarkan beberapa
kriteria yaitu ASN pada unit eselon I Kementerian Agama Republik Indonesia dan
lahir pada tahun 1965-1980 (Generasi X) dan tahun 1981-1995 (Generasi Y).
Instrumen
Penelitian ini menggunakan instrumen kuesioner yang mengacu pada teori
Bouckenooghe et al. (2009) mengenai perubahan organisasi (organizational
change). Perubahan organisasi terdiri atas iklim perubahan organisasi (climate of
change), proses perubahan organisasi (processes of change) dan kesiapan
10
terhadap perubahan organisasi (readiness of change). Instrumen kuesioner juga

mengadopsi teori Schaufeli et al. (2006) mengenai keterlibatan kerja (work
engagement).
Iklim perubahan organisasi meliputi dimensi kepercayaan dalam kepemimpinan

(trust in leadership), politisasi (politicking) dan kohesi (cohesion). Dalam
penelitian ini memfokuskan pada dimensi kepercayaan dalam kepemimpinan
karena mengkaji institusi pemerintahan sehingga mengabaikan politisasi dan
kohesi. Karena hanya menggunakan satu dimensi, maka dimensi kepercayaan
dalam kepemimpinan dianggap sebagai variabel. Variabel kepercayaan dalam
kepemimpinan yang terdiri atas 3 pertanyaan.
Variabel kedua adalah proses perubahan organisasi. Variabel tersebut memiliki

empat dimensi yaitu kualitas komunikasi perubahan (quality of change
communication), partisipasi (participation), sikap manajemen atas (attitude of top
management) dan dukungan oleh supervisor (support by supervisors). Masing-
masing dimensi terdiri atas 3 item pertanyaan sehingga terdapat 12 item
pertanyaan untuk mengukur variabel proses perubahan organisasi.
Variabel selanjutnya adalah kesiapan terhadap perubahan organisasi. Variabel ini

meliputi tiga dimensi yaitu kesiapan emosional untuk berubah (emotional
readiness for change) yang terdiri atas 3 pertanyaan, kesiapan kognitif untuk
berubah (cognitive readiness for change) yang terdiri atas 3 pertanyaan dan
kesiapan yang disengaja untuk berubah (intentional readiness for change) yang
terdiri atas 2 pertanyaan. Variabel kesiapan terhadap perubahan organisasi
memiliki 8 item pertanyaan.
Variabel berikutnya adalah keterlibatan kerja. Variabel ini memiliki tiga dimensi
yaitu semangat (vigour), dedikasi (dedication) dan penyerapan (absorption).
Masing-masing dimensi terdiri atas 3 item pertanyaan sehingga jumlah pertanyaan
dari variabel keterlibatan kerja sebanyak 9 item pertanyaan.
Dapat disimpulkan bahwa terdapat 32 item pertanyaan untuk mengukur kesiapan

terhadap perubahan organisasi. Seluruh item pertanyaan menggunakan pertanyaan
tertutup. Selain itu, seluruh item pertanyaan tersebut diukur dengan menggunakan
skala Likert dengan 5 kategori yaitu kategori sangat tidak setuju (1) sampai
kategori sangat setuju (5).
11
Prosedur pengumpulan data

Sebelum melakukan pengumpulan data, peneliti mengajukan surat permohonan
izin penelitian (informed consent) kepada Sekretaris Jenderal Kementerian
Agama. Setelah memperoleh izin dari Sekretaris Jenderal Kementerian Agama,
peneliti memberikan surat izin penelitian kepada responden. Responden
berpartisipasi dalam penelitian ini secara sukarela. Penelitian dilakukan selama
dari bulan Januari sampai dengan Maret 2022.
Peneliti melakukan pilot study dengan mengirimkan kuesioner kepada 30
responden melalui WhatsApp. Peneliti menguji validitas dan reliabilitas setiap
item pertanyaan dari kuesioner tersebut menggunakan software SPSS versi 25 dan
SmartPLS 3.0. Pengujian validitas dilihat dari nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)
dan Measure of Sampling Adequacy (MSA). Nilai KMO dan MSA diatas 0.5
mengindikasikan bahwa analisis faktor sudah tepat (Williams et al., 2010 dalam
Yanuar et al., 2022). Pengujian reliabilitas menggunakan Cronbach Alpha. Nilai
Cronbach Alpha mendekati 1 yang mengindikasikan bahwa pengujian reliabilitas
baik (Hair et al., 2019). Setelah menganalisis hasil dari pilot study dengan
menggunakan SPSS, variabel kepercayaan dalam kepemimpinan memiliki 2
pertanyaan yang valid dari 3 pertanyaan; variabel proses perubahan organisasi
memiliki 11 pertanyaan yang valid dari 12 pertanyaan; variabel kesiapan terhadap
perubahan organisasi memiliki 5 pertanyaan yang valid dari 8 pertanyaan;
variabel keterlibatan kerja memiliki 5 pertanyaan yang valid dari 9 pertanyaan.
Sedangkan hasil pilot study dengan menggunakan software SmartPLS
menunjukkan bahwa variabel proses perubahan organisasi valid. Sementara
variabel kepercayaan dalam kepemimpinan memiliki 2 pertanyaan yang valid dari
3 pertanyaan; variabel kesiapan terhadap perubahan organisasi memiliki 7
pertanyaan yang valid dari 8 pertanyaan; variabel keterlibatan kerja memiliki 8
pertanyaan yang valid dari 9 pertanyaan. Selain itu hasil dari pilot study
menunjukkan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,869 yang mengindikasikan bahwa
data reliabel. Setelah melakukan pilot study, peneliti memberikan kuesioner
kepada 200 responden, namun yang mengisi kuesioner sebanyak 179 responden.
Prosedur analisis data

Penelitian ini menggunakan Partial Least Squares Structural Equation Modeling
(PLS-SEM). SEM-PLS dipilih karena penelitian ini memiliki variabel second
order dengan hubungan reflektif, memiliki model yang kompleks, tidak
memerlukan data yang terdistribusi secara normal, dan berkinerja baik walaupun
data sampel sedikit (Hair et al., 2019). Hair et al. (2019) menjelaskan terdapat dua
tahapan untuk menganalisis data dalam SEM-PLS yaitu evaluasi model
pengukuran dan struktur model.
Tahapan pertama dilakukan untuk menganalisis pengukuran model yaitu menilai
konstruk validitas dan reliabilitas. Dalam model pengukuran reflektif, validitas
12
konvergen diuji dengan menggunakan Loading Factor (LF), Composite

Reliability (CR) dan Average Variance Extracted (AVE). Menurut Hair et al.
(2019), nilai ambang batas untuk LF 0.5 atau lebih (idealnya 0.70 atau lebih), CR
0.70 dan AVE 0.50. Lebih lanjut Kock (2017) menjelaskan validitas konvergen
dapat diterima bila loading mencapai ambang batas tertentu, biasanya 0.5.
Sementara validitas diskriminan diuji dengan menggunakan metode Fornell-
Larcker Criterion dengan membandingkan akar kuadrat dari AVE dari setiap
variabel dengan variabel laten lainnya. Validitas diskriminan diterima jika akar
kuadrat dari AVE lebih tinggi dari korelasi diantara konstruk lainnya (Fornell &
Larcker, 1981 dalam Yanuar et al., 2022). Reliabilitas diuji menggunakan
Cronbach Alpha dengan ambang batas lebih dari 0.70, atau 0.60 untuk penelitian
eksplorasi (Hair et al., 2019).
Tahapan kedua yaitu untuk mengevaluasi model struktur dimana mengevaluasi
collinearity dari struktur model, menguji ukuran dan signifikan path coefficients
dan mengevaluasi kualitas model berdasarkan R-square adjusted. Pengujian
multicollinearity pada struktur model menggunakan inner Variance Inflation
Factor (VIF) dengan ambang batas nilai VIF sama dengan atau di bawah 3.3
(Kock, 2017). Metode bootstrap digunakan untuk menguji hipotesis berdasarkan
signifikansi path coefficients. Untuk tingkat signifikansi 5%, nilai T-statistic
setidaknya 1.96 untuk hipotesis yang diterima (Hair et al., 2019). Selanjutnya
peneliti mengevaluasi kualitas model berdasarkan adjusted R-square dengan nilai
substantial R-square sebesar 0.67 atau lebih besar dari 0.67 (Chin, 1998).
HASIL
Profil Responden
Responden penelitian ini adalah ASN Kementerian Agama kantor pusat dengan
total 179 responden. Responden terdiri atas 65% laki-laki dan 35% perempuan.
Responden yang lahir pada tahun 1965-1980 (generasi X) sebanyak 51% dan 49%
yang lahir pada tahun 1981-1995 (generasi Y). Responden memiliki latar
belakang pendidikan yang bervariasi yaitu sarjana 63%, magister 36% dan doktor
1%. Selain itu responden berasal dari unit kerja yang berbeda-beda yaitu
Sekretariat Jenderal (21%), Inspektorat Jenderal (4%), Ditjen Bimas Islam (4%),
Ditjen Pendidikan Islam (6%), Ditjen Bimas Kristen (4%), Ditjen Bimas Katolik
(12%), Ditjen Bimas Hindu (29%), Ditjen Bimas Buddha (8%), Ditjen
Penyelenggaraan Haji dan Umrah (6%), Badan Penelitian Pengembangan dan
Pendidikan Latihan (4%) dan Badan Penyelenggara Jaminan Produk Halal
berjumlah (2%). Posisi setiap responden meliputi jabatan struktural (6%), Jabatan
Fungsional Tertentu (JFT) (51%) dan Pelaksana/Staf (42%). Terdapat perbedaan
masa kerja dari setiap responden yaitu 17% bekerja selama 1-5 tahun, 8% selama
6-10 tahun, 38% selama 11-15 tahun, 17% selama 16-20 tahun, 8% selama 21-25
13
tahun, 8% selama 26-30 tahun, 2% selama 31-35 tahun dan 2% selama 36-40
tahun. Karakteristik responden tersebut dapat dilihat dalam tabel 1.
Tabel 1. Karakteristik Responden
Karakteristik responden N %
Gender Laki-laki 116 65
Perempuan 63 35
Generasi X (1965-1980) 91 51
Y (1981-1995) 88 49
Pendidikan Sarjana 112 63

Magister 65 36
Doktor 2 1
Unit kerja Sekretariat Jenderal 37 21

Inspektorat Jenderal 7 4
Ditjen Bimas Islam 7 4
Ditjen Pendidikan Islam 10 6
Ditjen Bimas Kristen 8 4
Ditjen Bimas Katolik 21 12
Ditjen Bimas Hindu 52 29
Ditjen Bimas Buddha 15 8
Ditjen Penyelenggaraan Haji dan Umrah 11 6
Badan Penelitian Pengembangan dan Pendidikan Latihan 8 4
Badan Penyelenggara Jaminan Produk Halal berjumlah 3 2
Posisi Jabatan struktural 11 6

Jabatan Fungsional Tertentu 92 51
Pelaksana/ Staf 76 42
Masa kerja 1-5 tahun 31 17

6-10 tahun 15 8
11-15 tahun 68 38
16-20 tahun 30 17
21-25 tahun 14 8
26-30 tahun 15 8
31-35 tahun 3 2
36-40 tahun 3 2
Model Pengukuran
Pengujian validitas dan reliabilitas konstruk terhadap model pengukuran reflektif
dilakukan berdasarkan rekomendasi Hair et al. (2019) dan Kock (2017), dimana
di dalam SmartPLS 3.0 nilai loading factor 0.5 atau lebih (idealnya 0.70 atau
lebih) dan nilai Cronbach Alpha dengan ambang batas lebih dari 0.70.
Pengukuran validitas konstruk dinyatakan valid jika setiap indikator mempunyai
nilai loading factor 0.5 atau lebih. Temuan menunjukkan terdapat 3 indikator
yang memiliki loading factor kurang dari 0.5 yaitu TL3, RC4 dan WE8 sehingga
14
ketiga indikator tersebut dihapus atau tidak digunakan (Gambar 2). Selain itu,
temuan menunjukkan nilai dari Cronbach Alpha yang diperoleh sebesar 0.781
sampai 1 yang mengindikasikan konstruk reliabel.
Gambar 2. Diagram Path T-Value
Hasil nilai Composite Reliability (CR) dan Average Variance Extracted (AVE)
dalam penelitian secara keseluruhan memenuhi persayaratan. Menurut Hair et al.
(2019) ambang batas nilai CR 0.70 dan AVE 0.50. Temuan menunjukkan bahwa
nilai CR dan AVE dari variabel Generasi X dan Y sebagai variabel moderasi (CR
= 1.000; AVE = 1.000), variabel proses perubahan organisasi PC (CR = 0.953;
AVE = 0.627), variabel kesiapan terhadap perubahan organisasi RC (CR = 0.914;
AVE = 0.604), variabel kepercayaan dalam kepemimpinan TL (CR = 0.901; AVE
= 0.820), variabel keterlibatan kerja WE (CR = 0.929; AVE = 0.623). Temuan
lebih detil terdapat pada tabel 2.
Tabel 2. Construct Reliability and Convergent Validity
Loading Cronbach’s
Variabel Indikator CR AVE
Factor Alpha
Keterlibatan kerja WE1 0,830 0,912 0,929 0,623
(WE) WE2 0,616
WE3 0,740
WE4 0,865
WE5 0,869
WE6 0,891
WE7 0,689
WE9 0,772
Proses perubahan PC1 0,816 0,945 0,953 0,627
15
organisasi (PC) PC2 0,819

PC3 0,826
PC4 0,690
PC5 0,732
PC6 0,793
PC7 0,835
PC8 0,774
PC9 0,867
PC10 0,729
PC11 0,830
PC12 0,771
Kepercayaan dalam TL1 0,903 0,781 0,901 0,820
kepemimpinan (TL) TL2 0,908
Generasi X dan Y Gen X dan Y 1,000 1,000 1,000 1,000
Kesiapan terhadap RC1 0,824 0,890 0,914 0,604
perubahan RC2 0,806
organisasi (RC) RC3 0,723
RC5 0,805
RC6 0,683
RC7 0,782
RC8 0,804
Sedangkan hasil validitas diskriminan menggunakan metode Fornell-Larcker

Criterion adalah dinyatakan valid karena akar AVE masing-masing variabel laten
lebih tinggi dari korelasi dengan variabel laten lainnya (Fornell & Larcker, 1981
dalam Yanuar et al., 2022). Reliabilitas diuji menggunakan Cronbach Alpha
dengan ambang batas lebih dari 0.70, atau 0.60 untuk penelitian eksplorasi (Hair
et al., 2019). Lebih detil hasil uji tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Hasil Uji Validitas Diskriminan
Moderating Moderating
Generasi
Variabel Generasi XY Generasi XY PC RC TL WE
X dan Y
=WE PC =WE RC
Generasi X dan Y 1,000
Moderating Generasi
-0,002 1,000
XY = WE PC
Moderating Generasi
-0,002 1,000 1,000
XY = WE RC
PC -0,105 0,074 0,074 0,792
RC -0,111 0,045 0,045 0,672 0,777
TL -0,115 0,205 0,205 0,713 0,553 0,906
WE -0,062 0,038 0,038 0,547 0,698 0,420 0,789
16
Evaluasi Struktur Model

Setelah pengujian model valid dan reliabel, evaluasi struktur model dilakukan
untuk menguji hipotesis. Pertama peneliti melakukan uji multicollinearity untuk
meyakinkan tidak ada Common Method Bias (CMB) didalam SEM-PLS. Tes
multicollinearity pada model struktural menggunakan inner Variance Inflation
Factor (VIF) dengan nilai toleransi VIF di bawah 3.3 (Kock, 2017). Nilai VIF
sebesar 1.000 sampai 2.416 yang mengindikasikan tidak ada masalah dengan
multicollinearity (tabel 4).
Tabel 4. Nilai inner Variance Inflation Factor (VIF)
Variabel PC RC TL
GEN X Y 1,014 1,015
Moderating GEN XY =WE PC 1,048
Moderating GEN XY =WE RC 1,056
PC 2,416
TL 1,283 2,149
WE 1,218 1,430 1,000
Pengujian hipotesis menggunakan metode bootstrap berdasarkan signifikansi path

coefficient. Untuk taraf signifikansi 5%, nilai uji t sebaiknya 1.96 atau lebih
sehingga hipotesis diterima (Hair et al., 2019). Berdasarkan pengujian hipotesis
terdapat lima hipotesis yang diterima (H1, H2, H4, H5, H6) dan tiga hipotesis
yang ditolak (H3, H7, H8) karena dibawah nilai ambang batas 1.96. Temuan
menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara keterlibatan kerja
WE dengan kesiapan terhadap perubahan organisasi RC (t = 6.380, p < 0.05),
proses perubahan organisasi PC dengan kesiapan terhadap perubahan organisasi
RC (t = 3.294, p < 0.05), keterlibatan kerja WE dengan proses perubahan
organisasi PC (t = 4.567, p < 0.05), keterlibatan kerja WE dengan kepercayaan
dalam kepemimpinan TL (t = 4.673, p < 0.05), kepercayaan dalam kepemimpinan
TL dengan proses perubahan organisasi PC (t = 10.238, p < 0.05). Sementara
hasil juga menunjukkan bahwa kepercayaan dalam kepemimpinan TL tidak
memiliki hubungan yang positif dan tidak signifikan dengan kesiapan terhadap
perubahan organisasi RC (t = 1.803, p > 0.05). Selain itu hasil menunjukkan
bahwa generasi X dan Y tidak memiliki hubungan yang positif dan tidak
signifikan sebagai pemoderasi hubungan antara keterlibatan kerja WE dengan
kesiapan terhadap perubahan organisasi RC (t = 0.450, p > 0.05). Generasi X dan
Y juga tidak memiliki hubungan yang positif dan tidak signifikan sebagai
pemoderasi hubungan antara keterlibatan kerja WE dengan proses perubahan
organisasi PC (t = 1.218, p > 0.05). Tabel 5 menunjukkan hasil dari pengujian
hipotesis.
17
Tabel 5. Hasil Pengujian Hipotesis
Original
Hipotesis Path T-Statistics p Values Hasil
Sample (O)
H1 Keterlibatan kerja (WE) -> 0,466 6,380 0,000 Diterima
Kesiapan terhadap perubahan
organisasi (RC)
H2 Proses perubahan organisasi 0,325 3,294 0,001 Diterima
(PC) -> Kesiapan terhadap
perubahan organisasi (RC)
H3 Kepercayaan dalam 0,126 1,803 0,072 Ditolak
kepemimpinan (TL) -> Kesiapan
terhadap perubahan organisasi
(RC)
Proses perubahan organisasi
(PC)
Kepercayaan dalam
kepemimpinan (TL)
H6 Kepercayaan dalam 0,599 10,238 0,000 Diterima
kepemimpinan (TL) -> Proses
perubahan organisasi (PC)
H7 Moderasi Generasi X dan Y -0,023 0,450 0,653 Ditolak
terhadap Keterlibatan kerja
(WE) -> Kesiapan terhadap
H8 Moderasi Generasi X dan Y -0,060 1,218 0,224 Ditolak
terhadap Keterlibatan kerja
(WE) -> Proses perubahan
organisasi (PC)
Lebih lanjut Hair et al. (2019) mengatakan bahwa penilaian hubungan SEM tidak
boleh terbatas hanya pada efek langsung. Untuk itu, hasil penelitian ini juga
menunjukkan hubungan tidak langsung dari keterlibatan kerja WE dengan
kesiapan terhadap perubahan organisasi RC yang dimediasi oleh kepercayaan
dalam kepemimpinan TL dan proses perubahan organisasi PC. Hasil
menunjukkan terdapat empat efek tidak langsung (mediasi) yang signifikan dan
mendukung mediasi parsial yaitu hubungan keterlibatan kerja dengan proses
perubahan organisasi yang dimediasi oleh kepercayaan dalam kepemimpinan (WE
-> TL -> PC), kepercayaan dalam kepemimpinan dengan kesiapan terhadap
perubahan organisasi yang dimediasi proses perubahan organisasi (TL -> PC ->
RC), keterlibatan kerja dengan kesiapan terhadap perubahan organisasi yang
dimediasi oleh dua mediator yakni kepercayaan dalam kepemimpinan dan proses
perubahan organisasi (WE -> TL -> PC -> RC) dan hubungan keterlibatan kerja
dengan kesiapan terhadap perubahan organisasi yang dimediasi proses perubahan
organisasi (WE -> PC -> RC). Sedangkan hubungan keterlibatan kerja dengan
18
kesiapan terhadap perubahan organisasi yang dimediasi kepercayaan dalam

kepemimpinan (WE -> TL -> RC) menunjukkan tidak signifikan. Hal tersebut
dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Hasil Variabel Tidak Langsung
Original T-
Path p Values
Sample (O) Statistics
Keterlibatan kerja (WE) -> Kepercayaan dalam 0,252 4,116 0,000
kepemimpinan (TL) -> Proses perubahan organisasi
(PC)
Kepercayaan dalam kepemimpinan (TL) -> Proses 0,195 3,015 0,003
perubahan organisasi (PC) -> Kesiapan terhadap
kepemimpinan (TL) -> Proses perubahan organisasi
(PC) -> Kesiapan terhadap perubahan organisasi (RC)
Keterlibatan kerja (WE) -> Proses perubahan 0,096 2,721 0,007
organisasi (PC) -> Kesiapan terhadap perubahan
organisasi (RC)
kepemimpinan (TL) -> Kesiapan terhadap perubahan
organisasi (RC)
Evaluasi kualitas model berdasarkan R-square adjusted. Nilai dari R-square

adjusted menunjukkan seberapa besar variabel bebas dapat menjelaskan variabel
terikat. Menurut Chin (1998) nilai dari substantial R-square adjusted adalah 0.67
atau lebih. Proses perubahan organisasi PC memiliki nilai R-square adjusted lebih
rendah dari ambang batas yang telah ditentukan yakni sebesar 0.577. Dengan
demikian dapat diartikan bahwa 57,7% varians dari proses perubahan organisasi
PC dapat dijelaskan oleh Generasi X dan Y, keterlibatan kerja WE, dan
kepercayaan dalam kepemimpinan TL. Namun, 42,3% sisanya dapat dijelaskan
oleh variabel lain yang tidak termasuk dalam penelitian ini. Demikian pula, nilai
R-square adjusted dari 2 variabel terikat lainnya yakni kesiapan terhadap
perubahan organisasi RC sebesar 0.605 dan kepercayaan dalam kepemimpinan
TL 0.172. Tabel 7 menunjukkan pengujian R-square adjusted.
Tabel 7. Uji R-square adjusted
Variabel Terikat R Square

Variabel Bebas (Independent Variable)
(Dependent Variable) Adjusted
Keterlibatan kerja (WE)
Proses perubahan
Kepercayaan dalam kepemimpinan (TL) 0,577
organisasi (PC)
Generasi X dan Y
Kesiapan terhadap Keterlibatan kerja (WE)
0,605
perubahan organisasi Proses perubahan organisasi (PC
19
(RC) Kepercayaan dalam kepemimpinan (TL)

Generasi X dan Y
Kepercayaan dalam
Keterlibatan kerja (WE) 0,172
kepemimpinan (TL)
DISKUSI
Penelitian ini menguji hubungan keterlibatan kerja (WE) dengan kesiapan
terhadap perubahan (RC), proses perubahan (PC) dengan kesiapan untuk berubah
(RC), kepercayaan pada pemimpin (TL) dengan kesiapan terhadap perubahan
(RC), keterlibatan kerja (WE) dengan proses perubahan (PC), keterlibatan kerja
(WE) dengan kepercayaan pada kepemimpinan (TL), kepercayaan pada
kepemimpinan (TL) dengan proses perubahan (PC), keterlibatan kerja (WE)
dengan kesiapan perubahan (RC) dan proses perubahan (PC) yang dimoderasi
generasi X dan Y. Hasil penelitian ini menemukan bahwa terdapat hubungan
positif dan signifikan antara keterlibatan kerja dengan kesiapan terhadap
perubahan organisasi. Hasil ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang
dilakukan oleh Matthysen dan Harris (2018) di perusahaan akuntansi,
Mangundjaya (2012) di tiga bank swasta dan satu perusahaan keuangan milik
pemerintah, Hung et al. (2013) di 19 departemen perawatan health primer dan
Simbolon (2018) di perusahaan swasta. Lebih lanjut Mangundjaya (2012)
menjelaskan bahwa semakin tinggi keterlibatan kerja, semakin tinggi kesiapan
terhadap perubahan.
Penelitian ini menunjukkan bahwa proses perubahan organisasi memiliki

hubungan yang positif dan signifikan dengan kesiapan terhadap perubahan
organisasi. Menurut Bouckenooghe et al. (2009) proses perubahan organisasi
terdiri atas kualitas komunikasi, partisipasi, sikap manajemen atas dan dukungan
oleh supervisor. Temuan tersebut sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Hair et al. (2019), Oreg (2003), Weiner (2009), dan Bertoldi et al. (2018).
McKay (2012) mengatakan bahwa komunikasi yang baik dapat meminimalis
penolakan terhadap perubahan atau dengan kata lain karyawan siap menerima
perubahan jika terbangun komunikasi antara atasan dan karyawan. Selain itu,
Oreg (2003) dan Weiner (2009) menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki
partisipasi dengan memebrikan energi mereka maka mereka siap untuk
menghadapi perubahan. Bertoldi et al. (2018) mengatakan bahwa proses
perubahan dari aspek sikap manajemen atas atau pimpinan berpengaruh terhadap
kesiapan perubahan.
Kajian ini juga menunjukkan kepercayaan dalam kepemimpinan tidak memiliki

hubungan yang positif dan tidak signifikan dengan kesiapan terhadap perubahan
organisasi. Hasil penelitian ini bertentangan dengan temuan Penelitian
20
sebelumnya oleh Matthysen dan Harris (2018), Diab et al. (2018), Choi (2011)
dan Zayim (2010). Mereka menemukan bahwa kepercayaan pada kepemimpinan
berkontribusi signifikan terhadap kesiapan untuk berubah.
Keterlibatan kerja juga memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan
proses perubahan organisasi. Karyawan yang terlibat dalam pekerjaan mereka
cenderung mampu bertahan terhadap perubahan organisasi serta sukses terhadap
proses perubahan organisasi (Gallup, 2013). Bhola (2010) juga mengatakan
bahwa keterlibatan kerja sebagai bagian integral dari proses perubahan, yaitu
sebelum, selama dan setelah perubahan telah terjadi untuk memastikan bahwa
proses perubahan berhasil. Hasil penelitian ini senada dengan studi yang
dilakukan oleh Matthysen dan Harris (2018) yang menemukan bahwa adanya
hubungan keterlibatan kerja dengan proses perubahan.
Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan yang positif dan signifikan antara
keterlibatan kerja dan kepercayaan dalam kepemimpinan. Bargagliotti (2011)
memaparkan bahwa kepercayaan pada kepemimpinan adalah anteseden dari
keterlibatan kerja. Hal senada juga ditemukan dalam studi Engelbrecht et al.
(2014) di salah satu sekolah Afrika Selatan yang menunjukkan bahwa ada
hubungan positif antara kepercayaan pada pemimpin dan keterlibatan kerja.
Selanjutnya temuan juga menunjukkan bahwa kepercayaan dalam kepemimpinan

memiliki hubungan yang positif dan juga signifikan dengan proses perubahan
organisasi. Hal tersebut sesuai dengan kajian yang dilakukan oleh Morgan dan
Zeffane (2003). Morgan dan Zeffane (2003) mengatakan bahwa kepercayaan pada
pimpinan atau manajer dapat mempengaruhi karyawan untuk menerima proses
perubahan dalam organisasi.
Dalam konteks generasi X dan Y sebagai moderasi, temuan menunjukkan bahwa

tidak ada hubungan yang positif dan tidak signifikan antara keterlibatan kerja
dengan kesiapan terhadap perubahan organisasi. Temuan penelitian ini
kontradiktif dengan ini Douglas dan Roberts (2020) yang mengatakan bahwa
karyawan berusia 50 tahun ke atas yang termasuk generasi Y mempunyai
keterlibatan kerja yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan karyawan di bawah
usia 50. Namun hasil penelitian ini sejalan dengan hasil pengujian hipotesis yang
dilakukan oleh Punia dan Rani (2014) yang menunjukkan bahwa usia tidak
memiliki hubungan yang signifikan dengan kesiapan karyawan untuk menghadapi
perubahan organisasi. Selain itu, generasi X dan Y sebagai moderasi juga tidak
memiliki hubungan yang positif dan tidak signifikan antara keterlibatan kerja
dengan proses perubahan organisasi. Temuan dari studi ini tidak senada dengan
hasil penelitian yang dilakukan oleh Statnikcke et al. (2019). Statnikcke et al.
(2019) menemukan bahwa ada perbedaan yang signifikan dalam keterlibatan kerja
21
antara generasi X dan Y. Namun hasil penelitian ini senada dengan penelitian
yang dilakukan oleh Ludviga dan Sennikova (2016) yaitu generasi X dan Y
responsive terhadap perubahan terutama terkait dengan perubahan teknologi
informasi.
Disamping itu, temuan dalam penelitian ini yang menunjukkan generasi X dan Y
tidak memoderasi hubungan antara keterlibatan kerja dengan kesiapan terhadap
perubahan organisasi maupun dengan proses perubahan organisasi. Hal tersebut
disebabkan karena dalam konteks kantor pemerintahan di Indonesia khususnya
kantor yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang agama untuk
pembagian job desk tidak berdasarkan generasi namun mengacu kepada tugas dan
fungsi sesuai dengan klasifikasi jabatan. Klasifikasi jabatan tersebut tercantum
dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Republik Indonesia Nomor 41 Tahun 2018 (MENPANRB, 2018).
KESIMPULAN
Studi ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan SEM-PLS yang menguji
hubungan antara keterlibatan kerja, proses perubahan, kepercayaan dalam
kepemimpinan terhadap kesiapan perubahan organisasi yang dimoderasi oleh
generasi X dan Y. Keterlibatan kerja mempunyai hubungan positif dan signifikan
dengan kesiapan terhadap perubahan organisasi. Proses perubahan organisasi
mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan kesiapan terhadap perubahan
organisasi. Sedangkan kepercayaan dalam kepemimpinan tidak memiliki
hubungan yang positif dan tidak signifikan dengan kesiapan terhadap perubahan
organisasi. Keterlibatan kerja menunjukkan terdapat hubungan positif dan
signifikan dengan proses perubahan organisasi. Keterlibatan kerja juga
menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan dengan kepercayaan dalam
kepemimpinan. Sedangkan kepercayaan dalam kepemimpinan menunjukkan
hubungan yang positif dan signifikan dengan proses perubahan organisasi. Selain
itu, kesiapan perubahan organisasi di kantor pemerintahan urusan agama tidak
memiliki hubungan dengan usia para pegawainya. Generasi X dan Y tidak
memoderasi hubungan antara keterlibatan kerja dengan kesiapan terhadap
perubahan organisasi, begitu juga hubungan keterlibatan kerja dengan proses
perubahan organisasi.
Implikasi Teoritis
Penelitian ini memberikan kontribusi pada pengembangan teori mengenai
kesiapan organisasi dalam menghadapi perubahan yang didorong oleh
keterllibatan kerja pegawai, kepercayaan pegawai kepada pemimpin dan proses
perubahan yang dimoderasi oleh usia dalam hal ini generasi X dan Y. Kesiapan
organisasi sangat penting untuk mencapai proses perubahan organisasi agar
berjalan dengan baik.
22
Implikasi Manajerial
Implikasi manajerial dapat ditarik dari hasil penelitian. Pertama, keterlibatan kerja
berhubungan positif dengan kesiapan perubahan. Kesiapan terhadap perubahan
organisasi yang berupa emosional, kognitif dan perubahan yang disengaja dapat
ditingkatkan dengan menumbuhkembangkan semangat karyawan, meningkatkan
dedikasi dan penyerapan karyawan dengan menerapkan disiplin, pemberian
penghargaan dan sanksi. Di samping itu, proses perubahan organisasi mempunyai
hubungan yang positif dan signifikan dengan kesiapan terhadap perubahan
organisasi. Untuk meningkatkan kesiapan karyawan terhadap proses perubahan,
maka perlu ditingkatkan partisipasi karyawan terhadap perubahan dengan
meningkatkan kualitas komunikasi pimpinan dengan bawahan dapat dilakukan
rapat-rapat rutin setiap pagi ataupun coffee morning dan sebagainya. Lebih lanjut
pimpinan lebih bersikap kooperatif terhadap perubahan yang terjadi serta
pimpinan dapat memberikan dukungan kepada karyawan yang terkena dampak
perubahan. Misalnya mencarikan jabatan yang sesuai kepada karyawan yang
terdampak perubahan struktur jabatan.
Keterbatasan Penelitian Dan Penelitian Berikutnya

Penelitian ini memiliki keterbatasan. Pertama, sampel penelitian ini adalah
pegawai kantor urusan agama di kantor pusat. Untuk penelitian berikutnya perlu
ditambahkan pegawai kantor urusan agama di seluruh wilayah Indonesia (pegawai
di kantor pusat dan daerah) sehingga dapat memberikan gambaran yang lebih
komprehensif untuk memotret kesiapan seluruh pegawai kantor urusan agama.
Kedua, hubungan antara kepercayaan dalam kepemimpinan masih sangat rendah
sehingga masih banyak variabel terkait yang perlu diteliti. Untuk itu perlu
dilakukan penelitian selanjutnya dengan mengkaji variabel lain yang
mempengaruhi kepercayaan dalam kepemimpinan.
23
DAFTAR PUSTAKA
Arissutomo, B. I. F. (2021). Dampak penyetaraan jabatan struktural ke fungsional.

Kementerian Perindustrian Republik Indonesia.
http://ikft.kemenperin.go.id/kepegawaian-asn
Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of theory
and research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293–315.
https://doi.org/10.1177/014920639902500303
Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create
transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2),
169–183. https://doi.org/https:// doi.org/10.1108/09534810210423080
Asquer, A. (2013). Managing Challenging Organizational Change: Introducing active
labour market policies in Italian public employment agencies. Public Management
Review, 17(6), 901–921. https://doi.org/10.1080/14719037.2013.868506
Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions
in Psychological Science, 20(4), 265–269.
https://doi.org/https://doi.org/10.1177/0963 721411414534
Bargagliotti, L. A. (2011). Work engagement in nursing: A concept analysis. Journal of
Advanced Nursing, 1–15. https://doi.org/https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.
2011.05859.x
Bencsik, A., Horvath-Csikos, G., & Juhasz, T. (2016). Y and Z Generations at
Workplaces. Journal of Competitiveness, 6(3), 90–106.
https://doi.org/10.7441/joc.2016.03.06
Bertoldi, B., Giachino, C., Rossotto, C., & Bitbol-Saba, N. (2018). The role of a
knowledge leader in a changing organizational environment. A conceptual
framework drawn by an analysis of four large companies. Journal of Knowledge
Management, 22(3), 587–602. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/JKM-09-2017-
0422
Bhola, H. (2010). Employee engagement : The impact of change management
implementation in mergers. In University of Pretoria (Issue November). University
of Pretoria.
Boohene, R., & Williams, A. A. (2012). Resistance to organisational change: A case
study of Oti Yeboah Complex Limited. International Business and Management,
4(1), 135–145.
https://doi.org/https://doi.org/10.3968/j.ibm.1923842820120401.1040
Bouckenooghe, D., & Devos, G. (2007). Psychological change climate as a catalyst of
readiness for change : A dominance analysis. Department of Management and
Entrepreneurship (Ghent University), 1–35.
Bouckenooghe, D., Devos, G., & Van Den Broeck, H. (2009). Organizational change
questionnaire-climate of change, processes, and readiness: Development of a new
instrument. In Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied (Vol. 143,
Issue 6). https://doi.org/10.1080/00223980903218216
Burnes, B. (2005). Complexity theories and organizational change. Journal of
Management Reviews, 7(2), 73–90. https://doi.org/https://doi.org/10.1111/j.1468-
2370.2005.00107.x
Chin, W. W. (1998). The partial least squares approach for structural equation modeling.
Marcoulides, G. A.). . Modern Methods for Business Research (Mahwah, New
Jersey: Lawrence Erlbaum Associates), April, 295–336.
Choi, M. (2011). Employees’ attitudes toward organizational change: A literature review.
Human Resource Management, 50(4), 479–500. https://doi.org/https://doi.
org/10.1002/hrm.20434
Dessler, G. (2011). A framework for human resource management (Sixth edit, Issue
24
July). Pearson.
Diab, G. M., Safan, S. M., & Bakeer, H. M. (2018). Organizational change readiness and
manager’ behavior in managing change. Journal of Nursing Education and
Practice, 8(7), 68–77. https://doi.org/https://doi.org/10.5430/jnep.v8n7p68
Douglas, S., & Roberts, R. (2020). Employee age and the impact on work engagement.
Strategic HR Review, 19(5), 209–213. https://doi.org/10.1108/shr-05-2020-0049
Engelbrecht, A. S., Heine, G., & Mahembe, B. (2014). The influence of ethical leadership
on trust and work engagement: An exploratory study. SA Journal of Industrial
Psychology, 40(1), 1–9. https://doi.org/https://doi.org/10.4102/sajip. v40i1.1107
Gallup. (2013). State of the global workplace: Employee engagement insights for
business leaders worldwide.
Hair, J. F. ., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., Black, W. C., & Anderson, R. E.
(2019). Multivariate Data Analysis (Eighth Edi). Annabel Ainscow.
Hernandez, M. M. (2017). Employee ’ s age influence on work engagement and job
satisfaction through job crafting behaviours. Tilburg University.
Holt, D. T., Helfrich, C. D., Hall, C. G., & Weiner, B. J. (2009). Are you ready? How
health professionals can comprehensively conceptualize readiness for change.
Journal of General Internal Medicine, 25(SUPPL. 1), 50–55. https://doi.org/DOI:
10.1007/s11606-009-1112-8
Hung, D., Gray, C., Anderson, K., & Hereford, J. (2013). Ready to change? The role of
employee engagement, ownership, and participation in managing change. Clinical
Medicine & Research, 11(3), 159. https://doi.org/10.3121/cmr.2013.1176.ps2-14
Ie, M., Valentina, A., Tiatri, S., & Beng, J. T. (2020). The transition of interactional
patterns and cellphone usage between generations in the Belitung community: A
year before the COVID-19 pandemic. 478(Ticash), 759–765.
https://doi.org/10.2991/assehr.k.201209.120
Iqbal, A., & Asrar-ul-Haq, M. (2018). Establishing relationship between TQM practices
and employee performance: The mediating role of change readiness. International
Journal of Production Economics, 203(May), 62–68.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2018.05.034
Kassing, J. W., Piemonte, N. M., Goman, C. C., & Mitchell, C. A. (2012). Dissent
Expression as an Indicator of Work Engagement and Intention to Leave. Journal of
Business Communication, 49(3), 237–253.
Kock, N. (2017). Partial least squares path modeling: Basic concepts, methodological
issues and applications. Springer, 245–257.
https://doi.org/https://doi.org/DOI:10.1007/978-3-319-64069-3
Lauricella, T. K., Ford, J. K., Riley, S. J., Powers, C. L., & Lederle, P. (2017). Employee
perceptions regarding an organizational change initiative in a state wildlife agency.
Human Dimensions of Wildlife, 22(5), 422–437.
https://doi.org/https://doi.org/10.1080/10871209.2017.1342013
Lee, J. (2011). Aligning organizations for positive change: The role of leadership in
matching strategy, culture, and social networks to vital organizational challenges.
Advances in Global Leadership, 6, 71–94.
https://doi.org/https://doi.org/10.1108/S1535-1203(2011)0000006007
Lockwood, N. R. (2007). Leveraging employee engagement for competitive advantage:
HR’s strategic role. Society for Human Resource Management, 1–12.
Ludviga, I., & Sennikova, I. (2016). Organisational change: Generational differences in
reaction and commitment. 9th International Scientific Conference “Business and
Management 2016,” May 2016, 2–11.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.3846/bm.2016.10
Mangundjaya, W. L. H. (2012). Are organizational commitment and employee
engagement important in achieving. Humanitas, IX(2), 1–8.
25
Marks, M. L. (2007). A framework for facilitating adaptation to organizational transition.

Journal of Organizational Change Management, 20(5), 721–739.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/09534810710779126
Martin, A. J., Jones, E. S., & Callan, V. J. (2005). The role of psychological climate in
facilitating employee adjustment during organizational change. European Journal of
Work and Organizational Psychology, 14(3), 263–289.
Matthysen, M. (2016). The relationship between readiness to change and work
engagement: A case study within an accounting firm undergoing change. Nelson
Mandela Metropolitan University.
Matthysen, M., & Harris, C. (2018). The relationship between readiness to change and
work engagement: A case study in an accounting firm undergoing change. SA
Journal of Human Resource Management, 16, 1–11. https://doi.org/https://doi.
org/10.4102/sajhrm.v16i0.855
McKay, A. K. (2012). The effect of commitment, communication and participation on
resistance to change: The role of change readiness. In University of Canterbury
(Issue July).
MENPANRB. (2018). Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan
Reformasi Republik Indonesia Nomor 41 Tahun 2018 Tentang Nomenklatur
Jabatan Pelaksana Bagi Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Instansi Pemerintah
(pp. 1–499). Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Republik Indonesia.
Mento, A., Jones, R., & Dirndorfer, W. (2010). A change management process: Grounded
in both theory and practice. Journal of Change Management, 3(1), 45–59.
https://doi.org/https://doi.org/10.1080/714042520
Morgan, D. E., & Zeffane, R. (2003). Employee involvement, organizational change and
trust in management. International Journal of Human Resource Management, 14(1),
55–75. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1080/09585190210158510
Ordun, G. (2015). Millennial (Gen Y) consumer behavior their shopping preferences and
perceptual maps associated with brand loyalty. Canadian Social Science, 11(4), 1–
16. https://doi.org/10.3968/pdf_294
Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure.
Journal of Applied Psychology, 88(4), 680–693.
https://doi.org/https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.680
Prastio, D., Rhian, I., & Syah, T. Y. R. (2020). Ethical leadership trust effect in leader,
work Engagement and burnout over turnover intension. Journal of Multidisciplinary
Academic, 4(5), 283–288. https://doi.org/10.23959/sfdorj-1000017
Punia, B. K., & Rani, R. (2014). Change readiness behaviour of employess across
demographic variables. Asia Pacific Journal of Research in Business Management,
2(2), 1–11. https://www.researchgate.net/publication/264973388%0A
Rasyid, N., Burhan, H., & Mandiangan, P. (2018). The effect of organizational
characteristics and environmental changes on the creation of entrepreneurship
foundation through individual characteristics variable (Case study on Smes in
Palembang City). International Journal of Social Science and Business, Vol. 2(No.
2), 82–92. https://ejournal.undiksha.ac.id/index.php/IJSSB/index
Salanova, M., Lorente, L., Chambel, M. J., & Martínez, I. M. (2011). Linking
transformational leadership to nurses’ extra-role performance: The mediating role of
self-efficacy and work engagement. Journal of Advanced Nursing, 67(10), 2256–
2266. https://doi.org/. https:// doi.org/10.1111/j.1365-2648.2011.05652.x
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work
engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and
Psychological Measurement, 66(4), 701–716.
26
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Roma, V. G., & Bakker, A. B. (2002). The measurement
of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach.
Journal OfHappiness Studies, 3, 71–92. https://doi.org/https://doi.
org/10.1023/A:1015630930326
Self, D. R., Armenakis, A. A., & Schraeder, M. (2007). Organizational change content,
process, and context: A simultaneous analysis of employee reactions. Journal of
Change Management, 7(2), 211–229. https://doi.org/10.1080/14697010701461129
Simbolon, H. (2018). Pengaruh Employee Engagement Terhadap Kesiapan Menghadapi
Perubahan Organisasi. Psikodimensia, 16(2), 142.
https://doi.org/https://doi.org/10.24167/psiko.v16i2.1183
Statnikcke, G., Savaneviciene, A., & Sakys, I. (2019). The relationship between work
engagement of different generations and mobile learning. Acta Universitatis
Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 67(6), 1627–1642.
https://doi.org/https://doi.org/10.11118/actaun201967061627
Ten Brummelhuis, L. L., & Bakker, A. B. (2012). Staying engaged during the week: The
effect of off-job activities on next day work engagement. Journal of Occupational
Health Psychology, 17(4), 445–455.
https://doi.org/https://doi.org/10.1037/a0029213
Tierney, P. (1999). Work relations as a precursor to a psychological climate for change:
The role of work group supervisors and peers. Journal of Organizational Change
Management, 12(2), 120–133.
Vakola, M. (2013). Multilevel readiness to organizational change: A conceptual
approach. Journal of Change Management, 13(10), 37–41.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1080/14697017.2013.768436 Downloaded
Walinga, J. (2008). Toward a theory of change readiness: The roles of appraisal, focus,
and perceived control. Journal of Applied Behavioral Science, 44(3), 315–347.
https://doi.org/https://doi.org/10.1177/0021886308318967
Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation
Science, 4(1), 1–9. https://doi.org/https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
Whitney Gibson, J., Greenwood, R. A., & Murphy, Jr., E. F. (2009). Generational
differences in the workplace: Personal values, behaviors, and popular beliefs.
Journal of Diversity Management (JDM), 4(3), 1–8.
https://doi.org/10.19030/jdm.v4i3.4959
Yanuar, T., Syah, R., Olivia, D., Image, B., & Quality, E. (2022). Enhancing patronage
intention on online fashion industry in Indonesia : The role of value co- creation ,
brand image , and e-service quality. Cogent Business & Management, 9(1), 1–32.
https://doi.org/https://doi.org/10.1080/23311975.2022.2065790
Yener, M., Yaldıran, M., & Ergun, S. (2012). The effect of ethical climate on work
engagement. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 58, 724–733.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.1050
Yousef, D. A. (2017). Organizational commitment, job satisfaction and attitudes toward
organizational change: A study in the local government. International Journal of
Public Administration, 40(1), 77–88.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1080/01900692.2015.1072217
Zayim, M. (2010). Investigating the relationship between primary and secondary level
public school teachers’readiness for change and perceived organizational trust.
http://etd.lib.metu.edu.tr/upload/12612345/index.pdf
27
LAMPIRAN
Lampiran 1. Ringkasan Penelitian-Penelitian Sebelumnya
Tabel 8 Ringkasan Penelitian-Penelitian Sebelumnya
No Nama Peneliti Judul Penelitian Nama Journal Hasil

1 Prastio et al. Ethical leadership Journal of Pengaruh positif
(2020) trust effect in Multidisciplinary antara etika
leader, work Academic kepemimpinan dan
Engagement and kepercayaan pada
burnout over
pemimpin
turnover intension
2 Statnikcke et The relationship Acta Universitatis Mengungkapkan ada
al. (2019) between work Agriculturae et perbedaan yang
engagement of Silviculturae signifikan dalam
different Mendelianae keterlibatan kerja
generations and Brunensis oleh berbagai
mobile learning
Generasi dan
pembelajaran
seluler.
Generasi X dan
Generasi Y lebih
terlibat di tempat
kerja daripada
Generasi Z
3 Matthysen & The relationship SA Journal of Keterlibatan kerja
Harris (2018) between readiness Human Resource karyawan, proses
to change and Management perubahan, dan
work engagement: kepercayaan pada
A case study in an
kepemimpinan
accounting firm
mempengaruhi
undergoing
change kesiapan karyawan
untuk berubah
4 Diab et al. Organizational Journal of Menemukan bahwa
(2018) change readiness Nursing terdapat hubungan
and manager’ Education and positif antara
behavior in Practice kesiapan organisasi
managing change
dengan perilaku
manajer dalam
mengelola
perubahan
5 Bertoldi et al. The role of a Journal of Mengungkapkan
(2018) knowledge leader Knowledge dorongan pemimpin
in a changing Management pengetahuan dan
organizational campuran visi,
environment. A
komunikasi visi dan
conceptual
framework drawn
pengetahuan berbagi
akan menentukan
28
by an analysis of skenario yang

four large berbeda dari hasil
companies proses perubahan
Simbolon, H. Pengaruh Psikodimensia Menemukan ada
(2018). Employee pengaruh positif
Engagement antara keterlibatan
Terhadap kerja karyawan
Kesiapan dengan kesiapan
Menghadapi
organisasi untuk
Perubahan
Organisasi berubah
6 Ludviga, I., & Organisational 9th International Menemukan
Sennikova, I. change: Scientific penerimaan
(2016) Generational Conference organisasi terhadap
differences in “Business and perubahan dan
reaction and Management kemauan untuk
commitment
2016” menerimanya
sebagian besar
tergantung pada
karyawan dan
pengalaman mereka,
Generasi merespons
perubahan secara
berbeda, Generasi X
dan Y lebih respon
terutama ketika
perubahan terkait
dengan teknologi
informasi
7 Engelbrecht The influence of SA Journal of Menemukan bahwa
et al. (2014) ethical leadership Industrial ada hubungan
on trust and work Psychology positif antara
engagement: An kepercayaan pada
exploratory study
pemimpin dan
keterlibatan kerja
8 Punia, B. K., Change readiness Asia Pacific Menyebutkan bahwa
& Rani, R. behaviour of Journal of karyawan yang lebih
(2014) employess across Research in muda dan memiliki
demographic Business lebih banyak
variables
Management tanggungan merasa
lebih terbuka dan
siap untuk
perubahan
organisasi
9 Hung et al. Ready to change? Clinical Medicine Mengukur kesiapan
(2013) The role of & Research terhadap perubahan
employee dan menentukan
engagement, peran keterlibatan
ownership, and
kerja, kepemilikan
29
participation in dan partisipasi

managing change dalam mengelola
perubahan.
Penelitian ini
mengidentifikasi
bahwa non-dokter
yang melaporkan
tingkat keterlibatan
dan kepemilikan
kerja yang tinggi
juga siap terhadap
perubahan
10 Mangundjaya Are Humanitas Keterlibatan kerja
(2012) organizational yang tinggi
commitment and mendorong kesiapan
employee untuk berubah
engagement
important in
achieving
Yener et al. The effect of Procedia - Social Mengatakan
(2012) ethical climate on and Behavioral organisasi yang
work engagement Sciences
mengadopsi gaya
manajemen etis dan
berhasil
meningkatkan
keterlibatan kerja
akan bertahan dalam
jangka panjang
11 McKay The effect of A thesis submitted Pentingnya

(2012) commitment, in partial pendekatan
communication fulfilment of the terencana untuk
and participation requirements for komunikasi terkait
on resistance to the Degree of
perubahan, dan
change: The role Master of Science
potensinya untuk
of change in Applied
readiness Psychology in the mengurangi
University of penolakan terhadap
Canterbury perubahan dengan
secara efektif
menciptakan
kesiapan untuk
perubahan dalam
suatu organisasi
10 Bargagliotti Work engagement Journal of Menemukan bahwa
(2011) in nursing: A Advanced Nursing kepercayaan pada
concept analysis kepemimpinan
adalah anteseden
30
dari keterlibatan
kerja
11 Salanova et Linking Journal of Menyebutkan bahwa
al. (2011) transformational Advanced Nursing pemimpin
leadership to transformasional
nurses’ extra-role menjelaskan efikasi
performance: The diri secara langsung,
mediating role of
tetapi juga
self-efficacy and
work engagement memberikan
penjelasan untuk
tingkat keterlibatan
kerja
12 Choi (2011) Employees’ Human Resource Menyatakan aspek-
attitudes toward Management aspek
organizational kepemimpinan
change: A tertentu terbukti
literature review mempengaruhi
kesiapan untuk
berubah. Ini
termasuk
kepercayaan
karyawan terhadap
manajemen
eksekutif, praktik
kepemimpinan yang
efektif dan kualitas
hubungan
karyawan-manajer.
13 Zayim (2010) Investigating the A Thesis Kesiapan untuk
relationship Submitted To mengubah dan
between primary The Graduate dirasakan
and secondary School Of Social kepercayaan
level public school Sciences Of organisasi secara
teachers’readiness Middle East
signifikan
for change and Technical
perceived University berkorelasi satu
organizational sama lain dengan
trust cara yang disengaja,
emotional, dan
kesiapan kognitif
semuanya terkait
dan berkontribusi
secara signifikan
terhadap
kepercayaan
organisasi yang
dirasakan.
14 Weiner A theory of Implementation Kesiapan organisasi
organizational Science untuk perubahan
31
(2009) readiness for adalah konstruksi

change multi-level, multi-
faceted
15 Lockwood Leveraging Society for Human Menyebutkan bahwa

(2007) employee Resource tingkat keterlibatan
engagement for Management yang tinggi di
competitive perusahaan domestik
advantage: HR’s dan global mendorong
strategic role retensi bakat,
menumbuhkan
loyalitas pelanggan,
dan meningkatkan
kinerja organisasi dan
nilai pemangku
kepentingan.
16 Morgan & Employee International Menjelaskan bahwa

Zeffane involvement, Journal of Human kepercayaan dalam
(2003) organizational Resource manajemen oleh
change and trust Management karyawan umumnya
in management. berfokus pada
bagaimana manajer
dianggap membuat
keputusan
perubahan yang
mempengaruhi
karyawan.
Pentingnya peran
konsultasi langsung
antara karyawan dan
manajemen yang
lebih tinggi (yaitu di
atas tingkat tempat
kerja) dalam proses
perubahan besar.
17 Oreg (2003) Resistance to Journal of Applied menjelaskan bahwa
change: Psychology dimensi kesiapan
Developing an yang disengaja
individual terhadap perubahan
differences mengacu sejauh
measure
mana karyawan
bersedia untuk
memberikan energi
atau usaha mereka
dalam melakukan
proses perubahan
32
Lampiran 2. Definisi Operasional Variabel
Data demografis responden

Nama :
Jabatan : Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT), Jabatan Struktural,
Jabatan Fungsional Tertentu (JFT), Pelaksana/Staf
Unit kerja/Instansi : Sekretaiat Jenderal (Setjen), Inspektorat Jenderal (Itjen),
Ditjen Bimas Islam, Ditjen Pendidikan Islam, Ditjen
Bimas Kristen, Ditjen Bimas Katolik, Ditjen Bimas
Hindu, Ditjen Bimas Buddha, Ditjen Penyelenggaraan
Haji dan Umrah, Badan Litbang dan Diklat, Badan
Penyelenggara Jaminan Produk Halal
Usia : Generasi X (lahir pada tahun 1965-1980),
Generasi Y (lahir pada tahun 1981-1995)
Gender : Laki-perempuan
Lama bekerja : 1-5 tahun, 6-10 tahun, 11-15 tahun, 16-20 tahun,
21-25 tahun, 26-30 tahun, 31-35 tahun, 36-40 tahun
Pendidikan terakhir : S1, S2, S3
Tabel 9 Definisi Operasional Variabel

Original Quesioner Terjemahan Operasionalisasi
Iklim perubahan (Climate

of change) (Bouckenooghe
et al., 2009)
Kepercayaan dalam
kepemimpinan (Trust in
leadership)
1. Corporate management Tim manajemen Pemimpin saya secara

team consistently perusahaan secara konsisten menerapkan
implements its policies konsisten menerapkan kebijakan organisasi.
in all departments. kebijakannya di semua
departemen.
2. Corporate management Tim manajemen Pemimpin saya selalu

team fulfils its promises. perusahaan memenuhi memenuhi janjinya.
janjinya.
3. If I make mistakes, my Jika saya membuat Jika saya membuat

manager holds them kesalahan, manajer saya kesalahan, pemimpin saya
against me. menahannya untuk tidak langsung memarahi
melawan saya. saya.
Proses Perubahan (Process
33
of Change)
Kualitas komunikasi
perubahan (Quality of
change communication)
4. I am regularly informed Saya secara teratur diberi Saya selalu diberitahu jika
on how the change is tahu tentang bagaimana ada perubahan yang
going. perubahan itu terjadi. terjadi di organisasi saya.
5. There is good Ada komunikasi yang baik Ada komunikasi yang

communication between antara pemimpin proyek baik antara pemimpin
project leaders and staff dan anggota staf tentang saya dan seluruh staf
members about the kebijakan organisasi ketika ada perubahan
organization’s policy terhadap perubahan. kebijakan dalam
toward changes. organisasi.
6. Corporate management Tim manajemen Pimpinan saya

team clearly explains perusahaan menjelaskan menjelaskan secara jelas
the necessity of the dengan jelas perlunya mengenai pentingnya
change. perubahan. perubahan yang terjadi di
dalam organisasi.
Partisipasi (Participation)
7. Changes are always Perubahan selalu Perubahan yang terjadi

discussed with all didiskusikan dengan semua selalu didiskusikan
people concerned. orang yang berkepentingan. dengan orang-orang yang
berkepentingan di dalam
organisasi saya.
8. My departments’ Tim manajemen Pimpinan saya selalu

management team takes departemen saya mempertimbangkan
account of the staff’s memperhitungkan masukan dari staf.
remarks. pernyataan staf.
9. Staff members are Anggota staf cukup Seluruh staf terlibat dalam
sufficiently involved in dilibatkan dalam menerapkan perubahan
the implementation of implementasi perubahan dalam organisasi saya.
the changes by our oleh manajer senior
department’s senior departemen kami
manager
Sikap top manajemen
terhadap perubahan
(Attitude of top
management)
10. Corporate management Tim manajemen Pimpinan saya memiliki

team has a positive perusahaan memiliki visi visi masa depan yang
vision of the future. masa depan yang positif. posistif.
34
11. Corporate management Tim manajemen Pimpinan saya terlibat

team is actively perusahaan secara aktif aktif dalam perubahan
involved with the terlibat dengan perubahan organisasi.
changes. tersebut.
12. Corporate management Tim manajemen Pimpinan saya selalu

team support the perusahaan mendukung mendukung proses
change process proses perubahan tanpa perubahan.
unconditionally syarat.
Dukungan oleh supervisor

(Support by
supervisors)
13. Our department’s Manajer senior departemen Pimpinan saya sangat

senior managers pay kita memberikan perhatian memperhatikan dampak
sufficient attention to yang cukup pada perubahan organisasi
the personal konsekuensi pribadi yang terhadap kehidupan
consequences that the mungkin ditimbulkan oleh pribadi stafnya.
changes could have for perubahan tersebut bagi
their staff members. anggota staf mereka.
14. Our department’s Manajer senior departemen Pimpinan saya melatih

senior managers coach kami melatih kami dengan staf dengan sangat baik
us very well about sangat baik tentang dalam menerapkan
implementing change penerapan perubahan perubahan.
15. My manager Manajer saya mendorong Pimpinan saya

encourages me to do saya untuk melakukan hal- mendorong saya untuk
things that I have never hal yang belum pernah saya melakukan hal-hal baru.
done before lakukan sebelumnya
Kesiapan untuk berubah

(Readiness for change)
Kesiapan emosional untuk

perubahan (Emotional
readiness for change)
16. I experience the change Saya mengalami perubahan Saya merasakan

as a positive process. sebagai proses positif. perubahan dalam
organisasi sebagai proses
yang positif
17. I find the change Saya merasa perubahan ini Saya merasakan
refreshing. menyegarkan. perubahan dalam
organisasi sebagai bentuk
penyegaran.
18. I am somewhat resistant Saya agak tahan terhadap Saya mampu bertahan
to change. perubahan. dalam menghadapi
perubahan dalam
35
organisasi.
Kesiapan kognitif untuk

perubahan (Cognitive
readiness for change)
19. I think that most Saya pikir sebagian besar Saya berpikir bahwa
changes will have a perubahan akan berdampak perubahan yang terjadi
negative effect on the negatif pada klien yang dalam organisasi saya
clients we serve kami layani memiliki dampak negatif.
20. The change will Perubahan akan Perubahan dalam

improve work meningkatkan pekerjaan organisasi saya dapat
meningkatkan kinerja
saya.
21. The change will simplify Perubahan akan Perubahan yang terjadi
work menyederhanakan dapat menyederhanakan
pekerjaan pekerjaan.
Kesiapan yang disengaja
untuk perubahan
(Intentional readiness
for change)
22. I want to devote myself Saya ingin mengabdikan Saya ingin mengabdikan
to the process of change diri pada proses perubahan diri dalam melaksanakan
proses perubahan
organisasi yang terjadi.
23. I am willing to make a Saya bersedia memberikan Saya bersedia

significant contribution kontribusi yang signifikan berkontribusi terhadap
to the change untuk perubahan perubahan organisasi.
Keterlibatan Kerja (Work

Engagement)
Semangat (vigour)
24. At my job, I feel strong Di pekerjaan saya, saya Saya selalu bersemangat
and vigorous merasa kuat dan dalam bekerja.
bersemangat
25. I can continue working Saya dapat terus bekerja Saya dapat bekerja dalam
for very long periods at untuk waktu yang sangat waktu yang lama.
a time lama dalam satu waktu
26. At my work I always Dalam pekerjaan saya, saya Saya terus bekerja
persevere, even when selalu bertahan, bahkan meskipun hasil yang
things do not go well ketika segala sesuatunya diperoleh belum
tidak berjalan dengan baik memuaskan.
36
Dedikasi (Dedication)
27. I am enthusiastic about Saya antusias dengan Saya antusias dengan

my job pekerjaan saya pekerjaan saya
28. My job inspires me Pekerjaan saya Pekerjaan saya

menginspirasi saya menginspirasi saya.
29. I am proud on the work Saya bangga dengan Saya bangga dengan
that I do pekerjaan yang saya pekerjaan yang saya
lakukan lakukan
Penyerapan (Absorption)
30. Time flies when I'm Waktu berlalu ketika saya Saya merasakan waktu
working sedang bekerja berlalu begitu cepat
ketika saya bekerja.
31. When I am working, I Ketika saya bekerja, saya Ketika saya bekerja, saya
forget everything else melupakan hal-hal lain di melupakan hal-hal lain di
around me sekitar saya sekitar saya.
32. I feel happy when I am Saya merasa senang ketika Saya merasa senang
working intensely saya bekerja dengan intens ketika saya bekerja
dengan intens
37
Lampiran 3. Kuesioner Penelitian
KUESIONER
Yth. Bapak/Ibu/Saudara/i
Saya I Made Bayu Andika, mahasiswa program studi Magister Manajemen, Universitas
Esa Unggul Jakarta sedang melakukan penelitian dalam rangka menyusun tugas akhir.
Saya mohon bantuan Bapak/Ibu/Saudara/i untuk mengisi kuesioner penelitian ini.
Kuesioner ini bertujuan untuk mendapatkan informasi mengenai kesiapan perubahan
organisasi dan keterlibatan kerja karyawan di lingkungan Kementerian Agama Republik
Indonesia terhadap perubahan yang terjadi (misalnya: penyederhanaan birokrasi,
perubahan jabatan struktural ke fungsional, dan sebagainya). Informasi tersebut sangat
penting sehingga Bapak/Ibu/Saudara/i dapat menjawab sesuai dengan keadaan yang
sebenarnya dan saya menjamin kerahasiaan data Bapak/Ibu/Saudara/i.
Adapun kriteria responden adalah ASN Kementerian Agama dengan tahun

kelahiran 1965 - 1995.
Jika terdapat hal-hal yang ingin ditanyakan terkait kuesioner ini dapat menghubungi saya
melalui: Email: bayu.andika82@student.esaunggul.ac.id
Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i.
* Wajib
Kesediaan menjadi responden penelitian
1. Apakah Anda bersedia menjadi responden penelitian ini? *
Tandai salah satu saja
Ya
Tidak
2. Nama*: ………………………….
3. Jabatan*
Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT)
Jabatan Struktural
Jabatan Fungsional Tertentu (JFT)
Pelaksana/Staf
4. Unit Kerja/Instansi*
Sekretariat Jenderal (Setjen)
Inspektorat Jenderal (Itjen)
Ditjen Bimas Islam
Ditjen Pendidikan Islam
38
Ditjen Bimas Kristen

Ditjen Bimas Katolik
Ditjen Bimas Hindu
Ditjen Bimas Buddha
Ditjen Penyelenggaraan Haji dan Umrah Badan Litbang dan Diklat
Badan Penyelenggara Jaminan Produk Halal
5. Usia *
Generasi X (lahir pada tahun 1965-1980)
Generasi Y (lahir pada tahun 1981-1995)
6. Gender *
Laki-laki
Perempuan
7. Masa Kerja*
1-5 tahun
6-10 tahun
11-15 tahun
16-20 tahun
21-25 tahun
26-30 tahun
31-35 tahun
36-40 tahun
8. Pendidikan Terakhir*
S1
S2
S3
Petunjuk
Saya mohon kesediaan Saudara/Bapak/Ibu untuk memberikan jawaban dengan
memberikan centang pada salah satu nomor yang dapat dipilih pada skala 1-5. Skala
nomor menunjukkan seberapa dekat jawaban Saudara/Bapak/Ibu dengan pilihan yang
tersedia sebagai berikut:
1: Sangat tidak setuju
2: Tidak setuju
3: Netral
4: Setuju
5: Sangat setuju
39
Iklim perubahan (Climate of change)

Kepercayaan dalam kepemimpinan (Trust in leadership)
9. Pemimpin saya secara konsisten menerapkan kebijakan organisasi *

1 2 3 4 5
STS SS
10. Pemimpin saya selalu memenuhi janjinya *

1 2 3 4 5
STS SS
Proses Perubahan (Process of Change)

Kualitas komunikasi perubahan (Quality of change communication)
11. Saya selalu diberitahu jika ada perubahan yang terjadi di organisasi saya*
1 2 3 4 5
STS SS
12. Ada komunikasi yang baik antara pemimpin saya dan seluruh staf ketika ada
perubahan kebijakan dalam organisasi *
1 2 3 4 5
STS SS
13. Pimpinan saya menjelaskan secara jelas mengenai pentingnya perubahan yang
terjadi di dalam organisasi *
1 2 3 4 5
STS SS
Partisipasi (Participation)
14. Perubahan yang terjadi selalu didiskusikan dengan orang-orang yang

berkepentingan di dalam organisasi saya *
1 2 3 4 5
STS SS
15. Pimpinan saya selalu mempertimbangkan masukan dari staf *

1 2 3 4 5
STS SS
40
16. Seluruh staf terlibat dalam menerapkan perubahan dalam organisasi saya *
1 2 3 4 5
STS SS
Sikap top manajemen terhadap perubahan (Attitude of top management)
17. Pimpinan saya memiliki visi masa depan yang positif *

1 2 3 4 5
STS SS
18. Pimpinan saya terlibat aktif dalam perubahan organisasi *

1 2 3 4 5
STS SS
19. Pimpinan saya selalu mendukung proses perubahan *

1 2 3 4 5
STS SS
Dukungan oleh supervisor (Support by supervisors)
20. Pimpinan saya sangat memperhatikan dampak perubahan organisasi terhadap

kehidupan pribadi stafnya *
1 2 3 4 5
STS SS
21. Pimpinan saya melatih staf dengan sangat baik dalam menerapkan perubahan
*
1 2 3 4 5
STS SS
22. Pimpinan saya mendorong saya untuk melakukan hal-hal baru *

1 2 3 4 5
STS SS
Kesiapan untuk berubah (Readiness for change)

Kesiapan emosional untuk perubahan (Emotional readiness for change)
41
23. Saya merasakan perubahan dalam organisasi sebagai proses yang positif *
1 2 3 4 5
STS SS
24. Saya merasakan perubahan dalam organisasi sebagai bentuk penyegaran *

1 2 3 4 5
STS SS
25. Saya mampu bertahan dalam menghadapi perubahan organisasi *

1 2 3 4 5
STS SS
Kesiapan kognitif untuk perubahan (Cognitive readiness for change)
26. Perubahan dalam organisasi saya dapat meningkatkan kinerja saya *

1 2 3 4 5
STS SS
27. Perubahan yang terjadi dapat menyederhanakan pekerjaan *

1 2 3 4 5
STS SS
Kesiapan yang disengaja untuk perubahan (Intentional readiness for change)
28. Saya ingin mengabdikan diri dalam melaksanakan proses perubahan

organisasi yang terjadi *
1 2 3 4 5
STS SS
29. Saya bersedia berkontribusi terhadap perubahan organisasi *

1 2 3 4 5
STS SS
Keterlibatan Kerja (Work Engagement)

Semangat (Vigour)
30. Saya selalu bersemangat dalam bekerja *
1 2 3 4 5
STS SS
42
31. Saya dapat bekerja dalam waktu yang lama *

1 2 3 4 5
STS SS
32. Saya terus bekerja meskipun hasil yang diperoleh belum memuaskan *
1 2 3 4 5
STS SS
Dedikasi (Dedication)
33. Saya antusias dengan pekerjaan saya *

1 2 3 4 5
STS SS
34. Pekerjaan saya menginspirasi saya *

1 2 3 4 5
STS SS
Penyerapan (Absorption)
35. Saya bangga dengan pekerjaan yang saya lakukan *

1 2 3 4 5
STS SS
36. Saya merasakan waktu berlalu begitu cepat ketika saya bekerja *
1 2 3 4 5
STS SS
37. Saya merasa senang ketika saya bekerja dengan intens *

1 2 3 4 5
STS SS
Terima kasih atas partisipasinya
43
Lampiran 4. Input Data

Tabel 10. Data Responden Penelitian
44
45
46
47
48
49
50

Sidang3 - TESIS - I Made Bayu Andika

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sidang3 - TESIS - I Made Bayu Andika

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

MODEL KESIAPAN MENGHADAPI PERUBAHAN YANG

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN

Nama : I Made Bayu Andika

Tanggal : 3 Agustus 2022

Tesis ini diajukan oleh

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Tim Penguji dan diterima sebagai

Pembimbing : Dr. Rina Anindita, SE., M.M. ( )

Penguji : Dr. Rhian Indradewa, ST., MSM. ( )

Penguji : Dr. Ferryal Abadi, SE., M.Si. ( )

Ketua Program Studi : Dr. Rina Anindita, SE., M.M. ( )

UCAPAN TERIMA KASIH

Jakarta, Mei 2022

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya.

I Made Bayu Andika

Perubahan organisasi (organizational change) merupakan sebuah studi yang

Kata Kunci: Kesiapan terhadap perubahan, keterlibatan kerja, proses perubahan,

Organizational change has been widely examined by scholars. A readiness of

Keywords: Readiness to change, work enggagment, proses of change, trust in the

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN ........................................................................ i

Lampiran 3. Kuesioner Penelitian................................................................................. 38

Tabel 1. Karakteristik Responden ..................................................................................... 14

Gambar 1. Model Penelitian ............................................................................................. 10

Faktor-faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan perubahan organisasi

Keterlibatan kerja dan kepercayaan pada kepemimpinan memiliki kontribusi

Berbagai penelitian melakukan isu perubahan organisasi. Boohene & Williams

Selain itu, beberapa penelitian menyelidiki perubahan organisasi dalam berbagai

Dari penelitian-penelitian sebelumnya di atas, terdapat kelangkaan kajian tentang

dinamis dan profesional untuk melayani masyarakat dengan lebih baik

Kesiapan terhadap perubahan terdiri atas beberapa dimensi yaitu perubahan

Dedikasi memiliki beberapa karakteristik yaitu memiliki rasa penting, memiliki

Bargagliotti (2011) mendefinisikan keterikatan kerja adalah keadaan pikiran yang

Bhola (2010) menyampaikan bahwa mempertahankan keterlibatan di seluruh

Menurut Bouckenooghe et al. (2009) proses perubahan organisasi harus

Kepercayaan pada kepemimpinan

teknologi, dan mudah bosan. Dessler (2011) mengatakan beberapa ahli

HUBUNGAN ANTAR VARIABEL

Hubungan Keterlibatan Kerja dan Kesiapan terhadap Perubahan

terhadap perubahan. Simbolon (2018) dalam penelitiannya menemukan ada

Hubungan Proses Perubahan dan Kesiapan terhadap Perubahan

Hubungan Kepercayaan pada kepemimpinan dan kesiapan terhadap

menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara kesiapan organisasi dengan

Hubungan Keterlibatan Kerja dan Proses Perubahan

Hubungan Keterlibatan Kerja dan Kepercayaan pada kepemimpinan

Hubungan Kepercayaan pada kepemimpinan dan Proses Perubahan

menurut jenis perubahan dan keterlibatan karyawan. Reorganisasi struktural

Hubungan Generasi terhadap kesiapan perubahan

H7: Generasi X dan Y meningkatkan hubungan antara keterlibatan kerja (WE)

Hubungan generasi terhadap proses perubahan

H8: Generasi X dan Y meningkatkan hubungan antara keterlibatan kerja (WE)

konteks pemerintahan di Indonesia. Berdasarkan kajian literatur dan hipotesis

Gambar 1. Model Penelitian

Populasi dan sampel penelitian

terhadap perubahan organisasi (readiness of change). Instrumen kuesioner juga

Iklim perubahan organisasi meliputi dimensi kepercayaan dalam kepemimpinan

Variabel kedua adalah proses perubahan organisasi. Variabel tersebut memiliki

Variabel selanjutnya adalah kesiapan terhadap perubahan organisasi. Variabel ini

Dapat disimpulkan bahwa terdapat 32 item pertanyaan untuk mengukur kesiapan

Prosedur pengumpulan data

Prosedur analisis data

konvergen diuji dengan menggunakan Loading Factor (LF), Composite