Rencana Strategis Bisni (RSB) RSJ Dr. Radjiman

RSB PERIODE 2020-2024 RSJ Dr.
RADJIMAN WEDIODININGRAT LAWANG

RSB PERIODE 2020-2024 RSJ Dr. RADJIMAN WEDIODININGRAT LAWANG
RENCANA STRATEGIS BISNIS

PERIODE 2020-2024
KEMENTERIAN KESEHATAN
DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN
RSJ Dr. RADJIMAN WEDIODININGRAT LAWANG
KATA PENGANTAR
Sesuai dengan Undang Undang No. 25 tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional, maka RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang sebagai salah satu UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan
telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang Tahun 2020-2024.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang

merupakan dokumen perencanaan yang menjabarkan visi dan misi serta langkah-
langkah strategis yang akan dilaksanakan oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang dalam kurun waktu tahun 2020-2024.

adalah bagian dari proses perencanaan jangka menengah tahun 2020-2024
menggambarkan rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit
utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis sehingga dapat
dijadikan sebagai dasar penyusunan Rencana Bisnis Anggaran setiap tahunnya.
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu
hingga selesainya penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang Tahun 2020-2024. Semoga upaya kita mendapat rahmat,
hidayah, dan ridho-Nya.Aamiin.
Lawang, September 2019

Direktur Utama,
dr. Siti Khalimah, Sp.KJ., MARS

NIP 197104162002122001
i
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI
RSB
PERIODE 2020-2024
Disahkan di : L a w a n g
Pada Tanggal : September 2019
Oleh :
ii
LEMBAR PENGESAHAN
RSB
PERIODE 2020-2024
Ditetapkan di Lawang,
Pada, September 2019
Ketua Dewan Pengawas
Dr. dr. FIDIANSJAH, SpKJ., M.P.H
Anggota :
iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ------------------------------------------------------------------ i

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI ------------------------------------------------ ii
LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS ------------------------------- iii
DAFTAR ISI ----------------------------------------------------------------------------- iv
DAFTAR TABEL ---------------------------------------------------------------------- vi
DAFTAR GAMBAR ------------------------------------------------------------------- vii
BAB I Pendahuluan --------------------------------------------------------------------- 1

1.1. Latar Belakang ----------------------------------------------------------------------- 1
1.2. Tujuan RSB --------------------------------------------------------------------------- 2
1.3. Dasar Hukum ------------------------------------------------------------------------- 3
1.4. Sistematika Penyusunan RSB ------------------------------------------------------ 3
BAB II Kondisi Satker -----------------------------------------------------------------10

2.1. Profil Satker -------------------------------------------------------------------------10
2.2. Gambaran Kinerja ------------------------------------------------------------------20
a) Kinerja Aspek Pelayanan -------------------------------------------------------20
b) Kinerja Aspek Keuangan -------------------------------------------------------31
c) Kinerja Aspek SDM -------------------------------------------------------------40
d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana -----------------------------------------45
2.3. Tantangan Strategis -----------------------------------------------------------------46
2.4. Benchmarking -----------------------------------------------------------------------46
2.5. Analisa SWOT ----------------------------------------------------------------------47
2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis --------------------------------------49
2.7. Analisa TOWS ----------------------------------------------------------------------53
2.8. Analisa dan Mitigasi risiko --------------------------------------------------------56
a) Identifikasi Risiko ---------------------------------------------------------------56
b) Penilaian Tingkat Risiko -------------------------------------------------------59
c) Rencana Mitigasi Risiko --------------------------------------------------------62
BAB III Arah dan Program Strategis ----------------------------------------------69

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai -------------------------------69
3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti -------------------------------------------71
3.3. Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) ---------------------------73
3.4. Indikator Kinerja Utama -----------------------------------------------------------75
a) Matrik IKU -----------------------------------------------------------------------75
b) Kamus IKU -----------------------------------------------------------------------78
3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun Kedepan -------------------------------------------- 100
3.6. Program Kerja Strategis ---------------------------------------------------------- 103
iv
BAB IV Proyeksi Keuangan -------------------------------------------------------- 111

4.1. Estimasi Pendapatan -------------------------------------------------------------- 111
4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran -------------------------------------------------- 112
a) Anggaran Kelangsungan Operasional -------------------------------------- 112
b) Anggaran Pengembangan --------------------------------------------------- 114
4.3. Rencana Pendanaan --------------------------------------------------------------- 116
BAB V Penutup ----------------------------------------------------------------------- 117
v
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan -----------47

Tabel 2 Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman ---------------48
Tabel 3 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Kekuatan -----------49
Tabel 4 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Kelemahan ---------50
Tabel 5 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Peluang -------------50
Tabel 6 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Ancaman -----------51
Tabel 7 Jenis Risiko berdasarkan Sasaran Strategis ------------------------------57
Tabel 8 Penilaian Tingkat Risiko ---------------------------------------------------59
Tabel 9 Posisi Berbagai Jenis Risiko Dalam Matriks Risiko -------------------63
Tabel 10 Rencana Mitigasi Risiko ----------------------------------------------------64
Tabel 11 Analisis stakeholders inti ---------------------------------------------------71
Tabel 12 Matriks IKU ------------------------------------------------------------------75
Tabel 13 Kamus IKU -------------------------------------------------------------------78
Tabel 14 Matrik Roadmap Pengembangan Layanan ---------------------------- 100
Tabel 15 Program Kerja Strategis -------------------------------------------------- 103
Tabel 16 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode RSB ------------- 111
Tabel 17 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode RSB 112
Tabel 18 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama Lima Tahun
Periode RSB ---------------------------------------------------------------- 114
vi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Struktur Organisasi ----------------------------------------------------------18
Gambar 2 Pencapaian Target Indikator Renstra --------------------------------------27
Gambar 3 Digram Kartesius ------------------------------------------------------------53
Gambar 4 Analisa TOWS ---------------------------------------------------------------55
Gambar 5 Matriks Penilaian Tingkat Risiko -----------------------------------------59
Gambar 6 Peta Strategis BSC ----------------------------------------------------------74
LAMPIRAN
vii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang ditetapkan sebagai Unit

Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Kementerian Kesehatan RI yang berada di
bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan,
mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan, pemulihan,
pencegahan, pendidikan dan penelitian dan pelayanan lainnya yang menunjang
bisnis inti (core business) dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa.
Sesuai dengan amanat PP No. 23 Th. 2005 tentang Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum (PK-BLU) diharapkan rumah sakit akan lebih mampu
bersaing serta lebih fleksibel dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen bisnis,
guna memenuhi tuntutan pelayanan prima dari masyarakat. Dengan penetapan RSJ
Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang sebagai instansi PK-BLU salah satu
persyaratan administratifnya adalah kesanggupan untuk meningkatkan kinerja
pelayanan.
Dalam rangka mewujudkan arah dan prioritas strategis RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang senantiasa mengacu pada arah kebijakan Kemenkes RI
yang terkait dengan kesehatan jiwa yakni penguatan sistem pelayanan kesehatan
primer, pendekatan siklus hidup, promosi kesehatan, upaya preventif, pengurangan
faktor risiko, dan deteksi dini penyakit serta pelayanan berbasis inovasi, serta
pelayanan kesehatan dengan pendekatan keluarga.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) periode 2020-2024 disusun dalam rangka

pengelolaan dan pengembangan upaya strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang dengan mempertimbangkan kecenderungan strategis tertentu yang tengah
dan akan dialami oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dapat berupa
ancaman dan peluang usaha yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan RSJ Dr.
BAB I PENDAHULUAN 1
Radjiman Wediodiningrat Lawang, maka RSB disusun untuk menjawab secara

spesifik hal-hal sebagai berikut:
1) Arah dan prioritas strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang

sebagai respon terhadap perkembangan kondisi internal dan eksternal
organisasi.
2) Bagaimana RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mampu mewujudkan
pelayanan prima.
3) Membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons tantangan yang
dihadapi.
4) Menyusun strategi penguatan organisasi di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang sesuai kuadran hasil pemetaan.
5) Untuk mengantisipasi dan mengendalikan berbagai risiko.
6) Menyusun program kerja strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target
kinerja yang telah ditentukan.
1.2. Tujuan RSB
Tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman

Wediodiningrat Lawang sebagai Badan Layanan Umum (BLU) adalah memberi
gambaran mengenai kondisi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang untuk
mengetahui kegiatan operasional, organisasi, keadaan sumber daya manusia dan
keuangan serta sarana dan prasarana yang dimiliki di masa lampau, saat ini serta
perkiraan lima tahun yang akan datang, untuk menentukan:
(a) Arah strategis dan prioritas program selama periode 2020-2024 yang sejalan
dengan Rencana Strategis Kementerian Kesehatan.
(b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
kelembagaan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
(c) Penilaian keberhasilan pemenuhan misi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang dalam pencapaian visi yang telah ditentukan.
(d) Arah pengembangan kemitraan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
untuk meningkatkan aksesibilitas dan mutu layanan.
BAB I PENDAHULUAN 2
1.3. Dasar Hukum

Dasar hukum sebagai acuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini adalah
sebagai berikut:
1) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan

Organisasi Kementerian Negara.
2) Peraturan Pemerintah RI Nomor 74/2012 tentang Pengelolaan Keuangan
BLU.
3) Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 64 Tahun 2015 tentang Organisasi dan
Tata Kerja Kementerian Kesehatan.
4) Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian
Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan.
5) Surat Edaran Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan
RI Nomor HK.02.02/I/2627/2019 tentang Pedoman Penyusunan Rencana
Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan
Kesehatan.
1.4. Sistematika Penyusunan RSB
Sistematika penyusunan dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr.

Radjiman Wediodiningrat Lawang Tahun 2020-2024 adalah sebagai berikut:
BAB I. Pendahuluan
Berisi gambaran perlunya menyusun Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 -
2024 bagi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang, Tujuan dari Rencana
Strategis Bisnis, Dasar Hukum yang menjadi acuan penyusunan RSB dan
Sistematika penulisan RSB.
1.1. Latar Belakang

Menjelaskan gambaran latar belakang Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ
Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang Tahun 2020-2024 bagi pengelolaan
dan pengembangan upaya strategis, penjelasan kecenderungan strategis
tertentu yang tengah dan akan dialami yang berupa ancaman dan peluang
usaha yang dihadapi, menjelaskan arah dan prioritas strategi dan cara
BAB I PENDAHULUAN 3
mengendalikan strategi yang relevan dengan perkembangan tuntutan

stakeholder inti serta diferensiasi layanan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang dengan RSJ lainnya.
1.2. Tujuan RSB

Bagian ini menjelaskan tujuan utama penyusunan Rencana Strategis Bisnis
(RSB) bagi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
1.3. Dasar Hukum

Bagian ini menjelaskan secara umum regulasi/peraturan yang menjadi acuan
dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang
1.4. Sistematika Penyusunan RSB

Berisi sistematika penyusunan Rencana Strategi Bisnis 2020-2024 RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang dari Bab I s.d Bab V.
BAB II. Kondisi Satker

Berisi penjelasan gambaran pencapaian kinerja aspek pelayanan, kinerja
aspek keuangan, kinerja aspek SDM dan kinerja aspek sarana dan prasarana yang
telah dicapai RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dalam 3 (tiga) tahun
terakhir.
2.1. Profil Satker

Berisi ringkasan informasi Satker, mencakup nama Satker, sejarah, struktur
organisasi serta manajemen Satker, kepemilikan Satker, alamat Satker, luas
tanah dan bangunan, serta penjelasan umum.
2.2. Gambaran Kinerja

a) Kinerja Aspek Pelayanan
Berisi penjelasan status pencapaian target kinerja berbagai jenis indikator
kinerja utama (IKU) atau KPI (Key Performance Indikator) berdasarkan
periode yang lalu, dilengkapi dengan gambaran kinerja aspek pelayanan
BAB I PENDAHULUAN 4
dalam memenuhi target-target kinerja pelayanan yang dianggap strategis

dalam 4-5 tahun terakhir.
b) Kinerja Aspek Keuangan

Berisi penjelasan gambaran kinerja keuangan RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang dalam memenuhi target-target kinerja keuangan
dari Rencana Strategis Bisnis pada periode yang lalu, juga dilengkapi
dengan gambaran kinerja aspek keuangan RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang dalam memenuhi target-target kinerja keuangan
yang dianggap strategis dalam 4-5 tahun terakhir.
c) Kinerja Aspek SDM

Berisi penjelasan keadaan SDM yang menjadi salah satu kekuatan dasar
potensi organisasi dalam peningkatan pengembangan pelayanan di RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang.
d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

Berisi penjelasan keadaan sarana adalah bangunan yang sebagian atau
keseluruhan berada di atas tanah/perairan, ataupun di bawah tanah/perairan
yang digunakan untuk penyelenggaraan atau penunjang pelayanan.
Sedangkan prasarana adalah alat, jaringan, dan sistem yang membuat suatu
sarana dapat berfungsi.
2.3. Tantangan Strategis

Berisi penjelasan tentang tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi
untuk pencapaian visi dan realisasi misi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang dengan memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders.
2.4. Benchmarking
Menjelaskan berbagai kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja
tingkat input, proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang
dijadikan rujukan dalam mencapai visi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang pada kurun waktu 2020-2024, yang digunakan sebagai salah satu
dasar untuk menentukan kemampuan organisasi.
BAB I PENDAHULUAN 5
2.5. Analisa SWOT

Bagian ini menjelaskan analisis yang berkaitan dengan kekuatan (strength),
kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman
(threat) yang dihadapi oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
Dengan mengidentifikasi atas peluang dan ancaman yang akan dihadapi
dalam mencapai visi pada kurun waktu 2020-2024.
2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang dalam memenuhi visi RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang pada kurun waktu 2020-2024, dengan menggunakan
diagram kartesius 4 (empat) kuadran.
2.7. Analisa TOWS

Bagian ini menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan
dengan menyusun sasaran strategis yang diidentifikasi melalui analisa
TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan
diwujudkan dalam rangka merealisasikan visi dan misi RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat LawangTahun 2020-2024.
2.8. Analisa dan Mitigasi risiko

Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam
mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang pada Tahun 2020-2024 juga menjelaskan
penilaian risiko dan mitigasi risiko.
a) Identifikasi Risiko
Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang untuk mewujudkan suatu sasaran
strategis tahun 2020-2024.
b) Penilaian Tingkat Risiko

Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan
tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar
BAB I PENDAHULUAN 6
dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran
strategis.
c) Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap
sebelumnya dan berisi upaya nyata yang dibutuhkan RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko
tertentu pada sasaran strategis dan untuk mengendalikan risiko yang berada
dalam kendali.
BAB III. Arah dan Program Strategis
Berisi penjelaskan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan
strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang.
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Bagian ini menjelaskan rumusan pernyataan visi, misi, dan tata nilai RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang untuk tahun 2020-2024.
3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

Bagian ini menjelaskan harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholders
inti RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
3.3 Rancangan dan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Berisi susunan peta strategi berdasarkan upaya-upaya strategis yang
teridentifikasi dan menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran
strategis dalam kurun waktu 2020-2024 yang dikelompokkan dalam
perspektif keuangan, konsumen, proses bisnis, serta pengembangan personil
dan organisasi di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
3.4 Indikator Kinerja Utama

Bagian ini menjelaskan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama
yang hendak dicapai untuk kemajuan dan merupakan upaya konkrit utama
BAB I PENDAHULUAN 7
untuk mewujudkan sasaran strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat

Lawang dalam kurun waktu 2020-2024.
a) Matriks IKU
Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU) yang dituju
untuk setiap sasaran strategis yang menunjukkan kemajuan perwujudan
suatu sasaran strategis. IKU dan targetnya digunakan untuk mengukur status
kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input),
proses, keluaran (output), dan hasil (outcome) RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang .
b) Kamus IKU
Berisi penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU,
formula IKU, bobot IKU, penanggungjawab IKU (Person in Charge),
sumber data, dan target tiap tahun.
3.5 Roadmap 5 (Lima) Tahun Kedepan

Berisi roadmap pengembangan Satker serta menjelaskan layanan unggulan
dan proritas layanan yang akan ditingkatkan/dikembangkan beserta sarana
dan prasarana dan alat kesehatan yang mendukung pencapaian prioritas
pelayanan serta kebutuhan anggaran untuk mengembangkan/meningkatkan
layanan unggulan tersebut.
3.6 Program Kerja Strategis

Menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh RSJ
Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang untuk mewujudkan target IKU pada
setiap tahun.
BAB IV Proyeksi Keuangan

Menjelaskan proyeksi keuangan pada kurun waktu 2020-2024, yang
berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran.
BAB I PENDAHULUAN 8
4.1. Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB berdasarkan
sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya per tahun selama lima
tahun.
4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program
kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.
a) Anggaran Kelangsungan Operasional
b) Anggaran Pengembangan
BAB V Penutup
Menjelaskan langkah-langkah implementasi Rencana Stretegis Bisnis 2020 -
2024 dalam rangka pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan.
BAB I PENDAHULUAN 9
BAB II
KONDISI SATKER
2.1. Profil Satker

RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dibuka secara resmi pada tanggal
23 Juni 1902. Pengerjaan mendirikan rumah sakit ini dimulai tahun 1884
berdasarkan Surat Keputusan Kerajaan Belanda tertanggal 20 Desember 1865
No.100. Sebelum Rumah Sakit Jiwa Lawang dibuka, perawatan pasien mental
diserahkan kepada Dinas Kesehatan Tentara (Militaire Gezondheids Dienst).
Selanjutnya dikenal sebagai Rumah Sakit Jiwa Pusat Lawang (RSJP) berdasarkan
SK Menkes RI. No. 135/Men.Kes/SK/IV/1978 tentang Susunan Organisasi dan
Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Pusat Lawang.
Pada Tahun 2007 sesuai SK Menteri Keuangan No. 284/KMK.05/2007 dan

Surat Keputusan Menteri Kesehatan No. 756/MenKes/SK/IV/2007 RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang ditetapkan sebagai instansi dengan pengelolaan
keuangan Badan Layanan Umum (BLU). Berdasarkan Surat Keputusan Menteri
Kesehatan RI. No. : 254/MenKes/Per/III/2008, tentang Organisasi dan Tata Kerja
Rumah Sakit Jiwa, bahwa Rumah Sakit Jiwa Dr.Radjiman Wediodiningrat Lawang
adalah Unit Organisasi dilingkungan Kementerian Kesehatan RI yang berada
dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Direktur Jenderal Pelayanan
Kesehatan. RSJRW merupakan pusat rujukan nasional di bidang kesehatan jiwa
dengan pelayanan unggulan psikogeriatri.
RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mempunyai tugas

menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna,
pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan jiwa
secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan
lainnya serta melaksanakan upaya rujukan.
Dalam melaksanakan tugas RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang

menyelenggarakan fungsi :
BAB II KONDISI SATKER 10

 Pelayanan medis di bidang kesehatan jiwa.

 Pelayanan dan asuhan keperawatan di bidang kesehatan jiwa.
 Penunjang medis dan non medis di bidang kesehatan jiwa
 Pengelolaan Sumber Daya Manusia.
 Pendidikan dan penelitian secara terpadu dalam bidang profesi
kedokteran dan pendidikan kedokteran berkelanjutan di bidang
kesehatan jiwa.
 Pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan lainnya.
 Penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan jiwa
 Pelayanan rujukan di bidang kesehatan jiwa.
 Administrasi umum dan keuangan
2.1.1. Identitas Satker
Adapun identitas rumah sakit sebagai berikut :
Nama Rumah Sakit : Rumah Sakit Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat

Lawang
Alamat : Jl. A. Yani Lawang
No. Telepon / Fax : 0341-426015, 429067 / 0341-423785
Email : rsjlawang@yahoo.com
Website : www.rsjlawang.com
Lokasi : Desa Sumberporong
Kecamatan :Lawang
Kabupaten :Malang
Provinsi : Jawa Timur
Status Pemilikan : Kementerian Kesehatan RI
Klasifikasi RS : Type A ( Khusus )
Kapasitas Tempat Tidur : 700 tempat tidur

Luas tanah dan bangunan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang berada
di 4 (empat) desa yaitu Desa Sumberporong (letak bangunan RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat) dan Desa Sumberngepoh yang berada di wilayah Kec. Lawang
Kab. Malang serta tanah yang berada di Desa Sentul dan Desa Cowek di wilayah
Kec. Purwodadi Kab Pasuruan dengan total luas tanah 299 Ha. Adapun tanah
tersebut terdiri dari :
Tanah kering : 2.567.790 m² (berada di tiga desa)

Tanah : 5.813 m²
Gedung dan Bangunan : 74.300 m²
Jalan : 16.582 m²
Halaman : 315.555 m²
Tanah makam : 13.400 m²
Rumah Sakit Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang (RSJRW) adalah

rumah sakit yang memberikan pelayanan utama di bidang kesehatan jiwa.
Pelayanan diberikan secara komprehensif melalui upaya-upaya promotif, preventif,
kuratif dan rehabilitatif dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas hidup.
Pelayanan diberikan secara terpadu oleh tim multidisiplin berdasarkan standar
pelayanan yang telah ditetapkan dengan mengacu pada standar-standar akreditasi,
ISO dan dengan mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di
bidang kesehatan jiwa. RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang juga melakukan
kegiatan-kegiatan yang menunjang peningkatan kualitas pelayanan kesehatan jiwa
berupa kegiatan-kegiatan pendidikan, pelatihan dan penelitian di bidang kesehatan
jiwa.
Sebagai rumah sakit jiwa Vertikal/Pusat RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat

Lawang mempunyai kewajiban untuk melakukan pemberdayaan dalam layanan
kesehatan jiwa pada pemberi layanan kesehatan primer, sekunder dan rumah sakit
jiwa daerah. Hal ini sesuai dengan program pemerintah melalui penetapan SPM dan
program Indonesia sehat dengan pendekatan keluarga (PIS-PK) yang dicanangkan

oleh Menteri Kesehatan Republik Indonesia dimana salah satu indikator dalam PIS-
PK tersebut adalah penangan untuk pasien dengan gangguan jiwa berat.
Dalam melaksanakan pelayanan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang

membentuk jejaring kemitraan lintas sektor dengan institusi pemerintah maupun
swasta, yang bertujuan untuk meningkatkan jangkauan pelayanan dan
meningkatkan manfaat pelayanan kesehatan jiwa bagi masyarakat. Sebagai Rumah
Sakit Vertikal, RSJRW diharapkan bisa menjadi contoh dalam pengembangan
pelayanan, sehingga RSJRW menetapkan layanan Psikogeriatri sebagai layanan
unggulan pada Tahun 2020 - 2024.
Latar belakang pemilihan psikogeriatri sebagai layanan unggulan :
1. Indonesia merupakan negara dengan percepatan pertambahan penduduk

usia lanjut terbesar di seluruh dunia (414% prediksi tahun 1990-2025).
2. Jawa Timur merupakan salah satu provinsi dengan jumlah penduduk usia
lanjut terbanyak di seluruh Indonesia (lebih dari 20% dari seluruh
penduduk usia lanjut Indonesia).
3. Peningkatan usia harapan hidup mengakibatkan lebih banyaknya kasus
kesehatan pada umumnya dan kesehatan jiwa pada khususnya.
4. Belum banyak yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan jiwa usia
lanjut terpadu di Indonesia.
5. Belum maksimalnya jejaring antar simpul pelayanan (rumah sakit umum
pemerintah/swasta, rumah sakit jiwa pemerintah/swasta, panti wredha,
pelayanan di masyarakat, dll).
6. Banyak perhimpunan usia lanjut yang merupakan simpul potensial dalam
jaringan pelayanan usia lanjut a.l. : Yayasan Gerontologi Abiyoso,
Asosiasi Alzheimer Indonesia cabang Jawa Timur, Wulan (Warga Usia
Lanjut), dan sebagainya.
7. RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mempunyai lahan yang luas
dan hawa yang sejuk, yang sangat memungkinkan dibangun dan
dikembangkannya fasilitas pelayanan kesehatan jiwa usia lanjut.

8. Sudah dilaksanakannya berbagai embrio pelayanan psikogeriatri di RSJ

Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang, baik yang bersifat hospital-based
maupun community-based.
9. Telah beroperasionalnya pelayanan psikogeriatri di Gedung Pelayanan
Terpadu Instalasi Psikogeriatri.
Hal-hal lain yang menjadi pertimbangan dalam merumuskan visi RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang adalah adanya peningkatan usia harapan hidup
di Indonesia yang merupakan peluang sekaligus tantangan dalam memberikan
pelayanan kesehatan jiwa yang paripurna untuk membantu warga usia lanjut untuk
menjalani kehidupan secara berkualitas, menuju masa tua yang sehat dan bahagia.
RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang menangkap peluang ini dengan
mengoptimalisasikan layanan unggulan psikogeriatri dengan sarana prasarana yang
tersedia, SDM psikogeriatri yang handal, sistem pelayanan yang komprehensif dan
jejaring kemitraan untuk memberikan manfaat yang sebesar-besarnya dalam
meningkatkan kualitas hidup lansia, sekaligus menjadi pusat rujukan dalam
pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang psikogeriatri.
Arah pengembangan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang ke depan

adalah mengutamakan tercapainya kualitas hidup yang baik pada seluruh rentang
usia melalui upaya-upaya promosi dan prevensi kesehatan jiwa, termasuk
peningkatan kapasitas mental, deteksi dini dan pencegahan gangguan jiwa pada
kelompok rentan, peningkatan pengetahuan dan kesadaran masyarakat tentang
kesehatan jiwa, mendorong perubahan gaya hidup menuju perilaku hidup sehat.
Diharapkan upaya-upaya ini dapat membantu meningkatkan derajat kesehatan jiwa
masyarakat dan meningkatkan kualitas hidup pada setiap rentang usia.
Untuk meningkatkan kemudahan pelayanan yang komprehensif kepada

pelanggan, RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang juga memberikan pelayanan
penunjang non psikiatri yang ditunjang dengan pendidikan, pelatihan dan penelitian
kesehatan.
Sebagai rumah sakit dengan pengelolaan keuangan BLU yang dituntut untuk
selalu meningkatkan kemandirian dalam bidang pembiayaan, RSJ Dr. Radjiman

Wediodiningrat Lawang terus berupaya untuk melakukan inovasi-inovasi dalam

peningkatan pendapatan rumah sakit melalui peningkatan utilisasi sarana prasarana,
optimalisasi aset, peningkatan promosi pelayanan, pendidikan dan penelitian serta
kerja sama lain untuk meningkatkan pendapatan RS. Untuk menunjang kualitas
layanan, RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang selalu berupaya untuk
memberikan pelayanan berstandar tinggi yang berorientasi kepada kepuasan
pelanggan melalui upaya-upaya pemberian pelayanan publik terstandar, Akreditasi
International, Sertifikasi Manejemen Mutu ISO secara berkala untuk meningkatkan
mutu secara berkesinambungan.
Sebagai unsur kekuatan (strength) sekaligus yang menjadi keunikan dan

tantangan dalam hal pengelolahan aset, RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
mempunyai lahan yang sangat luas, yakni 299 Ha. Pemanfaatan lahan tersebut
menjadi hal yang penting untuk meningkatkan kontribusi rumah sakit terhadap
upaya-upaya peningkatan kualitas hidup dan peningkatan pendapatan rumah sakit.
Program pemanfaatan lahan tersebut dilakukan dengan kerjasama kemitraan untuk
meningkatkan manfaat yang sebesat-besarnya dengan tetap berpegang pada tugas
utama RS dalam pelayanan kesehatan jiwa.
2.1.2. Sejarah RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
Sejarah perkembangan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dari tahun

ke tahun sebagai berikut :
 Tahun 1909 jumlah pasien mencapai 1.171 dan usaha-usaha perluasan rumah
sakit untuk dapat menampung pasien amat mendesak, beratus-ratus pasien
mental masih dititipkan di beberapa penjara sebelum dikirim ke rumah sakit
jiwa.
 Kurun waktu 1905 - 1906 tercatat salah seorang dokter Indonesia pertama Dr
KRT Radjiman Wediodiningrat yang bekerja di Rumah Sakit Jiwa Lawang telah
mengembangkan pendekatan terapi alternatif dengan pendekatan “Rassen
Psychologie“.

 Usaha-usaha perluasan Tahun 1929 - 1935 pembangunan anex Rumah Sakit

Jiwa Lawang di desa Suko, terletak lebih kurang 1 km ke arah timur dengan
kapasitas 1.200 tempat tidur, pada waktu itu dikembangkan menjadi pusat
penelitian otak.
 Tahun 1940 jumlah pasien mencapai 3.400
 Tahun 1941 meningkat menjadi 4.200 oleh karena harus menampung

pengungsian pasien dari koloni di Jawa Timur. Usaha pengadaan fasilitas rumah
sakit dan rumah perawatan (Doorganghuizen) merupakan suatu perkembangan
yang penting dalam dunia psikiatri, meningkatkan pelayanan perawatan pasien
di Rumah Sakit Jiwa Lawang dengan kegiatan terapi rehabilitasi.
 Dalam upaya memperlancar penyaluran pasien mental ke masyarakat, sejak

tahun 1926 Rumah Sakit Jiwa Lawang mengantarkan kembali pasien yang sudah
tenang ke tempat tinggalnya dan penerapan konsep Doorganghuizen bagi pasien
yang mengalami defek/kronis dan sudah tenang, ditampung pada koloni
pertanian (Werkenrichtingen).
 Dalam kurun waktu 1942-1945, Rumah Sakit Jiwa Lawang mengalami

penurunan pelayanan, karena kurangnya sarana perawatan dan adanya penyakit
menular, jumlah pasien menurun sampai 800 orang.
 Tahun 1950-1966 Rumah Sakit Jiwa Lawang menerima pengungsian pasien dari
RSJ Pulau Laut (Kalimantan Selatan) sebanyak 120 pasien dan 40 orang
pegawai.
 Tahun 1966 sampai dengan sekarang, mulai terjadi beberapa pengembangan

pengobatan dan perawatan pasien gangguan jiwa baik pada Unit Rawat Inap,
maupun Rawat Jalan dan Keswamas serta pengembangan unit penunjang medik
berupa pemeriksaan laboratorium (drug monitoring), radio diagnostik,
elektromedik.
 Tahun 1978 terbit SK. Menkes RI. No. 135/Men.Kes/SK/IV/1978 tentang

Susunan organisasi dan Tata kerja Rumah Sakit Jiwa Pusat Lawang .
 Tahun 1999 terakreditasi Rumah Sakit dengan lima (5) jenis pelayanan.

 Tahun 2002 Lulus Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : 2002.
 Tahun 2007 terakreditasi Rumah sakit dengan enam belas (16) jenis pelayanan.
 Tanggal 2008 terbit SK Menkes 254/Menkes/Per/III/2008 bahwa RSJ Dr.

Radjiman Wediodiningrat Lawang telah ditetapkan Struktur Organisasi dan Tata
Kelola yang baru untuk mendukung kinerja sebagai Rumah Sakit dengan
Pelayanan Badan Layanan Umum sebagai UPT di lingkungan Kementerian
Kesehatan, yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur
Jenderal Pelayanan Kesehatan.
 Tanggal 26 November 2008 RSJ ditetapkan sebagai Rumah Sakit memenuhi

Standart RS dengan status Akreditasi Penuh dengan sertifikat No :
ym.01.01/III/4292/08 oleh Menteri Kesehatan RI dan terakreditasi sebagai RS
Pendidikan.
 Tahun 2011 Lulus Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu Up - Grade ISO 9001 :
2008
 Tahun 2015 Lulus Sertifikasi Akreditasi Rumah Sakit versi 2012 dari Komite
Akreditasi RS dengan predikat Paripurna .
 Tahun 2017 Lulus Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu Up - Grade ISO 9001 :
2015
 Tahun 2019 Lulus Sertifikasi Standar Nasional Akreditasi RS Edisi 1 dari KARS
dengan predikat lulus Internasional.
Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI. No. :

254/MenKes/Per/III/2008, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa,
bahwa Rumah Sakit Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang adalah Unit
Organisasi dilingkungan Kementerian Kesehatan RI yang berada dibawah dan
bertanggung jawab langsung kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan.
2.1.3. Struktur Organisasi

Struktur Organisasi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang berdasarkan
SK Menteri Kesehatan Nomor : 254/Menkes/Per/III/2008, seperti tersebut di bawah
ini :

RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
Gambar 1. Struktur Organisasi
a) Susunan Pejabat Pengelola RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang

Susunan Pejabat
Pemimpin RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
1. Direktur Utama1 : dr. Siti Khalimah Sp.KJ., MARS
2. Direktur Medik dan Keperawatan2 : dr. Yuniar., Sp.KJ
3. Direktur SDM dan Pendidikan3 : dr. Ika Nurfarida, SpKJ., M.Sc
4. Dir. Keuangan dan Adm Umum4 : Istoe Heroe Widodo, SE
Dewan Pengawas5 RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
1
Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/Menkes/574/2018
2
Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor KP.02.02/II/1697/2016
3
Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/IV/509/2019 dan KP.03.03/IV/510/2019
4
Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/IV/188/2019
5
Susunan Dewan Pengawas sesuai Kepmenkes Nomor HK.01.07/256/2017

1. Ketua : Dr. dr. Fidiansjah, SpKJ., M.P.H.

2. Anggota : dr. Achmad Yurianto
Drs. Amir Hamzah Pane, Apt., M.M., M.H.
M. Arief Setiawan, S.H., M.H.
Drs. Kiswandoko
Sekretaris Dewan6 : Andi Lesmana, SE, Ak
6
Sesuai Keputusan Direktur Utama RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang Nomor
HK.02.03/XXVII.2/5692/2019 tentang penunjukan sekretaris Dewan Pengawas di RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang

2.2. Gambaran Kinerja

Gambaran kinerja Aspek Pelayanan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
berdasarkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015-20197 terdiri dari :
TAHUN
Sasaran TAHUN TAHUN TAHUN TAHUN
No IKU Satuan 2019
Strategis 2015 2016 2017 2018
Semester I
Perspektif Stakeholder
1. Tingkat Target Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat AA
Kesehatan RS Kategori
BLU Realisasi Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat A
2. Tingkat Kepuasan Target 80% 80% 80% 80% 80%

Pasien dan Scoring
Masyarakat Realisasi 80,6% 82,20% 82,23% 82,22% 84,3%
Terwujudnya
3. Tingkat kepuasan Target 80% 80% 80% 80% 80%
1 Kepuasan Jumlah
Stakeholder pegawai Realisasi 80% 86,1% 86,2% 87,15 86,72%
4. Tingkat kepuasan Target 80% 80% 80% 80% 80%

Prosentase
peserta didik Realisasi 77% 86% 87,35% 83% 82,25%
5. Prosentasi Target 100% 100% 100% 100% 100%
komplain yang di Prosentase
tindak lanjut Realisasi 100% 100% 100% 100% 91,7%
Perspektif Proses Bisnis

Pelaksanaan Pelaksanaan Pelaksanaan Pelaksanaan
surveilance Surveilance Surveilance surveilance
ISO 9001 : ISO 9001 : ISO 9001 : ISO 9001 :
Terwujudnya Target 2008 dan 2008 dan 2008 dan 2008 dan
SNARS ED I
6. Terakreditasi
Pelayanan terakreditasi surveilance surveilance reakreditasi
2 Nasional dan Jumlah
yang RS versi 2012 akreditasi akreditasi RS versi 2012
Internasional
berkualitas
Realisasi 3 3 4 4 SNARS ED I
7. Jumlah
Target 1 2 3 4 5
pengembangan
Jumlah
jenis layanan
Terwujudnya Lembaga
psikogeriatri Realisasi 1 2 3 5 2
Inovasi berbasis RS
Pelayanan
3 8. Jumlah
berbasis RS
dan pengembangan Target 1 2 3 3 5
komunitas jenis layanan
psikogeriatri
berbasis Realisasi 1 2 3 3 2
komunitas
9. Jumlah institusi Target Perencanaan 2 Maintenance 1 1
jejaring pelayanan Jumlah
psikogeriatri Realisasi Perencanaan 2 Maintenance 0 4
10. Jumlah Institusi Target Perencanaan Maintenance 1 1 2
Jejaring
Terwujudnya Jumlah
Pelayanan
pengembangan Realisasi Perencanaan Maintenance 1 1 1
Psikogeriatri
kerjasama
dengan 11. Jumlah Institusi Target Perencanaan Perencanaan 1 1 1
4 institusi Jejaring
jejaring dalam Jumlah
Penelitian
pelayanan, Realisasi Perencanaan Perencanaan 0 1 0
Psikogeriatri
pendidikan,
dan penelitian 12. Pemberdayaan Perencanaan
Layanan PPK Target Perencanaan Pelaksanaan 8 12 18
Primer dan Pembinaan
Sekunder Jumlah
Perencanaan
Realisasi Perencanaan Pelaksanaan 13 56 106
Pembinaan
7
Sumber data LAKIP RSJ Dr Radjiman Wediodiningrat Lawang tahun 2015-2018
Prognosa tahun 2019 mengacu pada RSB RSJ Dr Radjiman Wediodiningrat Lawang
periode 2015-2019

13. Terealisasinya Target Perencanaan 1 Perencanaan 1 1

Kerjasama
Sesuai
dengan Sister
Angka Realisasi Perencanaan Penjajagan Penjajagan 0 0
Hospital LN dan
DN
14. Prosentase
supervisi yang Target Perencanaan Perencanaan 40% 60% 80%
dilakukan oleh Prosentase
jejaring Realisasi Perencanaan Perencanaan 79% 87% 89,62%
pendidikan
Terwujudnya 15. Prosentasi unit Target 100% 100% 100% 100% 100%
proses kerja yang
5 Prosentase
internal yang mencapai target
Realisasi 87% 85% 85% 83% 100%
efektif IKU
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Terwujudnya 16. Prosentase
budaya Pegawai yang Target 70% 75% 80% 85% 90%
kinerja yang Berperilaku
6 Prosentase
berkomiten Sesuai Budaya
pelayanan Kerja Realisasi 0% 0% 77,85% 80,72% 96,7%
prima
Terwujudnya 17. Prosentase Target 55% 75% 65% 70% 75%
peningkatan pegawai yang
7 Prosentase
kompetensi memenuhi standar Realisasi 55% 77,5% 71,78% 108% 77%
SDM kompetensi
Terwujudnya Target 50 55 60 70 80
18. OEE (overall
kehandalan
8 equipment Prosentase
aset untuk
effectiveness ) Realisasi 74,1% 80,7% 80,05% 74,59% 90,01%
psikogeriatri
Tercapainya Target Basic Siloed-1 Siloed-1 Siloed-2 Advance
sistem IT 19. Level integrasi IT
9 Level
yang rumah sakit Realisasi Basic Basic Imtegrated 1 Siloed-2 Terintegrasi
terintegrasi
Perspektif Financial
Terwujudnya Target >45% >45% >45% >45% >45%
10 efisiensi 20. POBO Prosentase
biaya Realisasi 54,18% 43,52% 50,12% 46,59% 38,41%
Tercapainya Target 0% 5% 5% 5% 10%

21. Tingkat
peningkatan
11 pertumbuhan Prosentase
pendapatan Realisasi 118% 109,7% 104,4% 110,82% 63,5%
pendapatan
RS

a) Kinerja Aspek Pelayanan

Gambaran kinerja pada Aspek Pelayanan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang berdasarkan kinerja BLU Bidang Layanan
(Tingkes) Tahun 2015-20198 terdiri dari:
Tahun
Tahun Tahun Tahun Tahun
2019
NO Subaspek/Indikator BOBOT 2015 2016 2017 2018
Semester I
Skor Skor Skor Skor Skor
1 Layanan
a. Pertumbuhan Produktivitas
1) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 2,00 2,00 1,50 1,50 1,50 1,50
2) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 2,00 2,00 1,50 1,50 1,25 1,25
3) Pertumbuhan Hari perawatan Rawat Inap 2,00 1,00 1,00 2,00 1,25 1,25
4) Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 2,00 0,00 2,00 2,00 1,25 1,25
5) Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 2,00 1,25 1,25 1,50 1,00 1,00
6) Pertumbuhan Psikoterapi/ECT 2,00 1,25 2,00 2,00 2,00 2,00
7) Pertumbuhan Rehab Medik 2,00 2,00 2,00 2,00 0,50 0,50
8) Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2,00 2,00 0,00 1,50 2,00 2,00
9) Pertumbuhan Penelitian Yang Dipublikasikan 2,00 2,00 1,50 1,50 1,25 1,25
b. Efektivitas Pelayanan
1) Kelengkapan Rekam Medik 24 jam setelah selesai 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
pelayanan
2) Pengembalian Rekam Medik 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
8
Sumber data LAKIP RSJ Dr Radjiman Wediodiningrat Lawang tahun 2015-2019

Tahun
2019
Semester I
3) Angka Pembatalan Operasi 2,00 1,00 0,50 1,00 2,00 2,00
4) Angka Kegagalan hasil radiologi 2,00 0,50 2,00 2,00 2,00 2,00
5) Penulisan resep sesuai formularium 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
6) Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
7) Bed Occupancy Rate (BOR) 2,00 2,00 1,50 2,00 2,00 2,00
c. Pertumbuhan Pembelajaran
1) Rata-rata jam pelatihan / karyawan 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
2) Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT 1,00 1,00 0,25 0,25 0,00 0,00
3) Program Reward dan Punishment 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00
2 Mutu dan manfaat Kepada masyarakat
a. Mutu Pelayanan
1) Emergency response time rate 2,00 2,00 2,00 1,50 2,00 2,00
2) Waktu tunggu rawat jalan 2,00 1,50 1,50 1,50 1,00 1,00
3) LOS (length of stay) 2,00 1,00 2,00 2,00 1,50 1,50
4) Kecepatan pelayanan resep obat jadi 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00
5) Waktu tunggu sebelum Operasi 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
6) Waktu tunggu hasil laboratorium 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
7) Waktu tunggu hasil radiologi 2,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00
b. Mutu Klinik
1) Angka kematian di Gawat Darurat 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
2) Angka kematian > 48 jam 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

Tahun
2019
Semester I
3) Post Operative Death Rate 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
4) Angka infeksi nosokomial 3,75 4,00
- luka fiksasi 1,00 1,00 1,00 1,00
- dermatomikosis 1,00 1,00 1,00 1,00
- scabies dan pedikulosis 1,00 1,00 1,00 1,00
- postural hipotensi 1,00 1,00 1,00 1,00
5) Angka Kematian Ibu di Rumah sakit 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
c. Kepedulian Kepada masyarakat

1) Pembinaan kepada puskesmas dan sarkes lain 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
2) Penyuluhan kesehatan 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
3) Ratio tempat tidur kelas III 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
d. Kepuasan Pelanggan
1) Penanganan Pengaduan/komplain 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
2) Kepuasan pelanggan 1,00 1,00 0,82 0,82 0,82 0,82
e. Kepedulian Terhadap Lingkungan
1) Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri) 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
2) Proper Lingkungan 1,00 0,80 0,20 0,20 0,20 0,20
Jumlah Skor Aspek Pelayanan 70,00 60.05 59,52 63,77 59,52 59,52

Sasaran Strategis No 1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Sehat Sehat Sehat Sehat
Tingkat Target Sehat AA
AA AA AA AA
1 Kesehatan RS Katagori
BLU Sehat Sehat Sehat Sehat
Realisasi Sehat A
AA AA AA AA
Kinerja Direktorat Medik dan Keperawatan dari Tahun 2015-2019 mengalami

fluktuasi pada aspek produktifitas kinerja. Sedangkan pada aspek mutu dan
pelayanan relative baik dan mencapai target yang diharapkan. Beberapa unit yang
mengalami penurunan produktivitas telah diupayakan untuk ditingkatkan dengan
pendekatan jejaring rujukan, promosi dan kepuasan konsumen. Disamping itu
upaya untuk meningkatkan kunjungan / produktifitas melalui inovasi di unit - unit
tertentu diharapkan dapat mengkompensasi penurunan produktifitas di unit lain.
Upaya-upaya tersebut diharapkan dapat meningkatkan capaian tingkat kesehatan
rumah sakit secara keseluruhan, atau setidaknya dapat mempertahankan pada
prestasi AA.
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Tingkat
Target 80% 80% 80% 80% 80%
Kepuasan
2 Scoring
Pasien dan
Realisasi 80,6% 82,20% 82,23% 82,22% 84,3%
Masyarakat
Pada Tahun 2015 - 2019 semester I target 80% dapat tercapai dengan nilai rata-rata
82,31%. Namun demikian, masih diperlukan peningkatan beberapa unsur seperti
kecepatan pelayanan, kepastian biaya, kepastian jadwal pelayanan, prosedur
pelayanan, kejelasan petugas pelayanan dan sikap (kesopanan dan keramahan)
petugas serta ketertiban survey secara teratur terutama sebagai pemberi pelayanan
secara langsung kepada pasien dan keluarga.
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
5 Prosentase Target 100% 100% 100% 100% 100%

Prosentase
Komplain yang Realis
100% 100% 100% 100% 91,7%
asi
Ditindaklanjuti
Setiap ada komplain segera dilakukan koordinasi sesuai kategori grading (merah,
kuning, hijau). Sumber data komplain berasal dari survei IKM, duty manager,
komplain langsung, kotak saran dan media sosial WhatsApp.

Sasaran Strategis No 2 Terwujudnya Pelayanan Yang Berkualitas
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana
an an an an
Terakre surveilanc surveilanc surveilanc surveilanc
ditasi e e e e ISO
SNARS
Nasiona Target ISO9001: ISO9001: ISO9001: 9001:2008
6 Jumlah Ed I
l dan 2008 dan 2008 dan 2008 dan dan
terakredita survailanc survailanc reakredita
Internasi
sinya RS e e si RS
onal versi 2012 akreditasi akreditasi versi 2012
SNARS ED
Realisasi 3 3 4 4 I
Upaya mempertahankan mutu dan keselamatan pasien dilakukan secara

berkesinambungan dengan mengikuti standarisasi akreditasi Internasional.
Standarisasi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2015 dilakukan secara konsisten
hingga saat ini. Akreditasi Rumah Sakit Internasional sesuai SNARS Ed 1, dicapai
RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang pada semester I tahun 2019. Hal
tersebut menjadi tantangan bagi rumah sakit untuk membuktikan bahwa pencapaian
tersebut benar-benar mempengaruhi budaya kerja pelayanan dan citra rumah sakit.
Berdasarkan data di atas, sebagian besar indikator tercapai sesuai target. Namun
perlu dilakukan kajian lebih mendalam untuk menilai pencapaian visi dan misi yang
sudah ditetapkan dalam lima tahun terakhir. Kuantifikasi pencapaian target belum
dapat menggambarkan secara objektif. Kelemahan kemampuan analisis data sesuai
metode statistik yang relevan perlu menjadi prioritas perbaikan. Ketersediaan data
yang valid dan factual dapat membantu pengambilan keputusan strategis dalam
pencapaian visi dan misi rumah sakit.

Berdasarkan hasil monitoring dan evaluasi capaian indikator strategis diperoleh

hasil sebagai berikut:
Pencapaian Target Indikator Renstra
15%
85%
Target Tercapai Target Tidak Tercapai
Gambar 2. Pencapaian Target Indikator Rensra
Terdapat 85% indikator yang tercapai target dan 15% indikator yang tidak tercapai.
Indikator yang tidak tercapai adalah indikator Terealisasinya Kerjasama dengan
Sister Hospital Luar Negeri dan Dalam Negeri, Prosentase Unit Kerja yang
Mencapai Indikator Kinerja Unit dan Indikator POBO. Untuk indikator yang tidak
tercapai dilakukan analisis penyebabnya untuk ditentukan rencana tindakan
selanjutnya.
Sasaran Strategis No 3 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Berbasis RS dan

Komunitas
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Jumlah
Target 1 2 3 4 5
pengembangan jenis Jumlah
7 layanan
lembaga
psikogeriatri Realisasi 1 2 3 5 2
berbasis RS
Pelayanan psikogeriatri paripurna membutuhkan pendekatan yang berbasis rumah

sakit dan masyarakat. Pengembangan layanan berbasis rumah sakit bertujuan untuk
menyediakan pelayanan yang dapat mengakomodir kebutuhan pasien geriatri
secara paripurna. Secara bertahap pengembangan layanan berbasis rumah sakit
dipenuhi sesuai dengan target renstra 2015-2019. Dimulai tahun 2015 dengan
pembukaan pelayanan rawat inap terintegrasi untuk penanganan gangguan jiwa dan

penyakit fisik, selanjutnya tahun 2016 dibuka pelayanan Day Care yang
memungkinkan pelayanan konsultasi dan rehabilitasi berlanggsung dalam 1 hari
kunjungan. Tahun 2017 dibuka pelayanan Home Visit untuk mengakomodir
kebutuhan pelayanan geriatri yang terkendala transportasi akibat kondisi fisiknya.
Tahun 2018 dibuka pelayanan Home Care dan Respite Care. Tahun 2019 dilakukan
pembukaan klinik rawat jalan terintegrasi yang memungkinkan pelayanan jiwa dan
fisik dilakukan satu atap. Jadi realisasi pengembangan pelayanan berbasis rumah
sakit telah melebihi target yaitu sebanyak 6 jenis pelayanan dari yang ditargetkan 5
jenis pelayanan.
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Jumlah
Target 1 2 3 3 5
Pengembangan
Jenis Layanan Jumlah
8
Psikogeriatri Lembaga Realis
Berbasis 1 2 3 3 2
asi
Komunitas
Pengembangan layanan psikogeriatri berbasis komunitas bertujuan untuk promosi

tentang kesehatan geriatri, pencegahan (preventif) terkait morbiditas yang serius
atau kronis yang berdampak keterlambatan penanganan dan rehabilitasi dengan
harapan kelompok geriatri dapat mandiri dan berfungsi secara optimal di semua
aspek, fisik, psikis, sosial dan spiritual. Secara rutin kegiatan penyuluhan baik di
internal rumah sakit yang dilakukan di klinik rawat jalan dan klinik rawat inap
dengan sasaran keluarga dan pasien terlaksana dengan baik sejak tahun 2015.
Kegiatan penyuluhan eksternal (diluar rumah sakit) dengan sasaran masyarakat dan
kelompok kegiatan geriatri dilakukan dengan setiap tahun menambah jumlah
sasaran setidaknya 1, telah terlaksana sejak tahun 2015 sampai tahun 2019
sebanyak 11. Pengembangan layanan psikogeriatri yang berbasis masyarakat
lainnya adalah pembentukan desa lansia yang berlokasi di desa Jabung Kecamatan
Singosari Kabupaten Malang berkontribusi untuk rehabilitasi kelompok geriatri
yang bergabung dengan rehabilitasi masyarakat dengan gangguan jiwa dengan
melatih kemandirian melalui kegiatan produksi. Kegiatan ini dirintis sejak tahun
2016 dan telah berhasil beropersional pada tahun 2017. Kegiatan lainnya adalah

pelatihan / seminar tentang psikogeriatri dengan sasaran masyarakat umum dan

tenaga kesehatan dilakukan secara rutin sejak tahun 2017 sampai 2019 dengan
volume kegiatan minimal 1 dalam setahun. Tahun 2018 pengembangan layanan
dilakukan dengan membangun layanan Care Giver. Kegiatan ini berupa pertemuan
rutin yang setidaknya dilakukan 2 kali dalam setahun. Tahun 2019 pengembangan
layanan geriatri berbasis masyarakat adalah 2 kegiatan yaitu pembentukan desa
ramah lansia di desa Sumber Porong kecamatan Lawang kabupaten Malang dan
layanan wisata jiwa.
Sasaran Strategis No 4 Terwujudnya Pengembangan Kerjasama dengan

Institusi Jejaring dalam Pelayanan, Pendidikan, dan Penelitian
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Jumlah
perencana
Institusi Target 2 Maintenance 1 1
an
Jejaring
9 Jumlah
Pelayanan
Perencana
Psikogeria Realisasi 2 Maintenance 0 4
an
tri
Jejaring pelayanan psikogeriatri tercapai sesuai dengan target yang diharapkan. RSJ
Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang selama ini telah berjejaring pelayanan
dengan Puskesmas Ardimulyo Singosari, Panti Karya Asih Lawang, dan Panti
Griya Asih Lawang. Institusi jejaring mengirimkan pasien untuk pemeriksaan di
Klinik Psikogeriatri, Pelayanan Daycare dan MRS jika ada indikasi. Pada tahun
2019 jejaring pelayanan bertambah bekerja sama dengan UPT Tresna Werdha
Blitar, UPT Tresna Werdha Tulungagung dan Puskesmas Lawang.
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Jumlah Institusi Perenca Mainten
Target 1 1 2
Jejaring naan ance
10 Jumlah
Pendidikan
Perenca Mainten
Psikogeriatri Realisasi 1 1 1
naan ance
Jejaring pelayanan pendidikan Psikogeriatri tercapai sesuai target. Institusi

pendidikan yang telah bekerja sama dengan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat

Lawang adalah FK Universitas Widya Mandala Surabaya dan FK UNUSA

(Universitas Nahdatul Ulama Surabaya). Mahasiswa FK (Fakultas Kedokteran
masing masing institusi pendidikan tersebut melaksanakan kegiatan kepaniteraan
klinik Psikogeriatri di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Jumlah Institusi Perenca Perenca
Target 1 1 1
Jejaring naan naan
11 Jumlah
Penelitian Perenca Perenca
Realisasi 0 1 0
Psikogeriatri naan naan
Jejaring penelitian Psikogeriatri masih belum tercapai secara optimal. RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang telah melaksanakan jejaring penelitian dengan
Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya (FKUB) Malang dan Fakultas
Kedokteran Universitas Arlangga (FK Unair) Surabaya. Mahasiswa FK (Fakultas
Kedokteran) masing masing institusi pendidikan tersebut melaksanakan penelitian
Psikogeriatri di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Perencanaan
Perenca
Pemberdayaa Target Pelaksanaan 8 12 18
naan
n Layanan Pembinaan
12 Jumlah
PPK Primer Perencanaan
Perenca
dan Sekunder Realisasi Pelaksanaan 13 56 106
naan
Pembinaan
Pemberdayaan layanan PPK primer dan sekunder tercapai sesuai target.

Pemberdayaan layanan PPK primer dan sekunder dilakukan secara
berkesinambungan. Pembinaan ini bertujuan untuk memberdayakan pelayanan
PPK primer terutama dalam penangggulangan gangguan jiwa di masyarakat.
Pemberi layanan di tingkat PPK primer dan sekunder diharapkan dapat memberikan
penanganan kegawatdaruratan dasar pada ODGJ dan dapat merujuk berdasarkan
kewenangan yang dimiliki.
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Terealisasinya Sesuai Perenca Perenca
13 Target 1 1 1
Kerjasama angka naan naan

dengan Sister
Perenca Penjajag Penjaja
Hospital LN Realisasi 0 0
naan an gan
dan DN
Kerja sama dengan sister hospital luar negeri telah dilakukan penjajakan kerja sama
dengan Hospital Permai, Johor Bahru, Malaysia. Bentuk kerja sama meliputi
Pelayanan Psikogeriatri, Pelayanan Psikiatri intensif, Pendidikan dan pelatihan
tenaga kesehatan di bidang psikiatri. RS Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang sebagai salah satu Rumah Sakit Jiwa rujukan khususnya di wilayah
Indonesia Timur berupaya untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
Sebagai salah satu upaya untuk menciptakan daya saing yang positif dengan rumah
sakit nasional bahkan internasional dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa, RS
Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang memperkuat beberapa elemen penting
dalam pelayanan, diantaranya unit psikogeriatri, pelayanan psikiatri umum, dan
pendidikan - pelatihan SDM.
Hospital Permai yang terletak di Johor Bahru, Malaysia adalah rumah Sakit Jiwa
rujukan nasional milik pemerintah, dengan unggulan pelayanan gangguan jiwa
berfokus pada komunitas dalam pemulihan pasien, sehingga pasien dapat menjalani
reintegrasi ke dalam kehidupan bermasyarakat dengan baik. Rumah sakit ini juga
melaksanakan pendidikan, penelitian, dan pelatihan di bidang psikiatri.
b) Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja aspek keuangan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang Tahun 2015-20189 adalah sebagai berikut :
Tahun
2019
No Unsur Penilaian Bobot10 2015 2016 2017 Bobot11 2018
Semester I
1 Rasio Keuangan
1 Rasio Kas (%) 2,00 0,25 0,25 0,25 2,25 0,50 0,50
2 Rasio Lancar (%) 2,50 2,50 2,50 2,50 2,75 2,75 2,75
9
Sumber data LK BLU Audited tahun 2015-2017 dan LAKIP tahun 2018 2019 RSJ Dr Radjiman Wediodiningrat Lawang
10
Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor Per-36/PB/2016
11
Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor Per-24/PB/2018

Periode Penagihan
3 2,00 1,50 2,00 1,00 2,25 1,25 0,00
Piutang (hari)
Perputaran Aset
4 2,00 2,00 1,50 2,00 2,25 0,75 0,75
Tetap (%)
Imbalan atas
5 2,00 1,70 0,50 2,00 2,25 1,00 0,00
aktiva tetap (%)
Imbalan Ekuitas
6 2,00 1,80 0,60 2,00 2,25 0,85 0,62
(%)
Perputaran
7 2,00 0,50 1,00 0,50 2,25 0,75 2,25
Persediaan (hari)
8 Rasio BOPO (%) 2,50 2,00 1,75 2,00 2,75 2,75 2,25
Rasio Subsidi
9 2,00 0,00 0,00 0,00
Biaya Pasien (%)
TOTAL SKOR RASIO
19,00 12,25 10,1 12,25 19,00 10,60 9,12
KEUANGAN
Kepatuhan
2 Pengelolaan
Keuangan BLU
Rencana Bisnis
1 dan Anggaran 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
(RBA Definitif)
Laporan Keuangan
2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,66
Berdasarkan SAK
Surat Perintah
Pengesahan
3 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,8
Pendapatan dan
Belanja BLU
4 Tarif Layanan 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
5 Sistem Akuntansi 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Persetujuan
6 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Rekening
SOP Pengelolaan
7 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Kas
SOP Pengelolaan
9 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Piutang
SOP Pengelolaan
8 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Utang
SOP Pengadaan
9 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Barang dan Jasa
SOP Pengelolaan
10 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Barang Inventaris
TOTAL SKOR KEPATUHAN
11,00 11,00 11,00 11,00 11,00 11,00 8,46
PENGELOLAAN BLU
TOTAL 30,00 23,25 20,35 23,25 30,00 21,60 17,58
Analisa rasio dan kepatuhan pengelolaan BLU
1. Rasio Kas (Kas dan Setara Kas / Kewajiban Jangka Pendek).
Digunakan untuk mengukur kemampuan RS dalam membayar kewajiban

yang harus segera dipenuhi dengan Kas dan Setara Kas. Hasil Perhitungan Rasio

Kas tahun 2015 - 2018 mencapai >480%, menunjukkan RSJ Dr. Radjiman W.
Lawang sangat mampu membiayai kewajiban jangka pendeknya, akan tetapi saldo
kas yang terlalu tinggi juga menjadi indikator pemanfaatan saldo kas yang kurang
optimal.
Pemanfaatan saldo kas RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang berupa
penggunaan saldo awal sebesar Rp. 12.562.844.938 pada tahun 2016, yang
digunakan untuk pengadaan peralatan kesehatan, peralatan non medik,
pemeliharaan gedung, pemeliharaan peralatan, belanja barang, belanja jasa,
pengadaan kendaraan operasional, APD dan komputer. Saldo awal juga digunakan
untuk investasi jangka pendek berupa penempatan dana deposito, sebagai berikut :
NO. TAHUN JUMLAH DEPOSITO BANK JANGKA WAKTU

1 06-03-2015 sd 06-06-2015 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
2 06-06-2015 sd 06-09-2015 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
3 24-09-2015 sd 24-12-2015 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
4 24-12-2015 sd 24-03-2016 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
5 24-03-2016 sd 24-06-2016 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
6 24-06-2016 sd 24-09-2016 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
7 24-09-2016 sd 24-12-2016 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
8 24-12-2016 sd 24-03-2017 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
9 24-03-2017 sd 24-06-2017 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
10 24-06-2017 sd 24-09-2017 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
11 24-09-2017 sd 24-12-2017 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
12 24-12-2017 sd 24-03-2018 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
13 24-03-2018 sd 24-06-2018 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
14 24-06-2018 sd 24-09-2018 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
15 24-09-2018 sd 24-12-2018 10.000.000.000 BRI 3 Bulan
16 28-12-2018 sd 28-05-2019 25.000.000.000 BRI 6 Bulan
Capaian Skor Rasio Kas pada tahun 2015-2017 sebesar 0,25 (Perdirjen Pb
Nomor Per-36/PB/2016) sedangkan tahun 2018 sebesar 0,5 (Perdirjen Pb Nomor
Per-24/PB/2018). Skor tertinggi Cash Ratio adalah 2, dapat tercapai apabila hasil
perhitungan Rasio Kas sebesar 240 < RK < 300 atau kas dan setara kas dengan
kewajiban jangka pendek berbanding 2,4-3,0. Pemanfaatan saldo kas dan setara kas
yang telah dilakukan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang selama tahun 2015
- 2018 belum mampu meningkatkan skor Rasio Kas, untuk itu strategi yang akan
dilakukan adalah meningkatkan pemanfaatan kas dengan menambah nilai investasi
jangka pendek dan membuat perencanaan penggunaan saldo kas untuk peningkatan
pelayanan melalui pengembangan sumberdaya.

2. Rasio Lancar (Aset lancar/Kewajiban Jangka Pendek)
Digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi

kewajiban financial jangka pendek dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki.
Rasio lancar RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang tahun 2015-2018
menunjukkan nilai yang sangat tinggi yaitu diatas 600 dengan skor tertinggi 2,5
(Perdirjen Pb Nomor Per-36/PB/2016) sedangkan tahun 2018 sebesar 2,75
(Perdirjen Pb Nomor Per-24/PB/2018). Hasil perhitungan rasio lancar
menunjukkan bahwa RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang tidak memiliki
masalah dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya, akan tetapi masih
diperlukan upaya untuk optimalisasi pemanfaatan aset lancar yang dimiliki
terutama kas dan setara kas yang cukup besar. Perbandingan Nilai aset lancar dan
kewajiban jangka pendek tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut :
Aset Lancar dan Kewajiban Jangka Pendek Tahun 2015-2018
KETERANGAN 2015 2016 2017 2018 Se m 1 2019

ASET LANCAR
Kas dan Setara Kas 47.309.803.168 40.897.527.184 53.681.294.742 60.290.281.973 69.618.452.030
Piutang (Netto) 2.710.721.756 407.235.132 6.659.941.460 8.483.432.589 2.946.739.693
Persediaan 3.844.932.077 4.624.797.399 2.429.197.119 4.936.514.586 4.039.815.094
Jumlah Ase t Lancar 5 3 .8 6 5 .4 5 7 .0 0 1 4 5 .9 2 9 .5 5 9 .7 15 6 2 .7 7 0 .4 3 3 .3 2 1 7 3 .7 10 .2 2 9 .14 8 7 6 .6 0 5 .0 0 6 .8 17
Kewajiban Jangka Pendek 325.440.345 222.052.189 1.404.157.667 352.637.136 2.976.750.567
Rasio Lancar 16 5 5 2 % 20684% 4470% 20903% 2573%
3. Periode Penagihan Piutang ((Piutang Usahax360/Pendapatan Usaha) x 1

hari)
Digunakan untuk mengukur periode rata-rata yang diperlukan untuk

mengumpulkan piutang (dalam satuan hari). Hasil perhitungan yang semakin kecil
menunjukan hasil yang semakin baik.
Periode Penagihan Piutang Tahun 2015-2019
NO . KETERANGAN 2015 2016 2017 2018 Se m I 2019

1 Piutang Penjamin 2.181.468.023 1.908.973.538 6.092.561.300 8.265.186.700 2.810.530.878
2 Piutang Non Penjamin 2.787.444.192 1.248.188.783 3.008.434.221 3.200.085.844 3.274.971.950
Jumlah 4.968.912.215 3.157.162.321 9.100.995.521 11.465.272.544 6.085.502.828
3 Periode Penagihan
39 29 59 68 116,91
Piutang

Hasil perhitungan periode penagihan piutang tahun 2017 menunjukkan waktu

pengumpulan piutang yang lebih lama dari tahun 2016, karena karena saldo piutang
per 31 Desember 2017 lebih besar dari tahun 2016. Hal ini terjadi karena piutang
BPJS bulan November - Desember 2017 yang selesai diverifikasi bulan Januari -
Februari 2018 sudah harus diakui sebagai piutang pada bulan Desember 2017.
Penagihan piutang tahun 2018 menunjukkan waktu yang lebih lama disebabkan
karena jumlah piutang yang lebih besar dari tahun 2017 dengan adanya piutang
BPJS bulan Oktober - Desember 2018 yang diakui pada bulan Desember 2018.
Pembayaran Klaim BPJS bulan Oktober - November direalisasikan pada bulan
Februari 2019, sedangkan klaim bulan Desember 2019 pada bulan Maret 2019.
Piutang pasien non penjamin terjadi antara lain:
a. Terdapat pasien yang pulang dengan tunggakan biaya perawatan dan pulang
dengan membuat Surat Pernyataan Hutang.
b. Pasien yang tidak pernah di kunjungi oleh keluarga dan memililiki tunggakan
biaya perawatan yang tinggi dipulangkan melalui program dropping pasien,
sehingga menambah jumlah piutag yang harus ditagih.
Untuk menekan kenaikan jumlah piutang telah dilakukan pengembangan

SIMRS dengan cara membuat notifikasi pada SIMRS RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang sebagai informasi kepada petugas pendaftaran untuk
selanjutnya mengarahkan keluarga pasien untuk melakukan pembayaran terlebih
dahulu sebelum dilakukan pelayanan selanjutnya.
Upaya penagihan atas piutang pelayanan yang terjadi adalah sebagai berikut :
a. Pasien pulang dengan tunggakan biaya perawatan diwajibkan untuk membuat

Surat Pernyataan Hutang dengan menyertakan fotokopi KTP dan nomor telepon
yang bisa di hubungi.
b. Melakukan penagihan melalui telepon pada saat Surat Pernyataan Hutang sudah
jatuh tempo.
c. Melakukan penagihan dengan cara mengirimkan surat tagihan (tagihan 1 sampai
3) melalui pos.

d. Membuat laporan mingguan per ruang perawatan untuk diinformasikan kepada

keluarga pasien saat berkunjung.
e. Memberikan informasi tentang kemudahan pembayaran via transfer Bank.
f. Penyerahan pengurusan piutang macet kepada KPKNL.
4. Perputaran Aset Tetap
((Pendapatan Operasional/Aset Tetap-KDP) x 100%)
Digunakan untuk mengevaluasi kemampuasn RS dalam menggunakan aktiva

tetap secara efektif untuk meningkatkan pendapatan, semakin tinggi rasio ini berarti
semakin efektif penggunaan aktiva tetap tersebut.
Perputaran Aset Tetap RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat tahun 2015-2019 :

NO. URAIAN 2015 2016 2017 2018 Sem I 2019
1 Pendapatan 52.571.509.762 45.884.259.543 62.199.436.663 62.128.981.722 22.529.215.818
2 Aset Tetap 221.454.882.256 240.333.872.923 253.978.429.322 744.413.446.471 745.070.681.044
3 KDP 3.309.805.827 - 442.857.000 126.760.000 203.938.173
Perputaran
4
Aset Tetap 24,10% 19,09% 24,53% 8,35% 3,02%
5 Skor 2,00 1,50 2,00 0,75 0,50
Perputaran aset tetap pada tahun 2016 turun dari tahun 2015 disebabkan
adanya penurunan pendapatan pada tahun 2016. Pada tahun 2017 meningkat
sehingga tercapai skor 2.
Perputaran aset tetap pada tahun 2018 turun dari tahun 2017, disebabkan
karena peningkatan nilai aset tetap setelah dilakukan revaluasi pada tahun 2018
yang mengakibatkan peningkatan nilai aset tetap menjadi sebesar
Rp.744.540.206.471 pada tahun 2018 dari Rp.253.978.429.322 pada tahun 2017
atau naik sebesar 193% dari tahun 2017.
5. Imbalan Atas Aktiva Tetap (Surplus (defisit) sebelum Pos Keuntungan

(kerugian) / Aset Tetap)
Digunakan untuk menunjukkan kemampuan RS dalam menghasilkan
pendapatan dengan menggunakan aktiva tetap yang dimiliki. Hasil perhitungan
Return on Fixed Aset menunjukkan skor yang yang belum maksimal sehingga

masih diperlukan upaya optimalisasi pemanfaatan aset yang dimiliki sehingga

mampu meningkatkan pendapatan RS.
Rencana optimalisasi aset yang akan dilaksanakan adalah sebagai berikut:

a. Kerjasama pemanfaatan tanah untuk lahan pertanian terintegrasi yang akan
digunakan untuk lokasi wisata dan sekaligus sarana rehabilitasi penderita.
b. Pemanfaatan gedung ex-Poltekkes sebagai rumah singgah dan asrama
mahasiswa.
c. Pengembangan area sekitar telaga untuk kawasan wisata edukasi.
d. Promosi dan peningkatan jejaring rujukan pemeriksaan CT Scan dan alat
kesehatan lainnya
6. Imbalan Ekuitas (Surplus/Defisit sebelum Pos Keuntungan atau

Kerugian/Ekuitas - Surplus atau Defisit sebelum Pos Keuntungan atau
Kerugian)
Rasio yang menunjukkan kemampuan dalam menghasilkan laba bersih

dengan menggunakan modal sendiri. Hasil perhitungan imbalan ekuitas belum
menunjukkan hasil yang maksimal. Upaya pengembangan layanan dan
pemanfaatan sumber daya yang ada harus terus ditingkatkan untuk meningkatkan
pendapatan RS.
7. Perputaran Persediaan (Total Persediaan x 365 / Pendapatan BLU)

Rasio Perputaran Persediaan menunjukkan berapa kali rata-rata inventory
atau persediaan dijual pada periode tersebut. Skor tertinggi tercapai ketika hasil
perhitungan 30 < PP < 35 menunjukkan barang cepat dimanfaatkan, mengurangi
tingkat keusangan barang dan mengindikasikan perusahaan cukup efisien dalam
melakukan manajemen persediaannya.
Perputaran Persediaan Tahun 2015-2019

NO. URAIAN 2015 2016 2017 2018 Sem I 2019

1 Persediaan 3.844.932.077 4.624.797.399 2.429.197.119 4.936.514.586 4.039.815.094
Pendapatan
2 115.440.615.551 113.875.139.984 146.886.429.064 146.956.614.464 52.674.817.249
BLU
Perputaran
3 12,16 14,82 6,04 12,26 27,99
Persediaan
4 Skor 0,50 0,50 0,50 0,75 1,75
Hasil perhitungan rasio Perputaran Persediaan tahun 2015-2019

menunjukkan kenaikan pada tahun 2016 dan penurunan pada tahun 2017 dengan
skor tetap sebesar 0,5. Walaupun hasil perhitungan Perputaran Persediaan
menunjukkan waktu perputaran yang cukup singkat akan tetapi tidak ada kendala
dalam pemenuhan kebutuhan barang persediaan di RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang.
Perspektif Financial
Sasaran Strategis No 10 Terwujudnya Efisiensi Biaya
Tahun Tahun Tahun Tahun 2019

No IKU Satuan
2015 2016 2017 2018 Semester I
Target >45% >45% >45% >45% >45%
20 POBO Prosentase
Realisasi 54,18% 43,50% 54,11% 48,61% 38,41%
Rasio Pendapatan PNBP/Biaya Operasional

Rasio ini digunakan untuk mengetahui kemampuan pendapatan RS dalam
membiayai kegiatan operasionalnya.
Tabel Pendapatan PNBP dan Biaya Operasional Tahun 2015-2019

2019
No URAIAN 2015 2016 2017 2018
Semester I
1 Pendapatan PNBP 52.571.509.762 45.904.790.543 62.391.886.663 62.146.481.722 22.744.183.318
2 Biaya Operasional 92.034.260.198 105.532.556.455 115.311.555.939 127.838.962.048 65.899.430.545
3 PB 54,18% 43,50% 54,11% 48,61% 38,41%
Pendapatan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang belum mampu

membiayai seluruh biaya operasional yang dibutuhkan, akan tetapi hasil
perhitungan rasio PB RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mampu mencapai
standar yang telah ditetapkan untuk rumah sakit khusus.

Peningkatan pendapatan untuk mencapai kemandirian pembiayaan

diupayakan melalui pengembangan layanan, memperluas jejaring pelayanan
pendidikan, penelitian, kesehatan, dan optimalisasi pemanfaatan aset.
Sasaran Strategis No 11 Tercapainya peningkatan pendapatan RS

Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Tingkat Target 0% 5% 5% 5% 10%
Prosen
21 pertumbuhan
tase Realisasi -8,93% -5,17% 18,2% 7,19% -
pendapatan
Tabel Penerimaan Tahun 2015-2019
No Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

1 Penerimaan 50.258.972.758 47.658.335.319 56.330.897.531,64 60.382.839.301 22.529.215.818
2 Pertumbuhan
-8,93% -5,17% 18,2% 7,19% -
Pendapatan
Pertumbuhan pendapatan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang selama

5 tahun masih belum sepenuhnya mencapai target yang ditetapkan. Pada tahun
2015 target pertumbuhan pendapatan turun sebesar 8,93%. Pada tahun 2016 terjadi
penurunan pendapatan sehingga target pertumbuhan tidak tercapai. Penurunan
pendapatan pada tahun 2016 antara lain disebabkan:
a. Pendapatan BPJS Kesehatan Rawat Inap turun sebesar 11 % hal ini
dikarenakan jumlah pasien pulang yang telah diajukan klaim juga menurun dari
tahun 2015 sebanyak 2.931 orang dan pada Tahun 2016 sebanyak 2.298 orang.
b. Penerimaan Jaminan Kesehatan Daerah juga mengalami penurunan sebesar 22
% rawat inap dan rawat jalan sebesar 24 % jika dibandingkan penerimaan tahun
2015, hal ini juga karena disamping ada kebijakan tentang Regionalisasi dari
Pemerintah Daerah juga adanya pesaing dari Rumah Sakit Umum Daerah yang
melayani rawat inap pasien Jiwa.
c. Klaim pelayanan Napza (IPWL) turun sebesar 15 % dari tahun sebelumnya,
dan klaim pelayanan bulan Juli sampai November 2016 masih dalam proses
verifikasi.
d. Penerimaan Pendidikan dan Pelatihan mengalami penurunan sebesar 5 %, hal
ini dikarenakan ada salah satu Institusi Kedokteran yang sudah tidak

memperpanjang kerjasama lagi yaitu dari Universitas Pembangunan Nasional

Jakarta.
e. Penerimaan sewa-sewa dan lainnya mengalami penurunan sebesar 6% dari
tahun sebelumnya hal ini disebabkan karena pemanfaatan sewa gedung
mengalami penurunan
Pada tahun 2017 pertumbuhan pendapatan meningkat sebesar 18,20

%. Peningkatan pendapatan pada tahun 2017 dengan penjelasan sebagai berikut :
1. Peningkatan jumlah pelayanan pasien BPJS.

2. Peningkatan jumlah penerimaan Jamkesda karena adanya Peraturan Gubernur
Jawa Timur No. 138/2016 tentang Program Pembiayaan Kesehatan bagi
Masyarakat Miskin yang tidak masuk pada kepesertaan JKN, KIS maupun
Jamkesda.
3. Peningkatan jumlah kunjungan IGD.
4. Peningkatan penerimaan dari layanan pendidikan karena adanya penyesuaian
tarif pelayanan.
Realisasi penerimaan Tahun 2018 sebesar Rp. 60.382.839.301 atau naik

sebesar 7% dari Tahun 2017. Penerimaan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang terdiri dari peneriman layanan kesehatan, penerimaan pendidikan dan
pelatihan, juga penerimaan sewa lahan dan jasa lainnya, secara keseluruhan bahwa
penerimaan di tahun 2018 mengalami kenaikan sebesar 10,82% dari target tahun
ini yaitu sebesar Rp. 54.483.100.000, hal ini disebabkan karena :
- Penerimaan BPJS Kesehatan Rawat Jalan terjadi kenaikan sebesar 11%,

sedangkan rawat inap naik sebesar 2% jika dibandingkan tahun
sebelumnya.
- Penerimaan jamkesda rawat jalan sangat signfikan yaitu lebih dari
1000%, hal ini karena pengembangan jejaring dengan Faske Daerah,
tenaga sosial (TKSK) Kab/Kota, Program Desa Siaga, pembinaan
Puskesmas terkait dengan sistem rujukan, Program bebas pasung dan
penanganan ODGJ di Wilayah Jawa Timur.

KINERJA PENGELOLAAN KEUANGAN
TAHUN OPINI AUDIT
2015 WTP
2016 WTP
2017 WTP
2018 WTP
c) Kinerja Aspek SDM
Keadaan Sumber Daya Manusia digambarkan berdasarkan Struktur

Organisasi dan Tata Kerja (SOTK) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
yang ditetapkan dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI No.254/Permenkes
/III/2008 yang telah mengalami beberapa perkembangan organisasi sesuai
kebutuhan dan peraturan yang berlaku. Gambaran selengkapnya keadaan
ketenagaan pada tahun 2019 dapat digambarkan sebagai berikut :
2015 2016 2017 2018 2019

NO TENAGA PNS NON JML PNS NON JML PNS NON JML PNS NON JML PNS NON JML
PNS PNS PNS PNS PNS
1. MEDIS 52 6 58 54 6 60 51 8 59 53 8 61 53 6 59
2. KEPERAWA- 380 32 412 365 48 413 354 60 414 355 57 412 356 53 409
TAN
3. PENUNJANG 93 8 101 97 9 106 100 15 115 107 16 123 115 14 129
MEDIS
4. ADMINIS- 216 55 271 202 56 258 188 63 251 172 62 234 164 62 226
TRASI
JUMLAH 741 101 842 718 119 837 693 146 839 687 143 830 688 135 823

1. Berdasarkan data ketenagaan pada tahun 2015 dan 2016, didapatkan bahwa:
 Secara umum terjadi penurunan jumlah pegawai dikarenakan adanya
pegawai yang pensiun dan belum ada pengadaan pegawai baru.
 Pada jabatan fungsional terdapat tambahan pegawai 7 orang karena adanya
pemberdayaan CPNS tahun formasi 2014 pada bulan April 2015 namun ada
pegawai yang pensiun dan meninggal dunia.
2. Berdasarkan data ketenagaan pada tahun 2016 dan Tahun 2017, didapatkan
bahwa :
 Peningkatan jumlah pegawai 2 orang dikarenakan adanya pegawai yang
pensiun sejumlah 26 orang, pindah keluar 4 orang sehingga jumlah total
pegawai yang keluar menjadi 30 orang, sedangkan jumlah pegawai yang
masuk pindahan dari luar sebanyak 3 orang dan yang masuk dari rekruitmen
(pegawai kontrak) sejumlah 29 orang sehingga jumlah total pegawai yang
masuk 32 orang.
 Pada jabatan struktural terdapat kekosongan 2 orang yaitu eselon IIb karena
mengundurkan diri (kembali ke jabatan fungsional tertentu dan umum).
 Pada jabatan fungsional terdapat penurunan jumlah pegawai sejumlah 5
orang karena adanya pembebasan jabatan fungsional.

 Pada jabatan staf terdapat penurunan dikarenakan adanya pegawai yang

pensiun sejumlah 26 orang dan pindah keluar dari RSJ-RW sejumlah 2
orang.
3. Berdasarkan data ketenagaan pada tahun 2017 dan tahun 2018, didapatkan
bahwa:
 Secara umum terjadi penurunan pada pegawai administrasi karena tidak ada
pengangkatan baru untuk tenaga administrasi, penambahan pada pegawai
medis perawat dan penunjang medis melalui formasi CPNS.
4. Berdasarkan data ketenagaan pada tahun 2018 dan Tahun 2019, didapatkan
bahwa:
 Secara umum terjadi penurunan pada pegawai medis, keperawatan dan
penunjang medis karena adanya tenaga kontrak yang diterima PNS dan
belum ada rekrutmen baru untuk tenaga non PNS. Pegawai administrasi
jumlah tetap.
Sasaran Strategis No 1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Tingkat Target 80% 80% 80% 80% 80%
3 Kepuasan Jumlah
Realisasi 80% 86,1% 86,2% 87,15% 86,72%
Pegawai
Tingkat kepuasan pegawai diukur setiap semester, rata-rata tercapai baik

melebihi target. Hal ini menunjukkan bahwa secara umum pegawai RS telah merasa
puas namun tetap harus diperhatikan beberapa hal yang masih dirasakan ada yang
belum puas. Hal-hal tersebut antara lain: Pemberian jasa pelayanan/insentif atas
prestasi atau extra kerja yang dilakukan, adanya jaminan atas kesehatan /
keselamatan kerja, dan tersedianya peralatan dan perlengkapan yang mendukung
pekerjaan.
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I

Tingkat
Target 80% 80% 80% 80% 80%
Kepuasan
4 Prosentase
Peserta
Realisasi 77% 86% 87,35% 83% 82,25%
Didik
Tingkat kepuasan peserta didik tercapai diatas target, meski mendapatkan

capaian di atas target mulai tahun 2016 - 2019, namun di tahun 2018 dan tahun
2019 meningkat 0,93% dibanding tahun sebelumya. Belum terpenuhinya sarana
asrama sesuai standar antara lain menjadikan capaian kepuasan peserta didik hanya
mengalami sedikit peningkatan dibanding tahun sebelumnya. Bangunan Asrama
yang memerlukan perbaikan sebagai prasarana pendidikan juga berkontribusi
menurunkan capaian kepuasan.

Sasaran Strategis No 4 Terwujudnya Pengembangan Kerjasama dengan
Institusi Jejaring dalam Pelayanan, Pendidikan, dan Penelitian
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Prosentase Perenca Perenc
Supervisi Target 40% 60% 80%
naan anaan
yang
14 Dilakukan Prosentase
oleh Perenca Perenc
Realisasi 79% 87% 86,62%
Jejaring naan anaan
Pendidikan
Pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring dalam pendidikan dan

penelitian tercapai melebihi target pada tahun 2018 karena jumlah kerjasama
dengan institusi pendidikan yang bertambah.
Sasaran Strategis No 5 Terwujudnya Bisnis Proses Internal Yang Efektif
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Prosentase
Unit Kerja Target 100% 100% 100% 100% 100%
15 yang Prosentase
Mencapai Realisasi 87% 85% 85% 83% 100%
Target IKU

Prosentase unit kerja yang mencapai target IKU diukur setiap bulan, rata-rata
belum mencapai target 100%. Hal ini menunjukkan bahwa dari sisi kinerja masih
sangat perlu ditingkatkan di masing-masing unit. Beberapa target yang belum
terpenuhi yang menjadi perhatian adalah indikator yang termasuk dalam indikator
kinerja terpilih, antara lain: ketepatan jam visite dokter spesialis, antrian online, dan
POBO.

Sasaran Strategis No 6 Terwujudnya Budaya Kinerja Yang Berkomitmen
Pelayanan Prima
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Prosentase
Pegawai Target 70% 75% 80% 85% 90%
yang
16 Berperilaku Prosentase
sesuai
Budaya Realisasi 0% 0% 77,85% 80,72% 96,7%
Kerja
Pegawai yang berperilaku budaya kerja yang berkomitmen pelayanan prima

mulai dilakukan pengukuran tahun 2017 dengan menggunakan survey penilaian
budaya kerja yang dilakukan 360 derajat (oleh atasan, teman sejawat dan oleh staf
bawahannya. Penilaian perilaku budaya kerja dengan pernyataan skala budaya kerja
SGAP. Capaian pegawai yang berperilaku budaya kerja yang berkomitmen
pelayanan prima belum mencapai target yang ditentukan tetapi sudah menunjukkan
peningkatan setiap tahunnya.
Sasaran Strategis No 7 Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM

Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Prosentase
Pegawai Target 55% 75% 65% 70% 75%
yang
17 Prosentase
Memenuhi
Standar Realisasi 55% 77,5% 71,78% 108% 77%
Kompetensi
Pegawai yang memenuhi standar kompetensi sudah terpenuhi sesuai standar.

Penilaian dilakukan dengan melihat gap antara kompetensi yang seharusnya

dimiliki seorang pegawai diposisinya dengan kompetensi yang dimiliki oleh

pegawai tersebut saat ini. Gap kompetensi setiap pegawai di update setiap tahun.
Pemenuhan kompetensi pegawai dengan cara memenuhi kebutuhan pendidikan dan
pelatihan yang diberikan.
d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

Sasaran Strategis No 8 Terwujudnya Kehandalan Aset Untuk Psikogeriatri
Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
OEE (overall Target 50% 55% 60% 70% 80%
18 equipment Prosentase
effectiveness) Realisasi 74,1% 80,7% 80,05% 74,59% 90,01%
Dari tahun 2015 sampai tahun 2019 di temukan bahwa nilai OEE (overall
equipment effectiveness) yang menunjukkan kehandalan pemanfaatan asset
memiliki nilai yang lebih tinggi dari target yang di tetapkan, hal ini dikarenakan
adanya peningkatan jumlah layanan dan cakupan. Peningkatan jumlah layanan dan
cakupan ini sebagai akibat adanya diversifikasi pelayanan dan jumlah kunjungan
yang ada di RS sehingga asset (sarana prasarana) yang ada dimanfaatkan lebih dari
target pelayanan.
Sasaran Strategis No 9 Tercapainya Sitem IT yang Terintegrasi

Tahun
No IKU Satuan 2019
2015 2016 2017 2018
Semester I
Level Target Basic Siloed-1 Siloed-2 Siloed-2 Advance
19 integrasi IT Level Integrat
rumah sakit Realisasi Basic Basic Siloed-2 Terintegrasi
ed 1
Aplikasi SIMRS (Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit) saat ini

memiliki database server terpusat menggunakan infrastruktur jaringan terhubung
diseluruh unit di rumah sakit. SIMRS sudah berjalan di rekam medis pada registrasi
pasien, rawat Jalan / poliklinik, admisi, rawat inap, penunjang medis (laboratorium,
radiologi, elektromedik), keuangan (billing system). SIMRS juga sudah
menggunakan rekam medis elektronik di poliklinik rawat jalan dan rawat inap.
SIMRS sudah terintegrasi dengan aplikasi Kementerian Kesehatan berupa

dashboard informasi kapasitas tempat tidur dan kunjungan pasien rawat inap dan
rawat Jalan.
2.3. Tantangan Strategis
1. Menghadapi era industri 4.0 dimana perkembangan teknologi terjadi sangat

pesat sehingga menuntut setiap institusi/organisasi untuk responsif dan
adaptif terhadap perubahan tersebut.
2. Peningkatan jangkauan pelayanan kesehatan.
3. Tujuan pelayanan kesehatan menuju ke arah perbaikan kualitas hidup
4. Tata kelola organisasi yang efektif, efisien, transparan dan akuntabel.
5. Membangun jejaring kemitraan dan peningkatan kesadaran tentang keswa
pada stakeholder inti dalam menunjang program pemasaran strategis.
6. Diferensiasi produk layanan Psikiatri Subspesialistik untuk meningkatkan
kualitas layanan dan meningkatkan pendapatan, dalam upaya mencapai
kemandirian BLU.
7. Pelayanan yang komprehensif, yang berorientasi pada mutu dan keselamatan
pasien.
8. Transformasi layanan dengan sistem layanan tim multi disiplin yang
berorientasi pada pasien.
9. Optimalisasi pengelolaan aset BLU untuk memberikan manfaat kepada
masyarakat dan meningkatkan pendapatan.
10. Bagaimana pelaksanaan monitoring dan evaluasi dapat menunjang
pencapaian target program secara tepat waktu.
11. Penelitian dengan keterlibatan staf dapat meningkatkan kompetensi dan mutu
pelayanan.
12. Mewujudkan sistem manajemen risiko untuk menjamin tercapainya sasaran
strategis.
13. Bagaimana meningkatkan kesejahteraan pegawai secara proporsional sesuai
regulasi.
14. Bagaimana memberikan pelayanan kesehatan jiwa yang memperhatikan Hak
Asasi Manusia.

2.4. Benchmarking
No Organisasi yang di Benchmarking Hasil Benchmarking
Pengembangan Layanan Psikiatri

Institute of Mental Health -
1 Geriatri, Psikiatri Anak dan Remaja, dan
Singapore
Desain IPCU.
Taipei Veterans General Hospital - Pengembangan Layanan Rehabilitasi
2
Yuli Branch Psikososial berbasis Masyarakat.
1. Upaya menjadi rumah sakit rujukan
yang mensyaratkan memiliki Sister
Hospital di luar negeri.
3 RS Johor Bahru Malaysia
2. Upaya - upaya untuk membantu
pasien mandiri dan meningkatkan
kualitas hidup.
2.5. Analisa SWOT
Dalam pencapaian visi RSJ Dr. Radjiman Wediodininghrat Lawang maka

disusunlah analisis yang berkaitan dengan kekuatan (strength), kelemahan/
kekurangan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang
dijelaskan sebagai berikut :
Tabel 1
Faktor-Faktor yang membentuk kekuatan dan kelemahan
di RS Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
NO FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

Implementasi SIM RS dan Billing Belum optimalnya monev serta
1 System dari tenaga multiprofesi mitigasi risiko.
dalam pelayanan kesehatan jiwa.
Kemudahan dalam akses Kurangnya tenaga medis yang
2 pelayanan (on line). mempunyai kualifikasi
subspesialis.
Kemudahan layanan rawat inap Belum optimalnya pemanfaatan
3 (tidak perlu penunggu). aset lahan dan sarana prasarana
medis canggih.

NO FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

Kompetensi SDM cukup Belum dilakukan strategic
4 memenuhi standar pelayanan. marketing untuk program
layanan.
Mutu pelayanan mandapat Implementasi budaya
pengakuan ISO 9001 (2012) dan keselamatan belum optimal.
5
SNARS serta sebagai RS
Pendidikan.
Sarana dan prasarana layanan Inovasi pelayanan (baru) masih
6
unggulan psikogeriatri memadai. kurang.
Aset tanah dan bangunan cukup Pemberian reward dan
7 luas untuk pengembangan punishmen/konsekuensi belum
sarana pelayanan. optimal.
Fleksibilitas pengelolaan Pemeliharaan sarana dan
8 keuangan sebagai RS berstatus prasarana belum optimal.
BLU.
Jumlah SDM yang tersedia Belum optimalnya penggunaan
mencukupi. anggaran peningkatan
9
kompetensi SDM sesuai standar
kompetensi.
Adanya tenaga yang kompeten Kurangnya minat pegawai untuk
10 untuk menjadi narasumber melakukan penelitian.
(sesuai unggulan RS).
Tabel 2
Faktor-Faktor yang membentuk peluang dan ancaman
di RS Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
NO FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

Adanya dukungan dan Kecenderungan PPK 2 (RS Tipe C
1 pembiayaan dari BPJS Kesehatan, dan D) untuk mengembangkan
IPWL , Pemda dll. pelayanan jiwa.
Adanya kepercayaan dari jejaring Kebijakan BPJS dengan sitem
2 pelayanan kesehatan jiwa. rujukan berjenjang berdampak
pembatasan akses ke RS tersier.
Adanya sistem pelayanan dengan Kesadaran masyarakat terhadap
3 berbasis online. hukum semakin meningkat yang
mengarah pada tuntutan.
Pelayanan sub spesialistik Kurangnya pemahaman
psikiatri yang belum keluarga/masyarakat/tenaga
4
dikembangkan. kesehatan lain terhadap
gangguan jiwa.

NO FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

Adanya kerjasama dengan RS lain Ketidakpastian regulasi yang
5
dan Institusi jejaring. terkait pembiayaan kesehatan.
Peningkatan kerjasama dengan Arus informasi tidak terbatas
6 pihak luar terutama untuk yang berpotensi menjadi
pemanfaatan/optimalisasi aset. masalah (hoax).
Pembuatan shelter rehabilitasi Adanya pembatasan dan
psikososial yang memfasilitasi pengurangan anggaran dari
7
ketrampilan eks ODGJ untuk bisa pemerintah (APBN).
berdaya saing di masyarakat.
Keberadaan fasilitas kesehatan Kecenderungan masyarakat
tingkat II di wilayah cakupan melakukan perawatan jiwa di
8
pelayanan RSJRW. panti rehabilitasi, pengobatan
alternatif.
Kebutuhan masyarakat dan dunia
9 pendidikan tentang pemahaman
ilmu kesehatan jiwa.
Peningkatan usia harapan hidup
merupakan peluang untuk
10
meningkatkan pelayanan
psikogeriatri.
2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Penghitungan tipe strategi untuk setiap analisa SWOT sebagai berikut :
Tabel 3
Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Kekuatan
rating nilai
NO FAKTOR KEKUATAN Bobot
(0-100) terbobot
Implementasi SIM RS dan Billing
1 System dari tenaga multiprofesi dalam 0,11 87,50 9,49
pelayanan keswa.
Kemudahan dalam akses pelayanan
2 0,11 85,83 9,31
(on line)
Kemudahan layanan rawat inap (tidak
3 0,11 86,67 9,40
perlu penunggu)
Kompetensi SDM cukup memenuhi
4 0,11 86,67 9,40
standar pelayanan
Mutu pelayanan mandapat pengakuan
5 ISO 9001 (2012) dan SNARS serta 0,11 86,67 9,40
sebagai RS Pendidikan

Sarana Prasarana Pelayanan unggulan

6 0,11 85,00 9,22
psikogeriatri memadai
Aset tanah dan bangunan cukup luas
7 untuk pengembangan sarana 0,10 80,83 7,79
pelayanan
Fleksibilitas pengelolaan keuangan
8 0,10 81,67 7,87
sebagai RS berstatus BLU
9 Jumlah SDM yang tersedia mencukupi 0,08 78,33 6,61
Adanya tenaga yang kompeten untuk
10 menjadi narasumber (sesuai unggulan 0,07 78,50 5,67
RS)
Jumlah 84,15
Tabel 4
Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Kelemahan
rating nilai
NO FAKTOR KELEMAHAN bobot
(0-100) terbobot
Belum optimalnya monev serta
1 0,11 84,17 9,13
mitigasi risiko
Kurangnya tenaga medis yang
2 0,11 85,50 9,27
mempunyai kualifikasi subspesialis
Belum optimalnya pemanfaatan aset
3 lahan dan sarana prasarana medis 0,11 84,17 9,13
canggih
Belum dilakukan strategic marketing
4 0,11 86,67 9,40
untuk program layanan
Implementasi budaya keselamatan
5 0,11 88,33 9,58
belum optimal
Inovasi pelayanan (baru) masih
6 0,10 81,67 7,87
kurang
Pemberian reward dan
7 punishmen/konsekuensi belum 0,10 79,17 7,63
optimal
Pemeliharaan sarana dan prasarana
8 0,10 78,33 7,55
belum optimal
Belum optimalnya penggunaan
9 anggaran peningkatan kompetensi 0,08 78,33 6,61
SDM sesuai standar kompetensi
Kurangnya minat pegawai untuk
10 0,08 75,00 6,33
melakukan penelitian

Jumlah 82,48
Tabel 5
Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Peluang
rating nilai
NO FAKTOR PELUANG bobot
(0-100) terbobot
Adanya dukungan dan pembiayaan
1 0,12 92,00 10,89
dari BPJS Kesehatan ,IPWL , Pemda dll
Adanya kepercayaan dari jejaring
2 0,12 90,83 10,76
pelayanan keswa
Adanya sistem pelayanan dengan
3 0,12 87,50 10,36
berbasis online
Pelayanan sub spesialistik psikiatri
4 0,12 85,83 10,16
yang belum dikembangkan
Adanya kerjasama dengan RS lain dan
5 0,11 85,83 9,04
Institusi jejaring
Peningkatan kerjasama dengan pihak
6 luar terutama untuk pemanfaatan/ 0,09 75,83 6,98
optimalisasi aset
Pembuatan shelter rehabilitasi
psikososial yang memfasilitasi
7 0,09 73,33 6,75
ketrampilan eks ODGJ untuk bisa
berdaya saing di masyarakat
Keberadaan faskes tingkat II di
8 0,08 75,00 5,92
wilayah cakupan pelayanan RSJ RW
Kebutuhan masyarakat dan dunia
9 pendidikan tentang pemahaman ilmu 0,08 75,83 5,99
kesehatan jiwa
Peningkatan usia harapan hidup
10 merupakan peluang untuk 0,08 74,17 5,86
meningkatkan pelayanan psikogeriatri
Jumlah 82,71
Tabel 6
Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Ancaman
rating nilai
NO FAKTOR ANCAMAN bobot
(0-100) terbobot

1 Kecenderungan PPK 2 (RS Tipe C dan

D) untuk mengembangkan pelayanan 0,15 85,83 12,88
jiwa
2 Kebijakan BPJS dengan sitem rujukan
berjenjang berdampak pembatasan 0,15 86,67 13,00
akses ke RS tersier
3 Kesadaran masyarakat terhadap
hukum semakin meningkat yang 0,13 81,67 10,89
mengarah pada tuntutan
4 Kurangnya pemahaman
keluarga/masyarakat/tenaga
0,13 80,00 10,67
kesehatan lain terhadap gangguan
jiwa
5 Ketidakpastian regulasi yang terkait
0,12 80,00 9,33
pembiayaan kesehatan
6 Arus informasi tidak terbatas yang
0,12 72,17 8,42
berpotensi menjadi masalah (hoax)
7 Adanya pembatasan dan pengurangan
0,10 71,67 7,17
anggaran dari pemerintah (APBN)
8 Kecenderungan masyarakat
melakukan perawatan jiwa di panti 0,10 68,33 6,83
rehabilitasi, pengobatan alternatif
Jumlah 79,18
Dari perhitungan diatas maka ditentukan nilai untuk masing-masing sumbu X dan
Y ditentukan sebagai berikut:
Nilai Sumbu X
= total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan
= 84,15 – 82,48
= 1,66
Nilai Sumbu Y
= total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman
= 82,71 – 79,18
= 3,53
Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (1,66 ; 3,53)

Gambar 3. Diagram Kartesius

Posisi bersaing RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
Kondisi ini menunjukkan posisi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang

berada pada KUADRAN I yang mengindikasikan bahwa RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang mempunyai posisi bertumbuh dominan peluang.
Dengan demikian posisi ini mengindikasikan bahwa RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang direkomendasikan agar lebih mengoptimalkan kekuatan
internal melalui konsolidasi untuk meraih peluang yang ada.
2.7. Analisa TOWS

Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan RSJ
Dr. Radjiman wediodiningrat Lawang dalam rangka merealisasikan visi pada
Rencana Strategis Bisnis tahun 2020-2024. Untuk dapat merumuskan apa saja
upaya strategis, analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing
kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:
(i) Identifikasi kekuatan dan peluang RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat

Lawang.

(ii) Identifikasi kekuatan dan ancaman RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat

Lawang.
(iii) Identifikasi kelemahan dan peluang RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang.
(iv) Identifikasi kelemahan dan ancaman RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang.
Kondisi diatas menentukan upaya strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat

Lawang yang perlu dilakukan dari segi perspektif keuangan, konsumen, proses
bisnis, dan pengembangan SDM dan organisasi dalam RSB tahun 2020-2024.

Gambar 4. Analisa TOWS

2.8. Analisa dan Mitigasi risiko

Setiap rumah sakit pasti akan menghadapi risiko dalam mewujudkan berbagai
sasaran strategis untuk merealisasikan visi dan misinya. Kebijakan manajemen
risiko dalam Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang mengikuti Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis
yang dikeluarkan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan
yaitu risiko-risiko yang dapat menghalangi terwujudnya sasaran startegis. Strategi
pengelolaan risiko mencakup seluruh aktivitas kegiatan di setiap unit kerja. Risiko
di tingkat kegiatan akan di jabarkan oleh tiap unit kerja sesuai kegiatannya masing-
masing.
Kegiatan menejemen risiko dibagi dalam tiga tahapan yaitu a) identifikasi
risiko, b) penilaian tingkat risiko, c) rencana mitigasi dan pengendalian risiko.
Monitoring evaluasi efektifitas pengendalian risiko. Identifikasi risiko menjelaskan
tentang risiko yang dapat dialami oleh Rumah Sakit Jiwa Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang dalam mewujudkan sasaran strategisnya dalam kurun
waktu 2020-2024. Identifikasi risiko dilakukan secara periodik untuk
menyesuaikan risiko dengan kondisi yang ada. Penilaian tingkat risiko menjelaskan
tentang pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan
kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan
bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis. Keberhasilan pengelolaan risiko
menuntut adanya pengendalian internal yang mampu memberikan peringatan dini
terhadap tingkat risiko dan diformulasikan dalam bentuk mitigasi risiko berupa
upaya nyata yang diperlukan untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko
tertentu pada sasaran strategis. Monitoring dan evaluasi dilakukan secara periodik
untuk mengetahui efektivitas pengendalian yang sudah dilakukan.
Berdasarkan hasil telaah sasaran strategis yang telah ditetapkan dapat
diuraikan tahapan menejemen risiko sebagai berikut :
a) Identifikasi Risiko
Identifikasi risiko adalah upaya mengenali situasi yang dapat menyebabkan
cedera, tuntutan, kerugian secara financial, kerusakan fasilitas, penurunan reputasi,

tuntutan hukum, atau risiko yang lain. Identifikasi risiko dilakukan dengan cara
menginventarisasi data kejadian/peristiwa yang memengaruhi unit kerja. Daftar
risiko teridentifikasi yang dapat memengaruhi pencapaian sasaran strategis rumah
sakit dalam periode rencana strategis 2020 – 2024 dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
Sasaran Strategis Risiko

Perspektif Konsumen
Terwujudnya kepuasan stakeholder
1. Tingkat kepuasan pasien dan masyarakat a. Pelayanan yang diterima tidak sesuai
dengan harapan stakeholder.
2. Kecepatan respon terhadap komplain b. Penanganan grading untuk komplain yang
tidak dilakukan respon segera.
Terwujudnya layanan unggulan promotif-
preventif dan psikogeriatri yang berorientasi
pada optimalisasi kualitas hidup
3. Proporsi peningkatan pemanfaatan c. Upaya pemanfaatan layanan promotif
layanan promotif preventif preventif subspesialistik belum
subspesialistik yang berorientasi pada berorientasi kepada optimalisasi kualitas
optimalisasi kualitas hidup hidup dan pendapatan rumah sakit.
4. Pertumbuhan pemanfaatan d. Kurang kuatnya teamwork terkait dengan
layanan psikogeriatri pelayanan psikogeriatri dan promosi.
5. Optimalisasi peningkatan kualitas hidup e. Kurang optimalnya peran serta stakeholder
pada warga lansia di wilayah binaan di wilayah binaan.
Terwujudnya pusat Riset, Pendidikan dan
Pelatihan
6. Publikasi penelitian Nasional dan / atau f. Kurangnya daya tarik dan minat untuk
Internasional melakukan penelitian.
7. Terwujudnya jejaring penelitian dalam g. Lemahnya koordinasi antar unit kerja
kesehatan jiwa dalam membangun jejaring penelitian.
8. Tercapainya pertumbuhan dan mutu h. Lemahnya identifikasi pendidikan dan
pendidikan dan pelatihan dalam pelatihan sesuai dengan kebutuhan
kesehatan jiwa pelanggan.
i. Kurang optimalnya kerjasama dengan
institusi pendidikan.
j. Kurangnya pemenuhan pelatihan yang
dipersyaratkan sesuai standar.
Meningkatnya fungsi jejaring kemitraan dan
pemberdayaan

9. Peningkatan proporsi jumlah pasien yang k. Kurangnya komunikasi dan koordinasi

dirujuk oleh jejaring kemitraan dengan institusi jejaring .
10. Tercapainya peningkatan kompetensi RS l. Dukungan pembiayaan untuk kegiatan
yang diampu RSJRW dalam layanan tersebut tidak optimal.
psikogeriatri
m. Koordinasi dan komunikasi dengan RS
yang diampu tidak optimal.
Meningkatnya mutu layanan kesehatan jiwa
11. Jumlah inovasi pada unit kerja yang n. Kurang optimalnya peran kepala unt kerja
berorientasi pada service excellent. untuk melakukan inovasi pelayanan.
12. Terwujudnya pertumbuhan produktifitas o. Sistem reward dan konsekuensi tidak
layanan kesehatan jiwa mendukung produktifitas SDM dalam
melakukan pelayanan kesehatan jiwa.
Terwujudnya transformasi budaya kinerja
yang berorientasi pada mutu dan keselamatan
pasien
13. Persentase perilaku pegawai sesuai p. Kinerja pegawai tidak sesuai dengan
budaya kinerja budaya kerja yang baik.
14. Tercapainya indikator mutu unit kerja q. Kinerja unit kerja yang tidak optimal.
15. Terakreditasi International r. Kualitas pelayanan yang tidak optimal.
Tercapainya sistem IT yang terintegrasi
16. Terwujudnya modernisasi pengelolaan s. RS menjadi BLU yang kurang efisien.
BLU berbasis IT
Meningkatnya kehandalan sarana prasarana
dan optimalisasi aset
17. OEE (Overall Equipment Effectiveness) t. Perencanaan sarana prasarana yang tidak
sesuai dengan kebutuhan dan arah
pengembangan rumah sakit.
18. Persentase pemanfaatan aset untuk u. Pengadaan aset tidak sesuai kebutuhan.
meningkatkan mutu layanan dan
pendapatan
Meningkatnya kompetensi dan
profesionalisme SDM yang berintegritas
19. Persentase kompetensi pegawai yang v. Pola pelatihan, pendidikan dan penelitian
sesuai standar bagi SDM RS yang kurang baik.
20. Persentase hasil penilaian komponen w. Penilaian kinerja menimbulkan demotivasi
kualitas dan perilaku kinerja sesuai SDM.
standar
Perspektif Keuangan
Terwujudnya pertumbuhan pendapatan
21. Tingkat pertumbuhan pendapatan > 10% x. Piutang tidak terbayar

y. Klaim tidak lolos verifikasi

Terwujudnya efisiensi anggaran
22. Rasio pendapatan PNPB terhadap biaya z. Piutang tidak terbayar
operasional > 45%
aa. Klaim tidak lolos verifikasi
b) Penilaian Tingkat Risiko

Risiko yang telah teridentifikasi diukur dengan memperhatikan tingkat
kemungkinan terjadinya suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak yang akan
ditimbulkan jika risiko tersebut terjadi bagi suatu sasaran strategis rumah sakit.
peringkat risiko yang dapat dialami dalam rentang waktu RSB (2020 – 2024)
dijelaskan dalam tabel berikut:
E=Risiko Ekstrim, T=Risiko Tinggi, M=Risiko Moderat, R=Risiko Rendah
Gambar 5. Matriks Penilaian Tingkat Risiko

Penilaian tingkat risiko menggunakan tabel 8 di atas. Berdasarkan hasil analisis

berdasarkan matrik di atas, diperoleh hasil penilaian tingkat risiko dalam upaya
pencapaian sasaran strategis rumah sakit, sebagai berikut:
Tabel 8. Penilaian Tingkat Risiko
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Dampak Tingkat Warna

Risiko Terjadi Risiko Risiko
Perspektif Konsumen
1. Tingkat kepuasan a. Pelayanan yang Sedang Medium Tinggi
pasien dan diterima tidak
masyarakat sesuai dengan
harapan
stakeholder
2. Kecepatan respon b. Peningkatan Sedang Medium Tinggi
terhadap komplain grading untuk
komplain yang
tidak dilakukan
respon segera
Terwujudnya layanan unggulan promotif-preventif dan psikogeriatri yang berorientasi pada optimalisasi
kualitas hidup
3. Proporsi c. Upaya pemanfaatan Besar Mayor Ekstrim
peningkatan layanan promotif
pemanfaatan preventif
layanan promotif subspesialistik
preventif belum berorientasi
subspesialistik kepada optimalisasi
yang berorientasi kualitas hidup dan
pada optimalisasi pendapatan rumah
kualitas hidup sakit.
4. Pertumbuhan d. Kurang kuatnya Besar Mayor Ekstrim
pemanfaatan teamwork terkait
layanan dengan pelayanan
psikogeriatri psikogeriatri dan
promosi.
5. Optimalisasi e. Kurang optimalnya Sedang Medium Tinggi
peningkatan peran serta
kualitas hidup pada stakeholder di
warga lansia di wilayah binaan.
wilayah binaan
Terwujudnya pusat Riset, Pendidikan dan Pelatihan
6. Publikasi penelitian f. Kurangnya daya Sangat Besar Medium Ekstrim
Nasional dan / atau tarik dan minat
Internasional untuk melakukan
penelitian.
7. Terwujudnya g. Lemahnya Besar Medium Tinggi
jejaring penelitian koordinasi antar

dalam kesehatan unit kerja dalam

jiwa membangun
jejaring penelitian
8. Tercapainya h. Lemahnya Besar Medium Tinggi
pertumbuhan dan identifikasi
mutu pendidikan pendidikan dan
dan pelatihan pelatihan sesuai
dalam kesehatan dengan kebutuhan
jiwa pelanggan.
i. Kurang optimalnya Sedang Minor Moderat
kerjasama dengan
institusi
pendidikan.
j. Kurangnya Sedang Medium Tinggi
pemenuhan
pelatihan yang
dipersyaratkan
sesuai standar.
Meningkatnya fungsi jejaring kemitraan dan pemberdayaan
9. Peningkatan k. Kurangnya Sedang Mayor Ekstrim
proporsi jumlah komunikasi dan
pasien yang dirujuk koordinasi dengan
oleh jejaring institusi jejaring.
kemitraan
10. Tercapainya l. Dukungan Sedang Medium Tinggi
peningkatan pembiayaan untuk
kompetensi RS kegiatan tersebut
yang diampu tidak optimal.
RSJRW dalam
layanan
psikogeriatri
m. Koordinasi dan Sedang Medium Tinggi
komunikasi dengan
RS yang diampu
tidak optimal.
11. Jumlah inovasi n. Kurang optimalnya Besar Mayor Ekstrim
pada unit kerja peran kepala unit
yang berorientasi kerja untuk
pada service melakukan inovasi
excellent. pelayanan.
12. Terwujudnya o. Sistem reward dan Besar Mayor Ekstrim
pertumbuhan konsekuensi tidak
produktifitas mendukung
layanan kesehatan produktifitas SDM
jiwa dalam melakukan
pelayanan
kesehatan jiwa.
Perspektif Pengembangan Personil Dan Organisasi
Terwujudnya transformasi budaya kinerja yang berorientasi pada mutu dan keselamatan pelanggan

13. Persentase perilaku p. Kinerja pegawai Sedang Mayor Ekstrim

pegawai sesuai tidak sesuai dengan
budaya kinerja budaya kerja yang
baik.
14. Tercapainya q. Kinerja unit kerja Besar Mayor Ekstrim
indikator mutu unit yang tidak optimal.
kerja
15. Terakreditasi r. Kualitas pelayanan Kecil Mayor Tinggi
Internasional yang tidak optimal.
16. Terwujudnya s. RS menjadi BLU Besar Medium Tinggi
modernisasi yang kurang efisien
pengelolaan BLU
berbasis IT
Meningkatnya kehandalan sarana prasarana dan optimalisasi aset
17. OEE (Overall t. Perencanaan sarana Besar Mayor Ekstrim
Equipment prasarana yang
Effectiveness) tidak sesuai dengan
kebutuhan dan arah
pengembangan
rumah sakit.
18. Persentase u. Pengadaan aset Sedang Mayor Ekstrim
pemanfaatan aset tidak sesuai
untuk kebutuhan.
meningkatkan mutu
layanan dan
pendapatan
Meningkatnya kompetensi dan profesionalisme SDM yang berintegritas
19. Persentase v. Pola pelatihan, Sedang Medium Tinggi
kompetensi pendidikan dan
pegawai yang penelitian bagi
sesuai standar SDM RS yang
kurang baik.
20. Persentase hasil w. Penilaian kinerja Besar Mayor Ekstrim
penelitian menimbulkan
komponen kualitas demotivasi SDM.
dan perilaku kinerja
sesuai standar
Perspektif Keuangan
Terwujudnya pertembuhan pendapatan
21. Terwujudnya x. Piutang tidak Besar Mayor Ekstrim
pertumbuhan terbayar
pendapatan > 10%
y. Klaim tidak lolos Kecil Mayor Tinggi
verifikasi
Terwujudnya efisiensi anggaran
22. Rasio pendapatan z. Piutang tidak Besar Mayor Ekstrim
PNPB terhadap terbayar

biaya operasional >

45%
aa. Klaim tidak lolos Kecil Mayor Tinggi
verifikasi
Berdasarkan tabel di atas, didapatkan 13 pernyataan risiko yang termasuk

dalam tingkatan risiko Ekstrim, 13 pernyataan risiko dalam tingkatan risiko Tinggi,
dan 1 risiko Moderat.
Tabel 9. Posisi Berbagai Jenis Risiko Dalam Matriks Risiko
c) Rencana Mitigasi Risiko
Risiko-risiko yang mungkin terjadi dalam pencapaian sasaran strategis harus

ditentukan rencana mitigasi dan upaya pengendalian terhadap risiko tersebut.
Terdapat beberapa strategi pengendalian risiko yang dapat diambil dalam
manajemen risiko yang teridentifikasi, antara lain:
1). Menghindari risiko;

2). Mengurangi risiko;
3). Mengalihkan risiko ke pihak lain;
4). Mengurangi dampak dari risiko;

5). Menampung sebagian atau keseluruhan dari konsekuensi risiko.
Beberapa upaya pengendalian yang sudah diterapkan oleh rumah sakit untuk
meminimalkan kemungkinan risiko tersebut terjadi. Namun efektivitas
pengendalian masih belum optimal. Diperlukan rencana mitigasi lebih lanjut agar
pengendalian risiko lebih efektif. Rencana mitigasi dan upaya pengendalian risiko
yang sudah diterapkan oleh rumah sakit seperti yang tampak pada Tabel 8.
Rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap
sebelumnya dan berisi upaya nyata yang dibutuhkan RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu
pada sasaran strategis dan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali.

Tabel 10. Rencana Mitigasi Risiko
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Dampak Tingkat Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab
Risiko Terjadi Risiko Risiko
Perspektif Konsumen
1. Tingkat kepuasan a. Pelayanan yang diterima Sedang Medium Tinggi Melakukan survey Direktur
pasien dan tidak sesuai dengan harapan kebutuhan pelanggan Keuangan dan
masyarakat stakeholder Administasi
Umum
2. Kecepatan respon b. Peningkatan grading untuk Sedang Medium Tinggi Menetapkan indikator Direktur
terhadap komplain komplain yang tidak respon time penyelesaian Keuangan dan
dilakukan respon segera komplain Administasi
Umum
Terwujudnya layanan unggulan promotif-preventif dan psikogeriatri yang berorientasi pada optimalisasi kualitas hidup
3. Proporsi peningkatan c. Upaya pemanfaatan layanan Besar Mayor Ekstrim  Implementasi PDCA Direktur Medik
pemanfaatan layanan promotive dan preventif dengan baik. dan Keperawatan
promotif dan subspesialistik belum  Optimalisasi promosi
preventif berorientasi kepada layanan.
subspesialistik yang optimalisasi kualitas hidup
berorientasi pada dan pendapatan rumah sakit
optimalisasi kualitas
hidup
4. Pertumbuhan d. Kurang kuatnya teamwork Besar Mayor Ekstrim  Memperkuat team work Direktur Medik
pemanfaatan layanan terkait dengan pelayanan yang terkait dengan dan Keperawatan
psikogeriatri psikogeriatri dan promosi pelayanan psikogeriatri
dan promosi.
 Monev pencapaian
kegiatan.
5. Optimalisasi e. Kurang optimalnya peran Sedang Medium Tinggi  Sosialisasi program Direktur Medik
peningkatan kualitas serta stakeholder di wilayah terutama yang terkait dan Keperawatan
hidup pada warga binaan. dengan kemanfatannya. Ka. Instalasi
Psikogeriatri

lansia di wilayah  Advokasi lintas sektor

binaan di wilayah binaan
Terwujudnya pusat Riset, Pendidikan dan Pelatihan
6. Publikasi penelitian f. Kurangnya daya tarik dan Sangat Besar Medium Tinggi  Meningkatkan Direktur SDM
Nasional dan / atau minat melakukan penelitian. kemampuan dan minat dan Pendidikan
Internasional penelitian serta
kerjasama dengan
institusi pendidikan.
 Optimalisasi dan re-
alokasi sumberdaya
untuk memperlancar
proses penelitian.
 Program reward untuk
penelitian yang
terpublikasi.
7. Terwujudnya jejaring g. Lemahnya koordinasi antar Besar Medium Tinggi  Optimalisasi koordinasi Direktur SDM
penelitian dalam unit kerja dalam membangun antar unit kerja dalam dan Pendidikan
kesehatan jiwa jejaring penelitian. membangun jejaring
penelitian.
 Advokasi dan
optimalisasi kerjasama
dengan institusi
pendidikan dan institusi
lain dalam penelitian
kesehatan jiwa.
8. Tercapainya h. Lemahnya identifikasi Besar Medium Tinggi  Assesment kebutuhan Direktur SDM
pertumbuhan dan pendidikan dan pelatihan pendidikan dan dan Pendidikan
mutu pendidikan dan sesuai dengan kebutuhan pelatihan
pelatihan dalam pelanggan.
kesehatan jiwa
i. Kurang optimalnya Sedang Minor Moderat  Perbaikan prosedur dan
kerjasama dengan institusi mutu kerjasama dengan
pendidikan institusi pendidikan.
 Optimalisasi
pelaksanaan koordinasi

j. Kurangnya pemenuhan Sedang Medium Tinggi  Upaya pemenuhan

pelatihan yang dipersyaratkan standar mutu pelatihan
sesuai standar
Meningkatnya fungsi jejaring kemitraan dan pemberdayaan
9. Peningkatan proporsi k. Kurangnya komunikasi dan Sedang Mayor Ekstrim  Membangun komunikasi Direktur Medik
jumlah pasien yang koordinasi dengan insititusi dan koordinasi dengan dan Keperawatan
dirujuk oleh jejaring jejaring . jejaring secara insentif PKRS
kemitraan dan terukur. Hukormas
 Aktif melakukan
kmunikasi untuk
membangun kerjasama
yang memberikan
manfaat pada kedua
belah pihak.
10. Tercapainya l. Dukungan pembiayaan untuk Sedang Medium Tinggi Membuat usulan RAB Direktur Medik
peningkatan kegiatan tersebut tidak dan memastikan bahwa dan Keperawatan
kompetensi RS yang optimal. anggaran kegiatan sudah
diampu RSJRW masuk di alokasi DIPA
dalam layanan tahun kegiatan.
psikogeriatri
m. Koordinasi dan komunikasi Sedang Medium Tinggi Memastikan koordinasi Direktur Medik
dengan RS yang diampu team work bekerja dengan dan Keperawatan
tidak optimal baik.
11. Jumlah inovasi [ada n. Kurang optimalnya peran Besar Mayor Ekstrim  Peningkatan Direktur Medik
unit kerja yang kepala unit kerja untuk kemampuan/kompetensi dan Keperawatan
berorientasi pada melakukan inovasi kepala unit terkait
service excellent pelayanan. inovasi pelayanan.
 Pemberian reward yang
wajar dan dapat
dipertanggungjawabkan
12. Terwujudnya o. Sistem reward dan Besar Mayor Ekstrim  Monev kegiatan dengan Direktur Medik
pertumbuhan konsekuensi tidak implementasi PDCA. dan Keperawatan
produktifitas layanan mendukung produktivitas  Membangun sistem
kesehatan jiwa SDM dalam melakukan reward dan konsekuensi
pelayanan kesehatan jiwa yang lebih obyektif dan

berorientasi pada capaian

kinerja.
Perspektif pengembangan personil dan organisasi
Terwujudnya transformasi budaya kinerja yang berorientasi pada mutu dan keselamatan pelanggan
13. Persentase perilaku p. Kinerja pegawai yang tidak Sedang Mayor Ekstrim Internalisasi budaya kerja Direktur SDM
pegawai sesuai sesuai dengan budaya kerja pegawai dan Pendidikan
budaya kinerja yang baik
14. Tercapainya indikator q. Kinerja unit kerja yang tidak Besar Mayor Ekstrim Melakukan pemantauan Direktur SDM
mutu unit kerja optimal penerapan program mutu dan Pendidikan
dan keselamatan pasien
secara periodik
15. Terakreditasi r. Kualitas pelayanan yang Kecil Mayor Tinggi Penerapan standar dengan Direktur Utama
International tidak optimal selalu mengikuti dan Semua
perkembangan akreditasi Direksi
international
16. Terwujudnya s. RS menjadi BLU yang Besar Medium Tinggi Menyiapkan aplikasi yang Direktur
modernisasi BLU kurang efisien handal Keuangan dan
berbasis IT Administrasi
Umum
Meningkatnya kehandalan sarana prasarana dan optimalisasi aset
17. OEE (Overall t. Perencanaan sarana prasarana Besar Mayor Ekstrim Meningkatkan kualitas Direktur
Equipment yang tidak sesuai dengan perencanaan sarana dan Keuangan dan
Effectiveness) kebutuhan dan arah prasarana Administrasi
pengembangan rumah sakit Umum
18. Persentase u. Pengadaan aset tidak sesuai Sedang Mayor Ekstrim Menyusun perencanaan Direktur
pemanfaatan aset kebutuhan lebih baik Keuangan dan
untuk meningkatkan Administrasi
mutu layanan dan Umum
pendapatan
Meningkatnya kompetensi dan profesionalisme SDM yang berintegritas

19. Persentase v. Pola pelatihan, pendidikan Sedang Medium Tinggi Meningkatkan pola Direktur SDM
kompetensi pegawai dan penelitian bagi SDM RS pelatihan, pendidikan dan dan Pendidikan
yang sesuai standar yang kurang baik penelitian bagi SDM RS
20. Persentase hasil w. Penilaian kinerja Besar Mayor Ekstrim Menyusun indikator Direktur SDM
penilaian komponen menimbulkan demotivasi penilaian kinerja yang dan Pendidikan
kualitas dan perilaku SDM objektif dan sesuai
kinerja sesuai standar kebutuhan pengembangan
SDM
Perspektif Keuangan
21. Tingkat pertumbuhan x. Piutang tidak terbayar Besar Mayor Ekstrim - Kerjasama dengan Direktur
pendapatan > 10% penjamin asuransi Keuangan dan
- Melakukan monev Administasi
secara rutin Umum
y. Klaim tidak lolos verifikasi Kecil Mayor Tinggi Melakukan double check Direktur
verifikasi data klaim Keuangan dan
Administasi
Umum
22. Rasio pendapatan z. Piutang tidak terbayar Besar Mayor Ekstrim - Kerjasama dengan Direktur
operasional BLU penjamin asuransi Keuangan dan
terhadap biaya - Melakukan monev Administasi
operasional > 45% secara rutin Umum
aa. Klaim tidak lolos verifikasi Kecil Mayor Tinggi Melakukan double check Direktur
verifikasi data klaim Keuangan dan
Administasi
Umum

BAB III
ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

3.1.1. Visi
“Tercapainya peningkatan kualitas hidup

melalui layanan kesehatan jiwa komprehensif”
3.1.2. Misi
1) Meningkatkan upaya promotif, preventif, dan intervensi dini melalui
pendekatan sub spesialistik untuk meningkatkan kapasitas mental pada
seluruh rentang usia.
2) Meningkatkan kesejahteraan jiwa dan kualitas hidup warga usia lanjut
melalui pelayanan medik komprehensif.
3) Mengembangkan pendidikan, pelatihan, dan penelitian kesehatan jiwa yang
unggul, terintegrasi dan berdaya saing.
4) Memantapkan tata kelola organisasi yang efektif, efisien, bersih dan
inovatif.
5) Meningkatkan akses pelayanan kesehatan jiwa melalui kemitraan lintas
sektor.
3.1.3. Tujuan*
1. Umum
Terwujudnya penyelenggaraan organisasi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang yang dapat mendukung dan menjawab pelayanan prima dalam upaya
penyembuhan, pemulihan secara paripurna, pendidikan dan pelatihan,
penelitian serta pengembangan di bidang kesehatan jiwa secara serasi,
terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya
serta melaksanakan rujukan.
2. Khusus
a. Meningkatkan kinerja RSJ Dr. Radjiman Wediodingrat Lawang
*SK Ditjen Bina Pelayanan Medik Nomor HK.03.05/I/3935/08
BAB III ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS 71

b. Meningkatkan penyelesaian tugas pekerjaan yang memerlukan

kerjasama antar unit.
c. Kejelasan tugas bersama yang ada di lingkungan RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang guna menghindari adanya tumpang tindih dan
birokrasi yang dianggap perlu.
d. Mewujudkan pedoman untuk meningkatkan hubungan lintas program
dan lintas sektoral sesuai peran yang ada.
3.1.4. Tata Nilai

Nilai Nilai Makna Perilaku Utama
Responsif Pelayanan diberikan sesuai dengan  Ramah
kebutuhan dan keinginan masyarakat,  Komunikatif
serta tanggap dalam mengatasi  Bersikap cepat tanggap
permasalahan kesehatan jiwa yang  Aktif, cekatan
berbasis masyarakat
Berkeadilan Pelayanan diarahkan untuk diperolehnya  Berpikir kreatif dan inovatif

derajat kesehatan jiwa, raga dan sosial  Profesional,
setinggi-tingginya bagi setiap orang  Peduli
sebagai salah satu hak azasi manusia  Pemberian hak pasien
tanpa membedakan suku, golongan,
agama dan status sosial ekonomi
Akuntable Diselenggarakan oleh tenaga kesehatan  Berorientasi pada mutu

yang professional yang dapat  Tertib dan teratur
dipertanggungjawabkan secara etik,  Integritas
moral dan peraturan perudangan yang  Siap wujudkan
berlaku serta sesuai dengan kaidah ilmu WBK/WBBM
pengetahuan dan teknologi kedokteran  Tanggung jawab
modern
3.1.5. Budaya Kerja

Untuk mewujudkan pelayanan prima, maka perilaku utama tersebut
dirumuskan menjadi budaya kerja “S√GAP” : yaitu dalam memberikan
pelayanan kepada pelanggan senantiasa dilandasi oleh perilaku sigap.

S - Siap wujudkan pelayanan yang bersih dan melayani

√ - Integritas: jujur, beretika, dan bertanggungjawab
G - Giat, rajin, dan bersemangat dalam bekerja
A - Aktif, cepat tanggap dan produktif
P - Profesional, kreatif dan inovatif
√ = Tanda cek sebagai pengganti huruf “I” yang bermakna pemberian proses
layanan harus selalu dicek ulang sesuai prinsif PDCA baik dalam standar mutu ISO
maupun SNARS. Sedangkan warna merah adalah tetap semangat dan termotivasi
tinggi.
3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti
Tabel 11. Analisis Stakeholders Inti

Komponen
No Harapan Kekhawatiran
Stakeholder Inti
Adanya Pelayanan konsultasi Masyarakat belum
1 Bank psikologis (bakat dan Minat). familier dengan jenis
pelayanan yang ada.
Terpenuhinya kebutuhan pasien Membatasi pelayanan
penyalahgunaan narkoba yang NAPZA.
2 BNN diharuskan menjalani Rehabilitasi
Rawat Inap Medis jangka panjang
dan dapat merawat semua unsur
penyalahgunaan NAPZA.
Tetap sebagai pendukung layanan Pemanfaatan media
keswa, mengoptimalkan program kesehatan jiwa
pemasaran, periklanan, masih kurang.
pemanfaatan aset sebagai salah
3 Dewan Pengawas satu sumber penerimaan dalam
rangka pembiayaan operasional,
promotif dan preventif secara pro
aktif melibatkan pemberdayaan
masyarakat dan kerjasama jejaring
keswa.
Dapat menerima rujukan dari Kurangnya perawatan
puskesmas, meningkatkan ODGJ di rumah,
pelayanan umum dan profesional dan
4 Dinas Kesehatan pengembangan IT. Jumlah Bed manusiawi, melakukan
yang perlu ditambah, pemasaran home care.
pelayanan, info rujuk balik,
mempermudah administrasi,
edukasi kepada masyarakat.
Meningkatkan penyuluhan dan Obat dan resep obat di
5 Dinas Sosial bimbingan keswa di masyarakat, RSJ tidak tersedia di
pelayanan dapat menjangkau puskesmas. Pengurangan

Komponen
Stakeholder Inti
masyarakat luas. pengobatan dan perawatan
medis dan pelayanan
korban pasung
Profesional disiplin, kompeten, Pelayanan umum
lebih diperhatikan tentang kondisi berkurang dan kurang
pasien untuk mempercepat dioptimalkan.
6 Inspektorat penyembuhan dan lebih terekspose
oleh masyarakat di Jawa Timur.
Komunikasi profesional,
memperbanyak poli layanan
umum.
RSJ lebih baik lagi. Pasca Akses pendaftaran online
pengobatan pasien menggandeng jangan dibatasi atau
institusi lain utk pemberdayaan, ditolak dan menyentuh
mengembangkan layanan umum semua masyarakat, tetap
yang sudah ada, semua karyawan menangai pasung,
RSJ mempunyai pemahaman dan pengetahuan askep jiwa
semangat yang sama untuk dipertahankan, masih ada
pengembangan layanan untuk stigma negatif masyarakat,
meningkatkan pendapatan dan kalah bersaing dengan RS
Karyawan / menjadikan manusia lebih lain
7
Pegawai produktif. Meningkatkan jam
pelayanan. Kemudahan akses
pelayanan, kecepatan pelayanan,
visite dokter. Membantu mangajari
masyarakat memanfaatkan
teknologi. Pelayanan yg lebih
responsif, peningkatan sarpras,
integrasi sarana penunjang medis
dan peningkatan layanan non
psikiatri.
Perluas informasi layanan melalui Penurunan layanan yang
8 Keluarga Pasien media sosial. Mendekatkan lengkap dan terpadu.
pelayanan dengan masyarakat.
Menangani masalah kesehatan Suasana lingkungan
jiwa masyarakat dan mental health dipertahankan jangan
9 Konsultan institution & riset masalah sampai rusak.
kesehatan jiwa. Waktu tunggu
layanan yang lebih tepat dan
terjadwal.
Membuat terobosan inovasi Adanya pembatasan akses
dengan menambahkan Layanan rujukan pada semua
Konsultasi Online melalui Portal pasien.
Lembaga Website RSJRW, Edukasi kepada
10 Swadaya masyarakat dan membina
kesehatan jiwa di tiap kecamatan.
Masyarakat Terlayaninya pengobatan bagi
pasien gangguan jiwa secara baik
dan semakin teredukasinya
masyarakat tentang pentingnya

Komponen
Stakeholder Inti
peduli dengan kesehatan jiwa.
Birokrasi tidak rumit mudah dan Penurunan tingkat
nyaman, tetap mementingkan keamanan dan
11 Masyarakat publik interest. Sumberdaya kenyamanan untuk
manusia perlu diperhatikan & penderita semakin baik.
ditingkatkan supaya pelayanan
cepat.
Sosialisasi dan accesible, Akses terbatas karena
menyiapkan layanan yg lebih rujukan berjenjang dan
komprehensif untuk penderita jarak. Keluarga belum
penyakit stadium terminal. Selalu bisa menunggu keluarga
meningkatkan pelayanan dan yang sedang dirawat/tidak
kualitas petugas medis paramedis boleh ditunggu.
dan non medis. Membudayakan 5
12 Rumah Sakit S. Peningkatan sarana & prasarana,
ada poli untuk anak-anak yang
lambat dalam berkembang.
Penanganan paripurna
dipertahankan, pelayanan yang
diperluas jangkauannya.
Pengembangan sarana (gedung dan
Alkes).
Layanan gangguan jiwa di RSJ Jarak RSJ yang terlalu
sudah ideal dan perlu jauh dari jalan raya,
dipertahankan, memperpendek layanan pemeriksaan
Universitas/ waktu layanan pemeriksaan kesehatan waktu semakin
13 Akademi kesehatan. Dapat memberikan lama
pelayanan paripurna untuk
Pendidikan gangguan jiwa mulai dari
pencegahan hingga rehabilitasi
pasien dengan gangguan jiwa dan
fisik.
3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi maka disusun peta
strategi RSJ Dr. Radjiman wediodiningrat Lawang tahun 2020-2024. Peta strategi
BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun
waktu RSB tahun 2020-2024 yang dikelompokkan dalam perspektif keuangan,
konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan
atas upaya-upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS. Peta strategi RSJ
Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dapat dilihat pada peta di bawah ini :

MENJADI PUSAT RUJUKAN

TERSIER DALAM KESEHATAN JIWA
YANG BERORIENTASI PADA
OPTIMALISASI KUALITAS HIDUP
PERSPEKTIF
PERSPEKTIF KEUANGAN
KONSUMEN 1.
TERWUJUDNYA KEPUASAN
STAKEHOLDER
PERSPEKTIF
PROSES BISNIS
2.
TERWUJUDNYA LAYANAN UNGGULAN PROMOTIF-
12.
PREVENTIF DAN PSIKOGERIATRI YANG
TERWUJUDNYA
BERORIENTASI PADA OPTIMALISASI KUALITAS
EFISIENSI
HIDUP
ANGGARAN
3.
4.
TERWUJUDNYA PUSAT RISET.
MENINGKATNYA FUNGSI
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
JEJARING KEMITRAAN DAN
PEMBERDAYAAN
5. 11.
MENINGKATNYA MUTU LAYANAN TERWUJUDNYA
KESEHATAN JIWA PERTUMBUHAN
PENDAPATAN
PERSPEKTIF
PENGEMBANGAN
PORSONIL DAN
ORGANISASI 7.
TERWUJUDNYA TRANSFORMASI BUDAYA
KINERJA YANG BERORIENTASI PADA MUTU
DAN KESELAMATAN PELANGGAN
10. 8.
MENINGKATNYA TERCAPAINYA SISTEM IT
KOMPETENSI DAN YANG TERINREGRASI
PROFESIONALISME SDM
YANG BERINTEGRITAS
9. MENINGKATNYA
KEHANDALAN SARANA
PRASARANA DAN
OPTIMALISASI ASET
Gambar 6. Peta Strategis BSC

3.4. Indikator Kinerja Utama

a) Matriks IKU
Tabel 12. Matriks IKU
Target IKU (per Tahun)

Sasaran strategis No IKU BOBOT Satuan
2020 2021 2022 2023 2024
Perspektif Konsumen
Terwujudnya kepuasan stakeholder Tingkat kepuasan pasien dan 5 Persen 85% 85% 85% 85% 85%
1
masyarakat.
Kecepatan respon terhadap 4 Persen 100% 100% 100% 100% 100%
2
komplain.
Terwujudnya layanan unggulan promotif- Proporsi peningkatan 6 Persen 10% 10% 10% 10% 10%
preventif dan psikogeriatri yang pemanfaatan layanan promotif
berorientasi pada optimalisasi kualitas 3 dan preventif subspesialistik
hidup yang berorientasi pada
optimalisasi kualitas hidup.
Pertumbuhan pemanfaatan 5 Persen 10% 10% 10% 10% 10%
4
layanan psikogeriatri.
Optimalisasi peningkatan 5 Persen 10% 10% 10% 10% 10%
5 kualitas hidup pada warga lansia
di wilayah binaan.
Terwujudnya pusat Riset, Pendidikan dan Publikasi penelitian Nasional 4 Jumlah 2 4 6 8 10
6
Pelatihan dan / atau Internasional.
Terwujudnya jejaring penelitian 4 Jumlah 1 2 2 2 2
7
dalam kesehatan jiwa.
Tercapainya pertumbuhan dan 5 Persen 10% 10% 10% 10% 10%
8 mutu pendidikan dan pelatihan
dalam kesehatan jiwa.
Meningkatnya fungsi jejaring kemitraan Peningkatan proporsi jumlah 4 Persen 40% 50% 60% 75% 85%
dan pemberdayaan 9 pasien yang dirujuk oleh jejaring
kemitraan.


2020 2021 2022 2023 2024
Tercapainya peningkatan 4 Persen 30% 45% 65% 85% 100%
kompetensi RS yang diampu
10
RSJRW dalam layanan
psikogeriatri.
Meningkatnya mutu layanan kesehatan Jumlah inovasi oleh unit kerja 5 Jumlah 2 6 8 10 12
jiwa 11 yang berorientasi pada service
excellent.
Terwujudnya pertumbuhan 5 Persen 10% 10% 10% 10% 10%
12 produktifitas layanan kesehatan
jiwa.
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi.
Terwujudnya transformasi budaya kinerja Persentase perilaku pegawai 4 Persen 70% 75% 80% 85% 90%
yang berorientasi pada mutu dan 13 sesuai budaya kinerja
keselamatan pelanggan
Tercapainya indikator mutu unit 4 Persen 90% 90% 95% 100% 100%
14
kerja
4 Re-
Verifikasi akredita Verifikasi Verifikasi
Verifikasi Verifikasi
15 Terakreditasi International Internatio Internationa Internation si Internation Internatio
nal l al Internati al nal
onal
Tercapainya sistem IT yang terintegrasi Terwujudnya modernisasi 4 Paket 1 Paket 2 Paket 3 Paket 4 Paket 5 Paket
16
pengelolaan BLU berbasis IT
Meningkatnya kehandalan sarana prasarana OEE (Overall Equipment 4 Persen 85% 85% 85% 85% 85%
17
dan optimalisasi aset Effectiveness)
Persentase pemanfaatan aset 4 Persen 10% 20% 50% 70% 100%
18 untuk meningkatkan mutu
layanan dan pendapatan
Meningkatnya kompetensi dan Persentase kompetensi pegawai 4 Persen 80% 85% 90% 95% 100%
19
profesionalisme SDM yang berintegritas yang sesuai standar


2020 2021 2022 2023 2024
Persentase hasil penilaian 4 Persen 70% 75% 80% 85% 90%
20 komponen kualitas dan perilaku
kinerja sesuai standar
Perspektif Keuangan
Terwujudnya pertumbuhan pendapatan Tingkat pertumbuhan 6 Persen 10% 10% 10% 10% 10%
21
pendapatan > 10%
Terwujudnya efisiensi anggaran Rasio Pendapatan PNPB 6 Persen >45% >45% >45% >45% >45%
22 terhadap Biaya Operasional >
45%

b) Kamus IKU
Tabel 13. Kamus IKU
Kamus IKU No. 1
Perspektif : Konsumen
Sasaran
: Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
Strategis
IKU : Tingkat Kepuasan Pasien dan Masyarakat
Definisi : Kepuasan pelanggan adalah pernyataan tentang persepsi

pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan
oleh rumah sakit.
Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang
diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini
diketahui dengan melakukan survei kepuasan pelanggan untuk
mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada
kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat
(IKM).
Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan
metode dan ketentuan sebagaimana yang diatur dalam
Permenpan No. 14 tahun 2017.
Formula : Numerator
x100%
Denominator
Numerator : Hasil Penilaian IKM
Denominator : Skala Maksimal Nilai IKM
Bobot IKU
: 5
(%)
Person in
: Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Charge
Sumber Data : Laporan IKM di Sub Bagian Hukormas
Periode
: Semester
Pelaporan
Target 2020 2021 2022 2023 2024

85% 85% 85% 85% 85%

Kamus IKU No. 2
Sasaran
Strategis
IKU : Kecepatan Respon Terhadap Komplain
Definisi : Kecepatan respon terhadap komplain adalah kecepatan rumah

sakit dalam menangani komplain baik tertulis, lisan, atau
melalui media massa. Komplain yang sudah diidentifikasi
dilakukan analisis grading risiko.
Katagori risiko :
1. Biru : Low (Rendah)
2. Hijau : Moderate (Sedang)
3. Kuning : High (Tinggi)
4. Merah : Extreme (Sangat Tinggi)
Kriteria penilaian :
1. Melihat data rekapitulasi komplain sesuai kategori
2. Melihat data tindak lanjut komplain setiap kategori yang
dilakukan dalam kurun waktu sesuai standar.
Formula : Numerator
x100%
Denominator
Numerator : KKM + KKK + KKH + KKB (%)
Denumerator : 4
Bobot IKU
: 4
(%)
Person in
Charge
Sumber Data : Laporan komplain di Sub Bag Hukormas.

Jumlah komplain yang diterima melalui form komplain, kotak
saran, form survei, media sosial.
Periode
: Semester
Pelaporan
Target 2020 2021 2022 2023 2024

100% 100% 100% 100% 100%

Lanjutan IKU No. 2
Sasaran
Strategis
IKU : Kecepatan Respon Terhadap Komplain
Definisi : 3. kategori yang dilakukan dalam kurun waktu sesuai standar.

4. Membuat presentasi jumlah komplain yang ditindaklanjuti
terhadap seluruh komplain setiap kategori :
a. Komplain kategori biru (KKB) diregister sebagai
masukan dan di bahas dalam rapat koordinasi bulan
berikutnya.
b. Komplain Kategori Hijau (KKH) ditanggapi dan
ditindaklanjuti maksimal 7 hari.
c. Komplain Kategori Kuning (KKK) ditanggapi dan
ditindaklanjuti maksimal 3 hari.
d. Komplain Kategori Merah (KKM) ditanggapi dan
ditindaklanjuti maksimal 1 x 24 jam.
Formula : Numerator
x100%
Denominator
Numerator : KKM + KKK + KKH + KKB (%)
Denumerator : 4
Bobot IKU
: 4
(%)
Person in
Charge
Sumber Data : Laporan komplain di Sub Bag Hukormas.

Jumlah komplain yang diterima melalui form komplain, kotak
saran, form survei, media sosial.
Periode
: Semester
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
100% 100% 100% 100% 100%

Kamus IKU No. 3
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Terwujudnya layanan unggulan promotif-preventif dan

:
Strategis psikogeriatri yang berorientasi pada optimalisasi kualitas hidup.
IKU : Proporsi peningkatan pemanfaatan layanan promotif dan

preventif subspesialistik yang berorientasi pada optimalisasi
kualitas hidup.
Definisi : Pertumbuhan pemanfaatan layanan promotif dan preventif yang

berorientasi pada optimalisasi kualitas hidup berbasis rumah
sakit dan masyarakat, seperti kegiatan pelatihan kesehatan jiwa,
peningkatan kapasitas mental, assesment dan deteksi dini,
pencegahan relaps dan kegiatan lain.
Formula :
Jumlah Pengguna Layanan Tahun Berjalan
x100%
Jumlah Pengguna Layanan Tahun Sebelumnya
Bobot IKU
: 6
(%)
Person in
: Direktur Medik dan Keperawatan
Charge
Data Kunjungan Pasien, Data PKRS, Data Pendidikan dan

Sumber Data :
Pelatihan
Periode
: Bulanan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
10% 10% 10% 10% 10%

Kamus IKU No. 4

:
IKU : Pertumbuhan pemanfaatan layanan psikogeriatri
Definisi : Peningkatan kunjungan pasien di unit pelayanan psikogeriatri
Formula :
Jumlah Pengguna Layanan Psikogeriatri Tahun Berjalan
x100%
Jumlah Pengguna Layanan Psikogeriatri Tahun Sebelumnya
Bobot IKU
: 5
(%)
Person in
Charge
Sumber Data : Data Rekam Medik
Periode
: Bulanan
Pelaporan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
10% 10% 10% 10% 10%

Kamus IKU No. 5

:
IKU : Optimalisasi peningkatan kualitas hidup pada warga lansia di

wilayah binaan.
Definisi : Persentase pelaksanaan program optimalisasi kualitas hidup

lansia di kota ramah lansia yang dilaksanakan bersama dengan
RSJRW.
Formula :
Jumlah kegiatan yang dilaksanakan
Target kegiatan
x100%
Bobot IKU
: 5
(%)
Person in
Charge
Sumber Data : Data hasil penilaian kualitas hidup lansia di wilayah binaan
Periode
: Semester
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
10% 10% 10% 10% 10%

Kamus IKU No. 6
Sasaran Terwujudnya Pusat Riset, Pendidikan dan Pelatihan

:
Strategis
IKU : Publikasi Penelitian Nasional dan / atau Internasional
Definisi : Publikasi penelitian adalah jumlah penelitian klinis maupun non

klinis yang dipublikasikan dalam jurnal ilmiah baik nasional
maupun international.
Catatan :
Penelitian adalah kegiatan menganalisis suatu hasil yang sudah
mendapat pengakuan akademik dengan data, analisa dan
pendekatan teori untuk mendapatkan temuan yang baru dan
lebih bermanfaat.
Penelitian meliputi klinis dan non klinis.
Publikasi adalah membuat konten yang diperuntukkan dalam
jurnal ilmiah nasional/international sebagai bentuk
pertanggungjawaban ke publik.
Formula : Jumlah penelitian yang dipublikasikan secara nasional atau

internasional pada tahun berjalan
Bobot IKU
: 4
(%)
Person in
: Direktur SDM dan Pendidikan
Charge
Sumber Data : Laporan Publikasi Hasil Penelitian
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
2 4 6 8 10

Kamus IKU No. 7
Sasaran
: Terwujudnya Pusat Riset, Pendidikan dan Pelatihan
Strategis
IKU : Terwujudnya jejaring penelitian dalam kesehatan jiwa
:
Definisi Terwujudnya kemitraan dengan institusi dalam penelitian
kesehatan jiwa dalam bentuk kerjasama (PKS) maupun
penelitian bersama.
Formula : Jumlah penelitian yang dilakukan bersama
Bobot IKU
: 4
(%)
Person in
: Direktur SDM dan Pendidikan
Charge
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
1 2 2 2 2

Kamus IKU No.8
Sasaran Terwujudnya Pusat Riset, Pendidikan dan Pelatihan

:
Strategis
Tercapainya pertumbuhan dan mutu pendidikan dan pelatihan

IKU :
dalam kesehatan jiwa
:
Definisi Tercapainya pertumbuhan dan mutu pendidikan dan pelatihan
dalam kesehatan jiwa pada tahun berjalan dibandingkan tahun
sebelumnya.
Pendidikan :
Persentase peningkatan jumlah praktikan pendidikan kesehatan
jiwa dibandingkan Jumlah praktikan pendidikan kesehatan jiwa
pada tahun sebelumnya
Peningkatan jumlah praktikan tahun berjalan
x100%
Peningkatan jumlah praktikanTahun Sebelumnya
Formula :
Pelatihan
Persentase peningkatan jumlah kegiatan pelatihan revenue dalam
kesehatan jiwa pada tahun berjalan dibagi Jumlah kegiatan
pelatihan dalam kesehatan jiwa pada tahun sebelumnya.
Peningkatan jumlah kegiatan pelatihan revenue tahun berjalan
x100%
Peningkatan jumlah kegiatan pelatihan revenue Tahun Sebelumnya
Bobot IKU
: 5
(%)
Person in : Direktur SDM dan Pendidikan

Charge
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
10% 10% 10% 10% 10%

Kamus IKU No. 9
Sasaran Meningkatnya fungsi jejaring kemitraan dan pemberdayaan

:
Strategis
Peningkatan proporsi jumlah pasien yang dirujuk oleh jejaring

IKU :
kemitraan
:
Definisi Jumlah pasien yang di rujuk oleh jejaring pelayanan (yang
mempunyai perjanjian kerjasama dengan RSJRW) di unit rawat
jalan dan IGD.
Jumlah pasien yang di rujuk oleh jejaring

Formula : x100%
Total kunjungan pasien rawat jalan dan IGD
Bobot IKU
: 4
(%)
Person in : Direktur Medik dan Keperawatan

Charge
Sumber Data : Data MoU, Data Rekam Medik
Periode
: Bulanan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
40% 50% 60% 75% 85%

Kamus IKU No. 10
Sasaran Meningkatnya fungsi jejaring kemitraan dan pemberdayaan

:
Strategis
Tercapainya Peningkatan kompetensi RS yang diampu RSJRW

IKU :
dalam layanan psikogeriatri
:
Definisi Persentase rata-rata peningkatan kompetensi RS yang diampu
dalam layanan psikogeriatri berbasis rumah sakit sesuai dengan
pedoman pengampuan psikogeriatri RSJRW
Jumlah peningkatan kompetensi layanan psikogeriatri dari RS yang diampu

Formula : Total peningkatan kompetensi layanan psikogeriatri RS yang diampu sesuai pedoman
x100%
Bobot IKU
: 4
(%)

Charge
Sumber Data : Data hasil assesment kompetensi RS yang diampu
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
30% 45% 65% 85% 100%

Kamus IKU No. 11
Sasaran
: Meningkatnya mutu layanan kesehatan jiwa
Strategis
Jumlah inovasi oleh unit kerja yang berorientasi pada service

IKU :
excellent.
:
Definisi Jumlah unit kerja yang melakukan inovasi pelayanan dengan
tujuan untuk meningkatkan kualitas pelayanan yang berorientasi
pada kepuasan pelanggan dan orientasi kerja dan mengalami
peningkatan dalam indikator service excellent (kepuasan
pelanggan, peningkatan mutu layanan dan/atau peningkatan
pendapatan)
Jumlah unit kerja yang mengalami peningkatan capaian indikator

Formula :
service excellent melalui inovasi.
Bobot IKU
: 5
(%)
Person in Direktur Keuangan dan Administrasi Umum, Direktur Medik dan

:
Charge Keperawatan, Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Data hasil survei kepuasan pelanggan dan capaian indikator mutu
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
2 6 8 10 12

Kamus IKU No. 12
Sasaran
: Meningkatnya mutu layanan kesehatan jiwa
Strategis
IKU : Terwujudnya pertumbuhan produktifitas layanan kesehatan jiwa
:
Definisi Peningkatan kunjungan dan pemeriksaaan pelayanan kesehatan
jiwa
Jumlah kunjungan dan pemeriksaan pelayanan keswa tahun berjalan

Formula : x100%
Jumlah kunjungan dan pemeriksaan pelayanan keswa tahun sebelumnya
Bobot IKU
: 5
(%)

Charge
Sumber Data : Data Rekam Medik
Periode
: Bulanan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
10% 10% 10% 10% 10%

Kamus IKU No. 13
Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Terwujudnya transformasi budaya kerja yang berorientasi pada

:
Strategis mutu dan keselamatan pelanggan
IKU : Persentase perilaku pegawai sesuai budaya kinerja
:
Definisi Pegawai yang memperoleh hasil penilaian baik pada skala budaya
kinerja
Jumlah pegawai yang mendapat nilai baik

Formula : x100%
Jumlah seluruh pegawai
Bobot IKU
: 4
(%)

Charge
Sumber Data : Survei budaya kerja
Periode
: Semester
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
70% 75% 80% 85% 90%

Kamus IKU No. 14
Sasaran Terwujudnya transformasi budaya kinerja yang berorientasi pada

:
IKU : Tercapainya indikator mutu unit kerja
:
Definisi Indikator yang ditetapkan untuk menentukan keberhasilan capaian
target mutu layanan pada unit kerja
Jumlah indikator mutu yang memenuhi target

Formula : x100%
Jumlah seluruh indikator mutu
Bobot IKU
: 4
(%)

Charge
Sumber Data : Laporan analisis capaian indikator mutu dari unit kerja
Periode
: Semester
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
90% 90% 95% 100% 100%

Kamus IKU No. 15
Sasaran Terwujudnya transformasi budaya kinerja yang berorientasi pada

:
IKU : Terakreditasi International
:
Definisi Pengakuan bagi RS atas upaya-upaya peningkatan mutu dan
keselamatan pasien yang dicapai berdasarkan standar penilaian
akreditasi KARS International.
Formula : Capaian akreditasi international
Bobot IKU
: 4
(%)
Person in : Direktur Utama dan Seluruh Direksi

Charge
Sumber Data : Seluruh Data Rumah Sakit
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
Verifikasi Verifikasi Re-akreditasi Verifikasi Verifikasi

International International International International International

Kamus IKU No. 16
Sasaran
: Tercapainya sistem IT yang terintegrasi
Strategis
IKU : Terwujudnya modernisasi pengelolaan BLU berbasis IT
:
Definisi Pengembangan teknologi informasi secara terintegrasi untuk
menunjang mutu efisiensi dan efektivitas pelayanan
Jumlah kumulatif pengembangan teknologi informasi selama 1

Formula :
tahun
Bobot IKU
: 4
(%)
Person in : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Charge
Sumber Data : Laporan pengembangan Teknologi Informasi di Instalasi SIRS
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
1 Paket 2 Paket 3 Paket 4 Paket 5 Paket

(diberi (diberi (diberi (diberi (diberi
nama) nama) nama) nama) nama)

Kamus IKU No. 17
Sasaran
: Meningkatnya kehandalan sarana prasarana dan optimalisasi aset
Strategis
IKU : OEE (Overall Equipment Efectiveness)
:
Definisi OEE (Overall Equipment Efectiveness) adalah suatu cara untuk
mengukur kinerja mesin produksi dalam penerapan program TPM
(Total Productive Maintenance). OEE adalah total pengukuran
terhadap performance yang berhubungan dengan availability,
proses produktivitas dan kualitas. Dalam bahasa Indonesia, OEE
adalah efektifitas peralatan secara keseluruhan
OEE = Availability x Performance x Quality Rate.

Availability adalah waktu kesediaan mesin/alat. Performance adalah
Formula : Jumlah unit yang diproduksi.
Quality adalah mutu yang dihasilkan.
Bobot IKU
: 4
(%)

Charge
Laporan Sub Bag RT, Instalasi Biomedika , Instalasi PSRS,

Sumber Data :
Instalasi Binatu dan Instalasi Gizi dan SIRS
Periode
: Semester
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
85% 85% 85% 85% 85%

Kamus IKU No. 18
Sasaran
: Meningkatnya kehandalan sarana prasarana dan optimalisasi aset
Strategis
Persentase pemanfaatan aset untuk meningkatkan mutu layanan

IKU :
dan pendapatan
: Proses kerja dalam manajemen aset yang bertujuan untuk

Definisi
mengoptimalkan potensi fisik (tanah), jumlah, legal, dan nilai
ekonomi yang dimiliki aset tersebut untuk meningkatkan mutu
layanan dan pendapatan.
Jumlah luas yang dimanfaatkan

Formula : x100%
Luas tanah keseluruhan tanpa bangunan
Bobot IKU
: 4
(%)

Charge
Sumber Data : Laporan MoU pemanfaatan aset
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
10% 20% 50% 70% 100%

Kamus IKU No. 19
Sasaran Meningkatnya kompetensi dan profesionalisme SDM yang

:
Strategis berintegritas
IKU : Persentase Kompetensi Pegawai yang sesuai standar.
:
Definisi Terwujudnya pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang
meliputi pengetahuan, pemahaman, kemampuan, nilai, sikap dan
minat.
Jumlah pegawai yang memenuhi standar kompetensi

Formula : x100%
Bobot IKU
: 4
(%)

Charge
Sumber Data : Matrik gap kompetensi
Periode
: Semester
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
80% 85% 90% 95% 100%

Kamus IKU No. 20
Sasaran Meningkatnya kompetensi dan profesionalisme SDM yang

:
Strategis berintegritas.
Persentase hasil penilaian komponen kualitas dan perilaku kinerja

IKU :
sesuai standar.
:
Definisi Pegawai yang memperoleh nilai baik dalam penilaian kualitas dan
perilaku kinerja.
Jumlah pegawai dengan nilai baik pada komponen kualitas dan perilaku
Formula : x100%
Bobot IKU
: 4
(%)

Charge
Sumber Data : Evaluasi penilaian kinerja pegawai : aspek perilaku dan kualitas
Periode
: Bulanan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
70% 75% 80% 85% 90%

Kamus IKU No. 21
Perspektif : Keuangan
Sasaran
: Terwujudnya pertumbuhan pendapatan.
Strategis
IKU : Tingkat Pertumbuhan Pendapatan > 10%.
: Persentase peningkatan pendapatan operasional dari tahun

Definisi
sebelumnya.
Pendapatan operasional merupakan PNBP BLU yang diperoleh
sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada
masyarakat, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga
keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara
langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang
berasal dari APBN (rupiah murni) dan hibah.
Formula : Pendapatan operasional tahun berjalan − Pendapatan operasional tahun lalu

x100%
Pendapatan operasional tahun lalu
Bobot IKU
: 6
(%)

Charge
Sumber Data : Laporan Keuangan Rumah Sakit
Periode
: Tahunan
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
10% 10% 10% 10% 10%

Kamus IKU No. 22
Perspektif : Keuangan
Sasaran
: Terwujudnya Efisiensi Anggaran.
Strategis
IKU : Rasio Pendapatan PNPB terhadap Biaya Operasional > 45%.
: Persentase hasil perbandingan pendapatan PNBP terhadap biaya

Definisi
operasional dalam satu periode.
Pendapatan PNBP merupakan seluruh pendapatan yang diperoleh
sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat
termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan
pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang
tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, dan tidak
termasuk pendapatan yang berasal dari APBN (Rupiah Murni).
Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja
pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari
penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP BLU, tidak
termasuk biaya penyusutan.
Pendapatan PNBP
Formula : x100%
Biaya Operasional
Bobot IKU
: 6
(%)

Charge
Sumber Data : Laporan Keuangan Rumah Sakit
Periode
: Semester
Pelaporan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
>45% >45% >45% >45% >45%

3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun Kedepan
Tabel 14. Matriks Roadmap Pengembangan Layanan
Nama Satker RSJ Dr. RADJIMAN WEDIODININGRAT LAWANG

:
Visi “Menjadi pusat rujukan tersier dalam kesehatan jiwa yang berorientasi pada optimalisasi kualitas hidup”
:
Misi 1. Meningkatkan upaya promotif, preventif, dan intervensi dini untuk meningkatkan kapasitas mental pada seluruh rentang usia.
: 2. Meningkatkan kesejahteraan jiwa dan kualitas hidup warga usia lanjut melalui pelayanan medik komprehensif.
3. Mengembangkan pendidikan, pelatihan, dan penelitian kesehatan jiwa yang unggul, terintegrasi dan berdaya saing.
4. Mewujudkan pengelolaan sumberdaya yang handal, efektif, dan efisien dalam meningkatkan mutu layanan.
5. Meningkatkan akses pelayanan kesehatan jiwa melalui kemitraan lintas sektor.
Layanan Unggulan 1. Psikogeriatri dan Anak Remaja
: 2. Promotif - Preventif
No URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
1. Prioritas layanan yang akan dikembangkan Layanan Subspesialistik (Psikogeriatri dan Psikiatri Anak Remaja) :
 Promosi  Optimalisasi  Penguatan team  Pelayanan  Evaluasi dan
Layanan jejaring work psikogeriatri tindak lanjut
 Perbaikan dan psikiatri
akses anak remaja

 Kemitraan pelayanan berbasis rumah pengembangan

rujukan. sakit dan pelayanan.
masyarakat
Promotif – Preventif :
 Pengembangan  Penguatan tim  Pengembangan  Pengembangan  Pemantapan

layanan work layanan sesuai layanan RSJRW sebagai
 social  Wellness kondisi aktual. berorientasi promotor
marketing. tourism “keterikatan peningkatan
 Penguatan pasien”. gaya hidup
akses  Inisiator gaya sehat jiwa
pelayanan hidup sehat jiwa
2. Pendukung tercapainya prioritas layanan
A. Sarana Layanan Subspesialistik (Psikogeriatri dan Psikiatri Anak Remaja
 Kendaraan  Update fasilitas  Penataan sarana -  Upgrade sarana
(mobil promosi) promosi rawat jalan dan (pengadaaan kursi
 Program SIRS (pengadaan tv rawat inap tunggu chrome
(jejaring (5), media subspesialistik busa clinik AR
rujukan) informasi). (pengadaan (12 unit)
 Alat mebeler (sofa 2 prasarana layanan
komunikasi set)) subspesialistik
(Hp Android)

Upgrade sarana  Perlengkapan Upgrade sarana Upgrade sarana  Upgrade sarana

promosi (baliho, Assesment promosi (baliho, promosi (baliho, promosi (baliho,
liflet, poster, Center liflet, poster, liflet, poster, liflet, poster,
(Perlengkapan
MMPI (2
laptop),
Mebeler (50
meja kursi))
 Upgrade
sarana promosi
(baliho, liflet,
poster,
B. Prasarana Layanan Subspesialistik (Psikogeriatri dan Psikiatri Anak Remaja)
 Pemeliharaan  Penataan Penataan taman untuk - -
ruang dan gedung untuk psikiatri anak remaja
peralatan psikiatri anak
pelayanan remaja
terapi anak
remaja
Penataan ruangan - - -
(mental health
promotion center)

C. Alat Kesehatan -
(pak Gun)
3. Kebutuhan Anggaran (ADUM) 144.270.390.000 160.821.867.067 167.471.116.038 174.120.366.010 181.347.736.981
4. Proyeksi Pendapatan (PAK GUN) 70.246.565.000 74.681.531.000 79.116.497.000 83.551.464.000 88.564.551.8450
5. Kebutuhan SDM (PNS : , BLU :  Peningkatan  Peningkatan
kompetensi kompetensi
SDM SDM
3.6. Program Kerja Strategis

Tabel 15. Program Kerja Strategis Tiap Tahun Untuk Suatu Sasaran Strategis
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN

N
SASARAN STRATEGIS IKU
o 2020 2021 2022 2023 2024
PERSPEKTIF KONSUMEN
Terwujudnya Kepuasan 1 Tingkat Kepuasan  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan  Pelaksanaan  Pelaksanaan  Pemantapan
Stakeholder Pasien dan monev pelayanan pelayanan publik pelayanan publik pelayanan publik pelaksanaan
Masyarakat publik terstandar. terstandar. terstandar. terstandar. pelayanan yang
 Implementasi dan  Implementasi dan  Implementasi dan  Implementasi dan bermutu untuk
monev komitmen monev komitmen monev komitmen monev komitmen meningkatkan
pelayanan prima. pelayanan prima. pelayanan prima. pelayanan prima. kepuasan
 Pemenuhan dan  Pemenuhan dan  Pemenuhan dan  Pemenuhan dan pelanggan.
monev sarana dan monev sarana dan monev sarana dan monev sarana dan
prasarana yang sesuai prasarana yang prasarana yang prasarana yang
standar akreditasi.

sesuai standar sesuai standar sesuai standar

akreditasi. akreditasi. akreditasi.
 Membangun  Pemberdayaan  After care service.
ikatan dengan konsumen.
konsumen.
2 Kecepatan Respon  Pengembangan  Penguatan sistem  Monev dan  Penambahan fitur  Pemantapan semua
Terhadap Komplain. sistem manajemen manajemen pemantapan aplikasi fitur aplikasi
komplain berbasis komplain berbasis pelaksanaan mendukung KRK. komplain via
IT. IT. sistem manajemen  Pemanfaatan android.
 Penguatan mindset komplain berbasis feedback dan follow  Monev dan
SDM yang responsif IT. up penanganan pemantapan
terhadap komplain. komplain untuk pelaksanaan sistem
continues manajemen
improvement. komplain berbasis
IT.
PERSPEKTIF PROSES BISNIS
Terwujudnya layanan unggulan 3 Proporsi peningkatan  Pengembangan  Penguatan team  Pengembangan  Pengembangan  Evaluasi dan tindak
promotif-preventif dan pemanfaatan layanan layanan - layanan work pelayanan layanan promotif layanan promotif lanjut
psikogeriatri yang berorientasi promotif dan promotif preventif unggulan dan preventif di dan preventif pengembangan
pada optimalisasi kualitas hidup preventif sub spesialis. subspesialistik. setiap unit subspesialistik layanan unggulan
subspesialistik yang  Penguatan social  Monev dan pelayanan yang berorientasi subspesialistik.
berorientasi pada marketing layanan peningkatkan subspesialistik “keterikatan pasien  Pemantapan
optimalisasi kualitas unggulan promotif peluang sesuai kondisi jangka panjang”. sebagai promotor
hidup. preventif pemanfaatan aktual kebutuhan peningkatan gaya
subspesialistik layanan masyarakat. hidup sehat jiwa.
sebagai revenue unggulan.
utama.  Pengembangan
Psychiatric

 Membangun akses Assesment

pelayanan unggulan Center
promotif preventif
subspesialistik yang
akomodatif terhadap
kebutuhan
pelanggan.
4 Pertumbuhan  Penguatan promosi  Optimalisasi  Penguatan team  Membangun  Evaluasi dan tindak
pemanfaatan layanan layanan jejaring work. kesinambungan lanjut
psikogeriatri psikogeriatri. pelayanan pelayanan pengembangan
 Perbaikan akses rujukan. psikogeriatri pelayanan.
pelayanan yang berbasis rumah
berfokus pada sakit dan
pelanggan. masyarakat.
 Penguatan
pelayanan
psikogeriatri
terintegrasi
5 Optimalisasi  Pembuatan pedoman  Evaluasi  Evaluasi  Evaluasi  Pemantapan
peningkatan kualitas pembinaan kota  Penguatan  penguatan  penguatan program menjadi leading
hidup pada warga ramah lansia. program program  Penambahan jenis sector dalam
lansia di wilayah  Advokasi dan  Penambahan  Penambahan kegiatan peningkatan
binaan pembangunan jenis kegiatan jenis kegiatan kualitas hidup
jejaring lansia melalui
 Pendampingan pengembangan
pelaksanaan lingkungan ramah
program kota ramah lansia.
lansia.

Terwujudnya Pusat Riset, 6 Publikasi Penelitian  Peningkatan  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan
Pendidikan dan Pelatihan Nasional dan / atau kompetensi bagi monev monev penelitian monev penelitian monev penelitian
Internasional pegawai dalam penelitian dan dan publikasi dan publikasi dan publikasi.
bidang penelitian publikasi  Implementasi  Menumbuhkan  Pemantapan
 Persiapan  Penerapan penelitian untuk budaya meneliti RSJRW sebagai
pembentukan jalur sistem reward perbaikan mutu di kalangan staf. pusat riset
publikasi untuk peneliti layanan kesehatan jiwa.
 Pelaksanaan  Meningkatkan
penelitian dan peluang untuk
publikasi mendapatkan
 Penerapan sistem sponsorhip
reward untuk penelitian
peneliti
 Publikasi internal
hasil penelitian
(poster)
7 Terwujudnya jejaring  Menjalin kerjasama  Pelaksanaan  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan  Pemantapan
penelitian dalam dengan institusi dan monev monev monev penelitian program
kesehatan jiwa pendidikan dan penelitian penelitian bersama. penelitian bersama
institusi lain dalam bersama. bersama.  Optimalisasi  Partisipasi dalam
bidang penelitian  Optimalisasi  Membangun jejaring regional jejaring penelitian
 Pelaksanaan manfaat bagi jejaring regional dalam penelitian nasional
penelitian bersama peneliti melalui dalam penelitian
penelitian
bersama.
8 Tercapainya  Menjalin kerjasama  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan
pertumbuhan dan dengan institusi monev monev monev kerjasama monev kerjasama
mutu pendidikan dan pendidikan. kerjasama kerjasama dengan institusi dengan institusi
pendidikan. pendidikan.

pelatihan dalam  Training need dengan institusi dengan institusi  Re-focussing  Pemantapan
kesehatan jiwa assesment dari mitra pendidikan. pendidikan. produk pelatihan RSJRW sebagai
jejaring.  Evaluasi dan re-  Diversifikasi sesuai dengan visi center of
 Pengembangan mapping produk pelatihan misi RSJ. knowledge dalam
strategic marketing kebutuhan revenue dalam kesehatan jiwa
pelatihan revenue pelatihan kesehatan jiwa.
melalui advokasi revenue.
dengan mitra  Pengembangan
jejaring. pelatihan
 Pelaksanaan revenue.
akreditasi pelatihan  Pelaksanaan re-
dan institusi akreditasi RS
penyelenggara Pendidikan.
pelatihan.
Meningkatnya fungsi jejaring 9 Peningkatan proporsi  Memperkuat sistem  Membangun  Memperluas  Evaluasi dan  Menjaga dan
kemitraan dan pemberdayaan jumlah pasien yang jejaring rujukan akses dan jejaring rujukan peningkatan meningkatkan
dirujuk oleh jejaring pasien. komunikasi pasien kepuasan SDM peran serta
kemitraan rujukan berbasis dan loyalitas jejaring rujukan.
IT jejaring rujukan.
10 Tercapainya  Membangun  Monev dan  Monev dan  Monev dan  Pemantapan
peningkatan kerjasama intervensi intervensi intervensi lanjutan peran RSJRW
kompetensi RS yang pengampuan dengan lanjutan sesuai lanjutan sesuai sesuai dengan sebagai
diampu RSJRW RSJ lain dalam dengan capaian dengan capaian capaian pengampu RSJ
dalam layanan layanan peningkatan peningkatan peningkatan Daerah dalam
psikogeriatri psikogeriatri. kompetensi kompetensi kompetensi layanan
 Assesment dan  Penguatan  Pembaharuan psikogeriatri
mapping kapabilitas kompetensi konsep dalam
RS yang diampu. bersama antara layanan
RSJRW dengan psikogeriatri

 Intervensi awal RSJ yang diampu melalui interaksi

sesuai dengan dengan pola kerjasama.
kompetensi RSJ melibatkan
yang diampu potensi lokal
Meningkatnya mutu layanan 11 Jumlah inovasi oleh  Peningkatan  Memperluas  Membangun  Membangun  Membangun
kesehatan jiwa unit kerja yang kemampuan dan inovasi inovasi jejaring inovasi inovasi pelayanan
berorientasi pada komitmen Kepala pelayanan pelayanan yang pelayanan antar yang terintegrasi
service excellent Unit terhadap melalui melibatkan unit kerja di antara unit
inovasi pelayanan kompetisi yang peran serta aktif dan/atau lintas kerja.
berbasis service produktif pelanggan. profesi.
excellent
12 Terwujudnya  Peningkatan  Mewujudkan  Mewujudkan  Memperbaiki  Mewujudkan
pertumbuhan kemampuan dan pelayanan yang pelayanan yang tingkat value di unit
produktifitas layanan komitmen kepala terintegrasi yang lebih pencapaian pelayanan
kesehatan jiwa unit terhadap berfokus pada informative dan kepuasan pasien terpilih.
produktivitas efisiensi. komunikatif terhadap  Pemantapan
pelayanan  Meningkatkan  Monev dan pelayanan. RSJRW sebagai
 Pengembangan produktifitas optimalisasi  Standarisasi pusat rujukan
strategic marketing layanan produktifitas layanan layanan
layanan subspesialistik layanan subspesialistik subspesialistik
sebagai revenue subspesialistik dari aspek (psikogeriatri,
utama sebagai revenue akademik, psikiatri anak
(psikogeriatri, utama profesional, dan remaja, promotif
psikiatri anak  Meningkatkan kelembagaan preventif dalam
remaja, promotif keterjangkauan kesehatan jiwa).
preventif dalam layanan
kesehatan jiwa). subspesialistik
kesehatan jiwa

PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL DAN

ORGANISASI
Terwujudnya transformasi 13 Persentase perilaku  Optimalisasi peran  Internalisasi  Internalisasi  Internalisasi  Internalisasi budaya
budaya kinerja yang berorientasi pegawai sesuai agent of change budaya kinerja budaya kinerja budaya kinerja kinerja pegawai
pada mutu keselamatan pasien. dengan budaya dalam peningkatan pegawai. pegawai pegawai  Mewujudkan SDM
kinerja budaya kinerja  Peningkatan  Maintenance pola  Mengupayakan yang unggul dan
pegawai motivasi pegawai pikir pegawai tercapainya SDM berdaya saing
 Internalisasi budaya dalam berinovasi yang kreatif, yang unggul dan tinggi.
kinerja pegawai inovatif dan berdaya saing
reponsif terhadap tinggi.
tantangan
14 Tercapainya indikator  Review dan sosialisasi  Implementasi dan  Implementasi dan  Implementasi dan  Implementasi dan
mutu unit kerja indikator mutu sesuai monev monev monev pelaksanaan monev pelaksanaan
tupoksi masing- pelaksanaan pelaksanaan indikator mutu indikator mutu
masing unit kerja indikator mutu indikator mutu  Maintenance  Pemantapan budaya
 Implementasi  Optimalisasi  Optimalisasi capaian indikator mutu dan
pelaksanaan indikator peran champion peningkatan mutu unit kerja keselamatan pasien
mutu sesuai dengan mutu sebagai role validitas capaian
kondisi dan tantangan model dalam indikator mutu
perkembangan pencapaian melalui cross
pelayanan. indikator mutu evaluation internal
dan eksternal
15 Terakreditasi  Persiapan dan  Persiapan dan  Re-sertifikasi  Persiapan dan  Persiapan dan
International pelaksanaan survei pelaksanaan akreditasi pelaksanaan pelaksanaan survei
verifikasi survei verifikasi International survei verifikasi verifikasi
international international  Perbaikan mutu international international
 Perbaikan mutu  Perbaikan mutu berkelanjutan  Perbaikan mutu
berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan

 Perbaikan mutu
berkelanjutan
Tercapainya sistem IT yang 16 Terwujudnya  Pengembangan dan  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan dan
terintegrasi Modernisasi pemeliharaan sarana dan dan dan pemeliharaan pemeliharaan
Pengelolaan BLU IT pemeliharaan pemeliharaan sarana IT sarana IT
berbasis IT  SIMRS terintegrasi sarana IT sarana IT  SIMRS  SIMRS terintegrasi
dan rekam medis  SIMRS  SIMRS terintegrasi dan dan rekam medis
elektronik terintegrasi dan terintegrasi dan rekam medis elektronik.
 Modernisasi rekam medis rekam medis elektronik  Modernisasi
pengelolaan BLU elektronik elektronik  Modernisasi pengelolaan BLU
(Office Automation)  Modernisasi  Modernisasi pengelolaan BLU (Office
 Sistem informasi pengelolaan pengelolaan (Office Automation)
perencanaan dan BLU (Office BLU (Office Automation)  SMART hospital
pengadaan Automation) Automation)  Sistem informasi system.
 Persiapan IT  Sistem  Sistem pelayanan online  Tercapainya sistem
Security keuangan monitoring terintegrasi kemanan IT sesuai
akuntansi manajemen  Penerapan IT dengan standar.
 Penerapan IT (dashboard) Security sesuai
Security  Standarisasi IT standar
Security
Meningkatnya kehandalan 17 OEE (Overall  Optimalisasi  Pelaksanaan dan  Maintenance  Maintenance fungsi  Maintenance fungsi
sarana prasarana dan Equipment inventarisasi monev peralatan fungsi peralatan peralatan RS dan peralatan RS dan
optimalisasi aset Efectiveness) peralatan RS, sistem RS dan alkes RS dan alkes alkes alkes
pemeliharaan dan  Maintenance  Monev sistem  Pengembangan  Pemantapan
kalibrasi fungsi peralatan manajemen inovasi baru di pemanfaatan
RS dan alkes peralatan dan bidang peralatan peralatan dan alkes
alkes dan alkes sesuai untuk

 Optimalisasi  Identifikasi menggunakan perkembangan meningkatkan mutu

kompetensi SDM kebutuhan alat teknologi teknologi pelayanan
pengelola peralatan dan alkes informasi
 Optimalisasi sistem melalui HTA
manajemen  Monev sistem
peralatan dan alkes manajemen
menggunakan peralatan dan
teknologi informasi alkes
menggunakan
teknologi
informasi
18 Persentase  Optimalisasi  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan  Pelaksanaan dan
pemanfaatan aset pemetaan aset dan Monev Monev Monev Monev
untuk meningkatkan penegasan batas pemanfaatan pemanfaatan aset pemanfaatan aset pemanfaatan aset
mutu layanan dan wilayah aset kerja sama  Revitalisasi  Remapping dan  Pemantapan
pendapatan  Optimalisasi Strategi pihak ketiga pemanfaatan aset optimalisasi aset pemanfaatan aset
pengelolaan dengan yang belum untuk
manajemen aset. melibatkan termanfaatkan meningkatkan mutu
 Pemanfaatan aset utk rehabilitan utk layanan dan
wellness program meningkatkan pendapatan RS
(wisata jiwa) mutu pelayanan
dan pendapatan
 Remapping aset
dan pengkajian
ulang
Meningkatnya kompetensi dan 19 Persentase  Update mapping dan  Evaluasi terhadap  Pelaksanaan  Penyusunan profil Pemantapan RSJ
profesionalisme SDM yang Kompetensi Pegawai penentuan pola jumlah dan diklat sesuai kompetensi Lawang dalam
berintegritas sesuai standar pengembangan kompetensi dengan arah pegawai RS Jiwa manajemen SDM di
kompetensi pegawai pegawai RS Jiwa

berdasarkan  Pelaksanan diklat pengembangan sesuai kebutuhan

Pendidikan, pelatihan menutup gap SDM unit
dan kemampuan kompetensi  Penyusunan  Monev kegiatan
 Pelaksanan diklat sesuai arah kompetensi tahun sebelumnya
menutup gap pengembangan khusus RS Jiwa
kompetensi SDM  Aktualisasi SDM
 Penempatan pegawai  Evaluasi sebagai
sesuai kompetensi penempatan narasumber
pegawai sesuai internal maupun
kompetensi eksternal
20 Persentase hasil  Penerapan sistem  Pembinaan  Optimalisasi  Penerapan sistem  Pemantapan sistem
penilaian komponen pembinaan pegawai pegawai melalui pelaksanaan feedback personal pembinaan pegawai
kualitas dan perilaku untuk meningkatkan kegiatan monev sistem dan interpersonal menuju pegawai
kinerja sesuai standar kinerja. peningkatan reward and dalam organisasi yang unggul dan
 Penerapan merit kompetensi consequency.  Monev kualitas dan berintegritas
system untuk leadership  Optimalisasi perilaku kinerja
mewujudkan motivasi  Pengembangan budaya kinerja
internal teknologi pegawai yang
informasi untuk berintegritas.
menentukan
strategi intervensi
pegawai.
PERSPEKTIF KEUANGAN
Terwujudnya Pertumbuhan 21 Tingkat pertumbuhan  Optimalisasi  Koordinasi  Koordinasi  Koordinasi  Koordinasi

Pendapatan pendapatan > 10% peningkatan pendapan optimalisasi optimalisasi optimalisasi optimalisasi
dengan semua peningkatan peningkatan peningkatan peningkatan
direktorat pendapan dengan pendapan dengan pendapan dengan pendapan dengan

 Optimalisasi sistem masing-masing masing-masing masing-masing masing-masing

pembiayaan pelayanan direktorat direktorat direktorat direktorat
berbasis IT  Optimalisasi  Optimalisasi  Optimalisasi sistem  Optimalisasi sistem
 Peningkatan sistem sistem pembiayaan pembiayaan pembiayaan
produktifitas pembiayaan pelayanan berbasis pelayanan berbasis pelayanan berbasis
pelayanan untuk pelayanan IT IT IT
meningkatkan berbasis IT  Peningkatan  Peningkatan  Peningkatan
pendapatan  Peningkatan produktifitas produktifitas produktifitas
produktifitas pelayanan untuk pelayanan untuk pelayanan untuk
pelayanan untuk meningkatkan meningkatkan meningkatkan
meningkatkan pendapatan pendapatan pendapatan
pendapatan
Terwujudnya Efisiensi 22 Rasio Pendapatan  Peningkatan  Peningkatan  Peningkatan  Peningkatan  Peningkatan
Anggaran BLU terhadap Biaya produktifitas dan produktifitas dan produktifitas dan produktifitas dan produktifitas dan
Operasional > 45% efisiensi efisiensi efisiensi efisiensi efisiensi

BAB IV
PROYEKSI KEUANGAN
4.1. Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode 2020-2024
berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya per tahun selama
lima tahun.
Tabel 16. Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode 2020-2024
Baseline Estimasi Pendapatan (Rp)

Sumber
No
pendapatan Tahun
TA 2020 TA 2021 TA 2022 TA 2023 TA 2024
sekarang
1 Dana Pemerintah 80.963.469.000 74.023.825.000 86.140.336.067 88.354.619.038 90.568.902.010 92.783.184.981
a. Pendapatan
74.286.731.000 68.004.825.000 75.863.336.067 78.077.619.038 80.291.902.010 82.506.184.981
Operasional
b. Pendapatan
6.694.738.000 6.019.000.000 10.277.000.000 10.277.000.000 10.277.000.000 10.277.000.000
Investasi
2 Dana Masyarakat - - - - - -
Kontribusi Unit
3
Kerja :
Pendapatan BLU 68.160.386.000 70.246.565.000 74.681.531.000 79.116.497.000 83.551.464.000 88.564.551.840
1) Pendapatan Jasa
66.078.234.000 67.973.525.000 72.441.085.070 76.743.002.090 81.044.920.080 85.907.615.285
Layanan Umum
- Pendapatan Jasa
66.078.234.000 61.855.907.750 65.921.387.414 72.905.851.986 76.992.674.076 81.612.234.215
Layanan RS
- Pendapatan dan
Pelayanan BLU
yang bersumber
dari entitas
- 1.359.470.500 1.448.821.701 767.430.021 810.449.201 859.076.153
Pemerintah Pusat
dalam satu
Kementerian
Negara/Lembaga
- Pendapatan dan
Pelayanan BLU
yang bersumber
dari entitas
Pemerintah Pusat
- 4.758.146.750 5.070.875.955 3.069.720.084 3.241.796.803 3.436.304.611
di luar
Kementerian
Negara/Lembaga
yang membawahi
BLU
2) Pendapatan Hibah
- - - - - -
BLU
3) Pendapatan Kerja
37.340.000 - - - - -
sama BLU
4) Pendapatan BLU
2.044.812.000 2.273.040.000 2.240.445.930 2.373.494.910 2.506.543.920 2.656.936.555
Lainnya
Pendapatan Jasa
Layanan Perbankan 2.044.812.000 2.273.040.000 2.240.445.930 2.373.494.910 2.506.543.920 2.656.936.555
BLU
Komisi, potongan
dan/atau bentuk lain
sebagai akibat dari - - - - - -
pengadaan
barang/jasa
4 Pemasukan lain-lain - - - - - -
TOTAL
BAB IV PROYEKSI KEUANGAN 117

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana Kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan
operasi dan anggaran program pengembangan.
a) Anggaran Kelangsungan Operasional
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga
kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program
kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi
besarannya per tahun.
Tabel 17. Estimasi Aggaran Operasional Selama Lima Tahun

Periode 2020-2024
Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran
No Jenis Kegiatan
Tahun
Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
sekarang
Belanja Modal
1 Gedung dan 6.694.738.000 6.019.000.000 7.004.213.613 7.184.260.635 7.364.307.656 7.544.354.678
Bangunan
Belanja Penambah
2 1.620.042.000 1.620.042.000 1.885.216.852 1.933.677.350 1.982.137.848 2.030.598.345
Daya Tahan Tubuh
Belanja Barang
3 Persediaan Barang 3.685.472.000 1.779.217.000 2.070.446.242 2.123.668.160 2.176.890.077 2.230.111.995
Konsumsi
Belanja
Pemeliharaan
4 2.139.868.000 1.539.510.000 1.791.503.057 1.837.554.592 1.883.606.127 1.929.657.662
Gedung dan
Bangunan
Belanja
Pemeliharaan
5 873.560.000 541.794.949 555.722.075 569.649.202 583.576.328
Peralatan dan Mesin 465.586.000
(RM)
Belanja Barang
Persediaan
6 189.635.000 963.394.000 1.121.086.122 1.149.904.235 1.178.722.348 1.207.540.460
Pemeliharaan
Peralatan dan Mesin
Beban Pemeliharaan
7 512.741.000 - - - - -
Jaringan
Belanja Barang
Persediaan
8 Pemeliharaan 501.868.000 266.335.000 309.929.761 317.896.670 325.863.579 333.830.487
Lainnya(Pengadaan
Alat Kebersihan)
Belanja Barang
9 Persediaan Lainnya 9.459.914.000 5.000.000.000 5.818.419.682 5.967.985.242 6.117.550.803 6.267.116.363
(Pengadaan obat)
10 Belanja Gaji PNS 46.906.601.000 48.125.388.000 56.002.740.951 57.442.321.074 58.881.901.198 60.321.481.322
Belanja Keperluan
11 4.637.533.000 5.916.037.000 6.884.397.224 7.061.364.302 7.238.331.380 7.415.298.457
Perkantoran
Belanja Pengiriman
12 Surat Dinas Pos 28.000.000 20.000.000 23.273.679 23.871.941 24.470.203 25.068.465
Pusat

Belanja Honor
13 Operasional Satuan 484.590.000 452.150.000 526.159.692 539.684.905 553.210.119 566.735.333
Kerja
Belanja barang non

14 424.477.000 - - - - -
operasional lainnya
Belanja barang
15 1.427.166.000 - - - - -
persediaan lainnya
Belanja Langganan
16 1.030.004.000 1.000.000.000 1.163.683.936 1.193.597.048 1.223.510.161 1.253.423.273
Listrik
Belanja Langganan
17 73.900.000 86.932.000 101.161.372 103.761.779 106.362.185 108.962.592
Telepon
Belanja Langganan
18 40.000.000 43.000.000 50.038.409 51.324.673 52.610.937 53.897.201
Air
Belanja Langganan
19 Daya dan Jasa 233.360.000 220.474.000 256.562.052 263.157.116 269.752.179 276.347.243
Lainnya
Belanja
20 Pemeliharaan - 506.760.000 589.708.472 604.867.240 620.026.009 635.184.778
peralatan dan mesin
JUMLAH RM 80.963.469.000 74.023.825.000 86.140.336.067 88.354.619.038 90.568.902.010 92.783.184.981
Belanja modal
21 gedung dan 6.071.697.000 - - - - -
bangunan
Belanja modal fisik

22 200.000.000 266.850.000 283.697.381 300.544.763 317.392.148 336.435.678
lainnya
Belanja Modal
23 Peralatan dan Mesin 2.434.903.000 2.738.326.000 2.911.208.229 3.084.090.457 3.256.972.725 3.452.391.094
(ALKES)
Belanja Modal
24 Peralatan dan Mesin 643.653.000 - - - - -
(NON ALKES)
Pembayaran
25 27.264.154.000 35.825.751.000 38.087.583.840 40.349.416.680 42.611.250.030 45.167.925.113
Remunerasi
26 Belanja Jasa 7.317.772.000 7.437.326.000 7.906.876.190 8.376.426.380 8.845.976.676 9.376.735.293
Belanja
27 3.421.850.000 1.595.474.000 1.696.203.095 1.796.932.191 1.897.661.309 2.011.520.991
Pemeliharaan
Belanja Penyediaan
28 Barang dan Jasa 4.919.268.000 6.591.041.000 7.007.161.599 7.423.282.199 7.839.402.892 8.309.767.081
BLU Lainnya
Belanja Barang
29 Persediaan Barang 15.201.638.000 8.070.477.000 8.580.000.720 9.089.524.440 9.599.048.274 10.174.991.189
Konsumsi - BLU
Belanja Barang
30 Persediaan Lainnya - 265.391.000 6.910.555.000 7.346.847.884 7.783.140.769 8.219.433.752 8.712.599.793
BLU
31 Belanja Perjalanan 420.060.000 810.765.000 861.952.061 913.139.122 964.326.195 1.022.185.768
JUMLAH BLU 68.160.386.000 70.246.565.000 74.681.531.000 79.116.497.000 83.551.464.000 88.564.552.000
TOTAL 149.123.855.000 144.270.390.000 160.821.867.067 167.471.116.038 174.120.366.010 181.347.736.981
b) Anggaran Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-

program strategis yang bersumber dari :
 Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan
hasil butir 4.3
 Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil
butir 5.3
Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.
Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis
pembiayaan dan estimasi besarannya pertahun.
Tabel 18. Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama Lima Tahun

Periode 2020 - 2024
Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran
No Jenis Kegiatan
Tahun
TA 2020 TA 2021 TA 2022 TA 2023 TA 2024
sekarang
A Pencapaian IKU
PERSPEKTIF KONSUMEN
1. Terwujudnya Kepuasan Stakehoder
Tingkat Kepuasan
1) Pasien dan 6.130.411.632 6.743.452.795 7.417.798.075 8.159.577.882 8.975.535.670
Masyarakat
Kecepatan respon
2) 4.085.600 4.494.160 4.943.576 5.437.934 5.981.727
terhadap komplan
PERSPEKTIF PROSES BISNIS
2. Terwjudnya Layanan Unggulan Promotif Preventif dan Psikogeriatri yang berorientasi pada optimalisasi kualitas hidup
Proporsi peningkatan
pemanfaatan layanan
promotif dan
preventif
3) 1.308.134.470 1.438.947.917 1.582.842.709 1.741.126.980 1.915.239.678
subspesialistk yang
berorientasi pada
optimlaisasi kualitas
hidup
Pertumbuhan
4) pemanfaatan layanan 394.430.000 433.873.000 477.260.300 524.986.330 577.484.963
psikogeriatri
Optimalisasi
peningkatan kualitas
5) hidup pada warga 39.640.000 43.604.000 47.964.400 52.760.840 58.036.924
lansia di wilayah
binaan
3. Terwujudnya pusat riset, pendidikan dan pelatihan
Publikasi penelitian
6) Nasional dan / atau 162.530.000 178.783.000 196.661.300 216.327.430 237.960.173
Internasional
Terwujudnya
jejaring penelitian
7) - - - - -
dalam kesehatan
jiwa
Tercapainya
pertumbuhan dan
8) mutu pendidikan dan 2.900.000 3.190.000 3.509.000 3.859.900 4.245.890
pelatihan dalam
kesehatan jiwa
4. Meningkatnya fungsi jejaring kemitraan dan pemberdayaan

Peningkatan proporsi
jumlah pasien yang
9) 771.692.000 848.861.200 933.747.320 1.027.122.052 1.129.834.257
dirujuk oleh jejaring
kemitraan
Tercapainya
peningkatan
kompetensi RS yang
10) 75.350.000 82.885.000 91.173.500 100.290.850 110.319.935
diampu RSJRW
dalam layanan
psikogeriatri
5. Meningkatnya mutu layanan kesehatan jiwa
Jumlah inovasi oleh
unit kerja yang
11) 121.300.000 133.430.000 146.773.000 161.450.300 177.595.330
berorientasi pada
service excellent
Terwujudnya
pertumbuhan
12) produktivitas 23.482.501.932 25.830.752.125 28.413.827.338 31.255.210.071 34.380.731.079
layanan kesehatan
jiwa
PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI
6. Terwujudnya transformasi budaya kinerja yang berorientasi pada mutu dan keselamatan pelanggan
Persentase perilaku
pegawai sesuai
13) 2.106.200.000 2.316.820.000 2.548.502.000 2.803.352.200 3.083.687.420
dengan budaya
kinerja
Tercapainya
14) indikator mutu unit 4.128.684.030 4.541.552.433 4.995.707.676 5.495.278.444 6.044.806.288
kerja
Terakreditasi
15) 864.455.401 950.900.941 1.045.991.035 1.150.590.139 1.265.649.153
Internasional
7. Tercapainya sistem IT yang terintegrasi
Terwujudnya
modernisasi
16) 2.079.517.300 2.287.469.030 2.516.215.933 2.767.837.526 3.044.621.279
pengelolaan BLU
berbasis IT
8. Meningkatnya kehandalan sarana prasarana dan optimalisasi aset
17) OEE 2.704.162.000 2.974.578.200 3.272.036.020 3.599.239.622 3.959.163.584

Persentase
pemanfaatan aset
18) untuk meningkatkan 14.569.999.394 16.026.999.333 17.629.699.267 19.392.669.193 21.331.936.113
mutu layanan dan
pendapatan
9. Meningkatnya kompetensi dan profesionalisme SDM yang berintegritas
Persentase
19) kompetensi pegawai 10.948.529.162 12.043.382.078 13.247.720.286 14.572.492.315 16.029.741.546
sesuai standar
Persentase hasil
penialaian
20) komponen kualitas 77.732.818.931 85.506.100.824 94.056.710.907 103.462.381.997 113.808.620.197
dan perilaku kinerja
sesuai standar
PERSPEKTIF KEUANGAN
10. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

Tingkat
21) Pertumbuhan 149.854.863 164.840.349 181.324.384 199.456.823 219.402.505
Pendapatan >10%
11. Terwujudnya efisiensi anggaran
Rasio Pendapatan
22) BLU terhadap Biaya 2.054.810 2.260.291 2.486.320 2.734.952 3.008.447
Operasional > 45%
Belanja modal
gedung dan
bangunan
Belanja modal fisik
lainnya

Belanja Modal
Peralatan dan Mesin
(ALKES)
B Mitigasi BLU
TOTAL
Menunggu dari Kabag/Kabid

4.3. Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan
pendapatan (butir 6.1) dan anggaran pengeluaran (butir 6.2). Melalui perbandingan ini
dapat diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaannya (terutama jika
proyeksi anggaran melebihi proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu
disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis, sebagai
antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.

BAB V
PENUTUP
Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis RSJ Dr. Radjiman

Wediodiningrat Lawang periode 2020-2024 diharapkan dapat diwujudkan tugas
pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber daya dengan
memperhatikan arah dan prioritas strategis sesuai hasil pemetaan SWOT RSJ Dr.
Radjiman Wediodningrat Lawang yang berada dalam KUADRAN I.
Dalam rangka implementasi Rencana Strategis Bisnis 2020-2024 akan

ditempuh langkah sebagai berikut :
1. Penetapan Kinerja sesuai sasaran strategis, Indikator Kinerja Utama yang

telah ditetapkan antara Direktur Utama dengan Direktur Pelayanan Kesehatan
setiap satu tahun sekali dimulai pada Bulan Januari 2015.
2. Penetapan Kontrak Kinerja antara Direktur Utama dengan Direksi, pejabat
Struktural / Fungsional dan pegawai.
3. Melaksanakan Monitoring dan Evaluasi pencapain kinerja.
4. Melaksanakan dialog kinerja (performance dialoque).
5. Penetapan Reward & consequences.
Masukan, saran serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi
bahan evaluasi bagi penyempurnaan Rencana Strategis Bisnis RSJ Dr. Radjiman
Wediodiningrat Lawang periode 2020-2024.
BAB V PENUTUP 123

Rencana Strategis Bisni (RSB) RSJ Dr. Radjiman

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Rencana Strategis Bisni (RSB) RSJ Dr. Radjiman

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RSB PERIODE 2020-2024 RSJ Dr.

RADJIMAN WEDIODININGRAT LAWANG

RENCANA STRATEGIS BISNIS

Sesuai dengan Undang Undang No. 25 tahun 2004 tentang Sistem

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang

Lawang, September 2019

dr. Siti Khalimah, Sp.KJ., MARS

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI

Ketua Dewan Pengawas

Dr. dr. FIDIANSJAH, SpKJ., M.P.H

KATA PENGANTAR ------------------------------------------------------------------ i

BAB I Pendahuluan --------------------------------------------------------------------- 1

BAB II Kondisi Satker -----------------------------------------------------------------10

BAB III Arah dan Program Strategis ----------------------------------------------69

BAB IV Proyeksi Keuangan -------------------------------------------------------- 111

BAB V Penutup ----------------------------------------------------------------------- 117

Tabel 1 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan -----------47

1.1. Latar Belakang

RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang ditetapkan sebagai Unit

Sesuai dengan amanat PP No. 23 Th. 2005 tentang Pengelolaan Keuangan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) periode 2020-2024 disusun dalam rangka

Radjiman Wediodiningrat Lawang, maka RSB disusun untuk menjawab secara

1) Arah dan prioritas strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang

1.2. Tujuan RSB

Tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman

1.3. Dasar Hukum

1) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan

1.4. Sistematika Penyusunan RSB

Sistematika penyusunan dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr.

1.1. Latar Belakang

mengendalikan strategi yang relevan dengan perkembangan tuntutan

1.2. Tujuan RSB

1.3. Dasar Hukum

1.4. Sistematika Penyusunan RSB

BAB II. Kondisi Satker

2.1. Profil Satker

2.2. Gambaran Kinerja

dalam memenuhi target-target kinerja pelayanan yang dianggap strategis

b) Kinerja Aspek Keuangan

c) Kinerja Aspek SDM

d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

2.3. Tantangan Strategis

2.5. Analisa SWOT

2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

2.7. Analisa TOWS

2.8. Analisa dan Mitigasi risiko

b) Penilaian Tingkat Risiko

c) Rencana Mitigasi Risiko

BAB III. Arah dan Program Strategis

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

3.3 Rancangan dan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

3.4 Indikator Kinerja Utama

untuk mewujudkan sasaran strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat

3.5 Roadmap 5 (Lima) Tahun Kedepan

3.6 Program Kerja Strategis

BAB IV Proyeksi Keuangan

4.1. Estimasi Pendapatan

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

2.1. Profil Satker

Pada Tahun 2007 sesuai SK Menteri Keuangan No. 284/KMK.05/2007 dan

RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mempunyai tugas

Dalam melaksanakan tugas RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang