Bagi banyak pengusaha, proses peluncuran perusahaan dimulai dengan momen bola lampu

ketika mereka memikirkan ide terobosan untuk produk atau layanan baru. Seringkali, mereka
sangat bersemangat dengan gagasan yang mereka yakini manfaatnya akan terbukti dengan
sendirinya bagi calon pelanggan--bahwa inovasi tersebut sangat unggul sehingga akan menjual
dirinya sendiri. Pengusaha yang menghindari khayalan itu mungkin menganggap penjualan awal
mereka sebagai masalah ayam-dan-telur: Mereka menyadari bahwa mendapatkan dukungan dari
pelanggan potensial adalah prioritas utama, tetapi sampai mereka merancang dan membangun
produk (yang seringkali membutuhkan pendanaan yang aman, membentuk tim, dan banyak tugas
lainnya), bagaimana mungkin mereka bisa melakukan panggilan penjualan?

Kedua sikap gagal untuk mengenali fakta sederhana: Salesmanship adalah pusat keberhasilan
setiap perusahaan muda, dan pengusaha mengabaikan hal ini dengan risiko mereka sendiri.
Namun banyak yang mengabaikannya, sebagian besar karena mereka memiliki sedikit
pengalaman penjualan dan mungkin tidak mengambil kelas tentang cara menjual, bahkan jika
mereka memiliki pendidikan bisnis formal (seperti yang dijelaskan Suzanne Fogel dan rekan
dalam “Teaching Sales,” HBR Juli–Agustus 2012). Bagi mereka yang mencari panduan,
penelitian dan saran tentang keahlian menjual mungkin tidak banyak membantu:
Sebagian besar teknik, model, dan strategi ditujukan untuk perusahaan besar yang sudah
mapan, bukan perusahaan baru, yang cenderung menghadapi serangkaian tantangan
unik. keberatan dari prospek. Dan ketika pengusaha melakukan penjualan pertama yang
penting itu, mereka sering membuat kesalahan umum, seperti tidak mempertimbangkan
keuntungan strategis dari pelanggan tertentu atau memperpanjang diskon besar hanya
untuk melakukan penjualan.

Dalam studi kami tentang wirausahawan di Hong Kong, Kenya, Meksiko, Nigeria, Inggris, dan
Amerika Serikat, kami menjelaskan bagaimana mereka mendekati tugas melakukan penjualan
pertama mereka dan apa yang mereka harapkan akan mereka lakukan secara berbeda. secara
keseluruhan, kami berbicara dengan 120 pendiri, lebih dari setengahnya memiliki pengalaman
memulai sebelumnya. Dalam artikel ini, kami memeriksa kesalahan yang paling sering mereka
kutip, mengeksplorasi keberatan yang mereka hadapi ketika mereka mulai melakukan panggilan
penjualan, dan menyajikan model penjualan alternatif yang secara unik cocok untuk keadaan
awal.

5 kesalahan Para pendiri yang kami wawancarai mengutip lima kesalahan langkah berikut yang
paling sering:

Starting late (muli terlambat), Lebih dari setengah orang yang kami wawancarai
mengembangkan produk mereka sepenuhnya sebelum mendapatkan umpan balik dari pembeli
potensial. Kalau dipikir-pikir, sebagian besar menganggap ini sebagai kesalahan, menggemakan
salah satu mantra filosofi "lean start-up" Eric Ries: Dapatkan di depan prospek sejak hari
pertama. Seperti yang dikatakan salah satu CEO kepada kami, “Anda akan belajar lebih banyak
dari berbicara dengan lima pelanggan dari pada dari berjam-jam riset pasar [di depan
komputer].” Tujuannya adalah untuk mengukur reaksi pelanggan terhadap konsep umum yang
Anda renSeperti yang dikatakan salah satu CEO kepada kami, “Anda akan belajar lebih banyak
dari berbicara dengan lima pelanggan daripada dari berjam-jam riset pasar [di depan komputer].”
Tujuannya adalah untuk mengukur reaksi pelanggan terhadap konsep umum yang Anda
rencanakan untuk dibangun.canakan untuk dibangun. “Jangan membuat apa pun sampai Anda
menjualnya,” saran seorang pengusaha. “Buat orang benar-benar tertarik untuk membelinya
sebelum Anda menginvestasikan terlalu banyak waktu dan tenaga.”

Failing to listen (gagal mendengarkan). Bahkan pendiri yang mulai menjual lebih awal
mengatakan bahwa mereka terlalu fokus untuk meyakinkan prospek tentang manfaat produk
baru dan tidak cukup peduli untuk mencari tahu apa yang dipikirkan prospek tentang ide
tersebut. Beberapa menyadari bahwa hasrat dan ego mereka membuat mereka menanggapi
secara negatif kritik dan ide diskon untuk perubahan yang kemudian mereka lihat akan
meningkatkan daya jual penawaran mereka. “Dengarkan umpan balik dari pelanggan dan bentuk
kembali ide dan produk Anda agar sesuai dengan apa yang sebenarnya mereka inginkan,” saran
salah satu orang yang diwawancarai. Yang lain menggambarkan prosesnya dengan cara ini: "Ini
benar-benar tentang memahami apa titik kesulitan di pasar, dan cara terbaik untuk melakukannya
adalah berbicara dengan prospek dan memvalidasi, memvalidasi, memvalidasi ide Anda."
Sebagai salah satu A.S. pengusaha yang telah mendekati tugas dengan benar berkata, “Tujuan
dari demo kami tidak hanya untuk menjelaskan apa yang kami lakukan tetapi juga untuk
memberikan ilusi menjelaskan apa yang kami lakukan, sementara kami benar-benar mencoba
untuk mengekstrak informasi tentang bisnis mereka dan bagaimana kami dapat membantu
mereka."

Beberapa pendiri menyadari bahwa semangat dan ego mereka membuat mereka
merespons secara negatif kritik dan ide diskon untuk meningkatkan produk mereka.

Offering discounts (Menawarkan diskon). Dihadapkan dengan tekanan (dari diri mereka
sendiri atau VC mereka) untuk melakukan penjualan awal, banyak pendiri menawarkan diskon
harga untuk menutup transaksi awal—seringkali menetapkan preseden penetapan harga yang
tidak berkelanjutan dengan pelanggan tersebut. Lebih buruk lagi, berita tentang diskon menyebar
ke seluruh industri kecil, melumpuhkan kekuatan penetapan harga jangka panjang perusahaan.
Dalam retrospeksi, para pengusaha berharap mereka menemukan pemanis alternatif untuk
menutup transaksi awal—pengiriman gratis, katakanlah, atau diskon untuk pesanan yang
dilakukan sebelum tanggal tertentu. Dan jika Anda akan menawarkan diskon sementara, mereka
memberi tahu kami, sebaiknya Anda menuliskan persyaratannya secara tertulis.

Selling to family and friends (jual ke keluarga atau teman). Melakukan penjualan awal
kepada anggota keluarga sangat umum di kalangan pengusaha di luar AS dan bagi mereka yang
berada di industri restoran, pakaian, dan manajemen kekayaan. Tetapi Anda tidak pernah tahu
mengapa kerabat membeli dari Anda—seringkali motivasi mereka adalah cinta, rasa kasihan,
atau rasa kewajiban, bukan kualitas produk yang menarik. Dalam retrospeksi, para pendiri
percaya bahwa penjualan tersebut menciptakan rasa validasi yang salah dan bahwa mereka akan
lebih baik melakukan transaksi jangka panjang dengan pelanggan yang akan memberi mereka
umpan balik yang jujur.

Failing to seek strategic buyers (Gagal mencari pembeli strategis). Untuk pengusaha yang
kekurangan uang tanpa catatan penjualan, sensasi mendapatkan "ya" pertama dapat membutakan
mereka pada pertimbangan lain. Bisakah pelanggan ini membuka pintu baru atau memberikan
referensi? Dapatkah pelanggan menyediakan data penggunaan yang dapat membuat proposisi
nilai saya lebih menarik? Beberapa pendiri yang kami wawancarai berharap mereka telah
melakukan penilaian strategis terhadap pembeli pertama mereka. Lainnya memilih klien pertama
mereka dengan sengaja untuk mendapatkan umpan balik, melakukan pengujian beta,
mendapatkan referensi, atau menjamin bisnis yang berulang. Penjualan pertama yang strategis
ini sering kali menghasilkan kesuksesan jangka panjang.

Sorry, You’re Too Small (maaf kamu terlalu kecil).

Saat mereka melihat kembali upaya penjualan mereka yang baru lahir, para pengusaha
yang kami ajak bicara menggambarkan serangkaian rintangan yang panjang. Banyak yang
mengalami masalah dalam mengembangkan daftar prospek. Begitu mereka mengidentifikasi
kemungkinan target, mereka menghadapi hambatan dalam melewati penjaga gerbang atau
mengamankan janji. (Ini terutama bermasalah di Amerika Latin dan Afrika, di mana kebanyakan
orang tidak akan mengangkat telepon jika mereka tidak mengenali nomor yang ditampilkan.
Dalam situasi itu, pendiri perlu mencari kenalan yang dapat membuat rujukan hanya untuk
mengamankan janji. ) Beberapa pengusaha menggambarkan kesulitan mengartikulasikan secara
tepat apa yang membuat produk atau layanan mereka berbeda dari alternatif. Ketika mereka
melakukan penjualan, beberapa menderita karena tidak ada seorang pun dalam usaha mereka
yang bertanggung jawab atas piutang. “Saya menyadari bahwa saya harus menagih ketika saya
kehabisan uang tunai,” lapor seorang pendiri Meksiko. “Kadang-kadang, tiga atau empat bulan
akan berlalu tanpa faktur dikirim ke pelanggan, karena saya tidak terorganisir dengan baik.”
Masalah terbesar dengan mekanisme penjualan yang sebenarnya, bagaimanapun,
memperhitungkan pentingnya pelanggan potensial. Wawancara kami mengungkapkan lima
kategori hal, yang sebagian besar berbeda dari yang dihadapi oleh tenaga penjualan di
perusahaan mapan.

Efficacy (kemanjuran). Pelanggan potensial secara konsisten skeptis tentang kemampuan

produk baru untuk memberikan proposisi nilai mereka. Beberapa pengusaha dapat menunjukkan
hasil dari tes beta atau hasil lab independen, tetapi itu tidak mungkin untuk semua produk dan
layanan. Dalam kasus tersebut, menawarkan sampel atau uji coba gratis sering kali terbukti
efektif. Salah satu subjek kami, pendiri bisnis pelapisan ulang furnitur di Meksiko, melakukan
penjualan awal dengan makan siang di salah satu hotel terbesar di pasarnya. Di akhir makan, dia
meminta manajer restoran untuk memperkenalkannya kepada direktur fasilitas, yang datang ke
meja. Pengusaha menunjukkan kepadanya kain usang di kursi dan menawarkan untuk
memperbaiki dua dari mereka untuk sebagian kecil dari harga penggantian. Begitu direktur
fasilitas melihat kursi yang sudah jadi, dia membicarakan bisnis itu di pertemuan asosiasi
profesionalnya, memimpin hotel-hotel besar lainnya untuk memesan.

Credibility (kredibilitas). Prospek juga menyatakan keraguan tentang perusahaan baru

berdasarkan usia, jenis kelamin, latar belakang pribadi, atau tingkat pengalaman pendiri. Pendiri
dengan pengalaman yang relevan menyoroti hal itu; mereka yang tidak memilikinya memuji
mitra atau anggota dewan dengan reputasi industri yang solid. Pendiri perusahaan outsourcing
Nigeria menggambarkan prosesnya: “Perlawanan pertama berkaitan dengan perusahaan yang
masih sangat baru, tetapi saya menaklukkannya dengan menunjukkan bahwa saya telah
berkecimpung dalam bisnis semacam ini selama bertahun-tahun sebelum hanya menjelajah.
Kemudian mereka melihat komposisi dewan saya dan merasa para direktur cukup kredibel—dan
mereka percaya pada perusahaan muda ini. Itu memberi mereka dorongan yang dibutuhkan
untuk mengatakan, 'Oke, mari kita mulai.

Size (ukuran). Salah satu pendiri yang kami ajak bicara menyimpulkan kekhawatiran yang
meluas ini: "Bagaimana Anda membuat prospek nyaman dengan kenyataan bahwa perusahaan
Anda kecil?" Tidak ada jawaban yang mudah. Banyak pendiri menyoroti manfaat utama dari
ukuran perusahaan mereka: fakta bahwa pelanggan berurusan dengan CEO alih-alih perwakilan
penjualan. Bagi perusahaan yang menjual produk fisik, kualitas dan nilai membantu
menghilangkan kekhawatiran. Namun, pada akhirnya, mengatasi keberatan tentang ukuran
mengharuskan pendiri untuk mengembangkan kepercayaan dengan prospek dan mengambil
langkah-langkah untuk mengurangi risiko berurusan dengan perusahaan baru. Misalnya,
beberapa pendiri tidak meminta setoran dari pelanggan awal mereka tetapi menggunakan model
bayar di tempat sampai mereka mencapai rekam jejak.

Price (Harga). Tenaga penjual dari bisnis yang sudah mapan sering kali mengajukan keluhan
tentang harga, tentu saja, tetapi perusahaan baru melaporkan bahwa prospek mereka
kemungkinan besar akan menolak penetapan harga karena mereka tahu para pengusaha ingin
sekali melakukan penjualan lebih awal. Bahkan, beberapa prospek menyatakan secara langsung
bahwa mereka mengharapkan penurunan harga yang signifikan untuk menjadi pengguna awal.
Beberapa pengusaha meninggalkan kesepakatan itu, beberapa memberikan diskon, dan yang lain
mundur. Keberatan harga sering kali berasal dari analisis biaya/manfaat prospek yang tidak
lengkap, bias, atau subjektif, sehingga pendiri yang cerdas mengembangkan taktik untuk
melawannya. Misalnya, sebuah perusahaan rintisan Meksiko yang menawarkan pencatatan
digital ke organisasi besar secara konsisten bertemu dengan para eksekutif yang gagal
memperhitungkan biaya real estat dan tenaga kerja untuk menyimpan sejumlah besar catatan
yang tidak terorganisir dengan baik di kantor belakang.

Seiring waktu, pendiri perusahaan ini menjadi mahir menghitung biaya tersebut untuk
menggambarkan nilai layanan mereka. Bagi pengusaha yang percaya bahwa harga mereka adil,
keberatan harga dapat menunjukkan bahwa mereka gagal menggambarkan penawaran secara
memadai. “Biasanya ketika prospek mengatakan mereka tidak mampu membayar layanan kami,
saya menafsirkannya sebagai mereka tidak menginginkannya atau tidak memahaminya,” kata
seorang pendiri kepada kami. “Itu berarti kami harus kembali dan melakukan pekerjaan yang
lebih baik untuk menjelaskan layanan kami dan bagaimana kami dapat menambah nilai.”

Switching costs (biaya bersih). Untuk mengadopsi produk atau layanan baru, prospek mungkin
perlu memodifikasi rutinitas, prosedur, sistem, atau hubungan internal atau eksternal mereka.
Membuat modifikasi semacam itu untuk beralih ke penawaran baru yang belum teruji bisa
tampak sangat mahal, tetapi pembeli tidak selalu mengungkapkan kekhawatiran ini secara
verbal. Untuk mengatasi keberatan diam-diam tentang biaya peralihan, pengusaha yang kami
wawancarai mengajukan pertanyaan yang akan mengarahkan prospek untuk berbicara dengan
bebas. Salah satu perusahaan rintisan yang berbasis di A.S. yang menghasilkan aplikasi seluler
untuk membantu orang membuat reservasi restoran mengingat masalah utama pada saat itu:
“Sebagian besar restoran tidak memiliki komputer di meja depan, jadi kami harus mengatasinya.
Manajer berkata, 'Yah, kami tidak benar-benar ingin mengubah cara kami melakukan sesuatu.'
Restoran cukup lambat untuk berubah." Para pendiri memenangkan hati para manajer dengan
menunjukkan kepada mereka proyeksi (berdasarkan pengujian beta) tentang bagaimana
pendapatan akan meningkat karena pelanggan dapat mengelola waktu tunggu mereka sendiri.

Kerangka Penjualan untuk Start-Up

Kerangka kerja penjualan yang ada difokuskan pada perusahaan yang sudah mapan. Mereka
hampir selalu berasumsi bahwa penjual memiliki produk yang dikembangkan sepenuhnya, dan
mereka memiliki tujuan sederhana: untuk melakukan penjualan. Sementara model ini
menyarankan perwakilan untuk mendengarkan prospek untuk mengantisipasi keberatan atau
mendapatkan wawasan tentang dinamika organisasi yang mendorong pengambilan keputusan,
mereka umumnya tidak memperhitungkan fakta bahwa informasi yang diperoleh selama proses
penjualan dapat menjadi penting dalam merancang (atau mendesain ulang) produk itu sendiri.
Berdasarkan wawancara kami dengan pendiri perusahaan, kami telah membangun model
alternatif yang jauh lebih cocok untuk perusahaan baru (lihat pameran “Model Penjualan Ramah
Pengusaha”). Ini membutuhkan keterlibatan dengan prospek segera setelah sebuah ide disusun—
dan jauh sebelum produk benar-benar dibuat. Tujuan dari pertemuan ini adalah untuk
mendapatkan intelijen pasar tidak hanya tentang desain produk tetapi juga tentang strategi
promosi, distribusi, dan penetapan harga. Setelah putaran pertemuan ini, seorang pengusaha
harus bertanya apakah ide tersebut benar-benar memiliki daya tarik yang kuat dan luas. Jawaban
atas pertanyaan itu harus menentukan apakah pengusaha membuang ide, kembali ke papan
gambar, atau melanjutkan untuk mengembangkan prototipe, mendapatkan komitmen bersyarat
dari prospek, menghasilkan lebih banyak prospek, dan terlibat dalam aktivitas penjualan
tradisional lainnya. Penelitian telah menunjukkan bahwa lebih mudah untuk membuat orang
berkomitmen pada sebuah ide jika mereka terlibat dalam pembuatannya. Dengan terlibat dengan
prospek lebih awal, pendiri tidak hanya dapat mengumpulkan umpan balik untuk meningkatkan
desain produk tetapi juga meningkatkan keterlibatan prospek dalam proses, sehingga
meningkatkan kemungkinan mereka akan membeli penawaran tersebut. Model ini juga dapat
meringankan tantangan yang dihadapi pengusaha dalam mendapatkan janji temu dengan
prospek. Jika pendiri memberikan janji temu sebagai kesempatan untuk mendiskusikan produk
yang belum ada—bukan sebagai panggilan penjualan—prospek mungkin lebih terbuka bagi
mereka. Secara umum, orang lebih bersedia memberi nasihat daripada mendengarkan promosi
penjualan. Pengusaha dapat menggunakan dinamika itu untuk keuntungan mereka. Start-up
menghadapi banyak tantangan, dan pengusaha harus memakai banyak topi selama proses
peluncuran perusahaan. Tidak mengherankan bahwa mereka sering menunda penjualan (atau
terlibat dengan pelanggan) sampai mereka telah membuat dan mulai memproduksi penawaran
mereka. Penelitian kami menunjukkan, bagaimanapun, bahwa umpan balik pelanggan awal
sangat penting dan bahwa pendiri yang gagal berkonsultasi dengan pelanggan segera setelah
momen bola lampu akhirnya akan menyesalinya.