Judul Skripsi : Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi,

Dan Lingkungan Kerja Non Fisik Terhadap

Kinerja Karyawan Di Perusahaan McDonalds
Bandung Indah Plaza.

Nama : Andri Sofyan

NIM : 0211427

Program Studi : Manajemen

Bandung, Februari 2018

Menyetujui dan Mengesahkan

Pembimbing

Dr. H. Gurawan Dayona, SE., M.M

Ketua STIE INABA Ketua Program Studi Manajemen

Dr. Yoyo Sudaryo, SE., Ak., MM., CA Hj. Erna Herlinawati, Dra., M.Si
iii
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, Dzat yang telah
menciptakan manusia, menyempurnakan dengan memberi akal dan bimbingannya
dengan karuniaNya yang suci, Al-Quran karim. Salawat dan salam semoga selalu
tercurah kepada Rasulullah SAW, uswah hasanah kita.
Dengan ucapan syukur alhamdulillah, penulisan skripsi dengan judul:
Pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja non fisik terhadap
kinerja karyawan di perusahaan McDonald’s Bandung Indah Plaza.
Rasa hormat dan ucapan terimakasih yang mendalam atas bantuan
berbagai pihak yang telah banyak membantu penulis dalam penyusunan usulan
penelitian ini terutama kepada Dr. H. Gurawan Dayona, SE., M.M selaku dosen
pembimbing yang telah memberikan dorongan dan perhatian serta pengarahan
kepada penulisan dalam menyelesaiakan usulan penelitian ini.
Selain itu penulis sampaikan juga ucapan terimakasih kepada :
Pada kesempatan ini penulis juga mengucapkan terima kasih pada semua
pihak yang telah membantu dalam menyusun Skripsi ini, khususnya kepada:
1. Bapak Dr. Yoyo Sudaryo, SE., AK., MM., CA selaku Ketua STIE
INABA Bandung.
2. Bapak Riyandi Nur Sumawidjaja, Drs, MM, selaku Wakil Ketua Bidang
Akademik .
3. Ibu Astrin Kusumawardani, SE.,Ak., MM, Selaku Wakil Ketua Bidang
Opraional
4. Ibu Hj. Erna Herlinawati, Dra, M.Si., selaku Ketua Prodi Manajemen.
5. Bapak Ade Ruchjat, SE., MT selaku dosen wali penulis
6. Bapak Dr. H. Gurawan Dayona, SE., M.M., selaku Dosen Pembimbing,
semoga beliau diberikan kesehatan dan umur yang panjang, dan ilmu
yang telah beliau berikan bermanfaat.

iv
 7. Seluruh staf pengajar, staf administrasi, dan staf keamanan serta staf
kebersihan STIE INABA yang telah memberikan ilmu dan pelajaran
selama penulis menempuh perkuliahan.
8. Teristimewa kepada orang tua penulis ke Juanda Effendi, alm Wahyurudi
Mustofa, Anton dan Imastiti yang tiada putusnya memberikan doa,
motivasi dan memberikan dukungan kepada penulis dengan penuh
kesabaran, kasih sayang, dan cinta kasihnya serta pengorbanan baik moril
ataupun mataril kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi ini. Serta seluruh keluarga Penulis, yang senantiasa selalu
mendukung dan memotivasi penulis.
9. Kepada guru-guru penulis Bunda Maria, Bapak Achmad Zenarkan,
Bapak Yudi Sukma, dan Bapak Darul Fadhli
10. Untuk sahabat-sahabat tercinta penulis: Aditya Pratama I, Andra
Pratama, Azhar Malik, Fadhil Auzan, Rana Ramdhana, Reynaldi
Mandala, Rany Ramdhani, Nadia Izmi Afifah, dan Wiesye Diandra yang
telah memberikan semangat dukungan, doa, dan menjadi
sahabat/keluarga yang tidak tergantikan selama masa-masa kuliah.
11. Untuk semua teman-teman angkatan 2014 khususnya Prodi Manajemen
yang telah membuat hari-hari menyenangkan selama perkuliahan.
12. Keluarga UKM SIFC yang memberikan banyak cinta dan pengalaman.
13. Untuk semua pihak perusahaan para crew di perusahaan McDonald’s,
serta para manajer di perusahaan McDonald’s Bandung Indah Plaza serta
semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per-satu, semoga
Allah SWT memberikan balasan yang setimpal. Aamin.
Akhir kata, skripsi ini masih jauh dari kata sempurna dan tidak luput dari
kesalahan. Harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat.

Wassalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Bandung, Januari 2018

v
 Penulis

vi
 Daftar Isi

KATA PENGANTAR.............................................................................................................iii
Daftar Isi.............................................................................................................................v
DAFTAR GAMBAR............................................................................................................viii
DAFTAR Tabel..................................................................................................................viii
BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................................1
1.1 Latar Belakang Penelitian.............................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................................7
1.3 Tujuan Penelitian.........................................................................................................7
1.4 Kegunaan Penelitian.....................................................................................................8
1.6 Lokasi dan Waktu Penelitian........................................................................................8
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN & HIPOTESIS........................................10
2.1 Kajian Pustaka..........................................................................................................10
2.1.1 Pengertian Manajemen......................................................10
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia...................................................................10
2.1.2.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia..................................................11
2.1.3 Pengertian kinerja..............................................................................................13
2.1.3.1 Faktor yang mempengaruhi kinerja..............................................................14
2.1.3.2 Penilaian Kinerja...........................................................................................15
2.1.3.3 Tujuan Penilaian Kinerja...............................................................................16
2.1.3.4 Manfaat Penilaian Kinerja............................................................................17
2.1.3.5 Masalah dalam Penilaian Kinerja..................................................................17
2.1.3.6 Aspek-aspek Kinerja.....................................................................................18
2.1.3.7 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan......................................................19
2.1.4 Teori tentang Lingkungan Kerja.........................................................................19
2.1.4.1 Pengertian Lingkungan kerja........................................................................20
2.1.4.2 Jenis Lingkungan Kerja..................................................................................20
2.1.4.3 Dimensi dan Indikator Lingkungan kerja......................................................21
2.1.5 Pengertian Motivasi...........................................................................................25
2.1.5.1 Faktor Motivasi.............................................................................................25
2.1.5.2 Langkah-langkah Motivasi............................................................................27

vii
 2.1.5.3 Tujuan Motivasi............................................................................................27
2.1.5.4 Jenis-jenis Motivasi.......................................................................................28
2.1.5.5 Teori Motivasi...............................................................................................28
2.1.6 Kepemimpinan...................................................................................................33
2.1.6.1 Pengertian Kepemimpinan...........................................................................33
2.1.6.2 Teori Kepemimpinan....................................................................................35
2.1.6.3 Pengertian Gaya Kepemimpinan..................................................................38
2.1.6.4 Tipe-tipe Kepemimpinan..............................................................................39
2.1.6.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan............................41
2.1.6.6 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan.......................42
2.1.6.7 Pengertian Gaya Kepemimpinan Situasional................................................43
2.2 Kerangka Pemikiran..............................................................................................50
2.2.1 Hubungan Lingkungan Kerja Non-fisik Dengan Kinerja Karyawan...................50
2.2.2 Hubungan Motivasi Kerja Dengan Kinerja Karyawan......................................50
2.2.3 Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Kinerja Karyawan............................51
2.2.4 Hasil Penelitian Terdahulu..............................................................................52
2.3 Hipotesis.............................................................................54
BAB III METODE PENELITIAN............................................................................................55
3.1 Metode yang digunakan.....................................................................................55
3.2 Operasionalisasi Variabel......................................................................................56
3.3 Jenis dan Sumber Data.......................................................58
3.4 Teknik Pengumpulan Data..................................................58
3.5 Teknik Penarikan Sampel....................................................59
3.6 Pengujian Intrumen Penelitian...........................................59
3.6.1 Uji Validitas......................................................................................................59
3.6.2 Uji Reliabilitas.....................................................................60
3.7 Teknik Analisis Data dan Pengujian Hipotesis.....................61
3.7.1 Analisis Deskriptif............................................................................................61
3.7.2 Analisi Verifikatif.............................................................................................64
3.8 Uji Asumsi Klasik.................................................................65
3.8.1 Uji Normalitas.....................................................................65
3.8.2 Uji Heterokedastisitas.........................................................66
3.8.3 Uji Multikolineritas.............................................................66

viii
 3.10 Rancangan Pengujian Hipotesis..........................................68
BAB IV..............................................................................................................................69
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN............................................................................69
4.1 Hasil Penelitian...................................................................69
4.1.2 Analisis Profil Responden...................................................74
4.1.3 Hasil Uji Instrumen Penelitian............................................75
4.1.4 Hasil Analisis Deskriptif Variabel.........................................78
4.1.5 Uji Asumsi Klasik.................................................................90
4.1.5.2 Uji Heterokedastisitas.........................................................92
4.2 Pembahasan.......................................................................94
4.2.1 Analisis Regresi Linier Berganda.........................................94
4.2.2 Analisis Koefisien Determinasi............................................95
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN.....................................................................................55
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................58
Lampiran 1 KUESIONER....................................................................................................60

ix
 DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Nama Gambar Hal

2.1.Empat Gaya Dasar Kepemimpinan Situasional..............................................46

2.2.Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Tingkat Kematangan bawahan ...............47
2.3.Kerangka Pemikiran........................................................................................52
2.4.Model Penelitian.............................................................................................52

DAFTAR Tabel

No. Tabel Nama Tabel Hal

1.1. Data Karyawan Mcdonalds BIP tahun 2016....................................................4

1.2. Data Karyawan Mcdonalds BIP periode Januari s/d Juni 2017 ......................4
1.3. Data crew of the month ...................................................................................4
1.4. Data Penjualan Sales Mcdonlads BIP tahun 2016...........................................4

1.5. Data Perbandinga Sales Pizza Hut Delivery tahun 2016 5

1.6. Jadwal dan Waktu Penelitian ..........................................................................9

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu ...........................................................................53
3.1. Operasional Varible ......................................................................................57
3.2. Data Karyawan Bulan Oktober .....................................................................59

x
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Dewasa ini, setiap perusahaan diharuskan menyiapkan diri menghadapi
globalisasi perekonomian untuk mendapatkan keuntungan secara maksimal
sekaligus mengurangi kerugian dari persaingan global melalui pengelolaan
sumber daya yang efisien dan efektif. Persaingan yang muncul dalam dunia usaha
saat ini menuntut semua komponen dalam organisasi untuk selalu mempersiapkan
diri terutama kualitas sumber daya manusianya dalam menghadapi munculnya
pesaing-pesaing baru dalam dunia bisnis.
Peran sumber daya manusia sangat penting dalam sebuah perkembangan
ekonomi terutama dalam sebuah perusahaan. Karena sumber daya manusia dapat
dikatakan sebuah asset yang sangat krusial, jika dalam sebuah perusahaan tidak
ada sumber daya manusia maka operasional perusahaan pun tidak akan berjalan
dengan baik.
Selain sebagai asset, sumber daya manusia pun dapat membantu
perusahaan dalam menyediakan dan mambantu mendapatkan informasi yang
berguna bagi perusahaan. Oleh karena itu sumber daya manusia harus mampu
melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya dengan baik dan benar, sehingga hal
tersebut dapat diukur oleh kinerja dari sumber daya manusia itu sendiri.
Menurut Sedamayanti (2011:260) mengungkapkan bahwa :
Kinerja merupakan terjemahan dari performance yang berarti hasil kerja
seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara
keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukan buktinya
secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah
ditentukan).

Kinerja yang baik adalah kinerja yang optimal, yaitu kinerja yang mampu
menjalankan pekerjaannya sesuai standar yang ditentukan agar tercapainya tujuan
perusahaan. Sebuah perusahaan yang baik akan berusaha meningkatkan kinerja
sumber daya manusianya dan memberikan umpan balik bagi sumber daya

1
 2

manusianya. Gaya kepemimpinan merupakan pola menyeluruh dari

tindakan seorang pemimpin baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh
bawahannya.
Salah satu umpan balik yang dapat meningkatkan kinerja sumber daya
manusia adalah gaya kepemimpinan menggambarkan dari falsafah yang
konsisten,keterampilan, sifat dan sikap yang mendasari perilaku seseorang. Gaya
kepemimpinan akan menunjukkan langsung tentang keyakinan seorang pemimpin
terhadap kemampuan bawahannya. Artinya gaya kepemimpinan adalah, perilaku
dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang
sering diterapkan dari seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi
kinerja bawahannya (Rorimpandey, 2013).
Gaya kepemimpinan lainnya didefinisikan sebagai teknik-teknik gaya
kepemimpinan dalam mempengaruhi bawahannya dalam melaksanakan tugasnya
berdasarkan kewenangan dan kekuasaan untuk melaksanakan fungsi-fungsi
manajemen (Suyanto,2008).
Motivasi kerja menurut Sutrisno (2013:109) adalah “faktor yang
mendorong sesorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu, motivasi sering
kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang”. Seseorang
sumber daya manusia yang memiliki motivasi akan terdorong melakukan sebuah
pekerjaan atau kegiatan yang dibebankan dan berupaya mengatasi permasalahan
yang terjadi. Seseorang yang memiliki motivasi yang tinggi akan bekerja secara
optimal dan dapat meningkatkan kinerjanya.
Seseorang sumber daya manusia yang memiliki motivasi dan kinerja yang
baik akan menghasilkan lingkungan kerja yang segar, nyaman dan dapat
memberikan kontribusi terhadap kenyamanan sumber daya manusia yang lainnya
dalam melaksanakan tugas. Menurut Suyono (2012:43) “Lingkungan kerja
merupakan bagian komponen yang sangat penting di dalam karyawan melakukan
aktivitas bekerjanya.”. Jadi lingkungan kerja dapat mempengaruhi seseorong
dalam melakukan aktivitas kerjanya, misalnya seorang sumber daya manusia
menyenangi lingkungan kerjanya, maka sumber daya manusia tersebut akan
merasa betah berada dalam tempat kerja dengan waktu yang cukup lama, sehingga
 3

waktu kerja dapat digunakan secara efektif dan efisien. Hal ini akan
mengakibatkan kinerja yang optimal.
Lingkungan kerja yang baik, baik fisik maupun non fisik dinilai dapat
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Lingkungan kerja non fisik dalam suatu
perusahaan sangat penting untuk diperhatikan oleh pimpinan perusahaan.
Walaupun lingkungan kerja non fisik tidak berpengaruh secara langsung dalam
perusahaan tersebut, namun lingkungan kerja non fisik mempunyai pengaruh
langsung kepada karyawan yang bekerja.
McDonald's Corporation (di Indonesia terkenal dengan sebutan McD,
dibaca Mekdi) adalah waralaba rumah makan siap saji terbesar di dunia. Hidangan
utama di restoran-restoran McDonald's adalah hamburger, namun juga
menyajikan minuman ringan, kentang goreng dan hidangan-hidangan lokal yang
disesuaikan dengan tempat restoran itu berada. Lambang McDonald's adalah dua
busur berwarna kuning yang biasanya dipajang di luar rumah-rumah makan dan
dapat segera dikenali oleh masyarakat luas. Untuk dapat mencapai tujuannya,
McDonald’s Corporation tentunya memerlukan peran Sumber Daya Manusia
yang handal dan kompeten, serta memiliki kinerja yang tinggi agar tercapainya
tujuan perusahaan. Tanpa adanya dorongan dari seorang pemimpin yang handal
dan tanpa adanya motivasi yang kuat serta lingkungan kerja yang baik sulit bagi
perusahaan untuk mencapai hasil kinerja yang optimal.
Berdasarkan hasil observasi di McDonald’s Bandung Indah Plaza
menjelaskan bahwa terdapat masalah didalam restaurant tersebut, yang
menyebabkan kinerja karyawan McDonald’s Bandung Indah Plaza bekerja kurang
optimal. Hal tersebut dapat dilihat dari data pergantian karyawan dari bulan-
kebulan yang selalu berganti dan jumlah total penjualan periode tahun 2016
 4

Tabel 1.1 Data Karyawan McDonalds Bandung Indah Plaza periode tahun
Januari 2016 sampai Desember 2016 per 6 bulan

Jumlah No Jabatan Jumlah

No Jabatan
(orang) (orang)
1 Crew leader 5 1 Crew leader 5
2 Full time 3 2 Full time 4
3 Pkwt 35 3 Pkwt 25
4 Magang 9 4 Magang 14
Total 52 Total 48

Tabel 1.2. Data Karyawan terbaru di McDonalds Bandung Indah Plaza

periode Juli s/d Oktober 2017
No Jabatan Jumlah (orang)
1 Crew leader 6
2 Full time 6
3 Pkwt 16
4 Magang 24
Total 52

Tabel 1.3. Data penjualan sales McDonalds Bandung Indah Plaza selama 12
bulan di tahun 2016
Bulan Total Penjualan Sales Target
Januari 1947194000 1.9 M
Februari 1814780000 1.9 M
Maret 1927599000 2M
April 1884747740 1.9 M
Mei 2190696000 2.2 M
Juni 2066092367 2.2 M
Juli 2484170133 2.3 M
Agustus 1855747560 2M
September 1689262668 1.8 M
Oktober 1887083225 1.8 M
November 1861252932 1.9 M
Desember 2430246889 2.3 M
Sumber: Bagian penjualan Mcdonald’s Bandung Indah Plaza

1.4 Data crew of the month selama tahun 2016

No Jabatan Jumlah (orang)
1 Crew leader 0
2 Full time 2
3 Pkwt 9
4 Magang 1
Total 12
 5

Tabel 1.5 Data pembanding penjualan Call Centre Pizza Hut Delivery
(PHD) di tahun 2016 dengan jumlah karyawan tetap sebanyak 32 orang
Performance sales Target sales
Bulan
Actual sales Achivments % Total order
Januari 525 37 1420
Februari 322 22.7 1420
Maret 459 32.3 1420
April 395 27.8 1420
Mei 497 34.6 1420
Juni 530 37.3 1420
Juli 628 44.2 1420
Agustus 704 49.6 1420
September 501 35.3 1420
Oktober 453 31.9 1420
November 513 36.1 1420
Desember 510 36 1420
Sumber: Data diolah pada call centre Pizza Hut Delivery (PHD) Tahun 2016
Tabel 1.1,1.2, memperlihatkan naik turunnya pertambahan jumlah karyawan
meskipun dilihat dari jumlahmya mungkin tidak terlalu banyak yang berubah
namun perbedaan status antar karyawan lah yang membuat banyaknya karyawan
bekerja tidak optimal dan merasa tidak betah bekerja di Mcdonlad’s Bandung
Indah Plaza, kurangnya motivasi didalam bekerja menjadi faktor yang membuat
para pekerja bekerja tidak professional. Hal itu membuat banyaknya pergantian
karyawan baru di Mcdonald’s Bandung Indah Plaza. Perlu diketahui bahwa yang
membuat banyaknya pergantian karyawan Mcdonlad’s juga di pengaruhi oleh
gaya kepemimpinan yang kurang terlalu aktif untuk membangun semangat
bekerja di McDonald’s Bandung Indah Plaza. Di tahun 2016 pun telah terjadi
pergantian kepemimpinan sebanyak 2 kali. Lingkungan kerja yang kurang
nyaman, suasana kerja yang tidak menyenangkan pun membuat banyaknya
karyawan merasa tidak betah bekerja di Mcdonlad’s Bandung Indah Plaza. Dalam
hal ini contoh nya seperti senioritas didalam bekerja, kurangnya sapaan antara
karyawan lama dengan karyawan baru itu juga menjadi masalah di Mcdonalds
Bandung Indah Plaza.
 6

Tabel 1.3 memperlihatkan adanya penurunan dan kenaikan penjualan yang

tidak setabil (Fluktuatif) yang cenderung terjadinya banyak penurunan sehingga
kinerja karyawan menjadi tidak optimal.
Apabila kita melihat tabel 1.3 maka diduga kepuasan pelanggan akan timbul
apabila kualitas pelayanan yang baik dari pekerja dan kualitas produknya sudah
baik, bahwa komponen atau faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan
pelanggan adalah mutu produk dan pelayanannya, kegiatan penjualan, pelayanan
setelah penjualan, dan nilai-nilai perusahaan ( Umar dalam Kustia, 2008: 10).
Tabel 1.4 menunjukan data crew of the month yang menunjukan bahwa
perusahaan hanya memberikan motivasi kerja hanya dari pemberian crew of the
month saja. Dari tabel tersebut dapat dilihat crew pkwt lebih dominan untuk
mendapatkan predikat crew of the month yang berakibat terjadinya kecemburuan
antara crew magang dengan crew pkwt yang mengakibatkan terjadinya kubu-
kubuan antara crew magang dengan crew pkwt, dari hal tersebut banyak
terjadinnya kesalah pahaman antar crew akibat dari faktor lingkungan kerja yang
tidak nyaman yang dampaknya pada beberapa karyawan memutuskan untuk
keluar dari pekerjaan.
Tabel 1.6 memperlihatkan data perbandingan di perusahaan Pizza Hut
Delivery (PHD), data tersebut menunjukan hasil yang jauh dari target yang
diminta perusahaan. Dalam kontek pekerjaan bahwa pemimpin di perusahaan
PHD kurang aktif untuk memperhatikan karyawan dalam bekerja hal ini membuat
kinerja karyawan di perusahaan PHD menurun sehingga motivasi dalam bekerja
yang di tuntut untuk mencapai target menjadi berkurang dan seperti yang dapat
dilihat di tabel tersebut pengahasilan selalu naik turun
Berdasarkan latar belakang diatas maka penulis mencoba mengangkat
masalah dan menganalisa dalam sebuah penelitian yang berjudul “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan, Motivasi Kerja, dan Lingkungan Kerja non fisik Terhadap
Kinerja Karyawan di perusahaan Mc Donald’s Bandung Indah Plaza.”
 7

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah disampaikan maka dapat
diidentifikasi permasalahan sebagai berikut :
1. Bagaimana respon karyawan tentang gaya kepemimpinan pada manager Mc
Donald’s Bandung Indah Plaza.
2. Bagaimana respon karyawan tentang motivasi kerja yang diberikan kepada
karyawan Mc Donald’s Bandung Indah Plaza.
3. Bagaimana respon karyawan tentang lingkungan kerja non fisik pada Mc
Donald’s Bandung Indah Plaza.
4. Bagaimana respon karyawan tentang kinerja karyawan Mc Donald’s
Bandung Indah Plaza.
5. Bagaimana respon karyawan tentang gaya kepemimpinan mempengaruhi
kinerja karyawan Mc Donald’s Bandung Indah Plaza.
6. Bagaimana respon karyawan tentang motivasi kerja yang diberikan
mempengaruhi kinerja karyawan Mc Donald’s Bandung Indah Plaza.
7. Bagaimana respon karyawan tentang lingkungan kerja non fisik
mempengaruhi kinerja karyawan Mc donald’s Bandung Indah Plaza.
8. Bagaimana respon karyawan tentang gaya kepemimpinan, motivasi, dan
lingkungan mempengaruhi kinerja karyawan Mc Donald’s Bandung Indah
Plaza.

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis
tentang:
1. Gaya kepemimpinan manajer Mc Donald’s Bandung Indah Plaza.
2. Motivasi kerja karyawan Mc Donald’s Bandung Indah Plaza.
3. Lingkungan kerja non fisik karyawan Mc Donald’s Bandung Indah Plaza.
4. Kinerja karyawan Mc Donald’s Bandung Indah Plaza.
5. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan Mc Donald’s
Bandung Indah Plaza.
 8

6. Pengaruh motivasi keraja terhadap kinerja karyawan Mc Donald’s Bandung

Indah Plaza.
7. Pengaruh lingkungan kerja non fisik terhadap kinerja karyawan Mc Donald’s
Bandung Indah Plaza.
8. Pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan non fisik terhadap
kinerja karyawan Mc Donald’s Bandung Indah Plaza.

1.4 Kegunaan Penelitian

Kegunaan penelitian yang ingin dicapai adalah :
1. Kegunaan Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat secara teoritis,
sekurang-kurangnya dapat berguna sebagai sumbangan pemikiran bagi dunia
pendidikan
2. Kegunaan praktis
Kegunaan praktis yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Bagi penulis
Dapat menambah pengetahuan sebagai bekal dalam menerapkan ilmu yang
telah diperoleh dibangku kuliah dalam dunia kerja yang sesungguhnya.
b. Bagi perusahaan
Diharapkan hasil penelitian ini dapat memberikan informasi yang berharga
bagi perusahaan dalam pengelolaan SDM beserta segala kebijakan yang
berkaitan langsung dengan aspek-aspek SDM secara lebih baik.
c. Bagi almamater
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menambah informasi dan
referensi bacaan bagi semua pihak yang membutuhkannya.
d. Bagi peniliti berikutnya
Dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan atau dikembangkan lebih
lanjut, serta referensi terhadapat penelitian yang sejenis.
 9

1.6 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Mcdonalds Bandung Indah Plaza yang
berlokasi di Jalan Merdeka no,.56, Citarum, Bandung Wetan, Kota Bandung,
Jawa Barat 40115 dengan jadwal kegiatan sebagai berikut :
 10

Tabel 1.6 Jadwal dan Waktu penelitian

Waktu (Tahun 2017-2018)

N Novembe Desember Januari Februari

Kegiatan
o r

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1
Persiapan

2
Sidang UP

3 Pengumpulan Data

4 Pengolahan Data

5
Penulisan Skripsi

6
Sidang Skripsi
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN & HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

Kajian Pustaka merupakan daftar referensi dari semua jenis referensi seperti
buku, jurnal papers, artikel, disertasi, tesis, skripsi, hand outs, laboratory manuals,
dan karya ilmiah lainnya yang dikutip di dalam penulisan proposal.
2.1.1 Pengertian Manajemen

Sebelum mengemukakan beberapa pendapat mengenai apa yang dimaksud

dengan Manajemen Sumber Daya Manusia, perlu dijelaskan mengenai arti
manajemen itu sendiri, karena manajemen sumber daya manusia merupakan
perpaduan antara fungsi manajemen dengan fungsi operasional Sumber Daya
Manusia. Berikut beberapa pengertian manajemen menurut para pakar:
Nawawi (2011:23), menyatakan bahwa: “proses pengaturan, pengurusan
dan pengelolaan dengan memanfaatkan orang lain dalam pengelelolaan sumber
ddaya untuk pencapaian suatu tujuan”.
Daft, Richard L, yang di kutip oleh Edward Tanujaya (2010), menyatakan
bahwa: “manajemen adalah pencapaian sasaran-sasaran organisasi dengan cara
yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,
dan pengendalian sumber daya organisasi”.
Malayu S.P Hasibuan (2010:2) menyatakan bahwa: “Manajemen adalah
ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-
sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan”.
Dari beberapa definisi manajemen diatas maka dapat dikatakan bahwa
manajemen merupakan suatu proses kegiatan instansi dengan mendayagunakan
seluruh sumber daya yang dimiliki melalui orang lain secara efektif dan efisien
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu bidang dari

manajemen umum yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan,
dan pengendalian. Dalam manajemen sumber daya manusia, pegawai asset

10
 11

(kekayaan) utama instansi, sehingga harus dipelihara dengan baik. Faktor yang
menjadi perhatian dalam sumber daya manusia adalah manusia itu sendiri.
Berikut ini dikemukakan pengertian manajemen sumber daya manusia dari
beberapa pakar Jhon M. Ivancevich et al yang dikutip oleh Moekijat (2010:4),
menyatakan bahwa: “proses pencapain tujuan organisasi melalui mendapatkan,
mempertahankan, memberhentikan, mengembangkan, dan
menggunakan/memanfaatkan sumber daya manusia dalam suatu organisasi
dengan sebaik-baiknya”.
T. Hani Handoko (2011:3), menyatakan bahwa:

Meripakan perencanaan, pengorganisasian, pengerahan, dan pengendalian

dari pengadaan, pengembangan, kompenasasi, pengitegrasian,
pemeliharaan, dan pemberhentiaan karayawan dengan maksud
terwujudnya tujuan tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan
masyarakat”.

Malayu S.P Hasibuan (2010:10), menyatakan bahwa: “Ilmu dan seni

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat”.
Dari pendapat ketiga para ahli, maka dapat dikatakan bahwa manajemen
sumber daya manusia adalah serangkaian proses yang meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pengarahaan, dan pengawasan terhadap sumber daya manusia
dalam pencapaian tujuan organisasi yang selaras dengan tujuan individu dan
masyarakat.
2.1.2.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Malayu S.P Hasibuan (2010:10) Manajemen Sumber daya

Manusia adalah Manajemen Sumber Daya manusia adalah ilmu dan seni
mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Adapun fungsi-fungsi
manajemen SDM, seperti halnya fungsi manajemen umum, yaitu:
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan merupakan bagian yang banyak menyita waktu dikarenakan menjadi
bagian penting dalam proses manajemen. Dalam hal ini adalah merencanakan
 12

program karyawan dalam rangka membantu mencapai tujuan organisasi yang

bersangkutan. Jadi dalam proses perencanaan adalah mengatur orang-orang
menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepada masing-masing orang.

2. Pengorganisasian (Organizing)
Setelah melewati tahap perencanaan, atau serangkaian kegiatan telah disusun
selanjutnya adalah pelaksanaan dari kegiatan tersebut yang harus dioganisasikan.
Organisasi merupakan alat untuk mencapai tujuan secara efektif dikarenakan
fungsi organisasi harus ada pembagian tugas dan tanggungjawab dari masing-
masing orang (karyawan) yang melakukan kegiatan.
3. Pengarahan (Directing)
Pengarahan (directing) oleh manajer kepada kegaitan diperlukan supaya dapat
berjalan dengan benar dan efektif. Pada pelaksanaannya, manajer tidak mungkin
melakukan pengarahan sendiri, oleh karena itu tugas ini sering didelegasikan
kepada orang lain yang sudah terlatih (berpengalaman).
4. Pengendalian (Controlling)
Pengendalian hampir sama dengan pengarahan yaitu untuk mengatur kegiatan
supaya kegiatan organisasi bisa berjalan sesuai dengan rencana. Pengendalian
juga memiliki fungsi untuk mencari jalan keluar bagi pemecahan masalah.
5. Pengadaan Tenaga Kerja atau Pengadaan Sumber Daya Manusia
(recruitment)
Pada bidang ini berfungsi mendapatkan jenis dan jumlah tenaga kerja (sumber
daya manusia) untuk ditempatkan pada unit kerja yang bersangkutan sesuai
dengan kemampuan yang dibutuhkan. Sistem rekrutmen untuk menyeleksi
karyawan harus dipelajari dan ditetapkan secara matang agar karyawan yang
didapatkan bisa memuaskan.
6. Pengembangan (development)
Setelah mendapatkan tenaga kerja (sumberdaya manusia) maka sangat perlu
diadakan pengembangan tenaga sampai pada tingkat tertentu sesuai dengan
pengembangan organisasi bersangkutan. Pengembangan sumber daya manusia
bisa dilaksanakan perusahaan dengan mengadakan pendidikan dan pelatihan yang
berkesinambungan.
7. Kompensasi (compensation)
Kompensasi adalah fungsi organisasi yang memberikan baras jasa yang layak atau
memadai kepada karyawan. Hal ini wajar diberikan kepada karyawan karena telah
memberikan tenaga dan fikirannya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
Kompensasi ternyata sangat berpengaruh terhadap peningkatan hasil kerja
 13

karyawan loh, artinya semakin tinggi kompensasi maka akan semakin tinggi pula
hasil kerja karyawan.
8. Pengintegrasian (integration)
Pengintegrasian adalah kegaitan yang tujuannya untuk merekonsiliasi kepentingan
karyawan dalam suatu organisasi. Dalam suatu kasus pelaksanaan kegiatan
organisasi seringkali terjadi benturan kepentingan maka diperlukan fungsi
integrasi supaya dipeoleh kesepakatan dalampelaksanaan organisasi.
9. Pemeliharaan (maintenance)
Kemmpuan ataupun keahlian dari karyawan pada dasarnya perlu dipelihara
(maintenance). Kemampuan tersebut aalah asset yang penting demi terlaksananya
tujuan organisasi. Yang termasuk dalam fungsi pemeiliharaan adalah diantaranya
jaminan kesehatan dan keselamatan kinerja karyawan.
10. Pemutusan Hubungan Tenaga Kerja (separation)
Setiap perjalanan pekerjaan pasti seorang karyawan tidak mungkin akan selalu
bekerja pada organisasi tertentu. Ketika seorang karyawan memutuskan hubungan
kerja dengan cara pensiun maka tenaga kerja tersebut akan kembali ke
masyarakat. Maka perusahaan harus memastikan bahwa seorang karyawan
dikembalikan dalam keadaan yang sebaik mungkin.
2.1.3 Pengertian kinerja

Kinerja karyawan merupakan factor yang sangat penting bagi suatu

perusahaan. Hal ini dikarenakan kinerja karyawan sebagai penentu keberhasilan
serta kelangsungan hidup perusahaan. Oleh karena itu, pencapaian tujuan
perusahaan sepenuhnya tergantung pada faktor sumber daya manusia.

Bernardian dan Rusel (dalam Ruky, 2011), menyatakan bahwa: ‘

performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job
function or activity during time periode”. (prestasi atau kinerja adalah catatan
tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau
kegiatan selama kurun waktu tertentu).

Robbins yang diterjemahkan oleh Diana Angelica (2010:102), menyatakan

bahwa: ‘Performance is the result of a person or the overall success rate for a
specified period to undertake the task”. (kinerja merupakan hasil atau tingkat
 14

keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam

melaksanakan tugas).

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2009:67) mengemukakan bahwa:

”Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya”
Menurut Sedarmayanti (2011:260) mengungkapkan bahwa :

“Kinerja merupakan terjemahan dari performance yang berarti Hasil kerja seorang
pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan,
dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan
dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan).”

Menurut Wibowo (2010 : 7) mengemukakan bahwa :

“Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari
pekerjaan tersebut.”
Berdasarakan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan
adalah hasil kerja yang dicapai seorang karyawan sesuai perannya dalam
organisasi yang sesuai dengan standar yang telah ditentukan.
2.1.3.1 Faktor yang mempengaruhi kinerja

Anwar Prabu Mangkunegara (2009:67) menyatakan bahwa:

“Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan
(ability) dan faktor motivasi (motivation). Sedangkan menurut Keith Davis dalam
Anwar prabu Mangkunegara (2009:67) dirumuskan bahwa faktor-faktor yang
dapat mempengaruhi kinerja adalah :
Human Performance = Ability + Motivation
Motivation = Attitude + Situation
Ability = Knowledge + Skill
Penjelasan:
a. Faktor Kemampuan
 15

Secara psikologis, kemampuan (Ability) pegawai terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + Skill). Artinya, pegawai yang
memiliki IQ rata-rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang memadai untuk
jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia
akan lebih mudah mencapai prestasi kerja yang diharapkan. Oleh karena itu,
pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (the
right man on the right place, the right man on the right job).

b. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi
kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah
untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk
berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai
harus sikap mental yang siap secara psikofisik (sikap secara mental, fisik, tujuan
dan situasi). Artinya seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik,
memahami.
2.1.3.2 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan faktor kunci dalam mengembangkan potensi

pegawai secara efektif dan efisien karena adanya kebijakan atau program yang
lebih baik atas sumberdaya manusia yang ada di dalam suatu organisasi. Penilaian
kinerja individu sangat bermanfaat bagi pertumbuhan organisasi secara
keseluruhan.
Menurut Bernardin dan Russel yang diterjemahkan oleh Khaerul Umam
(2010:190-191), mengemukakan bahwa:
“Penilaian kinerja adalah cara mengukur kontribusi individu (karyawan)
pada organisasi tempat mereka bekerja”.
Menurut Sedarmayanti (2011:261), mengemukakan bahwa:
“Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk memeriksa/mengkaji dan
mengevaluasi secara berkala kinerja seserang.”
 16

Sedangkan menurut Meija, dkk. Dalam Suwanto dkk (2011:197),

penilaian kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari :

a. Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengeruh

terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan

mengacu pada hasil analisa jabatan.

b. Pengukuran, merupakan inti dari proses system penilaian kinerja. Pada proses

ini, pihak manajemen menentukan kinerja karyawan yang bagaimana yang

termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus

melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar atau membandingkan

kinerja antar karyawan yang memiliki kesamaa tuga.

c. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.

Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan

potensi karyawan di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan

dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja

karyawan.

2.1.3.3 Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Syafarudin Alwi yang dikutip oleh Khaerul Umam (2010:191),

mengemukakan bahwa:

Secara teoritis, tujuan penilaian kinerja dikategorikan sebagai suatu yang

bersifat evaluation dan development.

Suatu yang bersifat evaluation harus menyelesaikan:

a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi
b. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision
c. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem seleksi
Sedangkan yang bersifat development Penilai harus menyelesaikan:
 17

a. Prestasi real yang dicapai individu

b. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat kinerja
c. Prestasi-prestasi yang dikembangkan

Menurut Sedarmayanti (2011:262) menjelaskan bahwa tujuan penilaian kinerja

adalah:
1. Meningkatkan kinerja karyawan dengan cara membantu mereka agar
menyadari dan menggunakan seluruh potensi mereka dalam mewujudkan
tujuan organisasi.
2. Memberikan informasi kepada karyawan dan pimpinan sebagai dasar untuk
mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.
2.1.3.4 Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Khaerul Umam (2010:101), mengemukakan bahwa: Kontribusi

hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan
kebijakan organisasi.secara terperinci, penilaian kinerja bagi organisasi adalah:

1. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
2. Perbaikan kinerja.
3. Kebutuhan latihan dan pengembangan.
4. Pengambilan keputusan dalam hal ini penempatan promosi, mutasi,
pemecatan, pemberhentian, dan perencanaan tenaga kerja.
5. Untuk kepentingan penelitian pegawai.
6. Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.
2.1.3.5 Masalah dalam Penilaian Kinerja

Menurut Sedemayanti (2010:276), masalah dalam penilain kinerja yaitu:

1. Kurangnya objektivitas.
2. Kesalahan: Terjadi bila penilaian mempersiapkan satu faktor sebagai
kriteria yang paling penting dan memberikan penilain umum, baik atau
buruknya berdasarkan faktor tunggal ini.
 18

3. Penilaian terlalu “longgar”: kecenderungan untuk memberikan nilai tinggi

kepada seseorang yang tidak berhak mendapatkannya atau penilaian
memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
4. Penilaian terlalu “ketat”: sikap yang terlalu kritis atas kinerja seseorang
yang tidak berhak mendapatkannya atau penilai memberi nilai lebih tingg
dari seharusnya.
5. Kecenderungan memberi “nilai tengah”: kesalahan ini terjadi bila
karyawan diberi nilai rata-rata secara tidak tepat/ ditengah-tengah skala
penilaian, atau kecenderungan untuk memberi nilai rata-rata kepada semua
karyawan.
6. Bias “perilaku terbaru”: perilaku/kinerja yang paling akhir akan lebih
mudah diingat dari pada perilaku kerja yang telah lama terjadi.
7. Bias pribadi: penyelia yang melakukan penilaian dapat memiliki bias yang
berkaitan dengan karakteristik pribadi karyawan, seperti: suku, agama,
gender, atau usia. Meskipun ada kebijakan yang melindungi pekerja,
diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilaian kinerja.

2.1.3.6 Aspek-aspek Kinerja

Menurut Malayu S.P Hasibuan (2010:95), aspek-aspek yang dinilai kinerja

mencakup sebagai berikut:

a. Kesetian
b. Kejujuran
c. Kedisiplinan
d. Kreativitas
e. Kerjasama
f. Kepemimpinan
g. Pengalaman
h. Kecakapan
i. Prakarsa
j. Tanggung jawab
 19

2.1.3.7 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan

1. Kualitas
Kualitas kerja adalah seberapa baik seorang karyawan mengerjakan apa yang
seharusnya dikerjakan.
2. Kuantitas
Kuantitas kerja adalah seberapa lama seorang pegawai bekerja dalam satu
harinya. Kuantitas kerja ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap pegawai itu
masing-masing.
3. Pelaksanatugas
Pelaksana tugas adalah seberapa jauh karyawan mampu melakukan pekerjaan
dengan akurat atau tidak ada kesalahan.
4. Tanggungjawab
Tanggung jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran akan kewajiban
karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan.

2.1.4 Teori tentang Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan perlu diperhatikan, karena

lingkungan kerja berpengaruh langsung terhadap para karyawan. Lingkungan
kerja yang kondusif dapat meningkatkan kinerja karyawan dan sebaliknya,
lingkungan kerja yang tidak memadai menurunkan kinerja karyawan.

Kondisi lingkungan kerja dikatakan baik apabila manusia yang terlibat di

dalamnya dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman.
Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang
lama. Lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan
waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem
kerja yang efisien.
 20

2.1.4.1 Pengertian Lingkungan kerja

Definisi lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para
pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang
diembannya (Nitisemito dalam Sugiyarti, 2012:75).

Sama dengan yang dikemukakan oleh Nitisemito dalam Nuraini

(2013:97):

“Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar karyawan

dan dapat mempengaruhi dalam menjalankan tugas yang diembankan
kepadanya misalnya dengan adanya air conditioner (AC), penerangan
yang memadai dan sebagainya”.

Lain halnya menurut A.S. Munandar (2010:288) menyatakan:

“Lingkungan kerja fisik dan sosial yang meliputi kondisi fisik, ruang,
tempat, peralatan,kerja, jenis pekerjaan, atasan, rekan kerja, bawahan,
orang di luar perusahaan, budaya perusahaan, kebijakan, dan
peraturanperaturan perusahaan”.

Berdasarkan beberapa pendapat para ahli yang telah dikemukakan

tersebut, bahwa Lingkungan Kerja adalah segala sesuatu yang ada di lingkungan
kita baik fisik maupun non-fisik yang mempengaruhi dirinya dalam menjalankan
tugas-tugas yang diembannya.

2.1.4.2 Jenis Lingkungan Kerja

Secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua yaitu
lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non-fisik.

a. Lingkungan Kerja Fisik

Menurut Sedarmayanti (2011: 26), Lingkungan kerja fisik adalah semua

keadaan berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja yang dapat
mempengaruhi pegawai baik secara langsung maupun tidak langsung.

Lingkungan kerja fisik dapat dibagi menjadi dua kategori yaitu:

 21

1. Lingkungan kerja yang langsung berhubungan dengan pegawai seperti

pusat kerja, kursi, meja, dan sebagainya.
2. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut
lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia misalnya
temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran
mekanik, bau tidak sedap, warna dan lain-lain.

Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap karyawan,

maka langkah pertama harus mempelajari manusia, baik mengenal fisik dan
tingkah lakunya, kemudian digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik
yang sesuai.

b. Lingkungan Kerja Non Fisik

Menurut Sedarmayanti (2011), Lingkungan kerja non fisik adalah semua

keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan
dengan atasan maupun hubungan dengan sesama rekan kerja ataupun hubungan
dengan bawahan. Perusahaan hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang
mendukung kerja sama antar tingkat atasan, bawahan maupun yang memiliki
status yang sama. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah suasana
kekeluargaan, komunikasi yang baik, dan pengendalian diri. Jadi, lingkungan
kerja non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak bisa
diabaikan.

2.1.4.3 Dimensi dan Indikator Lingkungan kerja

Lingkungan kerja di perusahaan terbagi ke dalam dua dimensi yaitu

lingkungan kerja fisik dan non-fisik.

1. Lingkungan Kerja Fisik

Menurut Sedarmayanti (2011:26) menyatakan bahwa dimensi lingkungan
kerja fisik terdiri dari beberapa indikator di bawah ini :

a. Kebisingan
 22

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya
adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak
dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat
mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan
kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius
dapat menyebabkan kematian. Kebisingan di lingkungan kerja bisa
disebabkan oleh suara mesin/alat kerja maupun suara gaduh manusia.
Penyelesaian pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara bising
hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan
dengan efisien sehingga produktivitas kerja karyawan perusahaan menjadi
meningkat.

b. Keamanan
Dalam upaya menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam
keadaan aman maka perlu diperhatikan adanya keamanan dalam bekerja.
Keamanan kerja meliputi keamanan fisik, informasi, finansial, komputer.
Oleh karena itu faktor keamanan perlu diwujudkan keberadaannya. Salah
satu upaya untuk menjaga keamanan fisik ditempat kerja, dapat
memanfaatkan tenaga Satuan Petugas Pengaman (SATPAM). Keamanan
finansial yaitu rasa aman karyawan dari Pemutusan Hubungan Kerja
(PHK). Keamanan komputer yaitu rasa aman karyawan terhadap komputer
yang digunakan dari serangan virus.

c. Penerangan
Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi pegawai guna
mendapat keselamatan dan kelancaran kerja, oleh sebab itu perlu
diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak
menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas (kurang cukup) mengakibatkan
penglihatan menjadi kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak
mengalami kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien
dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi/perusahaan
sulit tercapai dengan baik dan tepat sasaran.
23
 24

d. Suhu udara di ruangan

Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai
pencemaran, karena dapat mengganggu konsentrasi bekerja, dan bau-
bauan yang terjadi terus-menerus dapat mempengaruhi kepekaan
penciuman. Pemakaian “air condition” yang tepat menjadi salah satu cara
yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-bauan yang mengganggu
di sekitar tempat kerja.

e. Fasilitas
Fasilitas merupakan sarana untuk mempermudah upaya dan memperlancar
kerja dalam rangka mencapai suatu tujuan yang berupa benda atau uang.
Fasilitas perusahan sangat dibutuhkan oleh karyawan sebagai pendukung
dalam menyelesaikan pekerjaan yang ada di perusahaan. Fasilitas
perusahaan yang berbentuk benda diantaranya alat kerja seperti meja,
kursi, komputer, printer, dan lain sebagainya. Fasilitas yang berbentuk
uang diantaranya kesehatan, tunjangan, dan lain sebagainya.

f. Dekorasi di Tempat Kerja

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu
dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hiasan ruang kerja saja tetapi
berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan,
dan lainnya untuk bekerja

2. Lingkungan Kerja Non-Fisik

Menurut A.S. Munandar (2010:288) menyatakan bahwa Dimensi

Lingkungan Kerja Non-Fisik terdiri dari beberapa indikator di bawah ini:
a. Hubungan rekan kerja setingkat
Indikator hubungan dengan rekan kerja yaitu hubungan dengan rekan kerja
harmonis dan tanpa ada saling intrik diantara sesama rekan sekerja. Salah
satu faktor yang dapat mempengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu
organisasi adalah adanya hubungan yang harmonis diantara rekan kerja.
Hubungan yang harmonis dan kekeluargaan merupakan salah satu faktor
 25

yang dapat mempengaruhi peningkatan dan perubahan kinerja karyawan

tersebut.
b. Hubungan bawahan
Hubungan dengan bawahan harus dijaga dengan baik dan harus saling
menghargai antara atasan dengan bawahan, dengan saling menghargai
akan menimbulkan rasa hormat diantara individu masing-masing.
c. Hubungan atasan
Hubungan dengan atasan harus dijaga dengan baik dan harus saling
menghormati antara atasan dengan bawahan, dengan saling menghormati
akan menimbulkan suasana yang kondusif diantara individu masing-
masing.
d. Iklim kerja yang dinamis
Suasana kerja yang ada di perusahaan mempunyai iklim kerja yang
dinamis sehingga seluruh karyawan selalu menerima setiap ada perubahan.
Dengan adanya perubahan sebuah perusahaan bisa lebih maju dan
berkembang.
e. Budaya Perusahan
Budaya perusahaan adalah sistem nilai-nilai yang diyakini oleh semua
anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan
secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem paket, dan dapat
dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk menciptakan tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan.
f. Kebijakan Perusahaan
Kebijakan perusahaan adalah ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh
Direksi sebagai pegangan manajemen dalam melaksanakan kegiatan
usaha, yang mana kebijakan tersebut harus dilaksanakan oleh
karyawannya.
g. Peraturan-peraturan
Peraturan merupakan pedoman agar manusia hidup tertib dan teratur. Jika
tidak terdapat peraturan, manusia bisa bertindak sewenang-wenang, tanpa
 26

kendali, dan sulit diatur. Peraturan yang ada di perusahaan harus mengikat
kepada karyawannya dalam menjalankan kegiatan perusahaan.

2.1.5 Pengertian Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi

kerja diperusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang
menggerakan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan
organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap
situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja
maksimal. Sikap mental karyawan haruslah memilik sikao mental yang siap sedia
secara psikofisik (siap secara mental, fisik, situasi, dan tujuan), artinya karyawan
dalam bekerja secara secara mental siap, fisik sehat, memahami situasi kondisi
serta berusaha keras mencapai target kerja (tujuan utama organisasi).
Menurut Samsudin (2010: 281) mengemukakan bahwa motivasi adalah
proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau
kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan.
Sedangkan menurut Liang Gie dalam Samsudin menyatakan bahwa motivasi
adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam memberikan inspirasi,
semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya, untuk
mengambil tindakan-tindakan tertentu.

Selain itu menurut Siagian (2009: 102), menyatakan bahwa motivasi

merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang
sebesar mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Berbeda lagi
dengan pendapat Edwin B. Flippo dalam Hasibuan (2010: 143) , motivasi adalah
suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja
secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus
tercapai.

2.1.5.1 Faktor Motivasi

Menurut Sunyoto (2013: 13-17) faktor-faktor motivasi ada tujuh yaitu:

 27

1. Promosi
Promosi adalah kemajuan seorang karyawan pada suatu tugas yang lebih
baik, baik dipandang dari sudut tanggung jawab yang lebih berat, martabat
atau status yang lebih tinggi, kecakapan yang lebih baik, dan terutama
tambahan pembayaran upah atau gaji.
2. Prestasi Kerja
Pangkal tolak pengembangan karier seseorang adalah prestasi kerjanya
melakukan tugas-tugas yang dipercayakan kepadanya sekarang. Tanpa
prestasi kerja yang memuaskan, sulit bagi seorang karyawan untuk diusulkan
oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk dipromosikan ke jabatan atau
pekerjaan yang lebih tinggi di masa depan.
3. Pekerjaan itu sendiri
Tanggung jawab dalam mengembangkan karier terletak pada masingmasing
pekerja. Semua pihak seperti pimpinan, atasan langsung, kenalan dan para
spesialis di bagian kepegawaian, hanya berperan memberikan bantuan, semua
terserah pada karyawan yang bersangkutan, apakah akan memanfaatkan
berbagai kesempatan mengembankan diri atau tidak.
4. Penghargaan
Pemberian motivasi dengan melalui kebutuhan penghargaan, seperti
penghargaan atas prestasinya, pengakuan atas keahlian dan sebagainya. Hal
yang sangat diperlukan untuk memacu gairah kerja bagi pada karyawan.
Penghargaan di sini dapat merupakan tuntutan faktor manusiawi atas
kebutuhan dan keinginan untuk menyelesaikan suatu tantangan yang harus
dihadapi.

5. Tanggung Jawab
Pertanggungjawaban atas tugas yang diberikan perusahaan kepada para
karyawan merupakan timbal balik atas kompensasi yang diterimanya. Pihak
perusahaan memberikan apa yang diharapkan oleh para karyawan, namun di
sisi lain para karyawan pun harus memberikan kontribusi penyelesaian
 28

pekerjaan dengan baik pula dan penuh dengan tanggung jawab sesuai dengan
bidangnya masingmasing.
6. Pengakuan
Pengakuan atas kemampuan dan keahlian bagi karyawan dalam suatu
pekerjaan merupakan suatu kewajiban oleh perusahaan. Karena pengakuan
tersebut merupakan salah satu kompensasi yang harus diberikan oleh
perusahaan kepada karyawan yang memang mempunyai suatu keahlian
tertentu dan dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik pula. Hal ini akan
dapat mendorong para karyawan yang mempunyai kelebihan di bidangnya
untuk berprestasi lebih baik lagi.
7. Keberhasilan dalam Bekerja
Keberhasilan dalam bekerja dapat memotivasi para karyawan untuk lebih
bersemangat dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan oleh
perusahaan. Dengan keberhasilan tersebut setidaknya dapat memberikan rasa
bangga dalam perasaan karyawan bahwa mereka telah mampu
mempertanggungjawabkan apa yang menjadi tugas mereka.

2.1.5.2 Langkah-langkah Motivasi

Dalam memotivasi bawahan, ada beberapa petunjuk atau langkahlangkah

yang perlu diperhatikan oleh setiap pemimpin. Adapun langkahlangkah tersebut
menurut Sunyoto (2013: 17) , adalah sebagai berikut :

1. Pemimpin harus tahu apa yang dilakukan bawahan

2. Pemimpin harus berorientasi kepada kerangka acuan orang
3. Tiap orang berbeda-beda di dalam memuaskan kebutuhan
4. Setiap pemimpin harus memberikan contoh yang baik bagi para karyawan
5. Pemimpin mampu mempergunakan keahlian dalam berbagai bentuk
6. Pemimpin harus berbuat dan berlaku realistis
 29

2.1.5.3 Tujuan Motivasi

Adapun tujuan motivasi menurut Sunyoto (2013: 17-18) adalah sebagai

berikut:

1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan

2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya

2.1.5.4 Jenis-jenis Motivasi

Ada dua jenis motivasi menurut Malayu Hasibuan (2013: 150) adalah
sebagai berikut:

1. Motivasi Positif
Motivasi positif maksudnya manajer memotivasi (merangsang) bawahan
dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi
standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja bawahan akan meningkat
karena umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja.

2. Motivasi Negatif
Motivasi negatif maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan standar
mereka akan mendapat hukuman. Dengan motivasi negatif ini semangat
bekerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka
takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang
baik.
 30

2.1.5.5 Teori Motivasi

2.1.5.5.1 Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

Kebutuhan dapat didefisinikan sebagai suatu kesenjangan atau

pertentangan yang dialami antara satu kenyataan dengan dorongan yang
ada dalam diri. Apabila pegawai kebutuhannya tidak terpenuhi maka
pegawai tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa. Sebaliknya, jika
kebutuhannya terpenuhi agar pegawai tersebut akan memperlihatkan
perilaku yang gembira sebagai bentuk dari rasa puasnya. Kebutuhan
merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai. Karena tidak
mungkin memahami perilaku tanpa mengerti kebutuhannya.

Menurut Maslow (Mangkunegara 2017: 63-64) Hierarki kebutuhan

manusia adalah:

1. Kebutuhan Fisiologis
Merupakan kebutuhan dasar yang diperlukan manusia untuk bertahan
hidup. Kebutuhan ini harus terpenuhi dahulu sebelum seseorang ingin
memenuhi kebutuhan diatasnya. Contoh kebutuhan ini adalah
makanan, minuman, tempat tinggal dan udara.

2. Kebutuhan Rasa Aman

Setelah kebutuhan fisiologis terpenuhi maka kebutuhan untuk
melindungi diri sendiri menjadi motivasi dari perilaku berikutnya.
Kebutuhan ini termasuk stabilitas, kebebasan dari rasa khawatir dan
keamanan pekerjaan. Asuransi hidup dan kesehatan merupakan
contoh kebutuhan yang masuk ke dalam kategori ini.

3. Kebutuhan Sosial
Setelah kebutuhan tubuh dan keamanan terpenuhi maka muncul
kebutuhan baru yaitu rasa memiliki dan dimiliki serta kebutuhan untuk
diterima dalam kelompok sosial. Manusia membutuhkan orang lain
untuk berhubungan dan berinteraksi. Di tempat kerja kebutuhan ini
 31

dapat terpenuhi dengan kemampuan seseorang untuk berinteraksi

dengan rekan kerja atau bekerja sama dalam tim.

4. Kebutuhan akan Penghargaan

Setelah ketiga kebutuhan sebelumnya terpenuhi maka muncul
kebutuhan akan penghargaan atau keinginan untuk berprestasi.
Kebutuhan ini juga termasuk keinginan untuk mendapatkan repuatasi,
wibawa, status, ketenaran, kemuliaan, dominasi, pengakuan, perhatian,
kepentingan dan penghargaan.

5. Kebutuhan untuk Mengaktualisasikan Diri

Kebutuhan paling akhir yang terletak pada hierarki paling atas muncul
setelah semua kebutuhan terpenuhi. Merupakan kebutuhan untuk terus
berkembang dan merealisasikan kapasitas dan potensi diri sepenuhnya.

2.1.5.5.2 Teori-teori Motivasi

Berberapa model atau teori tentang motivasi yang dikemukakan oleh

beberapa para ahli antara lain:

1. Teori Motivasi kebutuhan dari Abraham Maslow

Teori ini menyatakan bahwa manusia dimotivasi untuk memuaskan
sejumlah kebutahan yang melekat pada diri sendiri setiap manusia
yang cenderung bersifat bawaan. Kebutuhan terdiri dari lima jenis
yaitu:
a. Kebutuhan fisik
b. Kebutuhan rasa aman
c. Kebutuhan social
d. Kebutuhan pengakuan
e. Kebutuhan aktualisasi diri
2. Teori X dan Y
Teori ini dicetuskan oleh Mcgregor menyatakan bahwa manusia pada
dasarnya terdiri dari dua jenis yaitu jenis manusia X dan jenis manusia
Y yang masing-masing memiliki karakteristik tertentu. Jenis manusia
 32

X adalah manusia yang ingin menghindari pekerjaan bilamana

mungkin, sementara jenis manusia Y menunjukan sifat yang senang
bekerja diibaratkan bahwa bekerja baginya seperti bermain. Kemudian
jenis manusia X tidak punya inisiatif dan senang diarahkan, sedangkan
manusia jenis Y adalah kebalikannya.
3. Three Needs Theory
Teori ini dikemukakan oleh David Mc Clelland, yang mengatakan
bahwa ada tiga kebutuhan manusia, yaitu :
a. Kebutuhan berprestasi, yaitu keinginan untuk melakukan sesuatu
lebih baik dibandingkan sebelumnya.
b. Kebutuhan untuk berkuasa, yaitu kebutuhan untuk lebih kuat, lebih
berpengaruh terhadap orang lain.
c. Kebutuhan afilasi, yaitu kebutuhan untuk diskusi, mengembangkan
atau memlihara persahabatan dengan orang lain.
4. ERG Theory
Teori ini dikemukakan oleh Clayton Aderfer, yang mengatakan bahwa
toeri ini merupakan revisi dari teori Abraham Maslow. Teori ini
menyatakan ada tiga kelompok kebutuhan manusia:

a. Exsitance
Berhubungan dengan kebutuhan untuk mempertahankan
keberadaan seseorang.
b. Relatedness
Berhubungan dengan kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang
lain.
c. Growth
Berhubungan dengan kebutuhan perkembangan diri.

5. Theory dua Faktor

Teori ini disebut juga motivation-hygiene theory dan dikemukakan
oleh Frederick Herzberg. Teori ini mengatakan bahwa suatu pekerjaan
 33

selalu berhubungan dengan dua aspek, yaitu pekerjaan itu sendiri

seperti mengajar, marakit sebuah barang, mengkoordinasi sebuah
kegiatan, menunggu langganan, membersihkan ruangan-ruanganm dan
lain-lain disebut job content, dan aspek-aspek yang berkaitan dengan
pekerjaan seperti gaji, kebijaksanaan organisasi, supervise,rekan kerja,
dan lingkungan kerja yang disebut job content.

2.1.5.6 Proses Motivasi

Malayu S.P Hasibuan (2010:150), mengemukakan bahwa proses motivasi

terdiri dari:

1. Tujuan
Dalam proses motivasi perlu diterapkan terlebih dahulu tujuan organisasi,
baru kemudiann para karyawan dimotivasi kearah tujuan itu.
2. Mengetahui Kepentingan
Hal yang penting dalam proses motivasi adalah mengetahui keinginan
karyawan dan tidak hanya melihat dari sudut kepentingan pimpinan atau
perusahaan saja.
3. Komunikasi Efektif
Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dengan
bawahannya. Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan
syarat apa aja yang harus dipenuhinya supaya insentif tersebut diperoleh.
4. Integrasi Tujuan
Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan organisasi dan tujuan
kepentingan karyawan. Tujuan organisasi adalah need complex yaitu untuk
memperoleh laba serta perluasan perusahaan, sedangkan tujuan individu
karyawan adalah pemenuhan kebutuhan dan kekuasaan
 34

5. Fasilitias
Manajer penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada organisasi
dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan
pekerjaan, seperti memberikan bantuan kendaraan kepada salesman.

6. Team work
Manajer harus membentuk team work yang terkoordinasi baik yang bisa
mencapai tujuan perusahaan.

2.1.5.7 Dimensi dan Indikator Motivasi

Menurut Mc Clellend dalam Malayu S.P Hasibuan (2010:162), dimensi

dan indikator motivasi adalah sebagai sebegai berikut:
1. Kebutuhan akan prestasi
a. Mengembangkan kreativitas
b. Antusias untuk berprestasi tinggi
2. Kebutuhan akan afilasi
a. Kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di lingkungan dia
tinggal dan bekerja (sense of belonging)
b. Kebutuhan akan perasaan dihormati (sense of importance)
c. Kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sense of participation)
3. Kebutuhan akan kekuasaan
a. Memiliki kedudukan yang terbaik
b. Mengarahakan kemampuan demi mencapai kekuasaan

2.1.6 Kepemimpinan

2.1.6.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan secara harfian berasal dari kata pimpin. Kata pimpin

mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan
juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung
jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari
 35

yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap
orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya.

Kepemimpinan merupakan faktor terpenting dalam suatu organisasi.

Menurut Stogdi dalam Dr. M. Sobry Sutikno (2014:15), “Terdapat hampir sama
banyaknya definisi tentang kepemimpinan dengan jumlah orang yang telah
mencoba mendefinisikannya.” Stogdill menyatakan bahwa, “Kepemimpinan
sebagai konsep manajemen dapat dirumuskan dalam berbagai macam definisi
tergantung dari mana titik tolak pemikirannya.”

Beberapa pengertian kepemimpinan menurut pendapat para ahli, menurut

Achmad Sanusi dan M. Sobry Sutikno (2014:15) adalah berikut ini:

1. “Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktivitas kelompok

yang diatur untuk mencapai tujuan bersama” (Rauch & Behling).

2. “Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk

bekerja keras dengan penuh kemauan untuk tujuan kelompok” (George P.
Terry).

3. “Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang lain agar ikut serta

dalam mencapai tujuan umum” ( H. Koontz dan C. Donnell).

4. “Kepemimpinan adalah suatu kegiatan mempengaruhi orang lain untuk bekerja

sama guna mencapai tujuan tertentu yang diinginkan” (Ordway Tead).

George R. Terry (Miftah Thoha, 2010: 5) mengartikan bahwa

Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya
diarahkan mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan meliputi proses
mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku
pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok
dan budayanya.

Pemimpin adalah mereka yang menggunakan wewenang formal untuk

mengorganisasikan, mengarahkan, mengontrol para bawahan yang bertanggung
jawab, supaya semua bagian pekerjaan dikoordinasi demi mencapai tujuan
 36

perusahaan. Pemimpin pertama-tama harus seorang yang mampu menumbuhkan

dan mengembangkan segala yang terbaik dalam diri para bawahannya. Secara
sederhana pemimpin yang baik adalah seorang yang membantu mengembangkan
orang lain, sehingga akhirnya mereka tidak lagi memerlukan pemimpinnya itu.

2.1.6.2 Teori Kepemimpinan

Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seorang menjadi

pemimpin, atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Beberapa teori
kepemimpinan diantaranya sebagai berikut:

1. Teori Sifat

Teori ini penekanannya lebih pada sifat – sifat umum yang dimiliki
pemimpin, yaitu sifat – sifat yang dibawa sejak lahir. Menurut teori sifat, hanya
individu yang memiliki sifat – sifat tertentulah yang bisa menjadi pemimpin.
Teori ini menegaskan ide bahwa beberapa individu dilahirkan memiliki sifat –
sifat tertentu yang secara alamiah menjadikan mereka seorang pemimpin.

Menurut Stogdill dalam Sutikno (2014:26), sifat – sifat tertentu efektif di dalam
situasi tertentu, dan ada pula sifat – sifat tertentu yang berkembang akibat
pengaruh situasi organisasi. Sebagai contoh, sifat kreativitas akan berkembang
jika seorang pemimpin berada di dalam organisasi yang flexible dan mendorong
kebebasan berekspresi, dibandingkan di dalam organisasi yang birokratis.

Menurut Darf dalam Sutikno (2014:26), menjelaskan tiga sifat penting yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin, yaitu kepercayaan diri, kejujuran, dan integritas,
serta motivasi.

2. Teori Perilaku

Teori ini lebih terfokus pada tindakan – tindakan yang dilakukan

pemimpin daripada memperhatikan atribut yang melekat pada diri seorang
pemimpin. Dasar pemikiran teori ini adalah kepemimpinan merupakan perilaku
seseorang ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu kelompok kearah
pencapaian tujuan.
37
 38

3. Teori Situasional

Teori ini mengatakan bahwa pembawaan yang harus dimiliki seorang

pemimpin adalah berbeda – beda, tergantung dari situasi yang sedang dihadapi.
Hersey dan Blanchard dalam Sutikno (2014:27), terfokus pada karakterisitik
kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan keefektifan
perilaku seorang pemimpin. Menurut mereka, bawahan memiliki tingkat kesiapan
dan kematangan yang berbeda – beda sehingga pemimpin harus mampu
menyesuaikan gaya kepemimpinannya, agar sesuai dengan situasi kesiapan dan
kematangan bawahan.
Faktor situasional yang berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan tertentu
adalah:

a. Jenis pekerjaan dan kompleksitas tugas

b. Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan

c. Norma yang dianut kelompok

d. Ancaman dari luar organisasi

e. Tingkat stress

f. Iklim yang terdapat dalam organisasi

Menurut Fread Fiedler dalam Sutikno (2014:27), “Kepemimpinan yang

berhasil bergantung kepada penerapan gaya kepemimpinan terhadap situasi
tertentu. Sehingga suatu gaya kepemimpinan akan efektif apabila gaya
kepemimpinan tersebut digunakan dalam situasi yang tepat.”

4. Teori Jalan – Tujuan

Menurut teori ini, nilai strategis dan keefektifan seorang pemimpin

didasarkan pada kemampuannya dalam menimbulkan kepuasan dan motivasi
anggotanya dengan penerapan hadiah. Tugas pemimpin menurut teori ini adalah
bagaimana bawahan bisa mendapatkan hadiah atas kinerjanya, dan bagaimana
 39

seorang pemimpin menjelaskan dan mempermudah jalan menuju hadiah tersebut.

Pemimpin berusaha memperjelas jalur menuju tujuan yang diinginkan oleh
organisasi sehingga bawahan tahu ke mana harus mengerahkan tenaganya untuk
mencapai tujuan organisasi. Selain itu, pemimpin juga memberikan hadiah yang
jelas bagi prestasi bawahan yang telah memenuhi tujuan organisasi sehinggan
bawahan termotivasi.

5. Teori Kelebihan

Teori ini beranggapan bahwa seseorang akan menjadi pemimpin apabila ia

memiliki kelebihan dari para pengikutnya.
Pada dasarnya kelebihan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin
mencakup 3 hal yaitu:
a. Kelebihan rasio, ialah kelebihan menggunakan pikiran, kelebihan dalam
pengetahuan tentang hakikat tujuan dari organisasi, dan kelebihan dalam
memiliki pengetahuan tentang cara – cara menggerakkan organisasi, dan
pengambilan keputusan yang cepat dan tepat.

b. Kelebihan Rohaniah, artinya seorang pemimpin harus mampu

menunjukkan keluhuran budi pekertinya kepada bawahannya. Seorang
pemimpin harus mempunyai moral yang tinggi karena pada dasarnya
pemimpin merupakan panutan para pengikutnya. Segala tindakan,
perbuatan, sikap dan ucapan hendaknya menjadi suri teladan bagi para
pengikutnya.

c. Kelebihan Badaniah, seorang pemimpin hendaknya memiliki kesehatan

badaniah yang lebih dari para pengikutnya sehingga memungkinkannya
untuk bertindak dengan cepat.” (Wursanto dalam Sutikno 2014).

6. Teori Kharismatik

Menyatakan bahwa, “Seseorang menjadi pemimpin karena mempunyai

charisma (pengaruh) yang sangat besar. Kharisma diperoleh dari kekuatan yang
luar biasa. Pemimpin yang bertipe kharismatik biasanya memiliki daya tarik,
 40

kewibawaan dan pengaruh yang sangat besar. Pengaruh yang luar biasa ini
dapat dilihat dari pengorbanan yang diberikan oleh para pengikut untuk pribadi
sang pemimpin, sampai – sampai mereka rela untuk menebus nyawanya untuk
sang pemimpin. Konsep kepemimpinan yang kharismatik ini banyak bersumber
dari ajaran agama dan sejara Yunani Kuno.” Namun secara konseptual
kepemimpinan kharismatik ini dalam pandangan ilmiah dipelopori oleh Robert
House, yang meneliti pemimpin politik dan religius di dunia (Sutikno, 2014:29).

2.1.6.3 Pengertian Gaya Kepemimpinan

Cara/gaya/tipe (style) Kepemimpinan yang dikemukakan oleh para

penulis, berbeda tetapi makna dan hakikatnya bertujuan untuk mendorong gairah
kerja, kepuasan kerja, dan produktivitas kerja karyawan yang tinggi agar dapat
mencapai tujuan organisasi yang maksimal.

Menurut Prasetyo (2006:28), gaya kepemimpinan adalah cara yang

digunakan dalam proses kepemimpinan yang diimplementasikan dalam perilaku
kepemimpinan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk bertindak sesuai
dengan apa yang dia inginkan.

Selanjutnya menurut University of Iow a Studies yang dikutip Robbins dan

Coulter (2002:406), menyimpulkan ada tiga kepemimpinan;gaya kepemimpinan
autokratis, gaya kepemimpinan demokratis, gaya kepemimpinan Laissez-Faire
(Kendali Bebas).
Sementara menurut Richard L Daft (2005:27)berpendapat bahwa gaya
kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu pengaruh berhubungan antara para
pemimpin dan para pengikutnya yang menginginkan perubahan dan suatu hasil
yang nyata yang merefleksikan tujuan bersama.
Salah satu pendekatan gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan oleh
para pemimpin untuk memotivasi para karyawan adalah gaya kepemimpinan
situasional.
Dari berbagai definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan adalah suatu proses pengaruh sosial dimana seorang pemimpin
 41

mengajak bawahannya untuk berpartisipasi dalam upaya mencapai sasaran-

sasaran organisasi.

2.1.6.4 Tipe-tipe Kepemimpinan

Dalam upaya menggerakkan dan memotivasi orang lain agar melakukan

tindakan – tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan, seorang pemimpin
memiliki beberapa tipe (bentuk) kepemimpinan. Tipe kepemimpinan sering
disebut perilaku kepemimpinan atau gaya kepemimpinan. Berikut adalah tipe
– tipe kepemimpinan yang luas dan dikenal dan diakui keberadaannya:

1. Tipe Otokratik

Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa kepemimpinan adalah hak

pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak perlu berkonsultasi dengan orang
lain dan tidak boleh ada orang lain yang turut campur. Seorang pemimpin
yang tergolong otokratik memiliki serangkaian karakteristik yang biasanya
dipandang sebagai karakteristik yang negatif.

Menurut Hadari Nawawi dalam Sutikno (2014:36), “Pemimpin otoriter

senang mempergunakan ungkapan dalam kehidupan sehari – hari dengan
mengatakan: “kantor saya” atau “pegawai saya” dan lain – lain seolah – olah
organisasi atau anggota merupakan miliknya.” Ungkapan yang menyatakan
milik itu merupakan manifestasi dari sikap berkuasa.

Jadi, seorang pemimpin yang otokratik ialah seorang pemimpin yang:

- Menganggap organisasi sebagai milik pribadi

- Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi

- Menganggap bawahan sebagai alat semata – mata

- Tidak mau menerima kritik, saran, dan pendapat

- Terlalu tergantung kepada kekuasan formilnya

 42

- Dalam tindakan penggerakkannya sering mempergunakan pendekatan

yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum

2. Tipe Kendali Bebas (Laissez-Faire)

Tipe kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari tipe kepemimpinan

otokratik. Dalam tipe ini sang pemimpin biasanya menunjukkan perilaku yang
pasif dan seringkali menghindar diri dari tanggung jawab. Seorang pemimpin
kendali bebas cenderung memilih peran yang pasif dan membiarkan organisasi
berjalan menurut temponya sendiri.

Sifat kepemimpinan pada tipe kendali bebas seolah-olah tidak tampak.

Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang
yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan menurut
kehendak dan kepentingan masing-masing, baik perseorangan maupun kelompok-
kelompok kecil. Disini seorang pemimpin mempunyai keyakinan bahwa dengan
memberikan kebebasan yang seluas-luasnya terhadap bawahan maka semua
usahanya akan cepat berhasil.

3. Tipe Demokratik

Yang dimaksud dengan tipe demokratik adalah tipe pemimpin yang demokratis,
dan bukan karena dipilihnya si pemimpin secara demokratis. Tipe kepemimpinan
di mana pemimpin selalu bersedia menerima dan menghargai saran, pendapat,
dan nasehat dari staf dan bawahan, melalui forum musyawarah untuk mencapai
kata sepakat.

Untuk mencapai keefektifan organisasi, penerapan beberapa tipe kepemimpinan

di atas perlu disesuaikan dengan tuntutan keadaan. Inilah yang dimaksud dengan
kepemimpinan situasional. Untuk dapat mengembangkan tipe kepemimpinan
situasional ini, seseorang perlu memiliki tiga kemampuan khusus yakni,

- Kemampuan analitis, kemampuan untuk menilai tingkat pengalaman dan

motivasi bawahan dalam melaksanakan tugas
 43

- Kemampuan untuk fleksibel, kemampuan untuk menerapkan gaya

kepemimpinan yang paling tepat berdasarkan analisa terhadap situasi

- Kemampuan berkomunikasi, kemampuan untuk menjelaskan kepada

bawahan tentang perubahan gaya kepemimpinan yang diterapkan.

2.1.6.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan

Hasil studi Tannenbaum dan Schmi sebagaimana dikutip Kadarman, et.al.

(1999:49) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh:
1. Diri Pemimpin
Kepribadian, pengalaman masa lampau, latar belakang dan harapan
pemimpin sangat mempengaruhi efektifitas kepemimpinan disamping
mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dipilihnya.
2. Ciri Atasan.
Gaya kepemimpinan atasan dari manajer sangat mempengaruhi orientasi
kepemimpinan manajer.
3. Ciri Bawahan
Respon yang diberikan oleh bawahan akan menentukan efektivitas
kepemimpinan manajer. Latar belakang pendidikan bawahan sangat
menentukan pula caramanajer menentukan gaya kepemimpinannya.
4. Persyaratan Tugas
Tuntutan tanggungjawab pekerjaan bawahan akan mempengaruhi gaya
kepemimpinan manajer.
5. Iklim Organisasi dan Kebijakan.
Ini akan mempengaruhi harapan dan prilaku anggota kelompok serta gaya
kepemimpinan yang dipilih oleh manajer.
6. Perilaku dan Harapan Rekan
Rekan sekerja manajer merupakan kelompok acuan yang penting. Segala
pendapat yang diberikan oleh rekan-rekan manajer sangat mempengaruhi
efektivitas hasil kerja manajer.
 44

Sedangkan menurut Kartini Kartono dalam bukunya The Art of Leadership

(2010:27) Kepemimpinan juga dapat dilihat sebagai produk dalam suatu keadaan,
yang ditentukan oleh tiga faktor, yaitu:
a. Pribadi pemimpin dengan cara hidupnya
b. Struktur kelompok dengan ciri khasnya
c. Kejadian – kejadian yang berlangsung pada saat itu
Interaksi antara pemimpin dan situasi lingkungannya akan membentuk tipe
kepemimpinan tertentu.
2.1.6.6 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dan bagaimana

caranya seseorang memimpin hingga dapat membawa kelompok kerja kearah
keberhasilan yang maksimal. Menurut Putu Sunarcaya (2008:35) menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan adalah bagaimana cara mengendalikan bawahan untuk
melaksanakan sesuatu.

Kinerja pada dasarnya mencakup sikap mental dan perilaku yang selalu
mempunyai pandangan bahwa pekerjaan yang dilaksanakan pada saat ini harus
lebih berkualitas dari pada masa yang lalu. Pola perilaku yang demikian
meningkatkan tenaga kerja selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kerja
mereka, ini merupakan salah satu motivasi bagi tenaga yang bersangkutan.
Tenaga atau karyawan yang mempunyai perilaku demikian terdorong untuk
menjadi dinamis, kreatif, inovatif serta terbuka (Siswanto,Bedjo, 2009:324)

Banyak ahli mengatakan bahwa setiap orang yang bekerja digerakkan oleh
suatu motif, motif mana biasanya bersumber pada kebutuhan individu. Kebutuhan
merupakan kekuatan pendukung bagi mereka yang melaksanakan kegiatan di
dalam organisasi kebutuhan manusia beragam dan berkekuatan pemenuhan
masing-masing kebutuhan tidak sama, timbulnya kekuatan kebutuhan itupun tidak
selalu bersama. Dari sisi inilah seorang pemimpin harus peka terhadap munculnya
kekuatan pemenuhan kebutuhan bawahannya.
 45

Hampir semua perusahaan yang besar, dan banyak diantara bisnis yang
lebih kecil memberikan kesempatan kepada para pegawai mereka untuk mengikuti
berbagai lokakarya dan seminar yang bertujuan untuk meningkatkan hasil kerja
melalui pengembangan kelebihan pribadi (misalnya pengembangan daya cipta,
dan latihan kemampuan menyatakan diri). Program-program ini dapat
berlangsung dari beberapa jam saja, dan hal ini dilakukan oleh para ahli dalam
perusahaan itu sendiri atau konsultan-konsultan luar yang disewa untuk tujuan-
tujuan latihan.

Jadi antara gaya kepemimpinan yang ada dalam sebuah organisasi atau
perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan kinerja karyawan atau sangat
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Maka sangat logis bila maju mundurnya
sebuah organisasi atau perusahaan sangat tergantung kepada kehandalan seorang
pemimpin.

Kinerja karyawan tidak lepas dari sosok pemimpin yang membawahi

mereka oleh karenanya Pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh karyawan
oleh karena itu pimpinan harus memberi contoh yang baik dan berdisiplin tinggi,
jujur, adil, dan bekerja keras.

2.1.6.7 Pengertian Gaya Kepemimpinan Situasional

Gaya kepemimpinan situasional menurut Richard L daft (2005:34) adalah

kebutuhan untuk memahami kepemimpinan yang bertautkan dengan situasi
tertentu dan memfokuskan pada para pengikutnya. Kepemimpinan yang berhasil
dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat.

Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard (Miftah Thoha

2007:63) didasarkan pada saling berhubungannya hal-hal berikut ini:

1. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan,

2. Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan,

3. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam

melaksanakan tugas khusus, fungsi, atau tujuan tertentu.
 46

Konsep ini telah dikembangkan untuk membantu orang menjalankan

kepemimpinan dengan memperhatikan peranannya yang lebih efektif di dalam
interaksinya dengan orang lain setiap harinya. Konsepsional melengkapi
pemimpin dengan pemahaman dari hubungan antara gaya kepemimpinan yang
efektif dan tingkat kematangan para pengikutnya. Walaupun terdapat berbagai
macam variabel situasional yang penting lainnya misalnya: organisasi, tugas-tugas
pekerjaan, dan waktu kerja.penekanan dalam kepemimpinan situasional ini
hanyalah pada perilaku pemimpin dan bawahannya saja. Dalam hubungan
perilaku pemimpin ini, ada dua hal yang dapat dilakukan oleh pemimpin terhadap
bawahannya, yakni perilaku mendukung dan perilaku mengarahkan.

Perilaku mendukung yang dimaksud adalah sejauh mana pemimpin

melibatkan diri berkomunikasi dengan cara dua arah atau biasa disebut dengan
hubungan timbal balik kepada para bawahan, misalnya mendengarkan karyawan
dan melibatkan para pengikut dalam pengambilan keputusan.

Sedangkan perilaku mengarahkan yang dimaksud yakni sejauh mana

seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi satu arah,memberitahukan
dan menetapkan apa dan bagaimana serta peranan yang seharusnya dilaksanakan
oleh para bawahan termasuk melakukan pengawasan secara ketat kepada para
bawahannya.

2.1.6.7.1 Model Gaya Kepemimpinan Transformasional

4 model gaya kepemimpinan menurut Miftah Thoha (2010:29)
Gaya (G1) disebut sebagai instruksi, sebab gaya ini bercirikan
komunikasi satu arah. Pemimpin ini memberikan batasan kepada bawahannya
dan memberitahu mereka apa, bagaimana, bilamana, dan dimana
melaksanakan berbagai tugas. Inisiatif pemecahan masalah dan pembuatan
keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin. Pemecahan masalah dan
keputusan diumumkan, dan pelaksanaannya diawasi secara ketat oleh
pemimpin.
 47

Gaya (G2) disebut sebagai konsultasi, sebab dalam penggunaan gaya ini,
pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat
hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini disertai dengan dengan
meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan perilaku mendukung,
dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang
dibuat, serta ide-ide dan saran mereka. Meskipun dukungan telah
ditingkatkan, pengendalian atas pengambilan keputusan tetap pada
pemimpin.

Gaya (G3) disebut sebagai partisipasi, sebab posisi kontrol atas

pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian.
Pemimpin dan pengikut saling bertukar ide dalam pemecahan masalah dan
pembuatan keputusan. Komunikasi dua arah ditingkatkan, dan peranan
pemimpin secara aktif mendengar. Tanggung jawab pemecahan masalah
dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut.

Gaya (G4) disebut sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan

masalah bersama – sama dengan bawahan sehingga tercapai kesepakatan
mengenai definisi masalah yang kemudian diproses pembuatan keputusan
didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan. Sehingga bawahanlah
yang memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimana cara
pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi
bawahan untuk melaksanakan pekerjaan mereka sendiri karena mereka
memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab dalam
pengarahan perilaku mereka sendiri.

Seorang pemimpin dituntut untuk mampu melihat dan memahami

bagaimana situasi organisasi yang sedang dihadapinya serta bagaimana
tingkat kematangan bawahannya sebelum menentukan jenis gaya
kepemimpinan yang akan diterapkan
 48

T
i
n Tinggi Dukungan dan Tinggi Pengarahan dan
g
g Rendah Pengarahan Tinggi Dukungan
i
G3 G2
Partisipasi Konsultasi

Rendah Dukungan dan Tinggi Pengarahan dan

Rendah Pengarahan Rendah Dukungan
G4 G1
Delegasi Instruksi

R
e
Perilaku T
Gambar 2.1. Empat Gaya Dasar Kepemimpinan Situasional

2.1.6.7.2 Kematangan Pengikut dalam Model Gaya Kepemimpinan

Situasional

Kematangan (maturity) dalam kepemimpinan situasional yang dimaksud

disini adalah suatu kemampuan dan kemauan orang – orang untuk bertanggung
jawab dalam mengarahkan perilakunya sendiri. Kemampuan merupakan salah
satu unsur dalam kematangan, berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan
yang dapat diperoleh dari pendidikan, latihan, dan / atau pengalaman. Adapun
kemauan yang dimaksud merupakan kematangan yang bertalian dengan
keyakinan diri dan motivasi seseorang. Kepemimpinan situasional berfokus pada
kesesuaian atau efektifitas gaya kepemimpinan yang sejalan dengan tingkat
kematangan atau perkembangan yang relevan dari para pengikut.

Untuk mengetahui bagaimana hubungan antara tingkat kematangan para

bawahan dengan gaya kepemimpinan dapat digambarkan sebagai berikut :
 49

GAYA PEMIMPIN
T Tinggi
hubungan
dan rendah
tugas
Tinggi
Tugas dan
G3 G2
Tinggi
Hubungan

Rendah
Tinggi
Hubungan
Tugas dan
dan G1
Rendah
Rendah
Hubungan
Tugas
G4

R
Perilaku T
Gambar 2:. Gaya Pemimpin

Gambar 2.2. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Tingkat Kematangan

Bawahan
TINGKAT KEMATANGAN BAWAHAN

M4 M3 M2 M1
Tinggi
Sedang

Rendah

Mampu Tidak mampu

tetapi tidak Tidak dan tidak mau
Mampu
mau atau mampu atau tidak
dan Mau tetapi mau
kurang yakin yakin
M4 M3 M2 M1

Gambar 3. Tingkat Kematangan Bawahan (sumber: Miftah

Thoha (2007:71-72))

M1, Instruksi, orang yang tidak mampu dan mau, memiliki tanggung jawab

untuk melaksanakan sesuatu adalah tidak kompeten atau tidak memiliki

 50

keyakinan. Dalam kasus ketidakinginan mereka merupakan akibat dari

ketidakyakinan atau kurangnya pengalaman atau pengetahuan yang

berkenaan dengan suatu tugas. Gaya pengarahan (G1) bisa membantu dalam

pemberian pengarahan yang jelas dan spesifik.

M2, Konsultasi, orang yang tidak mampu tetapi berkeinginan memikul

tanggung jawab memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki keterampilan.

Dalam hal ini gaya konsultasi (G2) mampu memberikan perilaku

mengarahkan karena mereka kurang mampu, juga memberikan perilaku

mendukung untuk memperkuat kemampuan dan antusias. Komunikasi dua

arah ini membantu dalam mempertahankan tingkat motivasi pengikut yang

tinggi dan pada saat yang sama tanggung jawab kontrol atas pembuatan

keputusan tetap ada pada pemimpin.

M3, Partisipasi, memiliki kemampuan tetapi tidak berkeinginan untuk

melakukan suatu tugas yang diberikan. Ketidakinginan mereka itu sering

disebabkan oleh karena kurangnya keyakinan. Dengan demikian gaya yang

mendukung (G3) mempunyai tingkat keberhasilan yang tinggi untuk

diterapkan bagi individu dengan tingkat kematangan seperti ini. Dimana

pemimpin atau pengikut saling tukar – menukar ide dalam pembuatan

keputusan, dengan peranan pemimpin yang utama memberikan fasilitas dan

berkomunikasi.

M4, Delegasi, orang-orang dengan tingkat kematangan tinggi yang mampu

dan mau atau mempunyai keyakinan untuk memikul tanggung jawab.

Dengan demikian maka gaya delegasi (G4) yang berprofil rendah,

 51

memberikan sedikit pengarahan dan sedikit dukungan memiliki tingkat

kemungkinan efektif yang paling tinggi dengan individu-individu dalam

tingkat kematangan ini.

Teori tentang gaya kepemimpinan situasional ini menyatakan bahwa

pemimpin perlu mengubah gaya kepemimpinannya pada tiap tahap tertentu

sesuai dengan tingkat hubungan pimpinan dengan bawahan dan tingkat

kematangan bawahan.Hal ini dikarenakan bawahan tentunya mengalami

perubahan. Misalnya, pada saat perusahaan menerima karyawan baru,tentu

saja karyawan tersebut belum mengetahui tentang tugas yang harus

dikerjakannya. Dengan begitu pemimpin harus menerapkan gaya

kepemimpinan instruksi. Setelah beberapa lama bekerja, bawahan tersebut

yang awalnya tidak mengetahui akan tugasnya, kini telah mengetahui

dengan jelas dan memiliki kemampuan untuk dapat mengelola sendiri

tugasnya. Ketika bawahan berada pada tingkat kematangan ini,

pemimpinnya tentu tidak mungkin menerapkan gaya kepemimpinan

instruksi lagi, namun harus menggantinya dengan model kepemimpinan

yang lain, seperti konsultasi atau delegasi.

Dengan mempraktekkan teori tersebut, maka akan menciptakan

pemimpin-pemimpin yang bersifat dinamis, dimana pemimpin tersebut

dapat mengetahui bagaimana bersikap dalam menghadapi bawahan yang

mana, mengamati secara terus menerus perkembangan

kemampuan,pengalaman, dan prestasi bawahannya.

 52

2.2 Kerangka Pemikiran

2.2.1 Hubungan Lingkungan Kerja Non-fisik Dengan Kinerja Karyawan

Berdasarkan penelitian atau jurnal sebelumnya yang berjudul “Pengaruh

kepemimpinan, motivasi, pelatihan, dan lingkungan kerja terhadap kinerja

karyawan pada perusahaan daerah air minum tirta musi Kota Palembang” yang

ditulis Munparidi tahun 2012 menyatakan bahawa hasil analissis data maka dapat

disimpulkan sebagai berikut: Hasil analisis menunjukkan bahwa variabel

pelatihan dan lingkungan kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan.

2.2.2 Hubungan Motivasi Kerja Dengan Kinerja Karyawan

Motivasi merupakan hal yang penting bagi setiap perusahaan, terutama

manfaatnya bagi karyawan dan perusahaan. Motivasi akan mendorong karyawan
untuk lebih berprestasi dan produktif dalam mencapai kinerja yang optimal.
Seseorang yang bermotvasi akan bekerja lebih giat dan menghasilkan
kontribusi yang lebih bagi perusahaan. Hubungan antara lingkungan kerja,
motivasi, dan gaya kepemimpinan sangatlah berkaitan, karena lingkungan kerja
yang baik serta gaya kepemimpinan yang baik akan menciptakan kinerja yang
optimal.
Hal ini diperkuat dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Bryan
Johannes Tampi (2014), dalam jurnalnnya Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan
Motivsi terhadap kinerja karyawan PT. Bank Negara Indonesia Tbk. (Regional
sales Manadi). Hasil dari Penelitian tersebut menunjukan bahwa motivasi kerja
mampu digunakan dalam memprediksi kinerja karyawan dan berpengaruh positif.
Dengan adanya hasil penelitian tersebut, maka telah diuji dan dibuktikan bahwa
kepemimpinan dan motivasi kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja
karyawan. Hubungan antara pemimpinan dan orang-orang dipimpinnya bersifat
 53

pembimbingan, pemberi arahan, pemberi perintah, pemberi motivasi, dan pemberi

teladan untuk mempengaruhi orang-orang yang dipimpinnya.
2.2.3 Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Kinerja Karyawan

Terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi gaya Kepemimpinan yang

diterapkan seorang pemimpin dalam suatu perusahaan. Faktor-faktor yang
mempengaruhi gaya kepemimpinan berdasarkan faktor situasional yang telah
dibahas sebelumnya yang digolongkan dalam empat kategori yaitu: Instruksi,
konsultasi, partisipasi, delegasi.

Untuk kepentingan penelitian ini, kinerja karyawan dipandang sebagai hasil

kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
perusahaan sesuai wewenang dan tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan
perusahaan. Ukuran-ukuran kinerja karyawan ini meliputi kualitas kerja, dan
kuantitas kerja.

Kinerja karyawan selain dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang

diterapkan oleh pemimpinnya, juga dipengaruhi oleh karakteristik karyawan yang
bersangkutan serta situasi yang terdapat pada lingkup perusahaan.Kinerja
karyawan akan berpengaruh terhadap Kinerja perusahaan.

Hal ini diperkuat oleh penelitian dari Utoyo D.Y (2009) “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan Studi pada Perawat dan Bidan UPT
Puskesmas glagah kabupaten lamongan”. Hasil dari penelitian tersebut
menunjukan bahwa kepemimpinan sangat mempengaruhi kinerja karena peran
seorang pemimpinan yang dapat memberikan arahan atau perintah terhadap
karyawan sehiingga karyawan dapat bekerja secara optimal sesuai dengan target
suatu perusahaan. Berdasarkan uraian kerangka pemikiran diatas, penulis
menetapkan paradigma penelitian sebagai berikut :
 54

Manajemen Sumber Daya

Manusia

Kinerja Karyawan

Pengadaan Pengembangan Pemberian Integrasi Pemeliharaan Pemisahaan

3. Balas Jasa

Gaya Lingkungan
Kepemimpinan
Kerja

Motivasi

Gambar 2.3. Bagan Kerangka Pemikiran

Gaya Kepemimpinan

Kinerja karyawan
Motivasi

Lingkungan Kerja Non

Fisik

Gambar 2.4. Model Penelitian

 55

2.2.4 Hasil Penelitian Terdahulu Miftah Thoha

Tabel 2.1. Hasil Penelitian Terdahulu

Judul Penelitian Nama Penulis Metode Penelitian Hasil Penelitian
Pengaruh budaya Mc 1. Uji Instrumen
Clellend
organisasi, gaya A.A Prabua.Mangkunegara
Uji Validitas Menyatakan bahwa terdapat
kepemimpinan, dan b. Uji Reabilitas pengaruh gaya kepemimpinan
Motivasi kerja terhadap Karel Tjahjadi (2015) 2. Analisis Regresi terhadap kinerja karyawan di
kinerja karyawan bagian perusahaan PT. Indofood CBP
Berganda Sukses Makmur Cabang
produksi di perusahaan 3. Uji Hipotesis Tanggerang
PT. Indofood CBP Sukses
Makmur Cabang Tanggerang
Pengaruh gaya 1. Analisis Regresi Bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh postif dan
kepemimpinan terhadap Berganda signifikan terhadap kinerja
kinerja di McDonalds 2. Uji Hipotesis karyawan
cabang karang satria Ery Cahyu Nugroho
(Bekasi) (2012)

Pengaruh kepemimpinan, 1. Analisis regresi linier Kepemimpinan,

motivasi terhap kinerja berganda motivasi, berpengarh
2. Uji hipotesis
karyawan Pizza Hut Dika Arizona (2013)
positif terhadap kinerja
bagian Call Centre karyawan

Pengaruh faktor situasi Analisi regresi linier Penelitian ini menunjukan

berganda bahwa faktor situasi dengan
terhadap keputusan variable desain fasilitas jasa
pembelian pada dari fleksibelitas tidak
restaurant fast food (KFC Yulia Dwi berpengaruh terhadap
Kawi Malang) Fitrianingrum (2006) keputusan pembelian
sedangkan tata cahaya dan
warna berpengaruh terhadap
keputusan pembelian pada
restauran KFC
Pengaruh kepuasan kerja, 1. Uji Instrumen Penelitian ini
motivasi dan lingkungan c. Uji Validitas menunjukan bahwa
kerja fisik dan non fisik d. Uji Reabilitas Lingkungan kerja
terhadap turnover 2. Analisis Regresi berpengaruh negatif dan
Dedi Wahyudi (2016)
intention pegawai pada Berganda signifikan terhadap
perusahaan KFC 3. Uji Hipotesis keinginan berpindah
Pandanaran Kota (turnover intention)
Semarang
 56

2.3 Hipotesis

Hipotesis penelitian merupakan jawaban sementara terhadap rumusan

masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian biasanya disusun

dalam bentuk kalimat pertanyaan. Dikatakan sementara, karena jawaban yang

diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta –

fakta empiris yang di peroleh melalui pengumpulan data.jadi hipotesis juga

dinyatakan sebagai jawaban teoritis terhadap rumusan masalah penelitian, belum

jawab yang empirik (Menurut Sugiyono, 2014:93).

Berdasarkan judul penelitian, maka hipotesis yang diajukan adalah hipotesis

verivikatif yaitu:

1. Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan

2. Terdapat pengaruh antara motivasi dengan kinerja karyawan

3. Terdapat pengaruh antara lingkungan kerja non fisik dengan kinerja

karyawan
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Metode yang digunakan

Menurut Sugiyono (2012:1), penelitian merupakan: “Cara ilmiah untuk

mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu.” Metode dalam
penelitian ini adalah kuantitatif dengan pendekatan deskriptif dan verifikatif.
Menurut Sugiyono (2012:11), “Penelitian deskriptif adalah penelitian yang
dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau lebih
(independen) tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan antara satu
dengan variabel lain.” Sedangkan penelitian verifikatif menurut Suharsimi
Arikunto (2011:8):“Penelitian verifikatif pada dasarnya ingin menguji kebenaran
dari suatu hipotesis yang dilaksanakan melalui pengumpulan data di lapangan.”
Adapun metode untuk pengumpulan data dalam penelitian ini adalah
penelitian survey (survey research), yaitu penelitian dengan peninjauan langsung
ke lapangan yang akan dilakukan pada sampel dari populasi besar maupun kecil
sehingga ditemukan hubungan antar variabel dengan menggunakan kuesioner
sebagai alat pokok pengumpulan data.
Menurut Sugiyono (2012:7) penelitian survey adalah:
Penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil, tetapi data yang
dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari populasi tersebut, sehingga
ditemukan kejadian-kejadian relatif, distribusi, dan hubungan-hubungan antar
variabel sosiologis maupun psikologis.
Metode ini akan digunakan dalam penelitian yang akan diarahkan pada
masalah perusahaan McDonald’s Bandung Indah Plaza, yaitu gaya
kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja non fisik terhadap kinerja
karyawan.

55
 56

3.2 Operasionalisasi Variabel

Penelitian ini mencakup empat variabel yaitu gaya kepemimpinan, motivasi,

Lingkungan kerja non fisik dan Kinerja
1. Gaya kepemimpinan di McDonalds Bandung Indah Plaza sebagai variabel
bebas (independen variable), diberi notasi X1.
2. Motivasi karyawan di McDonlads Bandung Indah Plaza sebagai variabel
bebas (independen variable), diberi notasi X2.
3. Lingkungan kerja non fisik karyawan di McDonlads Bandung Indah Plaza
sebagai variabel bebas (independen variable), diberi notasi X3.
4. Kinerja karyawan di McDonlads Bandung Indah Plaza sebagai variabel
terikat (dependent variable), diberi notasi Y.
Untuk memudahkan peneliti dalam pengukuran variabel-variabel yang akan
diteliti, maka objek penelitian ini diuraikan kedalam tabel berikut:
 57

Tabel 3.1. Operasionalisasi Variabel

Variabel Konsep Variabel Dimensi Indikator Item Skala
Gaya kepemimpinan a. Penejelasan tugas 1
merupakan “norma perilaku Intruksi Ordinal
yang digunakan oleh b. Penjelasan metode kerja 2
seseorang pada saat orang a. Penerapan komunikasi dua
3
tersebut mencoba arah
Konsultasi Ordinal
Gaya mempengaruhi perilaku orang b. Pengarahan pimpinan
4
kepemimpinan lain atau bawahan”. (Miftah kepada bawahan
Thoha, 2013:49) a. Partisipasi dalam
(X1) Partisipasi pemecahan masalah 5 Ordinal
b. Perhatian terhadap bawahan
a. Kepercayaan pimpinan
terhadap kemampuan
bawahan 6
Delegasi Ordinal
b. Pelimpahan wewenang
dalam proses penyelesaian
pekerjaan
“Motivasi adalah kesedian a. Berbuat lebih baik 7
Kebutuhan akan
dalam mengeluarkan tingkat Ordinal
prestasi
upaya yang tinggi untuk tujuan b. Kreativitas 8
organisasi, yang dikondisikan a. Bekerja sama 9
Motivasi oleh kemampuan upaya itu Kebutuhan akan afilasi Ordinal
(X2) dalam memenuhi beberapa b. Koperatif 10
kebutuhan individual”
Kebutuhan akan
a. Peningkatan keterampilan 11 Ordinal
(Mc clellend, veithzal rivai kekuasaan
2010:841) memecahkan masalah
“lingkungan kerja non fisik Lingkungan kerja a. Penggunaan jam kerja 12
adalah aspek fisik psikologis temporer b. Penggunaan jam istirahat 13 Ordinal
kerja dan peraturan kerja yang
dapat mempengaruhi kepuasan Lingkungan kerja a. Bosan kerja 14
kerja dan pencapaian psikologis b. Pekerjaan yang monoton 15
Lingkungan c. Keletihan bekerja 16
Kerja Non Fisik produktivitas.”
d. Hubungan atasan dan 17
(X3) bawahan
Duane P. Schultz dan Sydney Ordinal
e. Hubungan antar pegawai 18
E. Schultz dalam A.A Prabu
Mangkunegara(2005:105).

“Kinerja karyawan adalah Kualitas Kerja a. Ketelitian dalam 19

banyaknya upaya yang melaksanakan tugas
Ordinal
dikeluarkan individu dalam b. Kerapihan tugas yang 20
mencurahkan tenaga sejumlah dikerjakan
tertentu pada pekerjaan.” Kuantitas Kerja a. Kecepatan menyelesaikan 21
tugas Ordinal
Robbins (2006:56) b. Hasil yang memuaskan 22
Kinerja
Pelaksana Tugas a. Pelaksanaan kerja secara 23
Karyawan
akurat
(Y) Ordinal
b. Tidak melakukan kesalahan 24
dalam melaksanakan tugas
Tanggung Jawab a. Mempertanggungjawabkan 25
pekerjaan
b. Mempertanggungjawabkan 26 Ordinal
sarana dan prasarana
 58

3.3 Jenis dan Sumber Data

Sesuai dengan obyek bahasan dalam penelitian ini yaitu: “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Lingkungan Kerja Non Fisik Terhadap
Kinerja Karyawan Mcdonlad’s Bandung Indah Plaza”, maka jenis data yang
digunakan dalam penelitian adalah sebagai berikut:
1. Data Primer, yaitu data yang diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran
kuesioner atau angket kepada responden yaitu karyawan McDonald’s Bandung
Indah Plaza
2. Data Sekunder, yaitu data pendukung yang diperoleh dari dokumen atau
laporan yang ada pada perusahaan McDonald’s Bandung Indah Plaza tentang
gaya kepemimpinan, motivasi kerja, lingkungan kerja non fisik dan kinerja
karyawan.

3.4 Teknik Pengumpulan Data

Data dalam penelitian ini dapat dikumpulkan dengan teknik sebagai

berikut:
1. Wawancara (Interview), yaitu teknik pengumpulan data dengan caratanya
jawab dengan pimpinan atau pihak yang berwenang atau bagian lain yang
berhubungan langsung dengan objek yang di teliti.
2. Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data dengan membuat daftar pertanyaan
yang berkaitan dengan objek yang diteliti, diberikan kepada pimpinan atau
pihak yang berwenang atau bagian lain yang berhubungan langsung dengan
objek yang diteliti yaitu karyawan dari McDonalds Bandung Indah Plaza .
3. Dokumentasi
Dokumen adalah teknik pengumpulan data dengan cara mengumpulkan
berbagai laporan,literature-literatur dan buku-buku serta bacaan-bacaan
lainnya mengenai masalah yang dibahas.
4. Browsing
Browsing adalah teknik pengumpulan data yang dimaksudkan untuk
memperoleh data sekunder melalui internet.
 59

3.5 Teknik Penarikan Sampel

Menurut Sugiyono (2010:61), populasi adalah : “Wilayah generalisasi

yang terdiri atas : obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik
tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya.”Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai
Mcdonald’s yang jumlahnya adalah 52 pegawai.
Tabel 3.2. Data Karyawan McDonalds Bandung Indah Plaza
No Jabatan Jumlah (orang)
1 Crew leader 6
2 Full time 6
3 Pkwt 16
4 Magang 24
Total 52
Sumber : Data Internal McDonlads Bandung Indah Plaza Oktober tahun 2017

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan sampel dari populasi

Mcdonlads Bandung Indah Plaza. Menurut Sugiyono (2014:116), Sampel adalah :
“Bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi.” Mengacu pada
pendapat Arikunto (2007:107) bahwa : “Apabila populasi kurang dari 100 orang,
lebih baik diambil semua populasi untuk dijadikan sampel sehingga penelitiannya
merupakan penelitian populasi. Selanjutnya jika populasinya lebih besar diatas
100 orang, maka diambil 10-15% atau lebih dari itu.
Karena populasi yang ada kurang dari 100 orang maka dalam penelitian
ini semua populasi diambil untuk dijadikan sampel sebanyak 52 orang.
3.6 Pengujian Intrumen Penelitian

3.6.1 Uji Validitas

Pengujian validitas digunakan untuk mengetahui keakuratan dan ketelitian

antara hasil pengukuran dari variabel yang diteliti kemudian dibandingkan dengan
teori yang ada. Menurut Sugiyono (2012:348), hasil penelitian dikatakan valid
apabila terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang
sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti.
Pengujian validitas pada penelitian ini menggunakan pengujian validitas
isi (content validity). Menurut Sugiyono (2012:353), pengujian untuk setiap butir
 60

pertanyaan/pernyataan dilakukan melalui analisis item, yaitu dengan menghitung

korelasi antara skor butir instrument dengan skor totalnya, dengan menggunakan
rumus Sugiyono (2010:356) :
n ∑ X Y −( ∑ X ) (∑ Y )
r=
√ {n ∑ X −(∑ X ) }{n∑ Y −(∑ Y ) }
2 2 2 2

Dimana :
r = Koefisien korelasi pearson antara item instrumen yang akan digunakan
dengan variabel yang bersangkutan.
X = Skor instrumen yang akan digunakan.
Y = Skor total item instrumen dalam variabel tersebut.
n = Jumlah responden.
Kriteria pengujian validitas, jika rxy > 0,30 maka item dari instrumen
tersebut dikatakan valid. Dan jika rxy < 0,30 maka item dari instrumen tersebut
dikatakan tidak valid.
3.6.2 Uji Reliabilitas

“Reliabilitas adalah ketepatan atau tingkat presisi suatu ukuran atau alat
pengukur” (Nazir (2003:134).
Untuk menguji reliabilitas atau keandalan alat ukur atau instrument dalam
penelitian ini digunakan koefisien Alpha Cronbach. Koefisien keandalan
menunjukan mutu seluruh proses pengumpulan data suatu penelitian.
Tujuan perhitungan keofisien keandalan adalah untuk mengetahui tingkat
konsistensi jawaban responden. Besarnya koefisien ini berkisar dari nol hingga
satu. Makin besar nilai koefisien, makin tinggi keandalan alat ukur dan tingkat
konsistensi jawaban.
a. Jika r < 0,20 maka tingkat keandalan sangat lemah atau tingkat keandalan
tidak berarti.
b. Jika r diantara 0,20 – 0,40 maka ditafsirkan bahwa tingkat keandalan
yang rendah tetapi pasti.
c. Jika r diantara 0,40 – 0,70 maka ditafsirkan bahwa tingkat keandalan
yang cukup berarti.
 61

d. Jika r diantara 0,70 – 0,90 maka ditafsirkan bahwa tingkat keandalan

yang tinggi.
e. Jika r > 0,90 maka ditafsirkan bahwa tingkat keandalan yang sangat
tinggi.

Uji reliabilitas dilakukan terhadap alat ukur berupa kuesioner yang

digunakan dalam penelitian ini pada variabel pengendalian internal, komitmen
organisasi dan pencegahan kecurangan pegawai.

3.7 Teknik Analisis Data dan Pengujian Hipotesis

3.7.1 Analisis Deskriptif

Untuk menjawab identifikasi masalah pertama, kedua, ketiga, dan keempat

yaitu : Gaya kepemimpinan, Motivasi kerja, Lingkungan kerja dan Kinerja
karyawan, peneliti menggunakan analisis statistik deskriptif.Analisis deskriptif
dilakukan dengan menyusun tabel-tabel distribusi frekuensi untuk mengetahui
apakah tingkat pengkategorian nilai (skor) variabel penelitian termasuk pada
kategori sangat baik; baik; cukup baik; kurang baik; tidak baik.
Data kuesioner dalam penelitian ini menggunakan skala likert dengan 5
alternatif jawaban (skor 5-1) sebagai berikut:
Variabel X1 Gaya Kepemimpinan

Skor 5 = Sangat Baik (SB)

4 = Baik (B)
3 = Kurang Baik (KB)
2 = Tidak Baik (TB)
1 = Sangat Tidak Baik (STB)

Variabel X2 Motivasi Kerja

Skor 5 = Sangat Tinggi (ST)

4 = Tinggi (T)
3 = Cukup Tinggi (CT)
2 = Rendah (R)
1 = Sangat Rendah (SR)
 62

Variabel X3 Lingkungan Kerja Non Fisik

Skor 5 = Sangat Baik (SB)

4 = Baik (B)
3 = Kurang Baik (KB)
2 = Tidak Baik (TB)
1 = Sangat Tidak Baik (STB)

Variabel Y Kinerja Karyawan

Skor 5 = Sangat Baik (SB)

4 = Baik (B)
3 = Kurang Baik (KB)
2 = Tidak Baik (TB)
1 = Sangat Tidak Baik (STB)

Data yang dikumpulkan kemudian diolah dan dianalisis untuk

mendapatkan kesimpulan. Analisis data yang dilakukan, yaitu :
Untuk menjawab identifikasi masalah terkait dengan gaya kepemimpinan (X1),
motivasi kerja (X2), lingkungan kerja non fisik (X3), dan kinerja karyawan (Y)
pada perusahaan McDonald’s Bandung Indah Plaza, peneliti menggunakan Tabel
Distribusi Frekuensi. Menurut Sugiyono (2012:33), langkah-langkah dalam
menyusun Tabel Distribusi Frekuensi sebagai berikut:
a. Tentukan jumlah kelas intervalnya. Peneliti menetapkan 5 kelas
b. Tentukan rentang data, yaitu nilai tertinggi dikurangi nilai terendah
- Nilai Tertinggi = (Skor Tertinggi x Jumlah Pertanyaan x Jumlah
Responden)
- Nilai Terendah = (Skor Terendah x Jumlah Pertanyaan x Jumlah
Responden)
c. Tentukan interval dengan rumus :

i
Nilai Tertinggi - Nilai Terendah 
Jumlah Kelas
Peneliti menggunakan data kuesioner Gaya Kepemimpinan (X1) sebanyak 6
pernyataan, motivasi kerja (X2) sebanyak 5 pernyataan, lingkungan kerja non(X3)
sebanyak 8 pernyataan, dan kinerja (Y) sebanyak 7 pernyataan dengan ukuran
sampel 52 responden dengan kriteria skor dan kategori skor sebagai berikut:
 63

c. Untuk pertanyaan variabel gaya kepemimpinan (X1)

¿¿

(5 x 6 x 52)−(1 x 6 x 52)
=249.6
5

Kategori Nilai

Sangat Tidak Setuju / Sangat Tidak Baik 260 – 468

Tidak Setuju / Tidak baik 468 –676

Cukup Setuju / Cukup Baik 676 – 884

Setuju / Baik 884 – 1092

Sangat Setuju / Sangat Baik 1092 – 1300

c. Untuk pertanyaan variabel motivasi kerja (X2)

¿¿

(5 x 5 x 52)−(1 x 5 x 52)
=208
5

Kategori Nilai
Sangat Tidak Setuju / Sangat Tidak Baik 260 – 468
Tidak Setuju / Tidak baik 468 –676
Cukup Setuju / Cukup Baik 676 – 884
Setuju / Baik 884 – 1092
Sangat Setuju / Sangat Baik 1092 – 1300

d. Untuk pertanyaan variabel lingkungan (X3)

¿¿

(5 x 8 x 52)−(1 x 8 x 52)
=332.8
5
 64

Kategori Nilai
Sangat Tidak Setuju / Sangat Tidak Baik 416 - 748,8
Tidak Setuju / Tidak baik 748,8 – 1081,6
Cukup Setuju / Cukup Baik 1081,6– 1414,4
Setuju / Baik 1414,4 – 1747,2
Sangat Setuju / Sangat Baik 1747,2 – 2080

e. Untuk pertanyaan variabel kinerja karyawan (Y)

¿¿

(5 x 7 x 52)−(1 x 7 x 52)
=292
5

Kategori Nilai
Sangat Tidak Setuju / Sangat Tidak Baik 364 - 655,2
Tidak Setuju / Tidak baik 655,2 – 946,4
Cukup Setuju / Cukup Baik 966,4– 1287,6
Setuju / Baik 1287,6 – 1528,8
Sangat Setuju / Sangat Baik 1528,8 – 1820

f. Untuk setiap pertanyaan/pernyataan yang ada dalam variabel

(5 x 1 x 52)−( 1 x 1 x 52)
=41.6
5

Interpretasi hasil perhitungan, kategori menjadi :

1848 - 2296 = Sangat Baik

1400 - 1847 = Baik
952 - 1399 = Cukup Baik
504 - 951 = Kurang Baik
56 - 503 = Tidak Baik
 65

3.7.2 Analisi Verifikatif

Pembahasan analisis verifikatif adalah untuk menjawab rumusan masalah

keempat, kelima, dan keenam dijawab dengan menggunakan analisis verifikatif.
Metode verifikatif digunakan untuk memilih metode penelitian, menyusun
instrument penelitian, mengumpulkan data dan menganalisanya.

3.8 Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik merupaka persyaratan statistik yang harus dipenuhi agar
persamaan dapat dikatakan sebagai persamaan regresi yang baik. Data di analisi
dengan bantuan computer menggunakan program SPSS. Uji asumsi klasik yang
digunakan dalam penelitian ini meliputi

3.8.1 Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah distribusi sebuah

data megikuti atau mendekati distribusi normal. Santoso (2002:34) menjelaskan
pengujian normalitas dapat dilakkan dengan normalitas residual dalam program
SPSS 20 dengan menggunakan uji statistik non parametrik kolmogorov-smirnov
(K-S) yang dilakukan dengan membuat hipotesis sebagai berikut :

Ho : data residual berdistribusi normal

H1 : data residual tidak berdistribusi normal

Kriteria pengambilan keputusannya adalah jika nilai kolmogorov-smirnov

Z≥Asymp.Sig, maka data terdistribusi normal.
Uji normalitas juga bisa dilakukan degan cara normal P-P Plot. Pada
normal P-P Plot prinsipnya uji normalitas dapat dideteksi dengan melihat
penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal grafik atau dengan melihat distogram
dari residualnya. Dasar pengambilan keputusan yaitu :
a. Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal
atau grafik histogramnya menunjukan pola distribusi normal, maka model
regresi memenuhi asumsi normalitas.
 66

b. Jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan/ atau tidak mengikuti arah
garis diagonal atau grafik histogramnya tidak menunjukan pola distribusi
normal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas
(Ghozali,2005:110-112).
3.8.2 Uji Heterokedastisitas

Uji heterokedastisitas bertujuan untuk menguji apakah didalam model

regresi terjadi kesamaan varian dari residual satu pengamatan kepengamantan
lainnya.
Untuk memudahkan dalam pengujian ini penulis menggunakan SPSS 20
dengan cara mengudratkan total resudual kemudian mencari LN dari residual
yang telah dikuadratkan, selanjutnya LN residual di input dalam program SPSS
sebagai variabel dependent (Y).
3.8.3 Uji Multikolineritas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk mendeteksi apakah tidak terdapat

korelasi yang tinggi antara variabel independen yang satu dengan variabel
independen yang lain. Korelasi antar variabel independen ini dapat dideteksi
dengan menggunakan Variance Inflation Factor (VIF). Untuk menguji adanya
multikolinearitas dapat dilihat melalui nilai Variance Inflation Factor (VIF)
Ghozali (2005:91).
Kedua ukuran ini mennunjukan setiap independen manakah yang
dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Tolerance mengukur variabilitas
variabel independn yang tidak dapat dijelskan oleh variabel independen lainnya.
Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi ( karena VIF =1 /
tolerace). Nilai cntoh yang umumnya dipakai untuk menunjukan adanya
multikolonieritas adalah nilai tolerance< 0,10 atau sama dengan VIF > 10.
Kriterika pengambilan keputusannya yaitu tidak terjadi multikolonieritas jika nilai
tolerance kurang dari 0,10 dan variabel independen memiliki nilai VIF > 10.
3.9 Analisis Regresi Linier Berganda

Hasil pengumpulan data akan dihimpun setiap variable sebagai suatu nilai
dari setiap responden dan dapat dihitung melalui program SPSS. Metode
 67

penganalisaan data menggunakan perhitungan statistic dan program SPSS untuk

menguji hipotesis yang telah ditetapkan apakah dapat diterima atau ditolak.
Analisis regresi berganda adalah persamaan regresi dengan satu peubah
tak bebas (Y) dengan lebih dari satu peubah bebas (X1,X2,X3, .......Xn). Hubungan
antara peubah-peubah tersebut dapat dirumuskan dalam bentuk persamaan regresi
sebagai berikut :
Y = a+b1+X1+b2+X2
Keterangan :
Y = variabel tidak bebas (variabel dependen)
a = nilai intersep (titik potong), bernilai konstan
b = koefisien arah regresi, yang menunjukkan angka peningkatan atau penurunan
variabel tak bebas (dependen) yang didasarkan pada variabel bebas (independen).
Bila b (+) maka naik, dan bila b (-) maka terjadi penurunan.
X1,X2,X3 = himpunan variabel bebas (variabel independen)
Dimana :
Y = Kinerja Karyawan
a dan b = koefisien regresi
X1 = Gaya Kepemimpinan
X2 = Motivasi
X3 = Lingkungan Kerja Non-fisik
Untuk menyatakan penafsiran nilai koefisien korelasi (Sugiyono,
2012:185), ditentukan sebagai berikut :

3.9.1 Uji Koefisien Determinasi

Untuk mencari besarnya pengaruh variabel X1, X2, X3 terhadap variabel Y,

digunakan analisis koefisien determinasi dengan rumus yang dikemukakan oleh
Sugiyono (2012 : 252) sebagai berikut :
Kd = r2 x 100%

Keterangan :
Kd = Koefisien determinasi
r = Koefisien Korelasi
 68

3.10 Rancangan Pengujian Hipotesis

Rancangan pengujian hipotesis ini dinilai dengan pengujian hipotesis

alternatif. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu menggunakan
hipotesis asosiatif. Menurut Sugiyono (2010:89) “Hipotesis assosiatif adalah suatu
pernyataan yang menunjukan dugaan tentang hubungan antara dua variabel atau
lebih”.
Rancangan pengujian hipotesis penelitian ini untuk menguji ada tidaknya
pengaruh antara variabel independen terhadap variabel dependen. Hipotesis nol
(H0), menunjukkan tidak adanya hubungan antara variabel independen dan
variabel dependen. Hipotesis alternatif (Ha) menunjukan adanya hubungan antara
variabel independen dan variabel dependen. Maka rancangan hipotesis penelitian
ini adalah sebagai berikut :
a. Hipotesis antara Gaya kepemimpinan terhadap Kinerja pegawai
H0 : Tidak terdapat hubungan antara gaya kepemimpinan terhadap Kinerja
pegawai.
Ha : Terdapat hubungan positif antara gaya kepemimpinan terhadap Kinerja
pegawai. Maka hipotesis statistiknya adalah hipotesis nol (H 0) : ρ = 0 dan
hipotesis alternatif (Ha): ρ ≠ 0
b. Hipotesis antara Motivasi kerja terhadap Kinerja pegawai
H0 : Tidak terdapat hubungan antara Motivasi kerja terhadap Kinerja pegawai.
Ha : Terdapat hubungan positif antara Motivasi kerja terhadap Kinerja
pegawai.
Maka hipotesis statistiknya adalah hipotesis nol (H0) : ρ = 0 dan hipotesis
alternatif (Ha): ρ ≠ 0
c. Hipotesis antara lingkungan kerja non fisik terhadap Kinerja pegawai
H0 : Tidak terdapat hubungan antara lingkungan kerja non fisik terhadap
Kinerja pegawai.
Ha : Terdapat hubungan positif antara lingkungan kerja non fisik terhadap
Kinerja pegawai. Maka hipotesis statistiknya adalah hipotesis nol (H 0) : ρ = 0
dan hipotesis alternatif (Ha): ρ ≠ 0
69
 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian

4.1.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1.1 Sejarah Perusahaan
McDonald's Corporation adalah salah satu rangkaian rumah makan siap
saji terbesar di dunia. Hidangan utama di restoran-restoran McDonald's adalah
hamburger namun mereka juga menyajikan minuman ringan, kentang goreng dan
hidangan-hidangan yang disesuaikan dengan tempat restoran itu berada. Seperti di
Norwegia terdapat McLaks, yaitu sandwich salmon dan di India terdapat
Maharaja Macs dengan daging kambing dan McAloo Tikki burger untuk umat
Hindu vegetarian.

Restoran McDonald's pertama didirikan pada tahun 1940 oleh dua

bersaudara Dick dan Mac McDonald kemudian dibeli oleh Ray Kroc dan
diperluas ke seluruh dunia. Kepada Dick dan Mac McDonald, Ray
mengungkapkan visinya untuk membuka cabang restoran McDonald's di seluruh
penjuru Amerika. Di tahun 1955, Ray mendirikan McDonald's Corporation. Pada
tahun 1960 Ray Kroc memiliki hak eksklusif atas merk McDonald's. Pada tahun
1964, McDonald's berhasil menjual 100 juta hamburger. Perjalanan sukses Ray
Kroc berawal dari sebuah ide untuk membangun jaringan restoran yang identik
dengan kualitas tinggi, konsistensi serta keseragaman metode produksi. Sampai
pada tahun 2004, McDonald's memiliki 30.000 cabang di seluruh dunia dengan
jumlah pengunjung rata-rata 50.000.000 orang dan pengunjung.

Restoran McDonald's pertama di Indonesia terletak di Sarinah, Jakarta

dan dibuka pada 21 Februari 1989. Berbeda dari kebanyakan restoran McDonald's
di luar negeri,

McDonald's juga menjual ayam goreng dan nasi di restoran-restorannya di

Indonesia. Hingga tahun 2016, Mc Donalds di Indonesia telah memiliki 168

70
 71

cabang dan akan melakukan ekspansi bisnis dengan membuka cabang sebanyak
12 hingga 20 cabang di kota lain di Indonesia.
Dalam menjalankan bisnisnya Mc Donald’s mempunyai visi dan misi
perusahaan yaitu:

4.1.1.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi Perusahaan :

Menjadi restoran cepat saji dengan pelayanan terbaik di dunia. Untuk

mencapai visi ini, McDonald’s selalu menjamin mutu produk-produknya,
memberikan pelayanan yang memuaskan, menawarkan kebersihan dan keamanan
produk pangan serta nilai-nilai tambah lainnya. Senyum konsumen adalah hal
penting untuk McDonald's.

Misi Perusahaan :

1. Menjadi perusahaan terbaik bagi semua karyawan kami di setiap komunitas

di seluruh dunia.

2. Menghadirkan pelayanan dengan sistem operasional yang unggul bagi

setiap konsumen kami di setiap restoran cabang McDonald’s.

3. Terus mengalami perkembangan ke arah yang menguntungkan sebagai

sebuah brand, serta terus mengembangkan sistem operasional McDonald’s
ke arah yang lebih baik lagi lewat inovasi dan teknologi.

4.1.1.3 Logo dan Produk Perusahaan

Gambar 4.1 Logo Perusahaan

(Sumber : www.mcdonalds.co.id, 2016)
Produk Perusahaan
 72

Mc Donalds merupakan restoran cepat saji yang menawarkan berbagai

menu makanan. Menu yang ditawarkan juga disesuaikan dengan lokasi dimana
restoran itu berada. Berikut adalah menu yang ditawarkan oleh Mc Donalds yang
ada di Indonesia

1. Menu Andalan

Makanan yang ada dalam daftar menu ini merupakan menu yang menjadi ciri
khas dan andalan dari restoran ini, adapun beberapa menu andalan Mc Donalds
adalah : Big Mac, Triple Burger with Cheese, Double Cheeseburger, Cheese
Burger, Chicken Burger with Cheese, Mc Chicken, Mc Spicy, Mc Nugget, PaNas
1, PaNas 2 dan PaNas Spesial.

2. Menu Sarapan

Menu ini merupakan menu yang disiapkan untuk sarapan dan hanya tersedia pada
jam tertentu saja. Adapun makanan yang ada dalam menu ini adalah : Chickhen
Muffin, Chickhen Muffin with egg, Egg McMuffin, Sausage Muffin, Sausage
Muffin with egg, Big Breakfast, Hot Cakes dan Hash Brown.

3. Happy Meal

Menu ini dibuat untuk anak-anak dan sudah disatukan dalam satu paket. Karena
ditujukan untuk anak-anak maka menu ini biasanya menyertakan hadiah menarik
untuk menarik minat anak-anak. Adapun yang termasuk dalam menu ini adalah :
Happy Meal Chickhen, Happy Meal Nuggets, Happy Meal Chickhen Burger dan
Happy Meal Cheese Burger.

4. Hemat Setiap Hari

Menu ini merupakan paket hemat yang tersedia setiap hari namun pada jam yang
telah ditentukan. Menu tersebut adalah menu sarapan pada pukul 05.00 – 11.00
dan Reguler pada pukul 11.00 – 05.00.
 73

5. Hidangan Penutup (Dessert)

Untuk pencuci mulut, Mc Donalds menyediakan es krim sebagai menu

anadalannya. Menu tersebut seperti Mcflurry, Sundae, Ice Cream cone dan Choco
Top.

6. Minuman

Mc Donalds menyediakan menu minuman dingin dan hangat sehingga konsumen

bisa menentukan minuman favoritnya. Minuman yang tersedia adalah Coca Cola,
Fanta, Sprite, Iced Milo, Pulpy Orange, Mc Float, air mineral, iced coffe, iced
coffe float dan lain lain.

7. Mc café

Jenis minuman yang dijual merupakan kopi dengan berbagai macam jenis dan
variasi. Adapun minuman yang termasuk dalam Mc café antara lain Hot
Capuccino, Long Black, Espresso, Flat White, Vienna, Mango Frappe dan lain
lain.

4.1.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan

Gambar 4.2 Struktur Oraganisasi Perusahaan

Sumber: Perusahaan Mcdonald’s Bandung Indah Plaza
 74

Melengkapi struktur organisasi yang ditampilkan, berikut disertakan tugas

dan fungsi masing-masing bagian yang terdapat dalam struktur organisasi
tersebut:

1. Store Manager

Store Manager merupakan pemegang jabatan tertinggi disebuah outlet

McDonald’s. Jenjang pendidikan minimal untuk memegang jabatan ini adalah
sarjana S1. Seorang Store Managerbertanggungjawab terhadap seluruh outlet
yang dipimpinnya,termasuk staf dan crew, keuntungan dan kerugian serta
memeriksalaporan bulanan.

2. First Manager

Posisi First Assistant Manager berada tepat di bawah StoreManager, berjumlah

1 orang. First Assistant Manager bertugasmenyelesaikan laporan bulanan,
membantu mendidik TraineeManager/Manager Junior dan Second Assistant
Manager, sertamembantu Store Manager mengontrol semua elemen

3. Second Assistant Manager

a. Mencapai standar QSC di semua shift tanpa supervisi.
b. Wawancara dan memilih crew dan melakukan orientasi.
c. Training Crew Trainer dan membantu melatih Trainee Manager dan Swing
Manager.
d. Mendokumentasikan pada file personalia.
e. Memberi input pada penilaian prestasi kerja crew.
f. Menyelesaikan inventori mingguan dan laporan variance / statistik.
4. Junior Manager
a. Menggunakan Human Relation dasar, komunikasi, dan kecakapan Follow
Up dan memperlakukancrew sebagai customer.
b. Berbicara dengan pelanggan sesering mungkin untuk mengukur dan
meningkatkan kepuasan merekan terhadap pengalamannya di McDonald’s.
 75

c. Mengelola shift opening dan closing dengan pengawasan dari Secound

Assistant Manager
d. Menjaga standar kritikal untuk holding times, kecepatan, kualitas pelayanan,
kualitas produk mentah dan jadi, kebersihan dan sanitasi.
5. Crew Leader
a. Memperagakan secara konsisten keahlian melakukan pekerjaan stasion-
stasion yang dijadwalkan selama shift
b. Menunjukan keahlian melatih crew.
c. Menyelesaikan training untuk tiap-tiap crew yang ditugaskan dengan
mengikuti tiap-tiap langkah sistemtraining crew dengan pendekatan secara
bahu membahu.
d. Menentukan apakah petugas crew telah menyelesaikan training dan siap
untuk diuji atau bila diperlukan lebih banyak waktu untuk praktek.

4.1.2 Analisis Profil Responden

Profil responden yang telah mengisi kuesioner meliputi 4 aspek, yaitu
profil responden berdasarkan jenis kelamin, usia, dan lama bekerja.
4.1.2.1 Berdasarkan Jenis Kelamin
Berdasarkan jenis kelamin, maka profil responden disajikan seperti pada
tabel berikut ini:
Tabel 4.1 Profil Responden berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Persentase

Laki-laki 30 57,70%

Perempuan 22 42,30%

Total 52 100%

Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahan Kuesioner

 76

4.1.2.2 Berdasarkan Usia

Berdasarkan usia, maka profil responden disajikan pada tabel 4.2 sebagai
berikut :

Tabel 4.2 Profil Responden Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi Persentase

20 – 25Tahun 27 52%

25 – 30 Tahun 13 25%

30– 40 Tahun 12 23%

Total 52 100%

Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahan Kuesioner

4.1.2.3 Berdasarkan Lama Bekerja

Berdasarkan lama bekerja, maka profil responden disajikan pada tabel 4.3
sebagai berikut :
Tabel 4.3 Profil Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Lama Bekerja Frekuensi Persentase

1-6 Bulan 20 38%

6 bulan - 1 tahun 13 25%

1 tahun 14 27%

>1 tahun 5 10%

Total 52 100%

Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahan Kuesioner

 77

4.1.3 Hasil Uji Instrumen Penelitian

4.1.3.1 Hasil Uji Validitas

Pengujian validitas digunakan untuk mengetahui keakuratan dan ketelitian
antara hasil pengukuran dari variabel yang diteliti kemudian dibandingkan dengan
teori yang ada. Menurut Sugiyono (2012:348), hasil penelitian dikatakan valid
apabila terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang
sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti.
Pengujian validitas pada penelitian ini menggunakan pengujian validitas
isi (content validity). Menurut Sugiyono (2012:353), pengujian untuk setiap butir
pertanyaan/pernyataan dilakukan melalui analisis item, yaitu dengan menghitung
korelasi antara skor butir instrument dengan skor totalnya.
Pengujian validitas selengkapnya dapat dilihat pada tabel-tabel berikut
Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Variabel X1 (Gaya Kepemimpinan)

Item
rhitung rtabel Keterangan
Pernyataan
Q1 0,689 0,273 Valid
Q2 0,710 0,273 Valid
Q3 0,631 0,273 Valid
Q4 0,640 0,273 Valid
Q5 0,675 0,273 Valid
Q6 0,295 0,273 Valid
Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahan SPSS
Hasil pengujian validitas menunjukkan dimana r-hitung lebih besar daripada r-
tabel sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan kuesioner Gaya
Kepemimpinan dinyatakan valid.
Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Variabel X2 (Motivasi Kerja)
Item
rhitung rtabel Keterangan
Pernyataan
Q1 0,527 0,273 Valid
Q2 0,721 0,273 Valid
 78

Q3 0,642 0,273 Valid

Q4 0,303 0,273 Valid
Q5 0,590 0,273 Valid
Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahan SPSS
Hasil pengujian validitas menunjukkan dimana r-hitung lebih besar daripada r-
tabel sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan kuesioner Motivasi
Kerja dinyatakan valid.

Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Variabel X3 (Lingkungan Kerja Non Fisik)
Item
rhitung rtabel Keterangan
Pernyataan
Q1 0,590 0,273 Valid
Q2 0,710 0,273 Valid
Q3 0,454 0,273 Valid
Q4 0,430 0,273 Valid
Q5 0,526 0,273 Valid
Q6 0,314 0,273 Valid
Q7 0,348 0,273 Valid
Q8 0,743 0,273 Valid
Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahan SPSS
Hasil pengujian validitas menunjukkan dimana r-hitung lebih besar
daripada r-tabel sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan kuesioner
Lingkungan Kerja Non Fisik dinyatakan valid.
Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Variabel Y1 (Kinerja Karyawan)
Item
rhitung rtabel Keterangan
Pernyataan
Q1 0,590 0,273 Valid
Q2 0,710 0,273 Valid
Q3 0,454 0,273 Valid
Q4 0,430 0,273 Valid
 79

Q5 0,526 0,273 Valid

Q6 0,314 0,273 Valid
Q7 0,743 0,273 Valid
Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahan SPSS
Hasil pengujian validitas menunjukkan dimana r-hitung lebih besar
daripada r-tabel sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan kuesioner
Kinerja Karyawan Non Fisik dinyatakan valid.
4.1.3.2 Hasil Uji Reliabilitas
Instrumen penelitian disamping harus valid juga harus dapat dipercaya
(reliabel). Oleh karena itu digunakan uji reliabilitas yang gunanya untuk
mengetahui ketepatan nilai kuesioner, artinya instrumen penelitian bila diujikan
pada kelompok yang sama walaupun pada waktu yang berbeda hasilnya akan
sama.
Tabel 4.8 Hasil Uji Reliabilitas

Variabel r Hitung r Tabel Keterangan

Pengendalian Internal 0,745 0,273 Reliabel
Komitmen Organisasi 0,705 0,273 Reliabel
Pencegahan Kecurangan 0,730 0,273 Reliabel
Pegawai
Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahan SPSS

Hasil pengujian reliabilitas seluruh variabel menunjukkan dimana r-hitung

lebih besar daripada r-tabel, sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh
pertanyaan kuesioner variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi, Lingkungan Kerja
Non Fisik dan Kinerja Karyawan dinyatakan reliabel mengacu pada tabel
Product Moment Pearson, yaitu nilai koefisien korelasinya lebih besar dari 0,73.
 80

4.1.4 Hasil Analisis Deskriptif Variabel

4.1.4.1 Gaya Kepemimpinan

Untuk menjawab identifikasi masalah dalam penelitian ini, pada mulanya

setiap jawaban dari responden diberi nilai berdasarkan skala likert kemudian
dilakukan perhitungan untuk menentukan interpretasi skor sebagai berikut:

a. Jumlah kriteria dalam skala likert, yaitu 5

b. Nilai Maksimum = skor tertinggi x jumlah pertanyaan x jumlah responden
= 5 x 6 x 52
= 1560
c. Nilai Minimum = skor terendah x jumlah pertanyaan x jumlah responden
= 1 x 6 x 52
= 312
d. Perhitungan interval untuk seluruh pernyataan sebagai berikut:

Interval = 1560 – 312 = 249

Berdasarkan perhitungan tersebut maka5kategori penilaian dapat
disimpulkan sebagai berikut:
Tabel 4.9 Kategori Interpretasi Skor
Kategori Nilai

Sangat Tidak Setuju / Sangat Tidak Baik 312 – 561.8

Tidak Setuju / Tidak baik 561.5 – 811,5

Cukup Setuju / Cukup Baik 811,5 – 1061

Setuju / Baik 1061 – 1310,6

Sangat Setuju / Sangat Baik 1310,6 – 1560

 81

Tabel 4.10 Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan

Jawaban Responden Skor

No Butir Pernyataan ST Skor Ideal

TB KB B SB
B

1 Pimpinan menjelaskan 0 0 0 10 42 250 260

atau memperinci tugas-
% 0 0 0 19,2 80,8
tugas yang akan
dilakukan oleh
karyawan
2 Pimpinan menetapkan 0 0 1 28 23 230 260
metode kerja yang
% 0 0 1,9 53,9 44,2
dapat menarik minat
3 Pimpinan memberikan 0 0 0 37 15 245 260
kesempatan kepada
% 0 0 0 71,2 28,8
karyawan untuk
menyampaikan gagasan
atau ide
4 Pimpinan memberikan 0 0 1 20 31 245 260
pengarahan atau
% 0 0 3,7 35,8 60,5
pembinaan terhadap
karyawan yang belum
mampu meningkatkan
prestasi kerja
5 Pimpinan mengajak 0 0 2 46 4 210 260
karyawan untuk
% 0 0 3,8 88,5 7,7
mendiskusikan
masalah-masalah atau
konflik
6 Pimpinan memberikan 0 0 0 48 4 212 260
 82

wewenang kepada % 0 0 0 46,9 48,1

karyawan yang
dianggap mampu
menyelesaikan suatu
tugas

Akumulasi Jawaban 0 0 4 189 119 1392 1560

Responden
% 0 0 1,20 56,92 35,85

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa sebesar 35,85 % responden

menjawab sangat baik, 356,92 % responden menjawab baik , 1,20 % responden
menjawab kurang baik, 0 % responden menjawab tidak baik dan 0 % responden
menjawab sangat tidak baik. Skor terendah terdapat pada pernyataan kuesioner
nomor 5 yaitu mengenai Pimpinan mengajak karyawan untuk mendiskusikan
masalah-masalah atau konflik
Berikut ini adalah gambar kontinum variable gaya kepemimpinan

Gambar 4.3 Garis Kontinum Variabel Gaya Kepemimpinan

Berdasarkan garis kontinum diatas, maka dapat disimpulkan bahwa gaya

kepemimpinan di MC Donalds BIP sudah dijalankan dengan sangat baik.
4.1.4.2 Motivasi Kerja
Untuk menjawab identifikasi masalah dalam penelitian ini, pada mulanya
setiap jawaban dari responden diberi nilai berdasarkan skala likert kemudian
dilakukan perhitungan untuk menentukan interpretasi skor sebagai berikut:
 83

a. kriteria dalam skala likert, yaitu 5

b. Nilai Maksimum = skor tertinggi x jumlah pertanyaan x jumlah responden
= 5 x 5 x 52
= 1300
c. Nilai Minimum = skor terendah x jumlah pertanyaan x jumlah responden
= 1 x 5 x 52
= 260

d. Perhitungan interval untuk seluruh pernyataan sebagai berikut:

Interval = 1300 – 260 = 208

Berdasarkan perhitungan tersebut 5maka kategori penilaian dapat
disimpulkan sebagai berikut:
Tabel 4.11 Kategori Interpretasi Skor
Kategori Nilai

Sangat Tidak Setuju / Sangat Tidak Baik 260 – 468

Tidak Setuju / Tidak baik 468 –676

Cukup Setuju / Cukup Baik 676 – 884

Setuju / Baik 884 – 1092

Sangat Setuju / Sangat Baik 1092 – 1300

Tabel 4.12 Tanggapan Responden Terhadap Motivasi Kerja

Jawaban Responden Skor

No Butir Pernyataan Skor Idea

SR R CT T ST
l

7 Motivasi untuk 0 0 0 39 13 221 260

berprestasi dalam
% 0 0 0 75 25
bekerja yang anda
 84

miliki tinggi

8 Dalam melaksanakan 0 0 0 27 25 233 260

setiap pekerjaan yang
% 0 0 0 52 48
dibebankan atasan,
anda mempunyai rasa
percaya diri

9 Anda sangat menyadari 0 0 2 42 8 214 260

bahwa pekerjaan anda
% 0 0 3,8 80,8 15,4
sangat resisten terhadap
stress

10 Pegawai yang telah 0 0 0 34 18 242 260

mengikuti pendidikan
% 0 0 0 65,4 34,6
dan pelatihan akan
mampu mengerjakan
pekerjaan dengan baik
penyimpangan lainnya.

11 Keterampilan yang 0 0 1 40 11 218 260

anda miliki dapat
% 0 0 1,9 77 21.1
menjadi sarana untuk
anda berkomunikasi

Akumulasi Jawaban 0 0 3 182 75 1128 1300

Responden
% 0 0 1,1 70 28,9

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa sebesar 28,9% responden menjawab
sangat tinngi, 70% responden menjawab tinngi, 1,1 % responden menjawab
cukup tinggi, 0 % responden menjawab rendah dan 0 % responden menjawab
sangat rendah. Skor terendah terdapat pada pernyataan kuesioner nomor 9 yaitu
 85

mengenai Anda sangat menyadari bahwa pekerjaan anda sangat resisten terhadap
stress
 86

Berikut ini adalah gambar kontinum variable Motivai Kerja

Gambar 4.4 Garis Kontinum Variabel Motivasi Kerja

Berdasarkan garis kontinum diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

Motivasi Kerja di MCDONALD BIP berada dalam posisi sangat tinggi.
4.1.4.3 Lingkungan Kerja Non Fisik
Untuk menjawab identifikasi masalah dalam penelitian ini, pada mulanya
setiap jawaban dari responden diberi nilai berdasarkan skala likert kemudian
dilakukan perhitungan untuk menentukan interpretasi skor sebagai berikut:
a. Jumlah kriteria dalam skala likert, yaitu 5
b. Nilai Maksimum = skor tertinggi x jumlah pertanyaan x jumlah responden
= 5 x 8 x 52
= 2080
c. Nilai Minimum = skor terendah x jumlah pertanyaan x jumlah responden
= 1 x 8 x 52
= 416

d. Perhitungan interval untuk seluruh pernyataan sebagai berikut:

Interval = 2080 – 416 = 332,8

Berdasarkan perhitungan tersebut maka5kategori penilaian dapat
disimpulkan sebagai berikut:
 87

Tabel 4.13 Kategori Interpretasi Skor

Kategori Nilai

Sangat Tidak Setuju / Sangat Tidak Baik 416 - 748,8

Tidak Setuju / Tidak baik 748,8 – 1081,6

Cukup Setuju / Cukup Baik 1081,6– 1414,4

Setuju / Baik 1414,4 – 1747,2

Sangat Setuju / Sangat Baik 1747,2 – 2080

Tabel 4.14 Tanggapan Responden Terhadap Lingkungan Kerja Non Fisik

Jawaban Responden Skor

No Butir Pernyataan Skor Idea

STB TD KB B SB
l

12 Penentuan waktu jam 1 0 11 39 1 195 260

kerja perusahaan sesuai
% 1,9 0 21,15 75 1,9
dengan standar.

13 Waktu istirahat mampu 0 0 0 10 42 250 260

memulihkan kembali
% 0 0 19,2 80,77
semangat
3

14 Perusahaan selalu 0 0 1 32 19 226 260

melakukan upaya untuk
% 0 0 1,9 61,5 35,53
mengatasi kebosanan
3
dalam bekerj.

15 Perusahaan 0 0 0 38 14 246 260

 88

mengupayakan suasana % 0 0 0 73,1 26,9

kerja agar tidak
monoton.

16 Perusahaan melakukan 0 0 2 31 19 237 260

upaya meminimalisir
% 0 0 3,8 56,6 36,64
keletihan karyawanya
2

17 Atasan memberikan 0 0 0 37 15 245 260

ruang kepada bawahan
% 0 0 0 71,1 28,85
5

18 Atasan selalu menjalin 0 0 1 20 31 238 260

komunikasi yang baik
% 0 0 1,9 36,4 56,62
dengan bawahan
6

19 Hubungan atasan 1 0 1 15 35 239 260

dengan bawahan
% 1,9 0 1,9 28,8 67,30
5

Akumulasi Jawaban 2 0 16 222 176 1976 2080

Responden
% 0,5 0 3,85 53,3 42,30
6

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa sebesar 42,80 % responden

menjawab sangat baik, 53,36 % responden menjawab baik,3,85 % responden
menjawab kurang baik, 0% responden menjawab tidak baik dan 0,5 % responden
menjawab sangat tidak baik. Skor terendah terdapat pada pernyataan kuesioner
nomor 12 yaitu mengenai Penentuan waktu jam kerja perusahaan sesuai dengan
standar.
Berikut ini adalah gambar kontinum variable lingkungan kerja non fisik
 89

Gambar 4.5 Garis Kontinum Lingkungan Kerja Non Fisik

Berdasarkan garis kontinum diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

Lingkungan Kerja Non Fisik berada ada posisi sangat baik.

4.1.4.4 Kinerja Karyawan

Untuk menjawab identifikasi masalah dalam penelitian ini, pada mulanya
setiap jawaban dari responden diberi nilai berdasarkan skala likert kemudian
dilakukan perhitungan untuk menentukan interpretasi skor sebagai berikut:
e. Jumlah kriteria dalam skala likert, yaitu 5
f. Nilai Maksimum = skor tertinggi x jumlah pertanyaan x jumlah responden
= 5 x 7 x 52
= 1820
g. Nilai Minimum = skor terendah x jumlah pertanyaan x jumlah responden
= 1 x 87x 52
= 364

h. Perhitungan interval untuk seluruh pernyataan sebagai berikut:

Interval = 1820 – 364 = 291,2

5

Berdasarkan perhitungan tersebut maka kategori penilaian dapat

disimpulkan sebagai berikut:
 90

Tabel 4.15 Kategori Interpretasi Skor

Kategori Nilai

Sangat Tidak Setuju / Sangat Tidak Baik 364 - 655,2

Tidak Setuju / Tidak baik 655,2 – 946,4

Cukup Setuju / Cukup Baik 966,4– 1287,6

Setuju / Baik 1287,6 – 1528,8

Sangat Setuju / Sangat Baik 1528,8 – 1820

Tabel 4.16 Tanggapan Responden Terhadap Kinerja Karyawan

Jawaban Responden Skor

No Butir Pernyataan Skor Idea

STB TD KB B SB
l

20 Saya dapat bekerja 0 0 0 19 33 241 260

dengan teliti dan
% 0 0 0 36,5 63,46
berhati-hati
4

21 Saya mampu 0 0 1 28 23 230 260

melaksanakan
% 0 0 1,9 53,8
pekerjaan dengan rapi
4 44,23

22 Saya mampu 0 0 0 27 25 235 260

melaksanakan tugas
% 0 0 0 52 48
dengan cepat dan tepat
waktu.

23 Atasan saya puas 0 0 0 23 29 231 260

 91

dengan hasil apa yang % 0 0 0 44,2 55,76

saya kerjakan 4

24 Saya dapat 0 0 7 42 3 212 260

mempertanggungjawab
% 0 0 13,46 80,7 5,77
kan pekerjaan saya
7
kepada atasan dan
rekan kerja

25 Saya dapat 0 0 0 44 8 216 260

mempertanggungjawab
% 0 0 0 84,6 15,39
kan saran dan prasarana
1
yang diberikan
perusahaan

26 Tugas yang saya 0 0 4 23 25 229 260

kerjakan sangat akurat
% 0 0 7 44,2 48,08
sesuai yang diharapkan
2

Akumulasi Jawaban 0 0 12 206 146 1594 1820

Responden
% 0 0 56,6 30,10
3,3 0

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa sebesar 30,10 % responden

menjawab sangat baik 56,60, % responden menjawab baik, 3,3 % responden
menjawab kurang baik0 % responden menjawab tidak baik dan 0% responden
menjawab sangat tidak baik. Skor tertinggi terdapat pada pernyataan kuesioner
nomor 22 yaitu mengenai Saya mampu melaksanakan tugas dengan cepat dan
tepat waktu.
 92

Berikut ini adalah gambar kontinum variable Kinerja Karyawan

MCDONALDS BIP

Gambar 4.6 Garis Kontinum Variabel Kinerja Karyawan

Berdasarkan garis kontinum diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

Kinerja karyawan MCDONALD BIP berada pada posisi sangat baik .

4.1.5 Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik merupaka persyaratan statistik yang harus dipenuhi agar
persamaan dapat dikatakan sebagai persamaan regresi yang baik. Data di
analisi dengan bantuan computer menggunakan program SPSS. Uji asumsi
klasik yang digunakan dalam penelitian ini meliputi

4.1.5.1 Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah distribusi sebuah
data megikuti atau mendekati distribusi normal. Santoso (2002:34) menjelaskan
pengujian normalitas dapat dilakkan dengan normalitas residual dalam program
SPSS 20 dengan menggunakan uji statistik non parametrik kolmogorov-smirnov
(K-S) yang dilakukan dengan membuat hipotesis sebagai berikut :

Ho : data residual berdistribusi normal

H1 : data residual tidak berdistribusi normal
Kriteria pengambilan keputusannya adalah jika nilai kolmogorov-smirnov
Z≥Asymp.Sig, maka data terdistribusi normal.
 93

Uji normalitas juga bisa dilakukan degan cara normal P-P Plot. Pada
normal P-P Plot prinsipnya uji normalitas dapat dideteksi dengan melihat
penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal grafik atau dengan melihat distogram
dari residualnya. Dasar pengambilan keputusan yaitu :
c. Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal
atau grafik histogramnya menunjukan pola distribusi normal, maka model
regresi memenuhi asumsi normalitas.
d. Jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan/ atau tidak mengikuti arah
garis diagonal atau grafik histogramnya tidak menunjukan pola distribusi
normal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas
(Ghozali,2005:110-112).
Tabel 4.17 Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardiz
ed Residual
N 52
Normal Parametersa,b Mean .0000000
Std. 1.93292314
Deviation
Most Extreme Absolute .066
Differences Positive .066
Negative -.060
Test Statistic .066
Asymp. Sig. (2-tailed) .200c,d
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
d. This is a lower bound of the true significance.
 94

Berdasarkan Tabel 4.17, diketahui bahwa nilai signifikan sebesar 0,200

lebih besar dari 0,05, sehingga dapat disimpulkan bahwa data yang diuji
berdistribusi normal.

4.1.5.2 Uji Heterokedastisitas

Uji heterokedastisitas bertujuan untuk menguji apakah didalam model

regresi terjadi kesamaan varian dari residual satu pengamatan kepengamantan
lainnya.
Untuk memudahkan dalam pengujian ini penulis menggunakan SPSS 20
dengan cara mengudratkan total resudual kemudian mencari LN dari residual
yang telah dikuadratkan, selanjutnya LN residual di input dalam program SPSS
sebagai variabel dependent (Y).

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 1.959 4.234 .463 .646
GayaKemimpinan .121 .142 .165 .852 .398
MotivasiKerja -.076 .133 -.083 -.572 .570
LingkunganKerjaNonFi -.055 .093 -.115 -.596 .554
sik
a. Dependent Variable: RES2

Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa nilai signifikasi variabel gaya

kepemimpinan (X1) sebesar 0,398, artinya tidak terjadi heteroskedatisitas pada
variabel gaya kepemimpinan (X2). Sementara itu, diketahui nilai signifikasi
variabel motavasi kerja (X2) yakni 0,570 lebih besar dari 0,05, artinya tidak
terjadi heteroskedastisitas pada variabel motivasi kerja (X2) dan diketahui nilai
signifikaan variable lingkungan kerja non fisik yakni 0,554 artinya terjadi
heteroskedatisitas pada variabel kinerja karyawan (X3).
 95

4.1.5.3 Uji Multikolinieritas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk mendeteksi apakah tidak terdapat
korelasi yang tinggi antara variabel independen yang satu dengan variabel
independen yang lain. Korelasi antar variabel independen ini dapat dideteksi
dengan menggunakan Variance Inflation Factor (VIF). Untuk menguji adanya
multikolinearitas dapat dilihat melalui nilai Variance Inflation Factor (VIF)
Ghozali (2005:91).
Kedua ukuran ini mennunjukan setiap independen manakah yang
dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Tolerance mengukur variabilitas
variabel independn yang tidak dapat dijelskan oleh variabel independen lainnya.
Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi ( karena VIF =1 /
tolerace). Nilai cntoh yang umumnya dipakai untuk menunjukan adanya
multikolonieritas adalah nilai tolerance< 0,10 atau sama dengan VIF > 10.
Kriterika pengambilan keputusannya yaitu tidak terjadi multikolonieritas jika nilai
tolerance kurang dari 0,10 dan variabel independen memiliki nilai VIF > 10
Coefficientsa
Model Unstandardize Standardize t Sig. Collinearity
d Coefficients d Statistics
Coefficient
s
B Std. Beta Toleranc VIF
Error e
(Constant 33.65
7.095 4.743 ,000
) 5
X1 -.162 ,237 -130 -683 ,498 .542 1.845
1
-
X2 -.260 ,037 ,187 ,247 .966 1.035
1.171
X3 .196 .156 .239 .214 .548 1.823
1.259
a. Dependent Variable: Y
 96

Berdasarkan Tabel diatas hasil uji multikolinieritas di atas dapat diketahui

bahwa nilai tolerance dari variable independen yaitu gaya
kepemimpinan,motivasi kerja dan lingkungan kerja non fisik sebesar 1.845,
1.035, 1,823 menunjukan nilai lebih dari 0,10. Dan nilai VIF dari variable
independen yatu variable gaya kepemimpinan, motavasi kerja dan lingkungan
kerja non fisik sebesar 1,000 menunjukan nilai tidak lebih dari 10. Oleh Karena
itu dapat dinyatakan bahwa tidak ada multikolinieritas antara variabel
independen dalam model regresi.
4.2 Pembahasan
4.2.1 Analisis Regresi Linier Berganda
Tujuan analisis regresi linier berganda adalah untuk mengukur intensitas
hubungan antara dua variabel atau lebih dan membuat prediksi perkiraan nilai X
atas Y.
Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 33.655 7.095 4.743 .000
GayaKemimpinan -.162 .237 -.130 -.683 .498
MotivasiKerja -.260 .222 -.167 -1.171 .247
LingkunganKerjaNonFisik .196 .156 .239 1.259 .214
a. Dependent Variable: KinerjaKaryawan

Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahaan SPSS

Dari tabel 4.29 diatas, dapat diperoleh persamaan regresi linier berganda
sebagai berikut:
Y=33.655+-0,162 X1+-0,260 X2+0,96 X3
Keterangan :
Y=Kinerja Kaaryawan
X1= Gaya Kepemiminan
 97

X2= Motivasi Krerja

X3= Lingkungan Kerja Non Fisik

4.2.2 Analisis Koefisien Determinasi

Koefisien determinasi (KD) merupakan kuadrat dari koefisien korelasi (R)
atau disebut juga sebagai R-Square. Koefisien determinasi berfungsi untuk
mengetahui seberapa besar pengaruh Pengendalian Internal Dan Komitmen
Organisasi Terhadap Pencegahan Kecurangan Pegawai. Dengan menggunakan
SPSS, diperoleh hasil koefisien determinasi sebagai berikut:
Tabel 4.18 Koefisien Determinasi

Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of
Model R R Square Square the Estimate
1 .230a .053 -.006 1.992
a. Predictors: (Constant), LingkunganKerjaNonFisik,
MotivasiKerja, GayaKemimpinan
b. Dependent Variable: KinerjaKaryawan
Sumber: Berdasarkan Hasil Pengolahaan SPSS

Dari tabel 4.18 dapat diketahui R-Square adalah sebesar 0,53. Hal ini
menunjukkan pengaruh Gaya Kepemimpinan, motivasi kerja,dan lingkungan
kerja non fisik Pegawai sebesar 53% sisanya 47 % dipengaruhi oleh faktor-faktor
lain yang tidak diteliti.
 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan penulis, bahwa
pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi kerja, dan lingkungan kerja non fisik di
perusahaan McDonald’s Bandung Indah Plaza, adapun hal-hal yang mendukung
kesimpulan tersebut adalah sebagi berikut:

1. Variabel Pengaruh Gaya Kepemimpinan di Mcdonald’s Bandung Indah

Plaza secara umum berada dalam kategori sangat baik dengan skor aktual
tanggapan responden atas pengaruh gaya kepemimpinan sebesar 1392.
Namun ditemukan kelemahan dari hasil kuesioner nomor 5 dengan skor
210 yaitu masih terdapatnya pemipin yang tidak mengajak karyawannya
untuk mendiskusikan masalah-masalah atau konflik. Apabila hal itu terus
berlangsung maka akan terjadinya salah komunikasi antar karyawan
dengan pimpinan. Sehingga akan mempengaruhi pengambilan keputusan.
2. Variabel Motivasi Kerja di Mcdonalad’s Bandung Indah Plaza secara
umum berada pada kategori sangat baik dengan skor aktual tanggapan
responden atas motivasi kerja sebesar 1128. Namun masih ditemukan
kelemahan dari hasil kuesioner nomor 9 dengan skor 214 yaitu tentang
menyadari bahwa pekerjaan yang dilakukan sangat resisten terhadap
stress. Apabila hal ini terus berlangsung maka akan semakin banyak nya
karyawan yang mengalami stress saat bekerja. Sehingga akan
mempengaruhi performa saat bekerja.
3. Variable Lingkungan Kerja Non-Fisik di Mcdonald’s Bandung Indah
Plaza secara umum berada pada kategori sangat baik dengan skor aktual
tanggapan responden atas lingkungan kerja non-fisik sebesar 1976. Namun
masih ada ditemukan kelemahan dari hasil kuesioner nomer 12 dengan
skor 195 yaitu tentang penentuan waktu jam kerja perusahaan yang tidak
sesuai dengan standar. Apabila hal ini terus berlangung akan semakin

98
 99

banyak karyawan yang merasa bosan saat bekerja karena penggunaan

waktu kerja yang terkadang tidak sesuai dengan standar, dan
mengakibatkan karyawan untuk mengakhiri kontrak kerja dengan
perusahaan.
4. Variable Kinerja di Mcdonald’s Bandung Indah Plaza secara umum berada
pada kategori sangat baik dengan skor aktual tanggapan responden atas
kinerja sebesar 1594. Dalam hal ini skor tertinggi terdapat pada pernyataan
kuesioner nomer 22 dengan skor 235 yaitu tentang bahwa kayawan
mampu melaksanakan tugas dengan cepat dan tepat waktu. Hal ini bisa
menjadi kebanggaan bahwa setiap karyawan di Mcdonlad’s Bandung
Indah Plaza memiliki kecepat tanggapan dalam melaksanakan tugas yang
diberikan perusahaan.
5. Hubungan Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap kinerja (Y) sebesar -0.162
artinya hubungan kedua variable sangat erat dengan pengaruh sebesar
49%. Hasil pengujian hipotesis menunjukan t hitung sebesar -683. Dengan
demikian hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa Gaya
Kepemimpinan (X1) berpengaruh secara parsial terhadap kinerja (Y) dan
diterima secara statistik (signikan).
6. Hubungan Motivasi (X2) terhadap kinerja (Y) sebesar -0.260 artinya
hubungan kedua variable sangat erat dengan pengaruh sebesar 24%. Hasil
pengujian hipotesis menunjukan t hitung sebesar -1.171. Dengan demikian
hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa Motivasi Kerja (X2)
berpengaruh secara parsial terhadap kinerja (Y) dan diterima secara
statistik (signifikan).
7. Hubungan Lingkungan Kerja Non-Fisik (X3) terhadap kinerja (Y) sebsar
0.196 artinya hubungan kedua variable sangat erat dengan pengaruh
sebesar 21%. Hasil pengujian hipotesis menunjukan t hitung sebesar 1.259.
dengan demikian hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa Lingkungan
Kerja Non-Fisik (X3) berpengaruh secara parsial terhadap kinerja (Y) dan
diterima secara statisti. (signifikan).
 100

8. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja, Lingkungan kerja Non-

Fisik memiliku pengaruh yang signifikan terhadap kinerja dengan nilai R-
Squere sebesar 0.53 atau sebesar 53%. Hal ini menunjukan bahwa
persentase pengaruh Gaya Kepemimpinan (X1), Motivasi (X2), dan
Lingkungan Kerja Non-Fisik (X3) terhadap Efektivitas Kinerja karyawan
(Y) sebesar 53%, sedangkan sisanya 47% dipengaruhi oleh variable yang
tidak diteliti dalam model penelitian ini.
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan yang telah dijelaskan sebelumnya, maka dapat
dikemukakan beberapa saran yang kedepannya diharapkan dapat bermanfaat bagi
perusahaan maupun bagi pihak-pihak lain. Adapun beberapa saran yang diberikan
oleh penulis yaitu:
1. Pemimpin perusahaan diharpkan meningkatkan komunikasi dengan semua
bagian, dengan melakukan report secara berkala. Pemimpin juga harus
bisa menberikan contoh teladan untuk bawahanya serta dalam upaya
meningkatkan kinerja karyawan peran pemimpin dibutuhkan jika
pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan yang baik dengan
menerapkan nilai nilai perusahaan maka kinerja karyawan akan lebih
optimal.
2. Motivasi terbesar bagi karyawan bisa diciptakan melalui berbagai cara
dalam meningkatkan kinerja salah satu contoh nya adalah pemimpin
memberikan reward kepada karyawan yang bekerja lebih baik dan mampu
mencapai target, dengan begitu semangat kerja karyawan akan naik.
3. Lingungan kerja yang baik untuk perusahan bisa diciptakan melalui
pendekatan-pendekatan antar karyawan dengan sering adanya diskusi antar
pemimpin dengan karyawan lainnya atau pun dengan sering mengadakan
event untuk karyawan agar terjadinya suasna lingkungan kerja yang baik.
4. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan dapat menguji variabel-variabel lain
yang berhubungan terhadap kinerja karyawan di perusahaan Mcdonald’s.
Hal ini sesuai dengan hasil koefisien determinasi yang menunjukkan
 101

bahwa 47 % adalah faktor-faktor lain yang tidak digunakan dalam model

penelitian ini.
 DAFTAR PUSTAKA

A.A Anwar Prabu Mangkunegara, 2013. Evaluasi Kinerja SDM. Revika Aditama,
Bandung.
Arikunto, Suharsimi (2011). Prosedur Penelitian: Suatu pendekatan praktek, Edisi
Revisi VII, Rineka Cipta, Jakarta
M. Suyanto, Muhammad Business. 2008. Strategy dan Ethics, Etika dan Strategi
Bisnis Nabi Muhammad SAW. Yogyakarta: Andi offset.
Handoko, T. Hani, 2008. Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia, Edisi
Kedua, Yogyakarta, Penerbit: BPFE.
Hasibuan, Malayu. 2012. “Manajemen Sumber Daya manusia”. Jakarta : Bumi
Aksara.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Perusahaan.
Cetakan Kesepuluh. Bandung : PT Remaja Rosdakarya.

Mathis, Robert L. dan John H. Jackson. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Edisi Pertama Salemba Empat. Jakarta

Nitisemito, Alex S, 2008. Manajemen Personalia. Edisi kedua, Ghalia Indonesia.

Sedamayanti. 2011. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja.Bandung :

Mandar Maju.

Sugiyono. 2014. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Sutrisno, Edy . 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama, Jakarta :
Kencana.

Veithzal, Rivai. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Dari

teori Ke Praktek.  Rajawali Pers; Jakarta.

Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta : RajagrafindoPersada.

Sumber Jurnal

Ariwibow, Risky Novianto. 2001. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi dan

Lingkingan Kerja Fisik Terhadap Kinerja Karyawan di Cv.KaryaMina Putra
Rembang Devisi Kayu. Skripsi. Universitas Diponogoro

102
 103

Arizona, Dika. 2013. Pengaruh gaya kepemimpinan Motivasi terhadap Kinerja

Karyawan pizza hut delivery (bagian call centre). Skripsi Universitas Marcu
Buana
Munparidi (2012), Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan, dan Lingkungan
kerja tehadap Kinerja karyawan pada perusahaan daerah air minum Tirta
Musi Kota Palembang
Rorimpanday, Lidya. 2013. Gaya Kepemimpinan Tranformasional, Transaksional,
Situasional, Pelayanan dan Antenrik Terhadap Kinerja Pegawai kelurahan di
Kecamatan Bunaken Kota Manado. Fakultas Ekonomi dan Bisnis Jurusan
Manajemen, Jurnal EMBA. ISNN 2303-1174. Vol No.4: 2233-2244.
Tjahtjadi, Karel. 2015. Pengaruh budaya organisasi Gaya kepemimpinan dan
Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai PT. Indofood CBP Sukses Makmur
TBK. Cabang Tangerang. Skirpsi STIE Trisakti
Wanda Agus Cahyono, Djamar Hamid, Gunawa Eko Nutjahjono (2016), Pengaruh
Gaya kepemimpinan dan Motivasi kerja terhadap kinerja karyawan (PT.
Victory International Futures Malang)

Sumber Lain-Lain
Dika Arizona (2013). “Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi terhadap kinerja karyawan
Pizza Hut bagian Call Centre”. Tersedia http://digilib.mercubuana.ac.id/manager/n!
@file_skripsi/Isi4883430215174.pdf yang direkam pada 19 Mei 2014 15:24:07
GMT. (19 Januari 2018).
Yudiansah (2016) “Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi di perusahaan
KFC”. Tersedia https://aipages.blogspot.co.id/2016/12/kepemimpinan-dan-budaya-
organisasi-pada.html yang direkam 16 Desember 2016 08:23:45 GMT. (19 Januari
2018)
 104

Lampiran 1
KUESIONER
Kepada Yth,

Bapak/Ibu

Karyawan Mc Donalds Bandung Indah Plaza

Ditempat

Dalam rangka penelitian untuk penyusunan skripsi :“Pengaruh Gaya

Kepemimpinan, Motivasi Kerja, Lingkungan Kerja non fisik Terhadap kinerja

karyawan di Mc Donald’s Bandung Indah Plaza” Saya mohon bantuan Bapak/Ibu

untuk mengisi kuesioner terlampir.

Kuesioner ini bersifat tertutup, sehingga dalam menjawabnya cukup memberikan

tanda Check List () saja.Saya sangat mengharapkan ketelitian, kejujuran, dan

kesungguhan dalam mengisi kuesioner ini sehingga hasilnya dapat mencerminkan

keadaan yang sesungguhnya dan dapat dijadikan sebagai masukan kepada perusahaan

McDonalds Bandung Indah Plaza

Atas perhatian dan bantuan serta kesediaan Bapak/Ibu, saya mengucapkan terima

kasih.

Bandung, September 2017

Hormat Saya,
 105

Andri Sofyan

A. IDENTITAS RESPONDEN

1. No Responden :

2. Usia :

3. Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan

4. Masa Keja :

5. Jabatan :

6. Tingkat Pendidikan S3 S2 S1 D3 SMA

 PENTUNJUK PENGISIAN

Berilah tanda ceklis ( ) sesuai dengan pendapatan Bapak/Ibu pada

kolom lembar jawaban yang telah disediakan.

Keterangan :

Skor 5 = Sangat Baik (SB)

4 = Baik (B)
3 = Kurang Baik (KB)
2 = Tidak Baik (TB)
1 = Sangat Tidak Baik (STB)

Skor 5 = Sangat Tinggi (ST)

4 = Tinggi (T)
3 = Cukup Tinggi (CT)
2 = Rendah (R)
1 = Sangat Rendah (SR)
 106

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1)

5 = Sangat Baik (SB), 4 = Baik (B), 3 = Kurang Baik (KB), 2 = Tidak Baik
(TB), 1 = Sangat Tidak Baik (STB)
Alternatif Jawaban

No. Pernyataan SB B KB TB STB

5 4 3 2 1

1. Pimpinan menjelaskan atau memperinci tugas-

tugas yang akan dilakukan oleh karyawan

2. Pimpinan menetapkan metode kerja yang dapat

menarik minat

3. Pimpinan memberikan kesempatan kepada

karyawan untuk menyampaikan gagasan atau
ide

4. Pimpinan memberikan pengarahan atau

pembinaan terhadap karyawan yang belum
mampu meningkatkan prestasi kerja

5. Pimpinan mengajak karyawan untuk

mendiskusikan masalah-masalah atau konflik

6. Pimpinan memberikan wewenang kepada

karyawan yang dianggap mampu
menyelesaikan suatu tugas
107
 108

Variabel Motivasi Kerja (X2)

5 = Sangat Tinggi (ST), 4 = Tinggi (T), 3 = Cukup Tinggi (CT), 2 = Rendah (R),
1 = Sangat Rendah (SR)
No Pernyataan ST T CT R SR

5 4 3 2 1

7 Motivasi untuk berprestasi dalam bekerja

yang anda miliki tinggi

8 Dalam melaksanakan setiap pekerjaan yang

dibebankan atasan, anda mempunyai rasa
percaya diri

9 Anda sangat menyadari bahwa pekerjaan

anda sangat resisten terhadap stress

10 Pegawai yang telah mengikuti pendidikan

dan pelatihan akan mampu mengerjakan
pekerjaan dengan baik

11 Keterampilan yang anda miliki dapat

menjadi sarana untuk anda berkomunikasi
 109

Variabel Lingkungan Kerja Non Fisik (X3)

5 = Sangat Baik (SB), 4 = Baik (B), 3 = Kurang Baik (KB), 2 = Tidak Baik
(TB), 1 = Sangat Tidak Baik (STB)
Alternatif Jawaban
No
Pernyataan SB B KB TB STB

5 4 3 2 1

12 Penentuan waktu jam kerja perusahaan sesuai

dengan standar

13 Waktu istirahat mampu memulihkan kembali

semangat

14 Perusahaan selalu melakukan upaya untuk

mengatasi kebosanan dalam bekerja

15 Perusahaan mengupayakan suasana kerja agar

tidak monoton

16 Perusahaan melakukan upaya meminimalisir

keletihan karyawanya

17 Atasan memberikan ruang kepada bawahan

18 Atasan selalu menjalin komunikasi yang baik

dengan bawahan

19 Hubungan atasan dengan bawahan

 110

Variabel Kinerja Karyawan (Y)

5 = Sangat Baik (SB), 4 = Baik (B), 3 = Kurang Baik (KB), 2 = Tidak Baik
(TB), 1 = Sangat Tidak Baik (STB)
Alternatif Jawaban

No. Pernyataan SB B KB TB STB

5 4 3 2 1

20 Saya dapat bekerja dengan teliti dan berhati-

hati

21 Saya mampu melaksanakan pekerjaan dengan

rapi

22 Saya mampu melaksanakan tugas dengan

cepat dan tepat waktu

23 Atasan saya puas dengan hasil apa yang saya

kerjakan

24 Saya dapat mempertanggungjawabkan

pekerjaan saya kepada atasan dan rekan kerja

25 Saya dapat mempertanggungjawabkan saran

dan prasarana yang diberikan perusahaan

26 Tugas yang saya kerjakan sangat akurat

sesuai yang diharapkan