Revisi Tesis Andreas Yuhermi

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
KARIR TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN

MOTIVASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
(STUDI KASUS PEGAWAI ATR/BPN KUBU RAYA)
TESIS
Untuk Memenuhi Persyaratan

Memperoleh Gelar Magister Manajemen
ANDREAS YUHERMI
NIM. B2041212003
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TANJUNGPURA
PONTIANAK
2023
KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN,
RISET, DAN TEKNOLOGI
PROGRAM PASCASARJANA
JL. DayaNasional – Imam Bonjol Pontianak 78124 Telp (0561) 571512, 571156, 743820 Fax (0561) 571512
Email :pascasarjanafeuntan@gmail.com, website : www.pascasarjanafe.untan.ac.id
LEMBAR PERBAIKAN PROPOSAL/SIDANG TESIS

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FEB UNTAN
Nama Mahasiswa : Andreas Yuhermi

NIM : b2041212003
Semester : III (Tiga)
Tanggal Seminar/Sidang : 27 Juli 2023
Judul Tesis : Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karir Terhadap
Kinerja Pegawai Dengan Motivasi Sebagai Variabel
Intervening (Studi Kasus Pegawai ATR/BPN Kubu Raya)
Rincian Perbaikan :
1.
2.
Tanggal Selesai Perbaikan :
Dosen 1 : Dr. Rizky Fauzan, SE, M.Si ( ………………………….)
Catatan :
Lembaran ini bawa sewaktu perbaikan proposal tesis/sidang tesis dan di gunakan sebagai
persetujuan hasil perbaikan proposal tesis/sidang tesis.


NIM : b2041212003
Rincian Perbaikan :
1.
2.
Dosen 2 : Dr. Titik Rosnani, SE, M.Si ( …………………………. )
Catatan :


NIM : b2041212003
Rincian Perbaikan :
1. Tabel responden skala likert diperbaiki
2. Judul gambar harus di isi sesuai sumber data
Dosen 3 : Dr. Ahmad Shalahuddin, SE, M.Si ( …………………………. )
Catatan :


NIM : b2041212003
Rincian Perbaikan :
1. Statistika penulisan di perbaiki sesuai pedoman penulisan
2. Daftar pustaka diperbaiki
3. Tambahkan batasan masalah
4. Perbaiki kutipan – kutipan
Dosen 4 : Dr. Sulistiowati, SE, M.Si ( …………………………. )

Catatan :
PERNYATAAN BEBAS DARI PLAGIAT
Nama : Andreas Yuhermi
NIM : B2041212003
Program Studi : Magister Manajemen
Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Judul Tesis : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir
Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Motivasi Sebagai
Variabel Intervening (Studi Kasus Pegawai
ATR/BPN Kubu Raya)
Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tesis dengan judul tersebut diatas, secara
keseluruhan adalah murni karya penulis sendiri dan bukan plagiat dari karya orang
lain, kecuali bagian - bagian yang dirujuk sebagai sumber pustaka sesuai dengan
panduan penulisan yang berlaku (lembar hasil pemeriksaan terlampir).
Apabila didalamnya terbukti penulis melakukan plagiat, maka sepenuhnya menjadi
tanggung jawab yang dapat berakibat pada pembatalan tesis dengan judul tersebut
diatas.
Demikian peryataan ini dibuat dengan sebenar- benarnya.
Pontianak, 27 Juli 2023
(Andreas Yuhermi)
NIM. B2041212003
vi
PERTANGGUNG JAWABAN TESIS
Saya yang bertanda tangan dibawah ini:
NIM : B2041212003
Jurusan : Manajemen
Kosentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Tanggal Ujian : 27 Juli 2023
Judul Tesis : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir
Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Motivasi
Sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus Pegawai
ATR/BPN Kubu Raya)
Menyatakan bahwa Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber
baik yang dikutip maupun yang dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.
(Andreas Yuhermi)
NIM. B2041212003
vii
PENGESAHAN TESIS
Tesis dengan judul : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir Terhadap
Intervening (Studi Kasus Pegawai ATR/BPN Kubu
Raya)
Ini diajukan oleh :
NIM : B2041212003
Jurusan : Manajemen
Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Tanggal Ujian : 27 Juli 2023
Dinyatakan telah memenuhi persyaratan dan lulus oleh Majelis Penguji dalam
Ujian Tesis dan Komprehensif untuk memperoleh gelar Magister
MAJELIS PENGUJI
Majelis Penguji Nama Tgl/Bln/Tahun Tanda Tangan
Dr. Rizky Fauzan, SE., M.Si
Pembimbing 1
NIP. 19740202 199803 1 001
Dr. Titik Rosnani, SE., M.Si
Pembimbing 2
NIP. 19681021 199403 2 003
Dr. Ahmad Shalahuddin, SE, MM
Penguji 1
NIP. 19690903 200003 1 001
Dr. Sulistiowati, SE, M.Si
Penguji 2
NIP. 19790407 200212 2 003
Pontianak, 07 Agustus 2023

Mengetahui
Ketua Program Studi Magister Manajemen
Dr. Nur Afifah, SE, M.Si

NIP. 197305012003122001
viii
Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai
Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus Pegawai
ATR/BPN Kubu Raya)
Andreas Yuhermi
Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Tanjungpura
Pontianak
Email : B2041212003@student.untan.ac.id
ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan
pengembangan karir terhadap kinerja melalui motivasi karyawan kantor ATR?BPN
di Kubu raya. Pada penelitian ini menggunakan data primer. Dimana data yang
didapat melalui wawancara untuk mengumpulkan informasi atau data dari
responden dengan memberikan beberapa pertanyaan kepada responden melalui
kuesioner. Data yang terkumpul kemudian dianalisis secara deskrptif dengan
bantuan aplikasi Microsoft Office dan pengujian instrument penelitian dengan
metode pendekatan Structural Equation Modeling dengan bantuan alat analisis
SmartPLS v 3.2.9. Peneliti menggunakan teknik sampel jenuh dimana semua
anggota populasi merupakan sampel dengan jumlah sebanyak 123 responden. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dan pengembangan karir berpengaruh
terhadap motivasi. Motivasi dan pengembangan karir secara langsung berpengaruh
terhadap kinerja, tetapi pelatihan tidak. Secara tidak langsung, motivasi dapat
mempengaruhi pelatihan dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan
ATR/BPN Kubu Raya. Penelitian ini menggunakan kuesioner yang disebarkan
secara online, menyebabkan dapat terjadinya bias jawaban atau kurangnya tingkat
kejujuran responden dalam mengisi jawaban.
Kata kunci : pelatihan, pengembangan karir, motivasi kerja, kinerja
ix
The Influence of Training and Career Development on Employee
Performance with Motivation as an Intervening Variable (Case Study of
ATR/BPN Kubu Raya Employees)
Andreas Yuhermi
Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Tanjungpura
Pontianak
Email : B2041212003@student.untan.ac.id
ABSTRACT
The purpose of this study was to determine the effect of training and career
development on performance through the motivation of ATR?BPN office
employees in Kubu Raya. In this study using primary data. Where the data
obtained through interviews to collect information or data from respondents by
giving several questions to respondents through a questionnaire. The collected
data were then analyzed descriptively with the help of Microsoft Office
applications and research instrument testing using the Structural Equation
Modeling approach with the help of the SmartPLS v 3.2.9 analysis tool. The
researcher used a saturated sample technique in which all members of the
population constituted a sample of 123 respondents. The results of the study show
that training and career development have an effect on motivation. Motivation
and career development directly affect performance, but training does not.
Indirectly, motivation can influence training and career development on the
performance of ATR/BPN Kubu Raya employees. This study uses a questionnaire
that is distributed online, causing bias in answers or a lack of honesty in filling
out answers.
Keywords: training, career development, work motivation, performance
x
Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai
Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus Pegawai
ATR/BPN Kubu Raya)
RINGKASAN
Sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen penting dalam

mendukung keberhasilan dan kesuksesan perusahaan atau organisasi. Para
pegawai yang kompeten dan handal memegang peran kunci dalam mencapai
tujuan organisasi dan bersaing dalam era globalisasi dan perkembangan bisnis.
Perusahaan atau organisasi harus meningkatkan kinerja pegawai untuk
menghadapi persaingan dan mencapai keunggulan. Kantor Pertanahan Kabupaten
Kubu Raya telah menjadi lembaga definitif sejak tahun 2011 dan telah mengalami
perubahan dalam pengangkatan kepala kantor. SDM yang mendukung tugas dan
fungsi kantor ini berjumlah 123 orang, terdiri dari PNS, CPNS, PPNPN, dan SKB.
Namun, terdapat masalah terkait rendahnya ketersediaan peta dasar yang
menyebabkan tumpang tindih batas kepemilikan tanah, yang mempengaruhi
kinerja karyawan di kantor ini.
Salah satu upaya untuk meningkatkan kinerja pegawai adalah dengan
memberikan pelatihan. Pelatihan dilaksanakan di tempat kerja atau di luar tempat
kerja dan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan pegawai dalam bidang
pekerjaan tertentu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dan motivasi
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Meskipun
demikian, karyawan di kantor ini menghadapi masalah terkait kesempatan untuk
mengikuti pelatihan. Beberapa karyawan belum mendapat kesempatan mengikuti
pelatihan selama satu tahun terakhir. Pengembangan karir juga menjadi kendala,
di mana sebagian karyawan belum memiliki jenjang karir yang jelas setelah
bekerja selama beberapa tahun.
Motivasi merupakan faktor penting dalam mempengaruhi kinerja pegawai.
Pengaruh motivasi yang diberikan oleh pimpinan dapat menghasilkan kinerja
yang baik dari para bawahannya. Namun, terdapat beberapa kendala dalam
motivasi pegawai di kantor ini, seperti kurangnya penghargaan atas prestasi kerja
dan kurangnya semangat dalam berkomunikasi dan bekerja sama. Hasil penilaian
akhir kinerja karyawan menunjukkan kategori sangat baik, tetapi mengalami
penurunan pada tahun 2021. Salah satu faktor yang berkontribusi terhadap
penurunan kinerja adalah frekuensi pelatihan yang kurang optimal, serta beban
kerja yang semakin meningkat. Berdasarkan pemikiran di atas, penulis tertarik
untuk melakukan penelitian dengan judul "Pengaruh Pelatihan dan
Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai dengan Motivasi Sebagai
Variabel Intervening (Studi Kasus ATR/BPN Kubu Raya)" untuk mengkaji
pengaruh pelatihan dan pengembangan SDM terhadap kinerja pegawai dengan
motivasi sebagai variabel mediasi.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan
pengembangan karir terhadap kinerja melalui motivasi karyawan kantor
ATR?BPN di Kubu raya. Pada penelitian ini menggunakan data primer. Dimana
xi
data yang didapat melalui wawancara untuk mengumpulkan informasi atau data
dari responden dengan memberikan beberapa pertanyaan kepada responden
melalui kuesioner.
Data yang terkumpul kemudian dianalisis secara deskrptif dengan bantuan
aplikasi Microsoft Office dan pengujian instrument penelitian dengan metode
pendekatan Structural Equation Modeling dengan bantuan alat analisis SmartPLS
v 3.2.9. Peneliti menggunakan teknik sampel jenuh dimana semua anggota
populasi merupakan sampel dengan jumlah sebanyak 123 responden. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dan pengembangan karir berpengaruh
terhadap motivasi. Motivasi dan pengembangan karir secara langsung
berpengaruh terhadap kinerja, tetapi pelatihan tidak. Secara tidak langsung,
motivasi dapat mempengaruhi pelatihan dan pengembangan karir terhadap
kinerja karyawan ATR/BPN Kubu Raya. Penelitian ini menggunakan kuesioner
yang disebarkan secara online, menyebabkan dapat terjadinya bias jawaban atau
kurangnya tingkat kejujuran responden dalam mengisi jawaban.
The Influence of Training and Career Development on Employee
Performance with Motivation as an Intervening Variable (Case Study of
ATR/BPN Kubu Raya Employees)
SUMMARY
Human resources (HR) is an important element in supporting the success

and success of a company or organization. Competent and reliable employees
play a key role in achieving organizational goals and competing in the era of
globalization and business development. Companies or organizations must
improve employee performance to face competition and achieve excellence. The
Kubu Raya District Land Office has been the definitive institution since 2011 and
has undergone changes in the appointment of the head of the office. There are 123
human resources who support the duties and functions of this office, consisting
of civil servants, civil servants, PPNPN, and SKB. However, there are problems
related to the low availability of base maps which lead to overlapping land
ownership boundaries, which affects the performance of employees in this office.
One effort to improve employee performance is to provide training.
Training is carried out in the workplace or outside the workplace and aims to
improve employee capabilities in certain areas of work. The results of the study
show that training and work motivation have a positive and significant effect on
employee performance. However, employees in this office face problems
regarding training opportunities. Several employees have not had the opportunity
to attend training in the past year. Career development is also an obstacle, where
some employees do not have a clear career path after working for several years.
Motivation is an important factor in influencing employee performance.
The influence of motivation given by the leader can produce good performance
from his subordinates. However, there are several obstacles in the motivation of
employees in this office, such as a lack of appreciation for work performance and
a lack of enthusiasm in communicating and working together. The results of the
final evaluation of employee performance show a very good category, but will
experience a decline in 2021. One of the factors contributing to a decrease in
performance is the frequency of training that is less than optimal, as well as the
ever-increasing workload. Based on the thoughts above, the authors are interested
in conducting research with the title "The Influence of Training and Career
Development on Employee Performance with Motivation as an Intervening
Variable (Case Study ATR/BPN Kubu Raya)" to examine the effect of HR
training and development on employee performance with motivation as a
mediating variable.
The purpose of this study was to determine the effect of training and career
development on performance through the motivation of ATR?BPN office
employees in Kubu Raya. In this study using primary data. Where the data
obtained through interviews to collect information or data from respondents by
giving several questions to respondents through a questionnaire.
The collected data were then analyzed descriptively with the help of
Microsoft Office applications and research instrument testing using the Structural
xiii
Equation Modeling approach with the help of the SmartPLS v 3.2.9 analysis tool.
The researcher used a saturated sample technique in which all members of the
population constituted a sample of 123 respondents. The results of the study show
that training and career development have an effect on motivation. Motivation
and career development directly affect performance, but training does not.
Indirectly, motivation can influence training and career development on the
performance of ATR/BPN Kubu Raya employees. This study uses a questionnaire
that is distributed online, causing bias in answers or a lack of honesty in filling
out answers.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan
limpahan rahmat serta berkat yang luar biasa sehingga penulis dapat
menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan
Karir Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Motivasi Sebagai Variabel
Intervening (Studi Kasus Pegawai ATR/BPN Kubu Raya)”. Penulisan Tesis ini
dimaksudkan sebagai salah satu syarat mencapai gelar akademis Magister
Manajemen tingkat Strata-2 (S2) pada Jurusan Magister Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura Pontianak. Penulis menyadari bahwa
tesis ini tidak mungkin terselesaikan dengan baik tanpa adanya dukungan,
bimbingan, serta doa dari berbagai pihak selama penyusunan tesis ini. Oleh karena
itu, dalam kesempatan ini dengan ketulusan hati penulis mengucapkan terima kasih
kepada:
1. Prof. Dr. Garuda Wiko, S.H, M.Si selaku Rektor Universitas Tanjungpura.
2. Dr. Barkah, SE, M. Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Tanjungpura
3. Dr. Titik Rosnani, SE., M.Si selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura.
4. Dr. Nur Afifah, SE, M.Si., selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura.
5. Dr. Rizky Fauzan, SE, M.Si, selaku Dosen Pembimbing I dan Dr. Titik
Rosnani, SE, M.Si selaku Dosen Pembimbing II yang telah bersedia
meluangkan waktu untuk membimbing dan memberikan saran selama masa
masa studi penulisan Tesis di Jurusan Magister Manajemen Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Tanjungpura.
6. Dr. Ahmad Shalahuddin, SE, MM dan Dr. Sulistiowati, SE, M.Si selaku dosen
penguji Tesis ini.
7. Seluruh Dosen, Asisten Dosen, Staf Akademik, Staf Tata Usaha, Staf
Perpustakaan dan Karyawan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Tanjungpura yang telah membantu penulisan selama masa studi.
xv
8. Kepala Kantor beserta seluruh Karyawan Kantor Pertanahan Nasional

Kabupaten Kubu Raya yang telah memberikan izin untuk melakukan penelitian
di instansi tersebut, teman-teman yang telah membantu penulis untuk
memperoleh data - data yang mendukung dalam penelitian tesis ini.
9. Kedua orang tua, ibu dan bapak tercinta yang selalu mendoakan serta
mendukung penulis dalam proses perkuliahan dan penyusunan Tesis di
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura.
10. Teman-teman Magister Manajemen Angkatan 47 atas pengalaman dan
cerita yang sudah diberikan selama masa perkuliahan.
11. Pihak - pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah turut
membantu sehingga penulisan tesis ini dapat terselesaikan.
Penulis menyadari bahwa penyusunan tesis ini belum seutuhnya

sempurna. Untuk itu, penulis mohon maaf yang sebesar - besarnya apabila
dalam penulisan tesis ini terdapat kekeliruan maupun kesalahan. kritik dan saran
yang sifatnya membangun sangat penulis harapkan, semoga isi dan hasil dari
penelitian ini bermanfaat bagi kita semua.
Andreas Yuhermi
xvi
DAFTAR ISI
Halaman
PERNYATAAN BEBAS DARI PLAGIAT .................................................... vi
PERTANGGUNG JAWABAN TESIS.............................................................. vii
PENGESAHAN TESIS...................................................................................... viii
ABSTRAK ............................................................................................................. v
ABSTRACT .......................................................................................................... vi
RINGKASAN ...................................................................................................... vii
SUMMARY .......................................................................................................... ix
KATA PENGANTAR ......................................................................................... xv
DAFTAR ISI ...................................................................................................... xvii
DAFTAR TABEL .............................................................................................. xix
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xx
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... xxi
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ............................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................... 8
1.2.1 Pernyataan Masalah ........................................................................... 8
1.2.2 Pertanyaan Penelitian ......................................................................... 9
1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................................... 9
1.4 Kontrubusi Penelitian .................................................................................. 10
1.4.1 Kontribusi Teoritis ........................................................................... 10
1.4.2 Kontribusi Praktis ............................................................................ 10
1.5. Gambaran Kontekstual Penelitian ............................................................... 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA......................................................................... 17
2.1 Kajian Literatur ............................................................................................ 17
2.1.1. Pengembangan Karir........................................................................ 17
2.1.2. Pelatihan............................................ Error! Bookmark not defined.
2.1.3. Motivasi Kerja ................................................................................. 33
2.1.4 Kinerja Karyawan ............................................................................ 40
2.2. Kajian Empiris ............................................................................................. 46
2.3. Kerangka Konseptual................................................................................... 47
BAB III METODE PENELITIAN .................................................................... 52
3.1 Bentuk Penelitian ......................................................................................... 52
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ...................................................................... 52
3.3 Sumber Data ................................................................................................ 52
3.3.1 Data Primer ...................................................................................... 52
3.3.2 Data Sekunder .................................................................................. 52
3.4 Metode Pengumpulan Data.......................................................................... 53
3.4.1 Kuesioner ......................................................................................... 53
3.4.2 Observasi ......................................................................................... 53
3.4.3 Wawancara....................................................................................... 53
3.4.4 Studi Literatur .................................................................................. 53
3.5 Populasi dan Sampel .................................................................................... 54
3.5.1 Populasi ......................................................................................... 54
xvii
xviii
3.5.2 Sampel ........................................................................................... 54

3.6 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ............................................. 54
3.6.1 Variabel Penelitian ........................................................................ 54
3.6.2 Definisi Operasional ...................................................................... 55
3.7 Skala Pengukuran Variabel.......................................................................... 56
3.8 Teknik Analisis Data ................................................................................... 56
3.8.1 Statsistik Deskripsi ........................................................................ 56
3.8.2 Uji Instrumen Penelitian................................................................ 57
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 60
4.1. Hasil Penelitian ............................................................................................ 60
4.1.1. Karakteristik Responden ............................................................... 60
4.1.2. Analisis Statistik Deskriptif .......................................................... 64
4.1.3. Evaluasi Model Pengukuran (Outer Model) ................................. 70
4.1.4. Model Struktural (Inner Model) .................................................... 72
4.2 Pembahasan Hasil Penelitian ....................................................................... 76
4.2.1. Pengaruh Pelatihan Terhadap Motivasi pegawai ATR/BPN
Kubu Raya ..................................................................................... 76
4.2.2. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Motivasi Kerja
Karyawa ......................................................................................... 77
4.2.3. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan ATR/BPN
Kubu Raya ..................................................................................... 79
4.2.4. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan ATR/BPN
Kubu Raya ..................................................................................... 80
4.2.5. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan
ATR/BPN Kubu Raya ................................................................... 81
4.2.6. Peran Mediasi Motivasi pada Pengaruh Pelatihan terhadap
Kinerja Karyawan ATR/BPN Kubu Raya ..................................... 82
4.2.7. Peran Mediasi Motivasi pada Pengaruh Pengembangan Karir
terhadap Kinerja Karyawan ATR/BPN Kubu Raya ...................... 83
BAB V KESIMPULAN ...................................................................................... 85
5.1. Kesimpulan .................................................................................................. 85
5.2 Rekomendasi................................................................................................ 86
5.3 Keterbatasan Penelitian ............................................................................... 87
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 89
LAMPIRAN ......................................................................................................... 93
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1 Frekuensi Pelatihan Pegawai ATR/BPN Kubu Raya ............................. 4
Tabel 1.2 Masa Kerja Pegawai ATR/BPN Kubu Raya........................................... 6
Tabel 1.3 Data Kinerja Karyawan Tahun 2020 dan 2021 ...................................... 7
Tabel 3.1 Definisi Operasional ............................................................................ 55
Tabel 3.2 Ukuran Skala Likert .............................................................................. 56
Tabel 3.3 Kriteria Jawaban Responden ................................................................. 57
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .......................... 61
Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia......................................... 61
Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan.................. 62
Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja .............................. 63
Tabel 4.5 Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan ......................................... 64
Tabel 4.6 Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan Karir ...................... 66
Tabel 4.7 Tanggapan Responden Mengenai Motivasi .......................................... 67
Tabel 4.8 Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Karyawan ........................... 68
xix
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1.1 Jumlah Pegawai ATR/BPN Kubu Raya ............................................. 1

Gambar 1.2. Sasaran Strategis Kantor Pertanahan Kubu Raya ........................... 14
Gambar 1.3 Tujuh Agenda Nasional .................................................................... 15
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual ....................................................................... 51
Gambar 4.1. PLS Alogritma ................................................................................. 70
Gambar 4.2. Evaluasi Model Struktural Bootstrapping ....................................... 73
xx
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian ..................................................................93

Lampiran 2. Output data ................................................................................97
xxi
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Sebuah perusahaan atau organisasi harus didukung oleh pegawai yang
kompeten dan handal karena sumber daya manusia (SDM) memegang peranan
yang sangat penting dalam mendukung sebuah perusahaan atau organisasi untuk
mencapai keunggulan dan kesuksesan. Menurut Kuruppu dkk. (2021), keberhasilan
suatu organisasi sangat bergantung pada standar sumber daya manusianya. Menurut
Sihombing & Verawati (2020), perubahan era globalisasi menuntut pegawai yang
mampu bersaing dalam perkembangan bisnis. Menurut Ansah & Rita (2019),
pegawai adalah aset utama dari setiap organisasi karena mereka memainkan peran
penting dalam keberhasilan perusahaan.
Pegawai merupakan kunci dalam sebuah organisasi atau perusahaan
memainkan peran yang sangat penting dalam pencapaian tujuan organisasi atau
tujuan perusahaan. untuk dapat bersaing dengan perusahaan atau organisasi lain
maka perusahaan atau organisasi diharapkan untuk meningkatkan kinerja pegawai.
kinerja pegawai menurun adalah masalah serius untuk perusahaan atau organisasi,
karena kinerja pegawai adalah kunci perusahaan dalam menghadapi persaingan.
Penelitian ini dilakukan di Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu Raya. Kantor
Pertanahan Kabupaten Kubu Raya dalam menyelenggarakan tugas dan fungsinya
didukung oleh SDM sebanyak 123 Orang, yaitu sebagai berikut:
Gambar 1.1 Jumlah Pegawai ATR/BPN Kubu Raya

Sumber: Lapkin ATR/BPN (2022)
1
2
Berdasarkan Gambar 1.1 dijelaskan bahwa pegawai pertanahan pada Kantor

Pertanahan Kabupaten Kubu Raya, terdiri dari 40 Pegawai Negeri Sipil (PNS), 9
Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS), 66 Pegawai Pemerintah Non Pegawai Negeri
(PPNPN), dan 8 Surveyor Kadastral Berlisensi (SKB). Permasalahan dan aspek
strategis dalam pengelolaan pada Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu Raya
terutama terletak pada masih rendahnya ketersediaan peta dasar yang menyebabkan
terjadinya tumpang tindih yaitu suatu kondisi dimana terdapat perbedaan pendapat,
nilai kepentingan mengenai letak, batas dan luas bidang tanah yang diakui satu
pihak tertentu karena terdapatnya tumpang tindih batas kepemilikan tanahnya.
Salah satu upaya yang dilakukan perusahaan ataupun organisasi dalam
meningkatkan kinerja pegawai adalah memberikan pelatihan. Menurut Primajaya
(2013) ada pengaruh positif dari pelatihan terhadap motivasi kerja dan kinerja
karyawan. Ismenia (2014) dalam penelitiannya menunjukkan bahwa program
pelatihan dan motivasi berpengaruh positif signifikan secara simultan terhadap
kinerja. Lia (2015) menunjukkan bahwa pelatihan kerja dan motivasi kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Fathindra (2014)
mengemukakan bahwa pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan Sugrinngsih,
Iskandar (2015) tentang pengaruh pelatihan dan motivasi karyawan terhadap
kinerja karyawan pada PT. Bank XYZ kota Bandung.
Pelatihan dapat dilaksanakan di dua tempat yaitu pelatihan di tempat kerja
(on the job training) dan di luar tempat kerja (off the job training). Pelatihan lebih
menitikberatkan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan
tertentu. Oemar Hamalik (2017) mengemukakan bahwa pelatihan adalah suatu
proses yang meliputi serangkaian tindak (upaya) yang dilaksanakan dengan sengaja
dalam bentuk pemberian bantuan kepada tenaga kerja yang dilakukan oleh tenaga
profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan
efektivitas dan kinerja dalam suatu organisasi. Pengertian pelatihan secara
sederhana didefinisikan oleh Pramudyo (2017) sebagai: “Proses pembelajaran yang
dirancang untuk mengubah kinerja orang dalam melakukan pekerjaannya”. Yang
3
dimaksud dalam hal ini adalah adanya empat hal yang harus diperhatikan. Yaitu,
proses pelatihan, peserta pelatihan, kinerja, dan pekerjaan. Harus dipahami bahwa
proses pelatihan mengacu kepada suatu perubahan yang harus terjadi pada peserta
pelatihan. Proses dalam pelatihan, kinerja yang kurang baik dibenahi sedemikian
rupa sehingga menjadi lebih baik.
Menurut Suprayadi (2013) pelatihan berperan sebagai suatu proses
pembelajaran sistematis yang mencakup penguasaan pengetahuan, meningkatkan
keterampilan, serta perubahan sikap dan perilaku guna meningkatkan kinerja
karyawan. Seperti yang dinyatakan oleh Sutrisno (2019) bahwa pelatihan ditujukan
untuk melengkapi keterampilan dalam melakukan pekerjaan, serta mampu
menggunakan peralatan kerja dengan tepat. Rachmawati (2018) menjelaskan
bahwa: "Pelatihan adalah sebuah wadah lingkungan bagi karyawan, dimana mereka
memperoleh atau mempelajari sikap serta proses mengajarkan pengetahuan dan
keahlian tertentu, agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan
tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar yang dibutuhkan".
Hal ini sejalan dengan hasil wawancara tidak terstruktur dengan dua
karyawan kantor ATR/BPN Kubu Raya bahwa keduanya terindikasi kurang
menguasai dan menerapkan materi pelatihan dengan maksimal sehingga mereka
sulit untuk menyelesaikan permasalahan - permasalahan yang terjadi dalam
pekerjaan. Hal ini didukung oleh hasil wawancara dengan kepala seksi kantor
ATR/BPN Kubu Raya, beliau menyatakan bahwa masih ada karyawan yang belum
terlihat progress kinerjanya walaupun telah mengikuti pelatihan. Padahal pelatihan
bertujuan untuk memberikan pemahaman dasar untuk mengerjakan sesuatu dengan
benar dan tepat serta pelatihan dapat meminimalisir kesalahan -kesalahan dalam
melakukan pekerjaan.
Selanjutnya, berdasarkan hasil penelitian pendahuluan yang ditanyakan
kepada 7 (tujuh) orang karyawan ATR/BPN Kubu Raya diketahui bahwa terdapat
empat orang di antaranya belum mendapat pelatihan selama satu tahun terakhir.
Data ini di dukung oleh hasil wawancara tidak terstruktur dengan dua karyawan
ATR/BPN Kubu Raya dan dua di antaranya menyatakan bahwa sebenarnya setiap
kepala seksi di ikut sertakan dalam pelatihan publik dan mereka di minta untuk
4
melakukan sharing session dengan bawahan atau divisi lainnya agar mendapatkan
ilmu yang disampaikan. Padahal semangat para karyawan cukup tinggi untuk bisa
mendapatkan pelatihan. Terhitung satu tahun terakhir dari 2022 karyawan
ATR/BPN Kubu Raya yang mendapat kesempatan mengikuti pelatihan dengan
kuantitas sebagai berikut:
Tabel 1.1
Frekuensi Pelatihan Pegawai ATR/BPN Kubu Raya
Frekuensi Pelatihan Jumlah Persentase
1-2 kali 65 81,25%
3-5 kali 25 18,75%
Sumber: Hasil pengolahan data, 2023
Berdasarkan di atas dapat dikatakan bahwa sebesar 65% karyawan kantor
ATR/BPN Kubu Raya hanya mendapat kesempatan mengikuti pelatihan sebanyak
1-2 kali dalam satu tahun. Pemberian pelatihan kepada pegawai pada instansi sangat
diperlukan karena akan memberikan pengaruh terhadap kinerja kerja pegawai.
Pemberian pelatihan oleh instansi akan menentukan tinggi rendahnya kemampuan
kerja, karena dengan adanya pemberian pelatihan dapat memberikan pengaruh pada
peningkatan kemampuan pegawai. Salah satu pelatihan yang difasilitasi oleh BPN
Kubu Raya yaitu pelatihan pelayanan dari Bank untuk bidang loket pelayanan
pertanahan. Berdasarkan pengamatan diketahui bahwa banyak keluhan pemohon
terkait dengan loket pelayanan pertanahan yang berbelit - belit dalam memberikan
pelayanan yang maksimal kepada pemohon. Penyebab utama bisa dikarenakan
petugas loket yang kurang kompeten, sarana dan prasarana pelayanan, standar
pelayanan dan pengaturan pertanahan dalam memberikan pelayanan.
Hasil dari pelatihan yang dilakukan selain dapat menambah pengetahuan dan
keterampilan karyawan tetapi juga bisa membuka kesempatan mereka untuk
mengembangkan karirnya berdasarkan kualifikasi yang telah mereka miliki.
Menurut Sutrisno (2017:165) pengembangan karir adalah peningkatan -
peningkatan pribadi yang dilakukan untuk mencapai suatu rencana karir.
Pengembangan karir berarti organisasi/ perusahaan/ pimpinan telah menyusun
perencanaan sebelumnya tentang cara yang perlu dilakukan untuk mengembangkan
karir pegawai selama bekerja. Menurut Masram dan Mu’ah (2017:180)
5
pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang

dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Menurut Dubrin dalam
Ramli & Yudhistira (2018:812) pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian
yang membantu pegawai - pegawai merencanakan karir masa depan mereka di
perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara
maksimum.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa pengembangan karier memiliki
pengaruh signifikan dan positif terhadap motivasi Napitupulu, et al., (2017),
Dialoke & Nkechi (2017), dan Dewi & Utama (2016). Menurut Sutrisno (2017:166)
menjelaskan pengembangan karir bertujuan untuk memberikan kepastian arah karir
karyawan dalam kiprahnya di lingkup organsiasi dan meningkatkan daya tarik
organisasi atau institusi bagi para pegawai yang berkualitas. Pengembangan karir
pegawai ini mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya untuk
meningkatkan pengetahuan, kemampuan serta sikap yang dimiliki dari pegawai
tersebut. Pada pengembangan karir ini pegawai yang dipilih yakni pegawai yang
telah bekerja selama periode tertentu, karena pada saat proses pengembangan karir
ini pegawai dituntut untuk lebih ekspresif dalam menjalankannya. Menurut
Wiliandari (2014), pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi dalam
mengatasi permasalahan menurunnya kinerja organisasi yang disebabkan karena
penurunan kemampuan pegawai.
Pengembangan karir yang diperlukan merupakan conceptual skill dari pada
technical skill sedangkan pelatihan yang diperlukan adalah technical skill dari pada
conceptual skill. Sementara jenjang karir merupakan tingkat jabatan atau
kepangkatan yang ada disuatu diperusahaan. Jenjang karir yang ditempuh oleh para
karyawan penting bagi masa depan, sehingga masing - masing karyawan akan
berlomba untuk memperolehnya. Namun untuk meningkatkan jenjang karir
tidaklah mudah, diperlukan beberapa faktor yang mempengaruhi karir seseorang
selama bekerja, sehingga seseorang perlu bekerja keras untuk mendapatkan atau
menggapainya. Program pengembangan karir dalam praktiknya dapat dilakukan
dengan cara menyusun program pelatihan, dengan demikian jenis pelatihan yang
dapat dipilih oleh karyawan guna menduduki suatu jabatan tertentu dalam
6
perusahaan. Berdasarkan penelitian pendahuluan yang telah dilakukan dengan

delapan karyawan ATR/BPN Kubu Raya dan lima orang di antaranya sedikit
mengeluhkan kurangnya informasi terkait peluang pengembangan karir yang ada
serta proses pengembangan karir yang dilakukan kurang transparan. Permasalahan
yang terjadi pada dialami oleh karyawan kantor ATR/BPN Kubu Raya yakni tidak
adanya masa jabatan atau batas waktu kenaikan status karyawan PPNPN (Pegawai
Pemerintah Non Pegawai Negeri) yang jelas.
Tabel 1.2
Masa Kerja Pegawai ATR/BPN Kubu Raya
Masa Kerja Jumlah Persentase
3-5 tahun 35% 43,75%
>5 tahun 45% 56,25%
Sumber: Hasil pengolahan data, 2023
Berdasarkan Tabel 1.2 menunjukkan bahwa terdapat 56,25% karyawan dari
berbagai level yang masih berstatus karyawan walaupun telah bekerja lebih dari
lima tahun. mengindikasi adanya keterbatasan pengembangan karir karyawan
dalam kantor ATR/BPN Kubu Raya. Menurut Mangkunegara (2017: 78), faktor
yang mempengaruhi kinerja antara lain: Faktor motivasi, yang terbentuk dari sikap
pekerja dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi
menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan kerja dan
mencapai potensi kerja secara maksimal. Faktor kemampuan, yang terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan), oleh karena itu
pekerja perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya dan
mendapat pendidikan mengenai pekerjaannya. Dari dua faktor di atas bisa kita lihat
apa saja yang dapat mempengaruhi naik dan turunnya kinerja pegawai dalam
penelitian ini yaitu faktor motivasi. Salah satu hal yang memotivasi seseorang untuk
mau bekerja adalah adanya imbalan atau kompensasi yang diberikan. Sementara itu
hasil pengamatan awal yang dilakukan oleh peneliti terkait dengan motivasi
pegawai BPN Kubu Raya menemukan bahwa motivasi pegawai bagian loket
pendaftaran masih kurang terutama dalam kegiatan Pelayanan Pendaftaran di Loket
Pendaftaran BPN Kubu Raya. Hal ini dikarenakan khususnya dari aspek
penghargaan yang diterima pegawai sebagai balasan atas prestasi kerja yang dicapai
kurang diperhatikan oleh pihak BPN Kubu Raya.
7
Salah satu faktor yang diindikasikan dapat mempengaruhi kinerja pegawai

adalah motivasi. Penelitian yang dilakukan oleh Anwar (2018), Sudjatno (2018)
dan Ismenia (2014) menunjukkan bahwa motivasi dapat meningkatkan kinerja.
Menurut Robbins dan Timothy (2015:222), “motivasi yang diberikan pimpinan
kepada bawahan dapat menghasilkan kinerja yang baik pula kepada para
bawahannya dalam sebuah organisasi agar tercapainya suatu organisasi dan
tanggung jawab yang sudah ditentukan organisasi”. Adapun dimensi motivasi pada
Kantor BPN Kubu Raya meliputi kebutuhan akan prestasi, kebutuhan afiliasi, dan
kebutuhan akan kekuasaan. Pada kebutuhan akan prestasi, ditunjukan dengan
kurangnya kreatifitas pegawai dibagian loket pendaftaran, tidak memiliki banyak
inovasi baru dan berdampak ke kinerja pegawai.
Fenomena yang kedua terjadi di BPN Kubu Raya adalah setelah melakukan
observasi awal permasalahan yang dihadapi oleh pegawai saat bekerja pada
kebutuhan afiliasi masih ada beberapa pegawai di bagian loket pendaftaran yang
kurang mampu berkomunikasi dengan baik dan tidak suka bekerja sama antar
pegawai sehingga dapat menghambat kinerja. Kemudian pada dimensi kebutuhan
akan kekuasaan terlihat dari beberapa pegawai loket pendaftaran yang kurang
bersemangat dalam bekerja untuk memperoleh jabatan tertentu atau naik level
jabatan.
Tabel 1.3
Data Kinerja Karyawan Tahun 2020 dan 2021
No Nama Elemen Tahun 2020 Tahun 2021
1 Key Performance Indicator (KPI) 115,20 114,70
Kategori Sangat Baik Sangat Baik
Sumber: ATR/BPN Kubu Raya, 2022
Berdasarkan Tabel 1.3 di atas, final appraisal (penilaian akhir) kinerja
karyawan tahun 2020 dan 2021 termasuk dalam kategori sangat baik karena hasil
yang diperoleh lebih dari 110. Berdasarkan fenomena yang ada, kinerja di
ATR/BPN Kubu Raya telah menunjukkan kinerja yang sangat baik namun
mengalami penurunan di tahun 2021, karena pelatihan bahkan bisa dikatakan satu
tahun sekali. Hal ini menyebabkan keahlian karyawan tidak optimal dan membuat
karyawan terkadang bisa salah juga dalam melakukan tugasnya, Fenomena
8
selanjutnya yaitu dengan beban kerja yang diberikan semakin banyak menyebabkan
penurunan kinerja pegawai ATR/BPN) Kubu Raya.
Berdasarkan hal tersebut maka perlu dikaji lebih lanjut tentang pengaruh
pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai. Atas
dasar pemikiran tersebut, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan
judul “Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai
dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus ATR/BPN Kubu
Raya)”.
1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Pernyataan Masalah
Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu Raya telah menjadi lembaga definitif
sejak tahun 2011 dan telah mengalami perubahan dalam pengangkatan kepala
kantor. SDM yang mendukung tugas dan fungsi kantor ini berjumlah 123 orang,
terdiri dari PNS, CPNS, PPNPN, dan SKB. Namun, terdapat masalah terkait
rendahnya ketersediaan peta dasar yang menyebabkan tumpang tindih batas
kepemilikan tanah, yang mempengaruhi kinerja karyawan di kantor ini. Hasil
penilaian akhir kinerja karyawan menunjukkan kategori sangat baik, tetapi
mengalami penurunan pada tahun 2021. Salah satu upaya untuk meningkatkan
kinerja pegawai adalah dengan memberikan pelatihan. Pelatihan dilaksanakan di
tempat kerja atau di luar tempat kerja dan bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan pegawai dalam bidang pekerjaan tertentu. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Meskipun demikian, karyawan di kantor ini
menghadapi masalah terkait kesempatan untuk mengikuti pelatihan. Beberapa
karyawan belum mendapat kesempatan mengikuti pelatihan selama satu tahun
terakhir. Pengembangan karir juga menjadi kendala, di mana sebagian karyawan
belum memiliki jenjang karir yang jelas setelah bekerja selama beberapa tahun.
Selain itu, terdapat beberapa kendala dalam motivasi pegawai di kantor ini,
seperti kurangnya penghargaan atas prestasi kerja dan kurangnya semangat dalam
berkomunikasi dan bekerja sama.
9
1.2.2 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan uraian yang sudah dikemukakan dalam latar belakang di atas,
maka dapat ditarik pertanyaan penelitian sebagai berikut :
1. Apakah ada pengaruh pelatihan terhadap motivasi pegawai ATR/BPN Kubu
Raya?
2. Apakah ada pengaruh pengembangan karir terhadap motovasi pegawai
ATR/BPN Kubu Raya?
3. Apakah terdapat pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai ATR/BPN
Kubu Raya?
4. Apakah terdapat pengaruh pelatihan terhadap kinerja pegawai ATR/BPN Kubu
Raya?
5. Apakah terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja pegawai
ATR/BPN Kubu Raya?
6. Apakah terdapat pengaruh pelatihan terhadap kinerja melalui motivasi pegawai
ATR/BPN Kubu Raya?
7. Apakah terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja pegawai
melalui motivasi ATR/BPN Kubu Raya?
1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan menguji pengaruh:
1. Pelatihan terhadap motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya.
2. Pengembangan karir terhadap motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya.
3. Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai ATR/BPN Kubu Raya.
4. Pelatihan terhadap kinerja pegawai ATR/BPN Kubu Raya.
5. Pengembangan karir terhadap kinerja pegawai ATR/BPN Kubu Raya.
6. Pelatihan terhadap kinerja melalui motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya.
7. Pengembangan karir terhadap kinerja melalui motivasi pegawai ATR/BPN
Kubu Raya.
10
1.4 Kontrubusi Penelitian

1.4.1 Kontribusi Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumber pengembangan ilmu,
terutama menjadi referensi untuk penelitian berikutnya untuk dilakukannya
pengembangan penelitian, serta menambah wawasan bagi pembacanya terutama
pada kajian empiris mengenai pelatihan dan pengembangan terhadap kinerja
pegawai.
1.4.2 Kontribusi Praktis
1. Bagi Penulis
Penelitian ini diharapkan dapat membuat penulis mampu
mengimplementasikan ilmu - ilmu yang sudah diperoleh baik secara teori
maupun praktik selama menempuh pendidikan di Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Tanjungpura dalam Program Studi Magister Manajemen.
2. Bagi Instansi
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan maupun
masukan bagi instansi ATR/BPN Kubu Raya yang terkait maupun tidak terkait
bagian sumber daya manusia dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai
yang dapat berguna bagi kemajuan ATR/BPN Kubu Raya.
1.5. Gambaran Kontekstual Penelitian

A. Profil Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu Raya
Penelitian ini dilakukan di kantor ATR/BPN Kubu Raya yang biasa disebut
kantor pertanahan Kabupaten Kubu Raya. Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu
Raya sendiri definitif sejak tahun 2011 sebagaimana Peraturan Kepala Badan
Pertanahan Nasional Republik Indonesia Nomor 7 Tahun 2011 tentang
Pembentukan Kantor Pertanahan Kota Kotamobagu, Kabupaten Minahasa
Tenggara, Kabupaten kayong Utara, Kabupaten Kubu Raya, Kabupaten Manggarai
Timur, Kabupaten Sigi, dan Kabupaten Bengkulu Tengah.
Perubahan Nomenklatur dari Perwakilan Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu
Raya menjadi Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu Raya terbentuk sejak
Pengangkatan Kepala Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu Raya sebagaimana Surat
11
Keputusan Kepala Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia Nomor 21/KEP-

3.38/II/2013 tanggal 20 Februari 2013, serta adanya pelantikan Bapak ERWIN
RACHMAN, S.H. menggantikan Bapak Ir. SIGIT WAHYUDI, M.H. sebagai
Kepala Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu Raya sebagaimana Surat Keputusan
Menteri Agraria dan Tata Ruang/ Kepala Badan Pertanahan Nasional Republik
Indonesia nomor 399/SK-KP-02.08/X/2020 tanggal 21 Oktober 2020 Tentang
Pengangkatan Dalam Jabatan Administrator Kantor Wilayah Badan Pertanahan
Nasional Provinsi Kalimantan Barat.
Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu Raya dalam menyelenggarakan tugas
dan fungsinya didukung oleh SDM sebanyak 123 Orang, terdiri dari 40 Pegawai
Negeri Sipil (PNS), 9 Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS), 66 Pegawai Pemerintah
Non Pegawai Negeri (PPNPN), dan 8 Surveyor Kadastral Berlisensi (SKB).
Proporsi kompetensi ideal untuk petugas ukur diharapkan 40% dari jumlah
pegawai. Saat ini jumlah sumber daya manusia petugas ukur masih sangat kurang,
yaitu baru mencapai Volume pelayanan pertanahan di wilayah Kabupaten Kubu
Raya cukup tinggi, sehingga untuk menunjang kelancaran dalam pelayanan kepada
masyarakat perlu didukung sarana dan prasarana yang memadai. Kantor Pertanahan
Kabupaten Kubu Raya memiliki tanah dan bangunan dengan status Hak Pakai atas
nama Pemerintah RI Cq. BPN dan memiliki gedung ruang arsip dan studio
pemetaan dengan luas 3000 M2. Demikian juga halnya dengan alat ukur yang
merupakan sarana yang sangat penting untuk menunjang kelancaran pelaksanaan
tugas. Berdasarkan data pada SIMAK BMN, terdapat 20 unit alat ukur (GPS 12
unit, Cors 1 unit, Gheodetik 3 unit dan TS 4 unit).
Dalam mengumpulkan data kinerja menggunakan aplikasi Sistem Kendali
Mutu Program Pertanahan (SKMPP) Kementerian ATR/BPN yang dimana sistem
pelaporan ini dipakai secara nasional diseluruh unit kerja di Kementerian
ATR/BPN yang sifatnya realtime dengan tingkat kepercayaan dan kebenaran data
yang bisa diandalkan. Sistem pelaporan online ini menjadi sumber data utama
dalam pengukuran kinerja disamping data data lainya yang dianggap relevan
(SAKTI, SKMPP, EMONEV BAPPENAS, OMSPAN, SAIBA, SIMAK BMN,
SIMAN, KKP Web, dan SIMPEG).
12
B. Visi Misi
Visi dan misi yang dilaksanakan Kantor Pertanahan Kabupaten Kubu Raya
merupakan turunan dari visi dan misi Kementerian ATR/BPN yang dilaksanakan
pada lingkup provinsi.
Adapun tujuan utama kementerian ATR/BPN adalah memastikan bumi, air
dan kekayaan alam yang terkandung didalamnya dikuasai oleh Negara dan
dipergunakan untuk sebesar-besarnya kemakmuran rakyat. Untuk itu kementerian
ATR/BPN menetapkan sasaran strategis tahun 2020-2024 adalah (1) Terwujudnya
Ketersediaan Lahan dalam Rangka Pengurangan Tuna Lahan dan Meningkatnya
Produktifitas Pemilikan, Penggunaan dan Pemanfaatan Tanah (P4T); (2)
Terwujudnya Aset Reform dalam Reforma Agraria dan Terwujudnya Akses
Reform dalam Reforma Agraria; (3) Peningkatan Pendaftaran Tanah untuk
Kepastian Hak Atas Tanah dan Ruang; (4) Menurunnya Kasus Baru dan Percepatan
Penyelesaian Sengketa, Konflik dan Perkara Pertanahan; (5) Optimalisasi
Pemanfaatan Nilai Tanah; (6) Tersedianya Infrastruktur Geospasial Tematik
Pertanahan dan Ruang; (7) Terwujudnya Perencanaan Tata Ruang dan Program
Pemanfaatan Ruang yang Berkualitas; (8) Terwujudnya Implementasi Pemanfaatan
Ruang yang Terkendali dan Tertib; (9) Terwujudnya Tata Kelola Kelembagaan
yang Kompetitif dan Berstandar Kepemerintahan yang Baik dari Aspek Manajemen
Operasional; (10) Terwujudnya Tata Kelola Kelembagaan yang Kompetitif dan
Berstandar Kepemerintahan yang Baik dari Aspek Pengendalian Internal. Kantor
Pertanahan Kabupaten Kubu Raya dalam mewujudkan sasaran strategis tersebut
melaksanakan (1) Program Pengelolaan dan Pelayanan Pertanahan; (2) Program
Penyelenggaraan Penataan Ruang; (3) Program Dukungan Manajemen. Sebagai
ujung tombak kementerian ATR/BPN dalam memberikan pelayanan pertanahan di
lingkup wilayah kabupaten diwujudkan dalam bentuk pelaksanaan kegiatan.
1. Misi Kementerian
Untuk mencapai visi Kementerian, berdasarkan mandat Kementerian Agraria
dan Tata Ruang/Badan Pertanahan Nasional dijalankan melalui 2 Misi Utama
dengan uraian sebagai berikut :
13
a. Menyelenggarakan Penataan Ruang dan Pengelolaan Pertanahan yang

Produktif, Berkelanjutan, dan Berkeadilan : dioperasionalisasikan dengan
berorientasi terhadap pembangunan yang berkelanjutan yang mencakup aspek-
aspek: (1) aspek ekonomi: dengan penyelenggaraan penataan ruang dan
pertanahan yang produktif; (2) aspek lingkungan: yaitu penyelenggaraan
penataan ruang dan pertanahan yang berkelanjutan; dan (3) aspek sosial: yaitu
penyelenggaraan penataan ruang dan pertanahan yang berkeadilan.
b. Menyelenggarakan Pelayanan Pertanahan dan Penataan Ruang yang
Berstandar Dunia : Sedangkan Misi Kedua ini diemban oleh Kementerian
Agraria dan Tata Ruang/Badan Pertanahan Nasional untuk mewujudkan visi
kementerian sehingga disamping penyelenggaraan pelayanan pertanahan dan
penataan ruang yang dilakukan oleh kementerian adalah berstandar dunia agar
mampu bersaing dengan negara lain dalam lingkup regional maupun global,
tetapi juga mendorong terwujudnya masyarakat yang semakin sejahtera dan
maju Sebagai ujung tombak kementerian ATR/BPN, Kantor Pertanahan dalam
mengimplementasikan Misi Kementerian di lingkup kabupaten berpatokan
juga pada tujuan dan sasaran strategis yang tercakup dalam bagan berikut.
2. Tujuan dan Sasaran Kementerian
Tujuan disusun sebagai implementasi atau penjabaran Misi, dengan target
yang spesifik dan terukur dalam suatu sasaran. Tujuan dan Sasaran menjadi penting
untuk dirumuskan dengan memperhatikan berbagai aspek secara komprehensif.
Penjabaran Tujuan ke dalam Sasaran Strategis disusun dengan memperhatikan
Paradigma Manajemen Ruang dan Pertanahan (Land Management Paradigm).
Dilandasi prinsip-prinsip tersebut, Misi Pertama yaitu: “Menyelenggarakan
Penataan Ruang dan Pengelolaan Pertanahan yang Produktif, Berkelanjutan, dan
Berkeadilan” dilaksanakan untuk mencapai tiga Tujuan, yaitu:
a. Pengelolaan Pertanahan untuk Mewujudkan Kesejahteraan Rakyat;
b. Penataan Ruang yang Adil, Aman, Nyaman, Produktif dan Lingkungan Hidup
yang Berkelanjutan; Sedangkan Misi Kedua yaitu: “Menyelenggarakan
Pelayanan Pertanahan dan Penataan Ruang yang Berstandar Dunia”
dilaksanakan untuk mencapai Tujuan:
14
c. Pelayanan Publik dan Tata Kelola Kepemerintahan yang Berkualitas dan

Berdaya Saing
Gambar 1.2. Sasaran Strategis Kantor Pertanahan Kubu Raya

Sumber : Lapkin Kantah Kubu Raya (2022)
3. Arah Kebijakan dan Rencana Strategis
Rencana Strategis Kementerian Agraria dan Tata Ruang/Badan Pertanahan
Nasional disusun dengan mengacu pada RPJMN Tahun 2020-2024, Misi RPJMN
Tahun 2020-2024 berfokus pada peningkatan kualitas SDM, keberlanjutan
kelestarian lingkungan dan kemajuan kebudayaan, penegakan hukum yang
berkeadilan, serta sinergitas tata kelola pemerintahan. Penekanan pembangunan
lima tahun juga diarahkan untuk mendukung 7 agenda pembangunan nasional
sebagai berikut:
15
Gambar 1.3 Tujuh Agenda Nasional

Sumber : Lapkin Kantah Kubu Raya (2022)
Sebagai pendukung kebijakan nasional, Kementerian Agraria dan Tata
Ruang/Badan Pertanahan Nasional juga berkewajiban mewujudkan 7 (tujuh)
Agenda dalam RPJMN ke IV yaitu ”Memperkuat ketahanan ekonomi untuk
pertumbuhan yang berkualitas dan berkeadilan”, “Mengembangkan wilayah untuk
mengurangi kesenjangan dan menjamin pemerataan”, “Meningkatkan sumber daya
manusia yang berkualitas dan berdaya saing”, “Revolusi mental dan pembangunan
kebudayaan”, “Memperkuat infrastruktur untuk mendukung pengembangan
ekonomi dan pelayanan dasar”, “Membangun lingkungan hidup, meningkatkan
ketahanan bencana dan perubahan iklim”, serta “Memperkuat stabilitas
polhukhankam dan transformasi pelayanan publik”.
Cakupan objek kajian dalam Kementerian Agraria dan Tata Ruang/Badan
Pertanahan Nasional meliputi dua hal, yaitu: 1) tanah/lahan yang bersifat individu
(piece of land as it is) yang mencakup di dalamnya nilai dan kepemilikan (value,
16
tenure) dan segala hak yang melekat padanya, dan 2) tanah/lahan yang saling
berkaitan dalam konteks kewilayahan karena di dalamnya mencakup faktor
penggunaan dan pembangunan (use and development, or land with its
connectiveness, as space), sehingga kajian multi sektor menjadi penting untuk
dilekatkan dalam kinerja. Secara garis besar, kedua hal tersebut menjadi main core
pengelolaan organisasi di masa mendatang. Basis pengelolaan organisasi yang
mengakomodir kedua komponen objek kajian tersebut adalah Land Management
Paradigm. Arah kebijakan dan strategi Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional
Provinsi Kalimantan Barat mengacu pada cakupan objek kajian dalam Kementerian
Agraria dan Tata Ruang/Badan Pertanahan Nasional.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kajian Literatur

2.1.1. Pelatihan
1. Pengertian Pelatihan
Pengertian pelatihan secara sederhana didefinisikan oleh Pramudyo (2017)
sebagai: “Proses pembelajaran yang dirancang untuk mengubah kinerja orang
dalam melakukan pekerjaannya”. Yang dimaksud dalam hal ini adalah adanya
empat hal yang harus diperhatikan. Yaitu, proses pelatihan, peserta pelatihan,
kinerja, dan pekerjaan. Harus dipahami bahwa proses pelatihan mengacu kepada
suatu perubahan yang harus terjadi pada peserta pelatihan. Proses dalam pelatihan,
kinerja yang kurang baik dibenahi sedemikian rupa sehingga menjadi lebih baik.
Sehingga sekumpulan tugas-tugas yang telah menanti dapat dikerjakan dengan
baik oleh pekerja yang telah mengikuti pelatihan. Seperti yang dinyatakan oleh
Sutrisno (2019) bahwa pelatihan ditujukan untuk melengkapi keterampilan dalam
melakukan pekerjaan, serta mampu menggunakan peralatan kerja dengan tepat.
Rachmawati (2018) menjelaskan bahwa: "Pelatihan adalah sebuah wadah
lingkungan bagi karyawan, dimana mereka memperoleh atau mempelajari sikap
serta proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu, agar karyawan
semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin
baik, sesuai dengan standar yang dibutuhkan". Proses kegiatan pelatihan
adakalanya diberikan setelah karyawan tersebut ditempatkan dan ditugaskan
sesuai dengan bidangnya masing-masing. Pelatihan dapat memenuhi beberapa
kepentingan yang ada dalam organisasi, yaitu dengan meningkatkan kinerja
karyawan yang dimiliki. Kasmir (2016:182) menyatakan kinerja pegawai,
merupakan hasil kerja dan perilaku kerja yang telah dicapai dalam menyelesaikan
tugas - tugas dan tanggung jawab yang diberikan dalam suatu periode tertentu.
Sehubungan dengan fungsi manajemen, aktivitas manajemen sumber daya
manusia harus dikembangkan, dievaluasi, dan diubah. Sehingga mereka dapat
memberikan kontribusi pada kinerja kompetitif organisasi dan individu di tempat
kerja. Seorang karyawan apabila memiliki keahlian dapat dengan mudah
17
18
menyelesaikan berbagai tugas yang diberikan oleh atasannya. Karyawan tersebut

akan memiliki nilai positif dimata atasannya. Dengan demikian, hal ini akan
memudahkan karyawan untuk memperoleh jabatan atau jenjang karir yang lebih
tinggi. Mangkunegara (2017:77) pengembangan karir merupakan aktifitas
kepegawaian yang dapat membantu pegawai - pegawai merencanakan karir masa
depan mereka di perusahaan, agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan
dapat mengembangkan diri secara maksimimum. Bernardian dan Rusell dalam
Sunyoto (2013 :145) mengungkapkan bahwa pelatihan tenaga kerja adalah setiap
usaha untuk memperbaiki performa pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang
sedang menjadi tanggung jawabnya atau satu pekerjaan yang ada kaitannya
dengan pekerjaan lain, sedangkan pengembangan mempunyai ruang lingkup yang
lebih luas, pengembangan atau development adalah sebagai penyiapan individu
untuk memikul tanggung jawab yang berbeda dan lebih tinggi di dalam organisasi.
Mathis (2014:318), Pelatihan adalah suatu proses di mana orang - orang mencapai
kemampuan tertentu untuk membantu dalam mencapai tujuan organisasi.
Karena kemampuan dan keahlian pegawai perlu di tingkatkan, serta untuk
memberikan penyegaran dan menyesuaikan tuntutan pekerjaan yang berubah.
Pelatihan yang di ikuti oleh pegawai yang sudah lama berkerja dapat di gunakan
sebagai sarana untuk mengasah keterampilan mereka serta mengurangi kejenuhan
saat bekerja, sebagai akibat perubahan lingkungan atau strategi organisasi.
Pelatihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu proses di mana para
pegawai diberi informasi dan pengetahuan tentang kepegawaian, organisasi dan
harapan - harapan untuk mencapai performance tertentu. Dalam pelatihan
diciptakan suatu lingkungan di mana para pegawai dapat memperoleh atau
mempelajari sikap dan keahlian, dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan
pegawai. Di samping itu pelatihan diberikan instruksi untuk mengembangkan
keahlian - keahlian yang dapat langsung terpakai pada pegawai, dalam rangka
meningkatkan kinerja pegawai pada jabatan yang didudukinya sekarang.
2. Cakupan dan Metode Pelatihan
Cakupan Pelatihan Menurut Bohlender (2013), cakupan pelatihan yaitu:
a. Investasi dalam Pelatihan, Pelatihan sebagai prosedur formal yang dibuat
19
untuk memfasilitasi pembelajaran karyawan. Pelatihan berbeda dengan

pengembangan karena pengembangan lebih fokus kepada perluasan
keterampilan seseorang.
b. Sistem Pendekatan untuk pelatihan, sistem pendekatan untuk pelatihan
harus dilakukan agar memastikan pelatihan yang memberikan kontribusi
untuk keberhasilan organisasi dan karyawan.
Metode - metode pelatihan Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson
(2016), pelatihan metode terdiri dari:
a. Pelatihan kooperatif Sebuah bentuk dari pelatihan kooperatif internsip
(magang kerja) biasanya menggunakan pelatihan di ruang kelas sekolah,
perguruan tinggi, dan universitas. Magang menawarkan keuntungan untuk
pemberi kerja dan peserta magang. Para pemberi kerja yang melakukan
tugas - tugas internal sumber daya yang efektif dalam biaya yang
mencakup untuk mencari peserta internal bekerja membuat keputusan
perekrutan akhir.
b. Pelatihan Instruktur Pelatihan dengan bimbingan instruktur adalah metode
pelatihan yang paling umum. Kursus, kuliah, dan pertemuan singkat yang
dilakukan oleh pemberi kerja, biasanya terdiri atas pelatihan dalam kelas
di mana saja.
c. Pelatihan Jarak jauh perguruan tinggi dan universitas dalam jumlah yang
semakin bertambah telah menggunakan beberapa bentuk. Blackboard dan
webCT, dua dari beberapa paket yang didukung yang digunakan oleh
perguruan tinggi untuk menyediakan bahan pendidikan bagi para siswa,
memungkinkan bincang - bincang secara virtual, dan pertukaran file di
antara para peserta. Mereka juga meningkatkan kontak antara instruktur
dan murid. Banyak perusahaan besar dan perguruan tinggi dan universitas
menggunakan televisi dua arah Interaktif untuk menyampaikan Pelajaran
dalam kelas. Media tersebut memungkinkan siswa untuk melihat dan
memeriksa sebuah "kelas" yang ada di berbagai tempat lain.
d. Pelatihan dan teknologi ledakan pertumbuhan teknologi informasi dalam
beberapa tahun terakhir telah merevolusi cara bekerja individu, termasuk
20
bagaimana mereka. Saat ini, pelatihan - pelatihan komputer berbasis

teknologi media dalam cangkupan cukup luas suara, gerakan (video dan
animasi), grafik, dan hiperteks-untuk intensif indera pelajar. Adanya video
streaming yang memungkinkan klip video dari materi pelatihan untuk
disimpan dalam server jaringan perusahaan. Para karyawan kemudian
dapat mengakses materi dengan menggunakan internet perusahaan. Di
samping itu, teknologi - teknologi baru yang dalam penyampaian
pelatihan, pengembangan, administrasi, dan pelatihan dari pelatihan.
3. Tahapan dan Indikator Pelatihan
Tahap - tahap pelatihan yaitu:
Tahap 1: melakukan penilaian kebutuhan pihak eksekutif perusahaan harus
memastikan pelatihan tepat waktu dan fokus kepada isu strategis perusahaan.
a. Analisis Organisasi adalah analisis global dan terdiri dari tren lingkungan,
tujuan organisasi, dan aliran sumber seperti teknologi, keuangan, dan
manusia.
b. Analisis Tugas adalah tahap penilaian tingkat menengah dari kebutuhan
pelatihan. Dalam fase ini pelatih mengidentifikasi tugas yang dibutuhkan
untuk melakukan pekerjaan dan pelatihan yang diperlukan untuk
melakukan tugas dengan sukses. Analisis tugas didasarkan pada analisis
pekerjaan dan deskripsi pekerjaan.
c. Analisis Orang adalah analisis pelatihan kebutuhan yang berfokus pada
individu. Kebutuhan pelatihan menekankan pada yang membutuhkan.
Analisis ini terhubung ke penilaian kinerja.
Tahap 2: mendesain program pelatihan Merancang lingkungan pembelajaran
terkait empat bidang yaitu :
a. Tujuan Instruksional Tujuan ini akan dilakukan setelah analisis pelatihan
kebutuhan selesai. Tujuan - tujuannya akan memandu pengembangan isi
pelatihan dan akan digunakan untuk menilai dari program pelatihan.
b. Kesiapan Peserta Pelatihan dan Motivasi dua prasyarat mempengaruhi
keberhasilan orang yang menerima pelatihan yaitu kesiapan peserta
pelatihan (maturity dan pengalaman peserta pelatihan) dan motivasi
21
peserta pelatihan. Enam strategi dapat membantu kesiapan peserta

pelatihan yaitu gunakan dorongan positif, menghilangkan ancaman dan
hukuman, menjadi fleksibel, menetapkan tujuan pribadi peserta, desain
instruksi menarik, dan memecah hambatan fisik dan psikologis untuk
belajar.
Indikator Pelatihan: Pelatihan menurut Mangkunegara (2017) memiliki
enam indikator yaitu sebagai berikut:
a. Tujuan: pelatihan merupakan tujuan yang ditetapkan, khususnya terkait
dengan penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran,
serta hasil yang diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan.
b. Sasaran: sasaran pelatihan harus ditentukan dengan kriteria yang terinci
dan terukur (mesurabel).
c. Pelatih: mengingat pelatihan umumnya berorientasi pada peningkatan
skill, maka para pelatih yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan
harus benar - benar memilih kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya,
perfessonal, dan kompeten.
d. Materi: pelatihan sumber daya manusia memerlukan materi atau
kurikulum yang sesuai dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang
hendak dicapai oleh organisasi.
e. Metode: metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan
pelatihan sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis
materi dan kemampuan peserta pelatihan.
f. Peserta pelatihan: peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan
persyaratan tertentu dan kualifikasi yang sesuai.
4. Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Pelatihan
Pelatihan Faktor-faktor yang menunjang kearah Efektivitas Pelatihan
menurut Veithzal Rivai (2018) antara lain :
1. Materi atau isi pelatihan
2. Metode pelatihan
3. Pelatih (instruktur/trainer)
4. Peserta pelatihan
22
5. Sarana pelatihan
6. Evaluasi pelatihan
5. Metode Pelatihan
Dalam kamus dikatakan bahwa metode berarti cara. Metode pelatihan berarti
ketepatan cara penyampaian yang digunakan selama pelatihan itu berlangsung.
Training yang tidak terlepas dari pengembangan kemampuan, pengukuran tujuan
yang jelas, dan perubahan sikap dapat diterapkan dengan beberapa pilihan metode
sesuai dengan lingkungan pelatihan (Wagonhurst, 2015). Beberapa metode
tersebut menurut Wagonhurst meliputi lecture, guest facilitators, and video tape
material. Dalam melaksanakan pelatihan ini ada beberapa metode yang
digunakan, antara lain metode on the job dan off the job training. (Hasibuan,
2016).
a. On The Job Training.
On the job training (OT) atau disebut juga pelatihan dengan instruksi
pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon
pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, dibawah bimbingan dan
supervisi dari karyawan yang telah berpengalaman atau terlatih. Dalam on the job
training perlu memperhatikan prinsip - prinsip sebagai berikut:
1) Adanya pembimbing yang bertanggung jawab atas keberhasilan calon
karyawan dalam melaksanakan tugasnya.
2) Tersedianya waktu yang cukup agar dapat mencapai tingkat terampil atau
mahir.
3) Sikap, perilaku pegawai yang mendukung (antusias, rajin dan tekun). Ada
beberapa macam metode pelatihan on the job training :
a) Instruksi. Pelatihan dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu metode
pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam
kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari
pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor.
b) Rotasi. Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar
mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta
pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya.
23
c) Magang. Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih

berpengalaman. Ini menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta
dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.
d) Pelatihan Jabatan calon karyawan dilibatkan secara langsung dibawah
seorang pemimpin (yang bertugas sebagai pelatih), calon karyawan
tersebut dijadikan sebagai pembantu pimpinan atau pelatih.
b. Off The Job Training
Pelatihan di luar kerja (Off the job training) adalah pelatihan yang
berlangsung pada waktu karyawan yang dilatih tidak melaksanakan pekerjaan
rutin/biasa. Ada beberapa macam metode pelatihan off the job training :
(Hasibuan, 2016).
1) Ceramah Kelas dan Presentase Video Ceramah adalah pendekatan terkenal
karena menawarkan sisi ekonomis dan material organisasi. Partisipasi dan
umpan balik dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.
2) Pelatihan Vestibule. Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin,
beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau
vestibule terpisah di buat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan
dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi, dan
partisipasi serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.
3) Simulasi. Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama,
simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang
mengandalkan aspek - aspek utama dalam suatu situasi kerja. Kedua, simulasi
komputer. Metode ini sering berupa games atau permainan. Para pemain
membuat suatu keputusan, dan komputer menentukan hasil yang terjadi
sesuai dengan kondisi yang telah diprogramkan dalam komputer.
4) Belajar Terprogram. Bahan - bahan pembelajaran terprogram adalah bentuk
lain dari belajar mandiri. Biasanya terdapat program komputer atau cetakan
booklet yang berisi tentang pertanyaan dan jawaban. Setelah membaca dan
menjawab pertanyaan, pembaca langsung mendapatkan umpan balik kalau
benar, belajar lanjut kalau salah.
24
2.1.2. Pengembangan Karir

1. Pengertian Pengembangan Karir
Pengembangan karir merupakan proses peningkatan kemampuan kerja
seseorang yang mendorong adanya peningkatan prestasi kerja dalam rangka
mencapai karir yang diinginkan. Kegiatan pengembangan karir yang didukung
oleh perusahaan, maka perusahaan mengharapkan daya umpan balik dari
karyawan yaitu berupa prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan sebuah hasil kerja
yang dicapai seorang karyawan sesuai dengan standar perusahaan. Prestasi kerja
akan menambah manfaat baik dari pihak perusahaan maupun karyawan. Salah
satu manfaatnya bagi karyawan yaitu dapat menambah pengalaman karirnya
selama bekerja, sedangkan manfaatnya bagi perusahaan yaitu memudahkan untuk
pengambilan keputusan.
Menurut Sutrisno (2017:165) pengembangan karir adalah peningkatan -
peningkatan pribadi yang dilakukan untuk mencapai suatu rencana karir.
Pengembangan karir berarti organisasi/ perusahaan/ pimpinan telah menyusun
perencanaan sebelumnya tentang cara yang perlu dilakukan untuk
mengembangkan karir pegawai selama bekerja. Menurut Masram dan Mu’ah
(2017:180) pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja
individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Menurut
Dubrin dalam Ramli & Yudhistira (2018:812) pengembangan karir adalah
aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai - pegawai merencanakan karir
masa depan mereka di perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara maksimum. Berdasarkan beberapa pendapat menurut
para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir merupakan suatu
proses dalam peningkatan dan penambahan kemampuan seorang karyawan untuk
mencapai sasaran dan tujuan karirnya di perusahaan atau organisasi.
Pengembangan karir merupakan tanggung jawab suatu organisasi yang
menyiapkan karyawannya dengan kualifikasi dan pengalaman tertentu, agar pada
waktu yang dibutuhkan perusahaan sudah memiliki karyawan dengan kualifikasi
tertentu. Seorang individu yang pertama kali menerima tawaran pekerjaan akan
memiliki pengadaan yang berbeda tentang pekerjaan, jika dibandingkan dengan
25
individu yang telah lama bekerja. Mereka yang telah lama bekerja akan
berpandangan lebih luas dan bermakna. Anggapan terhadap kerja tersebut berubah
tidak saja dianggap sebagai sumber penghasilan, tetapi juga sebagai sesuatu yang
dapat dimiliki keinginan lain, seperti penghargaan dari orang lain, persaingan
terhadap kekuasaan serta jabatan yang lebih tinggi. Sehubungan dengan ini, maka
setiap pegawai harus diberi kesempatan untuk mengembangkan karirnya, yakni
sebagai alat untuk memotivasi mereka agar dapat berprestasi lebih baik. Karir
merupakan keseluruhan jabatan atau posisi yang mungkin diduduki seseorang
dalam organisasi dalam kehidupan kerjanya, dan tujuan karir merupakan jabatan
tertinggi yang akan diduduki seseorang dalam suatu organisasi. Berikut ini ada
beberapa pengertian karir dan pengembangan karir yang dikemukakan oleh para
ahli:
Pengembangan karir adalah upaya yang dilakukan oleh organisasi dalam
merencanakan karir pegawainya, yang disebut sebagai manajemen karir, antara
lain merencanakan, melaksanakan, dan mengawasi karir (Sinambela, 2016).
Pengembangan karir adalah kegiatan - kegiatan pengembangan diri yang
ditempuh oleh seseorang untuk mewujudkan rencana karir pribadinya
(Marwansyah, 2016). Pengembangan Karir adalah suatu upaya yang dilaksanakan
setiap pegawai atau organisasi untuk memacu dirinya agar berbuat yang optimal
dalam mengabdi dan meningkatkan kemampuan/ keterampilan pada pelaksanaan
tugas pokok dan fungsi organisasi profit dan non profit serta seluruh pekerjaan
(Busro, 2018).
Menurut Sutrisno (2017) Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah
serta pilihan yang akan memberikan kepada setiap karyawan untuk
mengembangkan karirnya sepanjang arah itu mencerminkan tujuan dan
kemampuannya pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan
yang baik bagi karyawan itu sendiri dimana pun dan kapan pun. Pilihan arah atau
jalur pengembangan karir meliputi:
1. Enrichment, yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas
secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karir.
26
2. Laternal, yaitu pengembangan kearah samping suatu pekerjaan yang lain

mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman
yang lebih luas, tantangan baru, serta memberi kepercayaan dan kepuasan
lebih besar.
3. Vertical, yaitu pengembangan kearah atas pada posisi yang mempunyai
tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar dibandingkan keahlian
khusus.
4. Relocation, yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke
tempat yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan dan peningkatan
dan kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
5. Exploralation, yaitu menjelajah kearah yang lebih luas lagi kepada pilihan
karir didalam unit organisasi maupun diluar unit organisasi untuk mencari
dan mengumpulkan organisasi sehingga dapat menjawab pertanyaan dan
membuat suatu keputusan tenteng potensi karir yang akan dipilih.
6. Realigment, yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat
mereflesikan suatu peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi
karyawan untuk mengurangi resiko, tanggung jawab, dan stres, menepatkan
posisi karyawan tersebut ke arah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai
kesempatan atau peluang yang baru.
Jadi dengan demikian, pengembangan karir merupakan tindakan seorang
karyawan untuk mencapai rencana karirnya, yang disponsori oleh departemen
sumber daya manusia, manajer ataupun pihak lain. Ada sejumlah prinsip yang
perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan pengembangan karir. Pertama,
pekerjaan itu sendiri memiliki pengaruh paling besar terhadap pengembangan
karir, karena setiap kali muncul tantangan yang berbeda, maka apa yang dipelajari
dari pekerjaan bisa jauh lebih penting daripada aktivitas pengembangan yang
direncanakan secara formal. Kedua, jenis keterampilan baru yang akan
dibutuhkan ditentukan oleh persyaratan jabatan yang spesifik. Ketiga,
pengembangan tidak akan terjadi bila seseorang belum memperoleh keterampilan
yang disyaratkan oleh suatu jabatan tertentu.
27
2. Tahap - Tahap Pengembangan Karir

Sebagian orang menganggap karir (career) sebagai promosi di dalam
organisasi. Kata “karir” dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda.
Dari satu perspektif, karir merupakan urutan-urutan posisi yang diduduki oleh
seseorang selama masa hidupnya. Ini merupakan karir yang objektif. Meskipun
demikian, dari perspektif lainnya karir terdiri atas perubahan nilai - nilai, sikap,
dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Ini merupakan
karir yang subjektif. Kedua perspektif tersebut, objektif dan subjektif, terfokus
pada individu. Kedua perspektif tadi menganggap bahwa orang memiliki beberapa
tingkat pengendalian terhadap nasib mereka, sehingga mereka dapat mengubah
peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir
mereka. Perspektif tadi lebih lanjut mengasumsikan bahwa aktivitas sumber daya
manusia haruslah mengenali tahap karir (career stage), dan membantu para
karyawan dengan tugas - tugas pengembangan yang mereka hadapi di setiap tahap
karir. Tahapan pengembangan karir menurut Masram dan Mu’ah (2017) yaitu:
a. Fase awal, menekankan perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya
kebutuhan dalam tahuntahun awal pekerjaan.
b. Fase lanjutan, di mana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai
berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri dan
kebebasan.
c. Fase mempertahankan, pada fase ini individu mempertahankan pencapaian
keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan di masa
lalu. Individu telah merasa terpuaskan, baik secara psikologis maupun
financial.
d. Fase pensiun, individu telah menyelesaikan satu karier, dan akan berpindah ke
karier lain, dan individu memiliki kesempatan mengekspresikan aktualisasi
diri.
1. Proses Pengembangan Karir
Banyak orang menganggap bahwa karir sama dengan kemajuan dalam suatu
organisasi. Karir mengandung dua fokus utama, yaitu: fokus internal dan fokus
eksternal. fokus internal menunjuk kepada cara seseorang memandang karirnya.
28
Sedangkan fokus eksternal menunjuk kepada rangkaian kedudukan yang secara

aktual diduduki oleh seorang pekerja. Untuk memahami pengembangan karir
dalam suatu organisasi dibutuhkan pengujian atas dua proses utama, yaitu:
1. Career planning. Bagaimana orang merencanakan dan mewujudkan tujuan -
tujuan karirnya sendiri. Ini merupakan suatu usaha yang sengaja dilakukan
oleh seseorang untuk menjadi lebih sadar dan tahu akan ketrampilannya
sendiri, kepentingan, nilai, peluang, hambatan, pilihan, dan akibat-akibatnya.
Proses ini mencakup upaya pengidentifikasian sasaran dan/ atau tujuan yang
terkait dengan karir, dan penetapan rencana guna mewujudkan tujuan
tersebut.
2. Career Management. Proses ini menunjuk kepada bagaimana organisasi
mendesain dan melaksanakan program pengembangan karirnya. Proses ini
lebih merupakan usaha formal, terorganisir, dan terencana untuk mencapai
keseimbangan antara keinginan karir individu dengan persyaratan tenaga
kerja organisasi. Jadi lebih merupakan suatu mekanisme untuk mewujudkan
kebutuhan sumber daya manusia masa kini dan masa yang akan datang.
2. Tujuan Pengembangan Karir
Pada umumnya tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah
untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan
karir yang tersedia diperusahaan saat ini dan di masa mendatang. Hal ini sejalan
dengan yang dikemukakan oleh Rivai (2018) bahwa pengembangan karir yang
dirancang secara baik akan membantu dalam menentukan kebutuhan karir mereka
sendiri dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.
Adapun tujuan pengembangan karir yang dikemukakan oleh Dubrin (1982) yang
dikutip oleh Mangkunegara (2017) adalah sebagai berikut:
a. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan.
Pengembangan karir membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan
individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik
kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan
perusahaan dan tujuan individu tercapai.
29
b. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai. Perusahaan merencanakan

karir pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya agar pegawai lebih
tinggi loyalitasnya.
c. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka. Pengembangan
karir membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk
menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.
d. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan. Pengembangan
karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap
perusahaannya.
e. Membuktikan tanggung jawab sosial. Pengembangan karir suatu cara
menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai - pegawai menjadi lebih
bermental sehat.
f. Membantu memperkuat pelaksanaan program - program perusahaan.
Pengembangan karir membantu program-program perusahaan lainnya agar
tujuan perusahaan tercapai.
g. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian. Pengembangan karir dapat
menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi
lebih efektif.
h. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial. Pengembangan karir dapat
menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial.
i. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai. Pengembangan karir
dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.
j. Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang.
Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal
ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan
kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.
3. Bentuk - Bentuk Pengembangan Karir
Bentuk - bentuk pengembangan karir tergantung pada jalur karir yang
direncanakan oleh masing - masing organisasi. Bagaimana suatu perusahaan
menentukan suatu jalur karir bagi karyawannya tergantung pada kebutuhan dan
situasi perusahaan itu sendiri, namun begitu umumnya yang sering dilakukan
30
perusahan adalah melalui pendidikan dan pelatihan, promosi serta mutasi.

Pengertian mengenai ketiga hal tersebut dapat dijelaskan dibawah ini:
1. Pendidikan dan latihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang dimaksudkan
untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan,
dan pengetahuan para pegawai sesuai keinginan dari perusahaan yang
bersangkutan.
2. Promosi adalah suatu perubahan posisi atau jabatan dari tingkat yang lebih
rendah ke tingkat yang lebih tinggi, perubahan ini biasanya akan diikuti
dengan meningkatnya tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang.
3. Mutasi adalah merupakan bagian dari proses kegiatan yang dapat
mengembangkan posisi atau status seseorang dalam suatu organisasi. Istilah
mutasi sendiri atau yang dalam beberapa literatur disebut sebagai pemindahan
dalam pengertian sempit dapat dirumuskan sebagai suatu perubahan dari
suatu jabatan dalam suatu kelas ke suatu jabatan dalam kelas yang lain yang
tingkatannya tidak lebih tinggi atau lebih rendah (yang tingkatnya sama)
dalam rencana gaji. Sedangkan dalam pengertian yang lebih luas konsep
mutasi dirumuskan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan
yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal (promosi/demosi) di
dalam suatu organisasi.
4. Unsur-Unsur Pengembangan Karir
Penyusunan suatu program pengembangan karir bagi tenaga kerja dalam
suatu organisasi harus dilakukan dengan memperhatikan berbagai kemungkinan
yang berusaha mencapai keseimbangan antara kepentingan individu tenaga kerja
dan kepentingan masyarakat (dalam hal ini organisasi), sehingga pengembangan
karir yang terjadi diharapkan mampu menghasilkan keuntungan bagi kedua belah
pihak. Bagi individu tenaga kerja diharapkan pengembangan karir akan mampu
memperbaiki kualitas kehidupannya dari masa ke masa. Sedangkan bagi
organisasi keuntungan yang diharapkan adalah terjaminnya kualitas sumber daya
manusia yang dimiliki serta pemanfaatannya secara optimal untuk mewujudkan
tujuan organisasi. Dalam kaitan ini, Flippo menyebutkan adanya 3 (tiga) unsur
31
yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karir

yaitu:
1. Menaksir kebutuhan karir (Career need assessment) Karir bagi seseorang
merupakan suatu unsur yang sangat penting dan bersifat sangat pribadi dalam
kehidupannya. Dalam penyusunan program pengembangan karir, menaksir
kebutuhan karir secara individual ini merupakan unsur pertama yang
dikatakan lebih dahulu, karena justru unsur inilah sebenarnya yang akan
sangat berpengaruh terhadap terwujudnya sasaran utama dari program
pengembangan karir, yaitu memelihara sumber daya manusia yang ada agar
tetap memiliki kemauan kerja dalam organisasi dengan intensitas yang cukup
tinggi.
2. Kesempatan karir (Career opportunities) Setelah tenaga kerja didorong untuk
menentukan kebutuhan karirnya, maka sudah sewajarnya apabila diikuti
dengan tanggung jawab untuk menggambarkan kesempatan karir yang ada
didalam organisasi yang bersangkutan. Dengan informasi tentang
kesempatan karir yang ada dalam organisasi, maka setiap tenaga kerja dan
calon tenaga kerja mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan
yang dapat didudukinya.
3. Penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karir (Need – opportunity alignment)
Apabila kedua unsur terdahulu, yaitu kebutuhan karir dari tenaga kerja dan
kesempatan karir yang tersedia telah dapat ditetapkan, maka yang harus
dilakukan adalah mengadakan penyesuaian diantara kedua kepentingan
tersebut. Dalam pelaksanaannya, penyesuaian tersebut dapat dilakukan
dengan bantuan program mutasi tenaga kerja atau program pelatihan dan
pembangunan tenaga kerja.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Betapa pun baiknya suatu rencana karir yang telah dibuat oleh seorang
pekerja disertai tujuan karir yang wajar dan realistik, rencana tersebut tidak akan
menjadi kenyataan tanpa adanya pengembangan karir yang sistematik. Meskipun
bagian pengelola sumber daya manusia dapat turut berperan dalam kegitan
pengembangan tersebut, sesungguhnya yang paling bertanggung jawab adalah
32
pekerja yang bersangkutan sendiri. Hal ini merupakan salah satu prinsip
pengembangan karir yang sangat fundamental. Menurut Siagian (2016) faktor -
faktor yang mempengaruhi pengembangan karir seorang karyawan adalah:
1. Prestasi Kerja Faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan
mengembangkan karir seorang karyawan adalah pada prestasi kerjanya dalam
melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang
memuaskan, sukar bagi seorang pekerja untuk diusulkan oleh atasannya agar
dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih
tinggi di masa depan.
2. Pengenalan oleh pihak lain adalah berbagai pihak yang berwenang
memutuskan layak tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan langsung
dan pimpinan bagian kepegawaian yang mengetahui kemampuan dan prestasi
kerja seorang pegawai.
3. Kesetiaan pada organisasi Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin
terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang
lama.
4. Pembimbing dan sponsor pembimbing adalah orang yang memberikan
nasehat - nasehat atau saran - saran kepada karyawan dalam upaya
mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam
institusi pendidikan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan
untuk mengembangkan karirnya.
5. Dukungan para bawahan Merupakan dukungan yang diberikan para bawahan
dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang bersangkutan.
6. Kesempatan untuk bertumbuh Merupakan kesempatan yang diberikan kepada
karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik melalui pelatihan -
pelatihan, kursus, dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya.
7. Pengunduran diri Merupakan keputusan seorang karyawan untuk berhenti
bekerja dan beralih ke institusi pendidikan lain yang memberikan kesempatan
lebih besar untuk mengembangkan karir.
33
2.1.3. Motivasi Kerja

1. Pengertian Motivasi Kerja
Hafidzi dkk (2019) menyatakan bahwa motivasi adalah pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mampu
bekerjasama, bekerja efektif, dan terintegritas dengan segala daya upayanya untuk
mencapai kepuasan. Motivasi adalah suatu yang pokok yang menjadikan
dorongan bagi seseorang untuk bekerja. Menurut Sedarmayanti (2017) motivasi
merupakan kekuatan yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu tindakan
atau tidak yang pada hakikatnya ada secara internal dan eksternal positif atau
negatif, motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan/semangat
kerja/pendorong semangat kerja. Oleh karena itu, motivasi merupakan penggerak
yang mengarahkan pada tujuan dan itu jarang muncul dengan sia - sia. Setiap
organisasi tentu ingin mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan tersebut, peranan
manusia yang terlibat didalamnya sangat penting. Untuk menggerakkan manusia
agar sesuai dengan yang di kehendaki organisasi, maka haruslah dipahami
motivasi manusia yang bekerja didalam organisasi tersebut, karena motivasi inilah
yang menentukan perilaku orang - orang untuk bekerja, atau dengan kata lain
prilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi. Menurut Uhing
(2019) adalah kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah
atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Motivasi kerja menurut
Mc. Clelland yang diterjemahkan Suwanto (2020) adalah “Seperangkat kekuatan
baik yang berasal dari dalam diri maupun dari luar diri seseorang yang mendorong
untuk memulai berperilaku kerja sesuai dengan format, arah, intensitas dan jangka
waktu tertentu. Dari pendapat para ahli dapat diambil kesimpulan motivasi adalah
berbagai usaha yang dilakukan oleh manusia tentunya untuk memenuhi keinginan
dan kebutuhannya. Namun, agar keinginan dan kebutuhannya dapat terpenuhi
tidaklah mudah didapatkan apabila tanpa usaha yang maksimal. Dalam
pemenuhan kebutuhannya, seseorang akan berperilaku sesuai dengan dorongan
yang dimiliki dan apa yang mendasari perilakunya.
Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya berisikan langkah -
langkah perencanaan, penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan
34
penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan tertentu, baik tujuan
individual maupun organisasi. Keberhasilan pengelolaan perusahaan bisnis sangat
ditentukan oleh efektivitas kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam
hal ini, seorang manajer harus memiliki teknik yang dapat memelihara prestasi
dan kepuasan kerja, antara lain dengan memberikan motivasi kepada karyawan
agar dapat melaksanakan tugas dengan ketentuan yang berlaku. Menurut
Samsudin (2015), “motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari
luar terhadap seseorang atau sekelompok kerja agar mereka mau melaksanakan
sesuatu yang ditetapkan”.
Menurut Sunyoto (2015), “motivasi kerja adalah sebagai keadaan yang
mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan - kegiatan tertentu
untuk mencapai keinginannya”. Menurut Fahmi (2013), “motivasi adalah
aktivitas perilaku yang bekerja dalam usaha untuk memenuhi kebutuhan -
kebutuhan yang di inginkan”. Berdasarkan pengertian motivasi menurut para ahli
di atas, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu kondisi atau
keadaan dimana dimaksudkan untuk mempengaruhi maupun mendorong
seseorang untuk melakukan sesuatu atau tindakan dengan tujuan untuk memenuhi
kebutuhan hidup seperti yang diinginkan. Dengan adanya motivasi dalam diri
seseorang, maka akan dengan mudah untuk mengarahkan dan menggerakan orang
tersebut untuk melakukan sesuatu hal seperti yang diinginkan untuk mencapai
tujuan yang dikehendaki. Motivasi untuk setiap individu dalam melakukan
sesuatu pada dasarnya berbeda - beda, sehingga hal ini menjadi salah satu masalah
yang harus dihadapi oleh manajemen karena motivasi yang menurun dalam diri
karyawan akan berpengaruh langsung terhadap kinerja karyawan.
a. Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi. Motivasi yang ada dalam diri
individu lazimnya tidak selalu sama dan cenderung dapat berubah dengan cepat
dimana perubahan motivasi dalam diri individu disebabkan oleh banyak faktor,
baik faktor internal maupun eksternal. Oleh sebab itu, manajemen sumber daya
manusia harus mengetahui faktor yang mendominasi perubahan motivasi
dalam diri individu. Menurut Sutrisno (2014), ada dua faktor yang
mempengaruhi motivasi dalam diri karyawan, yaitu:
35
1) Faktor intern, terdiri dari :

a) Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia
yang hidup di muka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini
orang mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau
jelek, apakah halal atau haram, dan sebagainya. Keinginan untuk
dapat hidup meliputi kebutuhan untuk :
(1) Memperoleh kompensasi yang memadai
(2) Pekerjaan tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadai
(3) Kondisi kerja yang aman dan nyaman
b) Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang
untuk mau melakukan pekerjaan. Hal ini banyak dialami untuk
kehidupan kita sehari-hari, bahwa keinginan yang keras unutk dapat
memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja.
c) Keinginan untuk memperoleh penghargaan. Seseorang mau bekerja
disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dihormati oleh orang
lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih tinggi, orang mau
mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang itu pun ia harus
bekerja keras.
d) Keinginan untuk memperoleh pengakuan. Bila diperinci, maka
keinginan untuk memperoleh pengakuan itu dapat meliputi hal -
hal”:
(1) Adanya penghargaan terhadap prestasi
(2) Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak
(3) Pimpinan yang adil dan bijaksana
(4) Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat
e) Keinginan untuk berkuasa. Keinginan untuk berkuasa akan
mendorong seseorang untuk bekerja. Kadang - kadang keinginan
untuk berkuasa ini dipenuhi dengan cara-cara tidak terpuji, namun
cara - cara yang dilakukan itu masih termasuk bekerja juga.
Karyawan akan dapat merasa puas bila dalam pekerjaan terdapat:
(1) Hak otonomi
36
(2) Variasi dalam melakukan pekerjaan

(3) Kesempatan untuk memberikan sumbangan pemikiran
(4) Kesempatan memperoleh umpan balik tentang hasil pekerjaan
yang telah dilakukan.
2) Faktor ekstern, terdiri dari;
a) Kondisi lingkungan kerja lingkungan kerja adalah keseluruhan sarana
dan prasarana kerja yang ada disekitar karyawan yang sedang
melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan
pekerjaan. Lingkungan kerja ini meliputi tempat bekerja, fasilitas dan
alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan dan
termasuk juga hubungan kerja antara orang-orang yang ada di tempat
tersebut”.
b) Kompensasi yang memadai Kompensasi merupakan sumber
penghasilan utama bagi para karyawan untuk menghidupi diri serta
keluarganya. Kompensasi yang memadai merupakan alat motivasi
yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan
bekerja dengan baik. Adapun kompensasi yang kurang memadai akan
membuat mereka kurang tertarik untuk bekerja keras, dan
memungkinkan mereka bekerja tidak tenang, dari sini jelaslah bahwa
besar kecilnya kompensasi sangat mempengaruhi motivasi kerja pada
karyawan.
c) Supervisi yang baik Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah
memberikan pengarahan, membimbing kerja pada karyawan agar
dapat melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan.
Dengan demikian, posisi supervisi sangat dekat dengan para karyawan
dan selalu menghadapi para karyawan dalam melaksanakan tugas
sehari - hari. Bila supervisi yang dekat para karyawan ini menguasai
liku - liku pekerjaan dan penuh dengan sifat kepemimpinan maka
suasana kerja akan bergairah dan bersemangat.
d) Adanya jaminan pekerjaan setiap orang akan mau bekerja mati -
matian mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk perusahaan,
37
kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karir yang jelas dalam
melakukan pekerjaan. Mereka bekerja bukannya untuk hari ini saja,
tetapi mreka berhadap akan bekerja sampai tua cukup dalam satu
perusahaan saja, tidak usah sering kali pindah. Hal ini akan dapat
terwujud bila perusahaan dapat memberikan jaminan karir untuk masa
depan, baik jaminan akan adanya promosi jabatan, pangkat, maupun
jaminan pemberian kesempatan untuk mengembangkan potensi diri”.
e) Status dan tanggung jawab Status atau kedudukan dalam jabatan
tertentu merupakan dambaan setiap karyawan dalam bekerja.
Karyawan bukan hanya menghadapkan kompensasi semata, tetapi
pada satu masa mereka juga berharap akan dapat kesempatan
menduduki jabatan dalam suatu perusahaan. Dengan menduduki
jabatan, orang merasa dirinya akan dipercayai, diberi tanggung jawab,
dan wewenang yang besar untuk melakukan kegiataan.
f) Peraturan yang fleksibel Bagi perusahaan besar biasanya sudah
ditetapkan sistem dan prosedur kerja yang harus dipatuhi oleh seluruh
karyawan. Sistem dan prosedur kerja ini dapat kita sebut dengan
peraturan yang berlaku dan bersifat mengatur dan melindungi para
karyawan. Semua ini merupakan aturan main yang mengatur
hubungan kerja sama antara karyawan dengan perusahaan, termasuk
hak dan kewajiban para karyawan, pemberian kompensasi, promosi,
mutasi dan sebagainya”. Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat
diambil kesimpulan bahwa ada banyak sekali faktor yang dapat
mempengaruhi motivasi yang ada dalam diri seseorang. Oleh sebab
itu, sangat sulit untuk menentukan satu persatu secara spesifik faktor
yang mempengaruhi motivasi seseorang. Akan tetapi, secara umum
pada dasarnya setiap individu ataupun sebagian besar individu yang
bekerja di perusahaan mempunyai motivasi yang hampir sama
mengapa harus bekerja di perusahaan.
Dengan demikian, manajemen dapat menetapkan secara umum garis besar
motivasi yang mempengaruhi karyawan untuk dapat bekerja dan melaksanakan
38
tugasnya untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai. Karyawan yang memotivasi
yang kuat dalam dirinya, maka akan lebih semangat dalam melaksanakan setiap
tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Sedangkan karyawan yang mempunyai
motivasi yang kurang dalam dirinya, maka hal ini menimbulkan kurang semangat
dalam melaksanakan dan menyelesaikan setiap tugas yang mnejadi tanggung
jawabnya.
Hafidzi dkk (2019) menyatakan bahwa motivasi adalah pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mampu
bekerjasama, bekerja efektif, dan terintegritas dengan segala daya upayanya untuk
mencapai kepuasan. Motivasi adalah suatu yang pokok yang menjadikan
dorongan bagi seseorang untuk bekerja, adapun beberapa Indikator motivasi kerja
yaitu:
1. Kebutuhan Fisik, kebutuhan akan fasilitas penunjang yang di dapat di tempat
kerja, misalnya fasilitas penunjang untuk mempermudah penyelesaian tugas
dikantor.
2. Kebutuhan rasa aman, kebutuhan - kebutuhan akan rasa aman ini, diataranya
adalah rasa aman fisik, stailitas, ketergantungan, perlindungan dan kebebasan
dari daya-daya mengancam seperti : takut, cemas, bahaya.
3. Kebutuhan sosial, kebutuhan yang harus dipenuhi berdasarkan kepentingan
bersama dalam masyarakat, kebutuhan tersebut dipenui bersama-sama,
contohnya interaksi yang baik antar sesama.
4. Kebutuhan akan penghargaan kebutuhan akan penghargaan atas apa yang
telah dicapai oleh seseorang, contohnya kebutuhan akan status, kemuliaan,
perhatian, reputasi.
5. Kebutuhan dorongan mencapai tujuan, kebutuhan akan dorongan untuk
mencapai sesuatu yang diinginkan, misalnya motivasi dari pimpinan.
2. Tujuan dan Indikator Motivasi Kerja
Tujuan motivasi kerja tujuan motivasi kerja menurut Hasibuan dalam
(Kurniasari, 2018) yaitu sebagai berikut:
a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
b. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
39
c. Mempertahankan kestabilan karyawan

d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan
e. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
f. Mengefektifkan pengadaan karyawan
Indikator Motivasi Kerja Indikator - indikator untuk mengukur motivasi
kerja menurut Herzberg dalam Robbbins & Judge dalam (Kurniasari, 2018) yaitu
sebagai berikut:
a. Prestasi kerja: suatu keberhasilan atau pencapaian seorang karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan dan mencapai prestasi kerja
b. Pengakuan: besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada karyawan atas
unjuk kerjanya, serta memberikan surat penghargaan atau hadiah berupa uang
tunai.
c. Pekerjaan itu sendiri: besar kecilnya tantangan yang dirasakan karyawan dari
pekerjaanya, kesempatan belajar dan peluang
d. Tanggung jawab: besar kecilnya tanggung jawab yang diberikan kepada
seorang karyawan.
e. Kemajuan: besar kecilnya kemungkinan karyawan dapat maju dalam
pekerjaanya tanpa adanya pengawasan yang terlalu ketat.
f. Pengembangan potensi individu: besar kecilnya karyawan berkembang ke
tahap yang lebih tinggi dan kesempatan untuk mendapatkan promosi.
Dimensi dan Indikator Motivasi Kerja Menurut Mc Clelland dalam
Hasibuan (2016), dimensi dan indikator motivasi adalah sebagi berikut :
1. Kebutuhan akan Prestasi
a) Mengembangkan Kreatifitas
b) Antusias untuk berprestasi tinggi
2. Kebutuhan akan afiliasi
a) Kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di lingkungan dia
tinggal dan bekerja (sense of belonging)
b) Kebutuhan akan perasaan dihormati (sense of importance)
c) Kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sense of achievment) d.
Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation)
40
3. Kebutuhan akan kekuasaan

a) Memiliki kedudukan yang terbaik
b) Mengerahkan kemampuan demi mencapai kekuasaan
2.1.3. Kinerja Karyawan

Kinerja sangat perlu di evaluasi oleh setiap pemimpin suatu perusahan,
untuk mengetahui manakah pegawai yang berprestasi dan tidak berprestasi
sehingga perusahan dapat memberikan reward (Penghargaan) pada orang yang
tepat. Menurut Sedarmayanti (2017) kinerja mempunyai beberapa pengertian:
1. Melakukan, menjalankan, melaksanakan.
2. Memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar.
3. Mengambarkan suatu karakter dalam suatu permainan.
4. Mengambarkannya dengan suara atau alat musik.
5. Melaksanakan dan menyempurnakan tanggung jawab.
6. Melakukan suatu kegiatan dalam suatu permainan.
7. Memaikan (pertunjukan) musik.
8. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin .
Menurut Fahmi (2018) kinerja adalah hasil yang diperoleh suatu organisasi
baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang
dihasilkan selama satu priode waktu. Dalam Edison, Anwar, Komariyah (2018)
menyatakan bahwa kinerja adalah hasil dari suatu proses yang mengacu dan
mengukur selama periode waktu tertentu berdasarkan ketentuan atau kesepakatan
yang telah ditetapkan sebelumnya.
1. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu didalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau
sasaran kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati
bersama (Veithzal, 2015). Kinerja karyawan tidak hanya sekedar informasi
untuk dapat dilakukannya promosi atau penetapan gaji bagi perusahaan. Akan
tetapi bagaimana perusahaan dapat memotivasi karyawan dan
41
mengembangkan satu rencana untuk memperbaiki kemerosotan kinerja dapat

dihindari.
Kinerja karyawan perlu adanya penilaian dengan maksud untuk
memberikan satu peluang yang baik kepada karyawan atas rencana karir
mereka dilihat dari kekuatan dan kelemahan, sehingga perusahaan dapat
menetapkan pemberian gaji, memberikan promosi, dan dapat melihat
perilaku karyawan. Penilaian kinerja dikenal dengan istilah “performance
rating” atau “performance appraisal”. Menurut Munandar (2016), penilaian
kinerja adalah proses penilaian ciri-ciri kepribadian, perilaku kerja, dan hasil
kerja seseorang tenaga kerja atau karyawan (pekerja dan manajer), yang
dianggap menunjang unjuk kerjanya, yang digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk pengambilan keputusan tentang tindakan-tindakan
terhadap bidang ketenagakerjaan.
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan
pertimbangan bahwa perlu adanya suatu sistem evaluasi yang objektif
terhadap organisasional. Selain itu, dengan adanya penilaian kinerja, manajer
puncak dapat memperoleh dasar yang objektif untuk memberikan
kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat
pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini
diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan kepada msing-masing
bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
2. Tujuan Penilaian Kinerja
Didalam Mangkunegara (2017), secara spesifik, tujuan penilaian kinerja
sebagai berikut:
1) Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
2) Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, , sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
42
3) Memberikan perluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan

dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau
pekerjaan yang diembannya sekarang.
4) Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hak - hak yang perlu diubah
3. Kontribusi Kinerja
Sumber daya manusia memberikan kontribusi kepada organisasi yang
lebih dikenal dengan kinerja. Menurut Maltis dan Jackson yang dikutip
kinerja karyawan adalah seberapa banyak mereka memberikan kontribusi
kepada organisasi yang antara lain termasuk:
1) Kuantitas Keluaran Jumlah keluaran yang seharusnya dibandingkan
dengan kemampuan sebenarnya. Misalnya: seorang karyawan pabrik
rokok dibagian produksi hanya mampu menghasilkan 250 batang rokok
per hari, sedangkan standar umum ditetapkan sebanyak 300 batang rokok
per hari. Ini berati kinerja karyawan tersebut masih dibawah rata - rata.
2) Kualitas Keluaran Kualitas produksi lebih diutamakan dibandingkan
jumlah output. Misalnya: dari 100 batang rokok yang dihasilkan, tingkat
kesalahan (cacat) yang ditolerir adalah maksimal sebatang rokok.
Apabila karyawan mampu menekan angka maksimum tersebut maka
dikatakan memiliki kinerja yang baik.
3) Jangka Waktu Keluaran Ketetapan waktu yang digunakan dalam
menghasilkan sebuah barang. Apabila karyawan dapat mempersingkat
waktu proses sesuai dengan standar, maka karyawan tersebut dapat
dikatakan memiliki kinerja yang baik. Misalnya: waktu standar yang
ditetapkan untuk menghasilkan 100 batang rokok adalah 120 menit, jika
karyawan dapat mempesingkat menjadi 100 menit per 100 batang, maka
kinerja karyawan tersebut dikatakan baik.
43
4) Tingkat Kehadiran di Tempat Kerja Kehadiran karyawan di tempat kerja

sudah ditentukan pada awal karyawan bergabung dengan perusahaan,
jika kehadiran karyawan dibawah standar hari kerja yang ditetapkan
maka karyawan tersebut tidak akan mampu memberikan kontribusi yang
optimal terhadap perusahaan.
5) Kerjasama Keterlibatan seluruh karyawan dalam mencapai target yang
ditetapkan sangat penting kerjasama yang baik antar karyawan akan
mampu meningkatkat kinerja.
b) Pengukuran Kinerja Menurut Sutrisno (2014), pengukuran kinerja diarahkan
pada enam aspek yaitu:
1) Hasil kerja: tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan
sejauh mana pengawasan dilakukan.
2) Pengetahuan pekerjaan: tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas
pekerjaan yang ajan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan
kualitas dari hasil kerja,
3) Inisiatif: tingkat inisiatif selama menjalankan tugas pekerjaan khususnya
dalam hal penanganan masalahmasalah yang timbul.
4) Kecakapan mental: tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima
insturksi kerja dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja
yang ada.
5) Sikap: tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan
tugas pekerjaan.
6) Disiplin waktu dan absensi: tingkat ketepatan waktu dan tingkat
kehadiran.
Tujuan penilaian kinerja karyawan Dalam Mangkunegara (2017) menurut
Rivai (2011) yaitu:
1. Meningkatkan etos kerja.
2. Meningkatkan motivasi kerja.
3. Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan selama ini.
4. Untuk mendorong pertanggung jawaban dari karyawan.
5. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji
44
berkala, gaji pokok kenaikkan gaji istimewa, dan insentif uang.

6. Untuk pembeda karyawan yang satu dengan yang lainnya.
7. Pengembangan SDM (Sumber Daya Manusia) yang masih dapat dibedakan
lagi kedalam penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer,
rotasi perusahaan, kenaikkan jabatan, dan pelatihan.
8. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil
inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
9. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan - hambatan agar kinerja
menjadi baik.
10. Untuk mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.
11. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari pegawai untuk
memperbaiki desain, lingkungan kerja, dan rencana karir selanjutnya.
Empat dimensi yang dapat dijadikan tolak ukur dalam menilai kinerja
menurut Sudarmanto (2015), yaitu :
1. Kualitas merupakan tingkat kesalahan, kerusakan dan kecermatan.
2. Kuantitas merupakan jumlah pekerjaan yang mampu dihasilkan.
3. Penggunaan waktu dalam kerja yaitu merupakan tingkat ketidakhadiran,
keterlambatan dan juga waktu kerja efektif.
4. Kerjasama dengan orang lain dalam melakukan pekerjaan.
Faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Mangkunegara
(2017), faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu:
1. Kemampuan Secara psikologis, kemampuan atau ability pegawai terdiri atas
kemampan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan).
2. Motivasi Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi
situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai
terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental
yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara
maksimal.
3. Efektifitas dan Efisiensi Jika tujuan tercapai, dapat dinyatakan bahwa
kegiatan tersebut efektif namun jika akibat yang dicari kegiatan menilai
penting dari hasil yang dicapai maka akan mengakibatkan kepuasan
45
meskipun efektif itu disebut tidak efisien. Sebaliknya jika akibat yang dicari
tidak penting maka kegiatan tersebut efisien.
4. Wewenang (Otoritas) Otoritas ini merupakan sifat komunikasi dalam suatu
organisasi formal yang dimiliki anggota organisasi terhadap anggota lain
untuk melakukan suatu kegiatan sesuai kontribusinya.
5. Disiplin, disiplin atau taat terhadap peraturan yang telah disepakati dalam
organisasi dimana ia bekerja perlu dilakukan oleh karyawan.
6. Inisiatif, inisiatif berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam
membentuk ide yang berkaitan dengan tujuan organisasi yang telah
direncanakan.
Dalam buku Sutrisno yang berjudul budaya organisasi (2018), menyatakan
“faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah sebagai berikut :
1. Efektif dan Efisiensi
2. Otoritas dan Tanggung jawab
3. Disiplin
4. Inisiatif
Dalam buku Sopiah, Sangadji (2018) menyatakan ada enam indikator
kinerja yaitu:
1. Kuantitas: merupakan banyaknya pekerjaan yang dapat dilakukan oleh
seseorang dalam waktu satu hari kerja.
2. Kualitas: ketaatan karyawan sesuai prosedur, disiplin, dan dedikasinya
terhadap organisasi
3. Kehandalan: kemampuan karyawan dalam melakukan pekerjaan yang
mencakup konsistensi kinerja serta keandalan dalam pelayanan, akurat,
benar, dan tepat.
4. Kehadiran: keyakinan karyawan untuk masuk kerja setiap hari dan sesuai
dengan jam kerja yang sudah ditetapkan
5. Kemampuan bekerja sama: kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja
bersama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan
yang telah ditetapkan sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang
maksimal.
46
2.2. Kajian Empiris

Penelitian ini dilakukan berdasarkan pada penelitian - penelitian terdahulu
mengenai pelatihan, motivasi, pengembangan karir dan kinerja karyawan.
Penelitian - penelitian tersebut adalah sebagai berikut:
1. Penelitian berjudul “The Effect Of Training On Employee Performance”
diteliti oleh (Syafitri, 2019). Penelitian ini memperlihatkan hasil Berdasarkan
hasil penelitian dengan melakukan wawancara dan survey kepada 30 orang
karyawan di departemen Machine Shop dapat disimpulkan bahwa Pelatihan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT Batam. Persamaan dari penelitian
ini yaitu variabelnya, sedangkan perbedaanya terletak pada lokasi penelitian.
2. Penelitian dengan judul “Dampak Pengembangan Karir terhadap Kinerja
Karyawan Pendidikan Tinggi Islam” diteliti oleh (Danto, 2021). Hasil
penelitian menunjukkan bahwa pengembangan karir berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai. R. Persamaan penelitian terdahulu
dengan penelitian yang akan dilakukan ialah, menggunakan metode
kuantitatif dan menggunakan dua variabel yang sama yaitu variabel pelatihan
dan kinerja karyawan. Sedangkan perbedaan terdapat pada variabel
pengembangan dan lokasi penelitian.
3. Penelitian dengan judul “The Impact of Training and Development on
Employee Performance and Effectiveness: A Case Study of District Five
Administration Office, Bole Sub-City, Addis Ababa, Ethiopia” diteliti oleh
(Asfaw, at al., 2015), memiliki hasil penelitian yang menunjukkan bahwa
perubahan satu standar deviasi di prediktor variabel yaitu, pelatihan dan
pengembangan akan memiliki perubahan di 0,25 kali standar deviasi untuk
variabel dependent. Kesimpulannya metode fasilitasi pelatihan memiliki
hasil yang sukses diamati dalam kinerja karyawan dan efektivitas organisasi.
Persamaan penelitian terdahulu dengan penelitian yang akan dilakukan ialah,
menggunakan metode kuantitatif, sedangkan perbedaanya terdapat pada
lokasi dan variabel pengembangan karyawan.
4. Penelitian berjudul “Effect of Motivation on Employee performance In Public
47
Middle Level Technical Training Institutions In Kenya” di teliti oleh (EK &
Mukuru, 2013). Dalam penelitian ini dikatakan bahwa motivasi karyawan
mempengaruhi kinerja karyawan. Hasil korelasi analisis dalam penelitian ini
juga telah menunjukan Persamaan dari penelitian ini yaitu memiliki variabel
yang sama, motivasi kerja mempengaruhi kinerja karyawan. Perbedaanya
yaitu pada lokasi penelitian.
2.3. Kerangka Konseptual

Hubungan antar variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Pengaruh pelatihan terhadap motivasi kerja
Pramudyo (2017) sebagai: “Proses pembelajaran yang dirancang untuk
mengubah kinerja orang dalam melakukan pekerjaannya”. Menurut Primajaya
(2013) ada pengaruh positif dari pelatihan terhadap motivasi kerja dan kinerja
karyawan. Lia (2015) menunjukkan bahwa pelatihan kerja dan motivasi kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Fathindra (2014)
mengemukakan bahwa pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Motivasi kerja termasuk kedalam kategori
tinggi. Hasil tersebut menunjukkan bahwa setiap karyawan pada PT. Ini memiliki
dorongan yang tinggi untuk mencapai kepuasan dirinya sehingga mereka akan
bekerja dengan baik dan mampu menghasilkan kinerja yang optimal. Oleh karena
itu, peneliti memberikan hipotesis sebagai berikut:
H1 : Terdapat pengaruh pelatihan kerja terhadap motivasi kerja pegawai
ATR/BPN Kubu Raya
2. Pengaruh pengambangan karir terhadap motivasi
Penelitian Kurniawan et al. (2018) menyatakan bahwa pengembangan
karir dan kompensasi adalah faktor yang mempengaruhi motivasi maupun kinerja
karyawan. Namun penelitian Dewi & Utama (2016) menjelaskan bahwa
pengembangan karir tidak mempengaruhi motivasi dan bukan sebagai mediasi
hubungan pengembangan karir dan kinerja karyawan. Pengembangan karir
berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan. Penelitian Manoppo
(2015) menyatakan bahwa pengembangan karir tidak berpengaruh signifikan
48
terhadap kepuasan kerja, namun penelitian Lisdiani & Ngatno (2017), Akhmal et
al. (2018) dan Bahri & Nisa (2017) menyatakan bahwa pengembangan karir akan
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Oleh karena itu, peneliti memberikan
hipotesis sebagai berikut:
H2 : Terdapat pengaruh antara pengembangan karir terhadap motivasi kerja
pegawai ATR/BPN Kubu Raya
3. Motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
Penelitian berjudul “The influence of job satisfaction and motivation on
the employee performance at PT. Era Media Informasi” di teliti oleh (Anwar,
2018), dengan menggunakan teori Latham & Locke (2002) menyatakan motivasi
dan kinerja itu lebih tinggi ketika individu ditetapkan tujuan spesifik, ketika tujuan
sulit tetapi diterima dan ketika ada umpan balik kinerja. Dalam penelitian ini
dikatakan bahawa motivasi karyawan mempengaruhi kinerja karyawan.
Penelitian berjudul “The Role of Job Motivation and Job Satisfaction in Mediating
the Effect of Teacher’s Certification on The Teacher’s Performance in Gorontalo
Elementary” diteliti oleh Sudjatno (2018), dengan menggunakan teori Hasibuan
(2017) motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan
kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi
dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Ismenia (2014) dalam
penelitiannya menunjukkan bahwa program pelatihan dan motivasi berpengaruh
positif signifikan secara simultan terhadap kinerja.
H3: Terdapat pengaruh antara motivasi pegawai terhadap kinerja karyawan
ATR/BPN Kubu Raya.
4. Pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan
Penelitian dengan judul Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan
PT. Astra International, Tbk Daihatsu Cabang Malalayang dilakukan oleh
(Runtuwenu, 2018), dengan menggunakan teori Sutrisno (2019) bahwa pelatihan
ditujukan untuk melengkapi keterampilan dalam melakukan pekerjaan, serta
mampu menggunakan peralatan kerja dengan tepat. Memiliki hasil penelitian
yang menunjukan bahwa hasil dari penelitian ini yaitu pelatihan dan
pengembangan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.
49
Penelitian dengan judul Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan (Syafitri,

2019), dengan menggunakan teori Gordon (1992). Pelatihan adalah jenis kegiatan
yang direncanakan, sistematis dan menghasilkan peningkatan tingkat
keterampilan, pengetahuan dan kompetensi yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan secara efektif. Dalam penelitian ini menjelaskan bahwa pelatihan
dipandang sebagai sarana mengatasi perubahan yang inovasi teknologi,
persaingan pasar dan memainkan peran kunci untuk meningkatkan kinerja
karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Hok, et al. (2014), Mangkunegara dan
Agustine (2016), dan Pakpahan, et al. (2014) yang menyatakan pelatihan tidak
berpengaruh terhadap kinerja. Dapat dijelaskan bahwa pelatihan belum menjadi
variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan. Pada dasarnya karyawan sangat
membutuhkan potensi khusus yang mendukung pekerjaan, sehingga kompetensi
dianggap lebih penting dari pelatihan. penelitian Safitri (2013) dengan judul
penelitian Pengaruh Pelatihan dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
juga menjelaskan bahwa, tidak ada pengaruh yang signifikan antara pelatihan
terhadap kinerja karyawan karena pelatihan dilaksanakan hanya untuk
meningkatkan prestasi kerja. Penelitian yang dilakukan Sugrinngsih dan Iskandar
(2015) tentang pengaruh pelatihan dan motivasi karyawan terhadap kinerja
karyawan pada PT. Bank XYZ kota Bandung. Hasil penelitian ini menunjukkan
bahwa secara keseluruhan pelatihan yang sudah diterapkan pada karyawan sudah
relevan dengan pekerjaan karyawan sehingga dapat membantu dan memudahkan
mereka dalam menyelesaikan pekerjaanya.
H4: Terdapat pengaruh pelatihan terhadap kinerja pegawai ATR/BPN Kubu Raya.
5. Pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan
Penelitian yang dilakukan oleh Suryantiko dan Lumintang (2018), dimana
pelatihan dan pengembangan karir memberikan pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Air Manado. Berdasarkan kajian
teori dan empiris tersebut dapat disimpulkan bahwa pelatihan dan pengembangan
karier terhadap kinerja karyawan memiliki keterkaitan hubungan yang erat karena
tujuan dari adanya pelatihan adalah untuk pengembangan setiap karyawan karena
pelatihan kaitannya adalah sesuatu yang didapatkan pada saat ini sedangkan
50
pengembangan untuk jangka panjang bagi karyawan untuk selanjutnya mengarah

pada pengembangan karier karyawan yang tujuan utamanya adalah untuk
peningkatan kualitas kerja. Hal tersebut sesuai dengan penelitian yang dilakukan
oleh Yudhistira dan Ramli (2018) yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh
yang positif dan signifikan pengembangan karir terhadap kinerja pada PT.
Infomedia Solusi Humanika di Jakarta. Berdasarkan kajian teori dan empiris
tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan karier memiliki
keterkaitan hubungan yang erat. Tahir,et.al. (2014) dalam jurnalnya yang berjudul
The Impact of Training and Development on Employess Performance and
Productivity: A Case Study of United Bank Limited Peshawar City, KPK,
Pakistan. Ada hubungan yang signifikan antara pelatihan dan pengembangan,
kinerja dan prodktivitas karyawan. Oleh karena itu, peneliti memberikan hipotesis
sebagai berikut:
H5: Terdapat pengembangan karir terhadap kinerja karyawan ATR/BPN Kubu
Raya.
H6: Terdapat pengaruh pelatihan terhadap kinerja pegawai ATR/BPN Kubu
Raya melalui motivasi
H7: Terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja pegawai
ATR/BPN Kubu Raya melalui motivasi
Berdasarkan penelitian-penelitian dan teori-teori terdahulu, terdapat
hubungan pengaruh antar variabel. Diantaranya yaitu variabel pelatihan menurut
Sikula yang dikutip oleh Mangkunegara (2017) adalah suatu proses pendidikan
jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematik dan terorganisasi
dimana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan
teknis dalam tujuan terbatas. Hafidzi dkk (2019) menyatakan bahwa motivasi
adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang
agar mereka mampu bekerjasama, bekerja efektif, dan terintegritas dengan segala
daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Variabel terakhir yaitu kinerja
karyawan, Menurut Fahmi (2018) kinerja adalah hasil yang diperoleh suatu
organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented
yang dihasilkan selama satu priode waktu. Dengan penelitian dan teori - teori
51
diatas maka peneliti membuat model penelitian yang terdapat pada gambar
berikut:
H4
Pelatihan (X1) H1
H6
H6
Motivasi H3
Kinerja (Y)
(Z) H7
H7
Pengembangan H2
Karir (X2)
H5
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual

Sumber: Peneliti (2023)
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Bentuk Penelitian

Penelitian ini besifat hubungan causal explanatory dalam bentuk survey yang
bertujuan mengetahui pola hubungan kausal antara variabel Pelatihan Dan
Pengembangan Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Motivasi Sebagai Variabel
Intervening Studi Kasus ATR/BPN Kubu Raya.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian dilakukan di ATR/BPN Kubu Raya. Waktu penelitian
dilakukan dalam kurun waktu dua bulan. Mulai dari penyusunan proposal,
pengumpulan data, hingga penyusunan hipotesis hasil penelitian. Objek penelitian
yang diambil ialah pegawai yang bekerja lebih dari satu tahun.
3.3 Sumber Data

Untuk mendukung penelitian ini agar penelitian dapat dilakukan, maka
dibutuhkan data yang relevan, maka diterapkan teknik sebagai berikut :
3.3.1 Data Primer
Penelitian akan dilakukan dengan metode survei, dengan melakukan
wawancara untuk mengumpulkan informasi atau data dari responden. ini dilakukan
dengan memberikan beberapa pertanyaan kepada responden. Dalam penelitian ini
data primer merupakan hasil wawancara dan hasil pengisian kuesioner yang
berkaitan dengan variabel - variabel yang telah ditentukan.
3.3.2 Data Sekunder
Menurut Sugiyono (2017) data sekunder yaitu sumber data yang tidak
langsung memberikan data kepada pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau
lewat dokumen. Dalam penelitian ini yang menjadi sumber data sekunder adalah
sesuai buku, jurnal, artikel, internet yang berkaitan dengan topik penelitian
mengenai pelatihan dan pengembangan karir kinerja pegawai dengan motivasi
sebagai variabel intervening. Data yang dikumpulkan yaitu sejarah berdirinya
52
53
Kantor Pertanahan Nasional ATR/BPN Kubu Raya, struktur organisasi ATR/BPN

Kubu Raya dan jumlah pegawai yang ada di Kantor ATR/BPN Kubu Raya.
3.4 Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, metode pengumpulan data yang digunakan meliputi :
3.4.1 Kuesioner
Menurut Sugiyono (2017), penelitian survei ini adalah pengumpulan data
yang menggunakan instrumen kuesioner/wawancara untuk mendapatkan tanggapan
dari responden. Penelitian survei yaitu penelitian yang dilakukan untuk
memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada dan mencari keterangan -
keterangan secara faktual tanpa menyelidiki mengapa gejala - gejala tersebut ada.
Penyebaran kuesioner ini dilakukan secara langsung dengan memberikan beberapa
pertanyaan kepada responden. Pengumpulan data dengan kuesioner dilakukan
dengan memberikan daftar pertanyaan - pertanyaan yang terstuktur dan disebarkan
kepada responden untuk mendapatkan jawaban terhadap factor yang
mempengaruhi kinerja pegawai ATR/BPN Kubu Raya.
3.4.2 Observasi
Menurut Sugiyono (2017) Observasi sebagai teknik pengumpulan data yang
mempunyai ciri spesifik bila dibangingkan dengan teknik yang lainnya. Observasi
dilakukan dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan misalnya kondisi
ruang kerja dan lingkungan kerja yang dapat digunakan untuk menentukan faktor
layak yang didukung dengan adanya wawancara dan kuesioner mengenai analisis
jabatan.
3.4.3 Wawancara
Menurut Sugiyono (2017) Wawancara digunakan sebagai teknik
pengumpulan data apabila peneliti ingin melaksanakan studi pendahuluan untuk
menemukan permasalahan yang akan diteliti, dan apabila peneliti juga ingin
mengetahui hal - hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah dari responden
tersebut sedikit.
3.4.4 Studi Literatur
Studi literatur berhubungan dengan kajian teoritis dan referensi lain yang
54
berkaitan dengan nilai, budaya, dan norma yang berkembang pada situasi sosial
yang diteliti. Studi kepustakaan sangat penting dalam melakukan penelitian karena
penelitian akan selalu berdasarkan pada literatur-literatur ilmiah. Dalam penelitian
ini studi literatur dilakukan dengan mempelajari berbagai sumber berupa buku dan
jurnal mengenai variabel Pelatihan, Pengembangan karir, Kinerja Pegawai dan
Motivasi.
3.5 Populasi dan Sampel

3.5.1 Populasi
Populasi adalah seluruh kumpulan elemen yang terdiri atas objek atau subjek
yang mempunyai ciri-ciri dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan nya (Sugiyono, 2017). Populasi pada
penelitian ini adalah karyawan kantor ATR/BPN Kubu Raya sebanyak 123
Karyawan.
3.5.2 Sampel
Peneliti menggunakan teknik sampel jenuh dimana semua anggota populasi
merupakan sampel (Sugiyono, 2018). Oleh karena itu, dalam penelitian ini sampel
yang digunakan yaitu sebanyak 123 Pegawai ATR/BPN Kubu Raya.
3.6 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

3.6.1 Variabel Penelitian
Variabel penelitian adalah segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang
diterapkan oleh penulis untuk dipelajari sehingga memperoleh informasi tentang
hal - hal tersebut, kemudian dapat ditarik kesimpulannya. Variabel yang terdapat
pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Independent variable (variabel bebas)
Variabel bebas menurut Sugiono (2017) merupakan variabel yang
mungkin menyebabkan, mempengaruhi dan berefek pada outcome. Variabel
ini juga dikenal dengan istilah variabel treatment, manipulated, antecendent
atau predictor. Dalam penelitian ini yang merupakan variabel independen
adalah pelatihan (X1) dan pengembangan (X2).
55
2. Dependent variable (variabel terikat)

Menurut Sugiyono (2017) variabel dependen atau terikat merupakan
variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat karna adanya variabel
bebas. Dalam penelitian ini yang merupakan variabel dependen adalah kinerja
karyawan (Y).
3. Intervening variable (variabel intervening)
Menurut Sugiyono (2017) variabel intervening adalah variabel yang
secara teoritis mempengaruhi hubungan antara variabel independen dan
dependen, tetapi tidak dapat diamati dan diukur. Variabel ini sebagai variabel
antara yang terletak diantara variabel independen dan dependen. Dalam
penelitian ini yang merupakan variabel intervening adalah motivasi (Z).
3.6.2 Definisi Operasional

Definisi operasional variabel merupakan suatu definisi yang diberikan kepada
suatu variabel dengan memberi arti atau mensesifikasikan kegiatan atau
membenarkan suatu operasional yang diperlukan untuk mengukur variabel tersebut
(Sugiyono, 2017). Definisi Operasional dalam penelitian ini adalah:
Tabel 3.1
Definisi Operasional
Variabel Indikator Sumber Skala
1. Sasaran
2. Pelatih
Mangkunegara
Pelatihan 3. Materi Likert
(2017)
4. Metode
5. Peserta Pelatihan
1. Kebutuhan akan
prestasi
2. Kebutuhan Mc Clelland dalam
Motivasi Kerja akan afliasi Malayu S.P Likert
3. Kebutuhan Hasibuan
akan (2016:162)
kekuasaan
1. Perencanaan
2. Pengembangan
Pengembangan
Karir Individu Busroh (2018) Likert
Karir
3. Pengembangan
Karir yang
56
Variabel Indikator Sumber Skala

Didukung oleh
Departemen SDM
4. Peran Umpan Balik
terhadap Kinerja
1. Kuantitas
2. Kualitas
Sopiah, Sangadji
Kinerja Pegawai 3. Ketepatan Waktu Likert
(2018:351)
4. Efektifitas
5. Kehadiran
3.7 Skala Pengukuran Variabel

Data yang dikumpulkan bersumber dari data hasil kuesioner karyawan
ATR/BPN Kubu Raya. Jawaban yang disediakan dalam setiap pertanyaan atau
pernyataan menggunakan skala likert, digunakan untuk mengukur sikap, pendapat,
dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono,
2017). Untuk setiap pertanyaan dalam penelitian ini disediakan lima alternatif
jawaban dengan skor Pengukurannya akan digolongkan kedalam lima kategori,
yaitu :
Tabel 3.2
Ukuran Skala Likert
Bobot Kategori
5 Sangat setuju
4 Setuju
3 Netral
2 Tidak setuju
1 Sangat tidak setuju
3.8 Teknik Analisis Data

3.8.1 Statsistik Deskripsi
Statistik Desktiptif yang digunakan dalam penelitian ini adalah menghitung
jumlah frekuensi dan rata-rata jawaban responden. Menurut Sugiyono (2014)
kuisioner atau teknik angket merupakan teknik pengumpulan data dengan cara
memberi seperangkat pertanyaan atau pertanyaan tertulis kepada responden untuk
dijawabnya. Dengan skala Likert variabel akan diukur dan kemudian dijabarkan
sebagai indikator variabel. Skala Likert akan menghasilkan pengukuran variabel
57
menggunakan skala interval 1-5. Jawaban setiap item yang menggunakan skala
likert mempunyai tingkat dari yang sangat negatif sampai dengan positif, yang
berupa kata diantaranya: sangat tidak setuju, tidak setuju, kurang setuju, setuju, dan
sangat setuju. Jawaban responden dikelompokkan menurut kriteria yang ada, hasil
dari masing- masing jawaban kemudian dijumlahkan dan dikumpulkan dalam suatu
tabel untuk dianalisa secara kuantitatif dan dideskripsikan secara kualitatif.
Untuk skor rata- rata jawaban responden dikelompokkan sebagai berikut:
Tabel 3.3
Kriteria Jawaban Responden
Rata - Rata Keterangan
1,00 – 1,79 Sangat Tidak Baik
1,80 – 2,59 Tidak Baik
2,60 – 3,39 Cukup Baik
3,40 – 4,19 Baik
4,20 – 5,00 Sangat Baik
3.8.2 Uji Instrumen Penelitian

Menurut Ghozali (2015) dalam pengukuran dan pengujian suatu kuesioner
atau hipotesis sangat bergantung pada kualitas data yang dipakai dalam pengujian
tersebut. Pengujian pengaruh antar variabel menggunakan SmartPLS, dimana suatu
teknik statistik untuk menangani banyak variabel, PLS merupakan pendekatan
alternatif yang bergeser dari pendekatan Structural Equation Modeling (SEM)
berbasis kovarian menjadi berbasis varian. PLS selain dapat digunakan sebagai
konfirmasi teori juga dapat digunakan untuk membangun hubungan yang belum
ada landasan teorinya atau untuk pengujian proposisi (Ghozali, 2015).
Langkah-langkah pengujian instrument penelitian sebagai berikut:
1. Evaluasi Model Pengukuran (Outer Model)
Terdapat 3 jenis pengujian yang dilakukan dalam evaluasi pengukuran model
atau measurement model (Ghozali, 2015). Pengujian tersebut antara lain:
a. Pengujian Validitas (Convergent Validity)
Pengujian ini dilakukan untuk melihat indikator yang baik digunakan untuk
mengukur masing-masing variabel atau melihat reliabilitas dari setiap indikator.
Nilai factor loading yang tinggi menunjukan bahwa indikator tersebut telah
58
menjelaskan variabel yang diukurnya. Indikator yang memiliki nilai factor loading
antara 0,7 dapat dinyatakan valid dan diterima (Yamin & Kurniawan, 2011) dan
sebaliknya jika di bawah nilai tersebut maka akan dihilangkan dalam model saat
melakukan pengujian.
b. Pengujian Reliabilitas Komposit (Composite Reliability)
Pengujian ini dilakukan untuk menguji reliabilitas sekumpulan indikator dalam
mengukur variabel. Nilai yang dilihat dalam pengujian ini adalah nilai composite
reliability dan cronbach’s alpha’s yang diperoleh dari hasil estimasi SmartPLS.
Nilai yang hasilkan adalah > 0,60.
c. Pengujian Validitas Diskriminan (Discriminat Validity)
Pengujian ini dilakukan untuk melihat seberapa besar perbedaan antar variabel.
Nilai yang dilihat dalam pengujian ini adalah nilai average variance extracted
(AVE) yang diperoleh sebagai hasil estimasi dimana nilainya harus > 0,50 sehingga
dapat dinyatakan valid.
2. Model Struktural (Inner Model)
Menurut Sugiyono (2017) model struktural berkaitan dengan pengaruh
langsung dan pengaruh tidak langsung. Pengaruh langsung mencakup hubungan
antara variabel bebas dan variabel terikat. Pengaruh tidak langsung mencakup
hubungan antara variabel eksogen dan variabel terikat..
a. Koefisien Determinasi
Inner model dievaluasi dengan cara melihat dan mengevaluasi nilai r-square
model untuk konstruk dependen atau variabel laten endogen. Perubahan nilai pada
r-square akan digunakan untuk menilai antara pengaruh variabel independen
tertentu dengan variabel laten dependen secara substantif. Evaluasi goodness of fit
ini bertujuan untuk memvalidasi secara keseluruhan model struktural dalam melihat
korelasi antar variabel penelitian (Latan & Ghozali, 2015). Dalam memudahkan
proses evaluasi dan interpretasi nilai r-square, maka digunakan kriteria yang
ditunjukan pada Tabel 3.4
59
Tabel 3.4
Rule of Thumb Inner Model
Kriteria Rule of Thumb
R-Square - 0,75 (kuat)
- 0,5 (moderat)
- 0,25 (lemah)
Sumber : Latan & Ghozali, 2015
b. Analisis Pengaruh Langsung

Menurut Abdilah dan Hartono (2015) ukuran signifikan dapat menggunakan
perbandingan nilai t-tabel dan t-statistic. Hipotesis diterima bila t-statistic lebih
tinggi dibandingkan dengan nilai t-tabel atau dengan melihat hasil dimana p-value
< 0,05.
c. Analisis Pengaruh Tidak Langsung
Analisis pengaruh tidak langsung berhubungan dengan variabel mediasi yang
menunjukan hubungan antara variabel independen dan variabel dependen melalui
variabel penghubung atau mediasi. Menurut (Abdilah dan Hartono, 2015), variabel
independen terhadap variabel dependen tidak secara langsung terjadi tetapi melalui
proses transformasi yang diwakili oleh variabel mediasi.
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Hasil Penelitian

Bab ini akan membahas hasil penelitian Pengaruh Pelatihan Dan
Intervening Studi Kasus ATR/BPN Kubu Raya. Pada penelitian ini menggunakan
data primer. Dimana data yang didapat melalui wawancara untuk mengumpulkan
informasi atau data dari responden dengan memberikan beberapa pertanyaan
kepada responden melalui kuesioner. Data yang terkumpul kemudian dianalisis
secara deskrptif dengan bantuan aplikasi Microsoft Office dan pengujian instrument
penelitian dengan metode pendekatan Structural Equation Modeling dengan
bantuan alat analisis SmartPLS v 3.2.9.
4.1.1. Karakteristik Responden
Karakteristik responden digunakan untuk mengetahui keragaman dari
responden berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja. Hal
tersebut diharapkan dapat memberikan gambaran yang cukup jelas mengenai
kondisi dari responden dan kaitannya dengan masalah dan tujuan penelitian yang
dibahas peneliti yaitu Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Terhadap Kinerja
Pegawai Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening Studi Kasus ATR/BPN
Kubu Raya dan dengan jumlah responden dalam penelitian ini yaitu sebanyak 80
responden. Berikut karakteristik responden disajikan.
4.1.1.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dalam penelitian ini
terbagi menjadi dua kategori, yaitu jenis kelamin laki-laki dan perempuan. Pada
karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat diketahui besar persentase
responden berjenis kelamin laki-laki dan responden berjenis kelamin perempuan.
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 4.1
berikut ini.
60
61
Tabel 4.1
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Persentase
Laki-Laki 65 52,85%
Perempuan 58 47,15%
Total 123 100%
Sumber : Hasil pengolahan data, 2023
Berdasarkan Tabel 4.1 menunjukkan bahwa 65 responden atau sebesar

52,85% total responden berjenis kelamin laki-laki. Reponden berjenis kelamin
perempuan berjumlah 58 responden atau sebesar 47,15% dari total responden.
Apabila dilihat dari tabel tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa jumlah
responden laki-laki lebih banyak dibandingkan jumlah reponden perempuan hal ini
bias dilihat dari banyaknya pegawai ATR/BPN Kubu Raya yang turun kelapangan
mengukur tanah dan biasanya dikerjakan oleh pegawai laki-laki. Partisipasi
perempuan dalam penelitian ini mungkin terkait dengan akses dan kesempatan.
Perempuan mungkin menghadapi kendala sosial, ekonomi, atau budaya yang
membatasi partisipasi mereka dalam penelitian atau pekerjaan di bidang
pertanahan.
4.1.1.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Usia responden terdiri dari berbagai tingkatan dan untuk memudahkan dalam
penelitian ini, maka peneliti mengelompokkan usia responden kedalam empat
kelompok usia. Berdasarkan pengelompokkan usia dapat diketahui persentase
responden dari tiap kategori usia yang disajikan dalam Tabel 4.2.
Tabel 4.2
Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Usia Jumlah Persentase
21 - 30 tahun 59 47,97%
31 - 40 tahun 34 27,64%
41 - 50 tahun 27 21,95%
> 50 tahun 3 2,44%
Total 123 100
Berdasarkan Tabel diatas menunjukkan bahwa responden terbanyak adalah
responden yang berusia antara 21-30 tahun, yaitu sebanyak 59 responden atau
sebesar 47,97%% dari total responden. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa orang-
orang pada rentang usia ini mungkin baru saja memasuki dunia kerja atau sedang
62
aktif dalam mencari atau memulai karir di bidang pertanahan. Posisi kedua
terbanyak adalah responden berusia antara 31-40 tahun yaitu sebanyak 34
responden atau sebesar 27,64% dari total responden. Ini mencerminkan responden
yang telah berada dalam industri pertanahan selama beberapa waktu dan telah
mencapai posisi atau pengalaman yang relevan dalam bidang tersebut. Responden
berusia antara 41-50 tahun, yaitu sebanyak 27 responden atau sebesar 21,95% dari
total responden. Posisi keempat yaitu responden dengan usia >50 tahun yaitu
sebanyak 3 responden atau sebesar 2,44% dari total responden, mereka yang berusia
>50 tahun adalah mereka yang telah mencapai puncak karir atau memasuki masa
pensiun, sehingga jumlah responden dalam kelompok usia ini menjadi lebih sedikit.
4.1.1.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dibagi menjadi lima
tingkatan pendidikan. Berdasarkan kategori tersebut akan diketahui besar
persentase pada setiap tingkatan pendidikan. Karakteristik responden berdasarkan
tingkat Pendidikan dapat dilihat pada Tabel 4.3 dibawah ini:
Tabel 4.3
Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Pendidikan Terakhir Jumlah Persentase
SMA Sederajat 13 10%
D1 18 15%
D3 31 25%
D4/S1 54 43,75%
S2 7 6,25%
Total 123 100%
Tabel 4.3 menunjukkan bahwa tingkat pendidikan D4/S1 memiliki jumlah

responden terbanyak, yaitu 54 orang atau sekitar 43,75% dari total. Hal ini
mencerminkan kebutuhan kualifikasi pendidikan yang lebih tinggi untuk posisi atau
pekerjaan di bidang pertanahan. Responden dalam kategori ini adalah mereka yang
telah menyelesaikan gelar sarjana atau diploma keempat (D4) dalam bidang yang
terkait dengan pertanahan atau memiliki gelar sarjana (S1) di bidang tersebut.
Tingkat pendidikan D3 memiliki jumlah responden sebanyak 31 orang atau sekitar
25% dari total. Tingkat pendidikan menjadi pilihan bagi mereka yang ingin
memasuki industri pertanahan dengan pengetahuan dan keterampilan yang cukup
63
untuk pekerjaan. Tingkat pendidikan S2 memiliki jumlah responden yang paling

sedikit, yaitu 7 orang atau sekitar 6,25% dari total. Hal ini disebabkan oleh fakta
bahwa tingkat pendidikan ini mewakili tingkat lanjut yang lebih spesifik atau tinggi,
yang mungkin tidak menjadi syarat utama dalam pekerjaan di kantor ATR/BPN
Kubu Raya.tertentu, tetapi tidak memerlukan kualifikasi yang selevel dengan
D4/S1.
4.1.1.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dibagi menjadi lima
tingkatan. Berdasarkan kategori tersebut akan dapat dilihat berapa persentase dari
setiap masa kerja responden. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat
dilihat pada Tabel 4.4 berikut ini.
Tabel 4.4
Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa Kerja Jumlah Persentase
< 2 tahun 0 0%
2 - 5 tahun 18 14,63%
5 - 10 tahun 28 22,76%
> 10 tahun 77 62,61%
Total 123 100%
Berdasarkan Tabel 4.4 diatas, pola distribusi menunjukkan bahwa jumlah

responden dengan masa kerja lebih dari 10 tahun memiliki jumlah terbanyak, yaitu
77 orang atau sekitar 62,61% dari total. Hal ini mencerminkan keterlibatan jangka
panjang dan keberlanjutan kerja di kantor ATR/BPN Kubu Raya. Responden dalam
kategori ini kemungkinan besar adalah mereka yang telah menghabiskan sebagian
besar atau seluruh karir mereka di kantor tersebut. Kemudian, jumlah responden
dengan masa kerja antara 5 hingga 10 tahun adalah 28 orang atau sekitar 22,76%
dari total. Ini mencerminkan adanya sekelompok responden yang telah bekerja di
kantor ATR/BPN Kubu Raya dalam periode waktu yang cukup lama untuk
mencapai tingkat pengalaman dan pengetahuan yang signifikan dalam bidang
pertanahan.
64
4.1.2. Analisis Statistik Deskriptif

Analisis deskriptif akan menggambarkan Pengaruh Pelatihan Dan
Intervening Studi Kasus ATR/BPN Kubu Raya. Masing - masing variabel
mengggunakan skala ordinal dengan rentang 1(satu) sampai dengan 5 (lima).
Berikut ini akan disajikan analisis terhadap tanggapan responden yaitu sebagai
berikut:
4.1.2.1Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan
Hasil statistik diskriptif distribusi skor untuk penilaian mengenai pelatihan
sebagaimana terdapat pada Tabel 4.5 dibawah ini:
Tabel 4.5
Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan
Item SS STS KS TS STS
No Mean Kategori
Pertanyaan 5 4 3 2 1
Sasaran (X1.1)
1 Item 1 22 12 52 32 5 3,11 Cukup baik
2 Item 2 23 30 53 13 4 3,45 baik
Rata-Rata X1.1 3,28 baik
Pelatih (X1.2)
3 Item 3 33 26 22 38 4 3,37 baik
4 Item 4 35 27 23 32 6 3,43 baik
Materi (X1.3)
5 Item 5 29 29 27 29 9 3,33 baik
6 Item 6 39 33 23 22 6 3,63 baik
Metode (X1.4)
7 Item 7 28 32 21 32 10 3,29 cukup baik
8 Item 8 26 23 50 11 13 3,31 baik
Peserta Pelatihan (X1.5)
9 Item 9 27 35 41 12 8 3,50 baik
10 Item 10 29 38 37 13 6 3,58 baik
Rata-Rata variabel Pelatihan (X1) 3,40 baik
Berdasarkan hasil pengolahan pada Tabel 4.5 diketahui bahwa total skor
untuk pada variabel Pelatihan adalah rata-rata 3,40 dalam kategori baik. Analisis
65
mendalam data tanggapan responden pada variabel pelatihan di kantor ATR/BPN

Kubu Raya, dapat disusun analisis sebagai berikut:
a. Peserta Pelatihan (X1.5): Rata-rata skor tertinggi diberikan oleh responden
untuk pertanyaan terkait peserta pelatihan, dengan skor rata-rata sebesar 3,54
yang juga dikategorikan sebagai "baik". Ini mengindikasikan bahwa responden
merasa puas dengan interaksi dan kolaborasi dengan peserta pelatihan lainnya.
b. Materi (X1.3): Rata-rata skor kedua tertinggi diberikan oleh responden untuk
pertanyaan terkait materi pelatihan, dengan skor rata-rata sebesar 3,48 yang
dikategorikan sebagai "baik". Hal ini menunjukkan bahwa responden memiliki
persepsi yang positif terhadap kualitas dan relevansi materi yang disampaikan
dalam pelatihan.
c. Pelatih (X1.2): Rata-rata skor selanjutnya tertinggi diberikan oleh responden
untuk pertanyaan terkait pelatih, dengan skor rata-rata sebesar 3,40 yang juga
dikategorikan sebagai "baik". Ini menunjukkan bahwa responden memiliki
penilaian positif terhadap kualitas dan kompetensi pelatih yang memberikan
pelatihan.
d. Metode (X1.4): Rata-rata skor keempat tertinggi diberikan oleh responden
untuk pertanyaan terkait metode pelatihan, dengan skor rata-rata sebesar 3,30
yang dikategorikan sebagai "baik". Ini menunjukkan bahwa responden
memiliki persepsi yang sedikit lebih rendah terhadap metode yang digunakan
dalam pelatihan.
e. Sasaran (X1.1): Rata-rata skor terendah diberikan oleh responden untuk
pertanyaan terkait sasaran pelatihan, dengan skor rata-rata sebesar 3,28 yang
dikategorikan sebagai "cukup baik". Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas
responden memberikan penilaian positif terhadap kualitas dan relevansi
sasaran yang ditetapkan dalam pelatihan, meskipun tingkat kepuasan sedikit
lebih rendah dibandingkan dengan variabel sebelumnya.
4.1.2.2Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan Karir
Berikut ini hasil statistik diskriptif distribusi skor untuk penilaian mengenai
pengembangan karir sebagaimana terdapat pada Tabel 4.6 dibawah ini:
66
Tabel 4.6
Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan Karir
No Mean Kategori
Perencanaan (X2.1)
1 Item 1 32 24 35 20 12 3,36 baik
2 Item 2 23 32 33 29 6 3,30 cukup baik
Rata-Rata X2.1 3,33 Cukup baik
Pengembangan karir individu (X2.2)
3 Item 3 26 23 51 12 11 3,33 Cukup baik
4 Item 4 30 28 60 3 2 3,66 baik
Pengembangan karir yang didukung departmen SDM (X2.3)
5 Item 5 26 19 65 8 5 3,43 baik
6 Item 6 23 25 62 7 6 3,42 baik
Peran umpan balik terhadap kinerja (X2.4)
7 Item 7 28 18 56 16 5 3,39 Cukup baik
8 Item 8 26 31 55 7 4 3,55 baik
Rata-Rata variabel Pengembangan Karir (X2) 3,43 baik
Berdasarkan hasil pengolahan pada Tabel 4.6 diketahui bahwa rata-rata
tanggapan responden untuk pada variabel Pengembangan Karir adalah sebesar 4,43.
Artinya, responden memberikan penilaian yang positif terhadap berbagai aspek
pengembangan karir yang diteliti di kantor ATR/BPN Kubu Raya. Analisis
mendalam data tanggapan responden pada variabel pengembangan di kantor
ATR/BPN Kubu Raya, dapat disusun analisis sebagai berikut:
a. Pengembangan karir individu (X2.2): Rata-rata skor tertinggi diberikan oleh
responden untuk pertanyaan terkait pengembangan karir individu, dengan skor
rata-rata sebesar 3,50 yang dikategorikan sebagai "baik". Hal ini menunjukkan
bahwa responden memiliki persepsi yang positif terhadap upaya
pengembangan karir individu dan merasa bahwa aspek ini diimplementasikan
dengan baik di kantor ATR/BPN Kubu Raya.
b. Peran umpan balik terhadap kinerja (X2.4): Rata-rata skor kedua tertinggi
diberikan oleh responden untuk pertanyaan terkait peran umpan balik terhadap
kinerja, dengan skor rata-rata sebesar 3,47 yang juga dikategorikan sebagai
67
"baik". Ini menunjukkan bahwa responden merasa bahwa umpan balik

terhadap kinerja mereka memiliki peran yang positif dalam pengembangan
karir mereka.
c. Pengembangan karir yang didukung departmen SDM (X2.3): Rata-rata skor
terendah diberikan oleh responden untuk pertanyaan terkait dukungan
departemen SDM dalam pengembangan karir, dengan skor rata-rata sebesar
3,43 yang juga dikategorikan sebagai "baik". Meskipun rata-rata skor ini lebih
rendah dari variabel lainnya, tetap menunjukkan bahwa responden merasa ada
dukungan yang baik dari departemen SDM dalam pengembangan karir mereka.
d. Perencanaan (X2.1): Rata-rata skor selanjutnya tertinggi diberikan oleh
responden untuk pertanyaan terkait perencanaan karir, dengan skor rata-rata
sebesar 3,33 yang juga dikategorikan sebagai "cukup baik". Ini
mengindikasikan bahwa responden merasa bahwa perencanaan karir di kantor
ATR/BPN Kubu Raya dijalankan dengan cukup baik.
4.1.2.3Tanggapan Responden Mengenai Motivasi
Hasil statistik diskriptif distribusi skor untuk penilaian motivasi sebagaimana
terdapat pada Tabel 4.7:
Tabel 4.7
Tanggapan Responden Mengenai Motivasi
No Mean Kategori
Kebutuhan akan prestasi (Z.1)
1 Item 1 26 31 55 7 4 3,55 baik
2 Item 2 26 19 65 8 5 3,43 baik
Rata-Rata Z.1 3,49 baik
Kebutuhan akan afiliasi (Z.2)
3 Item 3 32 24 35 20 12 3,36 cukup baik
4 Item 4 27 31 53 5 7 3,54 baik
Rata-Rata Z.2 3,45 baik
Kebutuhan akan kekuasaan (Z.2)
5 Item 5 28 25 48 10 12 3,38 cukup baik
6 Item 6 26 31 55 7 4 3,39 cukup baik
Rata-Rata Z.3 3,39 cukup baik
Rata-Rata variabel Motivasi (Z) 3,44 baik
68
Berdasarkan hasil pengolahan pada Tabel 4.7 diketahui bahwa rata-rata

tanggapan responden untuk pada variabel motivasi adalah sebesar 3,44 dalam
kategori baik. Artinya, mayoritas responden memberikan tanggapan yang positif
terhadap berbagai aspek motivasi yang diteliti. Analisis mendalam data tanggapan
responden pada variabel pengembangan di kantor ATR/BPN Kubu Raya, dapat
disusun analisis sebagai berikut:
a. Kebutuhan akan prestasi (Z.1): Rata-rata skor tertinggi diberikan oleh
responden untuk pertanyaan terkait kebutuhan akan prestasi, dengan skor rata-
rata sebesar 3,49 yang dikategorikan sebagai "baik". Hal ini menunjukkan
bahwa mayoritas responden merasa memiliki motivasi tinggi terhadap
pencapaian prestasi dan target yang lebih tinggi.
b. Kebutuhan akan afiliasi (Z.2): Rata-rata skor kedua tertinggi diberikan oleh
responden untuk pertanyaan terkait kebutuhan akan afiliasi, dengan skor rata-
rata sebesar 3,45 yang juga dikategorikan sebagai "baik". Ini mengindikasikan
bahwa mayoritas responden merasa memiliki motivasi yang baik dalam
menjalin hubungan sosial dan berinteraksi dengan orang lain.
c. Kebutuhan akan kekuasaan (Z.3): Rata-rata skor terendah diberikan oleh
responden untuk pertanyaan terkait kebutuhan akan kekuasaan, dengan skor
rata-rata sebesar 3,39 yang juga dikategorikan sebagai "cukup baik". Meskipun
rata-rata skor ini lebih rendah dari variabel lainnya, tetap menunjukkan bahwa
mayoritas responden merasa memiliki motivasi yang cukup baik terhadap
aspek kekuasaan dan pengaruh.
4.1.2.3 Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Karyawan
Hasil statistik diskriptif distribusi skor untuk penilaian mengenai kinerja
karyawan ATR/BPN Kubu Raya sebagaimana terdapat pada Tabel 4.8:
Tabel 4.8
Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Karyawan
No Mean Kategori
Kuantitas (Y.1)
1 Item 1 22 12 52 32 5 3,11 cukup baik
2 Item 2 23 30 53 13 4 3,45 baiik
Rata-Rata Y.1 3,28 cukup baik
Kualitas (Y.2)
69

No Mean Kategori
3 Item 3 33 26 22 38 4 3,37 cukup baik
4 Item 4 35 27 23 32 6 3,43 baik
Rata-Rata Y.2 3,40 baik
Ketepatan waktu (Y.3)
5 Item 5 29 29 27 29 9 3,33 cukup baik
6 Item 6 39 33 23 22 6 3,63 baik
Ketetapan efektifitas (Y.4)
7 Item 7 28 32 21 32 10 3,29 cukup baik
8 Item 8 26 23 50 11 13 3,31 cukup baik
Rata-Rata Y.4 3,30 cukup baik
Kehadiran (Y.5)
9 Item 9 27 35 41 12 8 3,50 baik
10 Item 10 29 38 37 13 6 3,58 baik
Rata-Rata variabel Kinerja (Y) 3,40 baik
Berdasarkan hasil pengolahan pada Tabel 4.8 diketahui bahwa rata-rata skor
tanggapan responden untuk pada variabel Kinerja Karyawan adalah sebesar 3,40
dengan kategori baik. Artinya, mayoritas responden memberikan tanggapan yang
positif terhadap berbagai aspek kinerja yang diteliti. Analisis mendalam data
tanggapan responden pada variabel pengembangan di kantor ATR/BPN Kubu
Raya, dapat disusun analisis sebagai berikut:
1. Kehadiran (Y.5): Rata-rata skor tertinggi diberikan oleh responden untuk
pertanyaan terkait kehadiran, dengan skor rata-rata sebesar 3,54 yang juga
dikategorikan sebagai "baik". Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas
responden merasa memiliki kehadiran yang baik dan konsisten dalam
melaksanakan tugas-tugas mereka.
2. Ketepatan waktu (Y.3): Rata-rata skor kedua tertinggi diberikan oleh
responden untuk pertanyaan terkait ketepatan waktu, dengan skor rata-rata
sebesar 3,48 yang juga dikategorikan sebagai "baik". Meskipun rata-rata skor
ini lebih tinggi dari variabel lainnya, tetap menunjukkan bahwa mayoritas
responden merasa mampu menyelesaikan tugas-tugas dengan tepat waktu.
3. Kualitas (Y.2): Rata-rata skor ketiga tertinggi diberikan oleh responden untuk
pertanyaan terkait kualitas, dengan skor rata-rata sebesar 3,40 yang juga
70
dikategorikan sebagai "baik". Ini menunjukkan bahwa mayoritas responden

merasa hasil pekerjaan yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik.
4. Ketepatan efektivitas (Y.4): Rata-rata skor keempat tertinggi diberikan oleh
responden untuk pertanyaan terkait ketepatan efektivitas, dengan skor rata-
rata sebesar 3,30 yang dikategorikan sebagai "cukup baik". Hal ini
menunjukkan bahwa mayoritas responden merasa kinerja mereka cukup
efektif dalam menyelesaikan tugas-tugas dan pekerjaan dengan tepat.
5. Kuantitas (Y.1): Rata-rata skor terendah diberikan oleh responden untuk
pertanyaan terkait kuantitas, dengan skor rata-rata sebesar 3,28 yang juga
dikategorikan sebagai "cukup baik". Ini mengindikasikan bahwa mayoritas
responden merasa mampu mencapai target kuantitas pekerjaan dengan cukup
baik.
4.1.3. Evaluasi Model Pengukuran (Outer Model)
Gambar 4.1 menunjukkan hasil evaluasi model struktural melalui prosedur
bootstrapping menggunakan program SmartPLS 3.3.2.
Gambar 4.1. PLS Alogritma

Sumber : Data olahan SmartPLS, 2023
Terdapat 3 jenis pengujian yang dilakukan dalam evaluasi pengukuran model atau
measurement model (Ghozali, 2015). Pengujian tersebut antara lain:
71
a. Pengujian Validitas (Convergent Validity)

Pengujian ini dilakukan untuk melihat indikator yang baik digunakan untuk
mengukur masing-masing variabel atau melihat reliabilitas dari setiap
indikator. Nilai factor loading yang tinggi menunjukan bahwa indikator
tersebut telah menjelaskan variabel yang diukurnya. Indikator yang memiliki
nilai factor loading antara 0,7 dapat dinyatakan valid dan diterima (Yamin &
Kurniawan, 2011) dan sebaliknya jika di bawah nilai tersebut maka akan
dihilangkan dalam model saat melakukan pengujian. Hasil pemeriksaan
validitas konvergen dapat dilihat pada Tabel 4.9 berikut:
Tabel 4.9
Outer Loading
Kinerja Pengembangan
Motivasi (Z) Pelatihan (X1)
(Y) Karir (X2)
X1.1 0,844
X1.2 0,770
X1.3 0,846
X1.4 0,857
X1.5 0,879
X2.1 0,780
X2.2 0,843
X2.3 0,909
X2.4 0,912
Y.1 0,824
Y.2 0,933
Y.3 0,925
Y.4 0,933
Y.5 0,888
Z.1 0,823
Z.2 0,879
Z.3 0,919
Sumber: Data Olahan SmartPLS, 2023
Hasil pemeriksaan validitas konvergen menunjukkan bahwa semua
indikator memiliki nilai muatan faktor > 0,70 sehingga semua indikator
memenuhi validitas konvergen.
b. Pengujian Reliabilitas Komposit (Composite Reliability)
Pengujian ini dilakukan untuk menguji reliabilitas sekumpulan indikator
dalam mengukur variabel. Nilai yang dilihat dalam pengujian ini adalah nilai
composite reliability dan cronbach’s alpha’s yang diperoleh dari hasil estimasi
72
SmartPLS. Nilai yang hasilkan adalah > 0,60. Hasil pemeriksaan reliabilitas
komposit dapat dilihat pada Tabel 4.10 berikut:
Tabel 4.10
Nilai Composite Reliability dan Cronbach’s Alpha’s
Cronbach's Alpha Composite Reliability
Kinerja (Y) 0,942 0,956
Motivasi (Z) 0,845 0,907
Pelatihan (X1) 0,895 0,923
Pengembangan Karir
0,884 0,921
(X2)
Hasil pemeriksaan komposit reliabilitas menunjukkan bahwa semua indikator
memiliki nilai composite reliability dan cronbach’s alpha’s > 0,60 sehingga
semua indikator memenuhi syarat komposit reliabilitas.
c. Pengujian Validitas Diskriminan (Discriminat Validity)
Pengujian ini dilakukan untuk melihat seberapa besar perbedaan antar
variabel. Nilai yang dilihat dalam pengujian ini adalah nilai average variance
extracted (AVE) yang diperoleh sebagai hasil estimasi dimana nilainya harus
> 0,50 sehingga dapat dinyatakan valid. Hasil pemeriksaan reliabilitas
komposit dapat dilihat pada Tabel 4.11 berikut:
Tabel 4.11
Nilai Average Variance Extracted (AVE)
Average Variance Extracted (AVE)
Kinerja (Y) 0,813
Motivasi (Z) 0,764
Pelatihan (X1) 0,706
Pengembangan Karir (X2) 0,745
Hasil pemeriksaan komposit reliabilitas menunjukkan bahwa semua indikator
memiliki nilai average variance extracted (AVE) > 0,70 sehingga semua
indikator memenuhi syarat komposit reliabilitas.
4.1.4. Model Struktural (Inner Model)

Evaluasi model struktural atau inner model dilakukan untuk melihat
hubungan antar variabel dalam suatu konstruk penelitian. Gambar 4.2 menunjukkan
73
hasil evaluasi model struktural melalui prosedur bootstrapping menggunakan

program SmartPLS 3.3.2.
Gambar 4.2. Evaluasi Model Struktural Bootstrapping

Sumber : Data Olahan SmartPLS, 2023
a. Koefisien Determinasi
Evaluasi model struktural dilakukan dengan melihat nilai koefisien
determinasi (R-Square) tiap variabel dependen serta menggunakan prosedur
bootstrapping untuk memperoleh stabilitas estimasi dari model. Suatu variabel
memiliki daya penjelas yang baik apabila nilai koefisien determinasi >0.5 atau
mendekati nilai 1. Hasil R-Square dalam penelitian ini ditampilkan pada Tabel
4.12
Tabel 4.12
Nilai R-Square
R Square
Kinerja (Y) 0,619
Motivasi (Z) 0,458
Sumber : Data Olahan SmartPLS, 2023
a. Nilai R-Square variabel motivasi (Z) sebesar 0,458 artinya variasi perubahan
motivasi dapat dijelaskan oleh variabel pelatihan (X1) dan pengembangan karir
(X2) sebesar 45,8% sedangkan sisanya 54,2% dijelaskan oleh variabel lain
yang tidak terdapat di dalam penelitian ini.
74
b. Nilai R-Square variabel kinerja (Y) sebesar 0,619 artinya variasi perubahan
kinerja dapat dijelaskan oleh pelatihan (X1), pengembangan karir (X2) dan
motivasi (Z) sebesar 61,9% sedangkan sisanya 38,1% dijelaskan oleh variabel
lain yang tidak terdapat di dalam penelitian ini.
b. Analisis Pengaruh Langsung
Uji hipotesis pengaruh pada penelitian ini dilakukan dengan melihat nilai
signifikansi pengaruh antar variabel melalui prosedur bootstrapping, yang
tercermin pada nilai t-statistic dan p-value tiap jalur hubungan antar variabel yang
dihipotesiskan dalam penelitian ini. Hipotesis penelitian dapat dinyatakan diterima
apabila nilai t-statistic (pada level signifikansi 5%) > 1,96, dan p-value < 0,050.
Hasil pengujian hipotesis penelitian berupa pengujian pengaruh langsung antar
variabel tercermin pada Tabel 4.13.
Tabel 4.13
Path Coeficient
Original T Statistics
P Values
Sample (O) (|O/STDEV|)
Pelatihan (X1) -> Motivasi (Z) 0,285 2,544 0,011
Pengembangan Karir (X2) -> Motivasi (Z) 0,432 3,502 0,001
Motivasi (Z) -> Kinerja (Y) 0,268 2,888 0,004
Pelatihan (X1) -> Kinerja (Y) 0,137 1,110 0,267
Pengembangan Karir (X2) -> Kinerja (Y) 0,469 3,744 0,000
Sumber: Data olahan SmartPLS, 2023
Berdasarkan Tabel 4.13 di atas dapat dilihat hasil perhitungannya sebagai
berikut:
1. Hipotesis 1
Hubungan variabel pelatihan (X1) terhadap motivasi (Z) adalah signifikan
dengan nilai t-statistic 2,544 > 1,96, nilai p-value 0,011 < 0,05 serta nilai
original sampel bernotasi positif 0,285, maka hipotesis terdapat pengaruh
pelatihan kerja terhadap motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya diterima.
2. Hipotesis 2
Hubungan variabel pengembangan karir (X2) terhadap motivasi (Z) adalah
signifikan dengan nilai t-statistic 3,502 > 1,96, nilai p-value 0,001 < 0,05 serta
nilai original sampel bernotasi positif 0,432, maka hipotesis terdapat pengaruh
75
pengembangan karir terhadap motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya

diterima.
3. Hipotesis 3
Hubungan variabel motivasi (Z) terhadap kinerja (Y) adalah signifikan dengan
nilai t-statistic 2,888 > 1,96, nilai p-value 0,000 < 0,05 serta nilai original
sampel bernotasi positif 0,268, maka hipotesis terdapat pengaruh
pengembangan karir terhadap motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya
diterima.
4. Hipotesis 4
Hubungan variabel pelatihan (X1) terhadap kinerja (Y) adalah tidak signifikan
dengan nilai t-statistic 1,110 < 1,96, nilai p-value 0,267 > 0,05 serta nilai
original sampel bernotasi positif 0,137, maka hipotesis terdapat pengaruh
pelatihan terhadap kinerja pegawai ATR/BPN Kubu Raya ditolak.
5. Hipotesis 5
Hubungan variabel pengembangan karir (X2) terhadap kinerja (Z) adalah
signifikan dengan nilai t-statistic 3,744 > 1,96, nilai p-value 0,001 < 0,05 serta
nilai original sampel bernotasi positif 0,469, maka hipotesis terdapat pengaruh
pengembangan karir terhadap kinerja pegawai ATR/BPN Kubu Raya diterima.
c. Analisis Pengaruh Tidak Langsung
Selain pengaruh langsung antar variabel, evaluasi model struktural
menggunakan pendekatan SEM juga memungkinkan untuk menganalisis peran
mediasi dari variabel mediasi. Hasil pengaruh hubungan langsung yang didapat
sebelumnya juga diuji hubungan tidak langsungnya apakah ada peran variabel
mediasi antara kedua variabel yang ada, seperti yang ditunjukkan oleh tabel
4.14 berikut:
Tabel 4.14
Specific Indirect Effects
Original T Statistics
P Values
Sample (O) (|O/STDEV|)
Pelatihan (X1) -> Motivasi
0,077 2,196 0,029
(Z) -> Kinerja (Y)
Pengembangan Karir (X2)
-> Motivasi (Z) -> Kinerja 0,116 2,133 0,033
(Y)
Sumber: Data olahan SmartPLS, 2023
76
6. Hipotesis 6
Variabel motivasi (Z) memediasi pengaruh pelatihan (X1) terhadap kinerja (Y)
adalah signifikan dengan nilai t-statistic 2,196 > 1,96, nilai p-value 0,029 <
0,05 serta nilai original sampel bernotasi positif 0,077, maka hipotesis motivasi
mampu memdiasi pengaruh pelatihan terhadap kinerja pegawai ATR/BPN
Kubu Raya diterima.
7. Hipotesis 7
Variabel motivasi (Z) memediasi pengaruh pengembangan karir (X2) terhadap
kinerja (Z) adalah signifikan dengan nilai t-statistic 2,133 < 1,96, nilai p-value
0,033 < 0,05 serta nilai original sampel bernotasi positif 0,116 maka hipotesis
motivasi mampu memdiasi pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja
pegawai ATR/BPN Kubu Raya diterima.
4.2 Pembahasan Hasil Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar Pelatihan Dan
Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Motivasi Sebagai
Variabel Intervening Studi Kasus ATR/BPN Kubu Raya.
4.2.1.Pengaruh Pelatihan Terhadap Motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya
Berdasarkan hasil analisis statistik yang dilakukan, diketahui bahwa
hubungan variabel pelatihan (X1) terhadap motivasi (Z) adalah signifikan. Hal ini
ditunjukkan oleh nilai t-statistic sebesar 2,544 yang lebih besar dari 1,96, serta nilai
p-value sebesar 0,011 yang lebih kecil dari 0,05 (tingkat signifikansi). Artinya,
terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan kerja (X1) dengan motivasi
pegawai (Z) di kantor ATR/BPN Kubu Raya. Selain itu, nilai original sampel
bernotasi positif sebesar 0,285 menunjukkan bahwa hubungan antara pelatihan
kerja dan motivasi memiliki arah positif. Ini berarti semakin tinggi tingkat pelatihan
kerja yang diterima oleh pegawai, semakin tinggi pula tingkat motivasi yang
mereka miliki.
Dari data karakteristik responden, dapat diketahui bahwa mayoritas
responden memberikan tanggapan positif terhadap variabel pelatihan (X1) dengan
skor rata-rata 3,40 yang dikategorikan sebagai "baik". Artinya, responden memiliki
77
persepsi yang positif terhadap kualitas dan efektivitas pelatihan yang diberikan di
kantor ATR/BPN Kubu Raya. Sedangkan, dari data tanggapan responden terhadap
variabel motivasi (Z), didapatkan bahwa mayoritas responden memberikan
penilaian positif terhadap aspek-aspek motivasi dengan skor rata-rata 3,44 yang
juga dikategorikan sebagai "baik". Artinya, responden merasa memiliki motivasi
yang baik terkait kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan. Data
karakteristik responden yang menunjukkan adanya persepsi positif terhadap
pelatihan (X1) dan tanggapan responden yang menunjukkan adanya tingkat
motivasi yang baik (Z), serta hasil analisis statistik yang menunjukkan pengaruh
yang signifikan dan arah positif antara kedua variabel tersebut, hipotesis bahwa
terdapat pengaruh pelatihan kerja terhadap motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya
diterima. Hal ini menandakan bahwa pelatihan kerja yang diberikan di kantor
tersebut memiliki peran positif dalam meningkatkan motivasi pegawai dan dapat
memberikan dampak positif pada kinerja dan kualitas kerja mereka.
Hal ini sejalan pendapat ahli Mangkunegara (2017) salah satu teknik untuk
memotivasi karyawan dapat dilakukan dengan memenuhi kebutuhan-kebutuhan
karyawan. Penelitian ini memperkuat studi empiric yang dilakukan oleh Syafitri
(2019). Menurut Primajaya (2013) ada pengaruh positif dari pelatihan terhadap
motivasi kerja dan kinerja karyawan. Ismenia (2014) dalam penelitiannya
menunjukkan bahwa program pelatihan dan motivasi berpengaruh positif signifikan
secara simultan terhadap kinerja. Lia (2015) menunjukkan bahwa pelatihan kerja
dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Fathindra (2014) mengemukakan bahwa pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan
Sugrinngsih, Iskandar (2015) tentang pengaruh pelatihan dan motivasi karyawan
terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank XYZ kota Bandung.
4.2.2.Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Motivasi Kerja Karyawa

Berdasarkan hasil analisis statistik yang dilakukan, diketahui bahwa
hubungan variabel pengembangan karir (X2) terhadap motivasi (Z) adalah
signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai t-statistic sebesar 3,502 yang lebih besar
78
dari 1,96, serta nilai p-value sebesar 0,001 yang lebih kecil dari 0,05 (tingkat
signifikansi). Artinya, terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan
karir (X2) dengan motivasi pegawai (Z) di kantor ATR/BPN Kubu Raya. Selain itu,
nilai original sampel bernotasi positif sebesar 0,432 menunjukkan bahwa hubungan
antara pengembangan karir dan motivasi memiliki arah positif. Ini berarti semakin
tinggi tingkat pengembangan karir yang didapatkan oleh pegawai, semakin tinggi
pula tingkat motivasi yang mereka miliki. Dari data karakteristik responden,
diketahui bahwa mayoritas responden memberikan tanggapan positif terhadap
variabel pengembangan karir (X2) dengan skor rata-rata 3,43 yang dikategorikan
sebagai "baik". Artinya, responden memiliki persepsi yang positif terhadap upaya
pengembangan karir yang ada di kantor ATR/BPN Kubu Raya. Data tanggapan
responden terhadap variabel motivasi (Z), didapatkan bahwa mayoritas responden
memberikan penilaian positif terhadap aspek-aspek motivasi dengan skor rata-rata
3,44 yang juga dikategorikan sebagai "baik". Artinya, responden merasa memiliki
motivasi yang baik terkait kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan.
Motivasi yang tinggi ini dapat memberikan dampak positif pada kinerja dan kualitas
kerja pegawai, karena mereka lebih cenderung berkomitmen untuk mencapai hasil
yang lebih baik. Dengan demikian, berdasarkan data karakteristik responden yang
menunjukkan adanya persepsi positif terhadap pengembangan karir (X2) dan
tanggapan responden yang menunjukkan adanya tingkat motivasi yang baik (Z),
serta hasil analisis statistik yang menunjukkan pengaruh yang signifikan dan arah
positif antara kedua variabel tersebut, hipotesis bahwa terdapat pengaruh
pengembangan karir terhadap motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya diterima.
Hal ini menandakan bahwa upaya pengembangan karir yang dilakukan di kantor
tersebut memiliki peran positif dalam meningkatkan motivasi pegawai dan dapat
memberikan dampak positif pada kinerja dan kualitas kerja mereka. Hal ini sejalan
dengan hasil dari penelitian ini sama dengan penelitian terdahulu oleh Napitupulu,
et al., (2017), Dialoke & Nkechi (2017), dan Dewi & Utama (2016) yang
menyatakan bahwa pengembangan karier memiliki pengaruh signifikan dan positif
terhadap motivasi. Pengembangan karier yang dilaksanakan perusahaan ini telah
79
memberikan motivasi terhadap karyawan untuk selalu memberikan hasil yang baik
untuk perusahaan.
4.2.3. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan ATR/BPN Kubu Raya

Dari hasil penelitian Tabel 4.13, dapat disimpulkan bahwa adanya persepsi
positif terhadap pengembangan karir (X2) dan tingkat motivasi yang baik (Z) pada
responden, serta hasil analisis statistik yang menunjukkan hubungan yang
signifikan antara keduanya, mengakibatkan hipotesis terdapat pengaruh
pengembangan karir terhadap motivasi pegawai ATR/BPN Kubu Raya diterima.
Dari data karakteristik responden, diketahui bahwa mayoritas responden
memberikan persepsi positif terhadap variabel pengembangan karir (X2) di kantor
ATR/BPN Kubu Raya. Selain itu, data juga menunjukkan bahwa mayoritas
responden memiliki tingkat motivasi yang baik terhadap kebutuhan akan prestasi,
afiliasi, dan kekuasaan. Kemudian, data tanggapan responden menunjukkan bahwa
mayoritas responden memberikan penilaian positif terhadap aspek-aspek
pengembangan karir. Dengan rata-rata skor 3,43 yang dikategorikan sebagai "baik",
responden merasa ada upaya yang dilakukan oleh kantor untuk memberikan
kesempatan dan dukungan dalam pengembangan karir mereka. Persepsi positif ini
mencerminkan adanya kesadaran dan apresiasi responden terhadap pentingnya
pengembangan karir sebagai sarana untuk meningkatkan kemampuan, kualifikasi,
dan peluang karir mereka di masa depan. Data juga menunjukkan bahwa mayoritas
responden memiliki tingkat motivasi yang baik dengan rata-rata skor 3,44 yang juga
dikategorikan sebagai "baik". Responden merasa termotivasi untuk mencapai
prestasi, menjalin hubungan sosial, dan memiliki kekuasaan dalam lingkungan
kerja mereka. Tingkat motivasi yang tinggi ini mencerminkan keinginan dan
semangat pegawai untuk berprestasi dan memberikan kontribusi maksimal dalam
pekerjaan mereka.
Hal ini sejalan dengan Penelitian yang berjudul “The influence of job
satisfaction and motivation on the employee performance at PT. Era Media
Informasi” di teliti oleh (Anwar, 2018), dengan menggunakan teori Latham dan
Locke (2002) menyatakan motivasi dan kinerja itu lebih tinggi ketika individu
80
ditetapkan tujuan spesifik, ketika tujuan sulit tetapi diterima dan ketika ada umpan
balik kinerja. Dalam penelitian ini juga dikatakan bahawa motivasi karyawan
mempengaruhi kinerja karyawan. Penelitian berjudul “The Role of Job Motivation
and Job Satisfaction in Mediating theEffect of Teacher’s Certification on The
Teacher’s Performance in Gorontalo Elementary” diteliti oleh Sudjatno (2018),
dengan menggunakan teori Hasibuan (2017) motivasi adalah pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja
sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk
mencapai kepuasan.
Pengaruh positif dari pengembangan karir terhadap motivasi pegawai ini
dapat memberikan berbagai manfaat bagi kantor ATR/BPN Kubu Raya. Karyawan
yang termotivasi cenderung lebih bersemangat dalam melaksanakan tugas-
tugasnya, lebih kreatif dalam menghadapi tantangan, dan berkomitmen tinggi untuk
mencapai hasil yang lebih baik. Dengan meningkatnya motivasi pegawai, kantor
dapat mengharapkan peningkatan kinerja dan kualitas kerja secara keseluruhan.
Selain itu, karyawan yang termotivasi juga cenderung memiliki tingkat kepuasan
kerja yang lebih tinggi, yang dapat berdampak pada tingkat retensi pegawai yang
lebih baik dan mengurangi turnover.
4.2.4. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan ATR/BPN Kubu

Raya
Berdarkan hasil analisis Tabel 4.13 menunjukkan bahwa pelatihan tidak
berpengaruh terhadap kinerja karyawan ATR/BPN Kubu Raya. Artinya bahwa,
kenaikan atau penurunan kinerja tidak disebabkan oleh pelatihan.
Dari data tanggapan responden terhadap variabel pelatihan, ditemukan bahwa
mayoritas responden memberikan penilaian positif terhadap aspek-aspek pelatihan,
dengan skor rata-rata 3,40 yang dikategorikan sebagai "baik". Hal ini menunjukkan
bahwa responden merasa pelatihan yang diberikan di kantor ATR/BPN Kubu Raya
memiliki kualitas yang baik dan efektif dalam memberikan peningkatan
keterampilan dan pengetahuan. Meskipun mayoritas responden memberikan
penilaian positif terhadap pelatihan yang diberikan, mungkin ada jenis pelatihan
81
tertentu yang tidak terlalu relevan atau tidak memberikan dampak yang signifikan
pada kinerja pegawai. Sehingga, meskipun ada pengaruh pelatihan, tidak semua
jenis pelatihan dapat secara signifikan meningkatkan kinerja pegawai.
Hasil penelitian ini selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Hok, et al.
(2014), Mangkunegara dan Agustine (2016), dan Pakpahan, et al. (2014) yang
menyatakan pelatihan tidak berpengaruh terhadap kinerja. Dapat dijelaskan bahwa
pelatihan belum menjadi variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan. Pada
dasarnya karyawan sangat membutuhkan potensi khusus yang mendukung
pekerjaan, sehingga kompetensi dianggap lebih penting dari pelatihan. Hasil ini
sesuai dengan penelitian Safitri (2013) yang menjelaskan bahwa, tidak ada
pengaruh yang signifikan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan karena
pelatihan dilaksanakan hanya untuk meningkatkan prestasi kerja.
4.2.5. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan

ATR/BPN Kubu Raya
Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara variabel
pengembangan karir (X2) dan kinerja (Z) pegawai di kantor ATR/BPN Kubu Raya
adalah signifikan. Dari nilai original sampel yang bernotasi positif sebesar 0,469,
terlihat bahwa hubungan antara pengembangan karir dan kinerja memiliki arah
yang positif. Artinya, semakin baik program pengembangan karir yang
diimplementasikan di kantor ATR/BPN Kubu Raya, semakin tinggi tingkat kinerja
pegawai yang dapat dicapai. Program pengembangan karir yang efektif dapat
membantu pegawai mengembangkan keterampilan dan pengetahuan yang relevan
untuk pekerjaan mereka, sehingga meningkatkan kemampuan mereka dalam
menjalankan tugas-tugas secara efisien dan efektif.
Hasil penelitian ini memperkuat beberapa penelitian sebelumnya yang telah
membuktikan bahwa pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan seperti yang dilakukan Caroline & Susan (2014) yang
melakukan penelitian di Kenyata University memperoleh hasil bahwa
pengembangan karir karyawan secara langsung memberikan pengaruh positif
82
terhadap kinerja karyawan. Begitu juga penelitian yang dilakukan Bianca dkk.
(2013), Kakui (2016), serta Napitupulu (2017).
4.2.6. Peran Mediasi Motivasi pada Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja

Karyawan ATR/BPN Kubu Raya
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel motivasi (Z) memediasi
pengaruh pelatihan (X1) terhadap kinerja (Y) pegawai di kantor ATR/BPN Kubu
Raya dan penerimaan hipotesis tersebut didasarkan pada analisis statistik yang
dilakukan. Hasil ini menunjukkan bahwa motivasi memiliki peran penting sebagai
mediator (peringkat di antara variabel X1 dan Y) dalam hubungan antara pelatihan
(X1) dan kinerja (Y). Hal ini berarti bahwa ketika pegawai mengikuti pelatihan dan
program pengembangan karir (X1), hal itu dapat meningkatkan motivasi mereka
(Z), dan motivasi yang meningkat ini pada gilirannya berkontribusi pada
peningkatan kinerja mereka (Y). Nilai original sampel yang bernotasi positif
sebesar 0,077 menunjukkan adanya arah positif antara variabel pelatihan, motivasi,
dan kinerja. Artinya, semakin tinggi skor pelatihan yang diberikan, semakin tinggi
tingkat motivasi yang dapat dicapai, dan akhirnya, semakin tinggi tingkat kinerja
pegawai di kantor ATR/BPN Kubu Raya. Pengaruh positif dari pelatihan terhadap
motivasi dan kinerja pegawai menunjukkan pentingnya upaya pengembangan karir
dan pelatihan yang efektif dalam meningkatkan motivasi dan kinerja pegawai. Hasil
ini dapat menjadi panduan bagi kantor ATR/BPN Kubu Raya untuk lebih
memfokuskan dan mengoptimalkan program pengembangan karir serta
mempertimbangkan motivasi sebagai kunci untuk meningkatkan produktivitas dan
efisiensi kerja pegawai. Hasil penelitian ini mempertegas hasil studi empiris
sebelumnya yang menyatakan bahwa motivasi memediasi pengaruh pelatihan
terhadap kinerja pegawai (Neza & Rivai, 2020; Nurhalim & Fahmi, 2021). Lukasik
(2018) menyatakan bahwa Sistem pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan
memungkinkan untuk memaksimalkan potensi karyawan untuk mencapai tujuan
organisasi, juga berdampak besar pada sistem motivasi kerja karyawan.
83
4.2.7. Peran Mediasi Motivasi pada Pengaruh Pengembangan Karir terhadap

Kinerja Karyawan ATR/BPN Kubu Raya
Nilai original sampel yang bernotasi positif sebesar 0,116 menunjukkan
adanya arah positif antara variabel pengembangan karir, motivasi, dan kinerja.
Artinya, semakin baik pengembangan karir yang diberikan, semakin tinggi tingkat
motivasi yang dapat dicapai, dan akhirnya, semakin tinggi tingkat kinerja pegawai
di kantor ATR/BPN Kubu Raya. Meskipun nilai t-statistic sebesar 2,133 lebih
rendah dari nilai kritis 1,96, penerimaan hipotesis ini didasarkan pada nilai p-value
yang signifikan sebesar 0,033 yang kurang dari tingkat signifikansi 0,05. Hal ini
menunjukkan bahwa hubungan antara pengembangan karir (X2) dan kinerja (Y)
melalui mediasi variabel motivasi (Z) adalah signifikan secara statistik.
Hasil ini menunjukkan bahwa motivasi memiliki peran penting sebagai
mediator (peringkat di antara variabel X2 dan Y) dalam hubungan antara
pengembangan karir (X2) dan kinerja (Y). Hal ini berarti bahwa ketika pegawai
mengalami pengembangan karir yang baik, hal itu dapat meningkatkan motivasi
mereka, dan motivasi yang meningkat ini pada gilirannya berkontribusi pada
peningkatan kinerja mereka. Dari data tanggapan responden terhadap variabel
pengembangan karir, ditemukan bahwa mayoritas responden memberikan penilaian
positif terhadap aspek-aspek pengembangan karir dengan skor rata-rata 3,43 yang
dikategorikan sebagai "baik". Penilaian positif ini menunjukkan bahwa responden
merasa ada upaya yang dilakukan oleh kantor untuk memberikan kesempatan dan
dukungan dalam pengembangan karir mereka, dan program pengembangan karir
dianggap bermanfaat dan relevan bagi perkembangan pribadi dan profesional
mereka. Kemudian, data tanggapan responden terhadap variabel motivasi,
ditemukan bahwa mayoritas responden memberikan penilaian positif terhadap
aspek-aspek motivasi dengan skor rata-rata 3,44 yang juga dikategorikan sebagai
"baik". Penilaian positif ini menunjukkan bahwa responden memiliki tingkat
motivasi yang baik terhadap kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan dalam
lingkungan kerja mereka. Tingkat motivasi yang baik ini mencerminkan semangat
dan komitmen pegawai untuk mencapai hasil yang lebih baik dalam pekerjaan
mereka. Penerimaan hipotesis bahwa variabel motivasi (Z) memediasi pengaruh
84
pengembangan karir (X2) terhadap kinerja (Y) pegawai ATR/BPN Kubu Raya
menunjukkan bahwa upaya pengembangan karir yang dilakukan di kantor tersebut
memberikan dampak positif pada motivasi pegawai, yang pada gilirannya
berkontribusi pada peningkatan kinerja. Hal ini menunjukkan pentingnya perhatian
terhadap pengembangan karir yang efektif untuk meningkatkan motivasi dan
kinerja pegawai. Hasil penelitian ini menegaskan penelitian sebelumya yang
dilakuka oleh Sesi & Suwandana (2020).
BAB V
KESIMPULAN
5.1. Kesimpulan
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa besar Pelatihan Dan
Intervening Studi Kasus ATR/BPN Kubu Raya. Berdasarkan hasil uji statistik,
kesimpulan yang dapat diambil adalah sebagai berikut:
1) Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi. Dapat
diketahui bahwa dengan pelatihan yang semakin baik, akan meningkatkan
motivasi karyawan ATR/BPN Kubu Raya.
2) Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi.
Dapat diketahui bahwa dengan program pengembangan karir yang baik, maka
akan meningkatkan motivasi karyawan ATR/BPN Kubu Raya.
3) Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Dapat diketahui
bahwa dengan motivasi yang tinggi dapat meningkatkan kinerja karyawan
ATR/BPN Kubu Raya.
4) Pelatihan tidak berpengaruh terhadap kinerja. Dapat diketahui bahwa
pelatihan bukanlah faktor yang dapat meningkatkan atau menurunkan kinerja
karyawan ATR/BPN Kubu Raya.
5) Pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja. Dapat diketahui bahwa
dengan program pengembangan karir yang baik, maka akan meningkatkan
kinerja karyawan ATR/BPN Kubu Raya.
6) Motivasi memediasi pengaruh pelatihan terhadap kinerja. Sehingga dapat
diketahui bahwa dengan pelatihan dapat meningkatkan motivasi yang pada
akhirnya berdampak pada peningkatan kinerja karyawan ATR/BPN Kubu
Raya.
7) Motivasi memediasi pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja.
Sehingga dapat diketahui bahwa dengan program pengembangan karir dapat
meningkatkan motivasi yang pada akhirnya berdampak pada peningkatan
kinerja karyawan ATR/BPN Kubu Raya.
85
86
5.2 Rekomendasi
1. Bagi Peneliti
a. Nilai R-Square variabel motivasi sebesar 0,458 artinya variasi perubahan
motivasi dapat dijelaskan oleh variabel pelatihan dan pengembangan karir
sebesar 45,8% sedangkan sisanya 54,2% dijelaskan oleh variabel lain yang
tidak terdapat di dalam penelitian ini, sehingga dapat diteliti lebih lanjut
tentang faktor-faktor seperti gaya kepemimpinan, lingkungan kerja,
dukungan atasan, dan reward system dapat menjadi variabel tambahan yang
relevan untuk diteliti dalam hubungannya dengan motivasi.
b. Nilai R-Square variabel kinerja sebesar 0,619 artinya variasi perubahan
kinerja dapat dijelaskan oleh pelatihan, pengembangan karir dan motivasi
sebesar 61,9% sedangkan sisanya 38,1% dijelaskan oleh variabel lain yang
tidak terdapat di dalam penelitian ini, sehingga dapat diteliti lebih lanjut
tentang faktor-faktor seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, atau self-
efficacy.
c. Mengidentifikasi variabel mediasi yang berbeda dapat memberikan
wawasan tambahan tentang mekanisme yang terlibat dalam pengaruh
variabel-variabel utama terhadap kinerja pegawai.
d. Untuk memperdalam pemahaman tentang hubungan antara variabel-
variabel yang diteliti, peneliti dapat melanjutkan dengan studi longitudinal
yang melibatkan pengukuran variabel-variabel dalam jangka waktu yang
lebih lama. Selain itu, penelitian dapat dilakukan pada konteks lain atau
organisasi yang berbeda untuk melihat sejauh mana hasil-hasil penelitian ini
dapat diterapkan secara lebih luas.
e. Peneliti dapat melakukan evaluasi lebih mendalam terhadap program
pengembangan karir yang ada di kantor ATR/BPN Kubu Raya. Evaluasi ini
dapat membantu mengidentifikasi aspek-aspek program yang telah berhasil
dan dapat ditingkatkan, serta memahami lebih baik efeknya terhadap
motivasi dan kinerja pegawai.
f. Dalam penelitian selanjutnya, peneliti dapat mempertimbangkan untuk
memperluas sampel responden dengan melibatkan lebih banyak pegawai
87
dari berbagai bagian atau divisi dalam organisasi. Hal ini dapat memberikan
perspektif yang lebih komprehensif tentang variabilitas dalam tanggapan
terhadap variabel yang diteliti.
g. Selain kantor ATR/BPN Kubu Raya, peneliti dapat melakukan analisis
perbandingan dengan kantor atau organisasi lain dalam sektor yang sama
atau berbeda. Hal ini dapat membantu melihat sejauh mana temuan
penelitian ini bersifat unik atau generalisasi dari karakteristik dan konteks
khusus di kantor ATR/BPN Kubu Raya.
2. Bagi Manajemen Kantor ATR/BPR
a. Manajemen ATR/BPN Kubu Raya dapat mempertimbangkan untuk
meningkatkan program pengembangan karir yang ada.
b. Manajemen dapat memperkuat inisiatif yang bertujuan untuk meningkatkan
motivasi pegawai. Misalnya, memberikan apresiasi atas prestasi,
memberikan kesempatan untuk pengembangan karir, dan menciptakan
lingkungan kerja yang mendukung dan inspiratif dapat menjadi beberapa
cara untuk meningkatkan motivasi pegawai.
c. Melalui hasil penelitian yang menunjukkan hubungan positif antara
pelatihan dan kinerja, manajemen dapat memprioritaskan evaluasi kinerja
karyawan secara teratur dan menyediakan pelatihan yang relevan dan efektif
untuk meningkatkan kompetensi dan keterampilan mereka.
d. Manajemen dapat bekerja sama dengan tim HR atau departemen pelatihan
untuk memastikan program pelatihan disusun dengan baik dan berorientasi
pada hasil. Evaluasi program secara berkala akan membantu
mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki dan memastikan investasi
dalam pelatihan memberikan manfaat yang optimal bagi karyawan dan
organisasi.
5.3 Keterbatasan Penelitian

a. Ukuran sampel yang relatif kecil (123 responden) mungkin tidak sepenuhnya
mewakili seluruh populasi pegawai di kantor ATR/BPN Kubu Raya. Hasil
88
penelitian bisa menjadi lebih representatif dan generalisasi yang lebih luas
dapat diberikan jika ukuran sampel diperbesar.
b. Data karakteristik responden yang dianalisis mungkin tidak mencakup semua
variabel yang dapat mempengaruhi hasil penelitian, seperti latar belakang
pendidikan, pengalaman kerja sebelumnya, atau faktor-faktor pribadi lainnya
yang dapat mempengaruhi motivasi dan kinerja pegawai.
c. Penggunaan kuesioner sebagai alat pengumpulan data dapat menyebabkan
adanya bias jawaban atau kurangnya tingkat kejujuran dalam respons.
d. Penelitian ini didasarkan pada data yang dikumpulkan pada waktu tertentu, dan
situasi atau kondisi dapat berubah seiring berjalannya waktu. Data yang
dikumpulkan mungkin tidak mencerminkan situasi atau kondisi yang berlaku
di masa depan.
DAFTAR PUSTAKA
Abdillah, W., Hartono. (2015). Partial Least Square (PLS). Penerbit Andi.
Yogyakarta.
Adi, N. P., & Kurniawan, Y. (2018). Meningkatkan Higher Order Thinking Skill
Dan Sikap Terbuka Melalui Media Pembelajaran Android. Journal Of
Komodo Science Education, 1(01), 79-94.
Amalia, A. F., Runtuwene, T. and Kembuan, M. A. H. N. (2016). Profil Nyeri di

Poliklinik Saraf RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado Periode 1 Januari
2014 – 31 Desember 2014. Jurnal e-Clinic (eCl), 4(2).
Anwar. (2017). Pengaruh Motivasi Kerja dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja
Pegawai (studi pada karyawan perusahaan daerah air minum PDAM Kota
Malang). Jurnal Universitas Brawijaya, Vol. 12, No. 2, Hal: 1-10.
Asfaw, M; Wondaferash, M; Taha M & Dube L. (2015). Prevalence of

undernutrition and associated factors among children aged between six to
fifty nine months in Bule Hora district, south ethiopia. BMC Public Health,
15(1): 41-46.
Bohlander, G. W., & Snell, S. A. (2013). Principles of Human Resource

Management. 16th Editions.
Busro, Muhammad. (2018). Teori-Teori Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Prenadamedia Group.
Fahmi, Irham. (2018). Pengantar Manajemen Keuangan. Bandung: Alfabeta.
Fathindra, Muhammad Yusuf; Marzolina dan Taufiqurrahman. (2014). Pengaruh

Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT.PLN
(Persero) Cabang Pekanbaru. Jom Fekon Vol.1. No.2. Halaman 1-15
Ghozali, Imam. (2013). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS
21 Update PLS Regresi. Semarang: Badan Penerbit Universitas
Diponegoro.
Ghozali, Imam. (2018). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS
25. Badan Penerbit Universitas Diponegoro: Semarang
Ismenia, Boe. (2014). Pengaruh Program Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap
Kinerja Pegawai Negeri Sipil Dikantor Kepresidenan Republik Timor
Leste. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana. Vol. 3. No.10.
Halaman 559-580.
89
90
Kasmir. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik). Depok:
PT Rajagrafindo Persada
Kiruja, EK., and Elegwa, Mukuru. (2013). Effect of Motivation on Employee

Performance In Public Middle Level Technical Training Institutions In
Kenya. International Journal of Advances in Management and Economics,
Vol. 2, Issue 4, pp. 73-82.
Kurniasari, R. (2018). Pemberian Motivasi serta Dampaknya Terhadap Kinerja

Karyawan Pada Perusahaan Telekomunikasi Jakarta, II(1), 32–39.
Ma’ruf, & Ummul, Chair. (2020) . Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Pada Pt. Nirha Jaya Tehnik Makassar. Jurnal Brand, Vol
2(1),ISSN : 2715-4920
Mangkunegara, A.A Anwar Prabu. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia

Cetakan Ke Tujuh. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Marwansyah. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta.
Masram dan Mu’ah. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo.

Zifatama Publiser.
Mathis, R. L., and J. H. Jackson. (2016). Human Resource Management. Edisi 10

Jilid 3. Salemba Empat. Jakarta.
Nur, Adha Risky; Qomariah, Nurul & Hafidzi, Achmad Hasan. (2019). Pengaruh
Motivasi Kerja Lingkungan Kerja Budaya Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Dinas Sosial Kabupaten Jember. Jurnal Penelitian Ipteks. Vol. 4
No. 1.
Pakpahan, M., Manullang, M. (2014). Metode Penelitian. Medan: Ciptapustaka

Media.
Pramudyo, Anung. (2017). Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Dosen Negeri Dipekerjakan pada Kopertis Wilayah V Yogyakarta. Jurnal.
Vol 1 No. 1, JBTI: Yogyakarta.
Priyatno, Duwi. (2013). Analisis Korelasi, Regresi dan Multivariate dengan SPSS.
Yogyakarta : Gava Media
Ramli, Abdul Haeba & Yudhistira, Rizki. (2018). Pengaruh Pengembangan Karir
terhadap Kinerja Pegawai melalui Komitmen Organisasi pada PT.
Infomedia Solusi Humanika di Jakarta. Seminar Nasional Cendekiawan ke
4 Tahun 2018 ISSN (P) : 2460 – 8696.
Rivai, Veithzal, dkk. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan: dari Teori ke Praktek. Depok: PT RajaGrafindo Persada
91
Sadamayanti. (2019). Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Bandung: PT

Rajawali Pers.
Samsudin, Sadili. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Pustaka Jaya,

Bandung.
Sarwono, Jonathan. (2018). Statistik untuk Riset Skripsi. Yogyakarta : Andi Offset
Sedarmayanti. (2017). Perencanaan dan Pengembangan SDM untuk Meningkatkan

Kompetensi, Kinerja dan Produktivitas Kerja. PT Refika Aditama.
Bandung.
Sinambela, Lijan Poltak. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia: Membangun

Tim Kerja yang Solid untuk Meningkatkan Kinerja. Jakarta: Bumi Aksara.
Sopiah, & Sangadji, E. M. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.

(D. Prabantini, Ed.) (Ed.1). Yogyakarta: CV Andi Offset.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif,

Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Sugiyono. (2018). Metode Penelitian Kuantitatif. Bandung: Alfabeta.
Sugiyono.(2019). Metodelogi Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif Dan R&D.

Bandung: Alfabeta.
Sulaefi, (2017). Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Terhadap Disiplin Kerja

dan Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, 5(1).
Sunyot, Danang. (2013). Metodologi Penelitian Akuntansi. Bandung: PT Refika

Aditama Anggota Ikapi.
Suryantiko, D., dan Lumintang. 2018. Pengaruh Pelatihan Keja Dan Pengembangan
Karir Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT. Air Manado). Jurnal
EMBA. Vol.6(1):351-360.
Sutrisno. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana.
Suwanto. (2020). Pengaruh Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan Pada Koperasi Bmt El-Raushan Tangerang. Jenius Vol.3. No.2.
Syafitri. (2019). Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Pegawai. Vol. 8, No. 2 :

240-24
Tanujaya, Lia Riantika. (2015). Pengaruh Pelatihan Kerja dan Motivasi Kerja Pada
Kinerja Karyawan Departemen Produksi PT. Coronet Crown Surabaya.
Jurnal AGORA Vol. 3. No.1. Halaman 1-7
92
Uhing Yantje, Ratu Andrey R.H Dan Adolfina. (2019). Pengaruh Pengalaman
Kerja Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Rumah Makan Dimanado.
Jurnal EMBA. Vol.7 No.1.
Wagonhurst, Carole. (2015). Developing Effective Training Programs. Journal of

Research Administration, Volume 33, No. 2, pg. 77.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
Sebelumnya saya sampaikan terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu/Saudara
untuk menjadi responden dalam penelitian ini. Daftar pertanyaan ini dibuat dengan
maksud mengumpulkan data dalam rangka penyusunan Tesis yang berjudul:
“Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Dengan
Motivasi Sebagai Variabel Intervening Studi Kasus ATR/BPN Kubu Raya”.
I. Petunjuk Pengisian
a. Jawablah setiap pertanyaan ini sesuai pendapat Bapak/Ibu/Saudara
sejujurnya dan perlu diketahui bahwa jawaban dan kuesioner ini tidak
berhubungan dengan benar atau salah.
b. Pilih jawaban dengan memberi tanda checklist (√) pada salah satu jawaban
yang paling sesuai menurut Bapak/Ibu/Saudara. Adapun makna tanda
tersebut adalah sebagai berikut:
STS : Sangat Tidak Setuju Bobot : 1
TS : Tidak Setuju Bobot : 2
KS : Kurang Setuju Bobot : 3
S : Setuju Bobot : 4
SS: Sangat Setuju Bobot : 5
II. Identitas Responden
 Nama Responden :
 Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan
 Usia :
 Masa Kerja :
 Pendidikan Terakhir :
III. Pernyataan
Berilah tanda checklist (√) pada salah satu jawaban yangpaling
sesuai menurut Bapak/Ibu/Saudara.
93
94
A. Pelatihan (X1)
Frekuensi Jawaban Responden
Pelatihan SS S KS TS STS
No.
5 4 3 2 1
Indikator Sasaran :
1. Saya sangat bersungguh - sungguh mengikuti pelatihan

untuk mencapai target yang ada
Saya selalu mengajarkan kepada rekan kerja tentang
2. pengetahuan atau metode baru yang diperoleh dari
mengikuti pelatihan
Indikator Pelatih :
3. Sistem yang diberikan pelatih sesuai dengan materi
4. Pelatih mampu menumbuhkan semangat belajar
Indikator Materi :
Materi yang disampaikan dalam pelatihan sudah sesuai
5.
dengan pekerjaan yang ditugaskan kepada saya
Pelatihan yang bersifat praktis dan aplikastif lebih tepat
6. diberikan dalam meningkatkan keterampilan dan
kemampuan pegawai
Indikator Metode :
7. Metode pelatihan sudah sesuai dengan materi pelatihan

yang disampaikan
8. Jenis pelatihan yang saya ikuti sudah sesuai dengan

kebutuhan kompetensi jabatan saya
Indikator Peserta Pelatihan :
Pelatihan yang pernah saya ikuti menambah rasa
9.
tanggung jawab terhadap hasil kerja
Pengetahuan dan keterampilan kerja yang diperoleh dari
10. pelatihan sangat berguna dalam meningkatkan
produktivitas kerja
B. Pengembangan Karir (X2)

No. Pelatihan SS S KS TS STS
5 4 3 2 1
Indikator Perencanaan :
1. Instansi memberikan apresiasi atas prestasi kinerja

karyawan yang tinggi
2. Saya akan mengundurkan diri apabila instansi tidak

memberikan kesempatan berkarir
Indikator Pengembangan Karir Individu :
Saya mempunyai perencanaan pengembangan karir saya
3.
sendiri
Saya selalu memanfaatkan saran yang diberikan atasan
4.
saya dalam proses mencapai karir yang lebih baik
Indikator Pengembangan Karir yang Didukung Departemen SDM :
95

No. Pelatihan SS S KS TS STS
5 4 3 2 1
5. Atasan saya membantu dalam pengembangan karir saya
6. Jenjang karir yang jelas membuat saya nyaman untuk

berkerja dalam jangka waktu yang lama
Indikator Peran Umpan Balik Terhadap Kinerja :
Mutasi karyawan diperlukan untuk pengembangan karir
7.
saya
Insitansi mengadakan program yang dapat membantu
8. karyawan untuk mengembangkan karirnya seperti,
seminar, pendidikan dan lain sebagainya
C. Motivasi Kerja (Z)
Frekuensi Jawaban
Motivasi Kerja Responden
No. SS S KS TS STS
5 4 3 2 1
Indikator Kebutuhan Akan Prestasi :
Saya mencoba dengan sangat teliti untuk
1.
menyelesaikan pekerjaan yang diberikan
Saya menikmati kepuasan dari penyelesaian tugas
2.
yang sulit
Indikator Kebutuhan Akan Afliasi :
3. Instansi sudah memberikan apresiasi atas prestasi

kerja yang tinggi
4. Saya cenderung membangun hubungan yang erat

dengan rekan kerja maupun pemohon
Indikator Kebutuhan Akan Kekuasaan :
5. Saya sering bekerja keras untuk mendapatkan

kesempatan promosi jabatan
6. Saya berani menyampaikan pendapat langsung kepada

orang yang menyatakan sesuatu yang tidak saya setujui
96
IV. Identitas Responden

 Nama Responden :
 Seksi Instansi :
A. Kinerja Karyawan
Frekuensi Jawaban
Kinerja Karyawan Responden
No. SS S KS TS STS
5 4 3 2 1
Indikator Kuantitas :
1. Tingkat pencapaian volume kerja karyawan ini sudah

sesuai dengan harapan instansi
2. Jumlah dari hasil produk yang karyawan selesaikan

selalu memenuhi target yang telah ditetapkan
Indikator Kualitas :
3. Standar kinerja kerja karyawan yang sudah ditetapkan

sudah tercapai dengan baik
4. Karyawan selalu bekerja dengan kualitas mutu yang

telah ditetapkan sesuai peraturan perundang - undangan
Indikator Ketetapan Waktu :
5. Seluruh tugas pekerjaan karyawan selama ini telah

terselesaikan tepat waktu
6. Waktu pekerjaan karyawan selama ini lebih cepat dari

waktu yang ditentukan
Indikator Ketetapan Efektifitas :
7. Karyawan mendahulukan pekerjaan yang merupakan

prioritas kerja
8. karyawan proaktif didalam mencari tata kerja baru

untuk menghasilkan suatu pekerjaan yang praktis
Indikator Kehadiran :
9. Karyawan selalu datang tepat waktu
10. Karyawan selalu mengerjakan tugas dengan waktu dan

sesuai ketentuan yang ada
Lampiran 2. Output data
Outer Loadings
Kinerja (Y) Motivasi (Z) Pelatihan (X1) Pengembangan Karir (X2)
X1.1 0,844
X1.2 0,770
X1.3 0,846
X1.4 0,857
X1.5 0,879
X2.1 0,780
X2.2 0,843
X2.3 0,909
X2.4 0,912
Y.1 0,824
Y.2 0,933
Y.3 0,925
Y.4 0,933
Y.5 0,888
Z.1 0,823
Z.2 0,879
Z.3 0,919
R Square
R Square R Square Adjusted
Kinerja (Y) 0,619 0,609
Motivasi (Z) 0,458 0,449
Construct Reliability and Validity

Average
Composite
Cronbach's Alpha rho_A Variance
Reliability
Extracted (AVE)
Kinerja (Y) 0,942 0,948 0,956 0,813
Motivasi (Z) 0,845 0,849 0,907 0,764
Pelatihan (X1) 0,895 0,897 0,923 0,706
Pengembangan Karir (X2) 0,884 0,892 0,921 0,745
97
98
Cross Loadings
Kinerja (Y) Motivasi (Z) Pelatihan (X1) Pengembangan Karir (X2)

X1.1 0,628 0,559 0,844 0,689
X1.2 0,590 0,466 0,770 0,623
X1.3 0,485 0,534 0,846 0,611
X1.4 0,501 0,506 0,857 0,641
X1.5 0,569 0,526 0,879 0,666
X2.1 0,535 0,533 0,597 0,780
X2.2 0,631 0,562 0,625 0,843
X2.3 0,701 0,571 0,723 0,909
X2.4 0,705 0,586 0,709 0,912
Y.1 0,824 0,548 0,518 0,528
Y.2 0,933 0,616 0,630 0,662
Y.3 0,925 0,577 0,634 0,682
Y.4 0,933 0,643 0,618 0,741
Y.5 0,888 0,581 0,587 0,741
Z.1 0,641 0,823 0,522 0,545
Z.2 0,491 0,879 0,540 0,526
Z.3 0,584 0,919 0,559 0,632
Path Coefficients
Mean, STDEV, T-Values,

P-Values
Original Sample Standard
T Statistics
Sample Mean Deviation P Values
(|O/STDEV|)
(O) (M) (STDEV)
Motivasi (Z) -> Kinerja (Y) 0,268 0,265 0,093 2,888 0,004
Pelatihan (X1) -> Kinerja
0,137 0,139 0,123 1,110 0,267
(Y)
Pelatihan (X1) ->
0,285 0,293 0,112 2,544 0,011
Motivasi (Z)
Pengembangan Karir
0,469 0,471 0,125 3,744 0,000
(X2) -> Kinerja (Y)
Pengembangan Karir
0,432 0,424 0,123 3,502 0,001
(X2) -> Motivasi (Z)
99
Specific Indirect
Effects
Mean, STDEV, T-Values,

P-Values
Original Sample Standard
T Statistics
Sample Mean Deviation P Values
(|O/STDEV|)
(O) (M) (STDEV)
Pelatihan (X1) ->
Motivasi (Z) -> Kinerja 0,077 0,075 0,035 2,196 0,029
(Y)
Pengembangan Karir
(X2) -> Motivasi (Z) -> 0,116 0,111 0,054 2,133 0,033
Kinerja (Y)
PLS Bootstrapping
100
PLS Algorithm
Model Persamaan Struktural

Revisi Tesis Andreas Yuhermi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Revisi Tesis Andreas Yuhermi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

KARIR TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN

Untuk Memenuhi Persyaratan

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

LEMBAR PERBAIKAN PROPOSAL/SIDANG TESIS

Nama Mahasiswa : Andreas Yuhermi

Dosen 1 : Dr. Rizky Fauzan, SE, M.Si ( ………………………….)

LEMBAR PERBAIKAN PROPOSAL/SIDANG TESIS

Nama Mahasiswa : Andreas Yuhermi

Dosen 2 : Dr. Titik Rosnani, SE, M.Si ( …………………………. )

LEMBAR PERBAIKAN PROPOSAL/SIDANG TESIS

Nama Mahasiswa : Andreas Yuhermi

Tanggal Selesai Perbaikan :

Dosen 3 : Dr. Ahmad Shalahuddin, SE, M.Si ( …………………………. )

LEMBAR PERBAIKAN PROPOSAL/SIDANG TESIS

Nama Mahasiswa : Andreas Yuhermi

Tanggal Selesai Perbaikan :

Dosen 4 : Dr. Sulistiowati, SE, M.Si ( …………………………. )

Pontianak, 27 Juli 2023

Pontianak, 27 Juli 2023

Pontianak, 07 Agustus 2023

Dr. Nur Afifah, SE, M.Si

Kata kunci : pelatihan, pengembangan karir, motivasi kerja, kinerja

Keywords: training, career development, work motivation, performance

Sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen penting dalam

Human resources (HR) is an important element in supporting the success

8. Kepala Kantor beserta seluruh Karyawan Kantor Pertanahan Nasional

Penulis menyadari bahwa penyusunan tesis ini belum seutuhnya

Pontianak, 17 Juli 2023

3.5.2 Sampel ........................................................................................... 54

Gambar 1.1 Jumlah Pegawai ATR/BPN Kubu Raya ............................................. 1

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian ..................................................................93

1.1. Latar Belakang

Gambar 1.1 Jumlah Pegawai ATR/BPN Kubu Raya

Berdasarkan Gambar 1.1 dijelaskan bahwa pegawai pertanahan pada Kantor

pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang

perusahaan. Berdasarkan penelitian pendahuluan yang telah dilakukan dengan

Salah satu faktor yang diindikasikan dapat mempengaruhi kinerja pegawai

1.2 Rumusan Masalah

1.2.2 Pertanyaan Penelitian

1.3 Tujuan Penelitian

1.4 Kontrubusi Penelitian

1.5. Gambaran Kontekstual Penelitian

Keputusan Kepala Badan Pertanahan Nasional Republik Indonesia Nomor 21/KEP-

a. Menyelenggarakan Penataan Ruang dan Pengelolaan Pertanahan yang

c. Pelayanan Publik dan Tata Kelola Kepemerintahan yang Berkualitas dan

Gambar 1.2. Sasaran Strategis Kantor Pertanahan Kubu Raya

Gambar 1.3 Tujuh Agenda Nasional

2.1 Kajian Literatur

menyelesaikan berbagai tugas yang diberikan oleh atasannya. Karyawan tersebut

untuk memfasilitasi pembelajaran karyawan. Pelatihan berbeda dengan

bagaimana mereka. Saat ini, pelatihan - pelatihan komputer berbasis

peserta pelatihan. Enam strategi dapat membantu kesiapan peserta

c) Magang. Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih

2.1.2. Pengembangan Karir

2. Laternal, yaitu pengembangan kearah samping suatu pekerjaan yang lain

2. Tahap - Tahap Pengembangan Karir

Sedangkan fokus eksternal menunjuk kepada rangkaian kedudukan yang secara

b. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai. Perusahaan merencanakan

perusahan adalah melalui pendidikan dan pelatihan, promosi serta mutasi.

yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karir

2.1.3. Motivasi Kerja

1) Faktor intern, terdiri dari :

(2) Variasi dalam melakukan pekerjaan