PENGEMBANGAN SUMBER

DAYA MANUSIA

Yodi Pratama, S.M., M.M.

Dr. Yayat Suharyat
Dr. Nur Laily. M.Si.
Ulfa Hidayati, M.M.
Juwita Sari, S.M., M.Sm.
Dr. Ganjar Winata Martoatmodjo, A.Md., S.Pd., M.Pd.
Mahfudoh, S.E., M.M., Chrp.
Ni Wayan Dian Irmayani, S.E., M.M.
Noni Setyorini, S.E., M.Sc.
Supriyati, S.E., M.M.
Mila Karmila, S.E., M.M.
Dr. Dra. Tri Yuni Hendrowati, M.Pd.
Erni Yuningsih, S.E., M.M.
Muhammad Luqman Hakim, S.E., M.B.A.
Harry Jundrio, S.E., M.M.

PENERBIT CV. EUREKA MEDIA AKSARA

i
 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Penulis : Yodi Pratama, S.M., M.M., Dr. Yayat Suharyat, Dr.

Nur Laily. M.Si., Ulfa Hidayati, M.M., Juwita Sari,
S.M., M.Sm., Dr. Ganjar Winata Martoatmodjo,
A.Md., S.Pd., M.Pd., Mahfudoh, S.E., M.M., Chrp.,
Ni Wayan Dian Irmayani, S.E., M.M., Noni
Setyorini, S.E., M.Sc., Supriyati, S.E., M.M., Mila
Karmila, S.E., M.M., Dr. Dra. Tri Yuni
Hendrowati, M.Pd., Erni Yuningsih, S.E., M.M.,
Muhammad Luqman Hakim, S.E., M.B.A., Harry
Jundrio, S.E., M.M.
Editor : Zarkasi, SE.I., M.E.
Desain Sampul : Eri Setiawan
Tata Letak : Via Maria Ulfah
ISBN : 978-623-151-274-1
No. HKI : EC00202358005

Diterbitkan oleh : EUREKA MEDIA AKSARA, JULI 2023

ANGGOTA IKAPI JAWA TENGAH
NO. 225/JTE/2021

Redaksi :
Jalan Banjaran, Desa Banjaran RT 20 RW 10 Kecamatan Bojongsari
Kabupaten Purbalingga Telp. 0858-5343-1992
Surel : eurekamediaaksara@gmail.com
Cetakan Pertama : 2023

All right reserved

Hak Cipta dilindungi undang-undang

Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh
isi buku ini dalam bentuk apapun dan dengan cara apapun,
termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman
lainnya tanpa seizin tertulis dari penerbit.

ii
 PRAKATA

Puji syukur kami ucapkan kehadirat ALLAH SWT, berkat

rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
penyusunan buku yang berjudul Pengembangan Sumber Daya
Manusia.
Pembahasan dalam buku ini meliputi Sumber Daya Manusia
dan Manajemen Sumber Daya Manusia, Dimensi Strategis
Pengembangan Sumber Daya Manusia, Peran Strategik
Pengembangan Sumber Daya Manusia, Ruang Lingkup
Pengembangan Sumber Daya Manusia, Perspektif Pengembangan
Sumber Daya Manusia, Prosedur Evaluasi dan Akuntabilitas
Pengembangan Sumber Daya Manusia, Competitive Advantage
Organisasi Melalui Pengembangan Sumber Daya Manusia,
Perencanaan Sumber Daya Manusia, Mengelola Budaya Organisasi,
Gaya Dan Model Kepemimpinan, Pengembangan Kompetensi,
Peningkatan Kinerja Dan Keterampilan Manajerial, Manajemen
Pengetahuan Sumber Daya Manusia, Pemutusan Hubungan Kerja
(PHK), dan Work-Life Balance.
Pembahasan materi dalam buku ini telah disusun secara
sistematis dengan tujuan memudahkan pembaca. Buku ini
dihadirkan sebagai bahan referensi bagi praktisi, akademisi,
terkhusus mahasiswa yang sedang mengikuti mata kuliah yang
berhubungan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia ataupun
siapa saja yang ingin mendalami lebih jauh. Terbitnya buku ini
diharapkan mampu memberikan pemahaman kepada para
pembaca mengenai konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Penulis merasa bahwa Buku Pengembangan Sumber Daya
Manusia ini jauh dari sempurna, oleh karena itu segala masukan
baik berupa saran maupun kritik yang membangun sangat
diharapkan. Semoga buku ini dapat memberikan sumbangsih bagi
kepustakaan di Indonesia dan bermanfaat bagi kita semua.

Penulis, Juni 2023

iii
 DAFTAR ISI

PRAKATA .......................................................................................... iii

DAFTAR ISI ....................................................................................... iv
DAFTAR TABEL ................................................................................. x
DAFTAR GAMBAR ...........................................................................xi
BAB 1 SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA ................................................ 1
A. Sejarah MSDM ............................................................................... 1
B. Pengertian SDM dan Manajemen SDM ............................... 3
C. Manusia Sebagai Aset Organisasi .......................................... 5
D. Unsur-Unsur Manajamen SDM .............................................. 8
E. Unsur-Unsur Manajamen SDM .............................................. 9
BAB 2 DIMENSI STRATEGIS PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA................................................................ 13
A. Pendahuluan ................................................................................ 13
B. Pengertian Pengembangan SDM .......................................... 17
C. Strategi Pengembangan SDM ................................................ 24
D. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan
SDM ................................................................................................. 28
E. Dimensi Strategis Pengembangan SDM ............................ 34
F. Kesimpulan ................................................................................... 42
BAB 3 PERAN STRATEGIK PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA................................................................ 45
A. Pendahuluan ................................................................................ 45
B. Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia
Strategik ......................................................................................... 46
C. Pengembangan Sumber Daya Manusia Tradisional
Versus Pengembangan Sumber Daya Manusia
Strategis .......................................................................................... 47
D. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik ................. 49
E. Perubahaan Peran Manajemen Sumber Daya
Manusia .......................................................................................... 54
F. Empat Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia
untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif ......................... 55
G. Mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Penting? .......................................................................................... 57

iv
 H. Tujuh Langkah Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategis ..........................................................................................58
I. Kesimpulan ...................................................................................61
BAB 4 RUANG LINGKUP PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA ............................................................... 62
A. Pendahuluan .................................................................................62
B. Definisi Pengembangan Sumber Daya Manusia .............62
C. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia ............67
D. Pendekatan Pengembangan Sumber Daya Manusia .....71
E. Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia ...............78
BAB 5 PERSPEKTIF PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA ............................................................................ 87
A. Pendahuluan .................................................................................87
B. Perspektif Investasi dalam Pengembangan Sumber
Daya Manusia...............................................................................88
C. Perspektif Kinerja dalam Pengembangan SDM ..............90
D. Perspektif Pembelajaran dalam Pengembangan
SDM..................................................................................................96
E. Perspektif Strategis dalam Pengembangan SDM ........ 100
F. Perspektif Sistem Bisnis Nasional dalam
Pengembangan SDM .............................................................. 104
BAB 6 PROSEDUR EVALUASI DAN AKUNTABILITAS
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA ...... 108
A. Pendahuluan .............................................................................. 108
B. Definisi Evaluasi Sumber Daya Manusia (SDM) ......... 110
C. Komponen Data Evaluasi Akuntabilitas Sumber Daya
Manusia ....................................................................................... 111
D. Fungsi Pengelolaan dan Tujuan Dari Evaluasi
Akuntabilitas Sumber Daya Manusia .............................. 113
E. Pelaksanaan Pengelolaan Sumber Daya Manusia ....... 114
F. Analisis Jabatan dalam Pengelolaan Sumber Daya
Manusia (SDM) ......................................................................... 115
G. Evaluasi Pengembangan Sumber Daya Manusia
(SDM)............................................................................................ 116
H. Proses Evaluasi ......................................................................... 116
I. Model Evaluasi Pengembangan Sumber Daya Manusia
(SDM)............................................................................................ 117

v
 J. Evaluasi Biaya Pengembangan Sumber Daya
Manusia ........................................................................................ 123
K. Cara Memotivasi Sumber Daya Manusia........................ 126
L. Kesimpulan ................................................................................. 127
BAB 7 COMPETITIVE ADVANTAGE ORGANISASI MELALUI
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA ....... 129
A. Pendahuluan .............................................................................. 129
B. Organisasi .................................................................................... 130
C. Competitive Advantage .............................................................. 131
D. Pengembangan Sumber Daya Manusia ........................... 134
E. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia ............ 136
F. Prinsip Pegembangan Sumber Daya Manusia .............. 139
G. Jenis Pengembangan Sumber Daya Manusia ................ 141
H. Peserta dan Metode Pengembangan Sumber Daya
Manusia ........................................................................................ 141
I. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan
Sumber Daya Manusia ........................................................... 142
J. Pengembangan Karir .............................................................. 142
K. Promosi......................................................................................... 147
L. Demosi dan Mutasi .................................................................. 148
M. Kesimpulan ................................................................................. 149
BAB 8 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA ............ 150
A. Pendahuluan .............................................................................. 150
B. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia.......... 152
C. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia............... 153
D. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan
Sumber Daya Manusia ........................................................... 156
E. Proses dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia..... 157
F. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia .................. 159
G. Pengevaluasian Rencana Sumber Daya Manusia ........ 160
H. Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia .................. 160
I. Kendala-Kendala Perencanaan Sumber
Daya Manusia ............................................................................ 161
J. Kesimpulan ................................................................................. 162
BAB 9 MENGELOLA BUDAYA ORGANISASI ....................... 164
A. Pendahuluan .............................................................................. 164

vi
 B.
Definisi Budaya Organisasi .................................................. 166
C.
Dimensi Budaya ....................................................................... 170
D.
Perbedaan Tipe Budaya Organisasi .................................. 172
E.
Karakteristik Budaya Organisasi ....................................... 174
F.
Fungsi Budaya Organisasi .................................................... 174
G.
Peran Budaya............................................................................. 175
H.
Perbedaan Budaya Nasional dan Budaya
Organisasi ................................................................................... 176
I. Perbedaan-Perbedaan Budaya ............................................ 177
J. Urgensi Budaya Organisasi.................................................. 178
K. Peran Pemimpin dalam Mengelola Budaya
Organisasi ................................................................................... 179
BAB 10 GAYA DAN MODEL KEPEMIMPINAN ..................... 180
A. Pengertian Kepemimpinan................................................... 180
B. Konsep dan Fungsi Pemimpin ............................................ 182
C. Teori / Model Kepemimpinan ............................................ 185
D. Gaya Kepemimpinan .............................................................. 193
E. Tipe–Tipe Gaya Kepemimpinan ........................................ 198
F. Model Kepemimpinan ........................................................... 202
G. Kesimpulan ................................................................................ 208
BAB 11 PENGEMBANGAN KOMPETENSI .............................. 209
A. Pendahuluan .............................................................................. 209
B. Konsep Kompetensi ................................................................ 210
C. Jenis dan Klasifikasi Kompetensi ....................................... 212
D. Karakteristik Kompetensi ..................................................... 214
E. Perbedaan SDM Tradisional dan SDM Berbasis
Kompetensi................................................................................. 216
F. Indikator Kompetensi............................................................. 218
G. Hubungan Kompetensi dengan Peningkatan
Kinerja .......................................................................................... 220
H. Profesionalisme......................................................................... 226
I. Iklim Organisasi ....................................................................... 228
BAB 12 PENINGKATAN KINERJA DAN KETERAMPILAN
MANAJERIAL ................................................................... 231
A. Pendahuluan .............................................................................. 231
B. Kinerja .......................................................................................... 234

vii
 C.
Peningkatan Kinerja ................................................................ 236
D.
Keterampilan Manajerial ....................................................... 241
E.
Tujuan Keterampilan Konseptual ...................................... 254
F.
Relevansi Peningkatan Kinerja dengan Keterampilan
Manajerial .................................................................................... 256
G. Kesimpulan ................................................................................. 259
BAB 13 MANAJEMEN PENGETAHUAN SUMBER DAYA
MANUSIA ......................................................................... 260
A. Pendahuluan .............................................................................. 260
B. Pengertian Knowledge Management ..................................... 261
C. Faktor Tantangan dari Knowledge Management ............. 262
D. Manfaat Knowledge Management .......................................... 264
E. Dimensi dan Indikator Knowledge Management ............. 266
F. Bentuk Model Pengetahuan ................................................. 269
G. Siklus Knowledge Management .............................................. 272
H. Penerapan Manajemen Pengetahuan dalam Organisasi
Perusahaan .................................................................................. 277
I. Kesimpulan ................................................................................. 282
BAB 14 PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA (PHK) ................. 284
A. Pendahuluan .............................................................................. 284
B. Upaya Perusahaan Mengatasi PHK .................................. 284
C. Langkah dan Tips Agar terhindar dari PHK ................. 285
D. Kesimpulan ................................................................................. 287
BAB 15 WORK-LIFE BALANCE .................................................... 288
A. Work-Life Balance (Kesimbangan Kehidupan Kerja dan
Pribadi) ......................................................................................... 288
B. Four-day Workweek (Empat Hari Kerja dalam
Seminggu) ................................................................................... 294
C. Stress and Burnout (Tekanan Kerja dan Kelelahan
Emosional)................................................................................... 297
BAB 16 PENINGKATAN KINERJA DAN KETERAMPILAN
MANAJERIAL ................................................................... 303
A. Pendahuluan .............................................................................. 303
B. Kinerja........................................................................................... 306
C. Peningkatan Kinerja ................................................................ 308
D. Keterampilan Manajerial ....................................................... 313

viii
 E. Tujuan Keterampilan Konseptual ...................................... 327
F. Relevansi Peningkatan Kinerja dengan Keterampilan
Manajerial ................................................................................... 329
G. Kesimpulan ................................................................................ 332
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................... 334
TENTANG PENULIS ..................................................................... 350

ix
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Sasaran Pengembangan dan Pelatihan MSDM .................... 66

Tabel 2. Tujuan Pengembangan SDM Secara Internal ................ 136
Tabel 3. Tujuan Pengembangan SDM Secara Eksternal .................. 138
Tabel 4. Prinsip Pengembangan Sumber Daya Manusia ............ 140
Tabel 5. Perbedaan Pengetahuan Tacit dan Eksplisit.................. 269
Tabel 6. Taxanomy Knowledge ......................................................... 270
Tabel 7. Keunggulan dan Kelemahan pengetahuan ................... 271
Tabel 8. Ringkasan Siklus Knowledge Management Menurut
Sejumlah Akademisi ........................................................ 272

x
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Hierarki Kebutuhan Manusia Menurut Maslow ......... 6

Gambar 2. Contoh Program Pelatihan Kerja ................................ 14
Gambar 3. Berbagai Kegiatan di Program MBKM ....................... 15
Gambar 4. Pentingnya Pengembangan SDM ............................... 17
Gambar 5. Keterkaitan MSDM dengan Perencanaan Strategik .. 51
Gambar 6. Proses Manajemen Strategi.......................................... 52
Gambar 7. Lima Variabel Penentu keberhasilan Strategi ............ 53
Gambar 8. Implementasi Strategi yang Mendukung Kinerja ..... 54
Gambar 9. Empat Pendekatan Pengembangan Karyawan ......... 72
Gambar 10. Diagram Manajemen Sumber Daya Manusia ............ 78
Gambar 11. Lapisan Budaya Organisasi ....................................... 167
Gambar 12. Piramida Budaya ........................................................ 168
Gambar 13. Alur Hubungan Kompetensi dengan Kinerja.......... 215
Gambar 14. Peta Hubungan Kompetensi dengan Kinerja .......... 225
Gambar 15. Metofora “Gunung Es” Menggambarkan Hubungan
Tacid Knowledge dan Explicit Knowledge .................... 270

xi
 PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA

Yodi Pratama, S.M., M.M.

Dr. Yayat Suharyat
Dr. Nur Laily. M.Si.
Ulfa Hidayati, M.M.
Juwita Sari, S.M., M.Sm.
Dr. Ganjar Winata Martoatmodjo, A.Md., S.Pd., M.Pd.
Mahfudoh, S.E., M.M., Chrp.
Ni Wayan Dian Irmayani, S.E., M.M.
Noni Setyorini, S.E., M.Sc.
Supriyati, S.E., M.M.
Mila Karmila, S.E., M.M.
Dr. Dra. Tri Yuni Hendrowati, M.Pd.
Erni Yuningsih, S.E., M.M.
Muhammad Luqman Hakim, S.E., M.B.A.
Harry Jundrio, S.E., M.M.

xii
BAB SUMBER DAYA

1
MANUSIA DAN
MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA

A. Sejarah MSDM
Manajemen sumber daya manusia saat ini menjadi topik
penting dan fokus utama dalam pengembangan tenaga kerja
berkualitas di berbagai institusi atau perusahaan. Pengelolaan
sumber daya manusia memegang peranan penting, karena
dengan meningkatkan fungsionalitas personel atau sistem
penempatan kerja di perusahaan juga meningkatkan kualitas
proses yang dilakukan oleh manajemen perusahaan, dan
pencapaian tujuan lebih mudah dan akurat. Manajemen sumber
daya manusia bukanlah hal yang bisa dijalankan dengan mudah
dalam sebuah organisasi. Seiring berkembangnya strategi dalam
pembangunan sumber daya manusia yang berkualitas, maka
organisasi selalu membenahi setiap kelemahan yang ada dalam
manajemen sumber daya manusia itu sendiri. Kehidupan
organisasi yang telah ada sejak lama, misalnya dalam bidang
administrasi, ekonomi, dan sosial, secara khusus membentuk
suatu unit kerja yang mengatur sumber daya manusia.
Tonggak yang sangat penting dalam kebutuhan akan
bakat adalah lahirnya revolusi industri di Inggris. Akibat
pengaruh Revolusi Industri, tidak hanya bentuk produksi tetapi
juga penggunaan sumber daya manusia telah berubah tidak
seperti sebelumnya, berbagai perusahaan yang mengelola
karyawan telah muncul, dan penggunaan teknologi telah
memungkinkan untuk memproduksi barang secara skala besar-
besaran. Perusahaan mempekerjakan sejumlah besar pekerja.
Banyaknya penggunaan tenaga kerja pengusaha dengan
mempertimbangkan gaji pekerja, penempatan, pengobatan dan

1
 tunjangan. Akhirnya, apa yang disebut sekretaris sosial
didirikan pada saat itu.
Tugas utama Menteri Sosial adalah mempertimbangkan
bagaimana kebutuhan ekonomi pekerja dapat dikelola dan
bagaimana mencegah munculnya serikat pekerja. Ketika
organisasi yang lebih besar tumbuh, manajer senior merasa
bahwa mereka tidak dapat lagi menangani masalah tunjangan
karyawan sendiri dan membutuhkan "sekretaris tunjangan"
untuk membantu mereka. Dengan kata lain, “sekretaris
kesejahteraan” sebenarnya adalah cikal bakal profesional SDM.
Revolusi Industri dimulai di Inggris “menyebar” ke berbagai
serpihan lingkungan pusat periode ke-20, terutama tanah raya
Eropa dan Amerika Utara. Salah tunggal kisas berbunga
Revolusi Industri adalah terciptanya perusahaan-perusahaan
yang semakin cetak biru di bidang ekonomi (industri,
perdagangan, pertambangan).
Perkembangan ini juga akan mempengaruhi manajemen
kehidupan pada umumnya dan manajemen personalia pada
khususnya. Frederick W. Taylor dan Henry Fayol adalah dua
orang hebat yang telah menjadi bapak manajemen. Saya tidak
tahu apa yang dilakukan satu sama lain, tetapi saya dapat
melihat bahwa kedua perintis ini saling melengkapi. Sedangkan
Taylor melihat gerakan manajemen ilmiah sebagai upaya untuk
meningkatnya efisiensi dan produktivitas, Fayol lebih fokus
pada peningkatan keterampilan pemecahan masalah manajer.
Munculnya berbagai teori motivasi yang digagas oleh Abraham
H. Maslow pada tahun 1940-an membuktikan bahwa organisasi
perlu memperhatikan faktor manusia. Kebutuhan manusia
membutuhkan pemenuhan hirarki untuk mendukung kinerja
mereka di tempat kerja. Semua ini membutuhkan perhatian
dalam manajemen sumber daya manusia (Priyono and Marnis,
2008).

2
B. Pengertian SDM dan Manajemen SDM
1. Pengertian Manajemen
Manajemen adalah kata bahasa Inggris “mengelola''
dengan kata kerja “mengatur'', yang biasanya berarti
“mengurus''. Dalam arti khusus, manajemen digunakan
untuk administrator. Mereka yang melakukan kegiatan
administrasi. Oleh karena itu, seorang manajer adalah orang
yang mengarahkan atau mengelola. Manajemen
didefinisikan sebagai seni dan juga ilmu.
Manajemen sebagai ilmu umum, manajer yang efektif
menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan
keputusan, khususnya dalam pengembangan perangkat
komputer. Namun, manajemen adalah seni dalam berbagai
aspek seperti kepemimpinan, komunikasi dan segala sesuatu
yang berhubungan dengan unsur manusia. Peran
manajemen adalah memimpin, mengatur, mengelola,
membimbing dan mengembangkan. Kepemimpinan juga
merupakan suatu proses yang dilakukan dengan cara
berkolaborasi dalam suatu kesatuan kerja untuk mencapai
suatu tujuan organisasi. Dan manajemen memiliki perspektif
dan pemahaman yang sangat berbeda. Proses ini terdiri dari
kegiatan manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian (Widiana, 2020).
Dalam praktiknya, istilah manajemen digunakan
untuk organisasi besar yang independen dan dapat
dibedakan secara tajam dari organisasi lain. Manajemen
sebagai ilmu hendaknya memiliki pemaham secara
sistematis mengapa dan bagaimana manusia bekerja sama
lalu menghasilkan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi
dan lingkungan sekitar.

2. Pengertian Sumber Daya Manusia

Sekumpulan individu produktif yang menjadi motor
penggerak organisasi baik institusi maupun perusahaan, dan
memiliki kedudukan sebagai aset yang bakatnya perlu

3
 dilatih dan dikembangkan merupakan Sumber Daya
Manusia (SDM). Konsep macroperson biasanya terdiri dari
dua bagian macroperson. Jumlah penduduk usia kerja dan staf
mikro yang didefinisikan secara sempit di wilayah tersebut.
individu yang bekerja pada suatu instansi atau perusahaan.
Sumber Daya Manusia (SDM) akan selalu terlibat dalam
mencapai Tujuan organisasi atau bisnis (Susan, 2019).
Dibandingkan dengan bentuk materi manusia lainnya
seperti modal dan teknologi, SDM adalah elemen dasar dari
organisasi mana pun. Ini karena individu mengacu pada
lingkungan lain. Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan
elemen yang sangat penting yang tidak dapat diabaikan oleh
organisasi atau bisnis manapun. SDM adalah faktor penting
lain yang menghambat pertumbuhan bisnis apa pun. Pada
mulanya, orang dianggap sebagai individu yang bekerja
dalam organisasi tertentu sebagai karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi tersebut.

3. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Disiplin manajemen sumber daya manusia yang
berkoordinasi erat dengan hubungan manusia dan peran
dalam organisasi bisnis dikenal sebagai manajemen sumber
daya manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
spesialisasi yang mempromosikan pertumbuhan, manfaat,
dan inklusi semua pekerja harian baik dalam hubungan
profesional maupun bisnis.
Dalam bukunya, Dr. Malayu S.P Hasibuan
mendefinisikan HRM sebagai ilmu dan seni mempromosikan
kolaborasi dan kerja tim untuk mencapai tujuan organisasi,
individu, dan masyarakat secara efektif. Menurut Gauzal,
manajemen bakat adalah aktivitas yang harus dilakukan
organisasi untuk memastikan bahwa pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensinya sesuai dengan persyaratan
operasinya.

4
 Menurut Edwin B. Flippo, MSDM merencanakan,
mengatur, mengarahkan dan memandu akuisisi,
pengembangan, kompensasi, integrasi, retensi, dan
pemecatan dengan tujuan mewujudkan tujuan masing-
masing perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Manajemen
sumber daya manusia adalah sesuatu yang berkaitan dengan
pemberdayaan seseorang untuk mencapai tingkat maksimal
dalam melakukan pekerjaan atau untuk mencapai tujuan
perusahaan, karyawan dan juga masyarakat yang efisien dan
efektif.

C. Manusia Sebagai Aset Organisasi

Mengenai pengembangan SDM dalam organisasi, Mr.
Greer berkata: Tren saat ini adalah melihat SDM sebagai aset
atau properti organisasi atau organisasi, bukan hanya sebagai
sumber daya. Inilah mengapa istilah baru Human Capital (HC)
atau modal manusia muncul di luar Human Resources (Sumber
Daya Manusia). Sumber daya manusia dipandang tidak hanya
sebagai aset modal, tetapi juga sebagai aset yang memiliki nilai
dan dapat tumbuh dan berkembang (relatif terhadap portofolio
investasi) dan sebaliknya sebagai kewajiban (pengeluaran,
biaya). Ini menyajikan perspektif sumber daya manusia pada
lembaga atau struktur organisasi.
Manusia adalah makhluk sosial dan secara naluriah lebih
suka hidup berkelompok. Wujud dari kehidupan kolektif ini
adalah munculnya organisasi dan pranata sosial dalam
masyarakat. Dalam suatu organisasi, setiap anggota (individu)
dapat memenuhi berbagai kebutuhan seperti harga diri dan
status sosial. Manusia, baik sebagai individu maupun sebagai
makhluk sosial, memiliki kebutuhan yang berwujud dan tidak
berwujud yang sangat berbeda (Bukit, Malusa and Rahmat,
2017).
Maslow dalam Notoatmodjo (2009), mengklasifikasikan
kebutuhan manusia ke dalam tingkatan-tingkatan kebutuhan
yang disebut Hirarki Kebutuhan sebagai berikut.

5
 Gambar 1. Hierarki Kebutuhan Manusia Menurut Maslow
Sumber : (guruakuntansi.co.id, 2023)

1. Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan akan pangan (food), sandang (pakaian), dan
perumahan (housing) merupakan ekspresi dari kebutuhan
fisiologis dasar semua manusia. Setiap orang perlu bekerja
dan meningkatkan keterampilan mereka untuk memenuhi
kebutuhan ini. Hal yang sama berlaku untuk kapasitas
personel organisasi dan lembaga. Keterampilan mereka perlu
ditingkatkan untuk beradaptasi dengan tuntutan
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Tentunya
juga berdampak pada peningkatan efisiensi kerja yaitu
peningkatan produktivitas. Pemenuhan kebutuhan fisik ini
akan semakin pasti dan bahkan meningkat seiring dengan
meningkatnya produktivitas tenaga kerja.

2. Kebutuhan Rasa Aman

Manusia secara naluriah perlu merasa aman dan
karena itu ingin bebas dari segala bahaya. Rasa aman ini
terwujud ketika masyarakat terbebas dari segala ancaman
fisik, psikis dan sosial. Oleh karena itu, pemerintah dan
pasukan keamanan mereka memiliki kewajiban untuk
memastikan keselamatan semua warga negara. Dengan cara
ini setiap orang dapat bekerja dengan aman dan memenuhi
kebutuhan fisik mereka. Pegawai/instansi badan usaha

6
 negara atau swasta sekurang-kurangnya harus menerima
jaminan ini tanpa pemutusan hubungan kerja atau ancaman
pemutusan hubungan kerja/PHK. Sebagai sumber daya
manusia organisasi, mereka harus bebas dari segala ancaman
dan perlakuan tidak manusiawi.

3. Kebutuhan Sosial
Hidup berkelompok merupakan syarat manusia
sebagai makhluk sosial. Karena itu, setiap orang dalam
populasi umum adalah anggota, bagian, atau asosiasi dari
suatu kelompok atau organisasi. Seseorang tidak hanya
menjadi anggota dari satu organisasi, tetapi juga menjadi
anggota dari berbagai organisasi dan kelompok sosial. Setiap
orang diberi kesempatan untuk menjadi penyampai pesan
sosial bagi gagasan dan kepedulian orang lain melalui
kelompok dan organisasi masyarakat. Karena itu, organisasi
ini juga berfungsi sebagai sarana untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat luas.

4. Kebutuhan akan Pengakuan dan Rasa Syukur

Secara keseluruhan, orang ingin diajak bicara dan
dipahami oleh orang lain di dalam atau di luar kelompok
tempat mereka menjadi bagiannya. Pengakuan dari orang
lain menaikkan harga seseorang dan meningkatkan status
sosial mereka. Di tempat kerja, karyawan dan peralatan
membutuhkan rasa hormat dan sopan santun. Terlepas dari
seberapa singkat atau intensnya hari kerja seseorang atau
aktivitas lainnya, mereka harus menerima tunjangan yang
hanya terdiri dari barang-barang material.

5. Kebutuhan Akan Kesempatan Pengembangan Diri

Kebutuhan terbesar dari semuanya adalah kebutuhan
untuk perkembangan diri sendiri. Pengembangan diri ini
dilakukan melalui pendidikan tinggi dan pelatihan
upskilling, dalam berbagai cara. Organisasi memiliki
kesempatan untuk berinovasi melalui kelas yang
memberikan keterampilan yang diperlukan untuk
memenuhi setiap dan semua kebutuhan karyawan, baik yang

7
 menggelikan maupun tidak. Hierarki kebutuhan Maslow
tidak menganut prinsip bahwa kebutuhan kedua baru diakui
setelah yang pertama terpenuhi. Kebutuhan ketiga tidak
memburuk sampai kebutuhan kedua, dan itu terjadi pada
saat yang sama. Hal ini bertujuan untuk mengurangi
kebutuhan fisik, emosional, sosial, dan kebutuhan lainnya.
6. Program Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan oleh
suatu organisasi sebagai kegiatan tingkat dasar yang
dimaksudkan untuk meningkatkan pemahaman, motivasi,
dan kinerja siswa dalam kursus. Meningkatkan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan, sebagai dua konsep
pelatihan dan pengembangan. Namun, seperti dapat dilihat
dari tujuan kursus, tujuan pelatihan adalah untuk
meningkatkan kapasitas siswa untuk melaksanakan
pekerjaan yang dipilihnya pada saat itu dan untuk lebih
mempersiapkan mereka untuk pekerjaan yang akan
dilakukan di masa depan. Masing-masing terintegrasi dan
bekerja sama dalam proyek terkait.

D. Unsur-Unsur Manajamen SDM

Pekerjaan manusia pada dasarnya dibagi menjadi tiga
bagian:
1. Pengusaha
Wirausahawan adalah seseorang yang berinvestasi
untuk menghasilkan pendapatan, tetapi tingkat pendapatan
tidak selalu tergantung pada keuntungan perusahaan.

2. Karyawan
Karyawan merupakan modalitas usaha yang paling
penting, dan tanpa partisipasi karyawan, kegiatan usaha
tidak dapat berjalan. Karyawan secara aktif mengembangkan
rencana, sistem, prosedur, dan tujuan yang dapat dicapai.
Oleh karena itu, pekerjaan dianggap sebagai menjual barang
(pikiran dan tenaga) dan mendapatkan kompensasi kontrak.

8
 3. Pemimpin
Pemimpin adalah seseorang yang menggunakan
intuisinya untuk memimpin dan membimbing sumber daya
manusia yang menjadi tanggung jawabnya dan berkomitmen
penuh terhadap pekerjaannya untuk mencapai tujuan.
Kepemimpinan adalah ungkapan yang digunakan oleh
seorang pemimpin yang menekankan pentingnya melakukan
pekerjaan bersama dan melakukannya secara efektif sesuai
dengan instruksi.

Dalam bukunya Malayu S.P. Hasibuan, faktor-faktor

berikut membantu manajer membimbing bawahannya.
1. Setiap karyawan memiliki kebutuhan dasar yang sama,
seperti makan, gaya hidup sehat, interaksi sosial, dan upaya
kerja bersama.
2. Orang bekerja dan hidup bersama karena perpecahan.
3. Orang bekerja sama untuk mengejar pembebasan hidup,
kekuasaan, kekaguman, dan kesuksesan.

E. Unsur-Unsur Manajamen SDM

Unsur-unsur meliputi fungsi Sumber Daya Manusia yaitu
sebagai berikut:
1. Rencana
Perencanaan adalah penciptaan rencana pribadi yang
efisien dan efektif yang memenuhi kebutuhan perusahaan
dan berkontribusi pada kebijakan tujuannya. Perencanaan
dilakukan dengan membuat program kepegawaian.

2. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah suatu proses di mana semua
anggota tenaga kerja dikembangkan melalui pekerjaan,
hubungan industrial, delegasi, integrasi, dan koordinasi
dalam organisasi. Karena organisasi hanyalah alat untuk
mencapai tujuan.

9
 3. Sesi Informal
Pengarahan adalah strategi yang meneguhkan dalam
hati setiap karyawan keinginan untuk bekerja secara
kolaboratif, efektif, dan efisien untuk mencapai tujuan
organisasi, karyawan, dan masyarakat luas.

4. Kontrol/Pengendalian
Pengawasan merupakan strategi untuk memastikan
bahwa setiap karyawan berpartisipasi dalam rapat
perusahaan dan melaksanakan tugasnya sesuai dengan
harapan. Tindakan korektif akan ditingkatkan dan rencana
akan diputuskan jika ada penyimpangan atau kesalahan.

5. Pengadaan
Pengadaan adalah proses mengidentifikasi, merekrut,
mendaftar, mendukung, menegur, dan mendisiplinkan
Karayawan yang memenuhi kebutuhan organisasi.
Pengadaan juga meliputi:
a. Analisis Jabatan. Tempat untuk mendapatkan informasi
tentang pekerjaan. Berdasarkan informasi di sini, Anda
akan memiliki ringkasan meja dan prasyarat untuk
melaksanakan tugas selanjutnya.
b. Rencana SDM, Tindakan yang dilakukan untuk
menentukan jenis dan jumlah pegawai sesuai dengan
kebutuhan organisasi; Perencanaan sumber daya manusia
adalah proses sistematis menjangkau kebutuhan dengan
ketersediaan sumber daya manusia di dalam dan di luar
organisasi dalam kerangka waktu yang diproyeksikan.
c. Rekrutmen: Tindakan ini dilakukan untuk memenuhi
kebutuhan organisasi dengan mengatasi pelanggaran
etika.
d. Manajemen personalia; Latihan ini dilakukan untuk
memastikan bahwa kumpulan sumber daya manusia
berkualitas tinggi dan memenuhi kebutuhan organisasi.
e. Kepegawaian. Penempatan yang sesuai dengan
kebutuhan dan harapan karyawan.

10
6. Pengembangan
Pengembangan adalah proses mengembangkan
pengetahuan teknis, filosofis, konseptual, dan moral siswa
melalui pengajaran dan praktik.

7. Kompensasi
Kompensasi adalah transfer dana terus menerus atau
intermiten dari karyawan ke bisnis dalam bentuk uang atau
barang yang digunakan untuk pembayaran layanan yang
diberikan. Kompensasi yang memadai dan adil diberikan.
Pemerataan diartikan dengan prinsip kerja efisien; ini
termasuk kemampuan untuk menyediakan kebutuhan dasar,
mematuhi batas upah minimum yang ditetapkan oleh
pemerintah, dan fokus pada konsistensi baik internal
maupun eksternal.

8. Integrasi
Integrasi adalah strategi yang menyatukan nilai-nilai
inti perusahaan dengan persyaratan intinya untuk mencapai
usaha patungan yang harmonis dan menguntungkan.
Integrasi tersebut di atas mencakup berbagai topik lain,
seperti:
a. Motivasi kerja: mendorong karyawan untuk bekerja.
b. Perhatian utama di tempat kerja adalah bagaimana
karyawan mengelola pekerjaan mereka sendiri.
Kepemimpinan, kemampuan mempengaruhi individu
dan kelompok untuk mencapai tujuan.

9. Pemeliharaan
Pemeliharaan didefinisikan sebagai strategi yang
bertujuan untuk meningkatkan kualitas fisik, mental, dan
etika rekan kerja sehingga mereka dapat bekerja bersama
mereka hingga pensiun. Program kesehatan berdasarkan
kebutuhan sebagian besar staf dan pendidik serta kebijakan
untuk konsistensi eksternal dan internal untuk memastikan
perawatan yang sangat aman.

11
 10. Disiplin
Fungsi HRM yang paling vital untuk mencapai tujuan
Anda adalah disiplin karena hal itu membuat Anda sulit
mencapai tujuan terbesar Anda. Disiplin adalah kemauan
dan tekad untuk mematuhi norma-norma sosial dan
organisasi.

11. Pemutusan
Pemutusan Hubungan Kerja adalah hubungan kerja
seseorang dengan perusahaan. Alasan keluar kali ini adalah
karena pembatalan kontrak kerja, pensiun, permintaan dari
karyawan, permintaan dari lembaga pendidikan, dan lain-
lain.

12
BAB DIMENSI STRATEGIS

2
PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA
MANUSIA

A. Pendahuluan
Indonesia merupakan salah satu negara berkembang
dengan potensi yang besar. Sebagai negara dengan jumlah
penduduk terbesar keempat di dunia, Indonesia memiliki
sumber daya manusia (SDM) yang melimpah dan potensi yang
besar dalam memajukan berbagai sektor. Namun, pada
kenyataannya, tingkat kemampuan dan kualitas SDM di
Indonesia masih terbilang rendah jika dibandingkan dengan
negara-negara maju di dunia, bahkan di negara ASEAN. Oleh
karena itu, pengembangan SDM menjadi prioritas nasional
dalam rangka meningkatkan daya saing bangsa.
Salah satu faktor yang mempengaruhi kualitas SDM di
Indonesia adalah kurangnya perhatian dari pemerintah dan
perusahaan dalam mengembangkan SDM. Hal ini terlihat dari
minimnya anggaran yang dialokasikan untuk pengembangan
SDM serta minimnya program-program pelatihan dan
pengembangan yang ditawarkan oleh perusahaan yang
membuat kualitas SDM di Indonesia masih jauh dari harapan.
Selain itu, pendidikan di Indonesia juga masih mengalami
banyak tantangan, antara lain kualitas guru dan fasilitas belajar
yang tidak memadai di daerah-daerah terpencil. Hal ini
berdampak pada kualitas pendidikan dan kesiapan lulusan
dalam memasuki dunia kerja. Sistem pendidikan di Indonesia
masih perlu diperbaiki untuk meningkatkan kualitas guru dan
kurikulum yang relevan dengan kebutuhan industri.
Tingkat kemiskinan juga menjadi salah satu faktor yang
mempengaruhi kualitas SDM di Indonesia. Banyak masyarakat

13
 Indonesia yang tidak mampu mengakses pendidikan yang layak
sehingga keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki tidak
optimal. Hal ini berdampak pada kemampuan masyarakat
dalam mengakses informasi dan teknologi yang semakin
penting di era digital. Pada saat ini, Indonesia tengah
menghadapi era revolusi industri 4.0 yang membutuhkan SDM
yang mampu beradaptasi dengan perubahan teknologi yang
semakin berkembang dan canggih. Oleh karena itu, penting bagi
Indonesia untuk meningkatkan kualitas SDM melalui berbagai
program pelatihan dan pengembangan keterampilan dalam
rangka menghadapi persaingan global yang semakin ketat.
Namun demikian, pemerintah Indonesia telah melakukan
berbagai upaya dalam meningkatkan kualitas SDM di Indonesia.
Beberapa program yang telah dilakukan pemerintah dalam
pengembangan SDM antara lain adalah program kartu prakerja,
program pelatihan kerja bagi anak muda, dan program magang.

Gambar 2. Contoh Program Pelatihan Kerja

Sumber : (Unas, 2017)

Pemerintah Indonesia juga melakukan upaya dalam

meningkatkan kualitas SDM dengan memperbaharui kurikulum
pendidikan yang sebelumnya masih menggunakan K-13 atau
Kurikulum 2013 menjadi Kurikulum Merdeka, yang digagas
oleh Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan
Teknologi (Kemendikbud-Ristek). Selain itu, Menteri

14
Pendidikan dan Kebudayaan juga meluncurkan program
Merdeka Belajar-Kampus Merdeka (MBKM) yang bertujuan
agar mahasiswa dapat menguasai berbagai keilmuan untuk
bekal memasuki dunia kerja yang diharapkan mampu bersaing
di era revolusi industri 4.0, baik di kancah nasional maupun
internasional. Kebijakan MBKM sendiri mengutamakan proses
pembelajaran yang aktif, kreatif, inovasi, dan kritis dalam
menyelesaikan suatu masalah selama proses pembelajaran
(Arifin and Muslim, 2020; Junaid and Baharuddin, 2020;
Widiyono et al., 2021). Sebagaimana yang tertulis dalam
Permendikbud Nomor 3 Tahun 2020 tentang Standar Nasional
Pendidikan Tinggi (Makarim, 2020).

Gambar 3. Berbagai Kegiatan di Program MBKM

Sumber : (Azizah, 2022)

Dari berbagai kegiatan yang ada di dalam program

MBKM, terdapat kegiatan yang tentunya akan sangat
berdampak dalam pengembangan SDM di Indonesia, salah
satunya yaitu kegiatan Kampus Mengajar. Kampus Mengajar
merupakan salah satu kegiatan yang ada di program MBKM, di
mana hanya mahasiswa yang telah dinyatakan lulus seleksi
yang akan menjalankan kegiatan mengajar tersebut. Mahasiswa
akan mengajar di sekolah-sekolah tertentu layaknya seorang

15
 guru atau mitra guru untuk berinovasi dalam pengembangan
strategi dan model pembelajaran yang kreatif dan inovatif.
Uniknya adalah penempatan kegiatan yang dipilih merupakan
sekolah-sekolah di daerah pelosok yang terbilang tertinggal
dalam hal keilmuan dan kurangnya tenaga pendidik. Sehingga
peran mahasiswa sebagai Agent of Change dapat terealisasi dan
membantu membangun negeri yang memiliki SDM berkualitas.
Adapun perusahaan-perusahaan juga ikut berperan aktif
dalam pengembangan SDM dengan cara memberikan pelatihan
dan pengembangan keterampilan bagi karyawan yang bekerja
di perusahaan tersebut. Untuk mencapai tujuan pengembangan
SDM yang optimal, diperlukan kolaborasi yang erat antara
pemerintah, perusahaan, dan masyarakat. Pemerintah harus
mengalokasikan anggaran yang memadai untuk pengembangan
SDM, serta membuat kebijakan dan program yang relevan
dengan kebutuhan industri dan masyarakat. Perusahaan harus
memberikan perhatian dan dukungan yang cukup dalam
pengembangan karyawan mereka, baik dalam hal pelatihan dan
pengembangan keterampilan maupun dalam hal kesehatan dan
keselamatan kerja. Sedangkan masyarakat harus ikut
mendukung pengembangan SDM dengan meningkatkan
kesadaran akan pentingnya pendidikan dan kerentanan dalam
era globalisasi.
Program yang dicanangkan oleh pemerintah Indonesia
adalah bentuk upaya dalam meningkatkan kuantitas dan
kualitas SDM bangsa Indonesia. Menurut Sedarmayanti (2017),
program dalam rangka pengembangan SDM dapat membuat
suatu organisasi atau perusahaan mampu bersaing secara positif
di era digital saat ini. Lebih lanjut, ia juga memberi gagasan
bahwa pencapaian tujuan dari organisasi atau perusahaan
disebabkan oleh sikap pegawai atau karyawan terhadap
pelaksanaan tugasnya. Oleh karena itu, pengetahuan dan
keterampilan pegawai atau karyawan harus ditingkatkan dan
perlu adanya pengembangan supaya mereka tidak melakukan
perbuatan yang merugikan bagi organisasi atau perusahaan.

16
 Dalam rangka pengembangan SDM, memberikan
pelatihan yang baik dan tepat akan menimbulkan efek yang baik
terhadap pegawai atau karyawan. Sehingga pegawai atau
karyawan dapat mengembangkan diri dan mampu memahami
pelaksanaan pekerjaan lebih mendalam, dapat memahami
perkembangan perusahaan, memahami target atau tujuan
perusahaan yang akan dicapai, memahami pentingnya
kerjasama dalam pekerjaan, mudah memahami informasi yang
disampaikan oleh perusahaan, dapat mengerti setiap tantangan-
tantangan yang akan atau sedang dihadapi perusahaan, mampu
melakukan interaksi dengan lingkungan sekitar, mampu
memahami kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam
perusahaan, mampu memahami sistem dan prosedur yang
digunakan dalam pelaksanaan tugas perusahaan, mampu
memahami dan menerapkan perilaku yang mendukung dan
dituntut perusahaan. Sehingga seluruh tugas dari pimpinan atau
manajemen akan terasa lebih ringan.

B. Pengertian Pengembangan SDM

Gambar 4. Pentingnya Pengembangan SDM

Sumber : (Fai, 2023)

17
 Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset dalam
segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut eksistensi
organiasi atau perusahaan. Sumber Daya Manusia (SDM)
mempunyai ciri khusus yang beragam seperti, memiliki sifat
unik yaitu sifat manusia yang berbeda-beda satu dengan yang
lain, memiliki pola pikir bukan benda mati. Keberagaman inilah
yang menyebabkan perlu adanya pengelolaan terhadap SDM di
suatu organisasi atau perusahaan. Mengelola manusia tidaklah
mudah, karena manusia harus diperlakukan sebagai manusia
yang seutuhnya dengan berbagai cara agar setiap individu
tersebut mau dan mampu melaksanakan pekerjaan, aturan, dan
perintah yang ada tanpa menimbulkan dampak yang merugikan
perusahaan maupun individu sebagai karyawan dalam
perusahaan.
Menurut Nawawi (2011), Sumber Daya Manusia (SDM)
adalah aset yang berfungsi sebagai modal (non
material/financial) di dalam organisasi atau perusahaan bisnis,
yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik
maupun non-fisik dalam mewujudkan tujuan orgnisasi atau
perusahaan. Menurutnya SDM meliputi individu yang bekerja
di suatu perusahaan atau organisasi (personil, tenaga kerja,
pegawai atau karyawan). Sehingga SDM dapat dikatakan
sebagai kemampuan alami manusia sebagai penggerak suatu
perusahaan atau organisasi demi tercapainya tujuan perusahaan
atau organisasi.
Armstrong dalam Bukit et al. (2017) mengemukakan,
bahwa pengembangan SDM berkaitan dengan tersedianya
kesempatan dan pengembangan belajar, membuat program-
program pelatihan seperti perencanaan, penyelenggaraan, serta
evaluasi atas kegiatan tersebut. Menurut Siregar (2017), Sumber
Daya Manusia (SDM) adalah segala potensi yang di miliki
manusia baik berupa daya pikir, tenaga, keterampilan, emosi,
dan potensi lainnya yang dapat digunakan secara efektif dan
efisien untuk memenuhi keinginannya sendiri ataupun untuk
mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.

18
 Sedangkan definisi SDM menurut Tufa (2018), Sumber
Daya Manusia (SDM) merupakan suatu hal yang sangat penting
dan harus dimiliki dalam upaya mencapai tujuan organisasi atau
perusahaan. Sumber daya manusia merupakan elemen utama
organisasi dibandingkan dengan elemen sumber daya yang lain
seperti modal dan teknologi, karena manusia itu sendiri yang
mengendalikan faktor yang lain. SDM adalah aset terpenting
dalam suatu perusahaan sehingga SDM perlu untuk
dikembangkan sejalan dengan perubahan teknologi yang sangat
cepat.
Dari definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa Sumber
Daya Manusia (SDM) adalah segala aspek yang berkaitan
dengan manusia dalam organisasi atau perusahaan yang dapat
mempengaruhi kinerja organisasi ataupun perusahaan. SDM
meliputi pegawai atau karyawan, baik yang baru masuk
maupun yang sudah berpengalaman, serta aspek-aspek lain
yang memengaruhi produktivitas dan kinerja karyawan seperti
pelatihan, pengembangan keterampilan, kesehatan dan
keselamatan, serta lingkunga kerja yang kondusif.
Selanjutnya pengertian pengembangan SDM menurut
Kadarisman (2013), merupakan kegiatan yang harus
dilaksanakan organisasi, agar pengetahuan, kemampuan, dan
keterampilan mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang
mereka lakukan. Dengan kegiatan pengembangan ini, maka
diharapkan dapat memperbaiki dan mengatasi kekurangan
dalam melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik, sesuai
dengan perkembangan imu teknologi yang digunakan oleh
organisasi.
Menurut Darodjat (2015), pengembangan merupakan
penyiapan individu untuk memikul tangung jawab yang
berbeda atau yang lebih tinggi dalam perusahaan, organisasi,
lembaga, atau instansi pendidikan. Kaswan (2016)
menambahkan, dengan adanya pengembangan, individu akan
dilatih melalui proses agar memperoleh keterampilan dan
pengalaman untuk menyelesaikan tugas-tugas yang akan
dikerjakan saat ini maupun di masa yang akan datang.

19
 Menurut Tufa (2018), pengembangan SDM adalah segala
bentuk aktivitas yang bertujuan untuk memfasilitasi karyawan
agar memiliki pengetahuan, keahlian, dan sikap yang
diperlukan untuk menangani jobdis saat ini atau yang akan
datang. Aktivitas yang dimaksud, tidak hanya pada aspek
pendidikan dan pelatihan saja, akan tetapi menyangkut aspek
karier dan pengembangan organisasi.
Menurut Effendi and Sulistyorini (2021), pengembangan
SDM merupakan segala aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan dalam memfasilitasi pegawai agar memiliki
pengetahuan, keahlian, dan sikap yang dibutuhkan dalam
menangani pekerjaan saat ini atau yang akan datang. Aktivitas
yang dimaksud, tidak hanya pada aspek pendidikan dan
pelatihan saja, akan tetapi menyangkut aspek karir dan
pengembangan perusahaan. Dengan kata lain, pengembangan
SDM berkaitan erat dengan upaya meningkatkan pengetahuan,
kemampuan dan sikap pegawai perusahaan serta menyediakan
peluang karir yang didukung oleh fleksibilitas perusahaan
dalam pencapaian tujuan.
Dari definisi pengembangan SDM di atas, dapat diambil
simpulan bahwa pentingnya pengembangan SDM terletak pada
kemampuan SDM dalam meningkatkan kinerja dan daya saing
organisasi atau perusahaan. Pengembangan SDM dapat
membantu meningkatkan kualitas dan daya saing perusahaan,
meningkatkan produktivitas dan efisiensi, serta meningkatkan
kepuasan karyawan. Selain itu, pengembangan SDM juga dapat
membantu perusahaan dalam menghadapi perubahan
lingkungan bisnis yang semakin cepat. Pengembangan SDM
(Sumber Daya Manusia) menjadi sangat penting dalam
pengembangan organisasi atau perusahaan. SDM yang
berkualitas dan mampu berkembang menjadi kunci sukses
dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Oleh karena
itu, strategi pengembangan SDM harus diarahkan untuk
meningkatkan kemampuan intelektual, analitis, kreatif, adaptif,
empati, dan komunikatif.

20
 Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan kekuatan
terbesar dalam pengelolaan seluruh alam yang ada di muka
bumi, karena pada dasarnya seluruh ciptaan Allah yang ada di
muka bumi ini sengaja di ciptakan untuk kemaslahatan umat
manusia. Sebagaimana yang telah ditegaskan oleh Allah Swt.,
dalam Al-Qur’an surat Al-Jatsiyah ayat 13: َ
Artinya : “dan Dia telah menundukkan untukmu apa yang di langit
dan apa yang di bumi semuanya, (sebagai rahmat)
daripada-Nya. Sesungguhnya pada yang demikian itu
benar-benar terdapat tanda-tanda (kekuasaan Allah) bagi
kaum yang berfikir”. (Q.S Al-Jatsiyah : 13)
Dan Allah SWT., juga telah menegaskan dalam Al-Qur’an di
surat yang berbeda yaitu surat Shad ayat 27:
Artinya : “Dan Kami tidak menciptakan langit dan bumi dan apa yang
ada antarakeduanya tanpa hikmah. Yang demikian itu
adalah anggapan orang-orang kafir. Maka celakalah orang-
orang kafir itu karena mereka akan masuk neraka”. (Q.S
Shad : 27)
Sumber daya yang tersedia ini harus dikelola dengan baik
karena merupakan amanah yang harus dijaga dan kelak akan di
minta pertanggungjawabannnya. Untuk mendapat pengelolaan
yang baik, perlu adanya penguasaan ilmu pengetahuan untuk
menopang pemberdayaan dan optimalisasi manfaat dari sumber
daya yang tersedia. Pengembangan SDM akan membantu
perusahaan mempersiapkan kualitas pegawai atau karyawan
yang sesuai dengan kebutuhan strategi yang sedang dijalankan.
Penentuan ketetapan kriteria pegawai atau karyawan ini
berdasarkan pada strategi perusahaan yang disertai dengan visi
dan misinya. Pengembangan SDM terlahir dari strategi SDM
yang merupakan turunan dari strategi perusahaan. Supaya
pengembangan SDM dapat terlaksana sesuai dengan strategi
perusahaan, maka strategi SDM juga harus searah dan selaras
dengan strategi perusahaan.
Menurut Yosepa et al. (2020) yang mengemukakan, jika
pengembangan SDM meningkat, maka tingkat etos kerja

21
 pegawai akan meningkat juga. Oleh karena itu, pengembangan
SDM pada perusahaan atau organisasi perlu dikelola dengan
baik supaya terciptanya keseimbangan antara kemampuan
pegawai dengan tuntutan organisasi atau perusahaan. Dengan
adanya pengembangan SDM yang semakin baik, maka akan
memberikan peningkatan terhadap etos kerja pegawai yang
lebih baik juga.
Menurut Fadili et al. (2018), tujuan dari pengembangan
SDM adalah menghasilkan individu yang berkualitas dan
memiliki etos kerja yang baik. Pengembangan SDM juga sangat
penting bagi sebuah organisasi atau perusahaan agar dapat
mencapai tujuannya. Kemudian Anggreni and Suartini (2019)
menyatakan, bahwa pengembangan SDM merupakan kegiatan
untuk meningkatkan kualitas, pengetahuan teori, keterampilan,
dan etos kerja karyawan atau pegawai. Dengan adanya program
pengembangan SDM tersebut diharapkan karyawan atau
pegawai mampu menghadapi segala perubahan seiring
berkembangnya zaman dan kecanggihan teknologi. Sejalan
dengan riset yang dilakukan oleh Pratana and Abadi (2018),
bahwa pegawai atau karyawan memiliki tanggung jawab
terhadap pencapaian tujuan sebuah perusahaan atau organisasi,
maka untuk mendukung pencapaian tersebut setiap individu
harus meningkatkan etos kerjanya.
Adapun tujuan dari pengembangan SDM menurut
Armstrong dalam Effendi and Sulistyorini (2021) adalah sebagai
berikut:
1. Meningkatkan Produktivitas Kerja
Program pengembangan yang dirancang dengan baik
akan membantu meningkatkan produktivitas, kualitas, dan
kuantitas kerja pegawai. Hal ini disebabkan karena
meningkatnya technical skill, human skill, dan managerial
skill karyawan yang bersangkutan.

2. Mencapai Efisiensi
Efisiensi sumber-sumber daya organisasi akan terjaga
apabila program pengembangan dilaksanakan sesuai

22
 dengan kebutuhan. Dengan kata lain pemborosan dapat
ditekan, karena biaya produksi kecil dan pada akhirnya
daya saing organisasi dapat meningkat.

3. Meminimalisir Kerusakan
Dengan program pengembangan yang baik, maka
tingkat kerusakan barang/produksi dan mesin-mesin dapat
diminimalisir karena para pegawai akan semakin terampil
dalam melaksanakan tugasnya.

4. Meningkatkan Pelayanan
Pelayanan merupakan salah satu nilai jual
organisasi/perusahaan. Oleh karena itu, salah satu tujuan
pengembangan sumber daya manusia adalah meningkatkan
kemampuan pegawai dalam memberikan layanan kepada
konsumen.

5. Mengurangi Kecelakaan
Dengan meningkatnya keahlian/kecakapan pegawai
dalam melaksanakan tugas, maka tingkat kecelakanaan pun
dapat diminimalisir.

6. Memelihara Moral Pegawai

Moral pegawai diharapkan akan lebih baik, karena
dengan diberikannya kesempatan kepada pegawai untuk
mengikuti program pengembangan pegawai, maka
pengetahuan dan keterampilannya diharapkan sesuai
dengan pekerjaannya, sehingga antusiasme pegawai untuk
menyelesaikan pekerjaan akan meningkat.

7. Meningkatan Peluang Karier

Pada umumnya promosi didasarkan pada
kemampuan dan keterampilan pegawai, maka kesempatan
pegawai yang telah mengikuti program pengembangan
untuk meningkatkan karier akan semakin terbuka dengan
karena keahlian dan kemampuannya akan menjadi lebih
baik.

23
 8. Meningkatkan Kemampuan Konseptual
Pengembangan ditujukan pula untuk meningkatkan
kemampuan konseptual seorang pegawai. Dengan
kemampuan yang meningkat, maka diharapkan
pengambilan keputusan atas suatu persoalan akan menjadi
lebih mudah dan akurat.

9. Meningkatkan Kepemimpinan
Human relation adalah salah satu aspek yang menjadi
perhatian dalam program pengembangan. Dengan
meningkatnya kemampuan human relation, maka
diharapkan hubungan baik ke atas, ke bawah, maupun ke
samping akan lebih mudah dilaksanakan.

10. Peningkatan Balas Jasa

Prestasi kerja pegawai yang telah mengikuti program
pengembangan diharapkan akan lebih baik. Seiring dengan
meningkatnya prestasi kerja pegawai, maka balas jasa atas
prestasinya pun akan semakin baik pula.

11. Peningkatan Pelayanan Kepada Konsumen

Dengan meningkatnya kemampuan pegawai, baik
konseptual, maupun teknikal, maka upaya pemberian
pelayanan kepada konsumen pun akan berjalan lebih baik
pula. Dengan demikian diharapkan kepuasan konsumen
seagai pemakai barang/jasa akan terpenuhi.

C. Strategi Pengembangan SDM

Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan
salah satu faktor penting yang menentukan keberhasilan suatu
organisasi atau perusahaan bahkan negara dalam mencapai
tujuan yang diinginkan. Indonesia sebagai negara berkembang
dengan jumlah penduduk yang besar dan beragam, tentu
memiliki potensi SDM yang besar dan dapat dimanfaatkan
secara optimal untuk mendorong pertumbuhan ekonomi dan
pembangunan nasional secara berkelanjutan. Namun,
pengembangan SDM di Indonesia masih banyak menghadapi

24
tantangan, seperti rendahnya kualitas pendidikan dan pelatihan,
kurangnya perhatian terhadap kesejahteraan karyawan, dan
kurangnya investasi dalam riset dan pengembangan. Oleh
karena itu, diperlukan strategi pengembangan SDM yang efektif
untuk mengatasi masalah tersebut supaya dapat mempercepat
pertumbuhan ekonomi dan pembangunan nasional.
Mengutip dari Suyanto dalam Rahman (2020), dalam
misinya untuk berdakwah dan menyiarkan ajaran Islam serta
pemimpin umat Islam pada saat itu, Nabi Muhammad SAW.,
juga menggunakan strategi pengembangan SDM yang meliputi:
1. Mengembangkan sumber daya manusia agar berkualitas.
2. Merencanakan pelatihan untuk sumber daya manusia yang
ada.
3. Memberikan motivasi.
4. Menilai kinerja sumber daya manusia.
5. Memelihara sumber daya yang ada dan berkualitas.
Rivai and Sagala (2011) mengemukakan, bahwa
perencanaan SDM adalah langkah-langkah tertentu yang
diambil oleh manajemen dalam suatu perusahaan atau
organisasi untuk menjamin bahwa di dalamnya tersedia SDM
yang berkualitas untuk menduduki sebuah jabatan dan/atau
pekerjaan yang positif bersamaan dengan waktu yang tepat.
Perencanaan yang bisa dilaksanakan dengan sepenuhnya
merupakan suatu perencanaan yang baik dan tepat. Oleh
karenanya, suatu perencanaan perlu menggunakan dasar
dimensi waktu, yakni masa lalu, masa sekarang, dan masa yang
akan datang. Pengembangan SDM di Indonesia sendiri masih
menghadapi banyak tantangan, di antaranya:

1. Rendahnya Kualitas Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan dan pelatihan yang berkualitas
merupakan faktor penting dalam pengembangan SDM.
Namun, di Indonesia masih banyak terjadi kesenjangan
dalam kualitas pendidikan dan pelatihan antar daerah, serta
kurangnya investasi dalam riset dan pengembangan.

25
 2. Kurangnya Perhatian terhadap Kesejahteraan Karyawan
Kesejahteraan karyawan yang baik dapat
meningkatkan motivasi dan produktivitas kerja. Namun, di
Indonesia masih banyak terjadi pelanggaran terhadap hak-
hak karyawan, seperti upah yang rendah, jam kerja yang
berlebihan, dan kurangnya kesempatan untuk
pengembangan karir.

3. Kurangnya Investasi dalam Riset dan Pengembangan

Investasi dalam riset dan pengembangan sangat
penting untuk meningkatkan inovasi dan pengembangan
teknologi yang dapat meningkatkan daya saing dan
pertumbuhan ekonomi. Namun, di Indonesia masih terdapat
kurangnya investasi dalam riset dan pengembangan, baik
dari pemerintah maupun swasta.

Berdasarkan tantangan-tantangan tersebut, diperlukan

strategi dalam pengembangan SDM demi tercapainya SDM
yang berkualitas. Berikut adalah strategi-strategi dalam
pengembangan SDM di Indonesia:
1. Peningkatan Kualitas Pendidikan dan Pelatihan
Untuk meningkatkan kualitas pendidikan dan
pelatihan di Indonesia, pemerintah dapat melakukan
beberapa langkah, seperti:
a. Meningkatkan akses dan kualitas pendidikan dasar dan
menengah, termasuk memperbaiki fasilitas pendidikan
dan meningkatkan kualitaas tenaga pendidik.
b. Meningkatkan kualitas dan relevansi pendidikan tinggi
dengan fokus pada pengembangan kurikulum yang lebih
responsif terhadap kebutuhan pasar kerja dan
menignkatkan fasilitas pendidikan.
c. Mendorong pelaksanaan program pelatihan dan
sertifikasi yang berorientasi pada kebutuhan pasar kerja
dan meningkatkan kualitas tenaga kerja.

26
2. Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan
Untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan,
pemerintah dan pengusaha dapat melakukan beberapa
langkah, seperti:
a. Menetapkan upah minimum yang layak dan
menghormati hak-hak karyawan, seperti hak cuti,
jaminan sosial, dan keamanan kerja.
b. Mendorong penerapan program pengembangan
karyawan dan karir, seperti pelatihan, penilaian kinerja,
dan program penghargaan.
c. Memperkuat peran serikat pekerja dalam melindungi
hak-hak karyawan dan mendorong dialog sosial antara
pengusaha, karyawan, dan pemerintah.

3. Meningkatkan Investasi dalam Riset dan Pengembangan

Untuk meningkatkan investasi dalam riset dan
pengembangan, pemerintah dapat melakukan beberapa
langkah, seperti:
a. Memberikan insentif fiskal bagi perusahaan yang
berinvestasi dalam R&D, seperti pengurangan pajak atau
subsidi.
b. Meningkatkan alokasi anggaran untuk riset dan
pengembangan di sektor publik, termasuk pendidikan
dan kesejahteraan.
c. Mendorong kerja sama antara perguruan tinggi dan
industri dalam melakukan riset dan pengembangan.

Selain itu, strategi yang diambil pemerintah dalam rangka

meningkatkan kualitas pendidikan di Indonesia adalah
membuat sebuah konsep dengan nama “Rencana Strategi
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan 2020-2024” atau
disingkat Renstra Kemendikbud 2020-2024. Penyusunan Renstra
ini berpedoman pada Rencana Pembangunan Jangka Panjang
Nasional tahun 2005-2025, dan dari hasil evaluasi terhadap
pelaksanaan pembangunan dalam bidang pendidikan dan
kebudayaan serta aspirasi masyarakat. Renstra kemendikbud

27
 disusun sebagai acuan dalam pelaksanaan tugas kemendikbud
sebagai penggerak sektor pembangunan dalam bidang
pendidikan dan kebudayaan, karena pendidikan merupakan
unsur terpenting dalam membangun dan mengembangkan
SDM yang ada. Adapun program-program yang lain
dimaksudkan untuk mengembangkan kualitas SDM dengan
memberikan pelatihan dan pengembangan keterampilan
(Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, 2020).
Pengembangan SDM berkualitas adalah proses
kontekstual, sehingga pengembangan SDM melalui upaya
pendidikan bukanlah sebatas menyiapkan manusia yang
menguasai pengetahuan dan keterampilan yang cocok dengan
dunia kerja pada saat ini, melainkan juga manusia yang mampu,
mau, dan siap belajar sepanjang hayat (Walidin, 2016). Program
peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan akan
memberikan manfaat pada lembaga berupa produktivitas,
moral, efisiensi kerja, stabilitas, serta fleksibilitas lembaga dalam
mengantisipasi lingkungan, baik dari dalam maupun dari luar
lembaga yang bersangkutan. Fungsi dan orientasi pendidikan
dan peningkatan kualitas SDM telah dibuat dalam suatu
kebijakan Depdiknas dalam tiga strategi pokok pembangunan
pendidikan nasional, yaitu: (1) Pemerataan kesempatan
pendidikan, (2) Peningkatan relevansi dan kualitas pendidikan,
dan (3) Peningkatan kualitas manajemen pendidikan. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa, proses pengembangan sumber daya
manusia itu terdiri dari perencanaan (planning), pendidikan dan
pelatihan (education and training), dan pengelolaan
(management).

D. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan SDM

Pengembangan SDM sangat diperlukan untuk dilakukan
secara berkesenambungan dan terencana. Agar proses
pengembangan dapat terlaksana dengan baik maka perlu
ditetapkan suatu planing yang matang terkait pengembangan
SDM. Progam pengembangan SDM hendaknya disusun secara
cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta

28
berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan
saat ini maupun masa depan. Pengembangan haruslah bertujuan
untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual
serta moral sumber daya manusia supaya prestasi kerjanya baik
dan mencapai hasil yang optimal. Pengembangan SDM semakin
penting manfaatnya karena tuntutan jabatan dari suatu
pekerjaan, apalagi dengan kemajuan tegnologi yang begitu cepat
serta semakin ketatnya persaingan antar perusahaan sejenis.
Setiap sumber daya manusia yang ada di dalam suatu
perusahaan (dunia kerja) dituntut agar bekerja efektif, efisien
kualitas dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing
perusahaan semakin besar.
Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan non karier
maupun karier bagi sumber daya manusia melalui latihan dan
pendidikan. Pemimpin atau manajer suatu perusahaan semakin
sadar tentang pentingnya pengembangan SDM. Apalagi ketika
SDM yang baru memasuki dunia kerja pada faktanya hanya
memiliki kemampuan secara teoritis yang mereka dapati saat
jenjang pendidikan yang mereka tempuh. Jadi, pengembangan
perlu dilakukan, karena untuk melatih, meningkatkan serta
menyetarakan kemampuannya secara nyata untuk dapat
menyelesaikan pekerjaannya dengan efektif dan efesien.
Pengembangan SDM ini sangatlah penting meskipun
membutuhkan dana yang besar dalam prosesnya, akan tetapi
dngan biaya yang besar tersebut hal ini merupakan investasi
jangka panjang bagi perusahaan. Karena dengan hal ini, maka
sumber daya manusia yang ada akan terampil dan cakap,
sehingga ketika mereka menyelesaikan pekerjaannya
(melakukan) maka mereka akan bekerja lebih efektif, efisien,
mengurangi pemborosan bahan baku dan peralatan maupun
perlengkapan lainnya akan lebih awet dalam pemeliharaannya.
Salah satu faktor yang mempengaruhi pengembangan
SDM adalah adanya perkembangan teknologi dan perubahan
gaya hidup masyarakat. Hal ini menyebabkan perusahaan harus
terus memperbarui pengetahuan dan keterampilan karyawan
agar tetap relevan dengan kebutuhan pasar. Selain itu,

29
 perusahaan juga harus memperhatikan aspek kesehatan dan
keselamatan kerja serta lingkungan kerja yang aman dan
nyaman bagi karyawan. Untuk mencapai tujuan pengembangan
SDM yang optimal, perusahaan harus memiliki sistem
manajemen SDM yang terintegrasi dan terstruktur dengan baik.
Sistem ini harus mencakup proses seleksi pengembangan,
evaluasi, dan pemberian insentif bagi karyawan yang
berprestasi. Perusahaan juga harus memberikan pelatihan dan
pengembangan keterampilan kepada karyawan agar dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis.
Hasil kerjanya pun akan lebih baik yang dapat berimbas
pula pada meningkatnya daya saing perusahaan. Dengan daya
saing yang besar ini, maka akan dapat dipastikan bahwa
perusahaan tersebut nantinya akan memiliki peluang yang lebih
baik agar mampu memperoleh laba yang maksimal maupun
tujuan yang telah ditetapkan pada awal akan tercapai secara
keseluruhan. Imbasnya bagi sumber daya manusia yang ada
maka akan mendapatkan penghargaan berupa gaji yang
maksimal, sehingga dapat digunakan untuk sarana
memperbaiki diri dan juga penyemangat dalam bekerja.
Pengembangan SDM sendiri juga dapat dibedakan menjadi dua,
yaitu pengembangan SDM secara makro dan secara mikro.
Pengembangan sumber daya secara makro penting sekali dalam
rangka mencapai tujuan pembangunan secara efektif.
Pengembangan sumber daya secara makro ini bertumpu
pada pengertian bahwa pengembangan SDM yang terarah dan
terencana disertai pengelolaan yang baik akan dapat
menghemat sumber daya alam yang ada, atau setidaknya
pengelolaan dan pemakaian sumber daya alam yang tepat. SDM
yang telah dikembangkan sedemikian rupa, akan memiliki skill
yang cukup untuk memanfaatkan hasil alam secara
berkelanjutan. Selanjutnya adalah pengembangan SDM secara
mikro. Pengembangan SDM secara mikro ini lebih menekankan
pada pengoptimalan hasil kerja yang maksimal dalam suatu
perusahaan.

30
 Di samping itu, terdapat faktor-faktor lainnya sehingga
diperlukan adanya pengembangan SDM bagi negara atau
perusahaan, seperti pembangunan nasional yang saat ini sedang
di gadang-gadang oleh pemerintah Indonesia. SDM yang
berkualitas akan menjadi modal dasar bagi negara dalam
menghadapi tantangan pembangunan, seperti peningkatan
kesejahteraan masyarakat, peningkatan daya saing ekonomi,
dan peningkatan kualitas hidup masyarakat secara umum.
Selain itu, SDM yang berkualitas juga dapat meningkatkan
produktivitas dan efisiensi dalam melakukan pekerjaan, serta
mendorong inovasi dan pengembangan teknologi yang dapat
meningkatkan daya saing dan pertumbuhan ekonomi nasional.
Berikut adalah peran kontribusi SDM dalam pembangunan
nasional:
1. Kontribusi SDM dalam Pertumbuhan Ekonomi
Pertumbuhan ekonomi suatu negara tidak dapat
dipisahkan dari peran SDM dalam membentuk dan
memperbaiki berbagai sektor industri di dalamnya. SDM
yang berkualitas dan terdidik dapat mempercepat
pertumbuhan ekonomi, karena mereka mampu
menghasilkan inovasi, meningkatkan produktivitas, serta
memperluas kesempatan kerja. Dalam konteks di Indonesia,
peran SDM dalam pertumbuhan ekonomi sangatlah penting.
Indonesia adalah negara berkembang dengan populasi besar
sumber daya alam yang melimpah, namun masih banyak
memiliki masalah dalam mengoptimalkan sumber dayanya
untuk mencapai pertumbuhan ekonomi yang optimal. Oleh
karena itu, pemerintah Indonesia menempatkan
pengembangan SDM sebagai prioritas utama dalam
pembangunan nasional melalui berbagai program, seperti
program peningkatan kualitas pendidikan, pelatihan kerja,
serta pengembangan kewirausahaan.

31
 2. Kontribusi SDM dalam Peningkatan Kesejahteraan
Masyarakat
Peningkatan kualitas SDM juga dapat berkontribusi
secara signifikan dalam peningkatan kesejahteraan
masyarakat. SDM yang terdidik dan terampil dapat
meningkatkan produktivitas dan daya saing, sehingga
mampu membuka lapangan kerja baru dan meningkatkan
kualitas hidup masyarakat secara umum. Di Indonesia,
peningkatan kesejahteraan masyarakat masih menjadi salah
satu tantangan utama dalam pembangunan nasional. Dalam
hal ini, pengembangan SDM dapat membantu dalam
menyelesaikan masalah tersebut. Pemerintah Indonesia telah
meluncurkan berbagai program untuk meningkatkan
kesejahteraan masyarakat, seperti program pemberdayaan
ekonomi melalui pelatihan kewirausahaan, program
pemberdayaan perempuan, dan program pengentasan
kemiskinan melalui pemberian bantuan sosial.

3. Kontribusi SDM dalam Peningkatan Inovasi dan

Pengembangan Teknologi
Inovasi dan pengembangan teknologi menjadi kunci
penting dalam meningkatkan daya saing ekonomi suatu
negara. SDM yang berkualitas dan terdidik dapat
memainkan peran penting dalam mendorong inovasi dan
pengembangan teknologi. Mereka dapat menghasilkan ide-
ide baru, melakukan penelitian dan pengembangan teknologi
baru, serta memperkenalkan inovasi dalam proses produksi.
Di Indonesia, peran SDM dalam inovasi dan pengembangan
teknologi semakin penting dengan semakin berkembangnya
sektor teknologi informasi dan komunikasi (TIK). Pemerintah
Indonesia melalui Kementerian Komunikasi dan Informatika
telah mengeluarkan berbagai kebijakan dan program untuk
mendorong perkembangan sektor TIK, seperti program
Smart City dan Gerakan Nasional 1000 Startup Digital. Selain
itu, SDM juga memiliki peran penting dalam pengembangan
teknologi hijau atau Green Technology. Green Technology

32
 merupakan teknologi yang ramah lingkungan dan
berkontribusi pada pengurangan emisi gas rumah kaca serta
meminimalkan dampak negatif terhadap lingkungan. SDM
yang berkualitas dan terdidik dapat memainkan peran
penting dalam mengembangkan dan menerapkan teknologi
hijau ini.

4. Kontribusi SDM dalam Penguatan Kebijakan Publik

Penguatan kebijakan publik juga memerlukan peran
penting dari SDM. SDM yang terdidik dan terampil dapat
membantu pemerintah dalam menyusun kebijakan yang
tepat dan efektif dalam menghadapi berbagai masalah sosial
dan ekonomi yang dihadapi oleh masyarakat. Di Indonesia,
pemerintah telah meluncurkan berbagai program untuk
menguatkan kebijakan publik, seperti program reformasi
birokrasi dan program pelatihan kebijakan publik bagi
pejabat pemerintahan. Program ini bertujuan untuk
meningkatkan kapasitas SDM dalam mengambil keputusan
yang tepat dan efektif dalam menghadapi berbagai masalah
sosial dan ekonomi di Indonesia.

5. Kontribusi SDM dalam Meningkatkan Daya Saing

Nasional
Meningkatkan daya saing nasional juga memerlukan
peran penting dari SDM. SDM yang berkualitas dan terdidik
dapat meningkatkan produktivitas dan efisiensi, serta
mampu memperkenalkan inovasi dan teknologi baru dalam
proses produksi. Hal ini dapat meningkatkan daya saing
nasional dan membuka peluang ekspor ke pasar global. Di
Indonesia, peningkatan daya saing nasional menjadi salah
satu prioritas utama dalam pembangunan nasional.
Pemerintah telah meluncurkan berbagai program untuk
meningkatkan daya saing nasional, seperti program
pembangunan infrastruktur, program pelatihan
kewirausahaan, serta program pemberdayaan sektor
ekonomi yang kompetitif di pasar global.

33
E. Dimensi Strategis Pengembangan SDM
Dalam rangka pengembangan SDM, maka diperlukan
adanya pendidikan yang baik dan pelatihan yang tepat. Tidak
dapat dipungkiri, kualitas pendidikan di Indonesia masih
tergolong rendah jika dibandingkan dengan negara maju di
dunia bahkan di negara ASEAN seperti Malaysia, Thailand, dan
Singapura. Rendahnya kualitas pendidikan dipastikan berakibat
pada rendahnya mutu sumber daya manusia. Padahal sumber
daya manusia merupakan sumber daya utama dalam setiap
aktivitas yang dilakukan. Jika mutu sumber daya manusianya
rendah, sebanyak apapun sumber daya alam yangg dimiliki oleh
negara atau perusahaan, maka kekayaan sumber daya tersebut
hanya akan sia-sia jika tidak ada pengelolaan yang baik dari
sumber daya manusianya. Oleh karena itu, pendidikan menjadi
kunci utama dalam meningkatkan dan mengembangkan sumber
daya manusia. Sejatinya pendidikan harus dikenalkan dan
diajarkan sejak individu masih kecil hingga dewasa atau selama
individu tersebut masih hidup maka harus tetap belajar, karena
pendidikan tidak mengenal usia.
Dalam hal ini, tentunya banyak tantangan yang harus siap
dihadapi oleh pemerintah dan masyarakat apabila ingin menjadi
manusia yang berkualitas demi tercapainya tujuan negara atau
perusahaan. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Thabrani
(2015), terdapat tiga dimensi dasar pendidikan, antara lain
personal, kultural, dan sosial. Personal yang berarti pendidikan
berlangsung di antara setiap individu. Peserta didik bukanlah
objek atau benda melainkan subjek dengan berbagai
kemampuan memajukan individu dan membuatnya dapat
mengembangkan diri.
Sedangkan sosial yang berarti pendidikan adalah suatu
aktivitas antar subjek dan bersifat sosial. Pendidikan mampu
membantu orang untuk saling mengenal, hidup bersama, dan
menjamin harmoni sosial dan peka terhadap kepentingan umum
suatu kelompok sosial di mana ia hidup dan ikut memberikan
sumbangannya untuk kesejahteraan umum.

34
 Selanjutnya kultural yang memiliki makna bahwa
pendidikan mengalihkan nilai-nilai dari generasi yang lebih
dahulu kepada generasi berikutnya dalam bentuk pengetahuan,
nilai sosial, moral dan agama, yang telah diolah dengan tujuan
membuat individu yang menerima menjadi pribadi yang
memberikan sumbangannya bagi perkembangan peradaban
yang akan datang.
Dari tiga dimensi dasar pendidikan tersebut yang telah
dikemukakan oleh Abdul Muis Thabrani, dapat disimpulkan
bahwa pendidikan jika dilihat dari segi subjek, berlangsung di
antara setiap individu, yang masing-masing individu tersebut
bertujuan untuk mengembangkan potensi diri sendiri maupun
individu lainnya. Selanjutnya jika di lihat dari segi sosial, maka
pendidikan merupakan aktivitas yang bertujuan untuk
membangun keharmonisan dalam kehidupan bermasyarakat.
Kemudian dari sisi kultural dapat disiimpulkan bahwa
pendidikan harus mampu mewariskan nilai ke generasi
selanjutnya, yang mana nilai-nilai tersebut menjadi modal bagi
individu untuk mampu menjadi pribadi yang memegang teguh
prinsip, dan di sisi lain bisa berkontribusi dalam kemajuan dunia
internasional.
Fattah dalam Walidin (2016) menyebutkan, bahwa SDM
terdiri dari dua dimensi, yaitu dimensi kualitatif dan dimensi
kuantitatif. Dimensi kualitatif mencakup berbagai potensi yang
terkandung pada setiap manusia, antara lain pikiran (ide),
pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang memberi pengaruh
terhadap kapasitas kemampuan manusia untuk melaksanakan
pekerjaan yang produktif sedangkan dimensi kuantitatif adalah
terdiri atas prestasi dunia kerja yang memasuki dunia kerja
dalam jumlah waktu belajar. Jika pengeluaran untuk
meningkatkan kualitas SDM ditingkatkan, nilai produktivitas
dari SDM tersebut akan menghasilkan nilai balik yang positif.
Sedangkan menurut Walidin (2016), terdapat tiga dimensi
yang perlu diperhatikan dalam usaha meningkatkan kualitas
SDM, antara lain:

35
 1. Dimensi kepribadian sebagai manusia, yaitu kemampuan
untuk menjaga integritas, sikap, tingkah laku, etika dan
moralitas yang sesuai dengan pandangan masyarakat;
2. Dimensi produktivitas, yang menyangkut ada yang
dihasilkan oleh manusia, dalam jumlah yang lebih banyak
dan kualitas lebih baik;
3. Dimensi kreativitas, yaitu kemampuan seseorang untuk
berpikir dan berbuat kreatif, menciptakan sesuatu yang
berguna bagi dirinya dan masyarakat.
Dari dimensi tersebut, dapat disebutkan bahwa aspek
kognitif (pengetahuan), afektif (sikap), dan psikomotorik
(keterampilan) sangat mempengaruhi proses terbentuknya
kepribadian seseorang. Kualitas SDM yang dimiliki oleh suatu
negara dapat dilihat sebagai sinergistik antara kualitas jasmani
dan rohani yang dimiliki oleh individu masyarakat atau dalam
istilah lain yaitu dimensi fisik dan non-fisik sebagaimana yang
telah dijelaskan sebelumnya. Dalam perspektif pendidikan,
kualitas dimensi non-fisik berkaitaan dengan ranah kognitif,
afektif, dan psikomotorik, sebagaimana yang dijelaskan oleh
Benyamin S. Bloom yang dikenal dengan konsep taksonomi
Bloom. Dengan demikian, ranah kognitif digambarkan oleh
tingkat kecerdasan individu, sedangkan afektif digambarkan
oleh kadar keimanan, budi pekerti, kesatuan kepribadian, serta
ciri-ciri kemandirian lainnya. Sementara ranah psikomotorik
dicerminkan oleh tingkat keterampilan, produktivitas, dan
kecakapan pendayagunaan berinovasi.
Dimensi strategis dalam pengembangan SDM adalah
suatu hal yang sangat penting untuk meningkatkan daya saing
organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Oleh karena itu, terdapat beberapa dimensi strategis
dalam pengembangan SDM yang dapat dijadikan sebagai acuan
bagi organisasi atau perusahaan, antara lain:
1. Fokus pada Keterampilan Teknis dan Non-Teknis
Peningkatan keterampilan teknis dan non-teknis
karyawan menjadi dimensi strategis pengembangan SDM

36
 yang penting. Keterampilan teknis diperlukan agar
karyawan dapat menjalankan tugas-tugasnya dengan baik,
sedangkan keterampilan non-teknis diperlukan untuk
membangun hubungan yang baik dengan rekan kerja dan
klien. Peningkatan keterampilan teknis dapat dilakukan
melalui pelatihan, sementara untuk keterampilan non-teknis
dapat dilakukan melalui pengembangan soft skills seperti
komunikasi, kepemimpinan, dan kerjasama tim (teamwork).

2. Perencanaan Pengembangan SDM yang Terintegrasi

Perencanaan pengembangan SDM yang terintegrasi
dan berkaitan erat dengan tujuan yang telah ditetapkan
menjadi dimensi strategis pengembangan SDM yang cukup
penting. Hal ini akan membantu sebuah organisasi atau
perusahaan dalam mengembangkan karyawan yang
memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuannya dan meningkatkan produktivitas organisasi atau
perusahaan secara keseluruhan. Perencanaan pengembangan
SDM yang baik juga harus melibatkan berbagai departemen
atau unit dalam perusahaan agar pengembangan SDM dapat
berjalan secara terintegrasi dan terkoordinasi dengan baik.

3. Fokus pada Pengembangan Kepemimpinan

Fokus pada pengembangan kepemimpinan juga
menjadi dimensi strategis pengembangan SDM yang
penting. Perusahaan atau organisasi harus memastikan
bahwa karyawan memiliki keterampilan kepemimpinan
yang diperlukan untuk memimpin dan mengembangkan tim
serta mendorong inovasi dan perubahan positif di
perusahaan atau organisasi. Peningkatan keterampilan
kepemimpinan dapat dilakukan melalui pelatihan,
mentoring, dan program pengembangan kepemimpinan
lainnya.

4. Memperhatikan Aspek Kebudayaan

Aspek kebudayaan juga harus dipertimbangkan
dalam pengembangan SDM. Organisasi atau perusahaan
harus memperhatikan budaya dan kebisaan lokal serta

37
 memastikan bahwa program pengembangan SDM yang
diadakan dapat diterima oleh karyawan dan cocok dengan
nilai-nilai budaya yang ada di wilayah tersebut. Hal ini akan
membantu organisasi atau perusahaan dalam membangun
budaya kerja yang positif dan memperkuat komitmen
karyawan terhadap organisasi atau perusahaan.
5. Evaluasi dan Pengukuran Hasil Pengembangan SDM
Evaluasi dan pengukuran hasil pengembangan SDM
juga menjadi dimensi strategis yang penting. Organisasi atau
perusahaan harus melakukan evaluasi dan pengukuran
terhadap hasil program pengembangan SDM yang telah
dilaksanakan. Tujuannya untuk mengetahui apakah program
tersebut sudah sesuai dengan kebutuhan dan memberikan
dampak positif terhadap kinerja karyawan dan organisasi
atau perusahaan secara keseluruhan. Evaluasi dan
pengukuran ini juga dapat membantu organisasi atau
perusahaan dalam melakukan penyesuaian terhadap
program pengembangan SDM yang telah dilaksanakan di
masa yang akan datang.

6. Peningkatan Kualitas Hidup dan Kesejahteraan Karyawan

Peningkatan kualitas hidup dan kesejahteraan
karyawan juga menjadi dimensi strategis pengembangan
SDM yang penting. Organisasi atau perusahaan harus
memperhatikan kesejahteraan karyawan dan memastikan
bahwa karyawan memiliki akses yang memadai terhadap
tunjangan dan fasilitas yang sesuai dengan standar hidup
yang layak. Hal ini akan membantu meningkatkan kepuasan
karyawan dan juga memberikan dampak positif terhadap
kinerja karyawan dan organisasi secara keseluruhan.

7. Implementasi Teknologi dalam Pengembangan SDM

Implementasi teknologi dalam pengembangan SDM
juga menjdai dimensi strategis pengembangan SDM yang
penting. Teknologi dapat membantu organisasi atau
perusahaan dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas
program pengembangan SDM serta memudahkan

38
 pengukuran dan evaluasi hasil pengembangan SDM yang
telah dilakukan. Penggunaan teknologi juga dapat
membantu organisasi atau perusahaan dalam
mengembangkan karyawan yang memiliki keterampilan
digital yang dibutuhkan di era digital ini.

8. Fokus pada Inovasi dan Perubahan

Fokus pada inovasi dan perubahan juga menjadi
dimensi strategis pengembangan SDM yang penting.
Organisasi atau perusahaan harus memastikan bahwa
karyawan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
beradaptasi dengan perubahan dan mendorong inovasi di
organisasi atau perusahaan tersebut. Peningkatan
keterampilan inovasi dan perubahan dapat dilakukan
melalui pelatihan dan program pengembangan SDM lainnya.

9. Kerjasama dengan Insitusi Pendidikan

Kerjasama dengan institusi pendidikan juga menjadi
dimensi strategis pengembangan SDM yang penting.
Organisasi atau perusahaan dapat melakukan kerjasama
dengan institusi pendidikan untuk mengembangkan
karyawan yang memiliki keterampilan dan pengetahuan
yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi atau perusahaan.
Kerjasama ini dapat dilakukan melalui program magang atau
kerjasama dalam pengembangan program pendidikan yang
sesuai dengan kebutuhan perusahaan atau organisasi.
10. Membangun Budaya Pembelajaran
Membangun budaya pembelajaran juga menjadi
dimensi strategis pengembangan SDM yang penting.
Organisasi atau perusahaan harus memastikan bahwa
karyawan memiliki akses terhadap pelatihan dan program
pengembangan SDM yang sesuai dengan kebutuhan mereka
serta membangun budaya pembelajaran yang positif di
organisasi atau perusahaan. Hal ini akan membantu
meningkatkan motivasi karyawan dan juga memperkuat
komitmen karyawan terhadap organisasi.

39
 Dalam rangka mengimplementasikan dimensi strategis
pengembangan SDM, terdapat beberapa hal yang perlu
diperhatikan oleh organisasi atau perusahaan, di antaranya
yaitu:
1. Mengidentifikasi Kebutuhan Pengembangan SDM
Organisasi atau perusahaan harus mengidentifikasi
kebutuhan pengembangan SDM secara sistematis dan
terukur untuk dapat mengembangkan program
pengembangan SDM yang efektif. Identifikasi kebutuhan
pengembangan SDM dapat dilakukan melalui evaluasi
kinerja karyawan, pengukuran kebutuhan kompetensi, dan
pengumpulan data dari karyawan, manajemen, dan
pemangku kepentingan lainnya.

2. Merancang Program Pengembangan SDM yang Efektif

Setelah mengidentifikasi kebutuhan pengembangan
SDM, organisasi atau perusahaan perlu merancang program
pengembangan SDM yang efektif. Program ini harus
dirancang sesuai dengan kebutuhan karyawan dan
perusahaan serta harus memiliiki tujuan yang jelas dan
terukur. Program pengembangan SDM harus disesuaikan
dengan situasi dan kondisi organisasi atau perusahaan serta
mempertimbangkan faktor budaya, sosial, dan ekonomi yang
ada di wilayah sekitar.

3. Melakukan Evaluasi dan Peningkatan Program

Pengembangan SDM
Setelah program pengembangan SDM dilaksanakan,
organisasi atau perusahaan perlu melakukan evaluasi dan
peningkatan program secara berkala. Evaluasi program
pengembangan SDM harus dilakukan untuk memastikan
bahwa program ini efektif dan efisien dalam mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Hasil evaluasi dapat digunakan untuk
meningkatkan program pengembangan SDM di masa yang
akan datang.

40
4. Membangun Komitmen Karyawan terhadap Program
Pengembangan SDM
Organisasi atau perusahaan perlu membangun
komitmen karyawan terhadap program pengembangan
SDM. Hal ini dapat dilakukan dengan memastikan bahwa
program pengembangan SDM dirancang dengan
mempertimbangkan kebutuhan dan kepentingan karyawan
serta dengan memperlihatkan manfaat dan keuntungan bagi
karyawan. Organisasi atau perusahaan juga harus
memastikan bahwa karyawan memiliki akses yang memadai
terhadap program pengembangan SDM dan memotivasi
karyawan untuk mengikuti program tersebut.

5. Membangun Budaya Pembelajaran dan Inovasi

Organisasi atau perusahaan perlu membangun
budaya pembelajaran dan inovasi yang positif di lingkungan
organisasi atau perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan
memfasilitasi akses karyawan terhadap pelatihan dan
program pengembangan SDM, memberikan penghargaan
dan insentif bagi karyawan yang berpartisipasi aktif dalam
program pengembangan SDM, dan membangun lingkungan
kerja yang mendukung pembelajaran dan inovasi.

6. Menjalin Kerjasama dengan Institusi Pendidikan

Organisasi atau perusahaan perlu menjalin kerjasama
dengan institusi pendidikan untuk mengembangkan
karyawan yang memiliki keterampilan dan pengetahuan
yang dibutuhkan oleh organisasi atau perusahaan. Hal ini
dilakukan melalui program magang atau kerjasama dalam
pengembangan program pendidikan yang sesuai kebutuhan
organisasi atau perusahaan.

41
 7. Mengimplementasikan Teknologi dalam Pengembangan
SDM
Organisasi atau perusahaan perlu
mengimplementasikan teknologi dalam pengembangan
SDM untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas program
pengembangan SDM serta memudahkan pengukuran dan
evaluasi hasil pengembangan SDM yang telah dilakukan.
Penggunaan teknologi juga dapat membantu organisasi atau
perusahaan dalam mengembangkan karyawan yang
memiliki keterampilan digital yang dibutuhkan di era digital
ini.

F. Kesimpulan
Indonesia merupakan salah satu negara berkembang
dengan potensi yang besar. Sebagai negara dengan jumlah
penduduk terbesar keempat di dunia, Indonesia memiliki
sumber daya manusia (SDM) yang melimpah dan potensi yang
besar dalam memajukan berbagai sektor. Namun, pada
kenyataannya, tingkat kemampuan dan kualitas SDM di
Indonesia masih terbilang rendah jika dibandingkan dengan
negara-negara maju di dunia, bahkan di negara ASEAN. Oleh
karena itu, pengembangan SDM menjadi prioritas nasional
dalam rangka meningkatkan daya saing bangsa. Pada saat ini,
Indonesia tengah menghadapi era revolusi industri 4.0 yang
membutuhkan SDM yang mampu beradaptasi dengan
perubahan teknologi yang semakin berkembang dan canggih.
Oleh karena itu, penting bagi Indonesia untuk meningkatkan
kualitas SDM melalui berbagai program pelatihan dan
pengembangan keterampilan dalam rangka menghadapi
persaingan global yang semakin ketat.
Salah satu faktor yang mempengaruhi kualitas SDM di
Indonesia adalah kurangnya perhatian dari pemerintah dan
perusahaan dalam mengembangkan SDM. Selain itu,
pendidikan di Indonesia juga masih mengalami banyak
tantangan, antara lain kualitas guru dan fasilitas belajar yang
tidak memadai di daerah-daerah terpencil. Hal ini berdampak

42
pada kualitas pendidikan dan kesiapan lulusan dalam
memasuki dunia kerja. Sistem pendidikan di Indonesia masih
perlu diperbaiki untuk meningkatkan kualitas guru dan
kurikulum yang relevan dengan kebutuhan industri. Tingkat
kemiskinan juga menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi
kualitas SDM di Indonesia. Banyak masyarakat Indonesia yang
tidak mampu mengakses pendidikan yang layak sehingga
keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki tidak optimal. Hal
ini berdampak pada kemampuan masyarakat dalam mengakses
informasi dan teknologi yang semakin penting di era digital.
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah segala aspek yang
berkaitan dengan manusia dalam organisasi atau perusahaan
yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi ataupun
perusahaan. SDM meliputi pegawai atau karyawan, baik yang
baru masuk maupun yang sudah berpengalaman, serta aspek-
aspek lain yang memengaruhi produktivitas dan kinerja
karyawan seperti pelatihan, pengembangan keterampilan,
kesehatan dan keselamatan, serta lingkunga kerja yang
kondusif. Pentingnya pengembangan SDM terletak pada
kemampuan SDM dalam meningkatkan kinerja dan daya saing
organisasi atau perusahaan. Pengembangan SDM dapat
membantu meningkatkan kualitas dan daya saing perusahaan,
meningkatkan produktivitas dan efisiensi, serta meningkatkan
kepuasan karyawan. Selain itu, pengembangan SDM juga dapat
membantu perusahaan dalam menghadapi perubahan
lingkungan bisnis yang semakin cepat. Pengembangan SDM
(Sumber Daya Manusia) menjadi sangat penting dalam
pengembangan organisasi atau perusahaan. SDM yang
berkualitas dan mampu berkembang menjadi kunci sukses
dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Oleh karena
itu, strategi pengembangan SDM harus diarahkan untuk
meningkatkan kemampuan intelektual, analitis, kreatif, adaptif,
empati, dan komunikatif.
Strategi-strategi dalam pengembangan SDM di Indonesia,
meliputi meningkatkan kualitas pendidikan dan pelatihan,
meningkatkan kesejahteraan karyawan, dan meningkatkan

43
 investasi dalam riset dan pengembangan. Salah satu faktor yang
mempengaruhi pengembangan SDM adalah adanya
perkembangan teknologi dan perubahan gaya hidup
masyarakat. Hal ini menyebabkan perusahaan harus terus
memperbarui pengetahuan dan keterampilan karyawan agar
tetap relevan dengan kebutuhan pasar. Selain itu, perusahaan
juga harus memperhatikan aspek kesehatan dan keselamatan
kerja serta lingkungan kerja yang aman dan nyaman bagi
karyawan. Untuk mencapai tujuan pengembangan SDM yang
optimal, perusahaan harus memiliki sistem manajemen SDM
yang terintegrasi dan terstruktur dengan baik. Sistem ini harus
mencakup proses seleksi pengembangan, evaluasi, dan
pemberian insentif bagi karyawan yang berprestasi. Perusahaan
juga harus memberikan pelatihan dan pengembangan
keterampilan kepada karyawan agar dapat menyesuaikan diri
dengan perubahan lingkungan bisnis.

44
BAB PERAN STRATEGIK

3
PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA
MANUSIA

A. Pendahuluan
Lingkungan persaingan yang semakin sulit diprediksi
menuntut setiap organisasi melakukan reorientasi dan
perubahan secara terus menerus organisasi yang berhenti
melakukan perubahan baik secara evolusioner, incremental,
maupun revolusioner tidak akan mampu bertahan dan memiliki
keunggulan bersaing dalam jangka panjang. Salah satu faktor
yang memiliki peran strategis dalam pencipta daya saing
organisasi adalah Sumber Daya Manusia. Sumber Daya Manusia
adalah aset utama organisasi. Peningkatan kapabilitas sumber
daya manusia mampu mendorong organisasi dalam melipat
gandakan sumber daya lain, sehingga keunggulan dalam jangka
panjang dapat terwujud. Pengembangan Sumber Daya Manusia
adalah suatu cara yang bisa diupayakan untuk menghasilkan
dan membentuk manusia dengan kualitas yang baik yang
mempunyai loyalitas, kemampuan, dan kecakapan dalam
menjalankan tugasnya pada suatu organisasi. Di zaman
sekarang tentu sangat memerlukan strategi pengembangan
Sumber Daya Manusia mengingat sekarang ini banyak
perusahaan yang bersaing satu sama lain untuk memperoleh
Sumber Daya Manusia yang berkualitas. Memiliki pegawai
dengan kualitas yang baik menjadi aset sangat penting untuk
perusahaan. Sehingga keseluruhan hal yang berkaitan dengan
pegawai harusnya dikelola secara tepat. Manajemen Sumber
Daya Manusia Strategis merupakan hubungan antara sumber
daya manusia perusahaan dan sasaran, tujuan, dan strateginya.
Manajemen Sumber Daya Manusia strategis bertujuan untuk:

45
 Meningkatkan keunggulan kompetitif, inovasi, dan fleksibilitas.
Mengembangkan budaya organisasi yang selaras terhadap
tujuan. Meningkatkan kinerja bisnis. Dalam kondisi saat ini,
manajemen sumber daya manusia dinilai sebagai ekspansi dari
perspektif tradisional untuk pengelolaan secara efektif dan
sehingga perlakuan pengetahuan menyangkut perilaku manusia
dan kecakapan dalam mengelolanya.

B. Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia Strategik

Pengembangan sumber daya manusia strategis adalah
metode dalam artian pembelajaran atau melakukan proses
pengetahuan (penciptaan, berbagi dan penggunaan
pengetahuan) yang berkaitan dengan orientasi strategis
perusahaan dimungkinkan akan muncul. Pengembangan
sumber daya manusia strategis berfokus pada pengembangan
keterampilan yang mungkin dimiliki oleh para eksekutif,
manajer, dan karyawan yang dibutuhkan di masa depan dan
bersifat proaktif. Grand strategy perusahaan berisi pernyataan
tentang kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan perusahaan-
perusahaan saat ini dan di masa depan untuk mencapai tujuan
perusahan serta memiliki daya saing yang berkelanjutan.
Orientasi strategis perusahaan berisi indikasi cara di mana
strategi besar perusahaan harus dicapai.
Beberapa definisi dari konsep “strategi” adalah: “Strategi
mengacu pada rencana jangka panjang yang dikembangkan oleh
manajemen puncak, biasanya untuk periode tertentu dari dua
sampai sepuluh tahun atau bahkan lebih lama. Rencana ini
digunakan untuk mengevaluasi dan merebut peluang serta
untuk merelokasi sumber daya. Strategi mencakup rencana
untuk membuat produk yang baru, untuk membeli organisasi
lain, untuk menjual bagian bisnis yang tidak menguntungkan,
untuk membuat saham tersedia, dan untuk memasuki pasar
Internasional (Noe et al., 2021).
Menurut Porter (2019), strategi merupakan sarana untuk
memperoleh keunggulan dalam persaingan. Strategi merupakan
alat bersama yang memiliki tujuan jangka panjang yang ingin

46
 diwujudkan. Strategi merupakan aksi potensial yang
memerlukan sumber daya alam dalam jumlah banyak dan
keputusan manajemen puncak. Armstrong (2020) berpendapat
bahwa strategi perusahaan memberikan suatu indikasi tiga
aspek, yaitu domain, struktur dan sistem serta standar kinerja.
Memiliki arti sebagai berikut:
• Domain mengacu pada “jenis industri, pasar, pesaing,
pemasok, dan lainnya umumnya, keterbatasan dan
hambatan yang dihadapi organisasi mereka.”
• Struktur dan sistem mengacu pada “pilihan yang dibuat
tentang seberapa tersentralisasi, kegiatan organisasi akan
dibakukan dan dispesialisasikan.”
• Standar kinerja yang “sebagian menentukan tingkat
fleksibilitas yang dimiliki organisasi dalam lingkungan
ekonominya.”
Berdasarkan pengertian yang dijelaskan tersebut, strategi
perusahaan juga merupakan rencana aksi untuk mencapai
strategi, yang dikenal sebagai orientasi strategis perusahaan,
harus fokus terhadap faktor-faktor yang ada di lingkungan
strategis perusahaan saat ini dan di masa depan. Hanya jika
keterampilan para eksekutif, manajer, dan karyawan
dikembangkan baik dalam hal kinerja mereka saat ini maupun
di masa depan, daya saing perusahaan yang berkelanjutan dapat
dipastikan. Oleh karena itu, perusahaan perlu memaparkan para
eksekutif, manajer, dan karyawan melalui metode strategis dan
tradisional pengembangan sumber daya manusia. Namun, sifat
yang tidak pasti dan sangat mudah berubah dari beberapa
domain di lingkungan strategis perusahaan menempatkan
tuntutan unik dalam pengembangan sumber daya manusia dan
terutama pada kasus pengembangan eksekutif dan manajer
dalam hal orientasi strategis yang muncul.

C. Pengembangan Sumber Daya Manusia Tradisional Versus

Pengembangan Sumber Daya Manusia Strategis
Grand strategy perusahaan dan orientasi strategis
perusahaan menjadi titik tolak bagi segala bentuk

47
 pengembangan sumber daya manusia yang terjadi di
perusahaan. Strategi besar perusahaan dan orientasi strategis
perusahaan memanifestasikan dirinya dalam filosofi, kebijakan,
dan strategi yang mengembangkan sumber daya manusia
perusahaan. Tujuan dari filosofi pelatihan, kebijakan dan
strategi adalah untuk memberikan indikasi cara di mana
keterampilan para eksekutif, manajer dan karyawan harus
dikembangkan untuk menghasilkan kinerja efektif saat ini dan
masa depan.
1. Pengembangan Sumber Daya Manusia Tradisional
Pengembangan keterampilan eksekutif, manajer, dan
karyawan saat mereka mengalir dari orientasi strategis
perusahaan saat ini dikenal sebagai pengembangan sumber
daya manusia tradisional. Keterampilan, dalam hal mana
eksekutif, manajer, dan karyawan dikembangkan selama
proses pengembangan sumber daya manusia tradisional,
muncul dari orientasi strategis perusahaan saat ini dan
dengan demikian pekerjaan yang eksekutif, manajer dan
karyawan saat ini bertanggung jawab. Pengembangan
sumber daya manusia tradisional adalah dianggap reaktif
terhadap orientasi strategis perusahaan.

2. Pengembangan Sumber Daya Manusia yang Strategis

Filosofi pelatihan, kebijakan dan strategi harus
bagaimanapun juga memberikan indikasi cara dimana
keterampilan para eksekutif, manajer, dan karyawan
khususnya seharusnya dikembangkan agar mampu
melakukan kinerja yang efektif dimasa yang akan datang.
Keterampilan eksekutif, manajer dan karyawan harus
ditentukan sesuai dengan masa depan orientasi strategis
perusahaan. Suatu proses pelatihan yang memungkinkan
manusia strategis, oleh karena itu, pengembangan sumber
daya harus menyediakan untuk memberdayakan para
eksekutif, manajer dan karyawan untuk kinerja yang efektif
dalam hal domain strategis yang lebih muncul di alam seperti
domain kompleks dan kekacauan. Itu sifat dinamis dan tidak

48
 pasti dari domain ini di lingkungan strategis perusahaan
mensyaratkan bahwa proses pelatihan strategis harus
memiliki karakteristik lain dari itu dari proses pelatihan
tradisional.

D. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik

Manajemen Sumber daya Manusia Strategik menunjuk
pada pola Pengembangan Sumber Daya Manusia yang
terencana dan pengembangan aktivitas-aktivitas yang
mendorong perusahaan mewujudkan tujuan yang ditetapkan.
Ada 2 komponen Manajemen Strategik yaitu Perumusan
Strategik dan Implementasi strategic (Noe et al., 2021).
1. Perumusan Strategik: Menetapkan arah strategis perusahaan
dan mengartikan sasaran dan misi-misi perusahaan, berbagai
ancaman eksternal dan peluang, dan berbagai kekuatan dan
kelemahan eksternal, lalu menetapkan berbagai strategi dan
memperbandingkan kecakapan dari alternatif-alternatif
strategi tersebut agar bisa mewujudkan sasaran dan misi-misi
perusahaan, dengan demikian bisa ditentukan strategi yang
tepat untuk perusahaan.
2. Pelaksanaan Strategik: Organisasi sesuai dengan strategi
yang dipilih, mengembangkan sistem-sistem penghargaan,
menjamin perusahaan agar mempunyai pegawai yang
terampil untuk ditempatkan, dan mengalokasikan berbagai
sumber daya yang menyelaraskan hasil-hasil kinerja dan
perilaku pegawai terhadap sasaran-sasaran perusahaan.
Keterkaitan perencanaan sumber daya manusia dengan
perencanaan strategik merupakan keberhasilan proses
manajemen strategi. Pada gambar 3.1 menjelaskan empat
keterkaitan antara Manajemen sumber daya manusia dengan
Perencanaan Strategik organisasi.
Empat tingkat hubungan atau integrasi antara Fungsi
Manajemen SDM dan Fungsi Perencanaan Strategi antara lain:
1. Hubungan Administratif: perhatian manajemen Sumber
Daya Manusia yang berfokus dengan kegiatan sehari-hari,

49
 dan tingkat integrasi yang rendah, terpisah dengan unsur
proses manajemen strategi.
2. Hubungan Satu Arah: perencanaan strategi disampaikan ke
bagian manajemen Sumber Daya Manusia, dengan demikian
Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki peran untuk
menyusun program-program atau sistem-sistem yang
menunjang implementasi perencanaan strategi.
3. Hubungan Dua Arah: dampak-dampak dan permasalahan-
permasalahan pada Sumber Daya Manusia dipertimbangkan
pada proses dalam merumuskan perencanaan strategi.
Fungsi manajemen SDM dan perencanaan strategi memiliki
ketergantungan satu sama lain terhadap hubungan dua arah
dengan 3 langkah antara lain:
a. Perencanaan strategi disampaikan ke bagian Manajemen
Sumber Daya Manusia.
b. Manajemen Sumber Daya Manusia menganalisis dampak
dan permasalahan dari perencanaan strategi tersebut
pada Sumber Daya Manusia untuk nantinya disampaikan
ke bagian perencanaan strategi.
c. Tim perencanaan strategi membentuk keputusan strategi
dan menyampaikan ke bagian manajemen Sumber Daya
Manusia untuk mengembangkan program-program atau
sistem-sistem yang menunjang implementasi
perencanaan strategi.
4. Hubungan Integratif: sifatnya dinamis dan melakukan
interaksi secara terus-menerus pada berbagai aspek. Fungsi
Manajemen Sumber Daya Manusia dibentuk langsung ke
dalam proses rumusan perencanaan strategi dan pelaksanaan
strategi.

50
Gambar 5. Keterkaitan MSDM dengan Perencanaan Strategik
Sumber: Noe et al., (2021)

Dari keempat tingkat hubungan atau integrasi antara

Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dan Fungsi
Perencanaan Strategi tentu saja hubungan yang paling ideal
untuk menunjang Proses Manajemen Strategi perusahaan yaitu
Hubungan Integratif.
Manajemen SDM bisa memberi keunggulan kompetitif
pada Proses Manajemen Strategi dijelaskan dalam dua bagian di
bawah ini:
1. Peran Manajemen SDM pada Proses Perumusan Strategi.
Ada lima unsur utama dari Proses Manajemen Strategi yang
berhubungan terhadap perumusan strategi yakni misi–
sasaran–analisis eksternal–analisis internal– pemilihan
strategi.
Analisis eksternal membutuhkan masukan mengenai
Sumber Daya Manusia, tidak sedikit ancaman dan peluang
terhadap lingkungan eksternal yang berhubungan terhadap
Sumber Daya Manusia, contohnya peraturan pemerintah
terkait tenaga kerja, kondisi pasar tenaga kerja, dan lainnya.
Begitupun juga dengan analisis internal. Analisis kelemahan
dan kekuatan internal membutuhkan masukan mengenai
Sumber Daya Manusia SDM sebab SDM adalah aset
terpenting bagi perusahaan. melalui pertimbangan masukan

51
 mengenai Sumber Daya Manusia, tim perencanaan strategi
bisa membuat pertimbangan terhadap semua permasalahan
bisnis yang berhubungan dengan Sumber Daya Manusia
sebelum menentukan strategi, dengan demikian bisa
menentukan strategi yang paling efektif.

Gambar 6. Proses Manajemen Strategi

Sumber: Noe et al., (2021)

2. Peranan Manajemen SDM dalam Proses Pelaksanaan Strategi

Sesudah pilihan strategi diaplikasikan, Manajemen Sumber
Daya Manusia harus berperan aktif ketika penerapannya.
Ada 5 variabel penting yang menjadi penentu terhadap
keberhasilan pelaksanaan strategi yaitu perancangan tugas,
struktur organisasi, pelatihan dan pengembangan Sumber
Daya Manusia, seleksi, sistem informasi, dan sistem
penghargaan.

52
 Gambar 7. Lima Variabel Penentu keberhasilan Strategi
Sumber: Noe et al., (2021)

Supaya memerlukan strategi secara tepat, maka perlu

dilakukan pembagian tugas unit kerja dan harus dirancang
struktur organisasi untuk mengejar strategi perusahaan.
berikutnya harus ditetapkan tugas-tugas setiap orang pada
perusahaan. agar bisa mengerjakan tugas-tugasnya, seseorang
harus mempunyai keterampilan dan pengetahuan tertentu dan
harus dimotivasi supaya bisa mengimplementasikan
keterampilan dan pengetahuannya pada implementasi tugasnya
secara efektif. Hal tersebut bisa diwujudkan melalui perekrutan,
seleksi dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang efektif.
Di samping itu, fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia harus
melalui pengembangan sistem penghargaan dan manajemen
kinerja yang mengorientasikan seseorang untuk bekerja dengan
baik guna menunjang tercapainya strategi perusahaan.

53
 Gambar 8. Implementasi Strategi yang Mendukung Kinerja
Sumber: Noe et al., (2021)

Melalui keterlibatan fungsi Manajemen SDM secara utuh

terhadap pelaksanaan dan perumusan strategi perusahaan,
diharapkan perusahaan bisa mengidentifikasikan berbagai
permasalahan perusahaan yang berhubungan dengan Sumber
Daya Manusia dari awal proses perumusan perencanaan strategi
perusahaan, dengan demikian perusahaan bisa menetapkan
pilihan strategi yang efektif dan menentukan langkah-langkah
untuk menanganinya, dengan demikian implementasi strategi
bisa terlaksana secara efektif. Fungsi Manajemen SDM
mempunyai dampak signifikan pada implementasi strategi
melalui pengembangan dan penyelarasan praktek-praktek
Manajemen Sumber Daya Manusia yang memastikan bahwa
perusahaan sudah memberdayakan pegawai melalui berbagai
kemampuan yang dibutuhkan, dengan demikian bisa
menjalankan tugasnya dengan cara efektif yang nantinya bisa
menunjang tercapainya strategi perusahaan.

E. Perubahaan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategi pengembangan SDM yang bernilai akan memiliki
keunggulan kompetitif. Menurut Barney & Wright (1998)

54
 kondisi kerja yang diciptakan oleh sumber daya manusia
strategis akan membantu tercipta dan pencapaian keunggulan
kompetitif organisasi:
1. Specific Skills. Setiap organisasi harus memiliki sumber daya
manusia dengan keahlian spesifik yang lebih menonjol
dibanding keahlian umum, yang akan menjadi suatu
keunggulan organisasi terdiri karena tidak mudah ditiru dan
tidak memiliki organisasi lain.
2. Teamwork. Pencapaian keunggulan kompetitif diperlukan
dukungan tim kerja organisasi. Dibentuknya tim kerja
pertanda terjadi proses transformasi organisasi
3. Human resource system. Pencapaian keunggulan kompetitif
didukung adanya sistem sumber daya manusia, dampak
sinergis praktik-praktik sumber daya manusia terbaik.

F. Empat Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia untuk

Mencapai Keunggulan Kompetitif
Model SDM Ulrich adalah model yang membantu
mengatur peran dan tanggung jawab di seluruh departemen
SDM. Ini mendefinisikan siapa yang bertanggung jawab atas
tugas-tugas utama yang berkontribusi pada kelancaran bisnis
apa pun. Model SDM ini pertama kali diperkenalkan oleh Dave
Ulrich pada tahun 1995 sebagai cara mengatur fungsi SDM.
Ulrich (1997) membagi SDM menjadi empat bagian utama;
1. Become A Strategic Partner
Sumber daya manusia yang dimiliki organisasi
dijadikan mitra kerja strategis pimpinan, sumber daya
manusia yang ada dilibatkan dalam proses pengambilan
keputusan strategis. Peran sumber daya manusia sebagai
mitra strategis adalah mengembangkan dan mengarahkan
agenda SDM yang mendukung dan mendorong tujuan
menyeluruh organisasi. Dengan kata lain, mitra SDM
strategis menjembatani kesenjangan antara pekerjaan tim
SDM di lapangan. Untuk melakukan ini, mitra SDM strategis
memastikan bahwa kebijakan, prosedur, dan tata kelola SDM

55
 sejalan dengan gambaran besar organisasi. Mitra SDM
strategis bertanggung jawab untuk bekerja dengan pimpinan
senior perusahaan guna mengkomunikasikan dan
mengembangkan strategi organisasi.

2. Become An Expert
Sumber daya manusia tidak lagi menjadi seorang
petugas administratif dan bekerja sebagai penjaga yang
cenderung bersifat reaktif dalam permasalahan tetapi harus
menjadi ahli di bidang administratif, yaitu mampu
mengorganisir pekerjaan, mulai dari mendesain sistem
sampai bagaimana sistem itu diimplementasikan dan diukur
kinerjanya. SDM menggunakan HRIS (Human Resources
Information System) untuk memantau, memperbarui, dan
mengamankan informasi tersebut. Dengan menggunakan
HRIS, Administrative Expert adalah kunci dalam membantu
organisasi mengadopsi kebijakan modern tanpa kertas untuk
menyimpan informasi, mengamankan file personel, berbagi
file dalam organisasi, dan banyak lagi. Administrative Expert
memiliki peran yang lebih terfokus secara internal.

3. Become Employee Champion

Departemen sumber daya manusia mempunyai
peranan dalam mengintegrasikan fungsi manajemen dan
proses perencanaan strategik. Employee Champion membantu
SDM untuk berbicara dan memastikan karyawan merasa
didengar dan dihormati di tempat kerja. SDM mendukung
penyampaian proses dan kepraktisan yang memastikan
perlindungan, dan SDM juga dapat membantu memastikan
orang-orang perusahaan lebih bahagia dan lebih sehat, yang
sangat bermanfaat secara keseluruhan bagi organisasi. Peran
MSDM meliputi Menjalankan evaluasi terhadap kinerja
karyawan, Memberikan training kepada karyawan,
Mengupayakan adanya improvement yang berkelanjutan,
Membangun karir yang baik bagi karyawan, Menjalankan
komunikasi yang baik ke seluruh karyawan.

56
 4. Become An Agent Of Change
Untuk meningkatkan kapasitas organisasi agar
beradaptasi dengan perubahan lingkungan, sumberdaya
manusia harus mampu menjadi agen perubahan dengan
melakukan transformasi secara kontinyu dan mampu
memformulasikan proses organisasi dan budaya organisasi.
Kemampuan merespon perubahan menjadi tolak ukur
apakah organisasi menjadi pihak yang menang atau kalah,
perubahan lingkungan ini tak jarang juga memaksa
organisasi melakukan perubahan budaya organisasi. Change
Agent adalah peran Sumber Daya Manusia yang
mengkomunikasikan perubahan organisasi tersebut secara
internal. Agent mengatur peluang pelatihan sehingga
karyawan dapat mempelajari keterampilan baru yang
diperlukan untuk mengubah tujuan bisnis atau peran
pekerjaan, atau mengubah deskripsi pekerjaan untuk
mencerminkan peran yang diubah tersebut. Pada dasarnya,
Change Agent membantu menyesuaikan organisasi untuk
tahap pertumbuhan atau evolusi berikutnya.

G. Mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Penting?
Perusahaan mungkin lebih berhasil ketika seluruh timnya
bekerja ke arah tujuan yang sama. Sumber Daya Manusia
Strategis melaksanakan analisis pada pegawai dan menentukan
sikap yang dibutuhkan untuk meningkatkan nilai untuk
perusahaan. Manajemen sumber daya manusia strategis juga
menggunakan hasil analisis tersebut guna melakukan
pengembangan terhadap teknik Sumber Daya Manusia untuk
mengatasi kelemahan pegawai. Menurut Sawyer (2019), manfaat
dari manajemen sumber daya manusia strategis antara lain,
1. Budaya kerja yang lebih baik.
2. Meningkatnya kepuasan kerja.
3. Manajemen sumber daya yang efisien.
4. Meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan.
5. meningkatkan produktivitas.

57
 6. Pendekatan proaktif untuk pengelolaan pegawai.

H. Tujuh Langkah Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Manajemen sumber daya manusia strategis merupakan
tolak ukur untuk mengembangkan dan mempertahankan staf
berkualitas. Mungkin pegawai merasa dihargai dan tetap
bersama perusahaan yang mendahulukan keterlibatan
karyawan dan retensi. Sebelum mengimplementasikan
manajemen sumber daya manusia strategis, harus merancang
proses perencanaan SDM strategis dengan langkah-langkah
sebagai berikut (Sawyer, 2019):
1. Kembangkan Pemahaman Keseluruhan Mengenai Tujuan
Perusahaan
Karena keberhasilan SDM strategis bergantung pada
seberapa baik hubungannya dengan tujuan perusahaan,
perlu memiliki pemahaman menyeluruh tentang tujuan,
sasaran, dan misi perusahaan. Harus dapat
mengartikulasikan rencana pertumbuhan jangka pendek dan
jangka panjang perusahaan kepada personel SDM yang
relevan. Memastikan komunikasi yang jelas tentang tujuan
perusahaan, akan memudahkan personel SDM untuk
merumuskan strategi pengelolaan sumber daya yang efektif.

2. Evaluasi Kemampuan SDM

Mengevaluasi kemampuan SDM saat ini akan
memungkinkan memahami karyawan yang dimiliki dan
bagaimana mereka berkontribusi untuk memenuhi tujuan
dan sasaran perusahaan. Selain itu, Anda juga harus
melakukan inventarisasi keterampilan untuk setiap
karyawan. Inventarisasi keterampilan membantu, untuk
menemukan karyawan mana yang ahli dalam bidang
tertentu. Ini juga membantu mengidentifikasi karyawan yang
memiliki minat untuk dilatih dalam aspek tertentu di
perusahaan. Waktu yang tepat untuk menilai keterampilan
adalah selama tinjauan kinerja. Namun, tinjauan kinerja
tradisional sedang sekarat.

58
3. Analisis Kapasitas SDM Saat Ini Berdasarkan Tujuan
Perusahaan
Penilaian kapasitas SDM akan membantu mengenali
hambatan dan menerapkan rencana tindakan untuk
memanfaatkan peluang dan menangani ancaman secara
efektif. Personil SDM strategis akan menganalisis jumlah
karyawan serta keterampilan mereka dan akan bekerja
dengan kepemimpinan senior untuk mengidentifikasi cara-
cara untuk membekali karyawan dengan lebih baik guna
melayani kebutuhan perusahaan.

4. Perkirakan Kebutuhan SDM Perusahaan di Masa

Mendatang
Setelah analisis karyawan dan keterampilan
perusahaan Anda dilakukan sehubungan dengan tujuan
perusahaan, saatnya memperkirakan kebutuhan SDM.
Prakiraan harus dilakukan dalam kaitannya dengan:
• Permintaan, Sebuah prediksi perlu dibuat terkait dengan
jumlah pegawai dengan kemampuan mengenai yang
akan diperlukan agar kebutuhan perusahaan Anda di
masa mendatang dapat terpenuhi.
• Pasokan, Lihat karyawan dan keterampilan yang saat ini
tersedia untuk membantu perusahaan Anda mencapai
tujuan strategisnya.
• Meramal kebutuhan SDM perusahaan di masa
mendatang juga menentukan hal-hal berikut:

Pekerjaan dan peran baru diperlukan untuk

mengamankan masa depan perusahaan, Keterampilan yang
dibutuhkan oleh karyawan saat ini untuk melakukan
tanggung jawab pekerjaan dan peran baru, Apakah keahlian
karyawan dimanfaatkan secara memadai, Apakah personel
dan praktik SDM saat ini dapat mengakomodasi
pertumbuhan perusahaan.

59
 5. Tentukan Alat yang Dibutuhkan Karyawan untuk
Menyelesaikan Pekerjaan
Personel SDM perlu berhubungan dengan departemen
yang sesuai guna mengetahui apa sarana yang dipergunakan
pegawai berpengaruh terhadap kemampuannya untuk
menjalankan perannya. Misalnya, audit perangkat keras dan
perangkat lunak dapat dilakukan bersama dengan
departemen TI untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam
alat yang akan memfasilitasi karyawan yang lebih
terstruktur.

6. Mengimplementasikan Strategi Manajemen Sumber Daya

Manusia
Setelah analisis dan perkiraan kebutuhan SDM
perusahaan selesai, saatnya untuk memulai proses perluasan
tenaga kerja dan mengembangkan pekerja saat ini untuk
melengkapi perusahaan untuk pertumbuhan di masa depan.
Pencapaian penerapan strategi manajemen sumber daya
manusia melalui melakukan hal berikut:
Mulailah dengan tahap rekrutmen – Pada titik ini, para
profesional SDM mulai mencari kandidat yang mempunyai
keterampilan yang telah teridentifikasi ketika proses
perencanaan strategis SDM.
Aturlah proses seleksi – Wawancara dan kriteria
seleksi lain berlangsung saat ini. Pertanyaan wawancara
seperti "berapa persyaratan gaji Anda?" dan tes yang relevan
akan digunakan untuk menilai apakah kandidat cocok untuk
menjalankan peran tersebut.
Mulailah merekrut pelamar – Perusahaan akan
mengajukan tawaran pekerjaan kepada kandidat setelah
semua pemeriksaan yang sesuai telah dilakukan.
Desain onboarding dan pelatihan – Onboarding
Karyawan adalah faktor penentu utama apakah seorang
karyawan tetap bekerja di perusahaan. Paket orientasi dan
pelatihan yang komprehensif harus diterapkan untuk

60
 meningkatkan retensi karyawan. Setelah memiliki karyawan
dengan baik, langkah penting lainnya untuk
mempertahankan mereka adalah membuat mereka tetap
terlibat.

7. Evaluasi dan Tindakan Korektif

Personel SDM harus memutuskan garis waktu untuk
melakukan tinjauan manajemen SDM strategis. Tinjauan ini
akan melacak kemajuan yang dibuat dan juga
mengidentifikasi area untuk perbaikan. Tinjauan harus
diukur terhadap apakah perubahan membantu perusahaan
mencapai tujuan. Tindakan korektif harus diambil jika
manajemen sumber daya manusia strategis gagal memenuhi
tujuannya.

I. Kesimpulan
Perubahan lingkungan membawa dampak pada
perubahan praktik pengelolaan organisasi, salah satunya
pengelolaan sumberdaya manusia, pergeseran paradigma
pengelolaan sumber daya manusia dari pandangan tradisional
ke arah pandangan strategis memiliki konsekuensi terhadap
pentingnya integrasi perencanaan sumber daya manusia
strategik dengan strategi perusahaan. Dalam hal ini departemen
sumber daya manusia berfungsi sebagai eksekusi strategi bisnis.
Beberapa faktor perlu dipertimbangkan adalah struktur, desain
tugas, kinerja, seleksi, pelatihan pengembangan, sistem reward,
strategi pasar dan tipe informasi. Untuk meraih keunggulan
kompetitif terdapat empat peran baru yaitu sebagai partner
strategik, ahli organisasi, employee champion, dan agen perubahan
serta tujuh langkah untuk manajemen sumber daya manusia
strategis.

61
BAB RUANG LINGKUP

4
PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA
MANUSIA

A. Pendahuluan
Keberhasilan suatu bidang didukung oleh berbagai aspek,
salah satunya adalah pengembangan sumber daya manusia.
Banyak pakar yang mendefinisikan tentang Pengembangan
Sumber Daya Manusia dari berbagai perspektif. Namun, pada
umumnya pengembangan sumber daya manusia ini berkaitan
dengan upaya yang dilakukan oleh perusahaan maupun
organisasi dalam peningkatan kualitas kinerja karyawan dengan
memberikan fasilitas, ilmu, pengetahuan, sebagai pendukung
dan motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan kualitas
kinerjanya. Oleh karena itu, pengembangan sumber daya
manusia menjadi hal yang sangat penting dalam dunia kerja.
Sehingga perlu kiranya untuk mengetahui dan membahas
tentang ruang lingkup pengembangan sumber daya manusia.

B. Definisi Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia merupakan sebuah
proses membantu kemajuan karyawan dalam karir mereka
dengan memperoleh keterampilan baru. Tujuannya adalah
untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan membantu
mereka mengembangkan hal yang baru dari diri mereka,
semuanya dengan tujuan mendukung tujuan keuntungan dan
kebaikan perusahaan. Tentu saja, pengembangan karyawan juga
melibatkan investasi yang dimiliki perusahaan. Pada hal ini kita
berbicara tentang waktu, tenaga, dan tentu saja adalah uang.
Tapi perlu diyakini, melalui pengembangan karyawan maka
semuanya akan terbayar dalam masa yang akan datang.

62
 Pengembangan sumber daya manusia dalam hal ini
merupakan sebuah langkah kongkret yang diberikan pada
karyawan untuk memberikan mereka tambahan ilmu untuk
membantu mereka menyelesaikan pekerjaannya dengan lebih
baik dari sebelumnya. Tidak hanya staf dan anggota perusahaan
saja yang diikutsertakan, pimpinan pun seyogyanya harus
mengikuti program pengembangan sumber daya manusia. Hal
ini dikarenakan setiap manusia memiliki kapasitas yang
terbatas, sehingga ia harus terus senantiasa menambah ilmu dan
pengalamannya seiring dengan waktu bekerja yang lama serta
zaman yang berubah dari tahun ke tahun.
Pengembangan sumber daya manusia adalah proses dan
aktivitas persiapan seorang karyawan yang memegang posisi
dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk menjadi seorang
yang memegang posisi penting di masa depan. Dengan
pengembangan SDM yang mencakup konsep organisasi atau
perusahaan atau manajemen telah menyiapkan rencana fasilitas
yang diperlukan dan dilakukan untuk mengembangkan karir
karyawan selama bekerja. Pengembangan karir seorang
karyawan harus dilakukan untuk karyawan yang bekerja di
suatu organisasi atau perusahaan tidak sekedar mau
mendapatkan apa yang dia dapatkan hari ini, tetapi juga
menciptakan perubahan, ada kemajuan, ada peluang baginya
untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi dan lebih baik. Semua
orang akan merasakan lelah bekerja di tempat yang sama, ia
selalu berharap untuk memiliki modifikasi dan garansi seperti
yang diakui dari waktu ke waktu agar lebih besar dari
perusahaan atau organisasi tempat dia bekerja.
Dalam pengembangan sumber daya manusia, hal yang
ditingkatkan yakni terkait dengan pengetahuan dan
keterampilan mereka untuk meningkatkan kemampuan
karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya.
Sebagai contoh, seorang karyawan yang biasanya mampu
mengerjakan satu pekerjaan dengan menghabiskan waktu 3 jam,
maka melalui pengembangan sumber daya manusia, karyawan
tersebut diharapkan dapat mengurangi waktu penyelesaian

63
 pekerjaannya menjadi 1 jam tanpa mengurangi kualitas hasil
pekerjaan karyawan tersebut.
Menurut (Wijaya and Wahyuni, 2022), “Pengembangan
karyawan adalah sebagai upaya meningkatkan keterampilan
dan pengetahuan karyawan lama dan baru yang dibutuhkan
untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini atau untuk
masa mendatang”. Definisi ini menjelaskan bahwa
pengembangan sumber daya manusia tidak hanya
menguntungkan karyawan saja, melainkan juga memberikan
keuntungan untuk sekarang dan masa depan perusahaan
ataupun organisasinya. Tentunya ini juga merupakan bagian
dari tanggung jawab perusahaan untuk membuka dan
memberikan kesempatan bagi karyawannya untuk meng-
upgrade pengetahuan dan keterampilannya untuk kemajuan
bersama. Pengembangan sumber daya manusia merupakan
inisiatif bersama antara karyawan dan perusahaan untuk
meningkatkan keterampilan dan pengetahuan individu yang
ada. Sangat penting bagi karyawan untuk tetap mengikuti
perkembangan terbaru di industri untuk bertahan dari
persaingan yang ketat.
Seperti yang kita ketahui bahwa sebenarnya tidak ada
batasan usia untuk menempuh pendidikan. Dalam hal ini meng-
upgrade pengetahuan sangat penting untuk hidup seiring
dengan perubahan waktu dan budaya. Pengembangan
karyawan berjalan jauh dalam sebuah kegiatan khusus,
mempertajam keterampilan karyawan dan meningkatkan
pengetahuan dan kemampuannya yang ada. Dalam bahasa
awam, pengembangan karyawan membantu dalam
mengembangkan dan membina karyawan agar mereka menjadi
sumber daya yang andal dan pada akhirnya bermanfaat bagi
organisasi. Karyawan juga mengembangkan rasa keterikatan
terhadap organisasi sebagai hasil dari kegiatan pengembangan
karyawan.
Organisasi harus mendorong karyawan mereka untuk
berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan karyawan.
Karyawan juga harus melakukan kegiatan peningkatan

64
keterampilan atau pengembangan karyawan secara serius.
Jangan menghadiri pelatihan atau kegiatan pengembangan
karyawan lainnya hanya karena pimpinan meminta karyawan
tersebut melakukannya. Jangan hanya menghadiri pelatihan
untuk menandai kehadiran. Karyawan tidak bisa begitu saja
menggunakan ide atau konsep yang sama di mana-mana.
Pengembangan karyawan juga dapat didefinisikan
sebagai suatu proses dimana karyawan dengan dukungan dari
atasannya menjalani berbagai program pelatihan untuk
meningkatkan keterampilannya dan memperoleh pengetahuan
dan pembelajaran baru. Setiap organisasi mengikuti proses
tertentu yang tidak hanya membantu dalam profesional tetapi
juga pertumbuhan pribadi seorang karyawan. Kegiatan
pengembangan karyawan membantu karyawan untuk bekerja
keras dan menghasilkan pekerjaan yang berkualitas.
(Hariandja, 2002) mengemukakan bahwa, “latihan dan
pengembangan merupakan satu kesatuan dan dapat
didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi
untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan pegawai. Tetapi, pelatihan dan pengembangan
secara konseptual dapat juga mengubah sikap pegawai terhadap
pekerjaan. Hal ini disebabkan pemahaman pegawai terhadap
pekerjaannya juga berubah, karena sikap seseorang memiliki
elemen-elemen kognitif yaitu keyakinan dan pengetahuan
seseorang terhadap suatu objek tersebut sebagai akibat dari
pengetahuan dan keyakinannya serta kecenderungan tindakan
terhadap objek tersebut, sehingga pengetahuan yang diperoleh
akan dapat mengubah sikap seseorang. Akan tetapi, pelatihan
dapat juga dilakukan secara khusus untuk mengubah sikap
pegawai dalam upaya meningkatkan kepuasan dan motivasi
kerja bilamana dibutuhkan”.
Pendapat ahli diatas menunjukkan bahwa pengembangan
karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk dilakukan.
Baik oleh Perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Dengan
mengembangkan sumber daya manusia secara mendalam dapat
meningkatkan keterampilan pekerja. Jika keterampilan

65
 karyawan meningkat, akan tercipta inovasi produk yang pada
akhirnya, inovasi produk ini dapat meningkatkan laba
perusahaan. Selain itu, keterampilan staf yang terlatih akan
mengurangi kerusakan produk.
Perlu diketahui pula bahwa pengembangan sumber daya
manusia ini berbeda dengan pelatihan. Banyak orang yang
menyandingkan keduanya karena memiliki kemiripan dan
tujuan yang sama, namun memiliki konsep yang berbeda.
Dibandingkan dengan pelatihan, pengembangan pada
umumnya lebih mengacu pada filosofis serta teoritis. Sehingga,
perlu untuk dikenali perbedaannya yang akan di tunjukkan
melalui tabel berikut ini;

Tabel 1. Sasaran Pengembangan dan Pelatihan MSDM

PENGEMBANGAN
UKURAN PELATIHAN SDM
SDM
Karyawan baru agar
Karyawan yang sudah
memiliki
Ditujukan ada untuk
keterampilan yang
untuk siapa? mengembangkan
dibutuhkan
potensinya.
perusahaan.
Biasanya tiga sampai
Berapa lama Berkelanjutan selama enam bulan, atau
jangka karyawan masih bahkan lebih untuk
waktunya? bekerja di perusahaan. kemampuan yang
lebih spesifik.
Berfokus pada
pembangunan Berfokus pada
pengathuan, pengembangan
Apa tujuan
pemahaman dan keterampilan dan
programnya?
kompetensi untuk pengetahuan untuk
mengatasi tantangan pekerjaan saat ini.
di masa depan.

66
 PENGEMBANGAN
UKURAN PELATIHAN SDM
SDM
Berorientasi pada karir Terbatas dan
termasuk kualitas diri berorientasi pada
Apa orientasi
sehingga cakupannya pekerjaan tertentu,
kegiatannnya?
lebih luas dari misalnya Teknik
pelatihan. mesin.

Pengembangan SDM Biasanya dilakukan

biasanya dilakukan oleh tim khusus dan
Pelatih/Mentor?
manajer divisi dan bukan dari dalam
akan diawasi HRD perusahaan.

Sumber : (Sule and Saefullah, 2019)

Dapat dilihat bahwa Pengembangan sumber daya
manusia merupakan sebuah misi yang dilakukan dengan tujuan
membantu karyawan mewujudkan potensi maksimalnya yang
masih terpendam atau belum terasah. Sementara Pelatihan
merupakan sarana yang digunakan sebagai bentuk dukungan
terhadap perkembangan tersebut. Dengan kata lain bahwa
pengembangan berarti mempersiapkan seseorang atau seorang
karyawan untuk belajar dan menguasai sesuatu yang baru
karena mereka akan mengemban tanggung jawab yang baru dan
lebih besar, dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kinerja
seseorang dalam jabatan atau fungsinya.

C. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia

Seorang karyawan yang mengikuti pengembangan SDM
akan merasakan banyak manfaat bagi dirinya maupun
organisasi tempat ia bekerja. Meskipun manfaat pengembangan
karyawan sangat luas, tidak berarti bahwa semuanya akan
tercapai dengan satu jenis saja karena tujuan pengembangan
dapat berubah tergantung pada apa yang ingin organisasi capai
melalui pengembangan tersebut. Mengembangkan karyawan
merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh organisasi agar
pengetahuan, keterampilan dan kompetensi karyawan sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan yang mereka lakukan. Dengan

67
 kegiatan ini perlu diperbaharui kekurangannya dalam proses
melakukan pekerjaan dapat beradaptasi dengan perubahan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang digunakan organisasi.
Seorang Pemimpin dalam sebuah organisasi atau seorang
profesional SDM, akan memberikan kesempatan bagi dirinya
dan karyawannya untuk mengikuti pengembangan sumber
daya manusia. Hal ini diharapkan akan dapat bermanfaat bagi
anggota tim dan pekerjaan yang mereka hasilkan. Dampak
positif bagi perusahaan dari pengembangan sumber daya
manusia antara lain:
1. Meningkatkan Kualitas Kerja
Program-program pengembangan sumber daya
manusia dapat mengajari karyawan bagaimana
menyelesaikan tugas serta pekerjaan mereka secara efisien.
Semakin mereka memahami harapan manajer, semakin
tinggi kualitas pekerjaan yang mungkin mereka selesaikan
dan serahkan pada atasannya.

2. Meningkatkan Tingkat Retensi Karyawan

Seorang karyawan yang memiliki atasan yang
mendukung Pendidikan dan pelatihan bagi mereka akan
merasakan kepuasan yang lebih besar dengan posisi mereka,
hal ini dapat mendorong mereka untuk terus bekerja di
perusahaan tersebut. Tingkat retensi yang tinggi dapat
membantu departemen sumber daya manusia menghindari
menghabiskan waktu dan sumber daya untuk proses
perekrutan yang mahal dan terlalu sering dilakukan.

3. Membangun Hubungan Tempat Kerja yang Produktif

Karena pengembangan sumber dyaa manusia
melibatkan banyak anggota tim, karyawan baru dapat
memiliki kesempatan untuk bertemu dengan kolega mereka.
Investasi dalam pengembangan sumber daya manusia
mungkin juga membuat mereka nyaman menghubungi
manajer mereka, yang dapat meningkatkan komunikasi
antara manajemen dan karyawan.

68
4. Membuat Lebih Mudah untuk Mengimplementasikan
Perubahan
Memperkenalkan perubahan dalam organisasi melalui
pengembangan sumber daya manusia dapat mengurangi
kekhawatiran tentang kebijakan atau prosedur baru.
Karyawan dapat lebih memahami tujuan dan manfaat
perubahan, yang dapat membantu mereka terbiasa dengan
inovasi dengan lebih lancar.

5. Mendorong Kolaborasi di Tempat Kerja

Membangun koneksi di tempat kerja juga dapat
mempermudah karyawan untuk bekerja sama secara
produktif. Berkat HRD, orang mungkin mengenal rekan satu
timnya dengan baik dan menghormati perspektif yang
berbeda.

Sementara itu, tidak hanya perusahaan saja yang

mendapatkan sejumlah keuntungan. Namun, bagi karyawan
yang mengikuti pengembangan sumber daya manusia juga akan
memiliki manfaat tersendiri untuk pengembangan dari dalam
diri mereka. Sehingga program tersebut tidak hanya menjadikan
karyawan sebagai budak untuk pertumbuhan perusahaan, akan
tetapi menjadi jembatan bagi karyawan untuk meningkatkan
kualitas dirinya dari dalam yang bisa ia gunakan pula untuk
kehidupan lainnya selain didunia kerja. Berikut manfaat yang
akan didapatkan karyawan dengan mengikuti pengembangan
sumber daya manusia.
1. Karyawan yang Terampil
Melalui pengembangan sumber daya manusia,
karyawan dapat memastikan bahwa ia bisa mengembangkan
berbagai keterampilan, yang akan membuat perusahaan
lebih kompetitif. Instruktur yang akan membantu karyawan
dalam pengembangan sumber daya manusia tidak hanya
dapat melatih mereka dalam keterampilan penggunaan
teknologi informasi seperti penggunaan perangkat lunak
atau cara menjalankan prosedur yang ditetapkan, tetapi
mereka juga dapat menunjukkan kepada karyawan hal-hal

69
 lanjutan seperti pendekatan unik untuk bernegosiasi atau
mengembangkan produk baru. Sehingga lahirlah karyawan
dengan keterampilan baru yang siap bersaing dengan dunia
kerja yang semakin canggih dan mengikuti perkembangan
dunia.

2. Meningkatkan Keragaman Tenaga Kerja

Pengembangan sumber daya manusia yang kuat akan
memperluas potensi karyawan. Banyak perusahaan yang
memilih karyawan yang sudah memiliki keterampilan
sebelum bekerja dengan alasan agar tidak perlu lagi
melakukan pengembangan diri nantinya. Namun, secara
tidak langsung hal ini akan berdampak pada terbatasnya
potensi rekrutmen. Jangka panjangnya tidak hanya
mempersulit perekrutan, tetapi juga membatasi kesuksesan
jangka panjang perusahaan. Sementara diluar sana, banyak
sekali sumber daya manusia yang memiliki semangat dan
potensi besar untuk berkembang hanya saja mereka tidak
memiliki wadah dan kurang mendapatkan kepercayaan oleh
stakeholder. Dengan memiliki karyawan dengan
keterampilan terbatas, juga memberikan kesempatan bagi
karyawan lain menjadi tutor bagi karyawan lainnya yang
juga menjadi sarana untuk belajar mengajar secara langsung.

3. Membantu Meningkatkan Mobilitas Internal & Retensi

Bakat
Penelitian yang dilakukan oleh Gallup, Inc., sebuah
perusahaan konsultasi manajemen kinerja global asal
Amerika Serikat, menemukan bahwa harapan akan peluang
pertumbuhan karir adalah “alasan nomor satu orang berganti
pekerjaan hari ini”. Banyak SDM yang merasa bosan dengan
pekerjaan yang itu-itu saja dan merasa bahwa diri mereka
terkungkung dengan pekerjaan yang tidak membuat diri
mereka berkembang. Karyawan bisa menjadikan pendidikan
maupun pelatihan sebagai saran untuk keluar dari zona
amannya dengan meningkatkan kualitas diri mereka.

70
 Secara keseluruhan, karyawan akan sangat antusias untuk
mempromosikan program pengembangan karyawan dan
memanfaatkan untuk mengasah bakat mereka. Setiap karyawan
dalam sebuah organisasi memiliki potensi untuk mencapai
karier yang tinggi. Yang penting adalah semuanya berada di
jalur yang benar atau ke arah yang benar sesuai dengan
kemampuan, bakat dan aspirasinya sehingga menjadi karyawan
yang cukup bagus, tidak berpikiran bahwa dia tidak mengalami
kemajuan dalam karirnya dan menjadi stagnan di tempat. Oleh
karena itu, manajemen harus menghadapi tantangan masa
depan dengan manajemen karir karyawan. Untuk itu diperlukan
proses pengembangan karir yang jelas, sistematis dan terencana
dengan baik. Kalau karena terjadi kelalaian, kemudiantidak bisa
membiarkan karyawan yang potensial untuk naik ketangga
karir yang lebih tinggi, maka akan menyebabkan karaywan
berprestasi akan meninggalkan perusahaannya. Proses karir
harus dikembangkan sesuai kebutuhan karyawan karena karier
merupakan sarana bertahan hidup untuk mencocokkan
keterampilan, keinginan, dan tujuan dengan kebutuhan dan
tujuan organisasi.

D. Pendekatan Pengembangan Sumber Daya Manusia

(Hollenbeck and Wright, 2016) dalam bukunya
Fundamentals of Human Resource Management 4th, menguraikan
tentang kostum pengembangan dari sebuah organisasi medis
yang berspesialisasi dalam perawatan anak yang dikenal dengan
Children's Healthcare of Atlanta, yang mana organisasi ini pernah
melakukan sebuah pengembangan bagi karyawan yang
memiliki kienrja tinggi yang memiliki potensi untuk itu menjadi
manajer. Karyawan tersebut kemudian diharuskan mengikuti
sejumlah penilaian sehari penuh yang mencakup tes
kepribadian dan berpartisipasi dalam simulasi bisnis dimana
mereka berperan sebagai manajer. Setiap tahun karyawan
tersebut juga diharuskan menghadiri lima lokakarya, tempat
mereka belajar tentang memimpin perubahan, mengembangkan
strategi bisnis, dan menciptakan visi pribadi. Mereka dibentuk

71
 dan bekerja bersama dalam sebuah tim untuk memecahkan
masalah praktis yang mempengaruhi Anak-anak, dan mereka
diberikan pembinaan untuk membantu mereka menetapkan dan
mencapai tujuan mereka sendiri.
Berbagai pendekatan pengembangan sumber daya
manusia telah banyak dirumuskan dari berbagai pengalaman
hingga kemudian pengembangan sumber daya manusia ini
dapat dikategorikan menjadi empat proses, yakni pendidikan
formal, penilaian, pengalaman kerja, dan hubungan
interpersonal yang terlihat pada gambar 9 Banyak organisasi
yang menggabungkan pendekatan ini, seperti dalam contoh
sebelumnya dari Children's Healthcare.

Gambar 9. Empat Pendekatan Pengembangan Karyawan

Sumber: Fundamentals of Human Resource Management 4th

Berikut akan penjelasan dari masing-masing dari keempat

kategori tersebut:
1. Pendidikan
Salah satu cara meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
maupun perusahaan adalah memberikan kesempatan
karyawannya untuk menempuh Pendidikan ke jenjang yang
lebih tinggi. Baik Pendidikan formal maupun non formal. Hal
ini bertujuan agar pengetahuan dan keterampilannya bisa

72
 terarah dengan menghasilkan kinerja yang baik. Namun,
setelah mengikuti Pendidikan maka karyawan diharuskan
Kembali ke Perusahaan ataupun Organisasi tempat dia
bekerja untuk kemudian mengimplementasikan ilmu dan
keterampilan yang telah didapatkan.

2. Penilaian (Assesment)
(Howard and Bray, 1989) mengatakan bahwa cara lain
untuk menyediakan pengembangan karyawan adalah
penilaian, yakni mengumpulkan informasi dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang perilaku, komunikasi
mereka, gaya, atau keterampilan. Informasi penilaian dapat
berasal dari karyawan, rekan kerja mereka, manajer, dan
pelanggan. Pelaksanaan penilaian guna mengidentifikasi
karyawan yang memiliki potensi manajerial untuk
mengukur kekuatan dan kelemahan manajer saat ini.
Pengembangan ini juga menggunakan penilaian untuk
mengidentifikasi manajer yang memiliki potensi untuk naik
ke posisi tingkat eksekutif yang lebih tinggi. Organisasi yang
menugaskan pekerjaan kepada tim dapat menggunakan
penilaian untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
tim, anggota tim individu dan dampak dari pengambilan
keputusan anggota tim dan gaya komunikasi untuk
produktivitas tim. Informasi tentang penilaian dalam
mendukung pengembangan, harus dibagi kepada karyawan
yang sedang dinilai.
Dalam penilaian, karyawan membutuhkan saran
untuk mengoreksi kelemahan dalam keterampilannya yang
kemudian menjadi pertimbangan apabila diperlukan untuk
melanjutkan berpendidikan. Para penilai kemudian akan
memberikan saran yang bisa dilakukan karyawan misalnya
berpartisipasi dalam sebuah kursus atau pelatihan atau
mengembangkan keterampilan serta pengalaman baru
melalui jobdesk yang baru. Berdasarkan informasi penilaian
dan peluang pengembangan yang tersedia, karyawan harus
mengembangkan rencana tindakan untuk memandu mereka

73
 dalam upaya perbaikan diri. Metode pengembangan
bervariasi tergantung pada sumber daya informasi yang
mereka gunakan dalam penilaian perkembangan. Beberapa
organisasi juga mempertimbangkan dalam menilai kinerja
karyawannya. Organisasi dengan sistem pengembangan
yang canggih menggunakan tes psikologi untuk mengukur
keterampilan karyawan, tipe kepribadian, dan gaya
komunikasi. Beberapa dari mereka mengumpulkan diri
mereka sendiri, kolega, dan manajer untuk memberikan
peringkat dalam perilaku karyawan serta gaya bekerja
dengan orang lain. Alat yang digunakan untuk Metode
penilaian ini meliputi Indikator Tipe Myers-Briggs, pusat
penilaian, penilaian Tolok Ukur, penilaian kinerja, dan
umpan balik 360 derajat.
(M. Weinstein, 2008) mengemukakan bahwa Edward
Jones menilai potensi kepemimpinan penasihat keuangan
luar kantor pusatnya di St. Louis dengan menggabungkan
penilaian kepribadian dengan penilaian rekan. Karyawan
dan manajer mereka menerima hasilnya, yang digunakan
untuk mengevaluasi Apakah karyawan memiliki perilaku
dan kepribadian yang diperlukan untuk peran
kepemimpinan di kantor pusat. Sehingga tergambar bahwa
semua unsur sumber daya manusia didalam perusahaan
memiliki fungsi dan peran yang sama dalam pengembangan
sumber daya manusia. Sinergitas antar karyawan dan
pimpinan akan sangat membantu untuk peningkatan
kualitas sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
maupun perusahaan.

3. Pengalaman Kerja
Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi
melalui pengalaman kerja. Dengan mengkombinasikan
hubungan, masalah, tuntutan, tugas, dan karakteristik lain
dari aspek pekerjaan karyawan. Dengan menggunakan
pengalaman kerja dalam pengembangan karyawan
mengasumsikan bahwa pengembangan paling mungkin

74
terjadi ketika melihat keterampilan dan pengalaman
karyawan tidak sepenuhnya sesuai dengan keterampilan
yang dibutuhkan untuk pekerjaan karyawan saat ini. Oleh
karenanya, karyawan harus melakukan peregangan dalam
keterampilan mereka. Dengan kata lain, mereka harus
mempelajari keterampilan baru, menerapkan keterampilan
dan pengetahuan mereka dengan cara baru, dan menguasai
pengalaman baru. Misalnya, perusahaan mempersiapkan
karyawan untuk memperluas ilmunya di luar negeri dengan
menugaskan mereka ke berbagai pekerjaan internasional.
Manfaat pengalaman kerja untuk pengembangan
karyawan bervariasi tergantung pada karyawan memandang
pengalaman sebagai sumber stres yang positif atau negatif.
Ketika karyawan memandang pengalaman kerja sebagai
pemicu stres yang positif, pengalaman tersebut akan
menantang mereka dan merangsang keinginan untuk belajar.
Namun, ketika mereka melihat pengalaman kerja sebagai
pemicu stress yang negatif, karyawan mungkin menderita
stress yang akan berbahaya tingkat tinggi. Organisasi harus
menawarkan pengalaman kerja yang paling mungkin untuk
meningkatkan pembelajaran, dan mempertimbangkan
konsekuensi dari situasi yang akan menimbulkan stres
negatif.
Menggunakan pengalaman kerja untuk
mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan untuk kerja
sama tim, termasuk resolusi konflik, analisis data, dan
layanan pelanggan. Pengalaman-pengalaman ini dapat
terjadi saat membentuk tim dan saat karyawan berganti
peran dalam tim. Berbagai penugasan pekerjaan dapat
menyediakan pengembangan karyawan. Organisasi dapat
memperbesar pekerjaan karyawan saat ini atau
memindahkan karyawan ke pekerjaan lain. Perpindahan ini
meliputi rotasi pekerjaan, transfer, atau penugasan
sementara ke organisasi lain. Organisasi juga dapat
menggunakan gerakan ke bawah atau promosi sebagai
sumber pengalaman kerja.

75
 4. Hubungan Interpersonal
Karyawan juga dapat mengembangkan keterampilan
dan menambah pengetahuan mereka tentang organisasi
dengan berinteraksi dengan anggota organisasi yang lebih
berpengalaman. Dua Jenis hubungan yang digunakan untuk
pengembangan karyawan yakni mentoring dan coaching.
a. Mentoring
Mentor adalah karyawan senior yang
berpengalaman dan produktif yang membantu
mengembangkan karyawan seperti anak didik agar lebih
berpengalaman. Sebagian besar hubungan mentoring
berkembang informal sebagai akibat dari kepentingan
atau nilai-nilai yang dimiliki bersama oleh mentor dan
anak didik. Menurut penelitian yang dilakukan(Turban
and Dougherty, 1994), bahwa karyawan yang paling
mungkin mencari dan menarik seorang mentor yang
memiliki karakteristik kepribadian: stabilitas emosi,
kemampuan untuk menyesuaikan perilaku mereka
dengan situasi, dan kebutuhan yang tinggi akan
kekuasaan dan prestasi.
Hubungan mentoring juga dapat berkembang
sebagai bagian dari upaya organisasi untuk membawa
kesuksesan bersama oleh karyawan senior dengan
karyawan yang kurang berpengalaman. Mentor bisa
mendapatkan keuntungan dari hubungan mentoring.
Anak didik menerima dukungan karir, termasuk
pembinaan, perlindungan, sponsor, penugasan yang
menantang, dan visibilitas di antara para manajer
organisasi. Mereka juga menerima manfaat dari
hubungan yang positif dari teman, memiliki pendapat
positif terhadap mereka, dan memberi mereka
kesempatan untuk berbicara tentang kekhawatiran
mereka. Karyawan yang dekat dengan mentor juga lebih
mungkin mendapatkan kesempatan untuk dipromosikan,
mendapatkan gaji yang lebih tinggi, dan memiliki
pengaruh lebih dalam organisasi mereka.

76
 Sementara itu karyawan yang bertindak sebagai
mentor juga memberikan kesempatan pada manajer
untuk mengembangkan keterampilan interpersonal
mereka dan meningkatkan perasaan mereka bahwa
mereka menyumbangkan sesuatu yang penting bagi
organisasi. Bekerja dengan teknis anak didik terlatih pada
hal-hal seperti penelitian baru di lapangan juga dapat
meningkatkan pengetahuan teknis mentor. Agar lebih
banyak karyawan dapat memperoleh manfaat dari
pendampingan, beberapa organisasi menggunakan
kelompok program mentoring, yang menugaskan empat
hingga enam anak didik kepada karyawan senior yang
sukses. Keuntungan potensial dari pendampingan
kelompok yakni anak didik dapat belajar satu sama lain
maupun dari pembimbing. Pemimpin membantu anak
didik memahami organisasi, membimbing mereka dalam
menganalisis pengalaman mereka, dan membantu
mereka memperjelas arah karir. Setiap anggota kelompok
dapat menyelesaikan tugas tertentu, atau kelompok dapat
bekerja bersama dalam suatu masalah.

b. Coaching
Pelatih atau yang dikenal dengan coaching adalah
rekan atau manajer yang bekerja dengan seorang
karyawan untuk memotivasi karyawan, membantunya
mengembangkan keterampilan, dan memberikan
penguatan. Penelitian yang dilakukan (Smither et al.,
2003) menunjukkan bahwa pembinaan membantu
manajer meningkatkan dengan mengidentifikasi area
untuk perbaikan dan menetapkan tujuan. Pembinaan
kemungkinan besar akan berhasil jika pelatih demikian
berempati, suportif, praktis, dan percaya diri tetapi jangan
bertindak sempurna atau mencoba untuk memberitahu
orang lain apa yang harus dilakukan.

77
E. Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia
Alur proses manajemen sumber daya manusia dapat
dilihat melalui diagram berikut ini:

PROMOSI
PELATIHAN

REKRUTMEN PENGANGKATAN KOMPENSASI ASSESMENT

PENGEMBANGAN
DEMOSI,
TRANSFER,
TERMINASI

Gambar 10. Diagram Manajemen Sumber Daya Manusia

Berdasarkan diagram di atas dapat dilihat bahwa

pengembangan sumber daya manusia berada pada posisi yang
esensial. Pengembangan sumber daya manusia merupakan
tahapan yang penting dan harus dilakukan setelah karyawan
tersebut telah dinyatakan diterima, mengikuti pelatihan
sebelumnya dan telah mendapatkan kompensasi. Pengaruh dari
pengembangan tersebut pada akhirnya akan memberikan
kesempatan buat karyawan untuk mengikuti proses manajemen
sumber daya manusia yang lebih tinggi lagi untuk mendukung
karir jangka Panjang.
Penelitian yang dilakukan (Purnama, Rahmawati and
Yulianthini, 2020) menunjukkan bahwa sistem pengembangan
sumber daya manusia berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti sistem
pengembangan sumber daya manusia memiliki peran yang
penting dalam peningkatan kinerja karyawan. Sistem
pengembangan sumber daya manusia yang baik dapat
meningkatkan kinerja karyawan. Hal tersebut karena sistem
pengembangan sumber daya manusia bertujuan untuk merubah

78
 sumber daya manusia yang dimiliki organisasi, dari suatu
keadaan ke keadaan lain yang lebih baik melalui Pendidikan
jangka panjang dan pengalaman belajar dalam mempersiapkan
karyawan untuk tanggung jawab di masa mendatang.
Sementara itu, proses pengembangan sumber daya
manusia dapat dilihat melalui flowchart berikut ini:

Penentuan Penetapan Pemilihan Pemilihan Implement

Evaluasi
Kebutuhan Tujuan Metode Media asi

1. Penentuan Kebutuhan (Need Assessment)

Penentuan kebutuhan sumber daya manusia suatu
organisasi merupakan langkah analisa dan meramalkan
terkait kebutuhan sumber daya manusia yang akan
mendapatkan kesempatan mengikuti pengembangan SDM.
Hal ini bukan hanya tentang kuantitas saja, tetapi juga
mengenai kualitas. Analisis kebutuhan pengembangan SDM,
dilakukan dengan cara yang berbeda-beda. Dari analisis
pengembangan yang paling umum dilakukan yakni melalui
analisis yang luas dan kompleks dengan melihat peran
pekerjaan, tugas spesifik karyawan dan memetakan
karyawan ke profil kompetensi perusahaan. Selain itu,
analisis kebutuhan merupakan instrumen untuk memetakan
kebutuhan pengembangan di seluruh jajaran perusahaan
untuk masa yang akan datang.
Analisis kebutuhan merupakan langkah awal dalam
proses siklus yang mempromosikan pendidikan maupun
pelatihan. Tahap awal dimulai dengan konsultasi sistematis
untuk mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran yang
dirasakan karyawan, diikuti dengan desain program,
implementasi dan evaluasi. Banyak kursus yang dirancang
tanpa mempertimbangkan kebutuhan peserta. Sehingga

79
 menghasilkan pembelajaran yang tidak mencapai tujuan dari
pengembangan karyawan. Maka perlu sekali
memperhatikan apa yang menjadi kebutuhan sumber daya
manusia yang akan mengikuti pengembangan.
Sebagai contoh misalnya, perusahaan memiliki
karyawan dengan jenjang Pendidikan Strata I, sementara
tuntutan jenjang karir mengutamakan karyawan dengan
jenjang Pendidikan Strata II. Sehingga ditemukan satu
kebutuhan perusahaan untuk melakukan pengembangan
sumber daya manusia yakni, kebutuhan karyawan dengan
Pendidikan terakhir minimal Strata II.

2. Penetapan Tujuan
Meskipun secara umum pengembangan SDM
dilakukan guna mewadahi karyawan untuk mendapatkan
ilmu, pengalaman, keterampilan yang baru. Namun, dalam
pelaksanaannya ada tujuan spesifik yang harus ditetapkan
sebelum merealisasikan pengembangan SDM. Organisasi
harus lebih dulu merancang sasaran pengembangan SDM
yang akan dilaksanakan agar pelaksanaannya menjadi
terstruktur dan terkonsep dengan jelas arahm tujuan dan
hasil apa yang akan dicapai. Tujuan dan sasaran
pengembangan SDM ini dilakukan juga berasal dari
80ystem80or penentuan kebutuhan yang telah dianalisis
sebelumnya.
Dikutip dari (Inovasi Edukasi Anak Bangsa, 2022),
bahwa dalam menganalisis organisasi perlu diperhatikan
pertanyaan “where is training and development needed and where
is it likely to be successful within an organization?”. Hal ini dapat
dilakukan dengan cara mengadakan survei sikap pegawai
terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap
pegawai dalam administrasi. Disamping itu, analisis
organisasi dapat menggunakan turnover, absensi, kartu
pelatihan, daftar kemajuan pegawai, dan data perencanaan
pegawai.

80
 (Widodo and Jasmadi, 2008) mengatakan bahwa
tujuan rancangan yang dibuat dipakai sebagai panduan dan
acuan kegiatan dalam menjelaskan tentang hal-hal yang
hendak dicapai oleh 81ystem tersebut. Berdasarkan contoh
pada poin penentuan kebutuhan diatas, maka setelah
dianalisa kebutuhan perusahaan, perlu untuk menjabarkan
tujuan pelaksanaan pengembangan SDMnya, yakni dengan
memiliki karyawan dengan latar belakang Pendidikan Strata
II maka perusahaan akan diuntungkan dengan karyawan
yang memiliki jenjang karir yang meningkat dan memiliki
kualifikasi Pendidikan formal yang tinggi. Hal ini tentunya
menjadi value yang baik bagi perusahaan dimata masyarakat.

3. Pemilihan Metode
Dalam melaksanakan pengembangan sumber daya
manusia, organisasi harus mempertimbangkan keterampilan
dari pelatih dan sumber daya dalam perusahaan ketika
memilih metode yang akan dipilih. Untuk pemilihan
pengembangan yang berkonsep kursus maupun sejenisnya,
maka ada beberapa metode yang bisa menjadi pilihan
organisasi dalam pengembangan sumber daya manusia,
yakni:
a. Self Learning. Metode ini merupakan metode paling
sederhana, yakni dengan memberikan materi kepada
karyawan yang akan dipelajari sendiri. Materinya
beragama, bisa berupa modul, video ataupun rekaman
pembelajaran yang dilakukan trainer. Selain mudah,
metode ini juga lebih murah ketimbang metode lainnya
karena karyawan atau peserta kursus dapat mempelajari
materinya dimana saja dan kapan saja.
b. Lecture. Metode ini mengharuskan peserta pengembang
untuk bertatap muka dengan para trainer. Dalam proses
metode lecture ini, para peserta mendengarkan materi
selayaknya aktivitas perkuliahan pada umumnya dengan
trainer menjadi titik 81ampe materinya. Namun,
meskipun peserta bersifat pasif mereka juga

81
 diperbolehkan untuk tetap berperan aktif dalam proses
lecture tersebut. Disesuikan dengan kondisi yang tercipta
didalam ruangan.
c. On the job training. Metode termasuk dari metode yang
paling disenangi para peserta yang senang jalan-jalan
dikarenakan metode ini mengharus para peserta untuk
berkunjung ke suatu tempat atau lokasi pengembangan.
Mereka belajar langsung dengan para praktisi maupun
trainer yang telah bekerja sama dengan organisasi
pengutus para peserta. Selain itu mereka akan meniru
bidang pekerjaan yang didampingi oleh Pengawas yang
bertugas.
d. Task Assignment. Metode ini mengharuskan peserta
mengerjakan tugas individu dari trainer dengan batas
waktu yang telah ditentukan.
e. Project Assignment. Berbeda dengan task assignment,
metode ini justru menugaskan karyawan untuk membuat
sebuah project yang dikerjakan secara berkelompok.
f. Job Rotation. Metode ini diterapkan 82amper kursus yang
ditugaskan berpindah dari satu divisi ke divisi lain di
perusahaan, dengan interval yang ditentukan, sehingga
mereka mendapatkan pengalaman kerja.
g. Counseling. Metode ini membantu bawahan terkait
masalah yang berkaitan dengan pengetahuan diri,
penerimaan diri dan perkembangan emosi, identifikasi
kepribadian, masalah sikap, spiritualitas, kepribadian,
sikap, keluarga, serta yang berkaitan dengan keuangan.
h. Coaching. Metode ini melibatkan pimpinan dalam
memberikan bimbingan ada bawahan untuk
mengembangkan kesadaran diri secara langsung tentang
kinerja yang berkaitan dengan keterampilan teknis.
i. Confrence. Pada metode ini, trainer memberikan makalah
tertentu dan peserta pengembangan ikut memecahkan
makalah tersebut. Mereka harus memunculkan ide dan
saran untuk didiskusikan dan menerapkan temuan
mereka pada metode konferensi dan melatih orang untuk

82
 mengambil peran aktif dan terlatih dalam komunikasi dua
arah.
j. Seminar atau Workshop. Metode ini meminta karyawan
untuk memberikan ulasan tentang topik yang dibahas
oleh orang lain dan dimaksudkan untuk melatih
keterampilan memberikan umpan balik.
k. Case Study & Case Analysis. Metode ini meminta
karyawan untuk menganalisis masalah dan menghasilkan
solusi terbaik terhadap contoh kasus yang diberikan.
l. Laboratory Traning. Pada metode ini karyawan didorong
untuk menganalisis masalah dan menemukan solusi
terbaik bagi mereka
m. Action Plan. Karyawan diminta untuk mengembangkan
rencana aksi berdasarkan temuan mereka.
n. Try Out dan Revisi. Rancangan rangkaian pengujian
dilakukan dengan mempresentasikannya kepada
sejumlah orang yang 83amper83ntative. Melalui
pengujian, organisasi dapat mengungkap penerapan dan
manfaat modul dalam pelatihan sebelum modul siap
untuk diproduksi atau digunakan secara umum. Tes juga
dapat digunakan untuk mengetahui di mana letak
kelemahannya, apakah sudah dirumuskan dengan jelas
dan akurat, dokumentasi yang relevan, dan metode
pelatihan yang sesuai, dan apakah pelatih dapat
melakukannya, serta mengetahui keefektifan waktu
belajar di setiap sesi proses kursus. Selain itu, metode ini
juga mengukur tingkat pemahaman peserta tentang
tujuan dari setiap bagian dan bagaimana
menggunakannya, efektivitas modul dalam membantu
peserta memperoleh keterampilan yang diperlukan.
o. Mengimplementasikan dan Mengevaluasi. Setelah
mengoreksi kekurangan rencana kursus, maka
selanjutnya dapat diterapkan pada karyawan. Secara
umum dalam penyelenggaraan pengembangan terdapat
dua hal penting yang harus dilakukan oleh

83
 “penyelenggara” yaitu tahap persiapan dan tahap
pelaksanaan pengembangan.

4. Pemilihan Media
Pesatnya perkembangan teknologi informasi telah
menyebabkan perubahan nyata dalam gaya hidup seluruh
masyarakat. Salah satu bentuk nyata perkembangan
teknologi adalah munculnya berbagai media yang digunakan
dalam kehidupan sehari-hari. Di era digital saat ini, sumber
daya manusia difasilitasi oleh dunia dengan berbagai macam
media yang bisa digunakan untuk mengembangkan dirinya.
Pekerjaan yang didukung oleh media juga akan lebih mudah
untuk diselesaikan ketimbang menggunakan alat-alat yang
manual. Salah satu fungsi dari penciptaan media sendiri
yakni memudahkan manusia dalam bekerja, baik itu
mengubah, menyimpan, menyimpan, melanjutkan dan
menyebarkan informasi yang berkualitas.
Ada 3 jenis media, yakni media audio, media visual,
dan media visual audio. Dalam hal pengembangan sumber
daya manusia, ketiga media tersebut digunakan sesuai
dengan kebutuhan dan sasaran pelaksanaan pengembangan
tersebut. Penggunaan media memungkinkan struktur
organisasi lebih ramping karena hampir setiap bagian dalam
organisasi sudah menggunakan media dan teknologi dalam
operasionalnya. Selain itu, media tersebut juga memiliki
fungsi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan.

5. Implementasi
Van Meter dan Van Horn (1975) dalam (Sari, 2014),
merumuskan proses implementasi adalah tindakan-tindakan
yang dilakukan baik oleh individu-individu/pejabat-pejabat
atau kelompok-kelompok pemerintah atau swasta yang
diarahkan pada tercapainya tujuan-tujuan yang telah
digariskan dalam keputusan kebijaksanaan. (Marlena and
Bustami, 2021) menjelaskan pengembangan sumber daya
manusia melalui metode pendidikan dan pelatihan telah

84
 dilaksanakan dengan baik, secara berkesinambungan, dan
sesuai dengan kebutuhan karyawan dan kemampuan
perusahaan sebagai wadah untuk menambah wawasan
pengetahuan.
Maka dalam pengimplementasian pengembangan
sumber daya harus pada perencaan yang telah dirumuskan
serta kebutuhan karyawan yang telah di analisis sebelumnya.
Sehingga melalui pengembangan sumber daya manusia
tersebut dapat menambah wawasan pengetahuan karyawan
disamping juga tercapainya tujuan-tujuan yang telah
digariskan dalam keputusan kebijaksanaan.

6. Evaluasi
Tahap terakhir dalam proses pengembangan sumber
daya manusia adalah melakukan evaluasi. (Nurbiyati, 2017)
mengatakan bahwa perlunya evaluasi pengembangan SDM
merupakan suatu proses menyediakan informasi yang dapat
dijadikan sebagai pertimbangan untuk menentukan tujuan
yang hendak dicapai, desain, implementasi dan dampak
untuk membantu membuat keputusan, membantu
pertanggungjawaban dan meningkatkan pemahaman
terhadap fenomena dan dapat digunakan sebagai dasar
menyusun kebijakan maupun menyusun program
selanjutnya.
Dengan melalukan evaluasi pengembangan sumber
daya manusia maka perusahaan mengetahui kekuatan dan
kelemahan dari program pengembangan yang dilaksanakan.
Termasuk menentukan apakah program tersebut sesuai
dengan tujuan pembelajaran, kualitas lingkungan
pembelajaran, dan apakah pelaksanaan pengembangan yang
telah dilaksanakan benar-benar on the job. Selain itu,
perusahaan bisa menilai apakah konten, organisasi, dan
manajemen program berkontribusi pada perusahaan, dan
apakah konten pengembangan SDM digunakan di tempat
kerja. Perusahaan juga dapat mengetahui apakah program
pengembangan ini bermanfaat atau merugikan peserta.

85
 Bahkan perusahaan juga bisa mendapatkan data pemasaran
dengan menanyakan peserta apakah mereka akan
merekomendasikan program pengembangan tersebut dan
menilai seberapa puas mereka dengan program tersebut.
Sehingga perusahaan bisa menententukan manfaat finansial
dan biaya program dan membandingkan biaya dan manfaat
dari berbagai program SDM untuk memilih yang terbaik di
masa depan.

86
BAB PERSPEKTIF

5
PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA
MANUSIA

A. Pendahuluan
Human resources development atau Pengembangan sumber
daya manusia merupakan sebuah proses dalam meningkatkan
kualitas manusia baik fisik maupun mental dengan tujuan
mencapai kinerja maksimal dalam organisasi. Dari upaya
pengembangan tersebut akan muncul kemampuan seperti
inovasi, ketahanan kerja, motivasi maupun kreativitas pada diri
seseorang dimana kemampuan tersebut dibutuhkan oleh
organisasi. Sehingga, pengembangan SDM adalah penggunaan
cara yang efektif guna menghadapi tantangan persaingan global
saat ini.
Efektivitas kerja organisasi yang meningkat pada hasilnya
akan berkontribusi terhadap kinerja organisasi secara
keseluruhan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai.
Kesuksesan tersebut dipengaruhi oleh perilaku
anggota/karyawan didalamnya yang aktif terlibat untuk kinerja
organisasi. Perilaku positif terbentuk dari kegiatan
pengembangan sumber daya manusia yang diterapkan pada
organisasi, membentuk sebuah budaya dan mempengaruhi
bagaimana seseorang bekerja. Proses pengembangan sumber
daya manusia yang sangat kompleks ini memunculkan banyak
perspektif/sudut pandang leader dalam mengembangkan arah
SDMnya kedepan.

87
B. Perspektif Investasi dalam Pengembangan Sumber Daya
Manusia
Dalam perspektif investasi, manajer mempersepsikan
kegiatan mengembangkan SDM sama halnya dengan
menanamkan modal dalam jangka panjang. Dengan
mengembangkan aset yang dalam hal ini adalah manusia yang
diberikan tugas dan dibayar dan akhirnya diharapkan bisa
menghasilkan siklus usaha. Investasi ini berkontribusi pada
ekspansi ekonomi, oleh karenanya dengan mengembangkan
manusia didalamnya akan berdampak pada perkembangan
ekonomi perusahaan juga. Walaupun investasi pendidikan
untuk mengembangkan kompetensi manusia termasuk investasi
jangka panjang secara makro, namun hasil dari jenis investasi ini
baru dapat dirasakan setelah beberapa tahun kedepan, oleh
karenanya diperlukan investasi SDM melalui pendidikan,
pelatihan, dan hal-hal sejenisnya secara efektif. Dengan kata lain,
sedikit investasi dapat menghasilkan nilai ekonomi sebesar-
besarnya.
Menurut pendapat Simanjuntak (2011), dapat
disimpulkan bahwa bentuk investasi dapat dilakukan pada
pasar keuangan maupun pasar non-keuangan, dan investasi
juga dapat dilakukan bersamaan. Bentuk investasi pada
umumnya terbagi menjadi dua, investasi pada hal fisik dan non
fisik. Investasi fisik bisa berupa mesin, peralatan, serta
persediaan (bahan mentah, bahan setengah jadi, dan produk
siap jual). Sedangkan investasi pada bidang non fisik/non
keuangan bisa berupa pemberian pendidikan, pelatihan,
kegiatan promosi-mutasi, pemeliharaan karyawan, dan kegiatan
pengembangan/penelitian produk. Pengembangan SDM, juga
dikenal sebagai investasi non fisik, karena sejumlah modal yang
diberikan tidak untuk dibelikan/diinvestasikan pada bentuk
fisik melainkan untuk pembayaran kegiatan meningkatkan
kemampuan SDM dalam bekerja. Seperti halnya kegiatan
penyeleksian calon karyawan baru, perusahaan berusaha
mencari karyawan dengan spesifikasi terbaik yang dibutuhkan
perusahaan, oleh karenanya investasi yang bisa dilakukan

88
adalah menjalin kerjasama dengan pihak Universitas untuk
dapat memberikan lulusan-lulusan yang terbaik. Proses
investasi ini tidak berbentuk secara fisik, tetapi hasi terbaik akan
dinantikan dimasa depan.
Pengadopsian konsep karyawan adalah aset sumber daya
memiliki konsekuensi signifikan bagi perencanaan strategi
manajemen sumber daya manusia diperusahaan, yang mungkin
dapat kita gunakan untuk memahami sumber daya manusia
dari sudut pandang sebuah investasi. Dengan memperlakukan
pabrik, properti, mesin, dan teknologi sebagai investasi, aset
fisik dan modal organisasi yang dapat diperoleh dan dikelola
dengan lebih efektif. Untuk tujuan strategis organisasi,
perusahaan dapat menggunakan kombinasi terbaik dari aset
yang kinerjanya tinggi dan memiliki nilai ekonomi tinggi.
Perusahaan juga dapat mempertimbangkan risiko dan
potensi biaya yang timbul dari kegiatan investasi, baik fisik
maupun non fisik karena hal ini mempengaruhi peluang
perolehan ekonomi dimasa mendatang. Seperti: perusahaan
memperhitungkan dengan banyak kemungkinan terkait
pengeluaran yang sudah diinvestasikan saat ini dapat
dialokasikan dengan tepat untuk mengakomodasi tujuan kinerja
jangka panjang perusahaan. Contoh lain dalam kegiatan
operasional produksi, ketika SDM dilihat dari perspektif
investasi manusia, SDM terhitung sebagai aset fisik atas biaya
variabel produksi. Sehingga ketika pertimbangan yang akan
muncul untuk menekan biaya adalah apakah perusahaan akan
melanjutkan program pelatihan baru atau tidak. Perlu
diperhatikan, perusahaan harus memperkirakan biaya langsung
setiap pelatihan terhadap biaya peluang pengembalian dimasa
depan, seperti jam kerja yang digunakan dalam kegiatan
pelatihan, potensi kenaikan kinerja apakah signifikan atau tidak,
munculnya motivasi dan loyalitas pekerja, hal ini perlu dirinci
karena merupakan hasil dari investasi yang sudah ditanamkan.
Disis lain, Karena keterampilan karyawan yang meningkat
membuat para keryawan akan terlihat lebih menarik bagi para
kompetitor, pelatihan juga harus diseimbangkan dengan risiko

89
 ini karena kegiatan investasi akan gagal ketika karyawan
berpindah ke perusahaan lain.
Ikhtisar yang dapat diambil dari perspektik investasi pada
pengembangan SDM adalah adanya urgensi untuk memandang
pengembangan SDM sebagai investasi yang diharapkan
pengembalian ekonominya dimasa datang. Organisasi akan
memiliki keunggulan yang kompetitif diantara pesaingnya
karena aset manusianya yang tak tergantikan. Output organisasi
berupa produk, teknologi, fasilitas dan layanan pelanggan dapat
dengan mudah ditiru kompetitor lain. Tetapi dengan
mengadopsi perspektif investasi pada manusia akan menjadi
sulit untuk ditiru pesaing. Karena dari aset manusia yang
berkinerja tinggi dapat memunculkan ide, kreasi, inovasi, dan
cara berfikir yang berbeda dari pesaingnya. Sehingga, keahlian
yang dibutuhkan untuk mayoritas pekerjaan didalam organisasi
tidak lagi berbasis tradisional, melainkan lebih luas berbasis otak
dan pengetahuan.

C. Perspektif Kinerja dalam Pengembangan SDM

Salah satu upaya mempertahankan eksistensi organisasi
adalah dengan bertahan pada kinerja yang sudah baik didalam
organisasi, dan memaksimalkan kinerja yang belum maksimal.
Organisasi juga memiliki kewajiban untuk bekerja dengan baik
sebagai bentuk tanggung jawab kepada investor mereka. Oleh
karenanya, timbul kebutuhan akan kualitas, dedikasi,
antusiasme, pengalaman, dan keterampilan orang-orang yang
bekerja untuk organisasi pada semua level manajemen.
Pengembangan SDM dilihat dari perspektif kinerja melihat
bahwa melalui pengembangan SDM akan membantu organisasi
meraih keunggulan secara kompetitif yang berkelanjutan
dengan berfokus pada pengelolaan SDM yang langka, unik, sulit
ditiru, dan sulit diganti secara strategis dapat menghasilkan
kinerja optimal di perusahaan. Guest (1997: 269) berargumen
bahwa 'Ciri khas manajemen SDM adalah adanya asumsi bahwa
kinerja yang meningkat dapat dicapai melalui orang-orang yang
ada dalam organisasi'. Oleh karenanya, diperlukan praktik dan

90
kebijakan manajemen SDM yang efektif dan tepat sasaran, atau
juga dapat digarisbawahi bahwa manajemen SDM akan
memiliki pengaruh terhadap kinerja perusahaan khususnya
dalam jangka panjang.
Storey (2009 ) mengamati bahwa 'terdapat premis bahwa
kebijakan SDM yang tepat akan berdampak pada praktik SDM
didalam organisasi dan hal ini akan memengaruhi sikap dan
perilaku staf karyawan, pada akhirnya akan berdampak pada
pelayanan karyawan kepada pelanggan. Premis ini
menitikberatkan pada penawaran yang diberikan dan persepsi
nilai pelanggan'. Simpulannya adalah bahwa praktik
manajemen SDM yang baik akan dapat meningkatkan kinerja
perusahaan.
Bowen and Ostroff (2004) memaparkan bahwasanya
hubungan antara pengelolaan manajemen SDM dan kinerja
berkaitan erat. Keterkaitan ini menggambarkan sistem SDM
yang dianut sangat kuat. Karakteristik utama dari sistem yang
'kuat' ini adalah oranga-orang dalam organisasi memiliki tingkat
keunikan, konsensus, dan konsistensi yang tinggi terhadap
kinerja. Hadirnya sistem SDM yang kuat akan menciptakan
suasana organisasi yang kompatibel terhadap penerapan
manajemen SDM yang baik. Orang-orang didalamnya siap akan
persaingan. Namun, perlu digarisbawahi bahwa kompetensi
karyawan yang bagus, kegiatan pelatihan pengembangan
karyawan yang tepat tidaklah cukup baik jika tidak seperti
tujuan yang diharapkan perusahaan. Seperti yang dipaparkan
oleh Guest (2011) bahwa kegiatan pengembangan SDM adalah
berfokus ke manajemen lini, dimana yang paling tepat terkait
pelaksana di lapangan yang merupakan ujung tombak tujuan
perusahaan.
Nishii, Lepak and Schneider (2008) berpendapat bahwa
bukan hanya kehadiran praktik pengembangan SDM yang
terpenting tetapi 'persepsi tentang niat di balik praktik
pengembangan SDM tersebut’. Dengan begitu, karyawan yang
menjalankan praktik pengembangan SDM lebih memaknai
upaya tulus yang diberikan perusahaan untuk karyawan yang

91
 sebenarnya juga untuk kebaikan perusahaan. Pemahaman niat
ini juga menunjukkan transfer informasi dari manajemen
puncak ke karyawan yang melakukan praktik SDM terkait
tujuan sebenarnya arah perusahanaan. Selain itu, penelitian
ekstensif yang dilakukan oleh Guest (2011) mengarah pada
temuan bahwa konsensus tentang efektivitas SDM tidak
mendukung proposisi Bowen & Ostroff (2004) bahwa sistem
SDM yang kuat akan memiliki hubungan yang signifikan
dengan hasil. Guest dan Conway berkomentar bahwa studi
mereka mengungkapkan tingkat kesepakatan yang sangat
rendah tentang efektivitas SDM. Mereka menyimpulkan bahwa
‘Ada tiga elemen dalam model logis efektivitas SDM. Praktik
pengembangan SDM harus ada, harus efektif dan harus
diterapkan secara efektif’.
Pendapat Sedarmayanti (2017) dan Kaswan (2016) dapat
disimpulkan bahwa Program pengembangan SDM yang efektif
akan memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi atau
bisnis yang lebih efektif dan mampu bersaing secara positif.
Selain itu, pengembangan karyawan adalah proses karyawan
menambah level kemempuannya melalui pengetahuan dan
keahlian yang mana proses tersebuty untuk mencapai
kesuksesan baik di posisi mereka saat ini maupun di masa
depan. Istilah "pengembangan" lebih sering diterapkan pada
posisi manajerial. Selanjutnya dari pendapat Sedarmayanti
(2017) dan Wicaksono (2016) juga dapat ditarik garis besar
bahwa pengetahuan karyawan perlu ditingkatkan dan
dikembangkan agar tidak menghambat kemampuan organisasi
untuk mencapai tujuannya. Memiliki pengetahuan dan
keterampilan sendiri tidak cukup untuk berhasil mencapai
tujuan. Aspek penting lain dari kesuksesan adalah sikap
karyawan dalam menyelesaikan tugas yang dikerjakan.
Kegiatan pengembangan SDM merupakan sarana dalam upaya
meningkatkan kemampuan kerja karyawan agar mereka lebih
cerdas dalam bekerja, baik individu maupun berkerja dalam tim
dengan tujuan meningkatkan kinerja perusahaan secara global
dan mengarahkan karyawan untuk lebih berkontribusi pada

92
produktivitas perusahaan. Maka dapat disimpulkan bahwa
kinerja perusahaan atau organisasi akan dipengaruhi oleh etos
kerja karyawan itu sendiri yang dipengaruhi oleh praktik
pengembangan SDM di perusahaan.
Sedarmayanti (2017) juga memaparkan bahwa beberapa
tujuan dalam pengembangan sumber daya manusia adalah
sebagai berikut:
• Kuantitas dan kualitas output akan meningkat, dan
produktivitas karyawan akan meningkat.
• Mengurangi keausan mesin dan menghasilkan efisiensi
tenaga kerja, baik dalam hal waktu bekerja, maupun
pengelolaan bahan mentah.
• Mengurangi kerusakan barang, produksi, dan mesin sebagai
hasil dari peningkatan keterampilan dan keahlian karyawan.
• Jumlah kecelakaan pegawai menurun dan berharap nihil.
• Peningkatan pelayanan kepada pelanggan
• Karena keahlian dan kemampuan mereka relevan dengan
pekerjaan mereka, karyawan akan mendapatkan keuntungan
finansial.
• Peluang untuk meningkatkan karier pegawai semakin besar.
• Kepimpinan seorang pemimpin akan lebih baik.
• Untuk lebih memperhatikan balas jasa.
• Memberi manfaat baik bagi masyarakat pengguna jasa.
Kinerja organisasi merupakan indikator keberhasilan atau
atau kapasitas organisasi untuk mencapai tujuan secara
independen dan efisien (Venkatraman & Ramanujam, 1986).
Pendapat tersebut diterima secara meluas bahwa kinerja
organisasi sebagian besar tergantung pada perilaku karyawan
yang merupakan aset keunggulan kompetitif yang dimiliki
organisasi (Huselid et al., 1997). Inisiatif pelatihan dan
pengembangan organisasi membentuk sikap dan kemampuan
berbasis kinerja. Dalam pengembangan perilaku,
bagaimanapun, setiap asosiasi akan mengerahkan sumber daya
ke dalam pelaksanaan proyek-proyek luar biasa yang ditujukan
untuk membuat kapasitas karyawan dapat benar-benar

93
 melakukan tugasnya. Tantangan dari manajer untuk tindakan
yang inovatif juga merupakan upaya meningkatkan kinerja
karyawan. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor-faktor
yang berhubungan dengan pengembangan sumber daya
manusia, seperti yang diasumsikan oleh Gomez-Mejia et al.
(1998) yaitu proses rekrutmen, pengelolaan pemberhentian
(mutasi), penilaian kemampuan, penghargaan dan promosi
pekerjaan, kompensasi, pelatihan dan pengembangan.
Sebagai contoh manajer SDM menyelenggarakan
pertemuan sekaligus pelatihan rutin pada karyawan
marketingnya. Dalam setiap kegiatan yang dilaksanakan,
manajer memanfaatkan momen ini dengan pemberian
reward/bonus atas kinerja tim marketing. Tim dengan
penjualan tertinggi mendapatkan bonus sedangkan tim dengan
penjualan terendah hanya mendapatkan motivasi untuk kinerja
lebih baik kedepan. Cara ini setidaknya memicu para tim
marketing untuk berlomba-lomba memberikan kinerja
terbaiknya, cara-cara inovatif dan ide kreatif dibutuhkan dalam
tim marketing untuk hasil yang maksimal. Ketika semua tim
marketing berfokus akan reward yang diberikan, secara otomatis
keseluruhan kinerja penjualan meningkat. Upaya ini pada
akhirnya akan meningkatkan kinerja perusahaan secara global.
Atau contoh lainnya seperti, perusahaan mengirimkan tim
marketing terbaiknya untuk studi lanjut secara gratis dan
seluruh beban biaya yang timbul ditanggung oleh perusahaan.
Dari proses pengembangan SDM berbasis studi lanjut ini, baik
perusahaan maupun karyawan mendapatkan keuntungan. Dari
sisi karyawan, kompetensi mereka meningkat. Wawasan terkait
produk dan ide-ide akan muncul lebih mudah. Dari sisi
perusahaan, ketika karyawan tersebut menikkan kapasitas
kinerjanya diharapkan dapat membawa misi perusahaan
menuju tujuan yang sudah disepakati. Perusahaan juga
mendapatkan bonus calon penerus manajerial. Keuntungan dua
arah ini secara langsung akan meningkatkan kinerja perusahaan.
Para karyawan akan berusaha menghasilkan kinerja yang
maksimal untuk mendapatkan reward yang sudah dijanjikan.

94
 Dari paparan contoh tersebut menunjukkan pentingnya
proses pengembangan sumber daya manusia dalam
mendukung keberhasilan perusahaan mencapai tujuannya,
karyawan akan termotivasi intrinsik atas kinerjanya. Menurut
penjelasan dari Wulantika (2012) memaparkan bahwa perlu
optimalisasi kinerja dan pemberdayaan potensi sumber daya
manusia sebagai karyawan untuk mencapai tujuan organisasi
agar menghasilkan kinerja yang tinggi dan memberikan
kontribusi positif bagi perkembangan organisasi. Motivasi
merupakan dorongan/hasrat yang kuat yang muncul dari
dalam diri seseorang, motivasi perlu ditingkatkan agar
kehidupan manusia lebih memiliki arti. Oleh karenanya, salah
satu strategi untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah
memotivasi mereka. Peningkatan profesi penting karena
bertujuan untuk bekerja yang lebih kompeten, rasional dan
bermoral, sehingga karyawan dapat bekerja dengan baik dan
mencapai hasil yang maksimal sesuai goal di perusahaan. Hal
ini didukung sejumah riset diantaranya Wahyuni (2014),
Mirawati (2015), Khan (2015) dan Kawulusan (2016) yang
menyimpulkan bahwa kinerja karyawan didapatkan dari
manfaat atas praktik pengembangan karir yang tepat. Sementara
Firkola (2005), Antoniu (2010), dan Adekola (2011) melakukan
penelitian tentang pentingnya perencanaan karir terhadap
pengembangan karir yang menghasilkan pendapat bahwa
penataan profesi yang baik akan dapat membuat pekerja lebih
loyal dan bertanggung jawab atas tanggung jawabnya di
perusahaan.
Konsistensi and komitmen perusahaan dalam
memaksimalkan kinerja karyawan akan menciptakan perilaku
yang baik dalam bekerja, disamping memotivasi dan
mengembangkan karir karyawan kedepannya. Salah satu faktor
terpenting dalam pengembangan kapasitas perusahaan untuk
sukses adalah pengembangan SDM-nya. Karyawan suatu
organisasi, juga dikenal sebagai aset SDM, sangat penting untuk
keberhasilan bisnis. Mirip dengan kerangka mikro, fasilitas yang
memadai dan lengkap sekalipun juga tidak dapat menjamin

95
 kesuksesan perusahaan jika terdapat perbedaan kualitas
karyawan yang bekerja didalamnya. Misalnya, kita dapat
melihat bahwa bisnis asing menggunakan pekerja dengan lebih
sedikit orang tetapi berkinerja lebih optimal daripada bisnis
domestik yang memiliki lebih banyak karyawan dengan fasilitas
lengkap. Hal ini tentunya menjadi tanda tanya besar dan projek
perbaikan untuk tim HRD didalamnya. Secara administratif,
indikator kinerja karyawan dapat dilihat dari berbagai segi
antara lain kehadiran, ketidakhadiran yang terdiri dari cuti,
sakit, dan absen tanpa ada keterangan, serta ketepatan waktu
kehadiran pegawai.
Dari pembahsan diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
dalam mendukung pemenuhan tujuan perusahaan yang tepat
waktu, manajemen terutama tim HRD yang mengelola
karyawan di perusahaan harus mengembangkan strategi untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Manajer berkewajiban untuk
menanamkan motivasi yang tinggi pada anggota stafnya untuk
menjalankan tugasnya dengan maksimal. Namun, dapat diakui
bahwa kinerja karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh motivasi.
Sebagaimana pemaparan Sutrisno (2011) menyebutkan
bahwasannya faktor yang ikut mempengaruhi prestasi atau
kinerja karyawan adalah pengetahuan, sikap, kemampuan,
pengalaman dan persepsi peranan. Masram (2017) juga
menambahkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan terdiri dari Inisiatif, Otoritas (wewenang), Disiplin,
Efektifitas, Efisiensi.

D. Perspektif Pembelajaran dalam pengembangan SDM

Perspektif pembelajaran memandan kegiatan
pengembangan SDM dalam organisasi sebagai upaya yang
menjadikan setiap orang yang sedang atau akan terlibat dalam
proses pengembangan menjadi lebih tangguh dan kompeten.
Terdapat penyerapan nilai-nilai ilmu sebagai bentuk
pembelajaran. Karyawan yang terlibat disebut sebagai insan
pembelajar yang terus membutuhkan keilmuan untuk
mengembangkan diri. Kegiatan pembelajaran utamanya didapat

96
pendidikan, sehingga dapat meningkatkan ketahanan dan
kompetensi yang saat ini dikerjakan karyawan. Lebih luas,
dalam kaitannya dengan pengembangan SDM yaitu karyawan
diarahkan untuk membangun kemampuan menyesuaikan diri
dengan keadaan global yang bersaing, oleh karenanya kegiatan
pengajaran juga merupakan pekerjaan untuk meningkatkan
tingkat keterampilan sehingga anggota fleksibel terhadap
berbagai perubahan dan kesulitan yang dihadapi terutama
dalam hal pekerjaan.
Pengembangan SDM menggunakan kegiatan
kependidikan berfokus pada tujuan bahwa setiap pendidikan
yang telah diberikan kepada seharusnya dapat memberikan
bekal kemampuan dan keterampilan pada karyawan untuk
melakukan suatu jenis pekerjaan tertentu/khusus yang
dibutuhkan agar dapat berkontribusi aktif dalam kemajuan
perusahaan. Misalnya, program pengembangan SDM berupa
kegiatan inkubasi khusus atau pelatihan khusus hanya untuk
karyawan bagian seasoning/bumbu dengan harapan dapat
menciptakan rasa baru pada produk baru yang akan diproduksi
musim mendatang. Dari kegiatan tersebut akhirnya karyawan
dapat fokus menciptakan inovasi atau ide-ide baru untuk
pereusahaan. Karyawan akhirnya menyerap keilmuan dari
proses pengembangan dan mempraktekkan kembali pada
produk untuk perusahaan. Pelaksanaan program semacam ini
tentunya disesuaikan dengan keperluan bisnis dan usaha yang
mengarah kepada antisipasi persaingan dimasa depan.
Pada pemaparan tersebut, diketahui bahwasannya
pengembangan SDM dan aspek pembelajaran merupakan dua
konsep besar yang sangat terkait dan penting untuk dalam
proses manajemen karyawan. Paradigma pembelajaran berfokus
pada tujuan mengembangkan kapasitas belajar SDM. Sedangkan
paradigma pengembangan SDM pada dasarnya adalah proses
perubahan yang berlangsung dalam rangka memperbaiki dan
meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan kualitas SDM itu
sendiri. SDM dalam hal ini bisa masyarakat sosial secara luas,
ataupun karyawan dalam perusahaan. Penyediaan kebutuhan

97
 materiil maupun mental-spiritual bagi kehidupan
bermasyarakat merupakan salah satu komponen kesejahteraan.
Tingkat keterampilan, kreativitas, dan moralitas pelaku
pembangunan semuanya berhubungan dengan kualitas SDM.
Paradigma pengembangan SDM bertujuan pada peningkatan
kinerja dan pengelolaan sistem kerja di organisasi. Keduanya
memiliki keterkaitan dan memiliki kontribusi penting dalam
menciptakan atmosfer kerja dalam organisasi yang kondusif dan
berkelanjutan. Oleh karenanya, menjadi suatu keharusan bagi
organisasi untuk dapat membuat jadwal/rencana pembelajaran
yang efektif bagi pengembangan SDM dan sistem kerja
didalamnya.
Organisasi juga perlu mempedulikan potensi SDM
didalamnya. Secara harfiah kebutuhan manusia adalah
pemenuhan atas kebutuhan fisik dan mentalnya. Dalam hal
dunia kerja, pemenuhan fisik didapatkan ketika mereka sudah
mendapatkan gaji atas kerjanya. Tetapi, dalam pemenuhan
psikis dan mentalnya, SDM didalam organisasi membutuhkan
kondisi kerja yang nyaman dan pembelajaran berkelanjutan.
Akan menjadi kurang maksimal ketika karaywan yang datang
ke perusahaan hanya bekerja dari jam delapan pagi hingga jam
empat sore, begitu seterusnya selama bertahun-tahun. Fisik
yang terpenuhi tetapi pembelajaran dan pengembangan tidak
didapatkan. Hal seperti ini yang seharusnya sebaiknya tidak
terjadi di perusahaan. Manusia adalah pembelajar yang siap
terus menerus dikembangkan bakat dan potensinya. Sehingga,
manajer HRD harus terus aktif menemukan cara-cara terbaru
dalam pengelolaan SDM.
Kualitas sumber daya manusia saat ini merupakan hasil
dari pembelajaran yang didapat sebelumnya, sehingga untuk
menciptakan bentuk SDM yang kompeten sesuai kebutuhan
organisasi maka dibutuhkan proses pengembangan SDM
sebagai pembelajaran untuk karyawan menjadi karyawan yang
kompatibel sesuai harapan organisasi. Kegiatan yang saling
terkait ini demikian pula hubungannya dengan masyarakat luas.
Proses pengembangan SDM harusnya dapat membangun

98
kreativitas, kompetensi, dan kemampuan untuk
mengembangkan IPTEK, serta moralitas, sebagai acuan
mendasar karena sistem pengembangan yang dilakukan
menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas. Misalnya
saja: kegiatan pengembangan yang dilakukan tim HRD untuk
karyawan di suatu perusahaan dengan cara memberikan
pelatihan kepada karyawannya berupa penciptaan produk
terkini. Produk yang dibuat berdasarkan data yang didapat dari
masyarakat sehingga tujuan pembuatan produk baru tidak
hanya untuk bisnis tetapi juga sebagai bentuk pemecahan
masalah di masyarakat.
Iptek terkini diciptakan untuk memberikan inovasi dalam
penyelesaian masalah dalam kehidupan sehari-hari. Jika kita
menilik secara lebih rinci, definisi iptek sendiri merupakan
istilah/akronim dari ilmu pengetahuan dan teknologi. Sehingga,
dalam bentuk akhirnya rupaan dari iptek merupakan sebuah
teknologi yang dihasilkan dari perkembangan ilmu
pengetahuan. Iptek selalu erat kaitannya dengan peradaban
manusia, perkembangan manusia dari tahun ke tahun selalu
diiringi dengan kemunculan iptek-iptek baru di masyarakat.
Oleh karenanya, dampak dari pengembangan SDM hingga
memunculkan dampak besar bagi kemajuan iptek akan
membawa manfaat besar pula bagi kehidupan bermasyarakat.
Sementara itu, Wiles & Bondi (1989) berpendapat bahwa
pendidikan yang didapat seseorang semasa dibangku sekolah
juga membawa dampak bagi proses pengembangan manusia.
Sehingga, agar keluaran dari pendidikan dapat menghasilkan
manusia yang berkualitas, kurikulum kependidikan maupun
sistem yang dijalankan sebaiknya tidak terlalu sarat dengan
mata pelajaran yang diampu. Perlu pembatasan dari isi
kurikulum yang dipakai terhadap kompetensi atau persyaratan
minimal yang harus dimiliki seseorang untuk diakui telah
menyelesaikan suatu jenjang pendidikan tertentu. Kompetensi
minimal ini erat kaitannya dengan dua kepentingan, pertama
untuk menjalani hidup dimasyarakat dan kedua untuk
melanjutkan pendidikan pada jenjang berikutnya. Harapannya,

99
 siswa memiliki waktu yang cukup untuk menerapkan sistem
pembelajaran yang memungkinkan siswa dapat
membudayakan akhlak, kreativitas, dan penguasaan muatan
disiplin ilmu dan juga IPTEK.
Pendidikan merupakan komponen penting dalam
pembangunan nasional sebagai salah satu metode
pembangunan SDM. Penyebabnya adalah karena pendidikan
menghasilkan SDM yang berkualitas tinggi, yang menyumbang
sebagian besar dari pembangunan ini. Oleh karena itu,
pendidikan wajib menjadi prioritas nomor satu dalam rangka
memaksimalkan pembangunan SDM nasional karena
memungkinkan akumulasi modal manusia dan modal sosial
yang cukup untuk pembangunan nasional. Keberhasilan
pembangunan ragu dapat tercapai jika jumlah sumber daya
manusia tidak tercukupi, terutama tidak adanya SDM yang
berkompetensi atau berkualitas.
Dari pemaparan yang sudah dijelaskan sebelumnya,
dapat ditarik garis besar bahwasannya pembelajaran
merupakan proses penciptaan SDM yang berkualitas. Pada
perspektif ini, pembelajaran dapat melalui pendidikan formal
maupun pendidikan non formal. Pendidikan formal merupakan
pendidikan yang terstruktur yang disengaja, seperti bangku
perkuliahan, pemberian pelatihan. Sedangkan pendidikan non
formal seperti kegiatan kursus, majelis, ataupun kelompok
belajar. Penanaman modal dalam hal pendidikan merupakan
katalisator utama dalam pengembangan SDM, dengan
anggapan bahwa proses penyerapan pengetahuan dari aktifitas-
aktifitas pendidikan merupakan proses pengembangan diri
menjadi SDM yang berdaya saing.

E. Perspektif Strategis dalam Pengembangan SDM

Pendekatan strategis terhadap sumber daya manusia
didasarkan pada gagasan bahwa manajer mengembangakan
SDM didalamnya sebagai bentuk menerapkan rencana strategis
jauh kedepan. Kuncinya adalah 'perencanaan dengan berfokus
pada orang' Mills (1983). Dasar untuk integrasi strategi bisnis

100
dan sumber daya manusia adalah memahami arah tujuan
organisasi dan menentukan:
• SDM yang dibutuhkan dalam keperluan bisnis;
• Kompetensi, perilaku dan keterampilam yang dibutuhkan
untuk mencapai pencapaian strategi bisnis;
• Pengaruh restrukturisasi organisasi sebagai akibat dari
rasionalisasi, desentralisasi, merger, akuisisi, pengembangan
produk atau pasar, atau pengenalan teknologi baru;
• Rencana untuk mengubah budaya perusahaan di bidang
pemberian jasa, seperti kegiatan pengiriman, kinerja,
kualitas, layanan pelanggan, kerja sama tim, dan
kemampuan beradaptasi menunjukkan kebutuhan akan
individu dengan beragam sikap, keyakinan, dan karakteristik
pribadi.
Kegiatan bisnis akan berkembang pesat ketika
perusahaan mampu menerapkan perspektif strategis dalam
mengembangkan SDM didalamnya. Jenis strategi bisnis yang
digunakan organisasi pasti akan beragam mengikuti
kompetensi-kompetensi yang dimiliki SDMnya. Manajemen
SDM yang strategis lebih efektif diterapkan daripada
manajemen SDM yang bersifat tradisional. Perbedaan terdapat
pada proses yang diterapkan, ketika manajemen SDM berfokus
pada tujuan strategis maka pengembangan SDM akan dilakukan
secara kontinyu mengikuti kemampuan yang dimiliki
karyawan. Biaya dan kebutuhan operasional yang diberikan
perusahaan untuk karyawan dianggap sebagai bentuk ‘upaya’
menuju keunggulan srtrategis. Sebaliknya, jika masih
menggunakan pemikiran pengembangan SDM secara
tradisional, SDM tidak bisa berkembang secara maksimal karena
umumnya masih menerapkan pertimbangan biaya yang
dibebankan dan SDM kurang diberdayakan. Karyawan
merupakan alat penyelesai tugas adminisnistratif semata dan
karyawan serta merta dianggap kompeten ketika manajemen
meyakini perilaku mereka sudah sesuai dengan yang
diharapkan perusahaan, tidak ada unsur inovasi dan pemikiran
strategis.

101
 Townley (1989) berkomentar bahwa: 'Organisasi lebih
berkonsentrasi pada karakteristik sikap dan perilaku karyawan.
Kecenderungan ini memiliki bahaya. Mungkin metode ini
berhasil dimasa lalu, tetapi tidak dengan era sekarang. Kondisi
lingkungan yang tidak menentu, persaingan yang semakin ketat,
tidak cukup hanya karyawan sebagai pelaksana dalam kegiatan.
Karyawan seharusnya SDM yang disiapkan untuk menghadapi
tantangan baru, ide-ide scemerlang dan pemikiran strategis
sangat diperlukan untuk kesuksesan organisasi.
Pandangan strategis artinya adalah melihat jauh kedepan,
berfokus pada apa yang akan dicapai dengan cara
memaksimalkan sumber daya yang dimiliki untuk mencapai
tujuan tersebut. Strategi sumber daya yang muncul dari proses
sumber daya strategis ada sebagai fasilitator menciptakakan
SDM yang kompeten dan memiliki keterampilan yang
dibutuhkan untuk mendukung strategi bisnis, serta mampu
berkontribusi pada setiap perumusan strategi tersebut. Direktur
SDM memiliki kewajiban untuk menunjukkan kepada kolega
mereka peluang dan kendala sumber daya manusia yang akan
memengaruhi pencapaian rencana strategis. Dalam merger atau
akuisisi misalnya, kemampuan manajemen dalam perusahaan
untuk menangani situasi baru dan kualitas manajemen dalam
bisnis baru akan menjadi pertimbangan penting.
Merujuk pada pembahasan strategis melalui
pengembangan SDM, menitikberatkan bahwa ketika organisasi
mengadopsi suatu strategi khusus, di perlukan praktik sumber
daya manusia yang berbeda (Delery dan Doty, 1996). Berbeda
dalam hal ini berarti memiliki cara baru/bernilai lebih daripada
para pesaingnya. Jika para pesaingnya mulai memberikan
pelatihan kepada karyawan berupa cara memasarkan produk
kepada pelanggan, maka perusahaan yang melihat dari segi
strategis akan berfikir memberikan pelatihan meaksimalkan
platform e-bisnis dalam memasarkan produknya. Perusahaan
denganpandangan stregis juga akan melatih karyawan
marketingnya untuk dapat memasarkan produknya secara
virtual, memberikan pengajaran public speaking yang jitu agar

102
tidak kaku didepan kamera. Kinerja unggul dan strategis dapat
dicapai oleh bisnis yang strategi sumber daya manusia dan
kinerja bisnisnya kompatibel.
Pengembangan SDM merupakan upaya membentuk
kualitas SDM yang unggul dan dapat mencapai tujuan
perusahaan. Artinya, dengan menerapkan strategi
pemngembangan SDM yang efektif, akan membantu seseorang
menjadi berkualitas dan berdaya saing untuk perusahaan. Dari
sudut pandang ini kegiatan strategis merupaka rencana jangka
panjang atau rencana masa depan. Pengukuran yang dapat
digunakan tidak bisa dalam waktu dekat karna hasil dari strategi
yang diterapkan dapat terlihat beberapa tahun kedepan.
Contoh nyata penerrapan strategis dalam pengembangan
SDM adlah perusahaan Samsung. Mulanya, perusahaan bisnis
perusahaan Samsung adalah sebagai perusahaan penjualan,
dimana bisnis utamanya menjual ikan kering dan buah-buahan
kedaerah perang saat itu. Dengan visi ‘menjadi pemimpin
industri pada segala bidang’ Samsung terus mengembangkan
bisnis, tentunya dengan memberdayakan karyawan-karyawan
terbaiknya. Selanjutnya Samsung mulai menciptakan produk TV
hitam putih pertamanya, dan dimininati pasar. Para karyawan
Samsung selalu diarahkan unruk menciptakan produk baru
yang dibutuhkan masyarakat. Samsung menerapkan strategi
riset dalam proses inovasi setiap produksinya. Tim riset juga
berusaha mencari tahu produk seperti apa yang diminati oleh
masyarakat, lalu Samsung berusaha memenuhi kebutuhan
setiap produk tersebut. Tidak menjadi heran ketika sistem
manajemen Samsung disebut ‘manajemen carilah’. Akhirnya,
saat ini sudah hampir di segala aspek teknologi sudah pernah
diciptakan oleh Samsung, seperti: LCD TV, Handphone,
kontruksi Samsung juga turut dalam proyek pembangunan
petronas tower Malaysia, Khalifa Burj di Uni Emirat Arab.
Bagi setiap SDM dan organisasi, penerapan manajemen
SDM memiliki banyak arti. karakteristik masing-masing
organisasi sangat berbeda menjadi salah satu penyebab perlunya
pengelolaan SDM yang tepat. Konsekuensinya, setiap SDM

103
 dapat mendefinisikan manajemen SDM dengan menggunakan
bermacam-macam sudut dan sudut pandang. Rekrutmen
organisasi, seleksi, penempatan, pengembangan, kompensasi,
retensi, evaluasi, dan promosi adalah semua aspek manajemen
sumber daya manusia. Dengan cara ini, aset manusia adalah
bagian dari kehidupan hierarkis yang berfokus pada
pengawasan dan penggunaan SDM secara nyata untuk
meningkatkan komitmen yang bermanfaat bagi organisasi
melalui berbagai macam cara vital, moral, dan mampu secara
sosial. Manajemen sumber daya manusia dijadikan prioritas
utama dalam manajemen strategis, yang juga mengintegrasikan
seluruh kebijakan dan program dalam kerangka strategi
organisasi. Karena semua keputusan mengenai keuangan,
pemasaran, operasi, dan teknologi organisasi dibuat oleh SDM,
manajemen SDM strategis harus memahami bahwa SDM
menentukan keberhasilan maupun kegagalan organisasi.

F. Perspektif Sistem Bisnis Nasional dalam Pengembangan SDM

Pembangunan nasional Indonesia meliputi proses dan
tujuan pembangunan dan peningkatan SDM. Sehingga, konsep
pembangunan Indonesia sangat dipengaruhi oleh tumbuhnya
kesadaran akan pentingnya partisipasi masyarakat Indonesia
dalam proses global yang sedang berlangsung saat ini.
Diharapkan bahwa prosedur ini akan menghasilkan keuntungan
yang dapat meningkatkan pembangunan nasional.
Tantangan untuk mengimbangi bangsa lain yang lebih
dulu maju juga hadir di Indonesia. Oleh karena itu,
pengembangan konsep pembangunan yang berpijak pada
manusia dan masyarakat sangat diperlukan untuk kemakmuran
bangsa yang madani. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan
pembangunan tersebut, bidang ekonomi dengan SDM yang
berkualitas menjadi fokus utama pembangunan.
Indikator pembangunan manusia sebagai ukuran
pembangunan dianalogikan dengan tingkat pertumbuhan dan
pendapatan perkapita. Semuanya berhubungan dengan
pergolakan sosial yang terjadi selama beberapa dekade terakhir,

104
dimulai pada tahun 1960-an. Sebagai rangkaian upaya
mewujudkan manusia seutuhnya dan masyarakat Indonesia
seutuhnya, peningkatan kualitas SDM meliputi pengembangan
sumber daya manusia karena pembangunan manusia
memberikan tekanan pada harkat, martabat, hak, dan kewajiban
manusia. Nilai-nilai tersebut tercermin dalam nilai-nilai
kemanusiaan dalam hal etika, estetika, dan logika, yang meliputi
nilai-nilai spiritual kepribadian dan perjuangan.
Kemampuan profesional, kematangan kepribadian, dan
pembangunan manusia secara keseluruhan bersinergi untuk
mendukung pembangunan nasional. Sementara kepribadian
yang kuat diperlukan untuk membentuk profesionalisme,
profesionalisme juga dapat membantu membentuk sikap dan
perilaku. Dalam upaya peningkatan sumber daya manusia,
sekurang-kurangnya ada empat kebijakan pokok, yaitu:
peningkatan kualitas hidup masyarakat yang meliputi
kesejahteraan jasmani dan rohani masyarakat serta kualitas
pemukiman dan masyarakatnya; mengupayakan pemerataan
SDM produktif dan peningkatan kualitasnya; meningkatkan
kualitas SDM yang dapat menggunakan, mengembangkan, dan
menguasai IPTEK yang berbasis ramah lingkungan; serta
kemajuan kelembagaan yang menggabungkan kemampuan
kelembagaan dan sah yang membantu upaya untuk bekerja
pada sifat SDM.
Tugas kita dalam mewujudkan bangsa yang kuat dan
sejahtera adalah membangun SDM yang unggul untuk
meningkatkan kemampuan dan kualitas bangsa. SDM yang
unggul, tangguh, dan memiliki kualitas fisik dan mental yang
baik tidak hanya akan membantu bangsa menjadi lebih
kompetitif dan mandiri, tetapi juga akan membantu bangsa
berkembang. Dalam kaitan ini, pengembangan sumber daya
manusia yang berkualitas memerlukan beberapa hal, salah
satunya yang terpenting adalah sistem pendidikan yang
berkualitas. Oleh karena itu, perlu ditata sistem pendidikan
secara menyeluruh, khususnya dalam hal mutu pendidikan dan
hubungannya dengan kebutuhan masyarakat akan dunia kerja.

105
 Dalam hal ini, pemerintah memegang kuasa penting dalam
mewujudkan sistem pendidikan yang efektif dan efisien, dengan
mengutamakan pemerataan dan penguasaan IPTEK di seluruh
pelosok tanah air.
Kedua, menjadikan agama sebagai bagian yang lebih
besar dari kehidupan sosial untuk memperkuat karakteristik
dan kepribadian bangsa (membangun karakter). Ketiga,
memberikan sumber daya manusia lebih banyak pelatihan,
pelatihan keterampilan, pembinaan, dan metode lain untuk
membuat mereka lebih mampu. Tenaga kerja yang profesional
dan berkualitas sesuai dengan tuntutan pasar adalah
keunggulan suatu bangsa dalam menghadapi persaingan global.
Pemerintah berperan penting dalam pengembangan
program strategis yang melatih tenaga kerja berniai tinggi yang
siap memasuki persaingan dalam dunia kerja. Terakhir,
peningkatan kualitas masyarakat, khususnya generasi muda.
Kualifikasi generasi muda diharapkan dapat mewujudkan
generasi yang kreatif, inovatif, dan berdaya saing tinggi sebagai
garda utama pembangunan nasional. Generasi muda
diharapkan mampu berkontribusi dan unggul dalam persaingan
global dengan karakter ini.
Kebijakan dan langkah strategis menuju program kerja
yang komprehensif harus dilaksanakan untuk menghasilkan
berbagai SDM Indonesia yang unggul dan mampu bersaing di
tingkat global, mengingat peran strategis SDM dalam
mewujudkan percepatan pembangunan nasional. Dalam rangka
menyatukan sumber daya yang sudah ada dan potensi
percepatan pembangunan SDM Indonesia, sinergi politik antar
pemangku kepentingan di sektor terkait maupun lintas sektor
juga mutlak diperlukan.
Tentunya upaya ini memerlukan kerjasama dari semua
pihak terutama keluarga, dalam hal pendidikan dan peminatan
sesuai dengan standar pemerintah. Generasi muda yang
merupakan agen pembangunan bangsa ini juga membutuhkan
inisaitif dan kemauan untuk terus meningkatkan kualitas diri

106
dan daya saing. Selain itu, pengawasan dan evaluasi diperlukan
untuk menjamin bahwa berbagai program yang dijalankan
berjalan sebagaimana mestinya dan berdampak signifikan
terhadap peningkatan produktivitas tenaga kerja, terutama di
kalangan generasi muda. Tujuan pembangunan Indonesia akan
tercapai lebih cepat dan lebih optimal di masa yang akan datang
jika memiliki akses sumber daya manusia yang berkualitas.

107
BAB PROSEDUR EVALUASI

6
DAN AKUNTABILITAS
PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA
MANUSIA
A. Pendahuluan
Sumber Daya Manusia (SDM) mengakui pentingnya
orang-orang dalam hubungannya ke sumber daya keuangan
dan fisik. Karena sumber daya manusia merupakan biaya yang
signifikan bagi organisasi, yang fungsi keefektifannya dapat
mempengaruhi keberhasilan secara keseluruhan atau kegagalan
organisasi. Memang, beberapa organisasi memiliki kegagalan
karena kebijakan Sumber Daya Manusia (SDM) tidak efektif. Hal
ini menjadi kesempatan yang tepat bagi manajemen sumber
daya manusia untuk meningkatkan produktivitas. Namun,
peningkatan produktivitas tidak berarti hanya dikhususkan
untuk output, tetapi juga perlunya program evaluasi ikut
bertanggungjawab dan memenuhi kebutuhan tertentu
karyawan dengan cara yang hemat biaya. Hal ini penting untuk
saat sekarang, organisasi berusaha untuk memotong biaya dan
meningkatkan kualitas di organisasi mereka. Tanpa evaluasi,
sangat sulit untuk menunjukkan pelatihan dan pengembangan
sebagai alasan untuk perbaikan. Pengembangan Sumber Daya
Manusia (SDM) dapat menjaga serta mendukung produktivitas,
isolasi organisasi dari kekurangan keterampilan
dengan mempersiapkan tenaga kerja untuk pekerjaan saat ini
dan masa depan.
Menurut Wang & Spitzer (2012), evaluasi pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan suatu proses
menyediakan informasi yang dapat dijadikan sebagai
pertimbangan untuk menentukan tujuan yang hendak dicapai,
desain, implementasi dan dampak untuk membantu membuat

108
keputusan, membantu pertanggungjawaban dan meningkatkan
pemahaman terhadap fenomena. Evaluasi program juga
merupakan proses yang sistematis dan berkelanjutan untuk
mengumpulkan, mendeskripsikan, menginterpretasikan dan
menyajikan informasi untuk dapat digunakan sebagai dasar
membuat keputusan, menyusun kebijakan maupun menyusun
program selanjutnya. Adapun tujuan evaluasi adalah untuk
memperoleh informasi yang akurat dan obyektif tentang suatu
program. Informasi tersebut dapat berupa proses pelaksanaan
program, dampak atau hasil yang dicapai, efisiensi serta
pemanfaatan hasil evaluasi yang difokuskan untuk program itu
sendiri, yaitu untuk mengambil keputusan apakah dilanjutkan,
diperbaiki atau dihentikan. Selain itu, juga dipergunakan untuk
kepentingan penyusunan program berikutnya maupun
penyusunan kebijakan yang terkait dengan program. Saat ini
ada perkembangan dalam pengukuran dan evaluasi dalam
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).
Sementara sebagian besar organisasi menyadari
pentingnya evaluasi, beberapa organisasi benar-benar
mengevaluasi program pengembangan mereka. Ketika
mengevaluasi, fungsi Sumber Daya Manusia (SDM) adalah
penting untuk meneliti bagaimana perusahaan memungkinkan
tenaga kerja untuk mengembangkan potensi Sumber Daya
Manusia (SDM). Tujuan dari tulisan ini adalah untuk
mengeksplorasi perlunya evaluasi pengembangan Sumber Daya
Manusia (SDM) untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Evaluasi dilakukan untuk membantu manajer, pegawai dan
profesional Sumber Daya Manusia (SDM) dalam membuat
informasi tentang keputusan program-program tertentu dan
metodenya. Misalnya, jika sebagian atau program tidak efektif,
itu mungkin perlu diubah atau dibuang. Atau, jika program baik
dan berharga, dapat direplikasi di bagian lain dalam organisasi.
Evaluasi dimulai dengan identifikasi yang jelas dari
tujuan atau hasil yang diharapkan dari program pengembangan.
Dengan berfokus pada tujuan dan hasil evaluator adalah
panduan untuk alasan bahwa program pengembangan telah

109
 dikembangkan dan perubahan serta perbaikan kinerja
merupakan hasil dari pengembangan pembelajaran.

B. Definisi Evaluasi Sumber Daya Manusia (SDM)

Sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu faktor
yang sangat penting bahkan tidak dapat dilepaskan dari sebuah
organisasi, baik institusi maupun perusahaan. Sumber Daya
Manusia (SDM) juga merupakan kunci yang menentukan
perkembangan organisasi. Pada hakikatnya, Sumber Daya
Manusia (SDM) berupa manusia yang dipekerjakan di sebuah
organisasi sebagai penggerak, pemikir dan perencana untuk
mencapai tujuan organisasi itu.
Waktu ini, perkembangan terbaru memandang pegawai
bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa
modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu
kemudian muncul istilah baru di luar H.R. (Human Resources),
yaitu H.C. atau Human Capital. Disini Sumber Daya Manusia
(SDM) dilihat bukan sekadar sebagai aset utama, tetapi aset yang
bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan dan juga
bukan sebaliknya sebagai liability (beban, cost). Disini perspektif
Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai investasi bagi institusi
atau organisasi lebih mengemuka.
Menurut Yusuf (2016), definisi Sumber Daya Manusia
(SDM) dapat dibagi menjadi dua, yaitu definisi mikro dan
makro. Definisi Sumber Daya Manusia (SDM) secara mikro
adalah individu yang bekerja dan menjadi anggota suatu
perusahaan atau institusi dan biasa disebut sebagai pegawai,
buruh, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain sebagainya.
Sedangkan pengertian Sumber Daya Manusia (SDM) secara
makro adalah penduduk suatu negara yang sudah memasuki
usia angkatan kerja, baik yang belum bekerja maupun yang
sudah bekerja. Secara garis besar, pengertian Sumber Daya
Manusia (SDM) adalah individu yang bekerja sebagai penggerak
suatu organisasi, baik institusi maupun perusahaan dan
berfungsi sebagai aset yang harus dilatih dan dikembangkan
kemampuannya.

110
C. Komponen Data Evaluasi Akuntabilitas Sumber Daya
Manusia
Menurut Djamarah (2017), adapun komponen data-data
Sumber Daya Manusia (SDM) untuk meningkatkan dan
mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) dalam
mengembangkan usaha yaitu:
1. Kualitas Pekerjaan dan Inovatifnya
Kualitas kerja adalah suatu hasil yang dapat diukur
dengan efektivitas dan efisiensi suatu pekerjaan yang
dilakukan oleh sumber daya manusia (SDM) atau sumber
daya lainnya dalam pencapaian tujuan atau sasaran
organisasi dengan baik dan berdaya guna. Inovatif yaitu
kemampuan seseorang dalam mendayagunakan
kemampuan dan keahlian untuk menghasilkan karya baru.

2. Kejujuran dalam Bekerja

Kejujuran selain membawa banyak dampak positif
juga membawa kepada kehidupan yang jauh lebih baik.
Pentingnya kejujuran dalam bekerja wajib kita terapkan sejak
usia dini agar senantiasa bersikap jujur dalam berbagai
tindakan.

3. Kehadiran dalam Bekerja

Kehadiran seorang pegawai sebagai sebuah kewajiban
yang harus dilakukan kecuali ada hal-hal lain yang sifatnya
penting dan hal tersebut dapat dipertanggungjawabkan oleh
yang bersangkutan. Sistem kehadiran pegawai atau anggota
sudah ditentukan dan diatur dari organisasi dan kemudian
duterapkan di masing-masing bagian.

4. Sikap dalam Bekerja

Sikap positif diperlukan terutama jika menemukan
masalah dalam pekerjaan. Jangan langsung pasrah
melainkan berusaha mencari berbagai jalan untuk mencari
solusi permasalahannya. Bisa jadi ini langkah untuk
mencapai posisi yang lebih tinggi jadi selesaikan dengan hati
yang jernih.

111
 5. Inisiatif dan Kreatif
Seseorang akan dikatakan kreatif apabila dia mampu
membuat atau menciptakan sesuatu, entah itu hasil
pemikiran atau asumsi dari orang-orang yang belum pernah
melihat hal yang dibuatnya, namun orang yang kreatif belum
tentu inisiatif. Sedangkan seseorang akan dikatakan
mempunyai inisiatif apabila dia mampu melakukan sesuatu
tanpa disadari oleh orang lain disekitarnya, mungkin pula
dia selalu mengandalkan dirinya sendiri dalam melakukan
hal apapun, namun orang yang punya inisiatif belum tentu
kreatif.

6. Kerja Sama dengan Pihak Lain

Kerja sama dengan pihak lain sangat diperlukan dalam
bekerja, karena kerja sama akan membantu kelancaran dalam
bekerja dan berjalannya suatu pekerjaan.

7. Keandalan dalam Bekerja

Keandalan dalam menjaga pekerjaan berarti mampu
menjalani kepatuhan terhadap prinsip-prinsip moral dan
etika kerja; mampu mengembangkan karakter diri yang taat
moral dan etika; mampu menjaga kejujuran dan keikhlasan
hati untuk berkontribusi terhadap kemajuan organisasi, serta
mampu membebaskan diri dari kontrol dan pengaruh negatif
orang lain.

8. Pengetahuan tentang Pekerjaan

Pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang tenaga
kerja agar dapat melakukan kerja dengan wajar. Pengalaman
kerja ini sebelum ditempatkan dan harus diperoleh pada ia
bekerja dalam pekerjaan tersebut.

9. Tanggung Jawab terhadap Pekerjaan

Dalam bertanggungjawab berarti kita sedang
menyelesaikan sebuah masalah. Di dalam bekerja selalu saja
ada kesalahan yang kita perbuat, dan kesalahan tersebut
harus dipertanggungjawabkan serta diselesaikan. Di saat kita
menyelesaikan masalah itu, kita harus bijaksana dalam

112
 memilih cara untuk menyelesaikan masalah tersebut. Hal
tersebut agar rasa tanggung jawab yang telah kita kerjakan
dapat berhasil dengan baik, sehingga masalah itu dapat kita
selesaikan dengan bijaksana.

10. Pemanfaatan Waktu dalam Bekerja

Waktu tidak hanya setara dengan uang, namun lebih
dari itu. Waktu merupakan aset tak kasat mata yang paling
sulit untuk dikendalikan penggunaannya. Untuk itulah kita
harus memanfaatkan waktu dengan lebih efisien lagi.

D. Fungsi Pengelolaan dan Tujuan Dari Evaluasi Akuntabilitas

Sumber Daya Manusia
Menurut Cahyono (2015) terdapat beberapa fungsi
pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM), antara lain:
1. Fungsi Pengadaan Tenaga Kerja
Fungsi pengadaan tenaga kerja meliputi kegiatan
penentuan kebutuhan tenaga kerja (baik mengenai mutu
maupun jumlahnya), mencari sumber-sumber tenaga kerja
secara efektif dan efisien, mengadakan seleksi terhadap para
pelamar, menempatkan tenaga kerja sesuai dengan posisi
yang sesuai, dan memberikan pendidikan serta pelatihan
yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas bagi para tenaga
kerja baru.
2. Fungsi Pemeliharaan Tenaga Kerja
Fungsi pemeliharaan tenaga kerja mencakup
pelaksanaan program-program ekonomis maupun non-
ekonomis, yang diharapkan dapat memberikan ketentraman
kerja bagi pekerja, sehingga mereka dapat bekerja dengan
tenang dan penuh konsentrasi guna menghasilkan prestasi
kerja yang diharapkan oleh organisasi.
Tujuan manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah
meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada
dalam organisasi melalui sejumlah cara yang bertanggungjawab
secara strategis, etis, dan sosial.

113
E. Pelaksanaan Pengelolaan Sumber Daya Manusia
Pelaksanaan pengelolaan sumber daya manusia
diantaranya sebagai berikut:
1. Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) Melalui Mutasi
Mutasi adalah kegiatan dari pimpinan organisasi
untuk memindahkan pegawai dari suatu pekerjaan ke
pekerjaan lain yang dianggap setingkat/sejajar. Mutasi
merupakan aspek yang penting untuk menghilangkan rasa
jemu/bosan menghadapi pekerjaan pada diri pegawai.
Mutasi akan terjadi bila adanya lowongan suatu jabatan yang
harus segera diisi oleh Sumber Daya Manusia (SDM) yang
berkualitas.

2. Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) Melalui

Promosi
Promosi adalah kenaikan jabatan yang lebih tinggi,
baik kekuasaan maupun tanggungjawabnya dalam struktur
organisasi. Promosi merupakan alat untuk meningkatkan
Sumber Daya Manusia yang berkualitas, meningkatkan
prestasi, dan moral pegawai di dalam.

3. Pengelolaan Sumber Daya Manusia Melalui Motivasi

Motivasi adalah suatu perangsang dan dorongan bagi
karyawan agar bekerja lebih giat dan produktif. Motivasi
dapat berupa inspirasi, semangat dan dorongan kepada
pegawai agar dapat bekerja dengan baik sesuai dengan
keinginan wirausaha. Pemberian motivasi bisa dengan dua
cara: a) Pemberian insentif semimaterial: pemberian motivasi
ini tidak dalam bentuk pemberian uang, seperti: penempatan
pegawai di tempat yang tepat, memberikan latihan
pendidikan/kursus menyediakan fasilitas kerja, dan lain-
lain; b) Pemberian insentif material: pemberian motivasi
dengan memberikan upah/gaji/bonus yang memadai dan
cukup untuk keperluan hidupnya.

114
 4. Pengelolaan Sumber Daya Manusia Melalui Actuating
Untuk melaksanakan perencanaan Sumber Daya
Manusia (SDM) perlu diadakan tindakan Actuating
(penggerakan). Ini semata-mata ditujukan untuk
mendapatkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang penuh
disiplin, taat, patuh, dan setia dalam melaksanakan tugas dan
pekerjaannya.

F. Analisis Jabatan dalam Pengelolaan Sumber Daya Manusia

(SDM)
Pada saat melaksanakankan analisis jabatan ada beberapa
prinsip-prinsip yang perlu diperhatikan, yaitu proses analisis
jabatan dilakukan untuk memahami tanggung jawab pada
setiap jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap
pencapaian hasil atau tujuan organisasi. Objek dari kegiatan
analisis ini adalah jabatan, bukanlah si pemegang jabatan yang
memangku jabatan tersebut. Meskipun data diperoleh dari si
pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara
ataupun kuesioner/angket, produk yang menjadi hasil analisis
jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau
spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian
tentang orang (description of the person). Jabatan yang akan
dideskripsikan ke dalam uraian jabatan merupakan jabatan yang
sesuai dengan struktur organisasi pada saat ini.
Kegunaan Analisis Jabatan, yaitu:
1. Fungsi Administratif
Fungsi ini erat hubungannya dengan dokumen yang
berhubungan juga dengan fungsi kontrol dan
pengendaliannya. Bagi perusahaan yang telah menggunakan
ISO akan sangat membutuhkan hal ini. Seluruh fungsi dalam
pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) membutuhkan job
description dalam melakukan berbagai kegiatan dari
rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru,
merancang program pendidikan dan pelatihan yang

115
 dibutuhkan, melakukan penilaian dan standar hasil kerja,
dan melakukan evaluasi kerja.

2. Fungsi Maintenance
Bagi perusahaan dan bagi mempertahankan Sumber
Daya Manusia (SDM) dalam karirnya di masa yang akan
datang dalam perusahaan tersebut. Bagi perusahaan,
evaluasi dan pengembangan organisasi menjadi perhatian
yang khusus dalam menjawab tantangan kebutuhan bisnis
yang sangat kompetitif saat ini. Hasil job analysis ini dapat
digunakan untuk pengembangan organisasi, perencanaan
tenaga kerja, perencanaan karir dan konseling kerjanya.

G. Evaluasi Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)

Menurut Han & Boulay (2013), bahwa evaluasi berkaitan
dengan proses pengumpulan data untuk menentukan sejauh
mana, dalam hal apa, dan bagian mana dari tujuan
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) sudah tercapai.
Evaluasi juga dimanfaatkan untuk mengambil keputusan
terhadap sebuah proses secara menyeluruh (input, proses,
output). Walaupun dalam pengembangan Sumber Daya
Manusia (SDM), evaluasi sering dikritik untuk fungsi terbatas
dalam pengambilan keputusan organisasi.

H. Proses Evaluasi
Evaluasi pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)
meliputi: meneliti program, baik sebelum dan setelah program
selesai. Evaluasi pengembangan dipertimbangkan oleh manajer
dan pelatih sebelum pengembangan telah benar-benar terjadi.
Proses evaluasi pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)
harus dimulai dengan menentukan kebutuhan pengembangan.
Penilaian membantu mengidentifikasi kebutuhan apa saja
(pengetahuan, keterampilan, perilaku, atau kemampuan belajar
lainnya). Analisis lingkungan kerja untuk menentukan
perpindahan pengembangan ini juga berguna untuk

116
 menentukan bagaimana content pengembangan akan digunakan
pada pekerjaan.
Berdasarkan tujuan pembelajaran dan analisis transfer
pengembangan, dirancang untuk menilai sejauh mana
pengalihan telah terjadi. Setelah hasil yang
diidentifikasi, langkah berikutnya adalah menentukan strategi
evaluasi. Faktor-faktor seperti keahlian, seberapa cepat formasi
dibutuhkan, mengubah potensi, dan budaya organisasi harus
dipertimbangkan dalam memilih desain. Perencanaan dan
pelaksanaan evaluasi melibatkan pratinjau program (evaluasi
formatif) serta mengumpulkan hasil pengembangan sesuai
dengan desain evaluasi. Hasil evaluasi digunakan untuk
memodifikasi, atau mendapatkan dukungan tambahan untuk
program tersebut. Pada akhirnya pemeriksaan setiap aspek dari
proses evaluasi, dimulai dengan pengembangan ukuran hasil.

I. Model Evaluasi Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)

Pada saat melakukan evaluasi, perlu dipertimbangkan
model evaluasi yang akan dibuat. Model evaluasi merupakan
suatu desain yang dibuat oleh para ahli atau pakar evaluasi.
Biasanya model evaluasi ini dibuat berdasarkan kepentingan
seseorang, lembaga atau instansi yang ingin mengetahui apakah
program yang telah dilaksanakan dapat mencapai hasil yang
diharapkan. Perkembangan konsep dan proses evaluasi
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) dipengaruhi oleh
berbagai pendapat ahli yang telah mengembangkan model-
model, kerangka kerja serta sistem dan prosedur pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM). Selain itu, evaluasi
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) dituntut untuk
obyektif dan transparan, sehingga standar dan kriteria dalam
evaluasi pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) sangat
penting. Ada banyak model evaluasi yang dikembangkan oleh
para ahli yang dapat dipakai dalam mengevaluasi program
pembelajaran.
Menurut Yusuf & Suwarno (2011), terdapat beberapa
model evaluasi program yang populer dan banyak dipakai

117
 sebagai strategi atau pedoman kerja dalam pelaksanaan evaluasi
program yaitu:
1. Model Evaluasi CIPP (Context, Input, Process, Product)
Model evaluasi CIPP yang dikemukakan oleh
Stufflebeam dan Shinkfield (1985) adalah sebuah pendekatan
evaluasi yang berorientasi pada pengambil keputusan (a
decision oriented evaluation approach structured) untuk
memberikan bantuan kepada administrator atau leader
pengambil keputusan. Stufflebeam mengemukakan bahwa
hasil evaluasi akan memberikan alternatif pemecahan
masalah bagi para pengambil keputusan. Model evaluasi
CIPP ini terdiri dari 4 komponen yang diuraikan sebagai
berikut:
a. Evaluasi Konteks
Evaluasi konteks mencakup analisis masalah yang
berkaitan dengan lingkungan program atau kondisi
obyektif yang akan dilaksanakan. Berisi tentang analisis
kekuatan dan kelemahan obyek tertentu. Evaluasi konteks
adalah upaya untuk menggambarkan dan merinci
lingkungan kebutuhan yang tidak terpenuhi, populasi
dan sampel yang dilayani, dan tujuan proyek.

b. Input Evaluasi
Tahap kedua dari model CIPP adalah evaluasi
input, atau evaluasi masukan. Evaluasi masukan
membantu mengatur keputusan, menentukan sumber
sumber yang ada, alternatif apa yang diambil, rencana apa
dan strategi apa untuk mencapai tujuan, dan bagaimana
prosedur kerja untuk mencapainya.Komponen evaluasi
masukan meliputi: 1) Sumber daya manusia, 2) Sarana
dan peralatan pendukung, 3) Dana atau anggaran, dan 4)
Berbagai prosedur dan aturan yang diperlukan.

c. Evaluasi Proses
Evaluasi proses digunakan untuk mendeteksi atau
memprediksi rancangan prosedur atau rancangan

118
 implementasi selama tahap implementasi, menyediakan
informasi untuk keputusan program dan sebagai rekaman
atau arsip prosedur yang telah terjadi. Evaluasi proses
meliputi koleksi data penilaian yang telah ditentukan dan
diterapkan dalam praktik pelaksanaan program. Pada
dasarnya evaluasi proses untuk mengetahui sampai
sejauh mana rencana telah diterapkan dan komponen apa
yang perlu diperbaiki.

d. Evaluasi Output
Evaluasi output merupakan penilaian yang
dilakukan guna melihat ketercapaian/keberhasilan suatu
program dalam mencapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya. Pada tahap evaluasi inilah
seorang evaluator dapat menentukan atau memberikan
rekomendasi kepada evaluan apakah suatu program
dapat dilanjutkan, dikembangkan/modifikasi, atau
bahkan dihentikan.

Model evaluasi CIPP lebih komprehensif diantara

model evaluasi lainnya, karena objek evaluasi tidak hanya
pada hasil semata tetapi juga mencakup konteks, masukan,
proses, dan hasil. Selain kelebihan tersebut, di satu sisi model
evaluasi ini juga memiliki keterbatasan, antara lain
penerapan model ini dalam bidang program pengembangan
mempunyai tingkat keterlaksanaan yang kurang jika tidak
dimodifikasi.

2. Model Evaluasi Abruzzese’s

Model ini dikembangkan oleh Abruzzese’s pada tahun
1996, dalam bukunya “Nursing staff development; Strategies for
success”. Model ini berbasis pada evaluasi proses, evaluasi
konten, evaluasi hasil, evaluasi dampak dan evaluasi
program keseluruhan.

3. Model Evaluasi Orientasi Costumer

Model ini dikembangkan oleh Scriven, M. pada tahun
1967 dalam bukunya “The methodology of evaluation” dan R.

119
 Tyler dalam “Perspective of curriculum evaluation.” Model ini
melakukan evaluasi formatif dan summatif: a) Formatif,
untuk membantu mengembangkan program dan untuk
meningkatkan pengembangan, b) Summatif, untuk
mengukur program yang telah dibuat dan digunakan.

4. Model Evaluasi Alspach’s

Model ini dikembangkan oleh Alspach’s dalam
bukunya “The educational process in nursing staff development”
pada tahun 1995. Model ini mengevaluasi: a) Kepuasan
peserta pada reaksi konten, metode penyampaian, instruktur,
materi pengembangan dan lain-lain, b) Proses pembelajaran,
meskipun proses pembelajaran telah dilaksanakan namun
harus dapat diukur oleh perubahan kognitif, afektif dan
kebiasaan psikomotor, c) Aplikasi, merupakan implementasi
hasil belajar di lingkungan kerja seperti adanya peningkatan
kompetensi dalam praktik, d) Dampak, merupakan
pengaruh yang diakibatkan kemudian.

5. Evaluasi Model Kirkpatrick

Kirkpatrick adalah salah seorang ahli evaluasi
program pelatihan dalam bidang pengembangan Sumber
Daya Manusia (SDM). Model evaluasi yang dikembangkan
oleh Kirkpatrick dikenal dengan istilah Kirkpatrick Four
Levels Evaluation Model. Evaluasi terhadap efektivitas
program pelatihan menurut Kirkpatrick (1998) mencakup
empat level evaluasi (level 1 reaction, level 2 learning, level 3
behavior, dan level 4 result).
a. Reaction Evaluation
Mengevaluasi terhadap reaksi peserta
pengembangan berarti mengukur kepuasan peserta.
Program pengembangan dianggap efektif apabila proses
pengembangan dirasa menyenangkan dan memuaskan
bagi peserta, sehingga mereka tertarik dan termotivasi
untuk belajar dan berlatih. Dengan kata lain
peserta akan termotivasi apabila proses berjalan secara

120
 memuaskan bagi peserta yang pada akhirnya akan
memunculkan reaksi dari peserta yang menyenangkan.
Sebaliknya apabila peserta tidak merasa puas
terhadap proses pengembangan yang diikutinya mereka
tidak akan termotivasi untuk mengikutinya. Kepuasan
peserta dapat dikaji dari beberapa aspek, yaitu materi
yang diberikan, fasilitas yang tersedia, strategi
penyampaian materi yang digunakan oleh instruktur,
media pembelajaran yang tersedia, waktu pelaksanaan
pembelajaran, hingga gedung tempat pembelajaran
dilaksanakan. Mengukur reaksi dapat dilakukan dengan
reaction sheet dalam bentuk angket sehingga lebih mudah
dan lebih efektif.
b. Learning Evaluating
Ada tiga hal yang dapat diajarkan dalam program
pengembangan, yaitu pengetahuan, sikap maupun
keterampilan. Peserta pengembangan dikatakan telah
belajar apabila pada dirinya telah mengalami perubahan
sikap, perbaikan pengetahuan maupun peningkatan
keterampilan. Oleh karena itu untuk mengukur
efektivitas program pengembangan maka ketiga aspek
tersebut perlu untuk diukur. Tanpa adanya perubahan
sikap, peningkatan pengetahuan atau keterampilan pada
peserta maka program dapat dikatakan gagal. Penilaian
learning evaluating ini ada yang menyebut dengan
penilaian output. Mengukur output lebih sulit dan
memakan waktu dibandingkan dengan
mengukur reaksi. Mengukur reaksi dapat dilakukan
dengan reaction sheet dalam bentuk angket sehingga lebih
mudah dan lebih efektif. Menurut Kirkpatrick (1998),
untuk menilai output dapat dilakukan dengan kelompok
pembanding. Kelompok yang ikut pengembangan dan
kelompok yang tidak ikut pengembangan
diperbandingkan perkembangannya dalam periode
waktu tertentu. Selanjutnya, dapat juga dilakukan dengan

121
 membandingkan hasil pre-test dengan post-test, tes tertulis
maupun tes kinerja.
c. Behavior Evaluation
Evaluasi pada level evaluasi tingkah laku ini
berbeda dengan evaluasi terhadap sikap pada level kedua.
Penilaian sikap pada evaluasi level dua difokuskan pada
perubahan sikap yang terjadi pada saat kegiatan
pembelajaran dilakukan sehingga lebih bersifat internal,
sedangkan penilaian tingkah laku difokuskan pada
perubahan tingkah laku peserta setelah selesai mengikuti
pembelajaran. Sehingga penilaian tingkah laku ini lebih
bersifat eksternal. Karena yang dinilai adalah perubahan
perilaku setelah mengikuti kegiatan pembelajaran dan
kembali ke lingkungan mereka maka evaluasi level tiga ini
dapat disebut sebagai evaluasi terhadap outcomes dari
kegiatan pengembangan. Evaluasi perilaku dapat
dilakukan dengan membandingkan perilaku kelompok
kontrol dengan perilaku peserta pengembangan, atau
dengan membandingkan perilaku sebelum dan sesudah
mengikuti pengembangan maupun dengan mengadakan
survei atau interview dengan pelatih, atasan maupun
bawahan peserta training setelah mereka kembali ke
tempat kerja.

d. Result Evaluation
Evaluasi hasil dalam level keempat ini difokuskan
pada final result yang terjadi karena peserta
pengembangan telah mengikuti suatu program
pembelajaran. Termasuk dalam kategori hasil akhir dari
suatu program pembelajaran diantaranya adalah
peningkatan hasil belajar, peningkatan pengetahuan, dan
peningkatan keterampilan. Beberapa program
mempunyai tujuan meningkatkan moral kerja maupun
membangun team work yang lebih baik. Dengan kata lain
adalah evaluasi terhadap impact program. Tidak semua
pengaruh dari sebuah program dapat diukur dan juga

122
 membutuhkan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu
evaluasi level empat ini lebih sulit dibandingkan dengan
evaluasi pada level-level sebelumnya. Evaluasi hasil akhir
ini dapat dilakukan dengan membandingkan kelompok
kontrol dengan kelompok peserta pembelajaran,
mengukur kemampuan peserta pengembangan sebelum
dan setelah mengikuti pembelajaran apakah ada
peningkatan atau tidak (Kirkpatrick, 1998).
Dibandingkan dengan model evaluasi yang lain,
model ini memiliki beberapa kelebihan yaitu: 1) lebih
komprehensif, karena mencakup hard skill dan soft
skill; 2) objek evaluasi tidak hanya hasil belajar semata tapi
juga mencakup proses, output dan outcomes; 3) mudah
untuk diterapkan. Selain kelebihan tersebut model ini juga
memiliki beberapa keterbatasan, antara lain: 1) kurang
memperhatikan input; 2) untuk mengukur impact sulit
dilakukan karena selain sulit tolak ukurnya juga sudah di
luar jangkauan guru maupun sekolah. Selain keempat
tahap seperti yang telah disebutkan di atas, saat ini telah
pula dikembangkan evaluasi model Kirkpatrick Plus
dengan memasukkan satu lagi tahap evaluasi. Tahap ini
dikenal sebagai tahap evaluasi Return on Investment (ROI).
Tahapan ini biasanya diterapkan pada saat kita
melakukan evaluasi terhadap peserta pelatihan yang
berasal dari organisasi profit.

J. Evaluasi Biaya Pengembangan Sumber Daya Manusia

Karena kesesuaiannya dengan lingkungan bisnis, model
evaluasi yang muncul dari karya Kirkpatrick telah menjadi
pelatihan yang paling kredibel dan paling banyak digunakan
dalam mengevaluasi Sumber Daya Manusia (SDM) di dunia
bisnis. Secara khusus, Kirkpatrick menawarkan cara praktis
untuk meramalkan potensi hasil Return on Investment (ROI) dari
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) yang diusulkan
lebih mudah dalam penggunaannya. Dengan dukungan alat
dalam pengambilan keputusan memungkinkan organisasi

123
 untuk secara cepat mengembangkan dan menguji kasus bisnis
untuk berinvestasi dalam pengembangan Sumber Daya
Manusia (SDM). Model ROI atau lebih dikenal dengan ROTI
(Return on Training Investment) merupakan evaluasi terakhir
untuk melihat cost-benefit setelah pengembangan dilaksanakan.
Manfaat dari model ini adalah agar pihak manajemen
perusahaan melihat bahwa pengembangan bukan sebagai
sesuatu yang mahal dan hanya merugikan pihak keuangan,
tetapi merupakan investasi. Sehingga dengan hitungan yang
akurat terhadap keuntungan yang akan diperoleh setelah
melaksanakan pengembangan. Dan model evaluasi ini
merupakan tambahan dari model evaluasi Kirkpatrick. Evaluasi
biaya pengembangan membandingkan biaya yang terjadi dan
manfaat program Sumber Daya Manusia (SDM) yang diterima
oleh organisasi, dan dapat melibatkan dua kategori kegiatan
yaitu evaluasi biaya-manfaat dan evaluasi biaya-efektivitas.
Analisis biaya-manfaat antara lain:
1. Melakukan Analisis Kebutuhan
2. Mengembangkan hasil belajar dan menganalisa transfer
pengembangan
yang terukur
3. Mengembangkan Tindakan Hasil
4. Pilih Strategi Evaluasi
5. Merencanakan dan Melaksanakan Evaluasi

K. Akuntabilitas Pengembangan Sumber Daya Manusia

Evaluasi program yang dilakukan oleh pelaksana dan
penanggungjawab program merupakan bentuk dari
akuntabilitas para penyelenggara program agar dapat selalu
meyakinkan bahwa tujuan program dapat dicapai dan sesuai
dengan tujuan yang telah ditetapkan organisasi. Akuntabilitas
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dinilai dari
hasil program yang dinikmati oleh peserta yang menjadi tujuan
program. Beberapa hal yang mendasari diperlukan akuntabilitas
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) antara lain: 1)
memperbaiki pelaksanaan program (penerapan dan hasilnya),

124
menuntun arah kebijakan dan inisiatif-inisiatif program di masa
yang akan datang, c) meningkatkan pengetahuan, mendapatkan
pemahaman yang lebih baik.
Menurut Bohlander & Snell (2011) bahwa sumber-sumber
informasi yang digunakan untuk menguji dampak pelaksanaan
pengembangan Sumber Daya Manusia antara lain:
1. Laporan Produktivitas
Laporan produktivitas antara lain berupa pergantian
produksi, laporan penjualan, penyelesaian tugas, tingkat
kesalahan atau jumlah perbaikan-perbaikan. Dengan
membandingkan sebelum dan sesudah pelaksanaan
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) dapat
membantu para pelaksana pengembangan Sumber Daya
Manusia (SDM) untuk menentukan adanya kaitan antara
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) dengan
peningkatan kinerja yang telah dilakukan yang berdampak
pada pelaksanaan organisasi.

2. Laporan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)

Perolehan informasi bagi manajemen Sumber Daya
Manusia (SDM) menunjukkan outcomes pembelajaran yang
berdampak pada tujuan organisasi. Pengembangan Sumber
Daya Manusia (SDM) profesional juga harus menguji hal-hal
dalam pengurangan ketidakhadiran, perasaan rendah diri,
pergantian karyawan, complain dari pelanggan dan
sebagainya.

3. Analisis Pendanaan
Pelaksanaan pengembangan Sumber Daya Manusia
(SDM) profesional harus melakukan analisis dana untuk
trainer, materi, fasilitas, perjalanan, waktu pelatihan dan
sejumlah peserta dalam membatasi pembiayaan
pengembangan bagi setiap peserta. Pemantauan kinerja
organisasi adalah hal utama dan merupakan pendekatan
yang menarik.

125
 4. Benchmarking
Merupakan proses logis yang menyertakan tahap atau
langkah-langkah sistematis. Agar benchmarking berhasil
dalam pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM), para
professional harus dengan jelas menggambarkan ukuran
capaian dan kemampuan dan harus secara obyektif menilai
situasi yang sekarang dan mengidentifikasi bidang-bidang
utama untuk peningkatan. Benchmarking tidak hanya
membantu dalam evaluasi tetapi sebagai tindakan feedback
untuk memulai kembali penilaian kebutuhan dan desain
untuk masa depan pengembangan.

K. Cara Memotivasi Sumber Daya Manusia

Berikut ini terdapat beberapa cara guna memotivasi
Sumber Daya Manusia (SDM), antara lain:
1. Melakukan pendekatan emosional terhadap para karyawan.
Kedekatan emosional antara seorang pimpinan dan bawahan
yang proporsional akan membuat seorang bawahan merasa
lebih nyaman saat berinteraksi. Kenyamanan akan
menumbuhkan hubungan yang baik, dan hubungan baik
tersebut bisa menumbuhkan rasa cinta terhadap organisasi.
Kecintaan dan rasa memiliki akan membuat seseorang
memiliki motivasi kerja yang baik terhadap organisasi.
2. Motivasi karyawan dibangun didasarkan pada contoh suri
tauladan. Keteladanan meliputi keteladanan sikap, moral,
kinerja, kecerdasan dan sebagainya. Motivasi akan terbangun
kuat apabila seorang pimpinan memiliki hal yang memang
pantas untuk ditularkan kepada para pegawai atau bawahan.
3. Melibatkan karyawan atau bawahan untuk memberikan
usul, ide dan saran. Motivasi karyawan akan terbangun
apabila ia diberi kesempatan untuk menyampaikan ide,
gagasan atau saran yang membangun bagi perkembangan
organisasi. Memberikan kesempatan menyampaikan ide,
saran dan gagasan tersebut juga akan membuat kualitas
sumber daya manusia organisasi semakin berkembang. Bisa

126
 jadi usul atau ide mereka lebih cemerlang dan baru
dibanding apa yang Anda pikirkan.
4. Menjelaskan mengenai visi misi, tujuan serta misi mulia apa
sebenarnya yang ada di organisasi untuk masyarakat.
Melakukan bisnis usaha tidak semata-mata ditujukan untuk
kepentingan profit pribadi pemilik organisasi, namun juga
memiliki misi kebermanfaatan terhadap masyarakat.
Pelayanan bisnis usaha yang baik terhadap konsumen perlu
dibangun pada pegawai agar motivasi pegawai dalam
bekerja tidak hanya untuk kepentingan pribadi, namun juga
untuk manfaat kehidupan masyarakat.
5. Pelatihan Manajemen
Tujuan diadakan pelatihan yang diselenggarakan organisasi
terhadap Sumber Daya Manusia (SDM) karena
menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja
Sumber Daya Manusia (SDM) sehingga dapat sesuai dengan
tujuan organisasi.
6. Tata Usaha Sistem Penggajian dan Upah Sumber Daya
Manusia (SDM)
7. Kondisi kerja
Kondisi kerja merupakan salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi motivasi pegawai, dengan motivasi yang
tinggi maka kinerja suatu organisasi dapat meningkat bahkan
produktivitas pun akan meningkat sehingga tujuan
organisasi dapat tercapai.
8. Menghargai dan Memperhatikan Sumber Daya Manusia
(SDM).

L. Kesimpulan
Evaluasi Sumber Daya Manusia (SDM) menyediakan
informasi yang digunakan untuk menentukan efektivitas
pengembangan. Kajian pengembangan dapat dilakukan dengan
mengevaluasi biaya pelatihan dengan menggunakan cost-benefit
atau analisis efektivitas biaya atau dengan mentransfer
produktivitas Sumber Daya Manusia (SDM) terlatih ke dalam

127
 moneter melalui analisis utilitas. Desain didasarkan pada
analisis yang cermat dari bagaimana untuk meminimalkan
ancaman terhadap validitas internal dan eksternal serta tujuan,
keahlian, dan organisasi lain serta karakteristik pengembangan.
Jenis desain yang digunakan untuk evaluasi bervariasi apakah
mereka mendasarkan termasuk langkah-langkah sebelum
pengembangan dan hasil pasca atau dengan cara
membandingkan antara pengembangan Sumber Daya Manusia
(SDM) dengan kelompok pembanding. Manfaat pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM) dapat berwujud dan tidak
berwujud yang hasilnya kita dapatkan dari data keras dan lunak.
Evaluasi metode finansial dalam bidang pengembangan Sumber
Daya Manusia (SDM) sulit diterapkan pada data yang lunak
(leadership, keahlian berkomunikasi, supervisory dan lain-lan)
serta ke depan harus lebih banyak diberikan perhatian metode
evaluasi kualitatif. Hal yang penting adalah bahwa perhitungan
Return on Investment (ROI) dapat dikembangkan secara andal
dan akurat untuk hampir semua jenis program sumber daya.
Untuk melakukannya, proses Return on Investment (ROI) harus
dilakukan dengan perencanaan yang matang, prosedur-
prosedur metodologi, serta analisis logis dan praktis.

128
BAB COMPETITIVE ADVANTAGE

7
ORGANISASI MELALUI
PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA

A. Pendahuluan
Prajudi Atmosudirjdjo mengemukakan setiap anggota
kelompok yang memegang posisi tertentu dalam sebuah
kelompok harus membangun hubungan kerjasama yang baik
antar kelompok tertentu secara bersama-sama untuk mencapai
tujuan bersama. Dari pengertian tersebut jelas dapat di
simpulkan bahwa manusia sebagai penggagas dan pembentuk
organisasi tersebut memegang peran kunci dalam kelangsungan
berkinerjanya organisasi tersebut. Peran kunci yang dimaksud
adalah berupa segala perilaku dan tindak tanduk manusia
dalam organisasi itu diharapkan dapat berkontribusi secara
maksimal terhadap orientasi dan kinerja perusahaan yang
bersangkutan.
Dalam konteks bisnis perusahaan, sumber daya manusia
merupakan aset yang tak ternilai harganya karena manusia
bukan robot yang dalam aktivitasnya sebatas pengaturan
(setting) yang di inginkan, tetapi manusia adalah manusia yang
kreatif dan inovatif yang dapat melahirkan ide-ide dan gagasan
diluar zona nyamannya (out of the box), oleh karena itu manusia
dapat di kelola dan di manage untuk membantu organisasi
menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage)
melalui program–program pengembangan sumber daya
manusia yang tepat sehingga apa yang di inginkan organisasi
dalam rangka menciptakan daya saing organisasi dapat tercapai.
Revolusi industri membuat persaingan industri semakin
tinggi, berbagai macam teknologi di ciptakan dalam rangka
efektivitas dan efisiensi produksi, penggunaan sumber-sumber

129
 daya digerakkan sesuai dengan kompetensi dan kualifikasi yang
dibutuhkan tujuannya adalah untuk menciptakan inovasi dalam
rangka mewujudkan keunggulan bersaing (competitive
advantage) organisasi/perusahaan di tengah maraknya
persaingan bisnis dan kompetitor. Sumber daya manusia
sebagai kunci penggerak sebuah organisasi di tuntut untuk terus
berkembang mengeluarkan seluruh daya potensi yang ada
dalam dirinya hingga apa yang menjadi tujuan perusahaan
dapat tercapai bahkan melebihi ekspektasi capaian kinerja
perusahaan tersebut.

B. Organisasi
Organisasi dipandang oleh sebagian masyarakat
merupakan suatu perkumpulan orang-orang yang digerakkan
untuk suatu tujuan tertentu, tetapi sesungguhnya itu merupakan
bukan dasar utama organisasi itu terbentuk. Begitu banyaknya
perkumpulan yang tumbuh dikalangan masyarakat membentuk
komunitas-komunitas baru di masyarakat hal itu terjadi karena
adanya berbagai permasalah yang muncul di masyarakat namun
belum juga mendapatkan solusi dari masalah tererbut,
terkadang mereka kurang mendapat perhatian dari pihak yang
berwenang sehingga untuk menghimpun suara mereka untuk di
dengar maka dibentuklah sebuah perkumpulan sesuai visi dan
misi perkumpulan tersebut. Untuk itu arti sebuah organisasi
berdasarkan jumlah anggota terdiri dari lebih dari dua orang
yang saling berhubngan, berkoordinasi untuk menghasilkan
tujuan dan sasaran yang diinginkan.
Organisasi dapat dikelompokkan menjadi 2 (dua) macam
yaitu organisasi dalam arti Statis dan organisasi dalam arti
Dinamis. Organisasi dalam arti statis berarti melihat organisasi
sebagai sesuatu yang tidak bergerak/diam. Sebenarnya terdapat
berbagai macam pandangan terkait pengertian organisasi dalam
arti statis antara lain;
1. Organisasi di pandang sebagai wadah atau alat (tool), dalam
pandangan ini organisasi dianggap sebagai perkumpulan
untuk mencapau tujuan.

130
 2. Organisasi sebagai jaringan dari hubngan kerja yang bersifat
formal
3. Organisasi di pandang sebagai saluran hirarki kedudukan
atau jabatan yang ada yang menggambarkan secara jelas
tentang garis wewenang, garis komando dan garis tanggung
jawab.
Organisasi dalam arti Dinamis berarti menganggap
organisasi merupakan suatu organ yang hidup. Memandang
suatu organisasi bukan hanya dari segi bentuk dan wujudnya
tetapi juga melihat dari segi isinya. Isi dari pada organisasi
tersebut adalah kelompok, orang-orang yang melakukan
kegiatan untuk mencapai tujuan bersama.
Sondang P.Siagian menyatakan segala bentuk
persekutuan yang terdiri dari lebih dari dua orang yang
bekerjasama secara formal dalam ikatan sebagai atasan dan atau
bawahan dalam rangka mencapai tujuan yang sudah di
tetapkan. Berdasarkan beberapa teori dari beberapa tokoh
tersebut dapat dikatakan sebuah perkumpulan dapat di katakan
organisasi jika terdapat lebih dari dua orang anggota yang
memiliki tujuan yang sama.

C. Competitive Advantage
Competitive Advantage (Keunggulan Kompetitif) sudah
merupakan syarat mutlak bagi organisasi atau perusahaan jika
ingin terus bertahan dan berkembang di industri saat ini, karena
banyak organisasi/perusahaan tumbuh dengan produk dan jasa
yang sejenis sehingga perusahaan/organisasi harus
menghasilkan sebuah inovasi sehingga memiliki keunggulan
dari produk atau jasa yang sudah ada atau disebut keunggulan
bersaing. Ketika sebuah perusahaan memiliki sesuatu yang tidak
di miliki perusahaan lain yang sejenis baik berupa produk, jasa,
metode maupun strategi dalam operasionalnya maka
perusahaan tersebut dapat di katakan memiliki keunggulan
kompetitif/keunggulan bersaing. Misalkan sebuah perusahaan
layanan jasa transportasi antara Taxi dan Gojek, sebelum
perusahaan Taxi melakukan inovasi layanan, Taxi nyaris

131
 kehilangan pelanggan karena kompetitor baru seperti Gojek
memiliki keunggulan layanan yang tidak di miliki oleh Taxi.
Selain permasalahan penciptaan produk dan jasa serta
penggunaan teknologi informasi yang terus meningkat tuntutan
kompetensi dan keahlian pegawai (sumber daya manusia)
menjadi masalah utama saat ini, SDM dituntut tidak hanya
memiliki satu keahlian tetapi beberapa keahlian (multi talent)
dan mampu mengerjakan beberapa pekerjaan secara efektif dan
eisien (multitasking). Untuk mendapatkan SDM yang memiliki
keunggulan tidak mudah sehingga perusahaan perlu secara
cermat melakukan analisis dalam rangka pemenuhan sumber
daya manusia sehingga di dapatkan pegawai yang unggul
dalam rangka mewujudkan organisasi yang unggul.
Secara umum ada beberapa proses tahapan dalam
pemenuhan SDM disebuah organisasi/perusahaan diantaranya
1). Penarikan pegawai (recruitment), proses penarikan pegawai
merupakan sebuah keputusan yang di ambil sebuah organisasi/
perusahaan setelah melalui analisis kebutuhan disetiap unit
bisnis. Rekrutmen karyawan internal merupakan salah satu
kebijakan promosi, yang selanjutnya kegiatan tersebut
digunakan untuk menunjang pelaksanaan pengembangan SDM
dalam pelaksanaannya, perusahaan menyediakan berbagai
macam program pelatihan dan dan pengembangan untuk
memberikan kesempatan pengembangan karir untuk
meningkatkan kinerja karyawan yang akan dipromosikan. 2)
Jenjang Karir (carieer path), proses kegiatan ini memotivasi
pegawai meningkatkan kompetensi untuk meningkatkan
kinerja dan loyalitas teradap pekerjaan karena pegawai
meyakini dia memiliki masa depan yang jelas dan menjanjikan
karena perusahaan memberikan kesempatan jenjang karir
seluas-luasnya tanpa ada pilih kasih, dengan demikian pegawai
tidak akan mudah berpindah ke perusahaan lain dalam waktu
lama.
Tolak ukur untuk menetapkan sumber daya yang di
gunakan untuk meraih keunggulan bersaing ada beberapa
kriteria yaitu sumber daya tersebut harus menciptakan nilai

132
(value added), memiliki kekhasan atau keunikan hingga sulit
ditiru, menggunakan sumber daya yang bersifat langka
sehingga kompetitor sulit mendapatkannya, serta tidak ada
bahan penggantinya (substitusi).
Kelangsungan hidup perusahaan sangat penting karena
berkaitan dengan banyak kepentingan seperti investor, suplier,
pegawai, dan konsumen yang loyal sehingga diperlukan usaha
keras untuk terus bertahan dan berkembang dengan
menciptakan kreativitas dan inovasi sehingga aspek keunggulan
kompetitif menjadi sangat penting, oleh karena itu strategi bisnis
sangat sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki strategi
bisnis yang kompetitif.
Ada 3 (tiga) strategi kompetitif untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif yang dapat digunakan perusahaan
menurut Porter (2019), yaitu:
1. Strategi Inovasi (Innovation Strategy)
Sumber daya manusia merupakan aspek utama dalam
penetapan strategi inovasi, karena manusia memiliki
kemampuan untuk menciptakan ide, gagasan, kreativitas
dan inovasi dalam penciptaan barang dan jasa, maka profil
pegawai yang dibutuhkan adalah pegawai yang fokus pada
strategi jangka panjang, memiliki kerjasama tim yang tinggi,
fokus pada kualitas dan kuantitas, berani mengahadapi
risiko, dan memiliki toleransi tinggi ambiguitas dan
ketidakpastian.

2. Strategi Peningkatan Kualitas (Quality Enhancement

Strategy)
Keterlibatan komitmen karyawan sangat di perlukan
pada proses ini karena fokus utama strategi ini adalah
meningkatkan mutu produk dan jasa. Dalam strategi ini
perusahaan melibatkan komitmen para karyawan dalam
merubah proses produksi menjadi lebih fleksibel. Profil
karyawan yang dibutuhkan dalam proses ini antara lain
perilaku repetitif, fokus jangka panjang, kerjasama dan saling
ketergantungan, perhatian penuh terhadap kualitas dan

133
 kuantitas, low risk taking, dan komitmen terhadap tujuan
organisasi.

3. Strategi Penurunan Biaya (Cost Reduction Strategy)

Stretegi ini berupaya dalam mencapai skala ekonomi,
bagaimana cara untuk meningkatkan produktivitas
perusahaan. Perusahaan berusaha untuk meraih keunggulan
kompetitif dengan menjadi perusahaan yang memiliki
struktur biaya paling rendah (low cost). Strategi diaplikasikan
melalui kontrol biaya yang ketat, meminimalkan biaya
overhead.
Frinces (2011) mengemukakan secara konsepsional daya
saing merupakan hasil puncak dari berbagai keunggulan dan
nilai lebih yang dimiliki untuk membuat sesuatu baik berupa
organisasi, produk maupun jasa.

D. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan Sumber Daya Manusia (HR development)
dalam rangka meningkatkan daya saing pegawai dapat di
pahami sebagai langkah perusahaan dalam menyiapkan
individu pegawai untuk memikul tanggungjawab yang berbeda
atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya
berhubungan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau
emosional yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang
lebih baik. Pengembangan sumber saya manusia berpijak pada
fakta bahwa individu pegawai membutuhkan pengetahuan,
keahlian, dan kemampuan yang berkembang supaya pegawai
bekerja dengan baik. Pengembangan sumber daya manusia
dapat diwujudkan melalui pengembangan karir, pendidikan,
maupun pelatihan. Melalui pengembangan sumber daya
manusia yang tepat, maka ketergantungan organisasi terhadap
rekrutmen sumber daya manusia baru akan berkurang.
Sikula (2001) menyatakan kepentingan staf dan personil
yang ada di dalam organisasi menjadi acuan dalam
pengembangan sumber daya manusia. Mengacu pada
pernyataan tersebut bahwa aktivitas memelihara dan

134
meningkatkan kompetensi SDM merupakan proses
pembelajaran jangka panjang dengan prosedur yang sistematis
dan terorganisir yang kemudian digunakan dalam
mengimplementasikan program pengembangan SDM.
Flippo (2002) mengemukakan kegiatan program
pendidikan dan pelatihan merupakan proses pengembangan
sumber daya manusia. Meskipun para pegawai dalam sebuah
organisasi sudah memiliki latarbelakang pendidikan dan
pengalaman kerja yang sesuai dengan kebutuhan namun
program pendidikan dan pelatihan menjadi keharusan yang
harus di laksankan mengingat ilmu pengetahuan dan teknologi
terus berkembang mengikuti zaman metode dan alat-alat
terbarukan terus berkembang sehingga pengetahuan dan skill
pegawai pun harus di update dan di upgrade. Adapun tujuan
kegiatan tersebut yaitu;
1. Pendidikan
Merupakan program pendidikan formal yang
berkaitan dengan pengetahuan secara umum. Terdapat dua
level utama yang perlu mendapatkan perhatian dalam
pendidikan, yaitu manajer organisasi dan tenaga operasional.
a. Manajer Organisasi (Manajerial)
Ditujukan bagi manajer organisasi dengan berfokus
pada peningkatan kemampuan pengetahuan manajer
serta kemampuan manajer organisasi untuk terampil
dalarn mengambil keputusan.
b. Staf Pegawai (Operasional)
Ditujukan bagi staf pegawai operasional dapat
dilakukan melalui pelatihan kerja dan apprenticeship,
yang bertujuan agar dapat meningkatkan produktivitas
kerja, mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
organisasi, meningkatkan moral, serta mempromosikan
stabilitas dan fleksibilitas organisasi.

135
 2. Pelatihan
Ditujukan untuk meningkatkan keterampilan pegawai
dalam mengemban pekerjaan tertentu sesuai dengan
pekerjaan terakhir yang diemban oleh pegawai. Pelatihan
juga dilakukan dalam rangka updating pegawai.

E. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Program pengembangan SDM organisasi mempunyai
banyak tujuan, baik secara internal maupun eksternal. Tujuan
pengembangan sumber daya manusia secara internal di sajikan
melalui tabel sebagai berikut;

Tabel 2. Tujuan Pengembangan SDM Secara Internal

No Tujuan Penjelasan
1 Meningkatkan Bertujuan untuk meningkatkan
Produktivitas kemampuan manajerial, kemampuan
berpikir, maupun kemampuan teknis
pegawai.
2 Melakukan Efisiensi organisasi sangat penting untuk
Efisiensi meningkatkan daya saing organisasi di
tengah persaingan dengan organisasi
lainnya. Efisensi dapat berupa tenaga,
waktu dan biaya dan bahan baku, serta
berkurangnya kerusakan dari mesin-
mesin, sehingga efisiemsi dapat di
katakan suatu tindakan yang berguna
bagi organisasi untuk meningkatkan laba
yang di inginkan.
3 Meningkatkan Organisasi yang efektif adalah organisasi
Efektivitas yang mampu merancang program
pengembangan organisasi dan berhasil
melaksanakan program tersebut
melebihi harapan yang ada di dalamnya.
4 Pencegahan Kemampuan menguasai pekerjaan dan
kerusakan peralatan yang ada di lingkungan kerja
dapat meminimalisir risiko kerusakan

136
No Tujuan Penjelasan
peralatan dan perlengkapan yang ada di
kantor.
5 Mengurangi Kepatuhan pegawai dalam mengikuti
kecelakaan peraturan/SOP terkait kesehatan dan
kerja keselamatan kerja dapat mengurangi
risiko kecelakaan kerja di perusahaan.
Daat di katakan pula jika pegawai yang
bekerja tidak mengalami kecelakaan,
maka sudah di pastikan bahwa pegawai
tersebut sudah terampil dan profesional
dalam mengemban pekerjaannya.
6 Peningkatan Pentingnya kerjasama tim (teamwork),
pelayanan Setiap pegawai meyadari dan memahami
internal pentingnya keterlibatan untuk
mensukseskan seluruh pekerjaan yang
ada di organisasi.
7 Moral Pegawai Dengan moral pegawai yang baik maka
setiap hasil pekerjaan sesuai dengan apa
yang di inginkan.
8 Karir Jabatan dalam organisasi menuntut
adanya dukungan pendidikan dan
pengalaman pelatihan yang saling
menunjang, melalui Pendidikan dan
pelatihan yang tepat diharapkan akan
memberikan kesempatan karir yang lebih
luas, bahkan pegawai diberi kesempatan
untuk duduk di level strategis yang ada
di dalam organisai.
9 Kepemimpinan Tugas seorang pemimpin tidak hanya
berhubungan dengan orang yang berada
diatas tapi juga orang-orang yang ada di
bawahnya, sehingga keberhasilan
maupun kegagalan yang diperoleh
organisasi bergantung pada bagaimana
pemimpin dalam mengatur, menjaga,

137
 No Tujuan Penjelasan
dan menjalankan setiap rencana yang
telah di tetapkan.
10 Kompensasi Konsep Insentif Berbasis Kinerja (IBK)
dimana pegawai yang memiliki
kompetensi dan keterampilan yang
tinggi dan mampu mengemban
pekerjaan dengan lebih efektif dan efisien
serta dalam beban kerja yang tinggi akan
memperoleh penghasilan tambahan
berupa insentif yang besarannya
ditentukan diatas kinerja pegawai itu
sendiri.
Sumber: (Priansa,2018)

Tabel 3. Tujuan Pengembangan SDM Secara Eksternal

No Tujuan Penjelasan
1 Tuntutan Pelanggan menuntut kebutuhan
pelanggan keterbukan dan informasi dari produk
atau jasa yang akan mereka dapatkan,
sehingga pegawai dituntut untuk
mampu mengemban pekerjaannya
dengan professional diharapkan akan
dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
sehingga pelanggan akan lebih puas dan
puas
2 Globalisasi Globalisasi mendorong setiap organisasi
untuk mampu menjadi perusahaan
multinasional sehingga dapat meraih
keberhasilan di tingkat global, untuk itu
organisasi mempersiapkan para pegawai
yang mampu secara mental dan
kemampuan baik softskill dan hardskill
sehingga diharapkan mampu

138
 No Tujuan Penjelasan
mengemban tugas secara kompeten di
tingkat global
3 Persaingan Pertumbuhan industri yang pesat dan
bisnis beragam memaksa para pelaku bisnis
untuk turut berlari untuk menghadapi
persaingan bisnis. Organisasi yang kuat
dan sehat yang berpikir kedepan yang
mampu menghasilkan sumber daya
manusia yang berkompetensi yang dapat
bersaing dengan sumber daya manusia
orgnisasi lain, karena jika organisasi
ingin besar SDM pun harus kuat.
4 Semakin tinggi Tingginya permintan tenaga kerja yang
biaya pegawai memiliki kompetensi yang baik
mempengaruhi tingginya biaya pegawai
dewasa ini ditambah semakin tinggi
karena semakin tingginya tuntutan baik
secara personal maupun keluarganya.
5 Semakin Sumber daya alam adalah sumber daya
langkanya yang terbatas salah satunya sumber daya
sumberdaya energi semakin langka dan semakin
energi mahal untuk itu organisasi di tuntut agar
mampu melakukan efisiensi dan
melaksankan kegiatan operasional
dengan lebih efektif.
Sumber (Priansa, 2018)

F. Prinsip Pegembangan Sumber Daya Manusia

Prinsip pengembangan sumber daya manusia pada
dasarnya adalah peningkatan kualitas dan kuantitas maupun
kemampuan kerja pegawai untuk mengemban tugasnya di masa
yang akan datang. Program pengembangan sumber daya
manusia memuat sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran,
peserta, kurikulum dan waktu pelaksaan. Tujuan akhir dari

139
 proses pengembangan adalah peningkatan efektivitas dan
efisiensi kerja pegawai dalam mengemban jabatannya. Beberapa
prinsip lainnya yang penting untuk diperhatikan dalam
pengembangan sumber daya manusia.

Tabel 4. Prinsip Pengembangan Sumber Daya Manusia

No Prinsip Penjelasan
1 Motivasi Semakin tinggi motivasi yang dimiliki
pegawai mendorong pegawai untuk semakin
cepat dan sungguh-sungguh dalam
mempelajari perilaku, pengetahuan,
keterampilan maupun beradaptasi dengan
organisasi. Motivasi tersebut timbul dari
dorongan diri sendiri (internal) maupun dari
luar dirinya (eksternal) misal program
kesejahteraan pegawai, gaji dan berbagai
macam insentif.
2 Laporan Hasil pengembangan sumber daya manusia
kemajuan dapat di jadikan bahan informasi untuk
mengetahu bagaimana perbandingan antar
pegawai pada saat sebelum mendapat
pengembangan dan setelah mendapat
program pengembangan, sehingga tindkan
evaluasi dapat di lakukan dengan tepat
3 Latihan Pengembangan sumber daya manusia yang
lebih efektif adalah dengan Latihan yang
dapat meningkatkan kemampuan dan
keahlian praktik yang dimiliki pegawai
4 Perbedaan Perbedaaan individu dalam hal tingkat
individu kecerdasan dan bakat pegawai perlu di
jadikan pijakan dalam melaksankan program
pengembangan sumber daya manusia
Sumber: (Priansa, 2018)

140
G. Jenis Pengembangan Sumber Daya Manusia
Jenis pengembangan SDM dapat di kategorikan dalam
dua macam yaitu;
1. Pengembangan Sumber Daya Manusia secara Informal,
Kegiatan ini dilakukan atas dasar kesadaran dan inisiatif
pribadinya, pegawai dapat melatih dan mengembangkan
kemampuan dan keterampilan dirinya dengan mempelajari
berbagai macam konsep berikut aplikasinya yang
berhubungan langsung dengan pekerjaan dan jabatan yang
diemban.
2. Pengembangan Sumber Daya Manusia secara Formal,
Kegiatan ini dilakukan oleh organisais dengan biaya yang
besar. Program ini di lakukan karena tuntutan perubahan
dan persaingan yang terus berkembang pesat, sehingga suka
atau tidak suka perusahaan harus memfasilitasi kegiatan
tertentu dengan melibatkan para ahli di bidangnya.

H. Peserta dan Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia

Peserta dalam pengembangan sumber daya manusia
diantaranya sebagai berikut:
1. Pegawai baru, di kelompokan kedalam pegawai baru
berpengalaman dan pegawai baru lulusan jenjang pendidikn
tertentu
2. Pegawai lama
Metode pengembangan sumber daya manusia
diantaranya yaitu:
1. Metode Pendidikan (education), Metode ini hakikatnya
bertujuan untuk mengubah tingkah laku pegawai. Tujuan
Pendidikan ialah deskripsi dari pengetahuan, sikap,
tindakan, penampilan dan sebagainya yang di harapkan
memiliki sasaran pendidikan pada periode tertntu.
2. Metode pelatihan (Training), Metode ini dipilih berdasarkan
Analisa kebutuhan yang berasal dari kepentingan organisasi
dan kebutuhan pegawai.

141
I. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber
Daya Manusia
Dapat di klasifikasikan dalam dua faktor yaitu;
1. Faktor internal, faktor ini meliputi visi organisasi, misi
organisasi, strategi pencapaian organisasi, tujuan organisasi,
sifat dan jenis kegiatan serta teknologi yang digunakan,
2. Faktor eksternal, fakto ini meliputi kebijaksanaan
pemerintah, sosial dan budaya masyarakat, perkembangan
ilmu pengetahuan dan perkembangan teknologi.

J. Pengembangan Karir
Mondy (2008) menyatakan untuk memastikan bahwa
orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat dapat
tersedia jika di butuhkan maka organisasi harus melakukan
pendekatan secara formal. Tindakan ini dilakukan untuk
memberikan jaminan masa depan yang jelas bagi pegawai atau
setiap orang dalam organisasi tersebut. Flippo (2002)
menyatakan bahwa pengembangan karir merupakan
serangkaian kegiatan kerja yang terpisah-pisah namun masih
merupakan atau mempunyai hubungan yang saling
melengkapi, berkelanjutan dan memberikan makna bagi
kehidupan pegawai. Teori ini menunjukan penerapan
pembagian tugas sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya atau
dikenal juga dengan istilah the right man on the right place,
meskipun kegiatan kerja dilakukan terpisah namun akan
menghasilkan kinerja yang maksimal karena dilakukan oleh
orang yang tepat.
Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa
pengembangan karir dapat dilakukan melalui proses
peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai. Teori ini
berfokus pada peningkatan kerja individu, indikator dalam
pengembangan karir terdiri dari;
1. Perencanaan Karir
Seorang pegawai harus mampu merencanakan
karirnya untuk masa yang akan datang, untuk itu seorang

142
 pegawai harus mampu memahami tujuan apa yang ingin di
capai untuk masa depannya sehingga dia dapat memilih
pekerjaan sesuai dengan pendidikan dan skill yang dimiliki,
seorang pegawai juga dapat memilih perusahaan apa dan
bagaimana yang dapat mendukung tujuan karirnya di masa
depan. Pun demikian dengan organisasi harus dapat
membuat sebuah aturan yang jelas terkait perencanaan karir
pegawainya.

2. Pengembangan Karir Individu

Setiap pegawai harus menerima tanggung jawab atas
perkembangan karir atau kemajuan karir yang dialami.

3. Pengembangan Karir yang Didukung oleh Departemen

Sumber Daya Manusia
Di dalam organisasi, program pengembangan karir
tidak dapat di lakukan oleh anggota atau pegawai itu sendiri
tetapi harus di dukung oleh organisasi dengan membentuk
sebuah unit khusus yang mengelola terkait pengembangan
dan kesejahteraan pegawainya, umumnya unit ini di sebut
departemen atau divisi atau biro sumber daya manusia.
Divisi ini bertanggung jawab untuk merencanakan dan
melaksanaakan program pengembangan karir pegawai
dalam organisasi.

4. Peran Urnpan Balik (Feed Back) terhadap Kinerja

Kegiatan ini sebagai tanggapan dari program atau
kegiatan yang sudah di lakukan. Dengan adanya umpan
balik ini organisasi dapat melalukan evaluasi dari program
yang sudah di lakukan dan membuat tindakan-tindakan
perbaikan dan pengembangan dari sebelumnya jika
diperlukan melakukan inovasi dalam mencapai tujuan
organisasi. Umpan balik di dalam usaha pengembangan karir
pegawai mempunyai beberapa sasaran
a. Dapat memberikan jaminan kepada pegawai yang gagal
menduduki suatu posisi, meskipun tidak berhasil untuk
menduduki posisi tersebut tetapi pegawai masih dapat

143
 mengikuti program promosi jabatan di masa mendatang
jika memenuhi kualifikasi syatat yang di tetapkan
organisasi.
b. Dapat memberikan penjelasan secara terbuka dan dapat
di pertanggungjawabkan, kenapa mereka tidak terpilih
sehingga menghindarkan dari unsur subjektifitas.
c. Dapat memberikan solusi dan mengindentifikasi
tindakan-tindakan apa saja yang harus mereka lakukan
untuk dapat melakukan pengembangan karir yang
spesifik.
Pengembangan karir merupakan interaksi individu
dengan proses manajemen karir dalam organisasi. Dapat
diartikan satu hubungan yang saling keterkaitan erat dimana
setiap pegawai memiliki harapan untuk masa depan karirnya
yang berkaitan dengan prestasi kerjanya, kompensasi sehingga
dapat dapat memberikan arah yang jelas bagi pegawai untk
membuat strategi untuk meraihnya, dan organisasi harus
memberikan jaminan bahwa program pengembangan karir itu
di berikan secara terbuka luas dan jelas.
Sasaran dalam program pembinaan karir untuk
meningkatkan efektivitas karir pegawai yang meliputi empat
karakteristik utama, yaitu sebagai berikut;
1. Kinerja Karir (Career Performance)
Kegiatan ini secara langsung berkaitan dengan
efektivitas organisasi, sebagai wujud dari tingkat kontribusi
pegawai terhadap kinerja organisasi. Organisasi harus
meastikan Program karir yang sudah di susun benar-benar
terwujud, berkontribusi dan efektif membangun kinerja
organisasi yang lebih baik.

2. Sikap Karir (Career Attitudes)

Kegiatan ini mengacu kepada bagaimana pegawai
dapat menilai dan mengkoreksi karirnya yang kemudian
mengavaluasinya, apakah karir yang dia rintis sudah sesuai
dengan minat dan bakatnya seta harapan-harapannya dalam
mencapai masa depannya, apakah organisasi memberikan

144
 kesempatan seluas-luasnya kepada pegawai untuk
mengeluarkan semua potensi yang ada pada dirinya, jika itu
ada maka pegawai akan memiliki motivasi dan loyalitas yang
tinggi terhadap organisasinya memberikan persepsi yang
positif terhadap organisasi sehingga seorang pegawai akan
melakukan dan menghasilkan kinerja terbaik untuk
organisasinya dan berkomitmen tinggi, berdedikasi tinggi
idak mudah tergiur oleh organisasi lainnya..

3. Adaptabilitas Karir (Career Adaptability)

Berkaitan dengan kemampuan atau kesiapan untuk
menghadapi perubahan situasi dan kondisi kerja yang
berubah. Persaingan industri menuntut kesiapan sumber
daya yang handal dan multi talenta sehingga mampu
menyesuai diri dengan berbagai macam keahlian yang di
butuhkan dengan cepat. Misalkan yang terjadi pada saat
pandemi Covid 19 melanda dunia, banyak industri besar
yang gulung tikar tapi juga tidak sedikit industri yang
berhasil menyesuaikan perubahan pasar dan budaya baru
saat itu, teknologi baru dan budaya masyarakat yang baru
memaksa kita untuk beradaptasi dengan cepat, efektif dan
efisien.

4. Identitas Karir (Carrer Adaptability)

Berkaitan dengan kesadaran diri tentang pekerjaan apa
yang di inginkan, dan bagaimana preferensi pekerjaan di
masa depan yang akan di lakukan. Jika seseorang telah
memiliki tingkat kesadaran dan konsistensi yang jelas
terhadap ekspektasi identitas karir di masa depan maka dia
akan memiliki kepasan dalam bekerja di organisasi tersebut.
Secara umum, ada tiga tahapan dalam pengembangan
karir dalam organisasi yaitu:
1. Awal Karir dalam Organisasi
Pada tahap ini pegawai masih dalam proses
perkenalan organisasi mempelajari apa saja yang ada di
dalam organisasi yang paling mendasar terkait visi, misi dan

145
 tujuan organisasi, kemudian mulai proses adaptasi di dalam
organisasi dan menciptakan rasa aman dan nyaman dalam
bekerja di organisasi tersebut. bekerja).

2. Pertengahan Karir dalam Organisasi

Pada tahap ini pegawai mulai mendapatkan
penugasan khusus, kesempatan promosi jabatan, dan
kesempatan jenjang karir yang lebih tinggi, sehingga pada
tahap ini pegawai mulai produktif untuk terus meningkatkan
keterampilan dan kompetensi yang lebih spesifik dan tinggi
dalam organisasi sehingga mampu diandalkan untuk
menghadapi persaingan bisnis organisasi.

3. Akhir Karir dalam Organisasi

Pada tahap ini produktiviyas pegawai mulai menurun
secara fisik dan usia karena sudah bersiap memasuki masa
pensiun. Seorang pegawai yang pernah mengalami masa
performa yang tinggi kemusian memasuki masa akhir
karirnya akan memiliki kecenderungan psikologis dan
kebiasaan, pada tahap ini organisasi harus memberikan
konseling supaya pegawai tidak merasa tidak di butuhkan
lagi di dalam organisasi. Tidak sedikit organisasi masih tetap
melibatkan para pensiunan dalam organisasi dalam hal ide
atau gagasan dalam organisasi.

Dari sekian banyak faktor, secara umum berikut faktor

yang mempengaruhi perkembangan karir pegawai.
1. Kinerja dan Produktivitas Kerja.
Pegawai yang memiliki kinerja dan produktivitas kerja
Paling tinggi biasanya akan memperoleh jenjang karir yang
relative lebih cepat dan mudah bila dibandingkan dengan
pegawai yang memiliki kinerja dan produktivitas yang
rendah.
2. Pengalaman, pengalaman kerja pegawai merupakan salah
satu penilaian penting dalam perkembangan karir seorang
pegawai karena dianggap lebih mampu memahami dan
menguasai pekerjaannya.

146
 3. Kompetensi dan profesionlisme, bagi sebagian industri
swasta pegawai yang memiliki kompetensi dan
profesionalitas merupakan penilaian utama di bandingkan
latarbelakang pendidikan, maka tidak heran jika pegawai
dengan kompetensi dan pengalaman kerja yang tinggi
menduduki posisi strategis meskipun pendidikan formal
masih rendah.
4. Pendidikan, merupakan syarat wajib utama dalam penilaian
pengembangan karir pegawai
5. Prestasi, prestasi ini meliputi pretasi sesuai bidang di dalam
organisasinya maupun di luar pekerjaannya
6. Pimpinan, berkaitan dengan kepemimpinan dalam
organisasi
7. Rekan kerja, berkaitan dengan kesediaan bekerjasama dalam
sebuah tim
8. Pegawai dengan posisi lebih rendah
9. Jaringan kerja
10. Nasib

K. Promosi
Salah satu motivasi kerja pegawai jangka panjang di
dalam sebuah organisasi adalah program promosi jabatan.
Program ini merupakan apresiasi organisasi terhadap dedikasi
dan kinerja pegawainya sehingga dengan adanya program
promosi jabatan ini memberikan harapan kepada pegawai untuk
dapat meraih dan meningkatkan karirnya lebih tinggi lagi.
Rivai dan sagala (2009) mengemukakan promosi jabatan
merupakan perpindahan pegawai secara vertikal yaitu dari
pekerjaan yang rendah ke pekerjaan yang lebih tinggi levelnya.
Dengan kondisi tersebut maka secara otomatis semakin tinggi
level pekerjaannya maka semakin tinggi pula tanggungjawab
dan kompensasi yang di terima.
Promosi jabatan yang diberikan kepada pegawai
hendaknya berpedoman kepada asas yaitu;
1. Kebutuhan
2. Kepercayaan

147
 3. Keadilan
4. Formasi
Promosi jabatan di dasarkan atas sejumlah aspek, antara
alain mempertimbangan factor antara lain;
1. Kinerja dan prestasi kerja
2. Senioritas
3. Pengalaman
4. Kompetensi
Beberapa jenis promosi jabatan antara lain adalah;
1. Promosi luar biasa (excellence promotion)
2. Promosi sementara (temporary promotion)
3. Promosi tetap (permanent promotion)
4. Promosi kecil (small scale promotion)
5. Promosi kering (dry promotion)

L. Demosi dan Mutasi

(Sikula, 2001) mengemukakan demosi merupakan kondisi
sebaliknya dari promosi karena demosi merupakan
perpindahan pekerjaan secara vertikal dari posisi pekerjaan
yang tinggi ke posisi pekerjaan yang lebih rendah levelnya.
Kondisi tersebut terjadi biasanya karena seorang pegawai
menunjukan kinerja yang kurang baik atau terjadi permasalahan
yang di anggap luar biasa dalam organisasi.
Tujuan Program mutasi salah satunya dilakukan untuk
memberikan penyegaran pegawai, memberikan pengetahuan
dan pengalaman yang baru bagi pegawai atau pertimbangan
lain yang di lakukan manajemen sehingga kegiatan mutasi ini
dilakukan, mutasi dilakukan dengan memberikan tugas
pekerjaan baru yang berbeda dari sebelumnya di dalam
organisasi). Misalkan seorang pegawai dari bidang pemasaran
kemudian di pindahtugaskan kebagian SDM dalam organisasi
yang sama.

148
M. Kesimpulan
Berkaitan dengan pentingnya manusia dalam organisasi
dapat dikatakan bahwa pada dasarnya perilaku manusia itu
ditentukan oleh keinginannya untuk dapat mencapai beberapa
tujuan, dan keinginan itudikenal dengan istilah lain motivasi.
Dengan demikian motivasi pada diri manusia merupakan faktor
terkuat yang akan mempengaruhi perilakunya yang kemudian
dibawanya dalam kehidupan berorganisasi.
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan
kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang
tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari
perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak
mampu dilakukan oleh perusahaan lain. Untuk menciptakan
sebuah tujuan yang besar membuat sebuah perusahaan yang
memiliki keunggulan dalam persaingan bisnis organisasi
dimana faktor sumber daya manusia sebagai kunci perubahan
sebuah organisasi maka di perlukan berbagai strategi
pengelolaan dalam pengembangan sumber daya manusia.
Pengembangan Sumber Daya Manusia meliputi aktivitas-
aktivitas yang diarahkan terhadap pembelajaran organisasi, baik
dalam level manajerial maupun individual. Pengembangan
SDM terwujud dalam aktivitas-aktivitas yang ditujukan untuk
merubah perilaku organisasi. Adapun kegiatan dalam
pengembangan SDM harus di sesuaikan dengan kebutuhan
perusahaan itu sendiri dan harus memahami Tujuan diadakan
pengembangan SDM, Prinsip pengembangan SDM, Jenis
pengembangan SDM, Metode pengembangan SDM, serta
analisis SWOT yang digunakan. Program pengembangan SDM
di lakukan dalam rangka mewujudkan dan meningkat
keunggulan bersaing organisasi dalam menghadapi persaingan
bisnis dan kompetitor demi tujuan organisasi.

149
BAB
PERENCANAAN

8
SUMBER DAYA
MANUSIA

A. Pendahuluan
Organisasi memilki berbagai macam sumber daya sebagai
input untuk kemudian diubah menjadi output berupa barang
atau jasa. Sumber daya tersebut meliputi modal, teknologi untuk
menunjang proses peroduks, metode atau strategi yang
digunakan untuk mengoperasikan sumber daya dalam
organisasi, dan manusia. Sumber daya manusia atau biasa
disingkat menjadi SDM merupakan aspek yang penting dalam
bergeraknya bidang organisasi tersebut. SDM merupakan
bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi
atau Dalam perkembangan pengelolaan SDM memerlukan
adanya pengaturan yang sedimikian rupa sehingga dapat
berkembang dan berpotensi memberikan keuntungan bagi
bidang industri yang ditempatinya. Maka dari itu dibutuhkan
adanya manajemen sumber daya manusia untuk mengatur dan
mengembangkan potensi yang dimiliki oleh individu itu sendiri.
Manajemen sumber daya manusia muncul pada abad ke
16 di Inggris yang disebabkan karena adanya tuntutan industrial
yang semakin rumit sehingga muncul revolusi industri (Nurdin,
2018). Dampak dari Revolusi Industri tidak hanya merubah cara
produksi, tetapi juga penanganan sumber daya manusia yang
berbeda dari yang sebelumnya dilakukan. Lahirnya berbagai
perusahaan dengan menggunakan teknologi memungkinkan
diiproduksinya barang secara besar-besaran sehingga
memanfaatkan tenaga yang lebih banyak lagi. Penggunaan
tenaga secara besar-besaran tersebut meuntut perusahaan untuk
mulai memikirkan gaji, penempatan, perlakuan terhadap

150
karyawannya sehingga dapat mencapai kesejahteraan baik bagi
karyawan maupun pada perusahannya. Dengan adanya kondisi
tersebut, akhirnya dibentuklah “Sekertaris Kesejahteraan”
dimana memiliki tugas utama untuk memikirkan cara
perumusan kebutuhan ekonomi para pekerja dan mencegah
para pekerja jangan sampai membentuk serikat pekerja (Priyono
& Marnis, 2014) dengan menempatkan sorang sekertaris yang
bertugas untuk mengatur kesejahteraan para pegawainya.
Revolusi Industri yang lahir di Inggris telah menjalar ke
berbagai dunia pada permulaan abad ke-10 terutama di Eropa
dan Amerika Utara. Salah satu dampak dari Revolusi Industri
tersebut adalah dengan makin banyak berdiri perusahaan besar
yang bergerak dalam bidang perekonomian. Menurut Rivai
dalam (Tsauri, 2013) menyebutkan bahwa bidang industri atau
organisasi yang tidak didukung oleh karyawan yang sesuai
kebutuhan perusahaan baik dari aspek kuantitas, kualitas,
strategi dan operasional, maka dapat dipastikan organisasi
tersebut akan sulit untuk mempertahankan dan
mengembangkan esksitensinya di masa yang akan datang.
Organisasi dalam perjalanan waktunya memiliki beberapa
tujuan-tujuan yang akan dicapai pada kurun waktu tertentu.
Tujuan organisasi pada umumnya menganut prinsip/pola
tujuan jangka pendek (1 tahun), jangka menengah (5 tahun),
jangka panjang (10 tahun) atau lebih. Dalam rangka untuk
mewujudkan tersebut diperlukan rencana startegis dan rencana
operasional. Untuk merencanakan, mengelola dan
mengendalikan sumber daya manusia tersebut dibutuhkan
suatu alat yang telah disebutkan yaitu manajemen sumber daya
manusia.
Manajemen sumber daya manusia sendiri merupakan
salah satu cara untuk menggambarkan sederet prosedur dan
teknik yang digunakan oleh manajer untuk melakukan proses
dan analisis kebutuhan organisasi terhadap sumber daya
manusia yang mencakup pengembangan kebijakan personil
agar sesuai efektivitas jangka panjang dari organisasi. Tugas
manajemen sumber daya manusia adalah mengelola unsur

151
 manusia yang ada secara baik agar mendapatkan hasil tenaga
kerja yang mempunyai produktivitas tinggi dalam bekerja
(Nurdin, 2018).
Menurut Husein dalam (Nurdin, 2018) menyebutkan
bahwa ada 3 fungsi dari lahirnya manajemen sumber daya
manusia yang meliputi:
1. Fungsi manajerial, meliputi: perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian
2. Fungsi operasional, meliputi: pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, pemutusan
hubungan kerja
3. Fungsi kedudukan, meliputi: pandangan manajer terhadap
manajemen sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan
organisasi terpadu.
Dengan demikian secara lebih lengkap manajemen
sumber daya manusia adalah suatu alat yang digunakan untuk
mencapai produktivitas pegawai yang mengarah pada aktivitas
yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengawasan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharan dan pemusatan hubungan kerja dengan maksud
untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut.
Berdasarkan penjelasan diatas, penulis akan membahas
lebih detail dan rinci mengenai perencanaan sumber daya
manusia. Hal ini dikarenakan perencanaan adalah cikal bakal
dari segala aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan. Maka
dari itu perlu diketahui secara mendalam detail dan pedoman
dari perencanaan manajemen sumber daya manusia dengan
tujuan langkah dan startegi yang diambil dapat menghasilkan
output yang terbaik untuk suatu organisasi.

B. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Menurut Nurdin (2018) menjelaskan bahwa perencanaan
adalah proses untuk menentukan langkah yang akan dilakukan
dimasa yang akan datang atau disebut sebagai proses
pengambilan keputusan sekarang untuk sesuatu hal yang akan

152
 dilaksanakan pada masa yang akan datang. Sedangkan
pengertian SDM adalah tenaga kerja. Jadi perencanaan sumber
daya manusia merupakan proses atau langkah yang akan
dilakukan terhadap SDM yang ada di dalam organisasi baik
pada perusahaan ataupun pada lembaga pendidikan yang
dilakukan dalam waktu yang tepat, sebagai upaya dalam
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Werther & Davis dalam (Sunyoto, 2012),
menjelaskan perencanaan sumber daya manusia sebagai proses
sistematis untuk menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan
serta ketersediaan jumlah dan macam pegawai di masa depan.
Oleh karena itu, divisi personalia perlu menyusun rekrutmen,
seleksi, pelatihan, dan aktivitas dengan baik. Torington & Huat
dalam (Sunyoto, 2012), menjelaskan perencanaan sumber daya
manusia bermanfaat bagi suatu perusahaan untuk memastikan
ketersediaan pekerja atau karyawan baik jangka pendek
maupun jangka panjang.
Berdasarkan beberapa pendapat ahli tersebut, maka
perencanaan sumber daya manusia merupakan proses untuk
memastikan kebutuhan sumber daya manusia berupa jenis dan
jumlah. Proses tersebut umumnya perusahaan atau institusi
realisasikan menjadi rekrutmen, seleksi, atau pelatihan. Proses
tersebut bermanfaat untuk memastikan ketersediaan pekerja
baik jangka pendek maupun jangka panjang.

C. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia

Menurut Rivai dalam (Tsauri, 2013) menyebutkan bahwa
ada beberapa manfaat dalam menjalankan perencanaan sumber
daya manusia antara lain:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia
yang ada dalam perusahaan secara lebih baik. Perencanaan
sumber daya manusia harus diawali dengan kegiatan
inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah
terdapat di dalam perusahaan dengan kegiatan meliputi:
a. Menghitung jumlah karyawan yang ada

153
 b. Mendata kualifikasi karyawan
c. Mendata masa kerja masing-masing karyawan
d. Mengevaluasi pengetahuan, keterampilan, pendidikan
formal, dan pengalaman training para pekerja
e. Mengembangkan keterampilan atau bakat karyawan
f. Memberikan kesempatan karyawan sesuai minat di luar
tugasnya
Hasil inventaris tersebtut tidak hanya berfungsi sebagai
pendataan saja, namun juga digunakan untuk promosi
karyawan, mutasi posisi dan perencanaan diklat atau
training yang harus diberikan kepada karyawan.
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang,
efektivitas kerja dapat ditingkatkan apabila SDM yang ada
sudah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Peningkatan
keefektivan kinerja memerlukan Standard Operating Prosedure
(SOP). Standard prosedur berfungsi sebagai pedoman kerja.
Umumnya, suatu standard prosedur berfungsi memastikan
suasana kerja kondusif, ketepatan dan kesesuaian instrument
atau piranti kerja dengan tugas yang para pekerja terima,
ketersediaan jaminan keselamatan kerja, kepastian sistem
operasional, kepastian fungsi organisasi, serta kepastian
penempatan pekerja sesuai dengan kebutuhan dan beban
kerja.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data
tentang pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang diiukuti oleh
sumber daya manusia yang ada. Meningkatkan
produktivitas dapat perusahaan lakukan dengan
memperkaya pengetahuan, memperbaiki pekerjaan, dan
memberikan pelatihan para karyawan. Perusahaan
seharusnya memberikan pekerja kesempatan untuk
memperoleh pendidikan atau pelatihan untuk meningkatkan
kemampuan dan keterampilan. Di sisi lain, perusahaan juga
perlu meningkatkan kedisiplinan para karyawan agar
memiliki kinerja yang baik dan professional.

154
4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan
penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik
dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai
jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru di
kemudian hari. Usaha memenuhi kebutuhan tenaga kerja
atau pekerja tidak hanya terjadi pada tataran subordinate saja
namun juga pada tingkatan jabatan fungsional yang lebih
tinggi. Usaha tersebut harus melibatkan beragam kegiatan
atau aktivitas baru.
5. Menyediakan informasi ketenagakerjaan. Informasi
ketenagakerjaan merupakan bagian penting bagi
pemanfaatan sumber daya manusia. Informasi
ketenagakerjaan memberikan gambaran perusahaan jumlah
sumber daya manusia yang tesebar di seluruh cabang
perusahaan atau institusi.
6. Perencanan sumber daya manusia dapat menjadi kegiatan
penelitian bagi perusahaan sebagai langkah awal mendeteksi
kebutuhan dan apa yang perlu ditingkatkan dari perusahaan
7. Sebagai dasar penyusunan program kerja bagi satuan kerja
yang menangani sumber daya manusia dalam perusahaan.
Salah satu aspek program kerja dalah pengadaan karyawan
baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada dan
untuk peningkatan kemapuan perusahaan dalam mencapai
tujuan yang sudah ditetapkan.
8. Mengetahui pasar tenaga kerja. Dengan adanya perencanaan
sumber daya manusia di dapat mempermudah mensortir
calon yang cocok dengan kebutuhan perusahaan.
9. Sebagai acuan dalam menyusun program pengembangan
sumber daya manusia. Dengan adanya data lengkap tentang
potensi sumber daya manusia akan lebih mempermudah
dalam menyusun program kerja yang lebbih matang.

155
D. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya
Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor. Menurut Handoko dalam
(Tsauri, 2013) ada 3 faktor yang mempengaruhi perencanaan
sumber daya manusia, yaitu:
1. Faktor pertama adalah Lingkungan Eksternal. Perubahan-
perubahan lingkungan yang sulit untuk diprediksi dalam
jangka pendek dan jangka panjang yang meliputi:
a. Perkembangan ekonomi, seperti tingkat inflasi, tingkat
pengangguran, dan tingkat bunga.
b. Suasana sosial-politik-hukum yang terealisasi melalui
beragam peraturan personalia, perubahan sikap, dan
perubahan tingkah laku.
c. Kemajuan teknologi yang dapat menyebabkan disrupsi
pekerjaan dan gejolak sumber daya.
d. Pesaing dari luar yang dapat mempengaruhi sumber daya
suatu organisasi.
2. Faktor kedua adalah keputusan organisasional, faktor ini
berupa keputusan organisasi yang dapat mempengaruhi
jenis dan jumlah sumber daya manusia. Berikut ini adalah
realisasi keputusan organisasional.
a. Rencana strategis perusahaan merupakan keputusan
organisasional jangka panjang untuk mencapai tingkat
pertumbuhan yang baik, meluncurkan produk baru,
menyasar segmen pasar baru, dan menentukan jumlah,
jenis, serta kualifikasi sumber daya manusia.
b. Besaran anggaran sebagai realisasi operasional rencana
strategis perusahaan menentukan jumlah, jenis, dan
kualifikasi kebutuhan sumber daya manusia.
c. Prakiraan penjualan dan produksi
d. Ekspansi korporasi
e. Reorganisasi struktur dan pekerjaan
3. Faktor ketiga, ketersediaan karyawan merupakan faktor
yang berhubungan dengan permintaan sumber daya
manusia sesuai modifikasi kegiatan para pekerja atau

156
 karyawan. Sebagai contoh, karyawan atau pekerjaa yang
telah purna tugas, berhenti, diberhentikan, atau meninggal.
Seluruh situasi karyawan tersebut menuntut kenaikan
personalia. Oleh karena itu, perusahaan harus mendata
modifikasi kegiatan para pekerja untuk merancang pedoman
yang akurat.

E. Proses dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan SDM mrupakan proses analisis dan
identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia
sehingga suatu organisasi dapat mencapai tujuan yang terlah
ditentukan. Ada beberapa aspek yang haus diperhatikan dalam
proses perencanaan sumber daya manusia, yaitu:
1. Tedapat 3 tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya
manusia yaitu kepentingan infividu, kepenntingan
organisasi dan kepentingan nasional. Berikut untuk
penjelasannya:
a. Perencanaan SDM penting bagi setiap orang karena
dengan hal tersebut dapat membantu untuk menetapkan
tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan
tersebut, maka kegiatan-kegiatan akan lebih terarah,
efektif, dan efisien.
b. Perencanaan SDM sangat penting bagi perusahaan untuk
dapat meningkatkan daya guna dan hasil guna dalam
mencapai tujuan perusahaan. Dengan adanya
perencanaan SDM maka diharapkan kualitas, kuantitas,
dan penempatan karyawan tepat sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
c. Perencanaan SDM penting bagi nasaional karena
kemajuan suatu negara terletak pada keunggulan sumber
daya manusia yang ada. Semakin tinggi kualitas SDM
yang dimiliki oleh suatu negara, maka akan semakin cepat
pula perkembangan dan kemajuan negera tersebut.
2. Komponen-komponen dalam perencanaan sumber dayam
manusia. Terdapat beberapa komponen yang perlu
diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

157
 a. Tujuan
Merencanakan sumber daya manusia sangat perlu demi
mencapai kepentingan perorangan, organisasi, serta
nasional. Tujuan tersebut adalah untuk menyediakan
kebutuhan sumber daya manusia bagi perusahaan serta
mencegah kesalahan persepsi manajemen atau tumpang
tindik pelaksanaan tugas.
b. Perencanaan organisasi
Merupakan kegiatan korporasi untuk secara positif
mengubah dan mengembangkan organisasi. Perencanaan
sumber daya memiliki hubungan dengan tingkat
produksi. Sebagai contoh, tingkat produksi suatu supplier
dapat mempengaruhi rencana suatu organisasi. Oleh
karena itu, perencanaan organisasi harus memperhatikan
sumber daya manusia, perubahan teknologi, permintaan
dan penawaran, serta karir. Jadi, perencanaan
memberikan panduan di masa depan untuk menentukan
bagian mana dan waktu pemenuhan tenaga kerja serta
mengadakan pelatihand an pengembangan tenaga kerja.
Dengan menerapkan perencanaan organisasi, suatu
perusahaan dapat menyesuaikan jenjang karir tenaga
kerja sesuai dengan kebutuhan pekerja secara konsisten
terhadap kebutuhan korporasi atau organisasi.
c. Suatu perencanaan sumber daya manusia memerlukan
syarat, yaitu 1) kejelasan rencana, 2) kemampuan
memperoleh dan menganalisis infomrasi sumber daya
manusia, 3) pengalaman luas tentang analisis pekerjaan,
organisasi, serta ketersediaan jumlah sumber daya
manusia, 4) kemampuan membaca keadaan sumber daya
manusia saat ini dan mendatang, 5) kemampuan
memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia dan
kemajuan teknologi, dan 6) pemahaman peraturan dan
kebijaksanaan ketenagakerjaan dari pemerintah.

158
F. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia memerlukan
strategi untuk mengantisipasi dan mengelola kebutuhan sumber
daya manusia. Strategi tersebut memberikan gambaran arah
pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia dalam
jangka waktu tertentu. Jadi, strategi tersebut akan
mempermudah perusahaan memperluas, mengelola
operasional, dan menggunakan teknologi yang tepat serta
akurat. Proses perencanaant ersebut adalah berikut:
1. Memastikan prosedur perencanaan sumber daya manusia
2. Menetapkan kualitas dan kuantitas jumlah kebutuhan
sumber daya manusia
3. Mengumpulkan data sumber daya manusia
4. Mengelompokkan data dan menganalisis data sumber daya
manusia
5. Memiliki alternatif strategi
6. Menggunakan alternatif yang paling baik
7. Menginformasikan rencana tersebut kepada para karyawan
8. Merealisasikan rencana
Menurut Syarief et al (2022) menyebutkan bahwa
perencanaan sumber daya manusia dapat menerapkan dua
metode yaitu lmiah dan non-ilmiah. Berikut untuk
penjelasannya:
1. Metode ilmiah merupakan metode perencanaan sumber daya
manusia berdasarkan data, informasi, dan prediksi dari
perencanannya. Perencanaan secara ilmiah memiliki resiko
yang lebih kecil daripada perencanaan non-ilmiah sebab
menggunakan pendekatan yang jelas dan segala sesuatunya
telah diperhitungkan terlebih dahulu.
2. Metode non-ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM
hanya didasarkan pada pengalaman, imajinasi, serta
perkiraan-perkiraan dari perencanannya saja. Perencanaan
sumber daya manusia harus cermat untuk menghidari resiko.
Sebagai contoh, jumlah tenaga kerja yang tidak sebanding
dengan kebutuhan perusahaan menyebabkan kesalahan
keputusan manajemen atau pengeluaran yang boros

159
 sehingga dapat merugikan perusahaan.
Selain menggunakan metode, perencanaan sumber daya
manusia membutuhkan data dan informasi. Data adalah
kejadian-kejadian nyata pada masa lampau, baik primer
maupun sekunder. Sedangkan informasi adalah hasil proses
data serta memberikan informasi kepada penerimanya.
Perencanaan SDM dapat dilakukan dengan baik dan benar jika
data dan informasi tentang job analysis, organisasi dan situasi
persediaan tenaga kerja telah diperoleh.

G. Pengevaluasian Rencana Sumber Daya Manusia

Evaluasi rencana sumber daya manusia memiliki manfaat
bagi manajemen, manfaat tersebut antara lain adalah:
1. Manajemen puncak memiliki pandangan baik terhadap
sumber daya manusia dan keputusan bisnis.
2. Menghemat biaya sumber daya manusiaa
3. Mengantisipasi ketidakseimbangan biaya
4. Alokasi waktu untuk menentukan posisi sesuai dengan bakat
pekerja
5. Memberikan peluang perempuan serta golongan minoritas
untuk bekerja
6. Pengembangan manager atau pengelola.

H. Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia

Ada 4 kegiatan yang perlu dilakukan dalam perencanaa
sumber daya manusia. Sistem perencanaan sumber daya
manusia terdiri dari empat kegiatan, yaitu:
1. Inventarisasi ketersediaan sumber daya manusia terdiri dari
usaha mencatat dan mendata jumlah serta jenis sumber daya
manusia suatu organisasi. Usaha tersebut juga dilakukan
untuk mengumpulkan data kegiatan, capaian hasil, serta
pendapat.
2. Perkiraan sumebr daya manusia termasuk usaha untuk
menerapkan metode prakiraan menyediakan tenaga kerja.
Usaha tersebut antara lain 1) rekrutmen, 2) seleksi, dan 3)

160
 tenaga kerja dari pasar. Perkiraan sumber daya manusia
harus mampu memprediksi permintaan kebutuhan tenaga
kerja. Hal ini lebih kompleks daripada sekedar memprediksi
ketersediaan tenaga kerja akibat faktor-faktor seperti
perubahan lingkungan luar, perubahan organisasi, dan
perubahan kondisi tenaga kerja.
3. Penyusunan sumber daya manusia merupakan proses
memenuhi kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan perkiraan
tenaga kerja. Setelah itu, proses tersebut perlu dikendalikan
secara terintegrasi agar jumlah dan pemanfaatan pegawai
dapar berlangsung secara ekonomis.
4. Pengawasan dan evaluasi merupakan bagian penting pada
pengelolaan sumber daya manusia di suatu organisasi.
Pengawasan dilakukan terhadap daya pekerja atau diri
pekerja. Pengawasan dan evaluasi perlu dilakukan oleh
seorang pemimpin agar pengelolaan sumber daya manusia
berlangsung baik.

I. Kendala-Kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia

Menurut Malayu Hasibuan dalam (Tsauri, 2013)
menyebutkan terdapat beberapa kendala yang dialami ketika
melaksanakan perencanaan sumber daya manusia di dalam
suatu organisasi. Beberapa kendala tersebut adalah sebagai
berikut:
1. Standar Kemampuan Sumber Daya Manusia
Standar kemampuan SDM yang pasti dan akurat
masih belum ada, sehingga menyebabkan infromasi
kemampuan SDM hanya berdasarkan asumsi, perkiraan dan
ramalan saja. Hal ini dapat menjadi kendala untuk
mengitung atau mendata potensi SDM yang ada sehingga
proses perencanaan sumber daya manusia yang ideal dan
baik menjadi terkendala.
2. Manusia (SDM)
Manusia sebagai makhluk individu dan sosial tidak
dapat dikuasai sepenuhnya seperti halnya mesin. Manusia

161
 bersifat dinamis dan dapat berubah seiring dengan
berjalannya waktu. Hal ini menjadi salah satu kendala karena
sulit untuk memperhitungkan segala sesuatu sesuai dengan
rencana karena sifat manusia yang pada dasarnya dinamis,
selalu berubah menyesuaikan dengan siuasi dan kondisi
yang ada.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu dan penyebaran penduduk yang
kurang mendukung kebuthan SDM perusahaan.
4. Kebijakansanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti
kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam
perencanaan SDM untuk membuat rencana yang baik dan
tepat.

J. Kesimpulan
Perencanaan Sumber Daya Manusia sangat penting
adanya di era sekarang. Dengan adanya globalisasi dan
perkembangan teknologi yang pesat setiap individu,
perusahaan dan negera perlu mengaplikasikan perencanaan
sumber daya manusia. Hal ini dilakukan agar dalam
melaksanakan aktivitas dapat lebih efektif dan terarah sehingga
lebih dapat mencapai tujuan.
Perencanaan SDM sendiri menjadi tombak dalam
berjalannya suatu perusahaan. Perusahaan dalam menjalankan
dan mengembangkan perusahaan perlu memegang komitmen
dalam menerapkan perencanaan dan fungsi dari karyawan yang
ada karena karyawanlah yang akan menggerakkan sumber daya
yang lain seperti modal, teknologi, mesin. Jika proses tersebut
dapat direncakan dengan baik oleh perusahaan maka
perusahaan akan berjalan dengan efektif dan efisien.
Tujuan dari perencanaan SDM sendiri adalah untuk
menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan
di masa yang akan datang dengan memperhatikan aspek-aspek

162
yang ada dalam perencanaan SDM ntuk menghindari mis
manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

163
BAB
MENGELOLA

9
BUDAYA
ORGANISASI

A. Pendahuluan
Ketika orang bergabung dengan organisasi, mereka
membawa serta nilai-nilai dan keyakinan yang telah diajarkan
kepada mereka. Namun, cukup sering, nilai dan keyakinan ini
tidak cukup untuk membantu individu berhasil dalam
organisasi. Orang tersebut perlu belajar bagaimana perusahaan
tertentu melakukan sesuatu. Budaya merupakan seperangkat
nilai dan kepercayaan tentang apa yang disukai dan disukai
dalam sebuah komunitas, serta seperangkat praktik formal dan
informal yang telah mendukung nilai-nilai yang disepakati.
Dalam pengaturan bisnis, sistem ini sering disebut sebagai
budaya perusahaan. Sama seperti tidak ada dua kepribadian
individu yang sama, maka tidak ada dua budaya organisasi
yang identiK.
Google adalah perusahaan yang memiliki ide luar biasa
karena membantu seluruh manusia untuk mencari informasi
dengan menggunakan media website. Proyek tersebut awalnya
digagas oleh 2 orang mahasiswa dari Stanford University – Larry
Page dan Sergey Brin – pada tahun 1996. Saat ini google menjadi
search engine yang selalu digunakan oleh masyarakat di dunia.
Tidak hanya berhenti sebagai perusahaan penyedia search
engine, google bertumbuh dan menciptakan aplikasi inovatif
lainnya seperti gmail, google earth, google map, dan picasa. Hal
tersebut didukung dengan jumlah karyawan yang semakin
banyak.

164
 Google dapat bertumbuh karena beroperasi sesuai
dengan nilai-nilai yang ditanamkan oleh pendirinya. Google
merupakan perusahaan yang dalam proses perkembangannya
selalu berusaha melibatkan user agar mampu memenuhi
keinginan dari user. Adapun misi yang dianut oleh google
adalah “To organize the world’s information and to make it
universally accessible and useful.” Oleh karena itu, jika dilihat dari
tampilan search engine-nya google tidak menampilkan iklan
namun pada laman search enginenya hanya berisi bar untuk
melakukan pencarian. Google menghindari pop-up iklan,
karena mengganggap hal tersebut dapat membuat penggunanya
tidak nyaman.
Selain berfokus pada user, google juga memiliki concern
dengan karyawannya. Sehingga google selalu berupaya untuk
membuat karyawan merasa nyaman dan senang pada saat
bekerja. Di kantor google yang berlokasi di Mountain View,
California yang disebut Googleplex, karyawan disediakan
berbagai pilihan menu makanan seperti sushi bars dan espresso
stations. Selain itu, untuk menjaga Kesehatan karyawan google
menyediakan akses untuk gym, shower facilities, video games,
on-site child care, dan dokter. Kebijakan tersebut membuat
karyawan merasa bahwa mereka dicintai, dibutuhkan karena
kebutuhan mereka terpenuhi.
Google juga mendorong karyawan untuk berani
mengambil resiko dan melakukan inovasi. Hal ini dilakukan
pertama-tama ketika vice president perusahaan melakukan
kesalahan anggaran dan meminta maaf atas kesalahan tersebut,
dia diberi komentar oleh Larry Page, yang memberikan selamat
atas keberaniannya melakukan kesalahan dan mengumumkan
kepada seluruh orang bahwa mereka harus bergerak cepat dan
banyak bertindak, jangan terlalu berhati-hati dan hanya
bertindak sedikit. Sikap terhadap tindakan cepat dan menerima
kerugian atas hasil kesalahan merupakan konsekuensi yang
wajar dari sebuah pekerjaan dan menjelaskan mengapa Google
memiliki kinerja lebih unggul ketimbang pesaingnya seperti
Microsoft dan Yahoo! Salah satu tantangan bagi Google adalah

165
 melakukan ekspansi bidang baru di luar bisnis web search
engine. Untuk mendukung gagasan ini, Google mendorong
semua ahlinya untuk mencurahkan 20% waktu kerjanya untuk
menghasilkan ide tersebut.
Budaya Google tercermin dalam pengambilan keputusan
mereka. Keputusan di Google dibuat dalam tim. Bahkan
manajemen perusahaan yang dipegang oleh trio: Larry Page dan
Sergey Brin merekrut Eric Schmidt untuk bertindak sebagai CEO
perusahaan, dan mereka melaporkan ke perusahaan melalui
konsensus. Dengan kata lain, Google bukanlah merupakan
perusahaan yang membuat keputusannya oleh seorang senior
dan kemudian mengimplementasikannya ke bawahan. Hal ini
umum untuk beberapa tim kecil yang menyerang tiap-tiap
masalah dan bagi karyawannya untuk berusaha mempengaruhi
satu sama lain menggunakan persuasi dan data yang rasional.
Dengan kata lain, budaya organisasi cukup kompleks.
Meskipun ada sejumlah masalah dan perbedaan pendapat
terkait dengan konseptualisasi budaya organisasi, sebagian
besar definisi, termasuk yang sebelumnya, mengakui
pentingnya norma dan nilai bersama yang memandu perilaku
peserta organisasi. Faktanya, ada bukti penelitian bahwa nilai-
nilai budaya ini tidak hanya diajarkan kepada pendatang baru,
tetapi pendatang baru mencari dan ingin belajar tentang budaya
organisasi mereka.

B. Definisi Budaya Organisasi

Karena budaya adalah sebuah kata dengan banyak arti
dan konotasi, untuk menghindari kebingungan, kita perlu
mendefinisikan apa yang kita maksud dengannya. Definisi kami
mengikuti definisi Profesor Geert Hofstede, "pemrograman
pikiran manusia yang dengannya satu kelompok orang
membedakan dirinya dari kelompok lain". Itu selalu merupakan
fenomena kolektif bersama, yang dipelajari dari lingkungan
Anda. Grafik yang memvisualisasikan lapisan budaya Budaya
terdiri dari berbagai lapisan. Kita sering membandingkannya
dengan bawang.

166
 Para ahli mempunyai pandangan masing-masing terkait
pengertian budaya organisasi, berikut penjelasannya:
1. Di lapisan luar bawang merah, terdapat simbol.
2. Lapisan berikutnya terdiri dari para pahlawan.
3. Di lapisan ketiga, paling dekat dengan inti, Anda akan
menemukan ritual.
4. Inti dari budaya, adalah apa yang kita sebut sebagai nilai.

Gambar 11. Lapisan Budaya Organisasi

Simbol mencakup hal-hal seperti makanan, logo, warna

atau monumen. Pahlawan dapat berkisar dari figur publik
kehidupan nyata, seperti negarawan, atlet, atau pendiri
perusahaan, hingga figur fiksi, seperti Superman, dalam budaya
populer. Ritual dapat mencakup aktivitas yang dilakukan di
waktu luang, seperti sauna atau karaoke, atau ritual terkait
pekerjaan, seperti rapat. Nilai adalah preferensi luas untuk
keadaan tertentu (misalnya lebih memilih kesetaraan daripada
hierarki). Nilai ditransmisikan oleh lingkungan tempat kita
dibesarkan, misalnya, interaksi yang kita miliki dengan orang
tua atau guru kita menunjukkan kepada kita apa yang dapat
diterima dan apa yang tidak.
Karena budaya adalah fenomena kelompok, kami
menggunakannya untuk menganalisis perilaku kelompok dan
menilai kemungkinan kelompok orang bertindak dengan cara

167
 tertentu. Artinya, satu orang tidak mewakili seluruh budaya dan
budaya tidak mewakili orang tersebut. Namun, sekelompok
orang dari satu budaya cenderung bertindak dengan cara yang
sesuai dengan budaya tersebut. Selanjutnya, orang-orang dari
budaya yang sama cenderung bertindak dengan cara yang sama,
terutama saat mereka bersama. Dari sudut pandang bisnis, ini
menjadikan The Culture Factor sebagai alat manajemen
tambahan, terkait dengan sekelompok orang.
Budaya telah menjadi kata kunci selama beberapa tahun
terakhir dan itu untuk alasan yang bagus. Anda dapat
menemukan apa yang kami maksud dengan budaya dalam
artikel ini, tetapi sebagai tinjauan umum, kami menganggap
budaya sebagai sesuatu yang spesifik untuk sekelompok orang
dan perilaku yang dipelajari, bukan perilaku yang diwariskan.
Budaya memiliki banyak lapisan dan tentang bagaimana
kelompok orang yang berbeda membedakan diri mereka satu
sama lain.
Sebuah piramida menampilkan lapisan Kepribadian,
Budaya dan Sifat Manusia.

Gambar 12. Piramida Budaya

Yang terpenting, budaya adalah fenomena yang dapat

dilihat dalam segala hal yang kita lakukan. Misalnya, dari
bagaimana makanan diproduksi hingga disajikan di restoran,
atau bagaimana Anda bertindak di restoran itu semua adalah
elemen yang dipengaruhi oleh budaya.

168
 Budaya didefinisikan oleh beberapa ahli. Beberapa
definisi ahli adalah sebagai berikut :
1. Needle
Budaya juga mencakup visi, nilai, norma, sistem,
simbol, bahasa, asumsi, keyakinan, dan kebiasaan organisasi.
2. Deal & Kennedy
Secara sederhana, budaya organisasi adalah “cara
melakukan sesuatu di sekitar sini”
3. Ravasi & Schult
Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi bersama
yang memandu apa yang terjadi dalam organisasi dengan
mendefinisikan perilaku yang tepat untuk berbagai situasi.
Budaya organisasi memengaruhi cara orang dan kelompok
berinteraksi satu sama lain, dengan klien, dan dengan
pemangku kepentingan.
4. Denison
Budaya organisasi adalah “seperangkat keyakinan,
norma, dan nilai yang diterima oleh anggota organisasi yang
menentukan cara dan langkah organisasi berperilaku”.
5. Kotter dan Heskett
Budaya organisasi adalah “keseluruhan dari
kepercayaan, norma, sikap, dan praktik-praktik yang
melekat pada suatu organisasi dan yang membedakannya
dari organisasi lain”.
6. Peters dan Waterman
budaya organisasi adalah “keseluruhan dari nilai-nilai,
tradisi, dan keyakinan yang menentukan bagaimana
organisasi tersebut bekerja dan mencapai tujuannya”.
7. Deal dan Kennedy
Deal dan Kennedy menyatakan bahwa budaya
organisasi adalah “keseluruhan dari keyakinan, norma, dan
tradisi yang diterima oleh anggota suatu organisasi dan yang
menentukan bagaimana organisasi tersebut berperilaku”.

169
C. Dimensi Budaya
Hofstede (1991) menyatakan bahwa budaya adalah
daerah program mental yang mempengaruhi cara berfikir dan
perilaku manusia, secara kolektif program mental sekelompok
orang dalam suatu negara disebut dengan kebudayaan nasional.
Beberapa teori yang mendasari penemuan dimensi budaya
Hofstede, antara lain Kluckhon’s (1952) menjelaskan tentang
dimensi budaya dalam 10 “Primary Message Systems” yaitu:
interaction, association (with others), subsistence, isexuality,
teritorality, temporality, learning, play, defense, dan exploitation.
Sedangkan Parsons dan Shils (1951) mengklasifikasikan
multimensional dalam “General Theory of Action”. Parsons dan
Shils menyatakan bahwa seluruh tindakan manusia ditentukan
oleh lima variabel, yaitu:
➢ Affectivity versus affectivity neutrality
➢ Self-orientation versus Collectivity-orientation
➢ Universalism versus particularism
➢ Ascription versus achievement
➢ Specificity versus Diffuseness.
Kluckhohn dan Strodbeck (1961) berdasarkan hasil
penelitiannya menemukan bahwa masyarakat dibedakan dalam
orientasi nilai sebagai berikut:
• Suatu evaluasi sifat manusia
• Hubungan manusia dengan lingkungannya
• Orientasi pada aktivitas
• Hubungan antar manusia
Berdasarkan analisis faktor, Hofstede (1991) secara
empiris menemukan ada empat dimensi program mental, yaitu:
1. Perbedaan kekuasaan (power distance), merupakan dimensi
budaya yang menunjukkan cara orang-orang dalam
masyarakat berhubungan satu sama lain dalam skala
hierarkis. Budaya yang memberikan rasa hormat yang besar
kepada orang yang berwenang adalah budaya Jarak
Kekuasaan Tinggi, dan budaya yang menghargai perlakuan
yang sama terhadap setiap orang adalah budaya Jarak

170
 Kekuasaan Rendah. Dalam budaya High Power Distance,
“ketidaksetaraan dipandang sebagai dasar tatanan
masyarakat” (Hofstede, 1991).
2. Pengelakan terhadap ketidak pastian (uncertainty avoidance),
merupakan dimensi budaya Dimensi ini mencerminkan
sejauh mana budaya merangkul ketidakpastian masa depan.
Hofstede berpendapat bahwa karena ketidakpastian dapat
menimbulkan kecemasan, semua masyarakat telah
menemukan mekanisme penanggulangan untuk mengatasi
kecemasan tersebut. Mekanisme koping ini cenderung
terbagi dalam tiga kategori: teknologi, hukum, dan agama.
Budaya-budaya yang memiliki tingkat penghindaran
ketidakpastian yang tinggi cenderung sangat bergantung
pada aturan yang mereka tetapkan dan cara melakukan
sesuatu. Ini dapat dilihat sebagai upaya untuk
mengendalikan sebanyak mungkin ketidakpastian. [Contoh
item dalam alat penelitian untuk menilai dimensi ini adalah,
“Aturan perusahaan tidak boleh dilanggar – bahkan ketika
karyawan menganggap itu demi kepentingan terbaik
perusahaan” (Hofstede, 1991). Masyarakat tersebut dengan
tingkat kecemasan yang lebih rendah untuk masa depan
(penghindaran ketidakpastian rendah) mungkin lebih santai
tentang bagaimana sesuatu dilakukan.
3. Individualitas vs kolektivitas merupakan Dimensi
individualisme vs. kolektivisme mempertimbangkan sejauh
mana masyarakat terintegrasi ke dalam kelompok dan
kewajiban serta ketergantungan mereka pada kelompok.
• Individualisme menunjukkan bahwa ada kepentingan
yang lebih besar ditempatkan pada pencapaian tujuan
pribadi. Citra diri seseorang dalam kategori dimana cara
seseorang mendefinisikan tentang "Saya" kepada
seseorang.
• Kolektivisme menunjukkan bahwa ada kepentingan yang
lebih besar ditempatkan pada tujuan dan kesejahteraan
kelompok. Citra diri seseorang yang didefinisikan sebagai
"Kami".

171
 4. Maskulinitas vs femininitas, merupakan dimensi
kebudayaan yang menunjukkan preferensi masyarakat
untuk pencapaian, sikap terhadap kesetaraan seksualitas,
perilaku, dan lain lain.
• Maskulinitas hadir dengan karakteristik sebagai berikut:
peran gender yang berbeda, tegas, dan berkonsentrasi
pada pencapaian materi dan pembangunan kekayaan.
• Feminitas hadir dengan ciri-ciri sebagai berikut: peran
gender yang cair, bersahaja, mengayomi, dan peduli
dengan kualitas hidup.

D. Perbedaan Tipe Budaya Organisasi

Ketika lebih dalam menganalisis Budaya Organisasi,
menjadi perlu untuk membuat pembagian antara berbagai jenis.
Dalam pendekatan kami, kami membagi Budaya Organisasi
dalam empat tema berbeda, berdasarkan apa yang sedang
dibahas.
1. Budaya yang Optimal
Budaya optimal adalah budaya organisasi yang paling
mendukung strategi organisasi Anda agar berhasil. Ini harus
mempertimbangkan batasan yang berlaku untuk organisasi
Anda dan strategi yang dimiliki organisasi Anda.
Pembatasan seperti aturan, legislasi, ekonomi atau faktor
pembatas lainnya harus selalu berperan dalam merancang
budaya yang optimal. Sangat penting untuk diingat bahwa
budaya yang optimal harus selalu disesuaikan untuk setiap
organisasi, atau fungsi organisasi. Tidak pernah merupakan
ide yang baik untuk mencoba menerapkan budaya organisasi
lain sebagai budaya yang optimal untuk Anda. Konteks Anda
unik, pendiri organisasi berbeda, dan lanskap ekonomi
cenderung berbeda.

2. Budaya Sebenarnya
Budaya aktual harus menjadi dasar untuk semua
proyek perubahan Budaya Organisasi. Ini adalah budaya
yang dimiliki organisasi atau departemen Anda saat ini.

172
 Untuk menjamin akurasi dan objektivitas, budaya aktual
harus diukur menggunakan metode yang valid dan objektif,
seperti Multi-Focus ModelTM kami pada Budaya Organisasi.
Ini adalah alat yang mudah digunakan, namun sistematis dan
digerakkan oleh data, berdasarkan penelitian ilmiah yang
kuat yang telah diandalkan oleh ribuan organisasi global
untuk membentuk budaya mereka, sejak 1985.

3. Budaya Persepsi
Perceived culture adalah budaya yang menurut orang-
orang dalam organisasi dimiliki. Itu juga merupakan budaya
yang menurut Anda dimiliki organisasi Anda. Anda bisa
mendapatkan lebih banyak wawasan tentang budaya yang
dirasakan dengan bertanya kepada orang lain dan ini
mungkin mengubah persepsi Anda tentang budaya
organisasi Anda. Namun, karena sifat subyektif dari budaya
yang dirasakan, tidak berguna untuk menyelaraskan budaya
Anda dengan strategi Anda karena kemungkinan besar Anda
tidak akan mendapatkan gambaran yang lengkap dan benar
tentang budaya aktual organisasi Anda. Menerapkan
perubahan hanya berdasarkan budaya yang dirasakan, tanpa
mengukur budaya yang sebenarnya, adalah salah satu alasan
mengapa banyak proyek perubahan Budaya Organisasi
gagal.

4. Lingkungan Kerja yang Ideal

Lingkungan kerja yang ideal diukur dengan cara yang
persis sama dengan budaya aktual, kecuali bahwa alih-alih
mengajukan pertanyaan tentang lingkungan kerja saat ini,
responden menggambarkan Budaya Organisasi yang ingin
mereka miliki. Mengukur lingkungan kerja yang ideal
memberikan informasi berharga tentang preferensi orang-
orang yang bekerja di organisasi. Ini dapat menawarkan
wawasan tentang bagaimana target budaya Optimal harus
ditetapkan dan seberapa sulit untuk mencapainya. Untuk
alasan ini, akan berguna untuk mengukur, meskipun tidak
menawarkan informasi tentang keadaan saat ini dan juga

173
 tidak seharusnya menjadi tujuan yang harus diperjuangkan
oleh organisasi Anda.

E. Karakteristik Budaya Organisasi

Karakteristik budaya organisasi yaitu
1. Keteraturan perilaku yang diamati. Ketika peserta organisasi
berinteraksi satu sama lain, mereka menggunakan bahasa
umum, terminologi, dan ritual yang berkaitan dengan rasa
hormat dan sikap.
2. Norma. Ada standar perilaku, termasuk pedoman tentang
berapa banyak pekerjaan yang harus dilakukan, yang di
banyak organisasi diturunkan menjadi “Jangan melakukan
terlalu banyak; jangan lakukan terlalu sedikit.”
3. Nilai dominan. Ada nilai-nilai utama yang didukung
organisasi dan diharapkan untuk dibagikan oleh para
peserta. Contoh umumnya adalah kualitas produk yang
tinggi, ketidakhadiran yang rendah, dan efisiensi yang tinggi.
4. Filsafat. Ada kebijakan yang menetapkan keyakinan
organisasi tentang bagaimana karyawan dan/atau
pelanggan harus diperlakukan.
5. Aturan. Ada pedoman ketat terkait bergaul dalam organisasi.
Pendatang baru harus mempelajari “tali” tersebut agar dapat
diterima sebagai anggota penuh kelompok.
6. Iklim organisasi. Ini adalah "perasaan" keseluruhan yang
disampaikan oleh tata letak fisik, cara peserta berinteraksi,
dan cara anggota organisasi berperilaku dengan pelanggan
atau pihak luar lainnya.

F. Fungsi Budaya Organisasi

Melalui pengalaman kolektif mereka, anggota organisasi
dapat memecahkan dua masalah kelangsungan hidup yang
sangat penting. Isu pertama adalah salah satu adaptasi eksternal:
Apa yang sebenarnya perlu dicapai, dan bagaimana
melakukannya? Yang kedua dikenal sebagai integrasi internal:
Bagaimana anggota menyelesaikan masalah sehari-hari yang
terkait dengan hidup dan bekerja bersama?

174
 1. Masalah adaptasi eksternal berkaitan dengan pencapaian
tujuan, tugas yang harus diselesaikan, metode yang
digunakan untuk mencapai tujuan, dan metode mengatasi
keberhasilan dan kegagalan. Melalui pengalaman bersama
mereka, anggota dapat mengembangkan pandangan umum
yang membantu memandu kegiatan mereka sehari-hari.
Anggota organisasi perlu mengetahui misi sebenarnya dari
organisasi, bukan hanya pernyataan kepada konstituen
kunci, seperti pemegang saham. Dengan berbicara satu sama
lain, anggota secara alami akan mengembangkan
pemahaman tentang bagaimana mereka berkontribusi pada
misi melalui interaksi. Pandangan ini mungkin menekankan
pentingnya sumber daya manusia. Di sisi lain, karyawan
dapat melihat diri mereka sendiri sebagai roda penggerak
dalam mesin, atau biaya yang harus dikurangi.
2. Proses integrasi internal seringkali dimulai dengan
pembentukan identitas yang unik; yaitu, setiap kumpulan
individu dan setiap subkultur dalam organisasi
mengembangkan definisi yang unik tentang dirinya sendiri.
Melalui dialog dan interaksi, para anggota mulai mencirikan
dunia mereka. Mereka mungkin melihatnya sebagai lunak
atau tetap, penuh dengan peluang atau ancaman. Kemajuan
nyata menuju inovasi dapat dimulai ketika anggota
kelompok secara kolektif percaya bahwa mereka dapat
mengubah bagian penting dunia di sekitar mereka dan apa
yang tampak menjadi ancaman sebenarnya adalah
kesempatan untuk berubah.

G. Peran Budaya
Budaya organisasi sering menentukan kapan berbagai
jenis tindakan sesuai dan di mana anggota individu berdiri
dalam sistem sosial. Aturan dan peran budaya ini merupakan
bagian dari kontrol normatif organisasi dan muncul dari
rutinitas sehari-hari. Misalnya, waktu, penyajian, dan metode
pengkomunikasian arahan otoritatif seringkali cukup spesifik
untuk setiap organisasi. Di satu perusahaan, rapat dapat

175
 mengikuti agenda yang kaku. Manajer bisa pergi ke rapat untuk
memberi tahu bawahan apa yang harus dilakukan dan
bagaimana menyelesaikan tugas. Percakapan pribadi sebelum
rapat mungkin menjadi tempat untuk ide baru atau pemeriksaan
kritis. Di perusahaan lain, rapat mungkin merupakan forum
untuk dialog dan diskusi, di mana manajer menetapkan agenda
dan kemudian membiarkan orang lain menawarkan ide baru,
memeriksa alternatif secara kritis, dan berpartisipasi penuh.

H. Perbedaan Budaya Nasional dan Budaya Organisasi

"Kelompok" yang dibicarakan Profesor Hofstede dalam
definisinya tentang budaya dapat mengacu pada sejumlah
entitas, dan umumnya kita suka berbicara tentang Faktor
Budaya. Mungkin aspek terpenting dari The Culture Factor
adalah negara dan organisasi. Dalam kasus Kebudayaan
Nasional, kelompok-kelompok itu adalah bangsa itu sendiri dan
Kebudayaan Nasional mengacu pada pemrograman pikiran
manusia yang dengannya orang-orang dari satu bangsa
membedakan diri mereka dari orang-orang dari bangsa lain.
Ketika kita berbicara tentang Budaya Organisasi,
kelompok yang dimaksud oleh definisi Profesor Hofstede
biasanya adalah organisasi atau, misalnya, berbagai fungsi
organisasi. Kami berbicara tentang bagaimana anggota
organisasi berhubungan satu sama lain, dengan pekerjaan
mereka dan dengan dunia luar. Dan kami tertarik pada
perbedaan semua ini dalam satu organisasi, atau satu fungsi
organisasi itu, dibandingkan dengan yang lain.
Budaya Organisasi cenderung lebih lugas dan tepat untuk
diukur daripada Budaya Nasional. Ini karena, tidak seperti
negara, sebagian besar organisasi memiliki tujuan dan
persyaratan yang jelas. Sebagian besar kegiatan dalam
organisasi dirancang untuk memenuhi tujuan dan persyaratan
tersebut.
Sementara perbedaan antara Budaya Nasional yang
paling jelas dalam nilai-nilai, perbedaan antara organisasi dalam
negara yang sama dapat dilihat paling jelas dalam praktik

176
 organisasi. Ini juga mengapa Budaya Organisasi, tidak seperti
Budaya Nasional, dapat diubah dengan mengubah praktik-
praktik tersebut

I. Perbedaan-Perbedaan Budaya
Definisi Profesor Hofstede tentang budaya, pemrograman
pikiran manusia yang membedakan satu kelompok orang dari
kelompok lain, dapat diterapkan pada keduanya. Padahal jelas
bahwa Budaya Nasional dan Budaya Organisasi tidaklah sama.
Kami telah mulai menyoroti beberapa perbedaan yang Anda
temukan antara Budaya Nasional dan Budaya Organisasi. Satu
perbedaan utama yang telah kami sebutkan adalah bahwa
Kebudayaan Nasional didasarkan pada nilai-nilai yang disukai
atau diharapkan oleh sekelompok individu untuk dilaksanakan.
Di sisi lain, Budaya Organisasi didasarkan pada praktik-praktik
yang dilakukan dalam organisasi.
Sementara perbedaan antara nilai adalah sesuatu yang
sulit diukur, praktik organisasi adalah kunci untuk dapat
mengukur Budaya Organisasi secara tepat. Dengan berfokus
pada praktik, kita dapat menyempurnakan transformasi
organisasi dan mengubah praktik yang tidak diinginkan
menjadi praktik yang lebih fungsional, yang lebih mendukung
tujuan/sasaran organisasi.
Perbedaan akar Budaya Nasional dan Budaya Organisasi
juga berdampak pada seberapa cepat mereka dapat berubah.
Budaya Nasional berubah sangat lambat karena nilai-nilai
kelompok kolektif orang seringkali didasarkan pada
pengalaman masa lalu mereka, serta pengalaman keluarga dan
sejarah. Dengan 6 Dimensi Kebudayaan Nasional, kami melihat
skor diverifikasi ulang oleh peneliti yang berbeda dari waktu ke
waktu. Selain itu, ketika kita melihat perubahan, seperti dalam
Individualisme, kita melihat bahwa budaya bergerak ke arah
yang sama, mempertahankan jarak relatif antar bangsa.
Perubahan Budaya Nasional relatif tidak penting dari waktu ke
waktu.

177
 Di sisi lain, Budaya Organisasi didasarkan pada praktik
dan merupakan sesuatu yang dapat sangat bervariasi dari satu
organisasi ke organisasi lainnya, terlepas dari negara atau
industrinya. Selain itu, Budaya Organisasi dipengaruhi oleh
CEO atau pemimpin atau tim manajemen yang karismatik, dan
dapat berubah dalam waktu singkat. Apakah transformasi ini
disengaja atau tidak ditentukan oleh struktur organisasi dan niat
manajemen, tetapi Budaya Organisasi yang mapan dan
perubahan tidak dapat dihindari. Ketika perubahan ini
dimanfaatkan agar sesuai dengan strategi organisasi, itu bisa
menjadi elemen pendorong kesuksesan.

J. Urgensi Budaya Organisasi

Budaya Organisasi merupakan salah satu faktor
terpenting yang menentukan kinerja bisnis. Ini menentukan
bagaimana hal-hal dilakukan dalam suatu organisasi, dan itu
bisa menjadi kekuatan yang kuat untuk kebaikan atau
keburukan. Jika kita membayangkan sebuah organisasi sebagai
sebuah mesin, Budaya Organisasi akan menjadi oli untuk mesin
itu. Budaya yang tepat dapat menjadi alasan keberhasilan
strategi organisasi Anda, sedangkan budaya yang salah dapat
menyebabkan kinerja yang buruk atau bahkan kegagalan total.
Sayangnya, banyak manajer yang gagal memahami
pentingnya Budaya Organisasi, dan malah berfokus secara
eksklusif pada strategi. Ini adalah kesalahan. Budaya Organisasi
harus dilihat sebagai alat penting yang dapat membantu untuk
mencapai tujuan organisasi. Itu bisa mendukung atau
menghalangi strategi Anda, dan harus diberi perhatian yang
layak.
Ini juga merupakan aspek paling khas dari penawaran
Anda, dan membantu Anda menonjol dari persaingan. Bahkan
jika seseorang dapat mereplikasi produk, desain, atau bahkan
layanan, mereka tidak akan pernah dapat menduplikasi semua
metode dan konsep organisasi yang memengaruhi tindakan dan
keputusan orang. Pertanyaannya bukanlah apakah Anda

178
 memiliki budaya atau tidak, tetapi apakah budaya Anda
membantu Anda mencapai tujuan bisnis atau tidak.

K. Peran Pemimpin Dalam Mengelola Budaya Organisasi

Kepemimpinan adalah salah satu aspek yang paling
penting dari setiap organisasi. Apa yang dilakukan pemimpin
dan bagaimana mereka bertindak menentukan harapan bagi
karyawan dan pelanggan. Ketika datang untuk membentuk
budaya organisasi, kepemimpinan dapat memainkan peran
yang sangat penting. Siapa yang menetapkan budaya organisasi
suatu bisnis adalah semua orang yang bekerja untuknya, tetapi
para pemimpinlah yang paling berpengaruh dalam
membentuknya.
Jika, misalnya, karyawan disarankan untuk mengikuti
pedoman yang ketat dan berpegang teguh pada proses, tetapi
manajemen diketahui mengabaikan aturan yang sama ini, tidak
mengherankan jika perilaku kontradiktif ini merembes ke
bawah. Di sisi lain, jika pemimpin dikenal untuk menghayati
nilai-nilai organisasi, kemungkinan besar karyawan akan
mengikutinya.
Penting bagi para pemimpin untuk menyadari bagaimana
perilaku mereka memengaruhi budaya organisasi mereka.
Apakah mereka memberi contoh yang tepat? Apakah tindakan
mereka selaras dengan nilai-nilai organisasi? Ini adalah
pertanyaan penting untuk dipertimbangkan oleh para
pemimpin. Dengan Program Kepemilikan Eksekutif Budaya
kami, para pemimpin dapat memperoleh wawasan yang tak
ternilai tentang kinerja mereka dan perubahan apa yang dapat
mereka lakukan untuk menyelaraskan perilaku mereka dengan
budaya organisasi mereka.

179
 BAB GAYA DAN

10
MODEL
KEPEMIMPINAN

A. Pengertian Kepemimpinan
Kata kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang artinya
bimbing atau tuntun dan dilansir dari KBBI kepemimpinan
adalah mengetuai atau mengepalai. Sedangkan arti pemimpin
adalah seseorang atau individu yang mempunyai
kemampuan/kecakapan, khususnya kemampuan/kecakapan
pada suatu bidang, untuk mempengaruhi orang lain sehingga
dapat bekerjasama untuk melaksanakan kegiatan atau aktivitas
yang telah ditentukan untuk pencapaian satu atau beberapa
tujuan (Kartono, 1994) dalam riset (Permana, 2021).
Kepemimpinan memegang peran utama yang bersifat dominan
dan kritikal, sebagai upaya dalam peningkatan prestasi kerja,
baik pada perseorangan atau pada organisasi. Kepemimpinan
merupakan suatu hubungan atau proses interaksi antara
pimpinan dan, bawahan, dalam situasi tetentu.
Beberapa pendapat tentang pengertian kepemimpinan
dari para ahli adalah dalam (Tsauri, 2013) :
- Pendapat dari Rost tentang kepemimpinan adalah sebagai
suatu interaksi antara pemimpin dan pengikutnya dalam hal
melakukan perubahan yang menggambarkan tujuan mereka
secara bersama-sama (Joseph C. Rost, 2001: 2). Selanjutnya,
- kepemimpinan disebut juga sebagai proses untuk
mempengaruhi orang dengan mengarahkan mereka untuk
mencapai tujuan-tujuan tertentu (Richard, 1999).
- Mant mengemukakan bahwa kepemimpinan berhubungan
dengan dua aspek berbeda, yakni: 1. aspek intelektual dan

180
 emosional, yaitu proses yang berlangsung antara pemimpin
dan pengikutnya. 2. Aspek rasional dan emosional yaitu
konteks dari kepemimpinan (berhubungan dengan tujuan
yang diinginkan pemimpin. (Alistair, 1997)
- Kepemimpinan didefinisikan sebagai adanya pengaruh oleh
seseorang dengan sumber kekuatan rasional dan emosional
dari suatu kelompok atau organisasi atas anggota kelompok
yang lain untuk mencapai tujuannya (Jennifer, 1996)
- Robbins mengartikan kepemimpinan sebagai kemampuan
untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian
tujuan (Robbins, 1998).
- Kepemimpinan adalah sebagai proses hubungan yang
berpengaruh antara pemimpin dan pengikut, dengan
maksud melakukan perubahan riil sesuai dengan tujuan
bersama mereka (Richard L. Daft, 1999)
Menurut Griffin (2000) konsep dari kepemimpinan
terbagi menjadi dua yaitu sebagai proses dan sebagai atribut.
Sebagai proses maka hal ini menunjukkan tentang apa yang
dilakukan dan menjadi fokus oleh pemimpin. Maksudnya
adalah tentang proses pemberian motivasi sehingga tercipta
budaya kerja yang produktif. Sehingga akhirnya dapat
pemimpin dapat mencapai tujuan organisasi melalui
pengaruhnya kepada bawahan atau pegawainya
Kepemimpinan dari sisi atribut memperlihatkan pemimpin
dengan berbagai karakter yang dimiliki, dan bisa
mempengaruhi perilaku pengikut atau bawahan, tanpa harus
dengan kekerasan atau kekuatan dan mereka yang dipimpin
bisa menerima pemimpin sebagai pribadi yang layak
memimpin. Dari berbagai definsi Kepemimpinan dapat
diartikan sebagai seni atau proses mempengaruhi sekelompok
orang, sehingga membuat orang mau bekerja dengan sungguh-
sungguh tanpa ada rasa terpaksa untuk meraih tujuan kelompok
(Busro, 2017).
Konsep dasar dari kepemimpinan memiliki persamaan
pemahaman bahwa kepemimpinan adalah kecakapan atau
kemampuan seseorang dalam mempengaruhi bawahan atau

181
 orang lain dalam hal mencapai tujuan yang positif secara
bersama-sama. Dan didalamnya memuat unsur-unsur tentang
orang yang memimpin, yang dipimpin, organisasi serta tujuan
yang ingin dicapai bersama. Kepemimpinan merupakan suatu
proses yang sengaja dilakukan seseorang dalam hal
menanamkan pengaruh yang dominan terhadap bawahan atau
orang lain, dengan membimbing, membentuk struktur, memberi
fasilitas untuk beraktivitas, dan membentuk hubungan didalam
kelompok atau organisasi (Yukl, 2005). Organisasi yang berhasil
dalam mencapai tujuan tergantung dari adanya kepemimpinan.
Kepemimpinan tersebut memperlihatkan apakah mampu
mengaktifkan dan mengelola keseluruhan baik secara efektif
dan efesien serta terpadu dalam proses manajemen, baik dari
sumber daya manusia, sumber daya alam, sarana, dana, dan
waktu. Karena itu kepemimpinan merupakan inti organisasi,
manajemen, dan administrasi (Kartono, 2011), dalam riset (Irma,
2016).

B. Konsep dan Fungsi Pemimpin

Seorang pemimpin memiliki peranan dan fungsi cukup
besar dalam hal membuat kebijakan pada suatu organisasi.
Tujuan organisasi akan dapat dicapai jika seorang pemimpin
dapat melaksankan tugas dan fungsinya dengan baik. Oleh
sebab itu dalam tiap organisasi atau kelompok dibutuhkan
seorang pemimpin yang mampu dan memahami tentang fungsi
kepemimpinan. Fungsi kepemimpinan dibutuhkan karena
sebagai usaha untuk memberikan motivasi dan semangat yang
tinggi kepada anggota kelompok untuk sungguh-sungguh
dalam bekerja. Disebutkan bahwa fungsi kepemimpinan juga
berperan dalam mengatur hubungan antar individu atau
kelompok. Hal ini diperlukan agar organisasi dapat menuju
sasaran yang telah ditetapkan.
Ilmu kepemimpinan membedakan antara kepemimpinan
formal dan kepemimpinan informal. Kepemimpinan formal
adalah kepemimpinan yang berada pada organisasi yang
bersifat formal seperti perusahaan swasta atau pemerintah, pada

182
instansi pemerintahan (eksekutif, legislative, yudikatif),
organisasi militer, dan sebagainya. Pemimpin formal ialah
seseorang yang dipilih dan diangkat oleh suatu organisasi
secara resmi sebagai pemimpin berdasarkan aturan
pengangkatan yang berlaku pada organisasi tersebut, terkait
juga hak dan kewajiban dalam upaya meraih sasaran organisasi
yang telah ditetapkan.
Kepemimpinan informal adalah kepemimpinan yang
dipilih atau diangkat secara tidak formal. pemimpin informal
dipilih menjadi pemimpin karena anggotanya mengakui orang
tersebut memiliki kelebihan atau keunggulan baik secara fisik,
psikologi, ilmu pengetahuan dan keterampilan. karena memiliki
beberapa keunggulan dan nilai lebih, dia diberi posisi dan
kedudukan sebagai orang yang mampu mempengaruhi secara
mental dan perilaku suatu organisasi atau kelompok. Pemimpin
dalam organisasi informal tidak memiliki kewenangan dalam
hal memberi perintah dan menghukum para anggota organisasi.
Tetapi ia bisa memberi pengaruh kepada para anggota
organisasi dengan visi, memberi contoh, perilaku dan praktik
membuat atau menyelesaikan sesuatu. Pemimpin formal dan
pemimpin informal memiliki pendekatan yang berbeda
terhadap bawahannya. Pemimpin formal biasanya melakukan
pendekatan yang sifatnya instruksi. Sementara pemimpin
informal lebih sering melakukan pendekatan terhadap
pengikutnya dengan pendekatan yang sifatnya persuasive.
Peranan pemimpin terbagi menjadi 5 menurut Siagian
(2009) dalam riset (Permana, 2021) yaitu :
1. Penentu arah, dalam hal ini pemimpin adalah orang yang
menetapkan arah tujuan kelompok atau organisasi, seperti
dalam hal mengambil keputusan, pemimpin adalah faktor
utama pendorong terwujudnya visi dan misi, melalui proses
yang terencana dan bertahap.
2. Wakil dan juru bicara organisasi, dimaksudkan bahwa peran
pemimpin sebagai wakil dan juru bicara organisasi.
melakukan interaksi dengan pihak atau instansi lain melalui
terjalinnya komunikasi.

183
 3. Komunikator, adalah kecakapan atau kemampuan
pemimpin untuk berkomunikasi atau menyampaikan tujuan
atau sasaran, strategi, tindakan atau keputusan yang diambil
baik secara lisan maupun tertulis untuk disampaikan kepada
para pelaksana kegiatan operasional atau bawahan melalui
jalur komunikasi yang terdapat dalam organisasi.
4. Mediator, adalah peran dari seorang pemimpin ketika
muncul situasi konflik, dan butuh penyelesaian. Hal ini
sering terjadi dalam suatu organisasi. ataupun lingkungan di
sekitarnya.
5. Integrator, merupakan peran pemimpin yang menyatukan
berbagai individu dan kelompok dalam orgnisasi, yang
memiliki persepsi dan pemikiran yang berbeda, untuk
mencapai tujuan bersama.
Fungsi pemimpin dalam sebuah organisasi sangatlah
penting karena keberadaan dan kemajuan organisasi tergantung
dari seorang pemimpin. Pemimpin harus mampu menyatukan
berbagai unsur seperti kekuatan diri, kewenangan yang dimiliki,
kepribadian, dan kemampuan sosial untuk mempengaruhi
perilaku orang lain.
Pendapat (Reza, 2010) dalam riset (Lano, 2015), secara
operasional ada 5 fungsi pokok kepemimpinan antara lain:
1. Fungsi Instruktif,
Peran Pemimpin adalah sebagai komunikator dalam
menetapkan tentang apa (isi perintah), bagaimana (cara
perintah dilaksanakan), kapan (waktu dimulai, dilaksanakan
dan dilaporkan hasilnya), dan dimana (tempat melaksanakan
tugas) agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif. Dan
fungsi bawahan adalah sebagai pelaksana tugas berdasarkan
perintah dari pimpinan.
2. Fungsi Konsultatif,
Komunikasi yang dilakukan pemimpin dapat
dilakukan melalui dua arah yaitu menggunakan fungsi
konsultatif. Pemimpin menggunakan fungsi ini sebagai cara
untuk usaha mengambil keputusan. Sebelumnya pemimpin

184
 perlu bahan pertimbangan dan berkonsultasi dengan
pengikut atau bawahannya.
3. Fungsi Partisipasi,
Fungsi partisipasi dapat diterapkan pemimpin dengan
mengaktifkan anggota yang dipimpinnya, hal ini dilakukan
tidak hanya saat mengambil keputusan namun termasuk
dalam pelaksanaannya. Tiap anggota memiliki kesempatan
yang sama untuk berperan aktif dan berpartisipasi dalam
menjalankan tugas pokok, sesuai dengan posisi dan
penjabaran tugas masing-masing.
4. Fungsi Delegasi,
Penerapan fungsi delegasi oleh pemimpin dengan
memberi kewenangan untuk merancang atau menentukan
keputusan. Fungsi delegasi merupakan pemberian suatu
kepercayaan seorang pemimpin kepada seseorang yang
dinilai bisa diberi kepercayaan dan wewenang dan
dilaksanakan dengan tanggung jawab. Fungsi pendelegasian
dilakukan oleh seorang pemimpin untuk kemajuan dan
perkembangan kelompok karena perkembangan kelompok
tidak bisa diwujudkan pemimpin tanpa bantuan bawahan
atau orang lain.
5. Fungsi Pengendalian
Fungsi pengendalian bagi kepemimpinan sangat
dibutuhkan karena efektifitas kepemimpinan terlihat dari
pengaturan aktifitas anggota yang dilakukan dengan terarah
dan terkoordinasi sehingga tujuan tercapai dengan
maksimal. Dalam melaksanakan fungsi pengendalian,
pemimpin dapat dilakukan melalui kegiatan bimbingan,
pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.

C. Teori / Model Kepemimpinan

Pengkajian tentang efektivitas pelaksanaan
kepemimpinan pada suatu organisasi, dapat dikaji melalui teori
kepemimpinan. Hal ini dibutuhkan karena berpengaruh
terhadap keseluruhan produktifitas dalam suatu organisasi.

185
 Pemimpin sebaiknya memahami konsep atau teori tentang
kepemimpinan agar dalam pelaksanaan tugas memiliki acuan
yang jelas. Dari beberapa pendapat yang komprehensif, terdapat
bermacam-macam pandangan dari beberapa ahli tentang teori
kepemimpinan dalam riset ( Muizu & Kaltum, 2019), yaitu
seperti :
1. Schermerhorn (1999) menjelaskan bahwa ada empat kategori
dalam teori kepemimpinan yaitu Teori sifat, Teori Perilaku,
Teori Kontingensi, dan teori kepemimpinan baru.
2. Weidden (2000) membagi teori kepemimpinan pada empat
perspektif, yaitu pendekatan sifat, perilaku, kekuatan-
pengaruh, serta pendekatan situasional.
3. Kreitner & Kinicki (2005) membagi teori kepemimpinan
dalam lima bagian, yaitu:
a. Pendekatan sifat,
b. Pendekatan perilaku meliputi Teori X-Y Mc Gregor, Study
Ohio, Study Michigan, dan Managerial Grid Blake-
Mouton
c. Pendekatan situasi yang meliputi
Model kontingensi Friedler, Teori Path-goal, serta Teori
Situasional Hersey-Blanchard,
d. Kepemimpinan Transaksional dan Kharismatik,
e. Pendekatan Tambahan yang meliputi kepemimpinan
LMX, Kepemimpinan subtitusi, Kepemimpinan pelayan
dan Kepemimpinan Super.
Beberapa teori tentang kepemimpinan menurut pendapat
para ahli antara lain:
1. Teori Great Man dan Teori Big Bang
Dalam teori ini mengemukakan bahwa kepemimpinan
adalah sesuatu hal yang dibawa sejak lahir seperti bakat
kemampuan memimpin yg berasal dari orangtua dan
merupakan warisan dan adanya unsur keberuntungan di
tempatkan sebagai pemimpin.
Teori Big-Bang menyatakan bahwa seseorang menjadi
pemimpin karena adanya suatu peristiwa atau kejadian besar

186
 seperti revolusi, reformasi, pemberontakan dan lain-lain.
sistem politik yang terjadi dalam teori ini ini ada pada sistem
politik kerajaaan, dinasti, atau monarki, tidak pada sistem
politik demokrasi.

2. Teori Kepemimpinan Sifat (Trait Theory)

Teori Kepemimpinan Sifat atau disebut dengan ”The
Greatman Theory”, pada awal mula perkembangannya yaitu
di Yunani Kuno dan Romawi dengan anggapan bahwa
pemimpin itu muncul karena dari lahirnya sebagai
pemimpin, dan bukan diciptakan. Pada perkembangan
selanjutnya diketahui bahwa asumsi tentang sifat
kepemimpinan tidak seluruhnya merupakan bawaan dari
lahir namun bisa dibentuk, melalui sifat-sifat/karakteristik
kepribadian, pendidikan dan pengalaman. Sifat-sifat itu
antara lain adalah sifat fisik, mental, dan kepribadian.
Menurut Keith Devis ada 4 sifat umum yang
mempengaruhi terhadap keberhasilan kepemimpinan
organisasi, antara lain :
a. Kecerdasan, dari hasil penelitian diketahui bahwa
pemimpin yang mempunyai kecerdasan yang tinggi di
atas kecerdasan rata-rata, memiliki peluang kesempatan
berhasil yang lebih tinggi. karena memiliki kemampuan
menganalisa dan mengambil keputusan lebih matang
sebagai pemimpin
b. Kedewasaan dan Keluasan Hubungan Sosial, pada suatu
organisasi dibutuhkan kedewasaan di dalam melakukan
interaksi sosial. Baik dalam ruang lingkup organisasi
ataupun di luar organisasi. Pengendalian emosi oleh
pemimpin membuat pemimpin bersifat stabil dan tidak
mudah panik atau goyah dalam mengambil keputusan
c. Motivasi Diri dan Dorongan Berprestasi Seorang
pemimpin yang berhasil umumnya memiliki motivasi diri
yang tinggi serta dorongan untuk berprestasi. Dorongan
yang kuat ini kemudian tercermin pada kinerja yang
optimal, efektif dan efisien.

187
 d. Sikap Hubungan Kemanusiaan, pemimpin yang
mengakui adanya harga diri dan kehormatan orang lain
akan membuat bawahan atau pengikutnya untuk
mendukungnya sebagai pemimpin. Usaha pemimpin
dalam mencapai tujuan didasarkan dengan usaha anggota
dalam melaksanakan tugas.

3. Teori Perilaku Kepemimpinan

Teori perilaku ini berpangkal pada gaya seorang
pemimpin dalam mengefektifkan organisasi, dimana anatara
satu pimpinan akan berbeda dengan pemimpin lainnya,
beberapa teori perilaku kepemimpinan ini dapat dijelaskan
sebagai berikut :
a. Teori X dan Y
Teori dari Mc Gregor ini sering dikaitkan dengan
leadership yaitu teori yang berdasarkan motivasi. Teori X
dan Y ini berasumsi pada dua perilaku yang berbeda,
yaitu perilaku positif dan perilaku negatif. Teori X
berasumsi bahwa manusia pada hakekatnya memiliki
perilaku malas, tidak suka bekerja, perlu dipaksa, dibina
dan diawasi dan tidak bertanggung jawab. Untuk
mencapai tujuan organisasi maka pemimpin terkadang
memberi ancaman sanksi atau hukuman. gaya
kepemimpinan yang efektif untuk keadaan ini adalah
cenderung otoriter. Sebaliknya teori Y berasumsi bahwa
pada dasarnya manusia memiliki perilaku bertanggung
jawab, inovatif, kreatif dan inisiatif dalam mengmbil
keputusan. Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam
organisasi ini adalah demokratis.
b. Ohio Study University
Pada teori ini para peneliti menyimpulkan bahwa
terdapat dua dimensi perilaku pemimpin, yaitu
1) Pertimbangan (Consideration)
Gaya kepemimpinan ini sangat memperhatikan
bawahan, dengan menekankan hubungan dalam

188
 pekerjaan yang bercirikan oleh saling percaya,
menghargai ide/gagasan bawahan dan
memperhatikan perasaan mereka ; setiap keputusan
berdasarkan pertimbangan saran masukan bawahan.
Pemimpin memiliki pertimbangan dari sisi
kompetensi, tekhnologi, sarana dan prasana dalam
pemberian tugas kepada bawahan.
2) Struktur Prakarsa (Initiating Structure)
Struktur prakarsa mengacu pada sejauh mana
seorang pemimpin menetapkan dan menstruktur
perannya dan peran para bawahannya dalam
mengusahakan tercapainya tujuan. (Daft, 1998).
Pemimpin dalam strukutur ini digambarkan dengan
seseorang yang memberi tugas dengan menekankan
pada standar kerja yang jelas dengan penekanan pada
deadline.
Gaya ini menunjukkan bahwa semakin tinggi
struktur pemimpin maka semakin tinggi struktur
prakarsa yang direncanakan demikian pula
sebaliknya. Pada struktur yanggi tinggi memiliki
dampak terhadap bawahan seperti tingginya
kemangkiran, banyaknya keluhan dan rendahnya
kepuasan kerja.
c. Michigan Study University
Penelitian ini menemukan kesamaan dengan
penelitianohio, dalam teori Michigan menyebutkan dua
dimensi perilaku kepemimpinan yaitu:
1) Berorientasi Karyawan (Employee Centered)
(Employee centered) merupakan gaya
kepemimpinan yang menekankan hubungan antar
pribadi dimana pemimpin selalu mengutamakan
karyawan dalam tiap permasalahan, meskipun
organisasi atau perusahaan dalam kondisi yang sulit.
Contoh kebijakan yang akan diambil saat ada
permasalahan keuangan adalah dengan tidak

189
 mengurangi karyawan tapi dengan mengurangi gaji
atau upah bawahan, karena pemimpin tidak ingin
bawahan menjadi korban.
2) Berorientasi Tugas (Job Centered)
Pemimpin cenderung menekankan aspek teknis
atau tugas dari pekerjaan. Orientasi pimpinan adalah
tingkat produksi dengan penekanan pada kualitas
produk. Target untukmemenuhi permintaan pasar
merupakan suatu keberhasilan maka besarnya
investasi tidak menjadi permasalahan.

d. Managerial Grid Blake dan Mouton

Managerial grid merupakan pandangan grafis dari
dua dimensi terhadap perilaku pemimpin yang
berdasarkan pada kepedulian akan karyawan dan
kepedulian akan produksi.

4. Teori Situasional/Kontingensi
Seorang pemimpin harus merupakan seorang
pendiagnosa yang baik dan harus bersifat fleksibel, sesuai
dengan perkembangan dan tingkat kedewasaan bawahan.
Pendekatan kepemimpinan ini menyatakan bahwa
pemimpin memahami perilaku, sifat, dan situasi
bawahannya sebelum menggunakan suatu gaya
kepemimpinan tertentu. Beberapa model kepemimpinan
yang tergolong dalam teori ini adalah Model kontingensi
Fiedler, Path Goal Theory, Teori situasional Hersey dan
Blanchard,
a. Model Kontingensi Fiedler
Teori atau model kontingensi (Fiedler, 1967) sering
disebut teori situasional, karena dalam teori ini
menjelaskan tentang kepemimpinan yang tergantung
pada situasi. kecocokan antara gaya pemimpin dengan
situasi yang melingkupi organisasi akan membuat
kepemimpinan semakin efektif. Tercapainya kinerja dari
suatu kelompok merupakan peran atau motivasi dari

190
 pemimpin. Gaya kepemimpinan yang digunakan akan
selalu berbeda karena disesuaikan dengan situasi dan
kondisi yang selalu berubah.

b. Path-Goal Theory
Teori ini dikembangkan oleh Robert House, dalam
model ini pimpinan berusaha memudahkan anggotanya
dalam melaksanakan tugas untuk mencapai hasil yang
terbaik. Model ini memiliki dua fungsi dasar yaitu
pertama fungsi sebagai pemberi kepastian arah fungsi
kedua adalah sebagai alat untuk meningkatkan jumlah
hasil, agar tujuan personal dan organisasi dapat tercapai.
Teori ini mengidentifikasi empat gaya kepemimpinan,
yaitu: Directive Leadership, Supportive, Partisipative
Leadership, Achievement Oriented Leadership.

c. Teori Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

Kepemimpinan situasional dalam teori Hersey dan
Blanchard didasarkan pada kemampuan pemimpin dalam
mendiagnosis atau mengidentifikasi isyarat yang ada
dalam lingkungan kerja. Hubungan perilaku pemimpin
dengan kematangan anggotanya. akan membentuk
kepemimpinan yang efektif. Karena kematangan
anggotanya dilihat dari kemampuan dan motivasi diri
dalam melaksanakan tugas. Teori ini menjelaskan empat
perilaku pemimpin yang spesifik yaitu Telling, Selling,
Participating, Delegating.

5. Teori Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional adalah gaya
kepemimpinan dengan melakukan pertukaran atau transaksi
antara pimpinan dengan bawahan, untuk tujuan yang akan
dicapai. Kaitannya keduanya adalah saling berkontribusi,
kepemimpinan ini berorintasi dengan diberikan hukuman
dan penghargaan (Humphreys et al., 2003).
Perilaku Kepemimpinan transaksional meliputi tiga
hal utama, yaitu (Barbuto & Brown, 2005) :

191
 a. Leissez Faire, yaitu menjelaskan tentang perilaku
Pemimpin yang tidak melakukan berbagai pengawasan
ataupun memperhatikan tugas bawahan, termasuk
dalam bimbingan kepada para bawahan tidak dilakukan
secara penuh.
b. Management By Exception, yaitu perilaku pemimpin
dilakukan dengan cara pasif dan aktif, dengan cara pasif
melalui koreksi sebagai hukuman penurunan kinerja,
secara aktif yaitu bawahan diberikan penghargaan,
dengan standar kerja yang ditetapkan maka diharapkan
bawahan dapat menyelesaikan tugas tanpa harus selalu
dibimbing dan diarahkan
c. Contingent Rewards, adanya pemimpin yang memiliki
pengaruh terhadap pengikut dan memberi tugas dengan
detail, para pemimpin yang mengambil bagian dalam
suatu pendekatan kontingensi ke manajemen (Howell &
Avolio, 1993). Kedua belah pihak sepakat dengan sistem
atau standar dari pekerjaan, dengan penghargaan untuk
menemukan harapan timbal balik bagi perilaku atau
prestasi tertentu (Seltzer & Bass, 1990).

6. Teori Kepemimpinan Kharismatik

Kepemimpinan kharismatik adalah tipe
kepemimpinan yang lebih mengutamakan kharisma atau
pesona untuk mempengaruhi pengikutnya. Dengan
komunikasi non-verbal, pemimpin kharismatik memiliki visi
dan inspirasi, memiliki rasa percaya diri untuk mencapai
hasil kerja yang diinginkan. Kepemimpinan kharismatik
memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik sehingga
membentuk rasa optimis dan komitmen yang kuat diantara
pengikutnya untuk melakukan perubahan organisasi,
melalui perubahan pada tujuan, nilai, kepercayaan dan
aspirasi mereka (Kreitner & Kinicki: 2005 : 323-324). Hasil
penelitian terhadap kepemimpinan ini menunjukan bahwa
kepemimpinan ini berkorelasi secara signifikan pada

192
 kejujuran, usaha dan komitmen dari para pengikutnya.
(Lowe et al., 1996)

7. Teori Kepemimpinan Transformasional

Model kepeminpinan transformasional adalah gaya
kepemimpinan yang dilakukan untuk membangun visi dan
memiliki kemampuan untuk memberi inspirasi, motivasi dan
solusi, dan memahami adanya leaders dengan pengaruh
besar terhadap followers-nya dan faktor-faktor apa yang
membuat kinerja organisasi sukses berkelanjutan (Mc Shanne
& Glinow, 2005) pemimpin mampu menumbuhkan
optimisme dan memberi solusi saat bawahan mendapat
kesulitan. Pemimin menghimbau pengikutnya baik secara
keinginan sendiri maupun nilai-nilai yang mereka gunakan
bersama, pemimpin transformasional dapat membantu
pengikutnya untuk secara kolektif memaksimalkan
kinerjanya, yang berdampak pada kinerja organisasi (Bass &
Jung, 1999).

D. Gaya Kepemimpinan
Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang
berbeda, penerapan gaya kepemimpinan yang benar
diharapkan mampu menciptakan suasana yang nyaman dan
kondusif bagi karyawan. Kepemimpinan terkait dengan
dimilikinya ketrampilan, kecakapan, dan kemampuan
mempengaruhi orang lain. Hal ini dimaksudkan agar pemimpin
dapat mempengaruhi bawahan untuk bekerja dengan baik, dan
tujuan suatu organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien.
Menurut Prasetyo dalam riset (Rohaeni, 2016)
mendefinisikan “gaya kepemimpinan adalah proses penerapan
perilaku seorang pemimpin untuk membuat orang lain
mengikuti apa yang diinginkan oleh pemimpin tersebut.” Dan
menurut Thoha (2007) Gaya kepemimpinan merupakan norma
perilaku seorang pemimpin untuk menyamakan pandangan
antara pemimpin dengan orang lain dan berusaha
mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang diinginkan, atau

193
 disebut juga sebagai bentuk kepribadian, karakter yang
dipadukan dengan strategi yang sering digunakan dalam
sebuah bentuk kepemimpinan.
Gaya Kepemimpinan menunjukkan tentang bagaimana
fungsi kepemimpinan yang dijalankan seseorang melalui
strategi atau cara yang berbeda-beda, dalam upaya
mempengaruhi, memberi arahan, dan motivasi, terhadap tugas
atau orang tertentu. Cara pemimpin dalam memotivasi bawahan
dapat dilihat dari dua pendekatan yang bersifat positif dan
negatif, jika pendekatan dilakukan dengan adanya motivasi
yang ditekankan pada imbalan atau reward (baik ekonomis
maupun nonekonomis) maka ini disebut gaya kepemimpinan
yang positif. Tetapi jika pendekatannya menekankan pada
hukuman atau punishment, berarti dia menerapkan gaya
kepemimpinan negatif.
Gaya kepemimpinan dapat di bedakan dalam bentuk tiga
pola dasar gaya kepemimpinan.
1. Gaya Mengutamakan Pelaksanaan Tugas
Kepemimpinan dengan pola seperti ini berasumsi
bahwa tugas pemimpin adalah memberikan dorongan
kepada anggota agar melaksanakan tugas dengan maksimal.
Pelaksanaan tugas lebih penting dibandingkan kegiatan lain
dalam suatu organisasi, pemimpin memiliki keseriusan,
ketekunan, kerajinan, ketaatan dan punya perhatian yang
besar dalam mengawasi pelaksanaan tugas anggotanya.
2. Gaya Mengutamakan Kerjasama
Kepemimpinan memiliki perhatian yang besar
terhadap hubungan kerjasama dan punya keyakinan bahwa
pekerjaan akan lebih cepat, lebih mudah dan hemat jika
dikerjakan secara bersama-sama. Hubungan manusiawi
yang efektif ditempatkan pada posisi yang penting sehingga
melemahkan terhadap pelaksanaan tugas.
3. Gaya Mengutamakan Hasil
Kepemimpinan dengan gaya ini lebih mementingkan
kepada hasil yang diperoleh dibandingkan terhadap proses

194
 atau cara mencapai hasil. Pemimpin dalam hal ini
berorientasi terhadap hasil yang maksimal karena kualitas
atau hasil yang bagus merupakan ukuran tinggi rendahnya
produktivitas seseorang.
Bermacam-macam gaya kepemimpinan dari beberapa
ahli seperti yang dipaparkan Thoha (2007) dalam riset (Rohaeni,
2016)yakni sebagai berikut:
1. Gaya Kepemimpinan Kontinum
Kepemimpinan Kontinum atau Leadership continuum,
kontinum ini dikenalkan oleh Robert Tannenbaun dan
Warren Schmidt. Ada dua gaya kepemimpinan yang bertolak
belakang yaitu otokratis dan demokratis. Pada gaya
kontinum yang otokratis, maka berada pada titik ektrim kiri
yaitu kepemimpinan dipengaruhi oleh pimpinan dan Kedua
Pada gaya demokratis di titik ekstrim kanan kepemimpinan
berada pada bawahan. Kedua sisi ekstrem ini
mempengaruhi pemimpin dalam hal mengambil keputusan.

2. Gaya Managerial Grid

Fokus dari gaya managerial grid ini ada pada dua sisi
yaitu produktivitas dan motivasi. Robert Blake dan Jane
Mouton, menjelaskan pada teori managerial Grid disebutkan
tentang peduli terhadap manusianya dan peduli terhadap
produksi yang dihasilkan. Perhatian terhadap orang atau
pekerja dilakukan dengan memperhatikan kebutuhan tim,
membantu penyelesaian tugas dengan cara terbaik. Peduli
terhadap hasil pada gaya ini fokus pemimpin hanya
menekankan tugas bawahan, dengan ancaman hukuman,
pemimpin selalu untuk terlihat dominan dan mengontrol
pekerjaan agar sesuai dengan harapan.
3. Gaya Kepemimpinan Tiga Dimensi
Gaya kepemimpinan ini dikenalkan oleh William J.
Reddin seorang yang mengemukakan bahwa gaya
kepemimpinan meliputi dua hal yaitu kaitan antara
pemimpin dengan tugas dan kaitan antara pemimpin dengan

195
 hubungan kerja. Dari gaya kepemimpinan digambarkan
dengan bentuk empat persegi dalam tiga bagian.
Gaya kepemimpinan tersebut dibagi menjadi tiga (3)
macam gaya, menurut Reddin dalam Sutarto (2006) yaitu:
1. Kelompok Gaya Dasar
a. Pemisah. “Separated”, gaya kepemimpinan yang
diterapkan di sini terlihat dari cara dan perilaku
pemimpin yang orientasinya rendah dalam hal hubungan
dengan bawahan ataupun dengan pekerjaan.
b. Pengabdi. “Dedicated”, gaya kepemimpinan dalam gaya
ini terlihat dari perilaku yang diterapkan berorientasi
rendah terhadap bawahan tapi memiliki orientasi tinggi
terhadap pekerjaan.
c. Penghubung. “Related”, gaya kepemimpinan yang
diterapkan akan nampak dari perilakunya yang
berorientasi tinggi terhadap bawahan dan rendah
terhadap pekerjaan atau tugas
d. Terpadu. “Integrated” pemimpin yang menerapkan gaya
ini akan terlihat dari cara dan perilaku yang memiliki
orientasi tinggi terhadap orang/bawahan maupun
tarhadap tugas/pekerjaan.

2. Kelompok Gaya Efektif

a. Birokrat. “Bureaucrat”, dari gaya kepemimpinan ini
terlihat dari rendahnya perhatian pimpinan terhadap
tugas yang diberikan dan kurangnya perhatian terhadap
hubungan kerja Pemimpin dengan gaya birokrat lebih
mengutamakan peraturan dan menjalankan aturan secara
prosedur dan sungguh-sungguh.
b. Otokrat bijak. “benevolent autocrat” Pemimpin dengan
gaya ini akan terlihat dari penerapannya yang lebih
maksimal dalm tugas pekerjaan dibandingkan perhatian
terhadap hubungan kerja. Pemimpin gaya otokrat bijak ini
bisa melakasanakn tugas dengan baik tanpa
menimmbulkan konflik atau rasa tidak suka pihak lain.

196
 c. Pengembang. “developer” Pemimpin yang menerapkan
gaya ini lebih tinggi orientasinya terhadap hubungan
kerja yang terkait orang-orang didalamnya, namun
memiliki orientasi yang rendah pada tugas-tugas
pekerjaan. Pemimpin dengan gaya pengembang
mempercayai dengan penuh bawahan dan berusaha
mengembangkan para bawahan sebagai individu.
d. Eksekutif. “executive” Pemimpin dengan gaya eksekutif
mampu menerapkan perhatian pada dua hal yaitu hal ini
terlihat dari perilaku yang orientasinya tinggi baik dalam
hal hubungan kerja ataupun terhadap tugas. Pemimpin
gaya eksekutif adalah pemberi motivasi, meenentukan
standar dalm bekerja, menghargai perbedaan dalam
bekerja.

3. Kelompok Gaya Tak Efektif

a. Lari pekerjaan .”deserter” Pemimpin dengan gaya ini akan
terlihat dari perilakunya yang tidak memperhatikan
tugasnya dan hubungan kerja orang-orangnya, pemimpin
bergaya ini bersikap pasif terhadap tanggungjawab.
b. Otokrat. “autocrat” Pemimpin gaya otokrat memiliki
orientasi yang tinggi terhadap pelaksanaan tugas, tapi
memiliki perhatian yang rendah terhadap hubungan kerja
bawahan. Pemimpin bergaya otokrat hanya fokus pada
penyelesaian pekerjaan dan tidak percaya kepada orang
lain, serta tidak menyenangkan,
c. Penganjur. “missionary” Pemimpin yang menerapkan
gaya memiliki orientasi atau perhatian yang tinggi
terhadap orang dalam hubungan kerja tapi memiliki
orientasi yang rendah terhadap tugas.
d. Kompromis. “Compromiser” gaya Pemimpin ini
memberikan perhatian dan orientasi tinggi baik terhadap
orang dalam hubungan kerja dan juga terhadap tugas,
dalam situasi yang tertentu dia hanya fokus pada
seseorang. Pemimpin dengan gaya kompromis menerima

197
 banyak tekanan yang akhirnya membuatnya terpengaruh
dan membuat keputusan yang tidak baik.

4. Gaya Kepemimpinan Empat Sistem Manajemen dari Likert

Gaya Kepemimpinan yang dikenalkan dari Rensis
Likert, yaitu merupakan hal yang dikembangkan dari empat
sistem manajeman. Dalam gaya ini mengutamakan bahwa
keberhasilan pemimpin ada pada orientasinya pada bawahan
dan dasar komunikasi.
Selain itu semua pihak dalam organisasi bawahan
maupun pemimpin menerapkan hubungan atau tata
hubungan yang mendukung (supportive relationship). Likert
membuat empat sistem kepemimpinan dalam manajemen
yaitu :
a. Sistem 1, disebut pemimpin sebagai exploitive authoritative
b. Sistem 2, disebut pemimpin benevolent authoritative
c. Sistem 3, disebut pemimpin manajer konsultatif
d. Sistem 4, disebut pemimpin partisipative group

E. Tipe–Tipe Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan dibagi menjadi lima tipe menurut
Siagian (2006) dalam (Busro, 2017) yaitu :
1. Gaya kepemimpinan Otokratis, Ciri-cirinya Adalah
- Organisasi dianggap milik pribadi dengan
kepemimpinannnya
- Bawahan atau anggota hanya sebagai alat
- Pendapat, saran ataupun kritikan dari anggota tidak di
terima
- Memerintah anggota dengan paksaan
- Menimpakan kesalahan diri ke orang lain
- Suka mencari kesalahan dan memberi sanksi
- Suka menunjukkan kekuasaan dibandingkan
kepemimpinannya
- Tidak memberi motivasi kepada karyawan untuk
semangat bekerja

198
 - Membuat keputusan diluar dari rencana
2. Gaya Kepemimpinan Militeristis, Ciri-cirinya Adalah
- Menyukai formalitas yang berlebihan
- Menggerakan bawahan dengan paksaan dan jabatannya
- Disiplin tinggi dan kaku pada bawahan
- Memiliki satu komando dari pimpinan tertinggi
- Mengutamakan keseragaman
- Minta dihormati dan difasilitasi dalam setiap keadaan
- Susah memberi izin kepada bawahan
- Penghargaan diberikan kepada bawahan yang benar-
benar berprestasi

3. Gaya Kepemimpinan Paternalistis

- Sifatnya terlalu overprotective atau sangat melindungi
- Menganggap bawahan adalah orang yang tidak dewasa
- Tidak memberi kesempatan bawahan untuk berinisiatif
dan mengambil keputusan.
- Bawahan harus mengikuti contoh dari pimpinan baik dari
sikap dan tingkah laku
- Sering merasa paling tahu dan khawatir dengan kesulitan
bawahan
- Suka membela bawahan jika membuat kesalahan
- Memiliki bawahan yang jadi kesayangan dan perhatian
dengan kebutuhan bawahan

4. Gaya Kepemimpinan Kharimatis, Ciri-cirinya Adalah :

- Memiliki daya tarik yang cukup besar, dan biasanya
punya pengikut yang banyak
- Pemimpin seolah-olah punya kekuatan ghaib atau
supranatural
- Kharisma pimpinan tidak dilihat dari umur,
materi,kesehatan ataupun ketampanannya
- Keanggotaan bersifat emosional, tanpa dasar dan tidak
rasional
- Anggota rela berkorban jiwa dan raga juga harta demi
pimpinan mereka.

199
 - Keanggotan bersifat menurun ke generasi selanjutnya
seperti anak cucu
- Banyak terjadi pada pemimpin adat, suku, agama, ras,
karena kepemimpinan bersifat informal

5. Gaya Kepemimpinan Demokratis, Ciri-cirinya Adalah :

- Pemimpin menggerakan bawahan dengan dasar bahwa
manusia adalah makhluk yang mulia
- Menyatukan antara kepentingan dan tujuan organisasi
dengan kepentingan dan tujuan pribadi anggotanya.
- Suka menerima saran, pendapat, dan kritik dari
anggotanya
- Berusaha untuk kesuksesan anggotanya
- Meningkatkan kompetensi diri sebagai pemimpin
- Tidak memaksakan kehendak dan kerjasama dalam
meraih tujuan
- Keputusan diambil dilakukan secara demokraris
- Responsif dengan kondisi organisasi
- Bertanggungjawab saat terjadi kesalahan
- Keberhasilan yang diperoleh merupakan hasil kerja
anggotanya bukan pimpinan
- Selalu memberi motivasi dan semangat kepada bawahan
daripada mengawasi dan memberi perintah.
- Menjelaskan tujuan kepada anggota sebelum tugas
dijalankan
Seperti halnya pendapat Prasetyo (2006) yang
membedakan gaya kepemimpinan menjadi dikotomi-dikotomi
dalam klasifikasi gaya kepemimpinan sebagai berikut:
1. Otoriter vs partisipatif
2. Otokratis vs demokratis
3. Orientasi pada tugas vs orientasi pada manusia
4. Memerintah dan mendukung
5. Orientasi pada karyawan dan orientasi pada produksi
6. Berdasarkan teori x dan teori Y

200
 Berikut ini pendapat Putti dalam Prasetyo (2006) yang
menerangkan gaya-gaya kepemimpinan sebagai berikut:
1. Gaya otoriter atau otokratis adalah Gaya kepemimpinan
yang menerapkan sistem yang berdasarkan kekuasaan dan
memperlakukan bawahan sebagai alat, pendekatan dengan
memaksa bawahan untuk melakukan tugas dengan ancaman
hukuman, kepemimpinan dalam Gaya ini hanya memberi
sedikit kewenangan dan bawahan, harus melakukan tugas
tanpa banyak pertanyaan. Sifat arogan dalam gaya
kepemimpinan seperti ini sering menimbulkan rasa benci
kepada pemimpin.
2. Gaya demokratis atau partisipatif adalah gaya
kepemimpinan yang selalu memotivasi bawahannya agar
sukses, dan menganggap mereka sebagai aset yang penting.
Pemimpin selalu berusaha mengembangkan diri dengan
menjaga hubungan baik dengan karyawan dan bersedia
menerima saran dan kritik bawahan agar terjadi sinkronisasi
antara kepentingan dan tujuan organisasi dengan
kepentingan bawahan.
3. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan
versus gaya yang berorientasi pada produksi. Penerapan
gaya kepemimpinan yang orientasinya kepada karyawan ini,
mereka bebas dalam hal pengerjaan tugas-tugasnya,
disesuaikan dengan cara dan keinginan mereka, dan fungsi
Pemimpin dalam hal ini hanya memaparkan tentang apa
pekerjaan mereka dan tujuan yang ingin dicapai.
4. Gaya kepemimpinan yang suportif (mendukung)
Gaya kepemimpinan ini memberi perhatian dan orientasinya
pada karyawan. Pemimpin dengan bawahan memiliki
hubungan secara psikologi dan dengan dasar adanya saling
pengertian maka terbentuk hubungan kerja yang baik.
Karena tanpa diawasi oleh pimpinan bawahan tetap
melakukan tugas sampai selesai.
5. Gaya fungsional atau instrumental.
Dalam penerapannya gaya kepemimpinan ini berasumsi
bahwa seseorang disebut sebagai pemimpin jika seseorang

201
 telah mempunyai kemampuan dalam beberapa fungsi
mannajemen yaitu perencanaan, pengarahan, menempatkan
staff menurut kemampuan dan kemahirannya, melakukan
pengawasan, dan pengorganisasian.
6. Gaya Kepemimpinan yang Berpusat pada Kenyataan.
Gaya kepemimpinan yang berdasarkan teori situasi yaitu
kepemimpinan digunakan dengan adanya hal nyata atau
realita yang ada pada lingkungan organisasi yang sedang
dipimpin.

F. Model Kepemimpinan
1. Teori Kontingensi/Situasional
Model kontingensi atau disebut teori situasional
memiliki definisi “a leadership contingency theory that focuses on
followers readiness/maturity”. Yang artikan yaitu Gaya
kepemimpinan yang berbeda-beda karena isesuaikan dengan
kematangan para pengikut. Dan menjadi tren masa kini
karena pimpinan memiliki fleksibilitas yang cukup tinggi
dalam menyesuaikan lingkungan kerja dengan situasi
kondisi yang ada di organisasi. Pendekatan situasional
merupakan dasar teori manajemen yang mennjelaskan
tentang karakter kepribadian dan situasi yang dihadapi
pimpinan terkait variabel situasional seperti karakter
bawahan, jenis pekerjaan dan organisasi yang pimpin,
dimana setiap organisasi memiliki situasi yang berbeda.
maka dengan asumsi tersebut dapat dikatakan tidak ada satu
pun gaya kepemimpinan yang bisa cocok dengan semua
situasi, karena pasti berbeda.
Model ini menjelaskan kontribusi pemimpin terhadap
efektifitas kinerja kelompok tergantung pada gaya
kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the
favourableness of the situation) yang dihadapinya. Fiedler
mengatakan bahwa ada 2 tipe variabel kepemimpinan: Leader
Orientation dan Situation Favorability
- Leader Orientation merupakan kebijakan pimpinan untuk
memilih apa yang harus dilakukannya pada suatu

202
 organisasi, apakah orientasinya pada relationship atau
berorientasi pada task. Leader Orientation diketahui dari
(Least preffered coworker = LPC) dari rekan yang paling
tidak disenangi sampai yang paling disenangi. Skor LPC
(Least preffered coworker = LPC) yang tinggi
menggambarkan orientasi pimpinan pada relationship dan
skor yang rendah berarti pimpinan berorientasi pada
tugas (task)
- Situation favorability adalah tolak ukur sejauh mana
pemimpin tersebut dapat mengendailikan suatu situasi,
yang ditentukan oeh 3 variabel situasi.
a. Leader member orientation (Hubungan pemimpin-
anggota): Adalah batasan dimana pemimpin memiliki
dukungan dan kesetiaan dari para bawahan,
b. Task structure (Struktur Tugas): Batasan dimana
terdapat standar prosedur operasi untuk
menyelesaikan tugas, sebuah gambaran rinci dari
produk atau jasa yang telah jadi, dan indicator objektif
mengenai seberapa baiknya tugas itu dilaksanakan.
c. Position power (Kekuasaan Posisi): Batasan dimana
pemimpin memiliki kewenangan untuk mengevaluasi
kinerja bawahan dan memberikan penghargaan serta
hukuman.

2. Teori Path Goal

Model path-goal adalah suatu model kontijensi
kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House,
dasar teori ini menjelaskan tentang tugas seorang pimpinan
memberikan arahan dan dukungan sehingga dapat
memudahkan bawahan melaksanakan tugas. Makna
Pathgoal ini adalah untuk memperlihatkan pemimpin yang
efektif dengan menunjukkan tentang jalur yang lebih mudah
untuk membantu anggota mencapai tujuan. Didalam Model
path-goal menjelaskan adanya kepemimpinan yang terdiri
dari dua fungsi dasar.

203
 a. Fungsi Pertama adalah memberi penjelasan tentang alur,
dimana sebagai pemimpin memiliki kemampuan untuk
membantu bawahan tentang bagaiman cara bekerja yang
dibutuhkan dalam penyelesaian tugas.
b. Fungsi Kedua adalah memberi penghargaan (reward)
kepada bawahannya dengan mendukung dan memberi
perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Path Goal Theory memiliki empat gaya kepemimpinan
yaitu:
a. Kepemimpinan Pengarah (Directive Leadership)
Pemimpin menjelaskan kepada bawahan tentang
apa yang seharusnya dikerjakan, tentang penyesuaian
jadwal kerja dan standar kerja, serta memberikan
bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara
menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya
aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan
pengawasan.
b. Kepemimpinan Pendukung (Supportive Leadership)
Penerapan dari kepemimpinan ini mengutamakan
hubungan kemanusiaan dalam organisasi, adanya
keterbukaan, kebersamaan, ramah, dan peduli dengan
kesejahteraan bawahan, mensejajarkan status dengan
bawahan. Kepemimpinan pendukung (supportive)
memiliki perhatian dengan bawahan baik secara moril
ataupun materil, terutama saat mereka sedang mengalami
frustasi dan kekecewaan.
c. Kepemimpinan Partisipatif (Participative Leadership)
Pemimpin partisipatif merupakan perilaku
pemimpin yang mengikutsertakan bawahan, dengan
pertimbangan saran-saran dan ide bawahan untuk
mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif
ini membuat bawahan termotivasi karena pimpinan da
bawahan saling bekerjasama.

204
d. Kepemimpinan Berorientasi Prestasi (Achievement-
Oriented Leadership)
Gaya kepemimpinan dengan memberikan tugas
dengan tujuan yang sulit untuk dicapai atau menantang
tapi tetap menginginkan bawahan untuk bekerja dan
meraih prestasi semaksimal mungkin. Dan selalu
berusaha untuk mengembangkan prestasi dalam proses
mencapai tujuan tersebut.
Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan
kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of
subordinate and environmental pressures and demmand
a. Karakteristik Bawahan
Pada faktor situasional ini, teori path-goal menilai
bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan
diterima oleh bawahan jika para bawahan menilai
perilaku pimpinan tersebut dapat memberi kepuasan
atau merupakan variabel bagi kepuasan-kepuasan masa
depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni :
1) Letak Kendali (Locus of Control)
adanya keyakinan bagi seseorang terkait hasil
yang diperoleh. Letak kendali terbagi dua internal dan
eksternal, Individu dengan letak kendali internal
percaya bahwa hasil (reward) yang diperoleh
berdasarkan hasil kerja sendiri. Tetapi bagi orang yang
cenderung letak kendalinya eksternal meyakini bahwa
usaha yang didapatkan dikendalikan oleh kekuatan di
luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal
cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang
participative, sedangkan eksternal umumnya lebih
menyenangi gaya kepemimpinan directive.
2) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh
(Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh
dari orang lain. Bawahan yang tingkat
authoritarianism yang tinggi cenderung merespon

205
 gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan
bawahan yang tingkat authoritarianism rendah
cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.
3) Kemampuan (Abilities)
Berdasarkan Kemampuan dan pengalaman
yang dimiliki bawahan, hal ini akan berpengaruh
dengan pekerjaan mereka apakah mereka dapat
bekerja lebih baik dengan pemimpin yang berorientasi
prestasi (achievement-oriented) yang menuntut target
dengan tantangan sasaran yang harus dicapai dan
ditambah prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang
supportive yang lebih suka memberi motivasi dan
arahan. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang
tinggi cenderung berada pada sisi gaya kepemimpinan
achievement oriented, sedangkan bawahan yang
mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih
pemimpin yang supportive.
b. Karakteristik Lingkungan
Pada faktor situasional ini path-goal menjelaskan
tentang gaya kepemimpinan yang akan menjadi faktor
motivasi terhadap para bawahan, jika:
1) Perilaku atau gaya kepemimpinan yang dilakukan
akan memuaskan kebutuhan bawahan yang
menjadikan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan
kerja.
2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari
lingkungan para bawahan yang dapat berupa
pemberian pelatihan, dukungan dan penghargaan
yang diperlukan untuk mengidentifikasikan
pelaksanaan kerja.

3. Teori Vroom dan Yetton

Model ini menjelaskan tentang Leader Participation
model atau teori kepemimpinan dengan menggunakan
seperangkat peraturan dalam menetapkan kebijakan dan
jumlah peserta pengambil keputusan dengan berbagai

206
keadaan. Teori Vroom Yetton menjelakan bahwa adanya
kepuasan dan prestasi disebabkan oleh :
a. Perilaku bawahan yang dipengaruhi oleh perilaku atasan
b. Karakteristik bawahan yang dipengaruhi karakteristik
atasan
c. Faktor lingkungan
Setiap keputusan yang diambil pimpinan akan
mempengaruhi cara kerja bawahan, dan kemampuan
mengambil keputusan yang baik dan tepat sangat
menentukan keberhasilan organisasi. Hal ini dapat dilihat
dari sejauh mana bawahan dapat bekerjasama dalam
pengambilan keputusan dan kualitas dari putusan yang
diambil. Karena partisipasi dan kerjasama bawahan dapat
meningkatakan kepuasan kerja, produktivitas dan
mengurangi tekanan atau stress kerja.
Teori kepemimpinan Vroom Yetton adalah jenis teori
kontingensi yang menitikberatkan pada hal pengambilan
keputusan yang dilakukan oleh pemimpin. Ada lima jenis ciri
pengambilan keputusan dalam teori kepemimpinan Vroom
Yetton :
a. Pengambilan keputusan dilakukan sendiri oleh pemimpin
berdasarkan informasi yang diterima
b. Informasi yng diperoleh pimpinan berasal dari bawahan
dan peran bawahan hanya memberi informasi bukan
alternatif
c. Pemimpin menginformasikan kepada bawahan tentang
permasalahan yang terjadi secara individual, dan
mengambil keputusan dengan kebijakannya sendiri.
d. Pemimpin berdiskusi dengan bawahan secara
berkelompok dan menerima saran dan pendapat
bawahan kemudian membuat keputusan dengan
kebijakan dan pertimbangan pemimpin sendiri.
e. Pemimpin mengajak bawahan untuk mendiskusikan
permasalahan secara bersama-sama dan mencari solusi
dari permasalahan tersebut, dan keputusan yang diambil

207
 adalah berdasarkan kesepakatan bersama. Dengan cara
seperti ini maka keputusan yang diambil akan mendapat
dukungan dan di jalankan bawahan dengan maksimal.
Hal ini menghindari adanya kegagalan dalam
pelaksanaan tugas hasil dari kesepakatan tersebut.

G. Kesimpulan
Kepemimpinan merupakan proses untuk mempengaruhi
orang lain agar secara sukarela mau melaksanakan kegiatan
bersama untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan
memegang peranan yang penting, dominan, krusial dam kritikal
dalam keseluruhan upaya untuk meningkatkan prestasi kerja,
baik pada tingkat individual maupun organisasi.
Kepemimpinan disebut juga sebagai proses interaksi antara
pemimpin, bawahan, dalam situasi tertentu.
Gaya kepemimpinan adalah pola atau perilaku pemimpin
yang bersifat khas dalam mempengaruhi bawahan untuk
bekerja, atau disebut juga bahwa cara memimpin seseorang
tersebut yang kemudian membentuk suatu gaya kepemimpinan.
Gaya kepemimpinan dapat di klasifikasikan sebagai
berikut:
1. Otokratis vs demokratis
2. Orientasi pada tugas vs orientasi pada manusia
3. Otoriter vs prtisifatif
4. memerintah dan mendukung
5. Orientasi pada karyawan dan orientasi pada produksi
6. berdasarkan teori x dan teori Y
Fungsi kepemimpinan dibutuhkan karena merupakan
bentuk dan upaya untuk memberi motivasi dan semangat yang
tinggi kepada anggota kelompok, karena pemimpin
berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam suatu
organisasi. Selain itu, fungsi kepemimpinan juga berperan
dalam mengatur hubungan antar individu atau kelompok. Hal
ini diperlukan agar organisasi dapat menuju sasaran yang telah
ditetapkan.

208
 BAB
PENGEMBANGAN

11 KOMPETENSI

A. Pendahuluan
Keberadaan sumber daya manusia dalam sebuah
perusahaan merupakan modal penting bagi perusahaan itu
sendiri. Dengan tersedianya aset tersebut, perusahaan tentunya
dituntut untuk dinamis sehingga terhindar dari bersikap pasif
dalam menghadapi perkembangan teknologi yang semakin
pesat. Dalam keterkaitan ini, maka keberadaan SDM memiliki
peran yang baik bahkan dapat dikatakan sebagai kunci
keberhasilan perusahaan dalam melaksanakan proses kegiatan
pencapaian kinerjanya.
Agar sumber daya manusia yang dimaksud tersebut
memiliki peran, fungsi dan kontribusi yang baik terhadap
perusahaan, maka kompetensi sumber daya manusia
merupakan hal mutlak yang tidak dapat diabaikan. Kompetensi
merupakan tingkat pengetahuan, keterampilan, sikap maupun
perilaku yang dimiliki oleh individu dalam melaksanakan tugas
yang diberikan kepada pada suatu perusahaan (Priyono, 2010).
Pengembangan pegawai perlu dilakukan secara terencana
dan terstruktur baik terhadap pegawai baru maupun pegawai
lama. Pengembangan pegawai ini dipandang semakin penting
keberadaan dalam perusahaan karena merupakan dampak dari
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dan persaingan
bisnis yang semakin kompetitif.

209
B. Konsep Kompetensi
Pengembangan sumber daya manusia berbasis
kompetensi dilakukan agar mampu memberikan hasil yang
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Kompetensi yang dimiliki oleh seorang pegawai tentunya harus
mampu mendukung implementasi visi dan misi organisasi
melalui kinerja organisasi tersebut (Bukit, 2017). Kompeten
merupakan suatu keterampilan yang dimiliki seseorang dan
harus ditunjukkan dengan konsisten dalam memberikan kinerja
yang optimal kepada organisasi. Kompetensi dapat dikatakan
melakukan sesuatu dan tidak hanya pengetahuan yang bersifat
pasif. Seorang pegawai yang memiliki kepintaran belum tentu
mampu mengaplikasikan kepintarannya tersebut menjadi
kinerja yang efektif. Dengan kata lain kompetensi merupakan
hal yang kompleks tidak hanya mengetahui apa yang harus
dilakukan.
Kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari
individu yang berkaitan dengan efektivitas kerjanya (Sari, 2019).
Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan agar mampu
mengetahui kinerja yang diharapkan.
Kompetensi yang dimiliki seorang pegawai berperan
penting dalam menunjukkan seberapa efektif dia menyelesaikan
pekerjaannya. Maka dari itu, perusahaan akan memperoleh
keuntungan mempekerjakan seseorang yang memiliki
kompetensi yang baik.
Berikut manfaat kompetensi yang dapat diperoleh
perusahaan :
1. Menunjukkan standar kerja yang ditetapkan oleh
perusahaan;
2. Kompetensi yang tinggi mampu meningkatkan
produktivitas organisasi;
3. Perusahaan akan mampu beradaptasi dan mengikuti
perkembangan bisnis yang pesat.

210
 Merupakan suatu keahlian yang dimiliki oleh setiap
pegawai pada organisasi dalam melaksanakan tugas tertentu
sesuai dengan wewenang yang diberikan. Berikut definisi
kompetensi menurut beberapa ahli:
Robbins & Judge(2016)
Kompetensi merupakan keahlian yang dimiliki setiap
orang untuk menyelesaikan pekerjaan, yang mana kemampuan
tersebut didasarkan pada faktor intelektual dan faktor fisik.
Sedarmayanti (2017)
Kompetensi merupakan karakter yang menjadikan
seseorang dapat saling keterkaitan dengan efektivitas kinerja
individu dalam menyelesaikan tugasnya.
Mangkunegara (2016)
Kompetensi merupakan suatu faktor penting yang
terdapat pada diri individu yang memiliki kemampuan yang
lebih baik dari orang lain.
Kompetensi sebagai kemampuan seseorang untuk
menghasilkan pada tingkat yang memuaskan di tempat kerja,
termasuk diantaranya kemampuan individu untuk
mengaplikasian keterampilan yang dia miliki ke dalam situasi
yang baru dan meningkatkan manfaat yang disepakati. Menurut
Tsauri (2013), kompetensi menjelaskan apa yang dilakuakn
orang di tempat kerja pada berbagai tingkatan dan memperinci
standar masing-masing tingkatan, mengidentifikasi
karakteristik, pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan
oleh individu dalam menjalankan tanggung jawab secara efektif
sehingga tercapai profesionalisme dalam bekerja.
Berdasarkan beberapa pendapat sumber di atas,
kompetensi dapat dikatakan kombinasi dari pengetahuan,
keterampilan dan atribut keperibadian setiap individu pada
organisasi sehingga mampu memberikan kontribusi bagi
organisasi.

211
C. Jenis dan Klasifikasi Kompetensi
Milkovich (2005) dalam Bukit et al., (2017)
mengungkapkan kompetensi dapat diklasifikasikan ke dalam 3
(tiga) kelompok antara lain Personal Characteristics, Visionary dan
Organization Specific.
1. Personal Characteristics (Karakteristik Pribadi)
Karakteristik pribadi ini termasuk ke dalam integritas
pribadi, kematangan berpendapat, fleksibilitas dan
menghormati pihak lain.
2. Visionary
Visionary merupakan tingkat kompetensi yang
tertinggi, yang dapat diartikan sebagai perprektif global yang
dimilikinya, memiliki gagasan dalam menggerakan
organisasi ke arah yang baru dan memiliki kemampuan
dalam menyampaikan pendapat mengenai implikasi
kecenderungan organisasi dalam menghadapi persaingan.
3. Organization Specific
Kompetensi ini berada diantara 2 (dua) kelompok di
atas yang dilihat secara khusus pada organisasi dan fungsi
tertentu.
Terdapat 4 (empat) kompetensi yang idealnya dimiliki
oleh sumber daya manusia pada sebuah organisasi, yaitu :
1. Kompetensi Teknis (Technical Competence)
Merupakan kompetensi yang terkait dengan bidang
yang menjadi tugas pokok dalam organisasi.
2. Kompetensi Manajerial (Managerial Competence)
Merupakan kompetensi yang berkaitan dengan
kemampuan manajerial sesorang dalam menyelesaikan
tugas-tugas organisasi.
3. Kompetensi Sosial (Social Competence)
Merupakan kemampuan pegawai dalam melakukan
komunikasi dan interaksi dalam pelaksanaan tugasnya.

212
4. Kompetensi Intelektual (Intelectual Competence)
Merupakan sikap atau prilaku individu yang berupa
pengetahuan, kemampuan profesionalisme yang digunakan
dalam penyelesaian pekerjaan.
Rotwell dalam (Priyono, 2010) Spencer mengungkapkan
kompetensi dapat dibagi ke dalam 2 (dua) bagian, yaitu :
1. Kompetensi Dasar (Threshold Competency)
Merupakan karakteristik utama (pengetahuan atau
kemampuan dasar seperti kemampuan membaca,
menghitung) yang dimiliki oleh individu agar dapat
melaksanakan pekerjaannya. Suatu ciri khas yang wajib
dimiliki oleh individu agar mampu melakukan berbagai
pekerjaannya.
2. Kompetensi Berbeda (Differentiation Competency)
Merupakan faktor-faktor yang membedakan individu
yang memiliki kinerja tinggi dengan yang rendah. Berbagai
faktor yang mampu membedakan performa kerja pada setiap
individu. (Tsauri, 2013).
Wina Sanjaya dalam Tsauri (2013) membagi kompetensi
ke dalam 3 (tiga) bagian, yakni :
1. Kompetensi pribadi, yakni kompetensi yang berkaitan
dengan pengembangan kepribadian individu;
2. Kompetensi professional, yakni kompetensi yang
berhubungan dengan penyelesaian tugas-tugas tertentu;
3. Kompetensi sosial, yakni kompetensi yang berhubungan
dengan kepentingan sosial.
Kunandar dalam Tsauri (2013), kompetensi dapat di bagi
ke dalam 5 (lima) bagian, yakni :
1. Kompetensi intelektual, yakni berbagai perangakt
pengetahuan yang terdapat pada seseorang yang dibutuhkan
untuk menunjang pencapai kinerja;
2. Kompetensi fisik, yakni perangkat kemampuan fisik yang
diperlukan dalam penyelesaian tugas;

213
 3. Kompetnsi sosial, yaitu perangkat perilaku tertentu yang
merupakan dasar dari pemahaman dan pengenalan diri
bahwa dirinya menjadi bagian yang tidak dapat terpisahkan
dari lingkungan sosial;
4. Kompetensi spiritual, yaitu konsep pemahaman dan
pengamalan kaidah-kaidah keagamaan;
5. Kompetensi pribadi, yaitu perangkat perilaku yang berkaitan
dengan kemampuan individu dalam mewujudkan diri dan
pemahaman diri.

D. Karakteristik Kompetensi
Terdapat beberapa karakteristik kompetensi. kompetensi
merupakan karakteristik yang mendasar pada setiap individu
yang dihubungkan dengan kriteris yang didiferensiasikan
terhadap kinerja yang efektif pada sebuah situasi. Terdapat 5
(lima) karakteristik kompetensi (Wibowo, 2016), yaitu:
1. Motif (Motive)
Sesuatu yang secara konsisten dipertimbangkan oleh
individu yang mengakibatkan suatu tindakan. Motif
mendorong, mengarahkan, dan memilih perilaku menuju
tindakan atau tujuan tertentu.
2. Sifat (Traits)
Karakteristik fisik dan respons yang konsisten
terhadap situasi atau informasi. Kecepatan reaksi dan
ketajaman mata merupakan ciri fisik kompetensi seorang
pilot tempur.
3. Konsep Diri (Self-Concepts)
Sikap, nilai, atau citra diri individu. Kepercayaan diri
merupakan keyakinan individu bahwa mereka dapat efektif
pada setiap situasi adalah bagian dari konsep diri seseorang.
4. Pengetahuan (Knowledge)
Informasi yang dimiliki individu dalam bidang yang
lebih spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang
cukup kompleks dan lengkap. Skor pada tes pengetahuan

214
 sering gagal dalam memperkirakan prestasi kerja karena
gagal mengukur pengetahuan dan keterampilan dengan cara
yang sebenarnya dipergunakan dalam pekerjaan.
5. Keterampilan (Skill)
Kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental
tertentu. Kompetensi mental atau keterampilan kognitif
termasuk berpikir analitis dan konseptual.
Menurut Spencer & Spencer dalam Tsauri (2013), konsep
diri (Self-concept), sifat / watak (traits) dan motif kompetensi
lebih tersembunyi, dan berbeda pada titik sentral kepribadian
seseorang. Sedangkan pengetahun dan keahlian sifatnya lebih
nyata dan nampak sebagai salah satu karakteristik yang dimiliki
seseorang.
Kompetensi dapat dikaitkan dengan pencapaian kinerja
seseorang dalam sebuah model alur hubungan kompetensi dan
kinerja. Alur tersebut menunjukkan bahwa tujuan, watak,
konsep diri dan pengetahuan dapat memperkirakan pencapaian
kinerja seseorang. Seperti contoh, motivasi untuk berprestasi
dan keinginan untuk menghasilkan sesuatu secara optimal
menunjukkan kemungkinan terdapatnya penentuan tujuan,
tanggung jawab atas pekerjaan dan resiko yang telah
diperhitungkan.

Intent Action Outcome

- Knowledge
- Personal Character Behavior Skill Performance
- Self-Concept
- Motive

Gambar 13. Alur Hubungan Kompetensi dengan Kinerja

Sumber : Spencer & Spencer 2007

Berdasarkan gambar hubungan kompetensi dengan

kinera diatas, dapat terlihat bahwa pengatahuan merupakan
input utama karakteristik personal yang harus dikembangkan
untuk dapat meningkatkan kinerja. Pada dasarnya, kinerja dari
seseorang merupakan hal yang bersifat individu karena masing-

215
 masing individu memiliki tingkat kemampuan yang berbeda
tergantung dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang
dimilikinya.

E. Perbedaan SDM Tradisional dan SDM Berbasis Kompetensi

SDM tradisional dan SDM berbasis kompetensi memiliki
perbedaan utama dalam cara mereka memandang dan
memanfaatkan karyawan sebagai sumber daya perusahaan.
SDM tradisional, juga dikenal sebagai manajemen sumber daya
manusia (MSDM) konvensional, cenderung fokus pada aspek
administratif dan pengelolaan tenaga kerja yang terpusat pada
penggajian, kebijakan internal perusahaan, dan kepatuhan
terhadap peraturan ketenagakerjaan. Dalam pendekatan ini,
karyawan dianggap sebagai sumber daya pasif dan dibayar
berdasarkan kinerja dan jabatan mereka.
Sementara itu, SDM berbasis kompetensi, menempatkan
fokus pada kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang
dimiliki oleh karyawan. Pendekatan ini memandang karyawan
sebagai sumber daya aktif yang dapat dikembangkan dan
dimanfaatkan untuk mencapai tujuan perusahaan yang lebih
tinggi. Pada pendekatan ini, perusahaan cenderung melakukan
identifikasi kompetensi karyawan, memberikan pelatihan dan
pengembangan keterampilan, dan mengelola kinerja karyawan
berdasarkan tujuan dan hasil yang diinginkan.
Dalam SDM berbasis kompetensi, perusahaan juga
memperhatikan peran penting dari pengembangan karir dan
pemberian umpan balik secara teratur untuk meningkatkan
kinerja karyawan. Hal ini bertujuan untuk memperkuat dan
mempertahankan kemampuan karyawan, sehingga mereka
dapat terus menghasilkan kinerja yang optimal dalam jangka
panjang.
Dalam kesimpulannya, perbedaan utama antara SDM
tradisional dan SDM berbasis kompetensi adalah dalam cara
mereka memandang dan memanfaatkan karyawan sebagai
sumber daya perusahaan. SDM tradisional lebih fokus pada
administrasi dan pengelolaan tenaga kerja, sementara SDM

216
berbasis kompetensi menempatkan fokus pada pengembangan
keterampilan dan kemampuan karyawan.
Rahadi dan Farid (2021) mengungkapkan terdapat
perbedaan SDM tradisonal dengan SDM berbasis kompetensi
sebagai berikut:
1. SDM Tradisional
a. Analisis tugas dan deskripsi pekerjaan terletak di dasar
model SDM tradisional. Analisis tugas menentukan
karakter proses rekrutmen dan seleksi, induksi, pelatihan,
penghargaan, penilaian dan pengembangan karyawan.
Deskripsi pekerjaan menentukan lingkup tindakan yang
dilakukan. Hal ini itidak termasuk deskripsi hasil yang
diharapkan yang dirumuskan dengan menggunakan
kriteria yang terukur dan dapat diamati.
b. Inti dari pendekatan ini memungkinkan penyesuaian
terhadap pedoman yang digunakan. Individu
dikelompokkan menurut skema organisasi yang
memungkinkanuntuk secara rinci memberikan tugas dan
wewenang kepada setiap individu dan menuntut kinerja
optimal dari tugas yang diberikan tersebut.

2. SDM Berbasis Kompetensi

a. Kompetensi merupakan suatu karakteristik yang
memungkinkan individu untuk melakukan tindakan
dengan optimal. Indikasi, pembentukan dan evaluasi
kompetensi sangat penting untuk berfungsinya model
manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi.
Tujuan dari departemen SDM adalah untuk menemukan
karakteristik individu yang memungkinkan mereka
untuk melakukan tugas mereka dengan baik dan optimal
dan dengan cara yang luar biasa, serta untuk menentukan
aturan fungsi SDM dengan pertimbangan khusus yang
diberikan pada kompetensi seorang karyawan.
b. Pendekatan ini memungkinkan menimbulkan keefektifan
dari pelaksanaan kerja dan memanfaatkan keterampilan
individu untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

217
 Dalam pendekatan ini, perbedaan kemampuan individu
untuk mencapai hasil kerja tertentu dipertimbangkan.
Karyawan yang terampil dalam melaksanakan pekerjaan
jauh lebih efektif daripada orang lain yang memegang
posisi yang sama dan mencapai hasil yang memuaskan.
Sebuah organisasi yang dapat menemukan karyawan
teladan dan mendukung pengembangan pasti lebih
efektif tanpa menambah jumlah karyawan.

F. Indikator Kompetensi
Indikator kompetensi adalah penilaian atau tanda yang
digunakan untuk mengevaluasi kemampuan seseorang dalam
melakukan tugas atau pekerjaan tertentu. Indikator kompetensi
digunakan untuk mengukur sejauh mana seseorang telah
menguasai keterampilan, pengetahuan, dan sikap yang
dibutuhkan dalam melakukan suatu pekerjaan atau tugas.
Indikator kompetensi dapat digunakan dalam berbagai
bidang, termasuk pendidikan, pelatihan, dan dunia kerja.
Indikator ini membantu para pelatih atau pengajar dalam
mengevaluasi kemajuan siswa atau karyawan, serta membantu
dalam pengembangan rencana belajar atau program pelatihan
yang sesuai dengan kebutuhan individu.
Contoh indikator kompetensi dalam dunia kerja misalnya
dapat mencakup kemampuan untuk berkomunikasi secara
efektif, mengelola waktu dengan baik, memecahkan masalah,
bekerja secara tim, serta memiliki pengetahuan teknis atau
keahlian khusus yang diperlukan untuk pekerjaan tertentu.
Sedangkan contoh indikator kompetensi dalam pendidikan
dapat mencakup kemampuan membaca, menulis, berhitung,
dan keterampilan akademik lainnya yang relevan dengan
kurikulum yang diterapkan.
Pada dasarnya banyak penanda yang pengaruhi
kompetensi staf sebuah organisasi, indikator dari kompetensi
ialah :

218
1. Karakter Individu (Traits)
Karakter individu yaitu istimewa tubuh serta respon
alias respon yang dilakoni dengan cara tidak berubah-ubah
kepada sebuah suasana alias data.
2. Konsep Diri (Self Concept)
Konsep diri yaitu unit perilaku, sistem angka alias
penilaian diri yang dimiliki oleh seseorang.
3. Pengetahuan (Knowledge)
Pengetahuan yaitu data yang dimiliki seorang kepada
sebuah hal yang lebih spesifik.
4. Keterampilan (Skill)
Keterampilan yaitu keterampilan untuk
menyelesaikan serangkaian tugas, peran fisik alias psikologis
spesifik.
5. Motivasi Operasi (Motives)
Pola yaitu suatu yang dengan cara tidak berubah
dipikirkan atau dikehendaki oleh seseorang, yang sesudah
itu hendak menunjukan, membimbing, serta menyortir
sebuah sikap spesifik kepada beberapa ulah alias tujuan.
Separuh pandangan yang tertanam dalam rancangan
kompetensi bagi, selaku selanjutnya:
1. Pengetahuan (Knowledge)
Kesadaran dalam segi kognitif. Misalnya satu orang
staf mengerti teknik menjalankan pengenalan membiasakan
serta gimana menjalankan penerimaan yang positif cocok
dengan keinginan yang ada dengan efisien serta efektif di
perseroan.
2. Pemahaman (Understanding)
Kedalam kognitif serta afektif yang dipunyai pribadi.
Misalnya satu orang staf dalam mengaplikasikan penerimaan
mesti memiliki uraian yang positif tetang istimewa serta
keadaan dengan cara efisien serta efektif.

219
 3. Kemampuan/Keterampilan (Skill)
Sesebuah yang dipunyai oleh pribadi yang
mengaplikasikan peran alias profesi yang diberatkan
kepasertaya. Misalnya, keterampilan staf dalam menyortir
sistem operasi yang disangka lebih efisien serta efektif.
4. Nilai (Value)
Suatu standar sikap yang sudah ditakini serta dengan
cara psikis sudah bersatu dalam diri seorang. Misalnya,
standar sikap para staf dalam mengaplikasikan peran
(kejujuran, keterusterangan, demokratis serta lain- lain).
5. Sikap (Attitude)
Perasaan (gembira-tidak senang, senang-tidak suka)
alias respon kepada sebuah rangsangan yang tiba dari luar.
Misalnya, respon kepada ketegangan ekonomi, perasaan
kepada kejayaan honor serta sejenisnya.
6. Minat (Interest)
Kecenderungan seorang buat menjalankan suatu
perilaku. Misalnya, menjalankan suatu kegiatan tugas. basis
energi individu bisa senantiasa bertahan akibat mereka
mempunyai kompetensi manejerial, ialah keterampilan buat
merumuskan visi serta strategi perseroan serta keterampilan
buat memperoleh serta menunjukan basis energi lain dalam
rangka mewujudkan visi serta mempraktikkan strategi
perseroan (Sutrisno, 2011). Selanjutnya yaitu faset-dimensi
kompetensi, akan tetapi dimensi kompetensi dalam
penelitian ini mencakup pemahaman, keahlian, kemampuan
dan penampilan karyawan.

G. Hubungan Kompetensi dengan Peningkatan Kinerja

Kompetensi merujuk pada kumpulan pengetahuan,
keterampilan, dan sikap yang dimiliki oleh seseorang untuk
menyelesaikan tugas-tugas tertentu dengan efektif dan efisien.
Sementara itu, kinerja merujuk pada tingkat pencapaian hasil
kerja oleh individu atau organisasi dalam mencapai tujuan yang
ditetapkan.

220
 Ada hubungan yang erat antara kompetensi dan
peningkatan kinerja. Semakin tinggi kompetensi seseorang
dalam melakukan tugas yang diberikan, semakin besar
kemungkinan mereka dapat menyelesaikan tugas tersebut
dengan lebih baik dan efisien. Dalam konteks organisasi,
karyawan yang memiliki kompetensi yang baik akan lebih
produktif dan efektif dalam menjalankan tugas mereka, yang
pada gilirannya akan meningkatkan kinerja organisasi secara
keseluruhan.
Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk
mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan untuk setiap
tugas atau pekerjaan, dan memastikan bahwa karyawan
memiliki pelatihan dan pengembangan yang cukup untuk
memperoleh kompetensi tersebut. Dengan meningkatkan
kompetensi karyawan, organisasi dapat meningkatkan kinerja
mereka dan mencapai tujuan bisnis yang diinginkan.
Dalam mengetahui hubungan antara kompetensi dengan
kinerja, penulis menggunakan teori Spencer & Spencer yang di
tulis dalam buku Tsauri (2013). Menurut Tsauri (2013) banyak
pendekatan yang dapat dilakukan dalam mengembangkan
kerangka kerja kompetensi. Model yang banyak dan sering
digunakan adalah model atau framework yang disusun oleh
Spencer & Spencer. Kompetensi terdiri dari 5 (lima) tipe
karakteristik, diantaranya adalah kemauan konsisten dan
menjadi sebab dan tindakan (motif), karakter dan respon yang
konsister (faktor bawaan), gambaran diri (konsep diri),
informasi dalam bidang tertentu (pengetahuan) dan
kemampuan dalam melaksanakan tugas (keterampilan).
Menurut Palan dalam Tsauri (2013), yang mampu
mendorong organisasi untuk fokus pada kompetensi adalah
bahwa organisasi harus selalu meningkatkan kompetensi
karyawan agar berprestasi dan memiliki daya saing.
Menurutnya, saat ini banyak organisasi melakukan upaya
maksimal agar memiliki daya saing tinggi dan kinerja yang
unggul, yang hanya mampu dicapai dengan memiliki sumber
daya manusia yang kompeten. Kompetensi seringkali

221
 digunakan sebagai kriteria utama dalam menentukan kinerja
karyawan yakni professional, manajerial dan senior manajer.
Ketika ada karyawan yang memiliki kompetensi tinggi,
tentunya perusahaan akan melakukan promosi ke jenjang
jabatan yang lebih tinggi. Hal ini dilakukan karena kompetensi
karyawan merupakan kemampuan individu dalam
mengembangkan potensi-potensi yang terdapat dalam dirinya
untuk merespon perubahan dan perkembangan yang terjadi
pada lingkungan organsiasi yang menggambarkan satu kinerja.
Penilaian kompetensi karyawan adalah proses evaluasi
kinerja karyawan dalam hal keahlian, keterampilan, dan
perilaku yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.
Tujuan utama dari penilaian kompetensi karyawan adalah
untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan karyawan, serta
memberikan umpan balik dan rekomendasi pengembangan
untuk membantu karyawan meningkatkan kinerja mereka.
Beberapa langkah dalam melakukan penilaian
kompetensi karyawan antara lain:
1. Menentukan kriteria penilaian: Tentukan kriteria penilaian
kompetensi yang relevan dengan pekerjaan dan tujuan
organisasi.
2. Mengumpulkan data: Kumpulkan data kinerja karyawan
melalui observasi langsung, wawancara, tes atau metode lain
yang sesuai.
3. Menilai kinerja: Analisis data yang telah dikumpulkan untuk
menilai kinerja karyawan dengan membandingkan kinerja
yang diharapkan dengan kinerja sebenarnya.
4. Memberikan umpan balik: Berikan umpan balik secara jujur
dan konstruktif kepada karyawan tentang kinerja mereka.
5. Menetapkan rencana pengembangan: Berdasarkan hasil
penilaian, buat rencana pengembangan untuk membantu
karyawan meningkatkan kinerja mereka dengan cara
mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan dan
memberikan sumber daya dan dukungan yang sesuai.
6. Memonitor dan mengevaluasi: Monitor dan evaluasi
kemajuan karyawan secara teratur untuk memastikan bahwa

222
 rencana pengembangan berhasil dan memberikan hasil yang
diharapkan.
Penilaian kompetensi karyawan dapat dilakukan secara
berkala, misalnya setiap enam bulan atau setahun sekali, atau
sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Tahapan peningkatan kompetensi karyawan dapat
berbeda-beda tergantung pada kebijakan dan program pelatihan
yang diterapkan oleh perusahaan. Namun, secara umum,
tahapan-tahapan peningkatan kompetensi karyawan dapat
meliputi:
1. Identifikasi kebutuhan pelatihan: Perusahaan harus
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan untuk setiap
karyawan berdasarkan kinerja mereka dan kebutuhan bisnis
perusahaan.
2. Perencanaan pelatihan: Setelah identifikasi kebutuhan
pelatihan, perusahaan perlu merencanakan program
pelatihan yang sesuai dan efektif untuk meningkatkan
kompetensi karyawan.
3. Pelaksanaan pelatihan: Pelatihan dapat dilakukan melalui
berbagai metode, seperti pelatihan on-the-job, pelatihan
kelas, pelatihan online, dan sebagainya.
4. Evaluasi pelatihan: Setelah pelatihan selesai dilakukan, perlu
dilakukan evaluasi untuk mengetahui efektivitas pelatihan
dan apakah tujuan telah tercapai.
5. Pemantapan: Karyawan perlu diberikan kesempatan untuk
mempraktikkan dan mengimplementasikan keterampilan
yang telah dipelajari dan dilatih. Perusahaan dapat
memberikan dukungan dan bimbingan untuk membantu
karyawan memantapkan keterampilan yang telah dipelajari.
6. Evaluasi kinerja: Setelah karyawan mendapatkan pelatihan,
perusahaan perlu mengevaluasi kinerja mereka untuk
melihat apakah pelatihan telah memberikan dampak positif
pada kinerja mereka dan bisnis perusahaan secara
keseluruhan.

223
 Tahapan-tahapan ini perlu dilakukan secara
berkelanjutan untuk memastikan bahwa karyawan terus
meningkatkan kompetensinya dan dapat memberikan
kontribusi maksimal pada perusahaan. Kompetensi yang
dimiliki oleh seorang karyawan memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerjanya di tempat kerja. Semakin tinggi
kompetensi karyawan, semakin tinggi pula kinerja yang dapat
dicapainya. Ada beberapa hal yang dapat menjelaskan mengapa
kompetensi berpengaruh terhadap kinerja, di antaranya:
1. Kemampuan: Kompetensi mencakup kemampuan teknis
maupun non-teknis yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas-tugas pekerjaan. Semakin tinggi kemampuan yang
dimiliki karyawan, semakin mudah bagi mereka untuk
menyelesaikan tugas dengan baik dan meningkatkan kinerja
secara keseluruhan.
2. Motivasi: Kompetensi juga berpengaruh pada motivasi
karyawan untuk bekerja dengan baik. Karyawan yang
merasa memiliki kompetensi yang cukup untuk
melaksanakan tugas-tugasnya akan merasa lebih percaya diri
dan termotivasi untuk bekerja secara lebih efektif.
3. Kepuasan kerja: Karyawan yang memiliki kompetensi yang
cukup untuk melaksanakan tugas-tugasnya cenderung
merasa lebih puas dengan pekerjaannya. Hal ini dapat
berdampak pada kinerja, karena karyawan yang merasa puas
dengan pekerjaannya cenderung bekerja dengan lebih efektif
dan produktif.
Dalam hal ini, penting bagi perusahaan untuk
memperhatikan dan mengembangkan kompetensi karyawan
agar kinerja perusahaan dapat meningkat. Pelatihan dan
pengembangan karyawan merupakan salah satu cara yang
efektif untuk meningkatkan kompetensi karyawan.
Berikut merupakan Peta Hubungan Kompetensi dengan
Kinerja yang disampaikan oleh Spencer :

224
 Gambar 14. Peta Hubungan Kompetensi dengan Kinerja
Sumber : Teori Kompetensi Spencer dalam Tsauri (2013)

Pentingnya kinerja bagi organisasi menyebabkan

pengembangan karyawan berbasis kompetensi menjadi salah
satu upaya yang dapat meningkatkan kinerja, sebab
pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi
merupakan wujud perhatian dari perusahaan kepada para
karyawan yang mampu menunjukkan kemampuan, kinerja
optimal serta produktivitas kerja tinggi.
Kompetensi akan tercipta jika individu memiliki loyalitas
yang tinggi terhadap apa yang menjadi tanggungjawabnya,
suasana organisasi yang kondusif, lingkungan kerja yang baik
dan rasa memiliki yang menjadikan karyawan untuk melakukan
pekerjaan dengan lebih baik. Menurut Budi Harto (2023),
terdapat 2 (dua) hal yang menjadi dasar seseorang untuk
meningkatkan kompetensinya, yaitu :

225
H. Profesionalisme
Dalam mengembangkan profesionalismenya, individu
diharapkan mampu merubah cara pendang dan perilaku dari
cara melaksanakan tugas atas perintah yang diberikan pimpinan
menjadi pola pikir menentukan pekerjaan apa yang mesti
diselesaikan dan bagaimana melakukan pekerjaan tersebut
dengan baik lagi. Menurut Darsono dan Siswandoko (2011:73),
profesionalisme merupakan mental untuk berubah dan
berkembang terus menerus berdasarkan pemikiran biaya dan
manfaat, di mana setiap biaya yang dikeluarkan harus
menghasilkan manfaat yang lebih besar.
Konsep profesionalisme merujuk pada seperangkat
kualitas, norma, nilai, dan perilaku yang diharapkan dari
seseorang yang bekerja dalam suatu profesi atau bidang
pekerjaan tertentu. Profesionalisme melibatkan etika kerja yang
tinggi, tanggung jawab terhadap pekerjaan, keahlian dan
keterampilan yang memadai, serta komunikasi yang baik
dengan rekan kerja dan klien.
Beberapa karakteristik utama dari profesionalisme
meliputi:
1. Etika Kerja: Profesionalisme berhubungan erat dengan etika
kerja yang tinggi, yaitu integritas, kejujuran, dan
kepercayaan. Seorang profesional harus memiliki integritas
dalam setiap tindakan dan keputusan yang diambil, serta
mampu mempertahankan prinsip-prinsip etika dalam
pekerjaannya.
2. Keterampilan dan Keahlian: Seorang profesional harus
memiliki keterampilan dan keahlian yang memadai untuk
melaksanakan pekerjaannya. Ia harus terus meningkatkan
keterampilan dan pengetahuannya dalam bidang yang
dipilih.
3. Tanggung Jawab: Seorang profesional harus bertanggung
jawab atas pekerjaannya. Ia harus memastikan bahwa tugas
yang diberikan dikerjakan dengan baik dan sesuai dengan
standar yang ditetapkan.

226
4. Komunikasi yang baik: Seorang profesional harus mampu
berkomunikasi dengan baik dengan rekan kerja, atasan, dan
klien. Ia harus memahami kebutuhan dan perspektif orang
lain serta mampu mengungkapkan pendapat dengan jelas
dan efektif.
5. Peningkatan Diri: Seorang profesional harus selalu berusaha
untuk meningkatkan dirinya dan belajar hal-hal baru yang
relevan dengan pekerjaannya.
Dengan menjunjung tinggi konsep profesionalisme,
seorang pekerja akan dapat memberikan kualitas kerja yang
lebih baik dan mampu membangun kepercayaan dengan rekan
kerja dan klien. Profesionalisme merupakan sikap dan perilaku
yang menunjukkan kesungguhan, integritas, tanggung jawab,
dan komitmen untuk bekerja secara efektif dan efisien.
Sedangkan, kompetensi adalah kemampuan atau keahlian yang
dimiliki seseorang untuk melakukan tugas atau pekerjaan
tertentu dengan baik.
Dalam konteks pekerjaan, profesionalisme dan
kompetensi sangat penting untuk mencapai kesuksesan.
Seorang profesional yang handal harus memiliki kemampuan
dan pengetahuan yang memadai untuk menyelesaikan tugas
dan tanggung jawabnya dengan baik. Sebaliknya, seseorang
yang sangat kompeten tetapi kurang profesional dapat
menimbulkan masalah dalam hubungan kerja dan citra
perusahaan.
Oleh karena itu, profesionalisme dan kompetensi harus
ditekankan dan dihargai secara seimbang. Seorang profesional
yang handal harus terus meningkatkan dan mengasah
kemampuan dan pengetahuannya agar tetap relevan dan
mampu bersaing di lingkungan kerja yang terus berubah.
Sementara itu, perusahaan juga harus memberikan dukungan
dan fasilitas yang memadai untuk mendukung pengembangan
dan peningkatan kompetensi karyawan.
Individu yang memiliki jiwa profesionalisme yang tinggi
selalu berupaya untuk membangun karakter dalam dirinya,

227
 memanfaatkan peluang dalam menghadapi persaingan.
Memahami setiap perubahan yang terjadi, mengubah sesuatu
yang dapat memberikan manfaat bagi orang lain dengan tujuan
untuk memperoleh keuntungan. menurut Darsono dan
Siswandoko (2011, saat ini terdapat banyak peluang dan
kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh para pelaku usaha,
dengan konsep digital yang mampu menjangkau konsumen dari
segala arah, dalam hal untuk mengembangkan kemampuan
menggunakan peralatan kerja, metode kerja, modal kerja dan
informasi dibutuhkan. Dalam kesimpulannya, profesionalisme
dan kompetensi saling berkaitan dan harus dijaga dengan baik
untuk mencapai kesuksesan di tempat kerja.

I. Iklim Organisasi
Iklim organisasi merupakah salah satu yang dapat
mempengaruhi sistem kerja dan ketercapaian tujuan organisasi
secara maksimal. Dengan adanya iklim organisasi yang baik,
maka tidak menutup kemungkinan akan terciptanya rasa
kekeluargaan yang baik yang dapat menjalin hubungan yang
baik. Iklim organisasi dapat dirasakan pada lingkungan
organisasi dan dapat pula dirasakan sendiri oleh para individu
dalam organisasi tersebut sehingga akan mempengaruhi kinerja
individu dan dapat digambarkan dalam keadaan organisasi,
sifat organisasi dan karakter organisasi. Iklim Organisasi
merupakan psikologis organisasi yang dianggap dapat
mempengaruhi perilaku individu dalam organsiasi. Simamora
(2015).
Menurut Wirawan (2015), iklim organisasi merupakan
suatu persepsi anggota organisasi (baik secara individual atau
kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan
organisasi mengenai apa yang terjadi dalam lingkungan internal
organisasi secara rutin, yang dapat mempengaruhi perilaku dan
sikap organisasi dan kinerja individu dalam organisasi yang
kemudian menentukan kinerja organisasi ke arah yang positif
atau negatif. Berdasarkan beberapa pendapat dari para ahli,
dapat disimpulkan bahwa iklim organisasi baik secara internal

228
maupun eksternal dapat membentuk karakter sumber daya
manusia mengarah kepada peningkatan kemampuan,
keterampilan dan keahlian dan pribadi mereka. Iklim organisasi
apabila tercipta secara kondusif menjadikan pegawai bekerja
dengan semangat dalam melakukan pekerjaan. Dengan begitu
pegawai dapat melakukan pekerjaannya dengan penuh
semangat dan memiliki kinerja yang baik dan hasil kerja yang
baik. Salah satu hal yang menjadi faktor pendukung dalam
membentuk sikap pegawai menjadi baik adalah iklim organisasi
yang kondusif dan membuat pegawai dapat bekerja dengan
senang dan nyaman. Mitra (2014). Iklim organisasi merujuk
pada suasana atau budaya yang tercipta di dalam suatu
organisasi, yang meliputi nilai-nilai, keyakinan, norma, dan
perilaku yang diadopsi oleh anggota organisasi. Iklim organisasi
dapat mempengaruhi bagaimana anggota organisasi
berinteraksi satu sama lain, melakukan tugas-tugas mereka, dan
mencapai tujuan organisasi.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi iklim
organisasi meliputi kepemimpinan, kebijakan organisasi, gaya
manajemen, budaya perusahaan, dan lingkungan kerja. Sebagai
contoh, kepemimpinan yang kuat dan transparan dapat
menciptakan iklim organisasi yang positif, sementara kebijakan
yang tidak adil atau kurang transparan dapat menciptakan iklim
organisasi yang buruk. Iklim organisasi yang positif dapat
memiliki dampak yang signifikan pada kinerja dan
produktivitas organisasi. Oleh karena itu, penting bagi
organisasi untuk memperhatikan dan membentuk iklim
organisasi yang sesuai dengan tujuan dan nilai-nilai mereka.
Yang sangat membantu dalam kelancaran pegawai dalam
melakukan tugas maupun pekerjaan tentunya salah satunya
adalah jika iklim organisasi yang kondusif tercipta. Iklim
organisasi yang baik dan kondusif adalah iklim yang sesuai dan
mendukung kelancaran proses penyelesaian tugas pegawai
dalam organisasi. Apabila iklim organisasi diperhatikan dengan
baik maka pelaksanaan tugas pegawai dan hubungan antara
pimpinan dengan pegawai serta pegawai dengan pegawai

229
 lainnya akan terlaksana sesuai dengan apa yang telah
dirumuskan dan ditetapkan dan tentu tercipta iklim yang
kondusif.

230
 BAB PENINGKATAN

12
KINERJA DAN
KETERAMPILAN
MANAJERIAL

A. Pendahuluan
Manajer merupakan sosok penting dalam sebuah
organisasi, dengan kemampuan manajerial yang baik, manajer
dapat mengatur, mengordinasikan dan menggerakkan seluruh
sumberdaya secara efektif dan efisien dalam upaya mencapai
tujuan yang telah ditentukan organisasi. Kepemilikan
keterampilan manajerial diyakini dapat membantu manajer
untuk berhubungan dengan sesama rekan kerja dan mengetahui
bagaimana menangani bawahan mereka dengan baik, yang
memungkinkan aliran kegiatan yang mudah dalam organisasi.
Seorang manajer ialah sosok fasilitator dalam mencapai tujuan
organisasi, dimana manajer diharapkan mampu dalam
mendayagunakan kompetensi yang dimiliki, merencanakan
kegaiatan yang mendukung perkembangan, melaksanakan
kegiatan sekolah, dan melakukan evaluasi dalam kegiatan yang
berlangsung di organisasi. semakin tinggi keterampilan
manajerial yang perlu dimiliki Semakin tinggi pula tingkatan
manajemen yang diduduki. organisasi biasanya meningkat
apabila manajer memiliki peran besar untuk mewujudkan mutu
organisasi yang berkualitas. Manajer merupakan komponen
organisasi dan juga berdampak pada peningkatan kinerja
pegawai, mengingat pentingnya kepemimpinan dan
keterampilan manajerial pimpinan untuk meningkatkan kinerja
karyawan menjadi lebih baik. Peningkatan kinerja karyawan
juga dibutuhkan sikap serta kecerdasan seorang kepala sekolah
untuk bias mengembangkan potensi guru, membina, serta

231
 mengarahkan guru untuk meningkatkan kinerja guru dalam
pencapaian tujuan sekolah yang ingin dicapai.
Keterampilan manajerial secara umum terdiri
Keterampilan dari Teknis (Technical Skill), Keterampilan
Konseptual (Conceptual Skill), dan Human Skill atau diartikan
juga Interpersonal Skill. Technical Skill merupakan kemampuan
teknis dalam bidang pekerjaan dimana terdiri atas pengetahuan
yang dibutuhkan untuk menjalankan sebuah pekerjaan dalam
bidang tertentu. Selanjutnya Conceptual Skill adalah kemampuan
dalam berpikir secara analisis. Conceptual skill merupakan
kemampuan untuk menggambarkan sebuah organisasi secara
keseluruhan dan mengerti bagaimana berkolaborasi dalam
bekerja. Selanjutnya Human Skill atau Interpersonal Skill adalah
kemampuan dalam berinteraksi secara baik dengan orang.
Human skill meliputi kemampuan untuk memotivasi,
membangun sebuah kepercayaan, serta bagaimana terciptanya
komunikasi dua arah.
Manajer setidaknya harus memiliki kompetensi dasar
manajerial, yaitu:
1. Keterampilan Teknis (Technical Skill)
Keterampilan teknis berhubungan dengan
pengetahuan, metode dan teknik tertentu dalam
menyelesaikan suatu tugas. Dalam praktiknya keterlibatan
seorang manajer dalam setiap bentuk technical skill
disesuaikan dengan tingkatan manajer tersebut.

2. Keterampilan Manusiawi (Human Skill)

Keterampilan manusia merupakan keterampilan yang
menunjukkan kemampuan seorang manajer dalam bekerja
melalui orang lain secara efektif dan dapat bekerjasama.
Selain dapat bekerjasama keterampilan ini juga sangat
menentukan seorang manajer karena dari keterampilan ini
akan kelihatan perlakuan seorang manajer terhadap
bawahannya lewat cara berintraksi dan berkomunikasi.

232
3. Keterampilan Konseptual (Conceptual)
Keterampilan konseptual menunjukkan kemampuan
seorang manajer dalam berfikir seperti menganalisa suatu
masalah, memutuskan dan memcahkan masalah dengan
baik. Agar dapat menerapkan keterampilan ini seorang
pemimpin dituntut memiliki pemahaman yang utuh atau
secara holistik dan totalitas terhadap organisasi. Tujuannya
agar seorang manajer dapat bertindak sejalan dengan tujuan
oragnisasi. Keterampilan konseptual terkait juga dengan
kemampuan seorang manajer dalam menuangkan konsep,
ide, dan menyampaikan gagasan untuk kemajuan organisasi.
Ide-ide tersebut biasanya dituangkan dalam rencana kerja.
Untuk dapat memunculkan ide-ide kekinian seorang manajer
harus memiliki visi misi yang jelas, program kerja yang
aktual, serta menjaga competitive advantage dalam organisasi.
Organisasi berkualitas jika mempunyai mutu organisasi
yang baik, karena mutu menjadi isusentral di dunia organisasi.
Adanya virus covid-19 yang juga berdampak bagi dunia
organisasi menjadi tantangan tersediri bagi dunia organisasi
untuk tetap bisa menjalankan proses kerja. Berada dalam kondisi
seperti sekarang ini tentunya proses kenerja berbeda dengan
sebelumnya, dimana pembelajaran tidak dilakukan dengan kerja
tatap muka lagi, melainkan dilakukan secara tatap maya untuk
mencegah penularan virus. Melihat kondisi yang sedang terjadi
sekarang ini maka sangat dibutuhkan peran aktif dalam
mengoptimalkan pembelajaran agar tetap bisa berjalan dengan
lancar. Namun, hingga saat ini permasalahan dalam
kepemimpinan masih menjadi permasalahan yang sangat
penting, dimana kepemimpinan harus memiliki pola
kepemimpinan yang jelas dalam suatu organisasi termasuk
dunia pendidikan. Berhasil dan berkualitas tidaknya suatu
organisasi ditentukan oleh kualitas pemimpin atau manajer
dalam mengelola sumber daya manusia yang ada di sekolah.
Pemimpin memiliki peran penting dalam mengambil sebuah
keputusan, dimana di masa sekarang bangsa Indonesia sedang
dihadapkan pada pandemic covid-19 yang juga berdampak

233
 pada dunia organisasi. Namun dalam mengambil sebuah
keputusan, seorang pemimpin diharapkan bisa melihat situasi
dan kondisi agar keputusan yang diambil nantinya bisa menjadi
keptusan yang sesuai dengan situasi dan kondisi.

B. Kinerja
Berbicara tentang kinerja organisasi maka kita akan
dihadapkan pada totalitas hasil kerja yang dicapai oleh suatu
organisasi dalam mencapai tujuan yang sudah ditetapkan
sebelumnya. Hal ini berarti bahwa sesungguhnya kinerja suatu
organisasi dapat dinilai dari sejauhmana organisasi tersebut
dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya.
Kualitas kerja atau kinerja ini merupakan suatu hasil yang dapat
diukur dengan efektivitas dan efisiensi suatu pekerjaan yang
dilakukan oleh sumber daya manusia atau sumber daya lainnya
dalam pencapaian tujuan atau sasaran perusahaan dengan baik
dan berdaya guna. Kinerja sangat penting bagi sebuah organisasi
karena ia akan menentukan efektifitas dari organisasi tersebut,
kinerja juga penting karena ia mencerminkan ukuran
keberhasilan pada manajer dalam mengelola organisasi dan
sumberdaya yang ada. Organisasi akan menghadapi hambatan
dalam mencapai tujuan-tujuanya manakala kinerja para
pegawai tidak dapat memenuhi tuntutan-tuntutan pekerjaan
yang diinginkan oleh organisasi. Sebaliknya, Tujuan-tujuan
organisasi akan dapat dicapai melalui kinerja yang baik dari
para pegawainya. Kinerja yang baik ditunjukkan dengan sikap
dan perilaku kerja yang baik pula. Kinerja dipengaruhi oleh
banyak 234angka, diantaranya: Kemampuan, dan minat seorang
pekerja. Kemampuan mengacu pada kesanggupan, kecakapan,
kekuatan kita beruaha dengan diri sendiri. Sedangkan minat
seorang pegawai merupakan dorongan atau keinginan dalam
diri seseorang pada objek tertentu; Kejelasan dan penerimaan atas
penjelasan peranan seorang pekerja. Salah satu faktor kunci yang
mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan karyawan di
tempat kerja adalah kejelasan ekspektasi kinerja; dan Tingkat
motivasi kerja. Respon pegawai terhadap sejumlah pernyataan

234
mengenai keseluruhan usaha yang timbul dari dalam diri
pegawai agar tumbuh dorongan untuk bekerja dan tujuan yang
dikehendaki oleh pegawai tercapai.
Pencapaian kinerja dipengauhi oleh adanya faktor
kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Secara
psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi
(IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya
pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ
110-120) apalagi IQ superior, very superior, giften dan genius
dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan
terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan
lebih mudah mencapai kinerja maksimal. Faktor motivasi
(motivation) Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan
dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan
organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap
situasi kerjaanya akan menunjukkan motifasi kerja tinggi dan
sebaliknya jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi
kerjanya akan menunjukkan motifasi kerja yang rendah.
Pengukuran kinerja merupakan sebuah proses penilaian
kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran
yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efesiensi
penggunaan sumberdaya dalam menghasilkan barang dan jasa,
kualitas, perbandingan hasil kinerja dengan target dan
efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. Aspek yang
mendasar dan paling pokok dari pengukuran kinerja adalah
sebagai berikut: Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi
perusahaan, dengan menetapkan secara umum apa yang
diinginkan oleh perusahaan sesuai dengan tujuan, visi dan
misinya; Merumuskan indikator kinerja, yang mengacu pada
penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator
kinerja mengacu pada pengukuran kinerja secara langsung yang
berbentuk keberhasilan utama (critical success factor) dan
indikator kinerja kunci (key performance indicator); Mengukur
tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil
pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan
membandingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi;

235
 Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan
pengambilan keputusan yang berkualitas, memberikan
gambaran atau hasil kepada organisasi seberapa besar tingkat
keberhasilan tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang
diambil organisasi selanjutnya.

C. Peningkatan Kinerja
Tidak dapat dipungkiri jika pegawai memegang kunci
kesuksesan sebuah organisasi. Manajemen pun berlomba-lomba
untuk mengaplikasikan banyak cara meningkatkan kinerja
pegawai di organisasinya. Demi tercapainya tujuan organisasi,
berbagai strategi dilakukan unutuk meningkatkan kinerja
pegawai baik secara individu atau tim. Mulai dari pengelolaan
Sumber Daya Manusia (SDM), pelatihan dan pengembangan,
dan masih banyak lagi. Salah satu kunci utama kesuksesan
organisasi terletak di sumber daya manusianya atau pegawai.
Tentunya, jika kinerja pegawai baik dan efektif, hal ini bisa
membuat organisasi semakin berkembang. Berikut beberapa
tujuan peningkatan kinerja pegawai untuk organisasi:
1. Mengoptimalkan kualitas dan kuantitas produksi dengan
kinerja yang lebih produktif.
2. Membuat pegawai lebih bisa menggali pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
organisasi.
3. Mengoptimalkan komunikasi antara atasan dan bawahan
agar tercapainya peran dan akuntabilitas pegawai dalam
mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya.
4. Mengetahui penyebab yang membuat kinerja pegawai
terhambat sehingga bisa dicari jalan tengahnya.
5. Membuat beberapa aturan terkait administratif, organisasi,
hingga sistem pengupahan pegawai itu sendiri.
6. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk
mengembangkan potensi diri dalam karir dengan
memberikan pelatihan dan pengembangan yang sesuai.

236
 Menurut Mangkunegara (2017), faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja terbagi menjadi dua yaitu:
1. Faktor kemampuan, secara psikologis, kemampuan terdiri
dari kemampuan potensi. Artinya, pimpinan dan karyawan
yang memiliki IQ di atas rata-rata 110-120 dengan
pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil
dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka dengan
mudah mencapai kinerja maksimal.
2. Faktor motivasi, diartikan suatu sikap pimpinan dan
karyawan terhadap situasi kerja di lingkungan
organisasinya. Mereka yang bersikap positif terhadap situasi
kerjanya akan menunjukkan motivasi tinggi dan sebaliknya
jika mereka bersikap negatif terhadap situasi kerjanya akan
menunjukkan yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud
mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja,
kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi
kerja.
Menurut Sutrisno (2016), faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah sebagai berikut:
1. Kemampuan dan minat seorang pekerja
Kemampuan adalah kesanggupan, kecakapan, kekuatan kita
berusaha dengan diri sendiri. Perangai merupakan sifat batin
manusia yang mempengaruhi segenap pikiran dan
perbuatan. Minat seorang pekerja merupakan dorongan atau
keinginan dalam diri seseorang pada objek tertentu.
2. Kejelasan dan penerimaan atas penjelasan peranan seorang
pekerja.
Salah satu faktor kunci yang mempengaruhi kepuasan atau
ketidakpuasan karyawan di tempat kerja adalah kejelasan
ekpektasi kinerja.
3. Tingkat motivasi kerja
4. Respon pegawai terhadap sejumlah pernyataan mengenai
keseluruhan usaha yang timbul dari dalam diri pegawai agar
tumbuh dorongan untuk bekerja dan tujuan yang
dikehendaki oleh pegawai tercapai.

237
 Dari pendapat ahli di atas dapat ditarik sebuah penjelasan
bahwa ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja
pegawai di dalam melaksanakan tugasnya. Sehingga untuk
mencapai kinerja yang baik, faktor-faktor di atas dapat
dilaksanakan sehingga bisa menjadi kinerja yang baik untuk
kedepannya
Hal yang harus diperhatikan adalah peningkatan kinerja
pegawai bisa mendorong produktivitas kerja yang lebih baik.
Dengan catatan, pimpinan memberikan kesempatan kepada
bawahan untuk membuktikan diri mereka dan memberikan
fasilitas pendukung yang dibutuhkan. Salah satu faktor yang
bisa menurunkan kinerja pegawai adalah beban kerja. Beban
kerja yang terlalu banyak bisa mempengaruhi kinerja tim dan
pencapaian tujuan organisasi. Maka dari itu, kita harus
mengetahui beberapa cara meningkatkan kinerja pegawai yang
bisa dilakukan:
1. Menciptakan Komunikasi yang Baik
Cara meningkatkan kinerja pegawai yang pertama
adalah menciptakan komunikasi yang baik antara
manajemen dengan pegawai. Komunikasi yang baik diklaim
dapat menunjang kinerja pegawai dalam menyelesaikan
tugasnya. Hal ini juga bisa membuat pegawai menjadi lebih
terbuka dan transparan sehingga mereka bisa
mengkomunikasikan masalah atau hal-hal lainnya.
Komunikasi yang baik juga bisa meningkatkan komunikasi
interpersonal pegawai.

2. Memenuhi Hak Pegawai

Sudah menjadi tugas manajemen untuk memenuhi
hak pegawai. Dengan memenuhi apa yang menjadi haknya,
mereka juga akan semakin termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya. Hal ini mencakup upah, cuti, tunjangan, asuransi
atau jaminan kesehatan, jaminan sosial, kesejahteraan, dan
hal lainnya yang sudah menjadi hak pegawai.

238
3. Evaluasi Kerja Secara Berkala
Cara meningkatkan kinerja pegawai berikutnya adalah
dengan melakukan evaluasi kerja secara berkala. Hal ini
harus dilakukan untuk memantau perkembangan kinerja
mereka. Sebab kinerja pegawai tidak selalu meningkat. Hal
yang harus diperhatikan adalah melakukan penilaian kinerja
secara transparan dan tidak memihak, serta menjelaskan
kekurangan pegawai jika kinerja mereka menurun dengan
baik, jujur, dan terbuka.

4. Reward and Punishment

Strategi reward and punishment bisa Anda lakukan
kepada pegawai tertentu, seperti karyawan yang berprestasi
dan bermasalah saja. Tentunya hal ini dilakukan berdasarkan
hasil dari evaluasi kerja. Contohnya, pimpinan bisa
memberikan apresiasi seperti bonus, tambahan hari libur,
dan lainnya untuk pegawai yang menunjukan produktivitas
kerja bagus. Sementara untuk yang produktivitas kerjanya
menurun, pimpinan bisa memberikan teguran halus hingga
pemberian surat peringatan.

5. Pelatihan dan Pengembangan Pegawai

Pelatihan dan pengembangan pegawai merupakan
salah satu cara meningkatkan kinerja pegawai yang paling
efektif. Selain memberikan keterampilan dan pengetahuan
baru, pimpinan juga bisa menggali potensi setiap individu.
Strategi ini juga bisa dijadikan sebagai cara meningkatkan
kinerja individu dan tim. Sehingga, Anda bisa mencapai
tujuan perusahaan bersama dengan keterampilan dan
pengetahuan karyawan yang baru.

6. Jenjang Karir
Selain memberikan pelatihan dan pengembangan,
pimpinan juga perlu memberikan jenjang karir yang jelas
kepada pegawai. Ktidakjelasan jenjang karir menjadi salah
satu alasan pegawai untuk mengundurkan diri, terutama
bagi pegawai yang memang memiliki kinerja yang bagus dan

239
 dirasa mampu untuk ke tahap berikutnya. Jadikan pegawai
yang unggul tersebut sebagai salah satu aset organisasi
dalam hal Sumber Daya Manusia (SDM).

7. Berikan Feedback yang Membangun

Salah satu cara meningkatkan kinerja pegawai adalah
dengan memberikan feedback yang membangun. Strategi ini
bisa mempengaruhi kinerja pegawai, sebab pimpinan
memberitahu apa yang seharusnya perlu diperbaiki dan
ditingkatkan. Pimpinan juga bisa berdiskusi dengan
bawahan untuk bertanya hambatan yang dialami.

8. Memaksimalkan Penggunaan Waktu Kerja

Pengerjaan proyek yang terhambat bisa membuat
semuanya menjadi mundur dari jadwal seharusnya, begitu
pula dengan kinerja pegawai. Jika tidak ada yang dikerjakan
selain menunggu proyek tersebut selesai, maka kinerja
pegawai pun ikut menurun. Maka dari itu, pimpinan harus
memaksimalkan penggunaan waktu kerja sebaik mungkin.
Usahakan semua proyek atau tugas bisa diselesaikan tepat
waktu tanpa ada waktu yang terbuang percuma.

9. Belajar dari Kesalahan

Tidak ada pegawai yang sempurna. Beberapa dari
mereka pasti pernah melakukan kesalahan, baik yang ringan
maupun fatal. Berdasarkan kondisi ini, cara meningkatkan
kinerja individu dan tim yang bisa pimpinan coba adalah
dengan memberikan kesempatan pegawai untuk belajar dari
kesalahan tersebut. Pimpinan bisa membantu dengan
mendorong rasa percaya diri pegawai dan menetapkan
batasan kesalahan yang bisa ditoleransi.

10. Buat Lingkungan Kerja yang Mendukung

Satu lagi cara meningkatkan kinerja pegawai yang bisa
dilakukan adalah dengan membuat lingkungan kerja yang
mendukung. Pegawai menghabiskan sebagian besar
waktunya di organisasi. Agar mereka memiliki semangat
kerja dan kinerja yang lebih baik, pimpinan harus membuat

240
 lingkungan kerja yang mendukung. Mulai dari fasilitas yang
disediakan seperti ruang olahraga, ruang untuk beristirahat,
ruang untuk bermain, dan lainnya. Jika bisa, pimpinan juga
harus ikut menghabiskan waktu dengan pegawai untuk
mengenal mereka lebih dalam.
Demikianlah beberapa cara meningkatkan kinerja
pegawai yang bisa pimpinan lakukan. Perlu diingat bahwa
pegawai berperan besar dalam kelangsungan hidup sebuah
organisasi. Tanpa adanya pegawai yang berpotensi dan unggul,
maka kecil kemungkinan organisasi akan berkembang.

D. Keterampilan Manajerial
Secara umum seorang manajer harus memiliki
keterampilan konseptual, keterampilan technical, dan
keterampilan human manajemen atau interpersonal.
Keterampilan manajerial merupakan pengetahuan dan
kemampuan individu di posisi manajerial untuk menjalankan
tugas manajemen. Dengan kata lain keterampilan manajerial
atau kompetensi manajerial adalah pengetahuan, keterampilan,
dan sikap/perilaku yang dapat diamati, diukur dan
dikembangkan untuk memimpin dan/atau mengelola unit
organisasi. Kompetensi manajerial ini bila digabungkan dengan
kompetensi teknis dan sosial kultural akan menjadi faktor
penentu keberhasilan organisasi.
Jenis keterampilan manajerial antara lain: keterampilan
teknis (keterampilan berupa pengetahuan dan kemampuan
untuk menggunakan berbagai jenis teknik atau cara untuk
mencapai tujuan organisasi. Biasanya, keterampilan ini
berhubungan dengan mesin, alat produksi, dan perangkat
lunak), keterampilan konseptual (kemampuan berpikir abstrak,
sehingga bisa menemukan dan merumuskan berbagai macam
ide dan gagasan. Keterampilan ini membuat manajer bisa
melihat berbagai macam konsep, menganalisis masalah, dan
menemukan solusi dari suatu permasalahan), keterampilan
interpersonal (keterampilan yang berkaitan langsung dengan
kemampuan manajer dalam melakukan interaksi sosial kepada

241
 orang lain. Keterampilan ini bisa juga digunakan untuk
memberikan motivasi kepada anggota organisasi),
keterampilan berkomunikasi (kemampuan atau keahlian
dalam memberikan ide dan informasi secara efektif dan efisien
kepada anggota organisasi. Keterampilan inilah yang akan
memudahkan seorang manajer untuk menjalin koneksi),
keterampilan pengambilan keputusan (kemampuan dalam
mengidentifikasi suatu permasalahan yang kemudian
memutuskan untuk mencari solusi yang tepat. Semakin cepat
keputusan diambil, semakin cepat pula suatu permasalahan
akan diselesaikan), keterampilan manajemen waktu
(kemampuan dalam membagi-bagi waktunya dan
memprioritaskan pekerjaan. Keterampilan ini akan membuat
seorang manajer dapat bekerja secara efektif dan efisien), dan
keterampilan diagnostik (jenis keterampilan manajerial dalam
menjelaskan setiap jawaban atas situasi tertentu dengan bahasa
yang mudah dipahami. Dengan keterampilan ini, para anggota
organisasi akan dapat mengetahui hal-hal yang rumit menjadi
mudah dipahami).
Fungsi keterampilan manajerial dalam berorganisasi
adalah sebagai berikut: fungsi perencanaan (dalam
keterampilan manajerial, fungsi perencanaan merupakan fungsi
mendasar bertujuan untuk merancang dan merencanakan
sesuatu hal yang berkaitan dengan kemajuan organisasi secara
matang), fungsi pengorganisasian (dalam keterampilan
manajerial, fungsi pengorganisasian berkaitan dengan tugas-
tugas yang perlu dikerjakan serta memilih siapa yang perlu
mengerjakan tugas-tugas tersebut, dibutuhkan dalam upaya
menggerakkan roda organisasi sehingga organisasi dapat
bergerak ke arah yang lebih baik dan lebih maju), fungsi
pengarahan (fungsi yang tidak hanya memberikan arahan
terhadap berbagai macam kegiatan anggota organisasi saja,
namun juga memberikan motivasi kepada anggota. Semakin
banyak wawasan tentang media berkomunikasi, seorang
manajer akan semakin mudah untuk memilih saluran
berkomunikasi yang efektif dan efisien), fungsi pengendalian

242
(suatu kegiatan untuk memantau kinerja para anggota
organisasi dan memeriksa ulang apakah tugas yang dikerjakan
sudah sesuai dengan tujuan atau belum, secara sederhana fungsi
ini mengharuskan manajer untuk memiliki kemampuan dalam
mengendalikan tugas yang diberikan dan mampu
mengendalikan permasalahan yang muncul).
1. Karakteristik Keterampilan Kepemimpinan
Seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan
untuk mengubah fokus dengan cepat dan menyusun
prioritas tanpa mengabaikan yang lainnya. Keberhasilan
pemimpin dilihat dari sejauhmana ia mampu menyelesaikan
variasi pekerjaan dan pencapaian tujuan yang sudah
ditetapkan bersama sejak awal. Terdapat sejumlah keahlian
yang perlu dimiliki agar setiap tugas berjalan dengan baik,
yaitu:
(a) Kemampuan komunikasi dan sikap yang baik, Seorang
pemimpin yang baik harus memiliki penguasaan
kemampuan dalam komunikasi, baik secara verbal maupun
non verbal, juga menyimak atas pembicaraan yang terjadi.
Ketrampilan komunikasi ini sangat diperlukan dalam
kondisi seorang pimpinan meyakinkan bawahannya dalam
penyampaian visi – misi – tujuan organisasi, juga tak jarang
terjadi seorang pimpinan perlu menyelesaikan konflik-
konflik internal yang terjadi akibat kesalahpahaman antar
anggota organisasi. Lingkungan kerja yang sehat dalam
sebuah organisasi akan terbangun manakala seorang
pemimpin mampu membangun hubungan antar pribadi
(human relationship) secara positif dalam bentuk memotivasi
dan atau mendengarkan keluhan dan usulan bawahan.
Claudia Sumilat, Ridwan Paputungan, Anthony M. Golung
(2017) menyatakan bahwa komunikasi pimpinan secara top-
down – down-top – horizontal baik yang sifatnya informasioanl
maupun interpersonal mempunyai peranan penting dalam
meningkatkan kinerja pegawai. Sementara itu, menurut
Christine Natalia dan Rayini Dahesihsari (2019) menyatakan
bahwa komunikasi merupakan bagian dari komunikasi

243
 organisasi di PT AV yang baru saja berkembang sistem kerja
formal dengan jumlah pegawai yang terbatas.
(b) Kemampuan Interpersonal, Untuk membangun
hubungan dengan orang lain diperlukan kemampuan
interpersonal, yang memungkinkan pimpinan mendapatkan
rasa hormat anggota organisasi. Kemampuan ini dapat
dimiliki seorang pemimpin bilamana pemimpin tersebut
memahami setiap anggota organisasi yang bekerjasama di
dalamnya. May Sarah (2021) dalam penelitiannya
menemukan bahwa komunikasi interpersonal yang positif
dapat mempengaruhi struktur pertukaran komunikasi antara
pemimpin dan bawahan dalam rangka meningkatkan kinerja
organisasi dan dalam lembaga sekolah kepala sekolah
bertanggung jawab penuh dalam rangka memajukan
sekolah, meningkatkan kinerja guru dan karyawan, dan
mewujudkan sekolah yang efektif. Unsul Abrar (2015)
menyatakan, di lingkungan kerja, komunikasi sangat
penting. Hal ini dapat dimaklumi, karena komunikasi yang
buruk dapat berdampak negatif terhadap operasional
lembaga atau organisasi, seperti menimbulkan konflik antar
staf. Komunikasi yang baik, sebaliknya, akan meningkatkan
saling pengertian, kinerja, kerjasama, dan kepuasan kerja.
Institusi/organisasi harus dapat mengidentifikasi apa yang
diharapkan karyawan dari pekerjaannya untuk menetapkan
batasan kepuasan kerja karyawan. Semua ini dimungkinkan
jika manajemen dapat menangkap persepsi kepuasan
karyawan. Sangat penting untuk memahami persepsi
karyawan untuk menghindari kesenjangan persepsi antara
pemimpin dan karyawan. Komunikasi interpersonal terjadi
ketika dua orang atau lebih dalam suatu organisasi
berkomunikasi satu sama lain. Pembicara ekspresif,
pendengar empatik, pemimpin persuasif, orang sensitif, dan
manajer informasi merupakan lima kunci komunikasi.
Implementasi komunikasi interpersonal dalam dunia
pendidikan dapat dilakukan oleh kepala sekolah.
Komunikasi interpersonal yang positif dapat meningkatkan

244
kinerja organisasi dengan mengubah pola pertukaran
komunikasi antara pemimpin dan bawahan. Dalam lembaga
sekolah Kepala Sekolah bertanggung jawab penuh dalam
rangka memajukan sekolah, meningkatkan kinerja guru dan
karyawan, dan mewujudkan sekolah yang efektif.
(c) Mengambil keputusan dan memecahkan masalah.
Kemampuan mengambil keputusan dan memecahkan
masalah mampu membantu menentukan arah tim.
Kemampuan ini merupakan kemampuan yang paling
diharapkan dari seorang manajer. Pengambilan keputusan
merupakan proses pemecahan masalah yang berfokus pada
analisa situasi yang sulit untuk mengambil solusi yang
memutuskan permasalahan tersebut. Oleh karena itu seorang
manajer dituntut untuk dapat memutuskan sesuatu dengan
baik dan tidak merugikan anggota tim yang berlandaskan
norma-norma yang berlaku. Proses dasar pembuatan
keputusan mencakup identifikasi dan diagnosa masalah
yaitu mengenali (mengidentifikasi) dan menentukan
(mendefinisikan) masalah, pengumpulan data yang relevan
yaitu menentukan data–data apa yang akan dibutuhkan
untuk membuat keputusan yang tepat dan kemudian
mendapatkan informasi tersebut, pengembangan alternatif
yaitu pencarian solusi potensial untuk masalah tersebut guna
memperoleh informasi sehingga dapat dikembangkan
menjadi alternatif yang mungkin, evaluasi alternatif yaitu
mengevaluasi untuk menilai efektivitas setiap alternatif
dengan melihat dampak positif dan dampak negatifnya,
pemilihan alternatif terbaik yaitu memecahkan masalah guna
mencapai tujuan yang direncanakan sebelumnya,
implementasi keputusan yaitu menguji keputusan dengan
melihat perilaku orang yang dipengaruhi keputusan itu serta
pengendalian dan evaluasi yaitu Perubahan, jika perlu dibuat
solusi yang dipilih pada saat implementasi, atau jika tujuan
awal dianggap tidak tercapai. Berpikir kritis juga sangat
penting dilakukan oleh manajer sebelum mengambil
keputusan dalam aktifitas organisasi. Kemampuan manajer

245
 mengidentifikasi masalah yang terjadi dalam organisasi dan
memilih solusi intervensi yang tepat tidak lepas dari
kemampuan manajer berpikir kritis, yaitu kemampuan
manajer menggali alasan dari setiap masalah dan solusi yang
teridentifikasi.
Ada lima hal yang perlu diperhatikan dalam
pengambilan keputusan: (1) Dalam proses pengambilan
keputusan tidak terjadi secara kebetulan; (2) Pengambilan
keputusan tidak dilakukan secara sembrono tapi harus
berdasarkan pada sistematika tertentu: a. Tersedianya
sumber-sumber untuk melaksanakan keputusan yang akan
diambil. b. Kualifikasi tenaga kerja yang tersedia c. Falsafah
yang dianut organisasi. d. Situasi lingkungan internal dan
eksternal yang akan mempengaruhi administrasi dan
manajemen di dalam organisasi; (3) Masalah harus diketahui
dengan jelas; (4) Pemecahan masalah harus didasarkan pada
fakta-fakta yang terkumpul dengan sistematis; dan (5)
Keputusan yang baik adalah keputusan yang telah dipilih
dari berbagai alternatif yang telah dianalisa secara matang.
Seperti dikatakan oleh Rizky Eka Febriansah dan Dewi
Ratiwi Meiliza (2020), Desicion making (pengambilan
keputusan) adalah sebuah mekanisme dalam melakukan
penilaian dan menyeleksi sebuah/beberapa pilihan.
Ketetapan desicion making dirumuskan setelah menjalani
beberapa proses perhitungan rasional dan peninjauan
alternatif. Sebelum kesimpulan dirumuskan dan
dilaksanakan, terdapat beberapa jenjang tahapan yang harus
dilalui meliputi rekognisi permasalahan dasar, menyiapkan
putusan alternatif yang dapat dipilih, lalu mencapai fase
pemilihan keputusan terbaik, oleh si pembuat keputusan.
(d) Kemampuan mentorship. Seorang manajer dituntut
untuk mampu memberikan bimbingan dan arahan pada
anggota timnya. Mentorship terkait erat dengan berbagi
kemampuan, pengetahuan, pengalaman, dan menanamkan
kepercayaan diri pada anggota tim. Sebagai seorang mentor
yang berkualitas, manajer hendaknya tidak meminta hal lain

246
diluar kesepakatan yang sudah dibangun, tidak membebani
anggota tim dengan tugas, tidak menjatuhkan mental
anggota organisasi yang mendapatkan pendampingan,
mempunyai pengalaman dan keahlian, dan membantu
anggota organisasi untuk menjadi dirinya sendiri. Kegiatan
mentoring ini sangat bermanfaat, karena terjadi sharing
pengetahuan antara mentor dalam hal ini manajer kepadaa
anggota tim/organisasi, memperluas jaringan yang
memungkinkan pengembangan diri dan karir anggota,
pengembangan dalam segi kemampuan, pengembangan
potensi diri, adanya pola pikir baru, merupakan salah satu
metode penyelesaian masalah, diharapkan para peserta bisa
bekerjasama dari latar belakang Bersama melalui
pengalaman, pembelajaran budaya baru dan aturan
kebijakan maupun rutinitas yang ada. Mentoring ini dapat
dilakukan dengan berbagai cara, baik itu dengan (1)
mentoring jarak jauh (menggunakan bantuan aplikasi room
meeting virtual seperti Google Meet atau Zoom), (2) mentoring
kelompok (anggota mentoring ini bisa dibagi lagi menjadi
dua kelompok yaitu action learning dan komunitas praktis.
Action learning adalah sebuah kelompok yang dibentuk agar
bisa menyelesaikan suatu masalah. Sedangkan untuk
komunitas praktis adalah gabungan dari dua kelompok yang
ditujukan untuk menyelesaikan suatu masalah yang ada), (3)
mentoring antar anggota organisasi (kegiatan mentoring ini
akan dilakukan oleh para anggota organisasi. Dimana para
anggota organisasi memiliki kemampuan yang setara.
Tujuan kegiatan mentoring jenis ini adalah agar para anggota
orgnisasi memiliki tingkat yang sama dan juga sebuah
efektivitas), (4) mentoring organisasi (kegiatan mentoring
organisasi ini dapat terjadi pada bisnis dengan bisnis.
Dimana tujuan utamanya biasanya adalah membantu atau
membangun sebuah organisasi baru. Kebanyakan jenis
mentoring ini dilakukan pada sebuah studi kasus), (5)
mentoring antar budaya (kegiatan mentoring organisasi ini
dapat terjadi pada bisnis dengan bisnis. Dimana tujuan

247
 utamanya biasanya adalah membantu atau membangun
sebuah organisasi baru. Kebanyakan jenis mentoring ini
dilakukan pada sebuah studi kasus).
(e) Kemampuan mengorganisasi. Kemampuan
mengorganisasi merupakan salah satu skill yang harus
dimiliki oleh seorang pimpinan, hal ini terkait erat dengan
kemampuan menganalisis kemampuan dan pengetahuan
anggota tim yang akan diamahi tugas-tugas organisasi.
Karena untuk mampu mengorganisir berbagai tugas dan
kewajiban, manajer perlu mendelegasikan beberapa
tugasnya kepada anggota tim lain. Organizational skills
diketahui sangat penting untuk dimiliki oleh setiap individu,
karena kemampuan ini akan menunjang hampir seluruh
kegiatan yang dilakukannya. Merupakan kemampuan untuk
melakukan aktivitas berorganisasi, agar dapat
memanfaatkan sumber daya, waktu, energi, dan lain
sebagainya secara efisien dan efektif, sehingga akhirnya
dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dapat
disimpulkan bahwa organizational skills merupakan
kemampuan yang dapat membantu manajer menggunakan
waktu, sumber daya, hingga energi secara efisien untuk
menyelesaikan tugas. Dengan menguasai kemampuan ini
manajer diharapkan dapat memprioritaskan dan
merencanakan hal yang perlu dilakukan dalam
menyelesaikan pekerjaan. Organizational skills ini tidak akan
bisa dikembangkan seorang diri, sehingga individu akan
membutuhkan partisipasi dari seorang manajer untuk
mengembangkannya ini pada tiap-tiap anggota tim, dengan
memberikan pemahaman mengenai apa itu organizational
skills.
Penguasaan organizational skills dengan baik
memungkinkan seseorang menghadapi situasi apapun
secara lebih tenang, mampu mengukur batas kinerja diri
sendiri sehingga dapat menentukan mampu tidaknya Ketika
diberikan tugas tambahan, dapat mengatur waktu dngan
baik sehingga seluruh pekerjaannya dapat selesai tepat

248
waktu karena kemampuannya untuk megatur rencana dan
jadwal dalam penyelesaian pekerjaan, dengan penguasaan
organizational skills ini juga akan membuat dirinya lebih
mudah untuk bertahan dalam lingkungan kerja secara cepat
dan fleksibel, selain daripada itu akan membuat dirinya lebih
kompeten dan mampu memanfaatkan sumberdaya yang ada
secara optimal dalam pencapaian tujuan.
(f) Kepekaan. Seorang manajer yang baik harus
memiliki kepekaan komersial untuk mencapai kesuksesan.
Kepekaan dimaksud meliputi: Mengetahui misi dan tujuan
organisasi, memiliki pemahaman mendasar mengenai
bidang kerja yang akan ditekuni, memiliki kemampuaan
untuk mengamati dan menemukan kompetitor organisasi,
dan memahami factor ekonomi dan politik yang dapat
mempengaruhi organisasi. Dengan adanya kepekaan atau
kepedulian yang tinggi ini, seorang manajer diharapkan
mampu merasakan dan mengamati reaksi-reaksi yang terjadi
di lingkungan serta perubahan orang lain yang
ditunjukkannya baik secara verbal maupun nonverbal.
(g) Perencanaan dan pemikiran strategis. Seorang manajer
harus memiliki keterampilan untuk melakukan perencanaan
strategis, yang meliputi mempertimbangkan sistem dan
pengembangan professional berkelanjutan (continuous
professional development). Untuk hal ini manajer perlu untuk
melibatkan anggota organisasi terkait saran, ide dan opini
mereka dalam upaya pencapaiaan tujuan orgaanisasi lebih
cepat. perencanaan strategis adalah suatu keputusan
fundamental yang akan mengarahkan organisasi pada
percapaian-pencapaian strategis sesuai visi orgnasisasi di
masa depan. Perencanaan strategis berkaitan dengan apa visi,
misi, tujuan, sasaran dan pencapaian organisasi di masa
depan serta berkaitan dengan bagaimana organisasi bisa
menggerakan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan
tersebut. Perencanaan strategis dapat menjawab pertanyaan
dasar seperti: (1) where are we now?; (2) where do we want to be?;
(3) how do we get there?; dan (4) how do we measure our progress?.

249
 Pertanyaan pertama berkaitan dengan sejauhmana kita
memahami situasi dan kondisi organisasi saat ini. Pertanyaan
kedua berkaitan seperti apa siatuasi dan kondisi organisasi
yang kita harapkan. Sementara yang ketiga dan keempat
berkaitan dengan bagaimana upaya kita dalam menentukan
cara mencapai harapan tersebut serta mengukur tingkat
ketercapaiannya. Beberapa model perencanaan strategis
sesuai dengan karakteristik organisasi tersebut (Texas
Workforce Commission, 2005), yaitu: Model Perencanaan
Strategis Dasar (Basic Strategic Planning), perencanaan
strategis ini terdiri dari langkah-langkah berikut, yaitu: (1)
mengidentifikasi tujuan organisasi; (2) memilih tujuan; (3)
mengidentifikasi strategi implementasi yang spesifik; (4)
mengidentifikasi rencana aksi (action plans) untuk
mengimplementasikan setiap strategi; serta (5) memantau
dan memperbaharui rencana. b. Model perencanaan
skenario (Scenario Planning), perencanaan bukan hanya
sekedar memprediksi masa depan, tetapi tentang bagaimana
sebuah keputusan yang tepat bisa dilakukan, selain dari pada
itu dimaksudkan sebagai upaya menghadirkan masa depan
dari sudut pandang saat ini dalam upaya antisipasi terhadap
segala hal yang mungkin terjadi. Oleh karena itu, kita
memerlukan suatu perencanaan skenario untuk
menggambarkan situasi di masa depan dalam situasi
sekarang. Adapun langkah-langkah dalam perencanaan
skenario ini adalah: (1) mengidentifikasi beberapa kekuatan
eksternal yang penting dan memproyeksikan pengaruhnya
terhadap organisasi; (2) membahas tiga skenario masa depan
yang berbeda untuk setiap perubahan dari kekuatan
eksternal, dan meninjau skenario terburuk; (3) menyarankan
strategi yang potensial untuk menanggapi perubahan dari
masing-masing scenario; (4) mendeteksi pertimbangan
umum dalam strategi; serta (5) memilih perubahan eksternal
yang paling mungkin dan mengidentifikasi strategi yang
paling responsif. c. Perencanaan Penyelarasan (Alignment
Planning). Model ini diperuntukkan bagi organisasi yang

250
memandang perlu untuk menyempurnakan strategi
organisasi tersebut dalam memfasilitasi isu-isu yang dialami
terkait efisiensi internal, dengan tujuan untuk menyelaraskan
misi organisasi dan sumberdaya agar lebih efektif. Langkah-
langkah yang dilakukan, yaitu: (1) menggarisbawahi misi,
program, sumberdaya, dan dukungan yang diperlukan; (2)
mengidentifikasi apa sudah berjalan dengan baik dan apa
yang perlu penyesuaian; (3) mengidentifikasi bagaimana
melakukan penyesuaian; serta (4) menyertakan penyesuaian
dalam rencana strategis. d. Perencanaan Berbasis Isu (Issues
Based Planning). Model perencanaan ini diperuntukkan bagi
organisasi yang sudah besar dan berpengalaman. Langkah-
langkah perencanaan ini sebagai berikut: (1) melakukan
penilaian eksternal/internal; (2) merancang strategi utama
untuk mengatasi masalah dan tujuan; (3) mengembangkan
atau memperbarui visi, misi, nilai-nilai; (4) menetapkan
rencana aksi; (5) merekam penilaian, tujuan, dan strategi,
misi, visi, dan rencana aksi dalam dokumen Rencana
Strategis; (6) mengembangkan dokumen rencana operasional
tahunan; (7) mengembangkan rencana angaran tahunan; (8)
menjalankan program dan kegiatan tahunan; serta (9)
pemantauan/meninjau/mengevaluasi/memperbarui
dokumen Rencana Strategis. e. Perencanaan
Pengorganisasian Diri (Self-Organizing Planning).
Dibandingkan proses linear model lainnya, Self-Organizing
Planning berjalan dengan proses yang lebih alami.
Diperlukan adanya proses refleksi bersama terhadap proses
dan sistem melalui dialog, eksplorasi, dan teknik storyboard.
Langkah-langkah perecanaan ini adalahnya, yaitu: (1)
memperjelas dan mengartikulasikan nilai-nilai budaya
organisasi; (2) mengartikulasikan visi kelompok ; (3)
melakukan dialog berkala (kuartalan) tentang apa yang
dibutuhkan organisasi membutuhkan untuk mencapai visi
dan memutuskan apa yang akan dilakukan berikutnya; (4)
berfokus pada proses belajar daripada metode linier; (5)
menumbuhkan kesabaran untuk proses-proses yang sedang

251
 berlangsung; (6) memutuskan bagaimana menggambarkan
rencana strategis kepada para pemangku kepentingan. f.
Perencanaan Terpadu (Hibrid-Integrated Planning).
Menggabungkan proses dari dua atau lebih model yang
menghasilkan efek hibrid. Salah satu contoh adalah model
Balanced Score Card (BSC), yang mengintegrasikan unsur
proses perencanaan berbasis isu-isu dan keselarasan. Robert
Kaplan dari Harvard Business School, dan konsultan bisnis,
David Norton, mengembangkan Model Perencanaan
Strategis Balanced Scorecard tahun 1992. Lebih setengah dari
500 perusahaan Fortune di Amerika Serikat dan sejumlah
lembaga pemerintah di semua tingkatan menggunakan
model ini. Model BSC mengarahkkan fokus strategis
organisasi terhadap factor-faktor kunci kesuksesan
organisasi. Manajemen strategis menerjemahkan ukuran
kunerja dan target ke dalam inisiatif tindakan.
Model BSC memfasilitasi pengembangan tujuan
peningkatan kinerja, ukuran, dan target melalui kerangka
lima perspektif, yaitu: (1) misi; (2) fokus kepada pelanggan;
(3) proses internal; (4) belajar dan pengetahuan; serta (5)
keuangan. Berikut ini adalah manfaat BSC dalam
perencanaan strategis, yaitu: (1) menekankan proses-proses
yang paling penting untuk mendapatkan kinerja tinggi; (2)
mendorong perubahan organisasi dengan memfokuskan
pada hal-hal yang memiliki dampak terbesar; (3)
menghubungkan perbaikan proses bisnis internal dengan
kebutuhan pelanggan eksternal yang spesifik; (4)
menyelaraskan tujuan kinerja semua orang dalam organisasi;
(5) mengatur alokasi sumber daya; (6) berfokus pada ukuran
kinerja yang mengubah strategi menjadi tindakan; (7)
memungkinkan manajemen untuk memperjelas prioritas;
serta (8) menghasilkan jalan yang jelas menuju visi masa
depan. Adapun langkah-langkah perncanaan dengan BSC
adalah: (1) melakukan pemindaian terhadap lingkungan; (2)
melakukan penilaian internal/eksternal; (3) menciptakan
visi; (4) mengidentifikasi tujuan jangka panjang; (5)

252
 mengidentifikasi tujuan; (6) mengidentifikasi ukuran kinerja;
(7) mengidentifikasi target kinerja; (8) mengembangkan
rencana aksi; (9) menerapkan; (10) menilai; (11) memodifikasi
dan (12) membuat laporan.

2. Keterampilan Konseptual
Seorang manajer harus memiliki keterampilan
konseptual karena diasumsikan kepemilikan keterampilan
konseptual ini membuat manajer mempunyai berbagai ide
atau gagasan yang ada di dalam dirinya untuk diterapkan di
dunia kerja, sedemikian sehingga akan mampu berpikir dan
bekerja dengan ide-ide abstrak, sehingga setiap
permasalahan yang ada akan mudah diselesaikan. Melalui
kepemilikan keterampilan ini juga dimungkinkan seorang
manajer sebagai pemimpin melihat organisasi sebagai satu
keseluruhan. Keterampilan konseptual adalah jenis
keterampilan manajerial berupa kemampuan berpikir
abstrak, sehingga bisa menemukan dan merumuskan
berbagai macam ide dan gagasan. Keterampilan ini membuat
manajer bisa melihat berbagai macam konsep, menganalisis
masalah, dan menemukan solusi dari suatu permasalahan.
Maka dari itu, jika ingin menjadi seorang manajer
dalam suatu perusahaan, kita harus mampu untuk
menguasai keterampilan konseptual. Keterampilan
konseptual ini bisa dikembangkan selama kita ada keinginan
untuk mengembangkannya. Jadi, mulailah dari sekarang
untuk mengembangkan keterampilan konseptual yang ada
di dalam diri kita. Semakin cepat mengembangkan
keterampilan ini, kita akan semakin terbiasa menggunakan
keterampilan konseptual dalam kehidupan sehari-hari atau
digunakan pada dunia kerja.
Di dalam dunia kerja, sudah dapat dipastikan bahwa
seseorang atau karyawan mengembangkan keterampilan
konseptual yang ada di dalam diri. Apalagi jika kita ingin
menjadi salah satu pemimpin organisasi, maka sudah
seharus memiliki keterampilan konseptual ini. Oleh

253
 karenanya, keterampilan konseptual adalah suatu
keterampilan yang membuat seseorang dapat membuat
merancang sebuah konsep dan dapat menemukan solusi dari
setiap permasalahan yang sedang dihadapi.
Setiap konsep yang sudah dirancang dengan
keterampilan konseptual merupakan hasil dari ide-ide yang
muncul dari dalam dirinya. Dalam hal ini, ide-ide yang
dimaksud bisa berupa berpikir kreatif, berpikir inovatif,
dapat merumuskan suatu abstraksi, dapat menganalisis
situasi yang sifatnya cukup kompleks, bisa memahami suatu
masalah, hingga dapat memecahkan atau menyelesaikan
masalah itu sendiri.
Dikarenakan conceptual skill atau keterampilan
konseptual sangat baik dan efisien selama digunakan untuk
menemukan sebuah solusi dari suatu permasalahan, maka
keterampilan ini sangat penting untuk dimiliki oleh
seseorang dalam menyelesaikan masalah. Dengan
keterampilan konseptual, seseorang bisa memahami dan
merasakan setiap individu lainnya secara keseluruhan,
sehingga bisa memunculkan ide yang dapat digunakan
untuk merancang strategi yang kreatif. Dengan demikian,
sudah seharusnya bagi setiap orang untuk menerapkan
keterampilan konseptual dalam pekerjaannya. Pekerjaan
yang dikerjakan dan masalah yang diselesaikan dengan
keterampilan konseptual akan membuat karir kita semakin
sukses.

E. Tujuan Keterampilan Konseptual

Adanya keterampilan konseptual ini mempunyai tujuan
yang umumnya terjadi pada dunia kerja. Meskipun tujuan
conceptual skill atau keterampilan konseptual lebih sering
digunakan pada dunia kerja, tetapi bukan berarti kalau konsep
ini tak bisa digunakan dalam kehidupan sehari-hari apalagi
digunakan ketika kita sedang memimpin sebuah tim. Berikut ini
tujuan dari keterampilan konseptual.

254
1. Untuk Membuat Ide dan Gagasan
Keterampilan konseptual ini digunakan untuk
membuat atau merancang konsep, ide, dan gagasan yang
biasanya berkaitan demi memajukan suatu perusahaan atau
organisasi. Setiap ide dan gagasan harus dijelaskan dengan
baik supaya menjadi suatu rencana kegiatan yang bisa
diwujudkan. Proses pengubahan ide dan gagasan agar
menjadi sebuah rencana biasanya dikenal dengan istilah
planning atau proses perencanaan. Tujuan keterampilan
konseptual yang satu ini akan memengaruhi kinerja dari
seseorang dalam suatu perusahaan. Sederhananya, seseorang
akan dilihat oleh atas, apakah dirinya dapat memaksimalkan
keterampilan konseptual yang ada di dalam dirinya atau
tidak. Begitu juga terhadap pimpinan yang membuat ide
untuk diubah menjadi rencana, apakah dapat berperan
dalam perkembangan perusahaan atau tidak.

2. Untuk Mengatur dan Memberikan Arahan

Tujuan berikutnya adalah untuk mengatur sekaligus
memberikan arahan. Pada tujuan ini biasanya lebih
diarahkan kepada pimpinan. Di dalam suatu organisasi
sudah pasti akan ada pemimpinnya karena jika tidak ada
pimpinan, maka organisasi tidak dapat berjalan dengan
maksimal. Adanya keterampilan konseptual ini membuat
seorang pimpinan mengetahui tugas-tugas apa saja yang
akan diberikan sesuai dengan kemampuan bawahannya.
Setiap tugas yang diberikan merupakan suatu hal agar bisa
mencapai tujuan dari organisasi, sehingga organisasi dapat
dikenal oleh banyak orang.

3. Untuk Memimpin Sebuah Tim

Jika keterampilan konseptual memiliki tujuan untuk
mengatur dan memberikan arahan kepada bawahannya,
maka tujuan dari keterampilan konseptual selanjutnya
adalah memimpin sebuah tim. Suatu arahan dan mengatur
bawahan tidak akan berjalan dengan optimal, jika tidak ada
seorang pemimpin yang mampu memimpin sebuah tim.

255
 Maka dari itu, seorang pimpinan harus memiliki
keterampilan konseptual agar dapat memimpin sebuah tim,
sehingga tak salah jalan dan berhasil mencapai tujuan dari
suatu perusahaan atau organisasi. Selain itu, memimpin
sebuah tim bukan hanya sekadar memberikan arahan atau
mengatur bawahan saja, tetapi seorang pimpinan juga harus
bisa memotivasi para bawahannya.

4. Untuk Menemukan Sudut Pandang yang Lebih Luas

Semakin luas sudut pandang dalam memerhatikan
suatu masalah yang ada, maka semakin mudah untuk
menemukan suatu solusi yang tidak merugikan banyak
pihak. Tujuan dari keterampilan konseptual yang satu ini
biasanya digunakan pada seorang pimpinan agar setiap
keputusan yang diambil tidak merugikan para bawahannya
atau mitra kerjanya. Namun, terkadang tujuan untuk
menemukan sudut pandang yang lebih luas bukan hanya
digunakan oleh pimpinan saja, seseorang yang tidak
memiliki jabatan sekalipun bisa merasakan tujuan dari
keterampilan konseptual ini. Hal ini dikarenakan tujuan yang
satu ini memang dibutuhkan dalam kehidupan sehari-hari.

F. Relevansi Peningkatan Kinerja dengan Keterampilan

Manajerial
Relevansi peningkatan kinerja dengan keterampilan
manajerial memiliki manfaat dalam dunia kerja yang
berdampak baik bagi perjalanan dan jenjang karir seseorang.
Berikut beberapa manfaat dan dampak positif:
1. Dapat Menjaga Hubungan dengan Orang Lain
Manfaat pertama yang dapat dirasakan ketika
menggunakan keterampilan konseptual adalah dapat
menjaga hubungan dengan orang lain. Manfaat ini
sebenarnya bukan hanya dapat digunakan pada dunia kerja
saja, tetapi bisa digunakan dalam kehidupan sehari-hari.
Semakin sering kita menjaga hubungan dengan orang lain,
maka kita akan memiliki banyak kenalan atau teman. Selain

256
 itu, hubungan dengan orang lain yang terjaga dengan baik
menandakan bahwa suatu komunikasi yang terjalin dengan
orang lain berjalan dengan baik. Komunikasi ini merupakan
salah satu hal yang penting dalam kehidupan sehari-hari atau
dunia kerja karena akan mengurangi kesalahpahaman antara
individu yang satu dengan individu lainnya, sehingga suatu
konflik yang bisa menciptakan suatu permusuhan dapat
dihindari.

2. Mudah Untuk Membuat Suatu Konsep

Manfaat kedua yang dapat dirasakan ketika
menggunakan keterampilan konseptual adalah mudah
untuk membuat atau merancang suatu konsep. Konsep yang
mudah dirancang ini berasal dari ide-ide abstrak yang ada di
dalam keterampilan konseptual. Konsep ini bisa digunakan
pada suatu karya yang akan kita buat, baik itu untuk
keperluan pribadi atau kebutuhan suatu organisasi. Suatu
konsep yang dirancang untuk suatu organisasi biasanya akan
sama dengan tujuan dari organisasi itu sendiri.

3. Dapat Menyelesaikan Masalah dengan Efektif dan Efisien

Manfaat ketiga yang dapat dirasakan ketika
menggunakan keterampilan konseptual adalah mudah
memecahkan atau menyelesaikan masalah dengan efektif
dan efisien. Hal ini sangat berpengaruh terhadap
perkembangan organisasi dan perkembangan diri sendiri.
Karena apabila seseorang dapat menyelesaikan suatu
masalah, maka ia sudah mampu untuk menemukan suatu
solusi agar masalah dapat diselesaikan. Di dalam dunia kerja,
menyelesaikan suatu masalah merupakan hal yang wajib
untuk dilakukan. Oleh karena itu, jika masalah pekerjaan
tidak dapat diselesaikan, maka seseorang bisa saja dianggap
kurang berkompeten, sehingga bisa menjadi hambatan untuk
mencapai suatu jabatan yang lebih tinggi. Jadi, jangan pernah
menunda untuk menggunakan keterampilan konseptual ini.

257
 Namun, suatu konsep yang sudah dirancang, tetapi tidak
diwujudkan tidak akan menghasilkan apa-apa. Oleh karena itu,
setiap konsep yang sudah dirancang, sebaiknya secepat
mungkin untuk dilaksanakan atau diwujudkan agar dapat
mengetahui apa yang harus ditingkatkan dan apa yang harus
dipertahankan.
Cara Mengembangkan Relevansi Peningkatan Kinerja
dengan Ketrampilan Manajerial adalah sebagai berikut:
1. Pelajari Pengetahuan tentang Kepemimpinan
Keterampilan konseptual ini bisa kita kembangkan
ketika mempelajari pengetahuan yang berkaitan dengan
kepemimpinan. Dengan pengetahuan tersebut sangat
bermanfaat karena bisa memberikan motivasi kepada orang
lain terutama para bawahan yang ada di dalam organisasi
atau perusahaan.
2. Menjaga Komunikasi dengan Orang Lain
Langkah kedua yang perlu kamu lakukan agar
keterampilan konseptual dapat dikembangkan adalah
menjaga komunikasi dengan orang lain. Hal ini penting
untuk dilakukan karena keterampilan konseptual bisa
memengaruhi kepribadian kamu di mata orang lain,
sehingga bisa menentukan apakah orang lain ingin
melakukan kerja sama atau tidak.

3. Berpikir Kritis
Berpikir kritis ternyata menjadi salah satu hal yang
bisa mengembangkan keterampilan konseptual. Dengan
berpikir kritis, seseorang bisa mengawasi setiap rencana yang
diserahkan kepada orang lain dan dapat menilai suatu hal,
apakah memiliki banyak manfaat atau tidak.

4. Berusaha Untuk Mengembangkan Keterampilan Negosiasi

Alangkah baiknya, anda mampu mengembangkan
keterampilan negosiasi. Ketika bernegosiasi kita akan
menemui berbagai jenis sifat dan karakter seseorang,
sehingga secara langsung keterampilan konseptual yang ada

258
 di dalam diri akan ikut berkembang. Selain itu, keterampilan
negosiasi ini bisa memengaruhi perjalanan karir karena bisa
bernegosiasi dengan pimpinan dengan baik.

G. Kesimpulan
Keterampilan manajerial diyakini dapat membantu
manajer untuk berhubungan dengan sesama rekan
kerja dan tahu bagaimana menangani bawahan mereka dengan
baik, yang memungkinkan aliran kegiatan yang mudah dalam
organisasi. Seorang manajer ialah sosok fasilitator dalam
mencapai tujuan organisasi, dimana manajer diharapkan
mampu dalam mendayagunakan kompetensi yang dimiliki,
merencanakan kegaiatan yang mendukung perkembangan,
melaksanakan kegiatan sekolah, dan melakukan evaluasi dalam
kegiatan yang berlangsung di organisasi. Mutu organisasi
biasanya meningkat apabila manajer memiliki peran besar untuk
mewujudkan mutu organisasi yang berkualitas. Manajer
merupakan komponen organisasi dan juga berdampak pada
peningkatan kinerja pegawai, mengingat pentingnya
kepemimpinan dan keterampilan manajerial pimpinan untuk
meningkatkan kinerja karyawan menjadi lebih baik.
Peningkatan kinerja karyawan juga dibutuhkan sikap serta
kecerdasan seorang kepala sekolah untuk bisa mengembangkan
potensi guru, membina, serta mengarahkan guru untuk
meningkatkan kinerja guru dalam pencapaian tujuan sekolah
yang ingin dicapai.

259
 BAB MANAJEMEN

13
PENGETAHUAN
SUMBER DAYA
MANUSIA

A. Pendahuluan
Pengetahuan harus dikelola dengan baik, oleh sebab itu
diperlukan suatu model pengelolaan pengetahuan disebut
dengan Knowledge Management. Popularisasi Knowledge
Management pada tahun 1980-an banyak dibahas di kalangan
peneliti dan praktisi manajemen. Perusahaan terkemuka dunia
banyak berinvestasi dalam sistem manajemen pengetahuan,
bahkan mempekerjakan banyak karyawan penuh waktu di
pusat pengembangan yang dipimpin Knowledge Management
dengan gelar Chief Knowledge Officer (CKO). Alasan mengapa
perusahaan perlu menerapkan Knowledge Management antara
lain:1) menjamin tersedianya informasi yang dibutuhkan
perusahaan; 2) meningkatkan kualitas informasi yang disimpan;
3) berinovasi; 4) meningkatkan kemampuan mengikuti trend
(adaptif).
Dimensi ontologis penciptaan pengetahuan pada
dasarnya berasal pada individu. Ketika kita sering mendengar
ungkapan “organizational knowledge creation”, pada dasarnya
pengetahuan tidak diciptakan organisasi itu sendiri, karena
organisasi tidak bisa menciptakan pengetahuan. Pengetahuan
yang terkandung dalam suatu organisasi merupakan produk
dari orang-orang yang ada di dalam organisasi tersebut. Fungsi
organisasi dalam proses penciptaan atau membangkitkan
pengetahuan hanya pada konteks memberikan dukungan bagi
individu untuk menghasilkan pengetahuan. Penciptaan
pengetahuan dapat dipahami sebagai proses dimana organisasi

260
 meningkatkan penciptaan pengetahuan yang dibuat oleh
anggotanya. Pengetahuan yang diciptakan dikristalkan dan
diperluas untuk menentukan apakah layak diakui sebagai
pengetahuan organisasi sehingga dapat digunakan untuk
menghasilkan inovasi baru dalam organisasi.
Aspek epistemologis pada hakekatnya muncul dari
pemikiran bahwa pengetahuan tacit dan pengetahuan explicit
adalah pengetahuan personal. Konteksnya sangat spesifik
sehingga pengetahuan sulit untuk diformalkan dan
dikomunikasikan. Sedangkan pengetahuan formal adalah
pengetahuan yang telah disusun serta diformalkan sebagai
pengetahuan formal dengan bahasa yang sistematis.

B. Pengertian Knowledge Management

(Marquardt, 2002) menyatakan bahwa Knowledge
Management adalah proses dimana anggota organisasi
mengumpulkan, mengatur, menyimpan, mentransfer, dan
menggunakan pengetahuan dan pengalaman baik di dalam
maupun di luar organisasi. (Sammer, 2003) berpendapat bahwa
koordinasi pengetahuan sebagai faktor produksi dan
manajemen lingkungan organisasi untuk mendukung transfer
pengetahuan individu dan penciptaan pengetahuan kolektif
dikenal sebagai Knowledge Management.
(Jennex, 2008) menyatakan tujuan dari Knowledge
Management adalah mendapatkan informasi yang tepat kepada
orang yang tepat pada waktu yang tepat. (Fernandez dan
Sabherwal, 2010) Knowledge management (KM) may simply be
defined as doing what is needed to get the most out of knowledge
resources. Sederhananya, istilah " Knowledge Management " (KM)
mengacu pada suatu praktek melakukan apa yang diperlukan
guna mendapatkan hasil maksimal dari sumber daya
pengetahuan. Terlepas dari kenyataan bahwa KM bisa
digunakan individu, untuk mendapatkan perhatian dari bisnis
karena dipandang sebagai bidang yang semakin penting yang
mendorong penciptaan, penyebaran, dan penerapan
pengetahuan perusahaan.

261
 (Tung, 2018) Knowledge Management merupakan
pengelolaan dari rangkaian siklus kegiatan organisasi untuk
melakukan identifikasi, menciptakan, berbagi, menyusun,
menggunakan, dan mengaudit pengetahuan sebagai aset
intelektual untuk mencapai tujuan organisasi. (Lin, 2019)
Knowledge Management sebagai perspektif kemampuan, percaya
bahwa manajemen pengetahuan berfokus pada membangun
daya saing memahami keunggulan strategis, dan menciptakan
modal intelektual. (Kimiz, 2011) Knowledge Management
merupakan koordinasi yang sistematis dalam sebuah organisasi
untuk mengatur serta mengawasi sumber daya manusia,
teknologi, proses dan struktur organisasi untuk meningkatkan
nilai perusahaan. Knowledge Management includes knowledge
procedures, for example, creation, usage, storage, sharing, transferring
and retrieving knowledge which purpose is to recover professional
performances. Manajemen pengetahuan mencakup prosedur
pengetahuan, misalnya penciptaan, penggunaan, penyimpanan,
berbagi, mentransfer, dan mengambil kembali pengetahuan
yang bertujuan untuk memulihkan kinerja profesional.
Knowledge Management is the process by which an organization
manages its existing knowledge and creates new knowledge that can be
used and distributed across all elements of the business in order to
achieve the company's vision and goal while gaining a competitive
advantage over competitors. Knowledge Management merupakan
proses dimana organisasi mengatur dan mengelola pengetahuan
yang ada serta menciptakan pengetahuan baru yang dapat
digunakan dan didistribusikan di semua elemen bisnis untuk
mencapai visi dan tujuan perusahaan sambil mendapatkan
keunggulan kompetitif atas pesaing.

C. Faktor Tantangan dari Knowledge Management

Faktor-faktor yang memunculkan tantangan bagi
penerapan Knowledge Management dalam suatu organisasi
sebagai berikut:

262
1. Globalisasi
Dalam menghadapi persaingan yang ketat, diperlukan
kemampuan untuk mengolah informasi dan pengetahuan.
Ketika karyawan pindah ke perusahaan lain maka akan
terjadi corporate amnesia jika perusahaan tidak mampu
mengelola pengetahuan. (Dalkir, 2011). Dengan
berpindahnya karyawan ke perusahaan lain maka akan
berakibat berpindahnya juga pengetahuan milik individu
tersebut. Sehingga ini merupakan alasan Knowledge
Management sangat dibutuhkan.
2. Perkembangan Teknologi
Dengan adanya perkembangan teknologi
memungkinkan pengelolaan dan penyimpanan pengetahuan
menjadi begitu mudah. Terdapat dua hal utama pada
Knowledge Management. Pertama, adanya banjir informasi
yang sekaligus peluang untuk dapat memanfaatkan. Kedua,
adanya akselerasi (percepatan) inovasi dan teknologi
informasi serta medianya.
3. Perubahan pada Pola dan Akses Komunikasi
Berdasarkan tren dari web 1.0 ke web 2.0, tren
informasi berpindah dari konten web 1.0 ke konten web 2.0
dengan jaringan. Banyak orang berkontribusi konten
informasi di web 2.0. yang disebut “wisdom of the crowd”.
Linkedin, Facebook, dan Writeblog adalah contohnya.
Konten dapat dibuat, dipertukarkan, dan dimodifikasi oleh
siapa saja. Ketika merenungkan atau berfikir tentang
teknologi inovasi, kita juga harus merenungkan bagaimana
teknologi mengubah cara pandang dan perilaku manusia.
4. Pergeseran Era Industri ke Era pengetahuan
Di era pengetahuan, organisasi harus menjadi
organisasi pembelajar, mengingat dan bertindak berdasarkan
pengetahuan know how yang tersedia. Dalam era
pengetahuan, kemudahan akses informasi, di tengah arus
informasi, harus dikelola agar dapat menghasilkan
pengetahuan. Manajemen pengetahuan harus memiliki dasar

263
 pengetahuan untuk mendapatkan perolehan pelajaran dan
praktik terbaik yang sangat berharga.
5. Efisiensi Biaya
Pengetahuan akan menjadi kunci dalam pengelolaan
sebuah organisasi dan mampu menghemat biaya.
Manajemen Pengetahuan sebenarnya mampu menghemat
waktu dan jumlah SDM. Kemampuan perusahaan untuk
memproduksi barang akan meningkat secara signifikan,
sehingga karyawan harus diperlakukan sebagai individu
pekerja pengetahuan dalam suatu organisasi.

D. Manfaat Knowledge Management

Secara umum manfaat dari Knowledge Management untuk
meningkatkan kinerja organisasi. Menurut (Tung, 2018) proses
Knowledge Management akan menerapkan pendekatan yang
sistemiatis berupa upaya menangkap, menata, menciptakan,
mengelola, menyimpan dan menyebarkan pengetahuan untuk
mempermudah penyelesaian pekerjaan individua atau
kelompok dalam organisasi. Manfaat atau tujuan Knowledge
Management adalah:
1. Menjaga pengetahuan supaya tidak hilang apabila terjadi
transisi atau pengunduran diri dari perusahaan
2. Meminimalisir kemungkinan data hilang
3. Mengidentifikasi sumber pengetahuan sehingga perusahaan
memahami apa yang mereka ketahui, walaupun sumber
pengetahuan (karyawan) sudah keluar
4. Berguna untuk menyimpan pengetahuan.
Dari penilaian ini cenderung terlihat bahwa keunggulan
informasi menunjukkan kemampuan esensial yang sangat jelas.
penerapan Knowledge Management terdapat lima tujuan, yaitu:
1. Intermediasi: Khususnya peran perantara dalam proses
pertukaran informasi antara penyedia dan pencari informasi.
Inti dari posisi ini mengkoordinasikan secara ideal
kebutuhan pencari data dengan sumber data. Oleh karena itu
transfer pengetahuan menjadi efektif melalui intermediasi.

264
2. Eksternalisasi: Transfer pengetahuan yang paling efektif
adalah dari pikiran pemilik ke tempat penyimpanan
eksternal. Eksternalisasi sepanjang jalur ini dapat
memberikan berbagi informasi.
3. Internalisasi: Agar dapat diakses oleh pencari, maka
"pemulihan" (ekstraksi) informasi dari kapasitas luar, dan
menyaring informasi. Informasi harus dapat diperkenalkan
kepada klien dalam struktur yang lebih sesuai melalui
pemahaman mereka. Oleh sebab itu, kemampuan ini
mencakup penguraian format ulang tampilan informasi.
4. Pemahaman: Dalam meningkatkan aksesibilitas informasi
diperlukan kemampuan kerangka kerja. Penerapan
pengetahuan yang diperoleh melalui tiga fungsi sebelumnya
adalah kognisi.
5. Pengukuran: Khususnya kegiatan untuk mengukur,
memetakan, mengukur pengetahuan perusahaan dan kinerja
solusi manajemen pengetahuan dalam konteks manajemen
pengetahuan. Kemampuan ini menjunjung tinggi empat
kemampuan lainnya, untuk menangani informasi aktual.
Kemampuan untuk mendemonstarsikan fungsi strategis
dengan jelas serta kemudahan pengetahuan eksplisit dan
implisit dapat dikumpulkan, didokumentasikan, diatur,
disaring, dianalisis, diambil kembali, dan diseminasikan
merupakan keuntungan dari Knowledge Management. Tujuan
penerapan Knowledge Management adalah bertindak sebagai
transfer pengetahuan yang berasal dari pikiran pemilik ke
penyimpanan eksternal serta sebaliknya sesuai dengan
persyaratan. Kemudian pengguna juga dapat dengan mudah
memahaminya.
Knowledge Management mengacu pada proses dan
kegiatan yang ditujukan untuk menghasilkan dan
memanfaatkan pengetahuan dalam suatu organisasi.
Pengetahuan merupakan hasil dari kegiatan sebelumnya serta
merupakan bentuk spekulasi retrospektif guna memberikan
interpretasi subyektif dari tindakan tersebut. Pendekatan ini

265
 cenderung tidak memperhatikan akan pentingnya elemen
manusia dalam manajemen pengetahuan.

E. Dimensi dan Indikator Knowledge Management

Terdapat empat indikator dalam Knowledge Management
diantaranya sebagai berikut ini:
1. Sosialisasi
Sosialisasi (tacit to tacit): Pada tahap sosialisasi, proses
manajemen pengetahuan berbagi dan mendistribusikan ide
dan interaksi antara pengetahuan tacit dan pengetahuan
eksplisit.
2. Eksternalisasi
Eksternalisasi (tacit to explicit): Pada tahap ini proses
berfokus pada pendekatan eksplisit. Pendekatan ini
membutuhkan pengetahuan eksplisit yang dapat
diungkapkan dengan cara yang harus dimengerti oleh orang
lain.
3. Kombinasi
Kombinasi (explicit knowledge): Pada tahap kombinasi
koleksi knowledge sudah berbeda, sudah dipertukarkan,
didistribusikan, disimpan atau didiskusikan selama
pertemuan, diproses, dan dikategorikan untuk menciptakan
pengetahuan yang baru.
4. Internalisasi
Internalisasi (explicit to tacit): Pada tahap internalisasi
sudah melibatkan proses pemindahan dari pengetahuan
eksplisit ke pengetahuan tacid. Menginternalisasi gagasan
efektif dalam menciptakan pemahaman dan pengembangan
budaya belajar (learning through action). Apabila pengetahuan
tacid dibaca atau dipraktikkan maka akan memperluas
pembelajaran dan penciptaan pengetahuan.
Sedangkan indikator Knowledge Management meliputi;
1. Teknologi. Dalam Knowledge Management teknologi memiliki
peran yang sangat penting sebagai upaya menciptakan,

266
 menyimpan, memelihara dan mendiseminasikan
pengetahuan. Dengan teknologi memungkinkan karyawan
merekam dalam bentuk teks, tulisan, gambar dan lain-lain .
2. Prosedur Pekerjaan. Dalam Knowledge Management
diperlukan prosedur pekerjaan agar karyawan mampu
melaksanakan pekerjaan, tetapi juga mereka harus memiliki
keterampilan. Dalam hal ini organisasi memfasilitasi adanya
aturan dan prosedur guna memudahkan karyawan
mengakses pihak lain yang memiliki pengetahuan.
3. Pengetahuan pribadi. Kepercayaan pribadi, perspektif, dan
sistem nilai merupakan bagian pengetahuan pribadi yang
merupakan pengalaman pribadi dan faktor-faktor yang tidak
berwujud dan sulit untuk diartikulasikan dengan bahasa
formal.
Indikator dari Knowledge Management meliputi 1) berbagi
pengetahuan; 2) menciptakan konsep; 3) membenarkan konsep;
4) membangun prototype; dan 5) melakukan penyebaran
pengetahuan di berbagai fungsi dan tingkat di organisasi.
Sementara itu dimensi dan indikator Knowledge
Management adalah:
1. Identifikasi pengetahuan adalah keinginan individu atau
kelompok untuk setara dengan orang lain. Arti lainnya
adalah mencara kesamaan pengetahuan serta informasi tak
terbatas.
2. Penciptaan pengetahuan, yaitu membangun praktik yang
terorganisir guna mengelola organisasi untuk mencapai
kesuksesan.
3. Berbagi pengetahuan merupakan proses penting dalam
kemajuan organisasi karena mendistribusikan modal
intelektual ke seluruh organisasi guna memungkinkan
individu atau kelompok melakukan inovasi baru yang
berguna serta bermanfaat.
4. Pemanfaatan pengetahuan adalah penggunaan hasil yang
telah dicari, dibuat dan dibagikan untuk memfasilitasi
tersedianya informasi yang tepat pada waktu yang tepat
untuk memfasilitasi kinerja organisasi.

267
 Menurut (Dalkir, 2011) indikator Knowledge Management
yaitu:
1. Knowledge Creation
Dalam proses ini organisasi maupun individu
berusaha untuk menemukan serta menciptakan pengetahuan
2. Storage
Pada proses storage yaitu penyimpanan hasil dari
proses pertama tadi. Proses ini merupakan hal yang sangat
penting karena jika hasil dari knowledge tidak disimpan maka
hal itu akan menjadi sia-sia. Karena otak manusia memiliki
keterbatasan untuk mengingat segala hal, dan bukan media
yang ideal untuk menyimpan hasil pengetahuan tersebut,
apalagi untuk organisasi yang besar.
3. Distribution
Tahap berikutnya adalah distribusi. Pada tahap ini
proses membagikan knowledge keseluruh organisasi.
Knowledge Management akan sukses apabila individu-
individu bisa menerima dan berkontribusi dalam wadah
knowledge dengan baik. Adapun bentuk distribusinya yaitu
dari individu ke individu, individu ke kelompok, individu ke
sumber eksplisit, kelompok ke kelompok, dan kelompok ke
organisasi.
4. Application
Pada tahap ini merupakan tahapan terakhir dalam
proses yaitu implementasi dari hasil pengetahuan tersebut.
Bhatt yang dikutip oleh (Dewiyana, 2008:12) indikator
Knowledge Management adalah penciptaan, pengadaan,
penyaringan, pengorganisasian dan penyimpanan pengetahuan,
penyebaran dan akses pengetahuan, pemanfaatan kembali.
Knowledge Management merupakan aktifitas dalam menemukan
pengetahuan (knowledge discovery), membekukan pengetahuan
(knowledge capture), membagikan pengetahuan (knowledge
sharing) dan mengaplikasikan pengetahuan (knowledge
application) dalam rangka meningkatkan dampak pengetahuan

268
 terhadap pencapaian tujuan organisasi dengan memanfaatkan
biaya secara efektif (Fernandez & Sabherwal, 2010).

F. Bentuk Model Pengetahuan

Secara umum, apabila dilihat dari sifat pengungkapannya
menurut apakah dapat diperoleh dengan mudah atau tidak
terdapat dua bentuk model pengetahuan yaitu:
1. Pengetahuan eksplisit (Explicit Knowledge), yaitu
pengetahuan yang terkodifikasi, yang mudah didapatkan,
disebar, disimpan, dipaparkan dalam bentuk formal dan
mudah didistribusikan (dalam bentuk buku, audio, video
dan lain-lain) yang berisi sedikit pengetahuan.
2. Pengetahuan yang tersembunyi (Tacit Knowledge) yaitu
pengetahuan yang tersembunyi dalam diri seseorang, yang
sulit dikomunikasikan, diterjemahkan dan dipahami.
Pengetahuan ini bersifat personal yang merupakan sumber
pengetahuan yang belum terungkap.
Perbedaan pengetahuan Tacit dan Eksplisit disajikan
dalam Tabel 5 berikut:

Tabel 5. Perbedaan Pengetahuan Tacit dan Eksplisit

Pengetahuan Tacit
Tangible
Objek fisik seperti
dokumen, basisi data
Tidak tergantung konteks
Mudah dibagikan
Mudah direproduksi
Pengetahuan Eksplicit
Intangible
Objek mental seperti pemikiran,
akal budi
Konteks memengaruhi makna
Perlu upaya mengungkapkan,
membagikan pengetahuan
Tidak mudah direplika/ditiru

269
 Explicit Knowledge
-Data, informasi
-Dokumen
-Catatan
-File
5%

95%
Tacid Knowledge
-Pengalaman
-Pemikiran
-Kompetensi
-Komitmen
-Pekerjaan yang
dilakukan

Gambar 15. Metofora “Gunung Es” Menggambarkan

Hubungan Tacid Knowledge dan Explicit Knowledge

Ada yang menganalogikan pengetahuan eksplisit dan

tacit dengan gunung es. Bagian es yang tampak di atas dianggap
pengetahuan ekplicit dan dan bagian dibawah merupakan
pengetahuan tacit. Berikut beberapa kategori jenis pengetahuan
sebagai berikut:

Tabel 6.Taxanomy Knowledge

Jenis
Definisi Contoh
Knowledge
Tacit Pengetahuan berasal Metode, teknik terbaik
dari berbagai dalam berhubungan
pengalaman, tindakan dengan pelanggan
dan keterlibatan dalam tertentu
konteks tertentu

270
 Jenis
Definisi Contoh
Knowledge
Tacit kognitif: model Keyakinan kognitif
mental berfikir seseorang terhadap
hubungan sebab akibat

Tacit teknis: keahlian Keahlian operasi bedah

terapan dalam
pekerjaan tertentu
Explicit Pengetahuan yang bisa Pengetahuan mengenai
dijelaskan, yang sudah pelanggan-pelanggan
digeneralisasi, yang utama disuatu daerah
bisa dituliskan

Kemudian berikut adalah Keunggulan dan kelemahan

Pengetahuan Tacit dan Eksplisit.

Tabel 7. Keunggulan dan Kelemahan pengetahuan

Tipe
Keunggulan Kelemahan
Pengetahuan
Pengetahuan • Risiko rendah • Susah
tacit untuk ditiru dikomunikasikan
pesaing • Susah disimpan
• Tidak adanya • Enggan berbagi
biaya investasi pengetahuan
• Memiliki rasa • Tidak memiliki
ambiguitas perlindungan pada
kekayaan intelektual
• Memiliki resiko
kehilangan
pengetahuan karena
turnover karyawan
Pengetahuan • Tidak akan • Investasi tinggi pada
Eksplisit kehilangan teknologi informasi
pengetahuan • Membutuhkan
tempat luas dalam

271
 Tipe
Keunggulan Kelemahan
Pengetahuan
akibat turnover menyimpan
karyawan dokumen
• Memiliki • Memiliki risiko tinggi
perlindungan untuk ditiru para
pada kekayaan pesaing
intelektual
• Kemudahan
untuk
dikomunikasikan
• Kemudahan
untuk disimpan

G. Siklus Knowledge Management

Siklus Knowledge Management adalah siklus yang
mengidentifikasikan proses-proses pengolahan konten
pengetahuan bagi organisasi. Tabel 8 dibawah ini:

Tabel 8. Ringkasan Siklus Knowledge Management Menurut

Sejumlah Akademisi
Nama dan Tahun Penjelasan
Mayer dan Zack,1996
1. Acquisition (Akuisisi) • Proses berupa aktivitas
2. Refinement (Penyaringan) mengumpulkan,
3. Store (Penyimpanan) mengakuisisi atau
4. Distribution (Penyebaran) mengambil pengetahuan
5. Presentation Penyajian) dari bahan mentah menjadi
pengetahuan
• Aktivitas pengolahan atau
penyaringan bahan mentah
penegtahuan menjadi
pengetahuan yang terakhir
• Proses ini menghubungkan
proses akuisisi dan proses
olahan akhir untuk

272
 Nama dan Tahun Penjelasan
menghasilkan produk
pengetahuan
• Proses ini merupakan
penyebaran yaitu bagaimana
cara informasi diterima
pengguna akhir, kapan
waktunya, seberapa sering
frekuaensinya, penyediaan
informasi dan bahasanya
• Proses ini berkaitan dengan
mempresentasikan
pengetahuan
Dalkir, 2011
1. Capture (Penangkapan) • Pengetahuan tacit harus
2. Assess (Menilai) ditangkap atau dikodifikasi
3. Share (Berbagi) sementara pengetahuan
4. Contextualize eksplisit harus diidentifikasi
(mengkontekstualisasikan) • Agar lebih tersebar luas,
5. Apply (menerapkan atau pengetahuan harus dinilai
menggunakan) menurut derajat generalisasi,
6. Update (Pembaruan) minat dan relevansi dengan
sasaran tertentu
• Pengetahuan haruslah dapat
dibagi dengan orang lain dan
disebarkan
• Dalam rangka
mengoptimalkan berbagi
dan memaksimalkan
penggunaan kembali, maka
harus dikontektualisasikan
• Petujuk penggunaan
dikembangkan, sehingga
dapat lebih memahami
bagaimana memanfaatkan
pengetahuan yang ada

273
 Nama dan Tahun Penjelasan
• Untuk memastikan
pengetahuan dapat
berkelanjutan, maka
pengetahuan perlu
diperbaharui dan dimasukan
kembali ke dalam siklus
Jennex, 2008
1. Knowledge Acquisition • Perolehan pengetahuan
2. Knowledge Storing berasal dari sumber-sumber
3. Knowledge Evaluating pengetahuan
4. Knowledge Dissemination • Penyimpanan dan
5. Knowledge Application dokumentasi berkas-berkas
pengetahuan
• Evaluasi kemanfaatan dan
relevansi pengetahuan
• Penyebaran informasi
tentang penerapan yang
berhasil dari suatu
pengetahuan
• Petunjuk praktis cara
penerapan pengetahuan
Fernandez & Sabherwal, 2010
1. Knowledge Application • Mengacu pada sistem yang
Systems memanfaatkan pengetahuan
2. Knowledge Capture Systems dan merangkum smart
3. Knowledge Sharing Systems teknologi paling relevan
4. Knowledge Discovery yang mendukungnya,
Systems • Mengacu pada sistem yang
menghasilkan dan
melestarikan pengetahuan.
Isu-isu yang berkaitan
dengan cara merancang
sistem penangkapan
pengetahuan, termasuk
penggunaan smart teknologi

274
 Nama dan Tahun Penjelasan
• Sistem berbagi pengetahuan,
yang mengacu pada sistem
yang mengatur dan
mendistribusikan
pengetahuan yang terdiri
dari sebagian besar sistem
KM yang ada saat ini.
• Sistem dan teknologi
penemuan pengetahuan
yang menciptakan
pengetahuan. Hal ini juga
menyajikan deskripsi
penemuan pengetahuan
dalam basis data dan
penambangan data (DM),
termasuk mekanisme dan
teknologi untuk mendukung
penemuan pengetahuan
Lin,2019
1. Knowledge Creation • Pembuatan pengetahuan
2. Knowledge Storage organisasi melibatkan
3. Knowledge Transfer pemeliharaan konten baru
4. Knowledge Application atau mengganti konten yang
ada dalam pengetahuan
implisit dan eksplisit
organisasi.
• Penyimpanan pengetahuan
melibatkan perolehan
pengetahuan dari anggota
organisasi atau sumber
eksternal
• Transfer pengetahuan ada di
berbagai tingkatan. Transfer
pengetahuan antar individu,
dari individu ke sumber

275
 Nama dan Tahun Penjelasan
pengetahuan eksplisit, dari
individu ke tim, antara tim,
lintas tim, dari tim ke
organisasi
• Keunggulan kompetitif
suatu perusahaan berasal
dari penerapan pengetahuan
daripada pengetahuan itu
sendiri. Artinya,
pengetahuan itu sendiri
tidak dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif.
Tung, 2018
1. Knowledge Capture /Creation • Teknik yang digunakan
(Menciptakan dan untuk memperoleh
menangkap Pengetahuan) pengetahuan untuk
2. Knowledge Sharing and mengurangi hilangnya
Disseminasion) pengetahuan organisasi.
Menyebarkan dan • Sebuah aktivitas interaksi
membagikan pengetahuan melalui pertukaran pikiran,
3. Knowledge Acquisition and pendapat atau informasi
Application (Mengakuisisi yang dimiliki.
dan mengaplikasikan • Proses penyerapan dan
pengetahuan) penyimpanan informasi baru
ke dalam sebuah memori,
keberhasilannya diukur dari
seberapa baik informasi
tersebut dapat diingat dan
diambil dari memori tsb
sedangkan aplikasi
pengetahuan dimana
pengetahuan yang telah
tersedia digunakan untuk
membuat keputusan dan

276
 Nama dan Tahun Penjelasan
melakukan tugas melalui
arahan dan rutinitas

H. Penerapan Manajemen Pengetahuan dalam Organisasi

Perusahaan
Menerapkan Knowledge Management dalam suatu
organisasi merupakan proses jangka panjang yang
mengharuskan semua karyawan mengubah perilaku mereka.
Mengaktifkan komunitas praktik adalah salah satu metode
Knowledge Management yang telah ada sejak lama. Basis
pengetahuan harus memperhitungkan kesamaan antara
database yang digunakan dalam sistem informasi dan teknologi
"tradisional" dan perubahan organisasi. Birkinso juga menyoroti
tiga fakta yang secara signifikan mempengaruhi keberhasilan
atau kegagalan Knowledge Management:
1. Penerapannya tidak hanya menciptakan pengetahuan baru,
tetapi juga mendaur ulang pengetahuan yang sudah ada.
2. Teknologi informasi belum sepenuhnya menggantikan
fungsi jaringan sosial antar anggota organisasi.
3. Sebagian besar organisasi tidak pernah mengetahui apa yang
sebenarnya mereka ketahui. Ada banyak pengetahuan
penting yang perlu ditemukan dengan usaha khusus, bahkan
jika pengetahuan itu telah lama tersimpan dalam organisasi.
Implikasinya adalah bahwa bisnis memerlukan informasi.
Serangkaian temuan penelitian menunjukkan bahwa
kemampuan perusahaan untuk bertahan dan berkembang
bukan karena ukuran atau keberuntungannya; melainkan
karena kemampuannya untuk merespon lebih cepat terhadap
perubahan tuntutan yang dipaksakan oleh lingkungan, terus
berinovasi, dan membuat pilihan yang tepat untuk bergerak
maju menuju tujuannya. Perspektif tentang sumber daya
perusahaan sebagai faktor produksi telah berubah. Dalam hal
ini, khususnya pergeseran yang akhirnya memandang manusia
bukan sebagai makhluk fisik melainkan sebagai kualitas mental

277
 atau pengetahuan. Dalam sudut pandang ini, pandangan dunia
manusia sebagai aset modal organisasi berubah secara progresif
sebagai berikut: manusia sebagai otot (energi fisik), sebagai
keterampilan yang menggunakan mesin, dan sebagai kualitas
mental (isi pengetahuan). Ketika bisnis menjalankan operasinya
dengan menggunakan manusia sebagai konten pengetahuan,
mereka mendapatkan ketahanan dan kemajuan.

Implementasi Knowledge Management dalam Berbagai

Industri
Proses menciptakan, berbagi, memanfaatkan, dan
mengelola pengetahuan dan informasi organisasi dikenal
sebagai Knowledge Management (KM). Informasi digunakan oleh
asosiasi atau organisasi untuk membedakan, membuat,
memahami, dan menyampaikan informasi untuk digunakan
kembali, pengakuan, dan kemajuan di dalam asosiasi atau
organisasi. Kegiatan ini biasanya bertujuan untuk mencapai
hasil tertentu, seperti peningkatan inovasi, berbagi
pengetahuan, peningkatan kinerja, atau keunggulan kompetitif,
dan biasanya terhubung dengan tujuan organisasi. Manajemen
sumber daya manusia dan teknologi informasi (TI) adalah
bagian dari gagasan Knowledge Management, yang bertujuan
untuk memperbaiki struktur organisasi perusahaan sehingga
dapat mengungguli bisnis pesaing. Gagasan Knowledge
Management sebagian besar dipengaruhi oleh pertumbuhan
teknologi informasi. Knowledge Management tidak dapat
dipisahkan dari manajemen karena penguasaan teknologi
informasi akan mempengaruhi hampir semua aktivitas manusia.
Berikut implementasi Knowledge Management dalam berbagai
industri.

1. Implementasi pada Industri Perbankan

Dalam bisnis keuangan, bank dapat berbagi data
tentang siklus fungsional, misalnya, memutuskan biaya
pinjaman dan rencana moneter tidak persis sama dengan
klien. Nyatanya, untuk membangun kepercayaan pelanggan,
banyak lembaga keuangan kini membeberkan biaya

278
 tersembunyi kepada pelanggan. Bank di sektor ini
mendapatkan keuntungan dari demografi pelanggan dan
data pendapatan untuk mempercepat pengenalan layanan
baru dan mempertahankan standar yang memenuhi harapan
pelanggan. Kepercayaan nasabah sangat dipengaruhi oleh
kecepatan inovasi dan kualitas produk perbankan. Dalam
beberapa kasus, bank dapat dengan cepat memenuhi
harapan pelanggan setelah memperkenalkan produk baru.
Ini menyiratkan bahwa bank telah meningkatkan kecepatan
pengembangan dan kualitas barang dalam mengembangkan
kepercayaan klien.

2. Implementasi pada Industri Telekomunikasi

Manajemen pengetahuan pelanggan dan inovasi
model bisnis yang didukung TI dipelajari oleh (Wu dkk,
2013). Dalam tinjauan yang diarahkan ditemukan bahwa
arah penyampaian nilai yang signifikan dan tangkapan yang
layak untuk dikembangkan dijunjung tinggi oleh TI.
Ditemukan bahwa TI memainkan peran penting dalam
membangun hubungan antara KM dan inovasi model bisnis.
Hubungan antara KM dan inovasi model bisnis sangat
memudahkan interaksi atau transfer pengetahuan dengan
biaya rendah, mendukung kesimpulan ini. Sementara itu, TI
dapat membantu organisasi dengan menangkap pendapatan
dari pendapatan dan menurunkan biaya kerja, yang
menyusun premis rencana tindakannya bermanfaat dan
praktis. Ditemukan bahwa perintis rencana tindakan harus
menganggap klien mereka sebagai kaki tangan dalam
memperoleh informasi baru. Untuk meningkatkan
komunikasi, bisnis atau organisasi harus secara aktif
mengimplementasikan TI dan harus digunakan sebagai
pendukung strategis perusahaan untuk mendapatkan nilai,
khususnya di industri ini. Pendekatan multi-tahap untuk
implementasi TI menguntungkan bagi bisnis di sektor ini
karena membuatnya mudah untuk mengembangkan model
bisnis baru. Karena bisnis dituntut untuk bersaing dengan

279
 bisnis lain di industri yang sama, ini bisa menjadi bumerang.
Akibatnya, untuk berinovasi dengan cepat dan efektif, bisnis
atau organisasi di sektor ini harus memanfaatkan TI secara
ekstensif. Pelanggan diharapkan juga proaktif dalam
memberikan masukan atau paling tidak mendukung
perkembangan organisasi karena kemudahan yang diberikan
TI. Tidak sedikit yang menemukan bahwa sikap pembelanja
yang lebih dinamis dapat membantu organisasi atau asosiasi
melacak perkembangan baru untuk peningkatan bisnis
mereka. Sikap proaktif pelanggan secara tidak langsung
berpotensi meningkatkan peluang bisnis untuk
meningkatkan kinerjanya, yang menguntungkan kedua
belah pihak.

3. Temuan pada Industri Retail Makanan dan Minuman

Studi kasus Starbucks digunakan dalam studi tentang
bagaimana menggunakan media sosial sebagai aplikasi KM
(Chua & Banerjee, 2013). Mendukung berbagai aspek strategi
KM-nya adalah Twitter, Facebook, dan MyStarbucksIdea
dari Starbucks. Twitter, Facebook, dan MyStarbucksIdea
secara khusus digunakan untuk Knowledge Management
terkait pelanggan, sedangkan Foursquare terutama
digunakan untuk manajemen pengetahuan terkait
pelanggan. Contoh Starbucks menunjukkan bahwa media
sosial tidak hanya untuk bisnis online. Pemanfaatan hiburan
berbasis web dapat dianggap sebagai salah satu kunci
fundamental di bidang ini. Seperti studi sebelumnya,
branding dan pemasaran Starbucks telah terbukti sukses di
media sosial. Starbucks menganalisis masukan, tindakan,
dan preferensi pelanggannya menggunakan data pelanggan.
Faktanya, Starbucks tidak menggunakan KM dengan cara
lain selain melalui media sosial. Melalui media sosial,
pelanggan juga dapat secara aktif memberikan umpan balik
kepada Starbucks atas inovasi mereka. Starbuck
memanfaatkan ini dengan sangat baik untuk
mengembangkan produk baru. Implikasinya menunjukkan

280
 bahwa perusahaan harus memanfaatkan media sosial untuk
memasukkan pelanggan ke dalam operasi mereka dan
meningkatkan penjualan. Penting juga untuk dicatat bahwa
Starbucks terus melakukan promosi secara moderat di media
sosial. Jadi ini adalah insentif yang berbeda untuk Starbucks
menurut kliennya. Dapat disimpulkan bahwa kerangka
pengetahuan dasar tentang pelanggan masih sangat dapat
direalisasikan untuk industri ritel makanan cepat saji.

4. Implementasi Knowledge Management pada Industri

Perhotelan
Penginapan sebagai salah satu perusahaan bantuan
yang menyediakan layanan rumah menghadapi pergantian
peristiwa yang sangat cepat, menyebabkan banyak
persaingan dalam bisnis. Dua jenis pengetahuan yang
digunakan dalam manajemen pengetahuan industri hotel:
pengetahuan tacit dan pengetahuan eksplisit. Pengetahuan
individu, juga dikenal sebagai pengetahuan pribadi, adalah
jenis pengetahuan pertama yang berasal dari pengalaman
pribadi dan sulit untuk ditiru atau diberikan kepada orang
lain. Kedua, pengetahuan yang dapat ditransfer dari satu
orang ke orang lain, sehingga lebih mudah untuk
dideskripsikan dalam dokumen, prosedur, pelatihan, dan
sumber lain dimana penulis mengklasifikasikannya sebagai
teknologi atau prosedur kerja. Sistem kerja adalah kewajiban
formal atau tugas atau perintah resmi atau pendekatan untuk
menyelesaikan sesuatu. Standard Operating Procedure
merupakan salah satu bentuk nyata dari explicit knowledge,
seperti yang dikemukakan oleh Anshori, pihak yang
menginisiasi Knowledge Management. Prosedur Operasi
Standar, juga dikenal sebagai prosedur implementasi dasar,
dirancang untuk menjaga konsistensi kualitas dan hasil kerja,
membuat tugas lebih sederhana, dan membantu tamu
menjadi terbiasa dengan sistem layanan saat ini. Salah satu
bagian terpenting dari Knowledge Management adalah
teknologi, yang dikenal sebagai media yang memudahkan

281
 penyebaran pengetahuan eksplisit. Intranet yang didasarkan
pada kebutuhan untuk mengakses pengetahuan dan
berkolaborasi, berkomunikasi, dan berbagi pengetahuan
secara “online” merupakan salah satu teknologi terkini yang
banyak dimanfaatkan oleh kalangan bisnis untuk proses
diseminasi. Jenis teknologi yang digunakan dalam
perhotelan adalah intranet, juga dikenal sebagai internet
internal. Intranet menawarkan peluang berharga untuk
memanfaatkan komunikasi media canggih yang telah dibuat
dari web. Pada akhirnya, sistem manajemen baru seperti
Knowledge Management pasti membutuhkan proses
penyesuaian yang panjang; akibatnya, strategi kooperatif
diperlukan untuk memfasilitasi kelancaran operasi sistem.

I. Kesimpulan
Saat ini, para manajer menjadikan pengetahuan sebagai
kekuatan pendorong di belakang organisasi sehingga mereka
dapat menjadi semakin kompetitif. Karena kemajuan
perusahaan ditentukan oleh keterampilan dan keahliannya
dalam menciptakan pengetahuan di dalam organisasi,
pengembangan organisasi yang meliputi bisnis dan organisasi
menggunakan pendekatan aset pengetahuan.
Sumber daya berbasis pengetahuan sangat penting bagi
upaya bisnis untuk menjadi lebih kompetitif. 1) mencegah
hilangnya pengetahuan selama masa transisi atau pengunduran
diri dari organisasi merupakan salah satu manfaat atau tujuan
dari manajemen pengetahuan. 2) mengurangi kemungkinan
kehilangan data; 3) membedakan aset materi pelajaran dasar
sehingga organisasi memahami apa yang mereka ketahui,
terlepas dari apakah individu tertentu telah keluar; 4) membuat
instrumen atau strategi untuk menangkap dan menyimpan
pengetahuan.
Dalam siklus administrasi, sebagai aturan umum,
pengungkapan informasi dapat diisolasi menjadi informasi
tegas dan informasi implisit. Jenis pengetahuan ini penting

282
untuk dibagi karena akan menentukan bagaimana pengetahuan
akan diproses di masa depan.
Penerapan manajemen pengetahuan di setiap perusahaan
berbasis pengetahuan akan berpengaruh pada; 1) pendekatan
baru untuk kerja sama tim dan penerapan keahlian khusus; 2)
pendekatan baru untuk manajemen karyawan; 3) pendekatan
baru untuk pendidikan dan pelatihan perusahaan; 4)
pendekatan baru untuk akuisisi pengetahuan, organisasi,
otomatisasi, dan penyebaran; 5) Sorotan lain bagi ilmu eksekutif
tentang pemilahan pekerjaan dengan sudut pandang informasi,
perubahan pengurus untuk bekerja dengan pengembangan dan
pengembangan serta informasi para eksekutif.
Knowledge Management dapat diterapkan dalam industri
dan perusahaan seperti industri perbankan, telekomunikasi,
retail makanan dan minuman serta pada industri perhotelan dan
apabila dikelola dengan baik maka akan meningkatkan kinerja
organisasi perusahaan.

283
 BAB PEMUTUSAN

14
HUBUNGAN
KERJA (PHK)

A. Pendahuluan
Tahun 2023, menurut laporan dari Bank Dunia yang
berjudul “Is a Global Recession Imminent?” memprediksi bahwa
terjadi resesi ekonomi global dan pemerintah Indonesia melalui
pernyataan Presiden Republik Indonesia Ir. Joko Widodo
memprediksi menjadi tahun 2023 sangat mengkhawatirkan
terjadinya resesi ekonomi terjadinya krisis dimana tingkat
peningkatan suku buga acuan, inflasi, harga produk semakin
mahal, dan daya beli pelanggan turun. Hal tersebut direspon
oleh perusahaan dengan banyaknya PHK massal oleh sejumlah
perusahaan besar dan “terkenal” serta perusahaan berbasis
teknologi. Salah satu alasan perusahaan melakukan PHK
dengan dalih proses efisiensi perusahaan, sehingga ratusan
hingga ribuan karyawan mengalami PHK.

B. Upaya Perusahaan Mengatasi PHK

Menurut K1NG Corporation menyampaikan bahwa
banyaknya perusahaan melakukan PHK, perlu dilakuan
beberapa upaya sebagai berikut:
1. Analisis Keadaan
Perusahaan harus memperhatikan situasi lapangan
atau peka dalam perubahan yang terjadi di dunia bisnis. Hal
tersebut dilakukan untuk menerapkan strategi yang sesuai
dan perusahaan tidak mengalami kerugian.

284
 2. Melakukan Efisiensi Biaya
Beban yang ditanggung oleh perusahaan menjadi
salah satu hal yang krusial untuk dipertimbangkan dari biaya
operasional, produksi, gaji karyawan bisa dilakukan selain
melakukan PHK karyawan.
3. Maksimalkan Fasilitas di Perusahaan
Beberapa fasilitas yang diberikan perusahaan memang
bagus untuk kepuasan karyawan, namun dalam kondisi sulit
perlu adanya penyesuaian seperti sering adanya snack,
makan siang, perjalanan dinas, tunjangan karyawan perlu
dilakukan pengecekan kembali.
4. Lakukan Penyesuaian Gaji
Perusahaan bisa melakukan diskusi terkait gaji atau
bonus dalam keadaan perusahaan saat itu. Perusahaan perlu
mengkomunikasikan dengan karyawan.
5. Mengatur Prioritas
Perusahaan perlu melakukan penyusunan anggaran
atau budgeting dan controlling agar pengeluaran perusahaan
bisa dikontrol dan tidak banyak mengeluarkan dana diluar
rencana yang tidak perlu.

C. Langkah dan Tips Agar terhindar dari PHK

Beberapa langkah serta cara bagi perusahaan agar tidak
terhindar dari PHK diantaranya sebagai berikut:
1. Persiapan Keahlian
Saat ini telah banyak tersedia beberapa pelatihan,
sertifikasi yang berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan
saat ini. Hal itu bisa menjadi peluang untuk meningkatkan
kompetensi diri untuk lebih bisa memahami dan menguasai
pekerjaan.
2. Miliki Mater Piece
Kemampuan yang dimiliki oleh karyawan itu menjadi
hal yang dibutuhkan perusahaan dalam menyelesaikan
pekerjaannya. Apabila karyawan memiliki kemampuan

285
 lebih, perusahaan akan melebih memberikan kepercayaan
kepada karyawan. Sehingga, karyawan tersebut menjadi
sosok yang penting bagi perusahaan.
3. Persiapkan Dana Pension
Seseorang hidup bukan hanya hari ini, namun juga
hari besok. Perlu nya karyawan mempersiapkan dana
pensiun. apabila terjadi phk. Dana tersebut bisa digunakan
untuk merintis usaha.
4. Persiapkan Dana Darurat
Dana darurat merupakan dana yang disiapkan
karyawan, untuk menjadi dana jaga – jaga, apabila ada
pemutusan hubungan kerja, karyawan bisa untuk kehidupan
selanjutnya. Sambil menunggu, mendapatkan pekerjaan
yang lainnya.
Sebaiknya apapun posisi dan jabatan sampai performa
karyawan, terdapat kemungkinan kondisi perusahaan yang
dalam kondisi sulit sehingga harus melakukan PHK,
persiapkan dana darurat sedini mungkin. Setidaknya bisa
untuk bertahan 6 – 12 bulan.
5. Bangun Jaringan dan Link
Hal ini menjadi aspek yang penting dalam dunia kerja.
Jaringan dan link membuat seseorang akan menjadi lebih
mudah dalam menjadi bisnis maupun mencari peluang
dalam Kerjasama. Apabila ada sesuatu yang terjadi pada
perusahaan seperti adanya pemutusan hubungan kerja,
karyawan bisa memanfaatkan jaringannya untuk
mendapatkan loker atau dimasukan ke perusahaan yang
sudah menjadi mitra baik karyawan.
Hal yang perlu dilakukan ketika mengalami PHK, antar lain:
1. Evaluasi, apa yang menyebabkan karyawan tersebut di
lakukan PHK.
2. Karyawan memastikan sudah menerima apa yang menjadi
hak nya. Setelah menyelesaikan kewajiban karyawan.

286
 3. Pergunakan dana pesangon atau dana yang diberikan
perusahaan dengan sebaik mungkin. Contohnya dengan
merintis bisnis, dan lain lain di sektor produktif dan bertahan
hidup 6 – 12 tahun.
4. Mencari lowongan kerja yang sesuai dengan keahlian dan
persyaratan.

D. Kesimpulan
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat diketahui bahwa
fenomena dan prediksi tahun 2023 dari sektor krusial setara
Bank Dunia dan pemerintahan membuat pelaku usaha dan
bisnis melakukan feedback dengan PHK massal, harus diatasi
dengan baik. Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)
dibutuhkan dalam meningkatkan daya jual dan daya saing
karyawan di perusahaan dan untuk bisa merintis bisnis maupun
mendapatkan pekerjaan lainnya ketika terjadi PHK. Perusahaan
perlu melakukan evaluasi atas terjadinya PHK massal dari
perusahaan agar tidak terjadi hal yang serupa dan dikemudian
hari lebih besar lagi, dengan beberapa upaya sikap perusahaan
dalam menghadapi permasalahan.

287
 BAB
WORK-LIFE

15 BALANCE

A. Work-Life Balance (Kesimbangan Kehidupan Kerja dan

Pribadi)
Pandemi Covid-19 sungguh telah mengubah tatanan
kehidupan dunia. Salah satunya adalah perubahan ritme
pekerjaan. Isolasi dari kegiatan dan aktivitas sosial selama
pandemi telah membiasakan karyawan dengan bekerja dari
rumah atau yang biasa disebut dengan work from home atau
WFH, menggunakan aplikasi pertemuan online seperti Zoom,
Google Meet, Microsoft Teams dan aplikasi-aplikasi lainnya.
Meskipun kondisi pandemi Covid-19 sudah semakin
terkendali – walaupun belum dapat dikatakan berakhir (Anam,
2022), dampaknya masih sangat terasa kental di komunitas
masyarakat, terutama di dunia kerja. Salah satunya adalah
munculnya istilah-istilah yang secara erat diasosiasikan dengan
pandemi Covid-19. Seperti istilah mental health, burnout, zoom
meeting, WFH, WFO atau work from office, WFA atau work from
anywhere, quiet quitting dan lain sebagainya.
Hal-hal yang disebutkan di atas sebenarnya adalah
sebagian kecil dari penerapan konsep work-life balance atau
keseimbangan antara kehidupan kerja di kantor dan kehidupan
pribadi di rumah. Konsep work-life balance ini adalah salah satu
konsep dari teori sumber daya manusia yang mencoba
memanusiakan manusia.
Work-life balance lebih dari sekedar mengurangi jumlah
jam lembur di kantor dan menghabiskan waktu lebih banyak di
rumah bersama keluarga atau healing bersama teman – baik

288
kolega di kantor maupun bestie di luar pekerjaan, atau keduanya.
Work-life balance, sesuai dengan namanya, secara sederhana,
adalah menyeimbangkan antara kehidupan profesional di
kantor atau di perusahaan dengan kehidupan pribadi atau
kehidupan keluarga, di mana tidak ada kompromi di antara
keduanya yang saling memberatkan atau merugikan satu sama
lain, yang membuat seorang karyawan harus memilih – atau
terpaksa memilih – salah satu di antara keduanya.
Definisi work-life balance menurut Kirchmeyer dalam
(Khateeb, 2021) adalah pencapaian dari pemenuhan
pengalaman-pengalaman dalam aspek-aspek yang berbeda
dalam hidup yang membutuhkan berbagai macam sumber daya
– seperti energi, waktu dan komitmen – yang tersebar dalam
semua aspek. Sebelumnya konsep work-life balance dikenal
dengan work-family balance yang menggabungkan peran-peran
seorang karyawan dalam aspek kehidupan di komunitas,
kehidupan sosial serta kehidupan agama (Khateeb, 2021).
Berkaitan dengan konsep work-family balance yang menjadi cikal
bakal lahirnya konsep work-life balance, Khateeb (2021) mengutip
hasil penelitian Pleck yang memunculkan konsep spillover, yaitu
sebuah fenomena di mana peran di pekerjaan seorang karyawan
mempengaruhi perannya di keluarga dan sebaliknya. Lebih
lanjut di hasil penelitiannya, Pleck mengungkapkan bahwa
wanita mengalami spillover dari keluarga terhadap pekerjaan,
dan sebaliknya pria mengalami spillover dari pekerjaan terhadap
keluarga.
Khateeb (2021) menggambarkan pondasi atau dasar-dasar
praktik work-life balance sebagai berikut:
1. Flexi-time (Waktu Kerja yang Fleksibel)
Flexi-time adalah pengaturan jam kerja atau jadwal
kerja yang diatur sedemikian rupa antara atasan dan
karyawan sehingga jadwal kerja yang disepakati saling
menguntungkan kedua belah pihak.

289
 2. Flexi-place (Tempat Kerja yang Fleksibel)
Flexi-place adalah cikal bakal lahirnya istilah work-from
home, yang dulu disebut dengan istilah telework atau
homework, yaitu pilihan yang memberikan karyawan sebuah
otonomi untuk bekerja di lokasi yang tidak berhubungan
dengan pekerjaan tersebut (non-work premises).
3. Shared Work (Berbagi Pekerjaan)
Shared work atau biasa juga disebut dengan job sharing,
adalah pengaturan pekerjaan yang dilakukan oleh dua orang
atau lebih karyawan yang memiliki profil pekerjaan yang
mirip atau hampir sama yang membagi pekerjaan atau
tanggung jawab mereka, dengan konsekuensi membagi
waktu dan kompensasi di antara mereka.
4. Leaves (Cuti)
Cuti meliputi cuti melahirkan, cuti tahunan, cuti besar,
cuti belajar, cuti karena keadaan darurat – misalkan
kemalangan orang-orang terdekat, cuti haid dan lain-lain.
Lebih lanjut, hasil survei Workmonitor 2023 yang
dilakukan oleh World Economic Forum menggambarkan lima hal
utama yang diinginkan oleh karyawan dari pekerjaan mereka
(What are the top 5 things people want from work?, 2023).
1. Job Security (Keamanan Bekerja)
Job security bukanlah tentang adanya aparat keamanan
atau satuan pengamanan yang menjaga karyawan di
lingkungan kantor, yang mencegah dari pencurian atau
perampokan. Job security adalah rasa aman – atau lebih
tepatnya rasa tenang – yang dimiliki oleh karyawan bahwa
mereka tidak akan kehilangan pekerjaan mereka sewaktu-
waktu, secara mendadak karena faktor eksternal yang berada
di luar kendali mereka. Hasil survei menunjukkan bahwa
37% karyawan merasa cemas bahwa mereka mungkin akan
kehilangan pekerjaan mereka.

290
2. Work-Life Balance (Keseimbangan Kerja dan Kehidupan
Pribadi)
Enam puluh satu persen karyawan, khususnya
karyawan muda usia 18-34 tahun, mengatakan bahwa
mereka tidak akan menerima sebuah pekerjaan jika pekerjaan
tersebut mengganggu keseimbangan kehidupan kerja dan
kehidupan pribadinya.

3. Unretirement (Menunda Masa Pensium)

Dikarenakan faktor ekonomi, banyak pensiunan yang
kembali ke dunia kerja dan di sisi lain banyak karyawan yang
menunda usia pension mereka. Hasil survei menunjukkan
bahwa terjadi penurunan yang signifikan dari jumlah
karyawan yang merencanakan pensiun mereka sebelum usia
65. Tahun 2022 sebanyak 61% responden merencanakan
pensiun sebelum usia 65, sedangkan tahun ini hanya 51%
yang merencanakan hal serupa.

4. Expectation (Harapan)
Meningkatnya biaya kebutuhan hidup mendorong
karyawan untuk mencari bantuan finansial dari perusahaan
tempat mereka bekerja. Tiga puluh sembilan persen
karyawan mengatakan bahwa meminta kenaikan gaji di luar
jadwal review penggajian mereka. Ini adalah harapan pertama
– keamanan finansial (financial security).
Harapan kedua dari karyawan yang menjadi
responden survei ini adalah fleksibilitas kerja. Sebanyak 83%
dari karyawan mengatakan bahwa mereka lebih memilih
pekerjaan dengan jam kerja yang fleksibel dan 71%
mengatakan bahwa mereka memilih pekerjaan dengan lokasi
kerja yang fleksibel.

5. Belonging (Rasa Memiliki)

Sebanyak 54% karyawan mengatakan bahwa mereka
akan meninggalkan pekerjaan mereka jika mereka tidak
merasa diterima di perusahaan mereka (do not belong at a
company). Selanjutnya sebanyak 42% responden mengklaim

291
 bahwa mereka tidak akan menerima suatu pekerjaan nilai-
nilai perusahaan tidak sejalan (do not align) dengan nilai-nilai
pribadi yang mereka anut.
Ketika berbicara tentang nilai-nilai perusahaan, lebih
dari tiga perempat atau sebanyak 77% responden
menjunjung tinggi nilai-nilai keberlangsungan
(sustainability), keberagaman (diversity) dan transparansi
(transparency). Lebih lanjut, ternyata terdapat perbedaan hasil
survei yang signifikan antara responden Gen Z dengan
responden yang lebih tua terhadap nilai sustainability. Hanya
35% dari generasi yang lebih tua yang tidak bersedia untuk
bekerja di perusahaan yang tidak melakukan usaha proaktif
untuk keberlangsungan, sedangkan responden Gen Z hampir
setengahnya menyatakan akan menolak untuk bekerja di
perusahaan tersebut.

Tidak jauh berbeda dengan hasil survei World Economic

Forum di atas, Insider Business melaporkan lima bendera merah
yang berusaha dihindari oleh Gen Z dalam memilih priority
employer mereka. Alih-alih bertanya secara langsung tentang
komitmen perusahaan tentang work-life balance pada saat
interview kerja, para pencari kerja pemula ini memperhatikan
“tanda peringatan” berikut ini (York, 2023).
1. “We want someone who can work hard and give their all”
(“Perusahaan menginginkan kandidat yang bisa bekerja
keras dan memberikan yang terbaik”)
Gen Z akan menghindari perusahaan yang mencari
calon karyawan yang bersedia untuk “bekerja keras dan
memberikan yang terbaik.” Para pencari kerja saat ini
memiliki mentalitas “aku bekerja untuk hidup, bukan hidup
untuk bekerja.” Konsekuesinya bagi perusahaan adalah
perusahaan harus tanggap untuk menyelaraskan nilai dan
ekspektasi dari para pencari kerja Gen Z tersebut.

292
2. Small teams with big responsibilities (Tim kecil dengan
tanggung jawab besar)
Gen Z juga akan menghindari perusahaan yang
mempunyai proyek yang besar namun memiliki tim yang
kecil. Tim kecil dengan proyek yang besar dapat berarti
beban kerja yang berat, jam kerja hingga larut malam atau
lembur di akhir pekan. Dan hal ini semua tidak tercantum di
dalam lowongan pekerjaan.
3. Unclear, vague, or changing goals (Tujuan yang tidak jelas,
kabur atau selelu berubah)
Gen Z mencari posisi dengan evaluasi kinerja yang
terukur dengan jelas (well-defined metrics). Untuk dapat
mengetahui apakah posisi tersebut memiliki indikator
kesuksesan yang jelas, Gen Z mungkin akan bertanya secara
spesifik tentang peluang untuk pengembangan diri yang
dapat disediakan oleh perusahaan.
4. Employees lacking time for outside hobbies (Karyawan tidak
memiliki waktu untuk melakukan hobi)
Karyawan eksisting yang tidak memiliki waktu untuk
hobi mereka dikarenakan waktu mereka tersita oleh
pekerjaan juga merupakan “tanda peringatan” yang
dihindari oleh para pencari kerja Gen Z. Jika karyawan
eksisting bahkan tidak bisa melakukan hobi mereka pada
saat akhir pekan dikarenakan lterlalu kelah bekerja, maka itu
juga adalah tanda bahwa pekerja di perusahaan tersebut
tidak memilik work-like balance yang baik.
5. “The best day of the year is bonus day” (“Hari terbaik dalam
satu tahun adalah saat pembagian bonus”)
Para pencari kerja Gen Z juga akan menghindari
perusahaan di mana karyawan-karyawannya merasa bahwa
hari terbaik mereka di perusahaan tersebut adalah ketika
pembagian bonus. Meskipun uang merupakan hal yang
penting, namun Gen Z tidak mau 364 hari lainnya dalam
tahun tersebut untuk dihabiskan “hanya” untuk bekerja
keras untuk perusahaan. Gen Z akan mencari karir di mana

293
 pekerjaan tersebut merefleksikan nilai-nilai yang mereka
anggap penting atau berarti.
Chapter ini akan mempersempit pembahasan hanya
pada dua aspek work-life balance yang saat ini sedang hangat
dibicarakan. Uraian pada chapter ini dapat diharapkan
memberikan insight kepada pembaca dan memantik diskusi
lebih dalam tentang isu-isu terkini terkait four-day workweek serta
stress and burnout – yang sebenarnya saling berkaitan satu sama
lain.

B. Four-day Workweek (Empat Hari Kerja dalam Seminggu)

Four-day workweek atau empat hari kerja dalam seminggu
adalah sebuah istilah di mana karyawan hanya bekerja selama
empat hari dalam seminggu, di mana ada secara tradisional
terdapat lima hari kerja dalam satu minggu (Kiderlin, 2023).
Konsep empat hari kerja dilakukan tanpa ada kenaikan gaji,
namun diharapkan dapat mempertahankan tingkat
produktivitas karyawan (Kiderlin, 2023).
Pada bulan Juni hingga Desember tahun 2022, 61
perusahaan Inggris dengan total jumlah karyawan sebanyak
2.900 orang melakukan uji coba empat hari kerja dalam
seminggu (Bhattacharya, 2023). Praktik nyatanya dari uji coba ini
berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya, tapi
intinya adalah semua karyawan yang terlibat dalam uji coba ini
mendapatkan pengurangan pekerjaan yang signifikan – tanpa
pengurangan gaji sama sekali (Bhattacharya, 2023). Secara
umum, rata-rata jam kerja berkurang sebanyak empat jam, yaitu
dari 38 jam seminggu menjadi 34 jam seminggu (Bhattacharya,
2023). Dengan demikian, secara umum, partisipan dalam uji
coba ini mendapatkan “cuti setengah hari” dalam seminggu
(Bhattacharya, 2023).
Studi ini sendiri bertujuan untuk menilai apakah
perusahaan dapat mempertahankan produktivitas kerja dengan
pengurangan waktu kerja (Ferraglioni and Colombo, 2023).
Juliet Schor, seorang ekonom dan sosiolog dari Boston College

294
yang memimpin studi ini, juga berargumen bahwa minggu kerja
yang lebih pendek adalah kunci untuk mencapai pengurangan
emisi karbon di dunia (Ferraglioni and Colombo, 2023).
Argumen ini didukung oleh beberapa perusahaan partisipan
membuat klaim yang tegas yang mendukung hasil penelitian
sebelumnya: bahwa minggu kerja yang lebih pendek dapat
menyelamatkan planet (Ferraglioni and Colombo, 2023). Dalam
penelitian-penelitiannya yang sebelumnya, Schor juga telah
mendapatkan temuan bahwa lima hari kerja tidak lagi cocok
dengan gaya hidup dan komitmen karyawan modern (Anghel
and Cohen, 2023) – yang berarti juga mendukung hasil temuan
pada penelitiannya kali ini.
Beberapa hasil dari penelitian ini cukup mengejutkan.
Karyawan dilaporkan merasakan tingkat stres dan tingkat
kecemasan (anxiety) yang lebih rendah. Karyawan juga
dilaporkan mengalami penurunan masalah tidur (sleep issues).
Dan yang lebih penting adalah, karyawan merasakan
kesimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi
yang lebih baik (improved work-life balance) setelah menjalani
minggu kerja yang lebih pendek – walaupun hanya setengah
hari lebih pendek (Bhattacharya, 2023). Lebih jauh lagi, satu di
antara enam responden – atau 15% dari total responden – dalam
penelitian ini mengatakan bahwa tidak peduli berapa pun gaji
yang ditawarkan, mereka tidak akan bersedia untuk kembali
bekerja lima hari dalam seminggu (Anghel and Cohen, 2023).
Sebelum uji coba dilakukan, rata-rata tingkat kepuasan
hidup (life satisfaction) dari pada partisipan hanya sebesar 6,69.
Namun setelah uji coba selesai dilakukan, angka tingkat
kepuasan hidup mereka meningkat menjadi sebesar 7,56 poin
(Bhattacharya, 2023). Peningkatan angka kepuasan hidup yang
hampir mencapai satu poin penuh ini dianggap sangat besar
oleh peneliti. Peningkatan angka tersebut dibandingkan dengan
tingkat kepuasan antara seorang pengangguran dengan
seseorang yang telah bekerja, atau antara seorang yang telah
menikah dengan seseorang yang telah bercerai (Bhattacharya,
2023).

295
 Salah satu dari 61 perusahaan yang mengikuti penelitian
ini adalah Tyler Grange, sebuah perusahaan konsultan
lingkungan dan ekologi yang mempunyai enam kantor cabang
di seluruh Inggris – di antaranya di Birmingham dan Manchester
(Who We Are, 2023). Manajer dan karyawan di Tyler Grange
merayakan terobosan baru ini dengan antusiasme yang tinggi.
Hasil uji coba mereka menunjukkan hasil yang sangat
mencengangkan dengan peningkatan produktivitas kerja harian
sebesar 22% (Ferraglioni and Colombo, 2023).
Simon Ursell, salah seorang co-founder dari Tyler Grange,
juga ingin mengukur dampak positif lain dari terobosan praktik
sumber daya manusia ini. Ursell ingin mengukur dampak
minggu kerja yang lebih pendek ini terhadap jejak karbon atau
carbon footprint dari perusahaan mereka. Ursell menyampaikan
bahwa secara rata-rata perusahaan mereka mengalami
penurunan jumlah kilometer yang ditempuh oleh kendaraan
sebesar 21%. Tyler Grange memangkas rapat-rapat yang tidak
perlu, sehingga karyawan dapat memanfaatkan hari libur
tambahan mereka untuk kegiatan lingkungan lainnya
(Ferraglioni and Colombo, 2023).
Perusahaan nirlaba yang menginisiasikan uji coba empat
kerja di Inggris, 4 Day Week Global – sebuah kelompok advokasi
nirlaba yang berbasis di Selandia Baru (Anghel and Cohen,
2023), juga telah melaksanakan studi serupa di Amerika Serikat
dan Irlandia (Ferraglioni and Colombo, 2023). Uji coba di Inggris
ini sendiri merupakan studi terbesar karena melibatkan lebih
dari 60 perusahaan dan organisasi. Hasil final dari studi ini
dipublikasikan pada 21 Februari 2023 (Ferraglioni and Colombo,
2023). Namun demikian, meskipun studi ini dirancang dengan
baik dan melibatkan perusahaan dan organisasi dari banyak
industri yang berbeda, masih terdapat beberapa kelemahan
dalam pelaksanaannya (Anghel and Cohen, 2023). Yang pertama
adalah kecilnya jumlah sampel yang berpartisipasi (Anghel and
Cohen, 2023). Dan yang kedua adalah bahwa uji coba ini tidak
dilakukan secara acak: semua partisipan memilih dan
melakukan investasi yang substansial melalui pelatihan dan

296
 perencanaan – yang berarti bahwa para leader dari partisipan ini
mengalami bias dalam memperjuangkan jumlah hari kerja yang
lebih pendek (Anghel and Cohen, 2023).
Selain kelemahan-kelemahan yang telah disebutkan di
atas, masih terdapat satu tantangan besar udah dapat
menormalisasi praktik empat hari kerja dalam seminggu. Dan
mungkin ini adalah tantangan terbesar yang untuk dapat
mengimplementasikan konsep tersebut – karena memang tidak
mudah untuk dilakukan. Tantangan tersebut adalah mengubah
paradigma atasan terhadap pola kerja karyawan. Masih sangat
banyak atasan yang mengharapkan – atau lebih ekstrimnya,
menghendaki – agar karyawan hadir secara fisik di kantor
(Keshner, 2023). Atasan harus menyadari bahwa selama
pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan tepat waktu –
serta tidak bertentangan dengan kebijakan human capital yang
berlaku di perusahaan tersebut, maka karyawan dapat memilih
caranya sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.

C. Stress and Burnout (Tekanan Kerja dan Kelelahan Emosional)

Burnout menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah
(1) kelelahan fisik, emosional, dan mental atau (2) stres dan
kelelahan emosional, frustasi, dan keletihan yang terjadi jika
rangkaian peristiwa dalam suatu hubungan, misi, cara hidup,
pekerjaan, atau bisnis tidak menghasilkan sesuatu yang sesuai
dengan harapan (No Title, 2021). Sementara menurut World
Health Organization (WHO), burnout adalah sebuah sindrom
yang berasal dari tekanan/stres di tempat kerja yang tidak
dikelola dengan baik (Abramson, 2022). Dalam konteks chapter
ini, burnout akan diterjemahkan secara sederhana menjadi
kelelahan emosional.
Dari jam kerja yang lebih panjang hingga meningkatnya
beban kehidupan di rumah, pandemi Covid-19 telah
“memperkenalkan” pemicu stres (stressor) baru dalam hampir
semua aspek kehidupan manusia (Abramson, 2022) – dan tentu
saja pekerja. Salah satu stressor yang membuat karyawan merasa
tertekan dengan pekerjaannya adalah ketika dihubungi oleh

297
 atasan di luar jam kerja, baik itu pada malam hari di hari kerja
maupun – yang lebih parah – pada akhir pekan. Karyawan tidak
memiliki batas antara kehidupan rumah dengan kehidupan
kantor yang seringkali mengharuskan mereka untuk menjawab
telepon, pesan atau email sepanjang hari – bahkan hingga larut
malam (Wood and Shine, 2023). Stressor ini berpotensi untuk
meningkatkan risiko seorang pekerja untuk mengalami
kelelahan emosional (Abramson, 2022). Pekerja yang secara
terus-menerus mengalami kondisi yang menekan (stressful
conditions) pada akhirnya dapat mengalami kelelahan emosional
(Abramson, 2022). Risiko ini akan terasa semakin besar pada
pekerja-pekerja yang melayani manusia, seperti guru, tenaga
kesehatan (Abramson, 2022), customer service, karyawan di
kantor pelayanan publik serta pekerja-pekerja di industri ritel.
Berdasarkan hasil survei tentang Work and Well-being yang
dilakukan pada tahun 2021 oleh American Psychological
Association (APA), 79% responden mengaku pernah mengalami
stres pekerjaan (work-related stress) sebulan sebelum pelaksanaan
survei. Hampir tiga dari lima responden melaporkan dampak
negatif dari stres pekerjaan, termasuk penurunan minat,
motivasi dan energi (26%) dan berkurangnya usaha (lack of effort)
dalam pekerjaan (19%) (Abramson, 2022). Karyawan yang
merasa tertekan dalam pekerjaannya tidak akan dapat
menampilkan performa terbaiknya dalam mencapai tujuan
perusahaan. Karyawan yang merasa tertekan akan mengalami
penurunan motivasi, yang mungkin saja ia tidak akan
bersemangat untuk berangkat ke kantor pada pagi harinya,
apalagi untuk go the extra mile pada hari itu. Penurunan motivasi
ini jika “dipupuk” terus-menerus maka akan sangat merugikan
perusahaan.
Di sisi perusahaan, kerugian akan terjadi jika penurunan
motivasi karyawan yang disebabkan oleh stres dan kelelahan
emosional berujung pada quiet quitting. Quiet quitting pada
akhirnya akan berefek secara langsung maupun tidak langsung
pada kinerja perusahaan secara umum. Jika pun perusahaan
dapat mencapai targetnya seperti yang telah ditetapkan dalam

298
rencana tahunan, mungkin effort untuk mencapai angka tersebut
akan lebih lama dari yang seharusnya atau membutuhkan cost
yang lebih besar dari yang dianggarkan.
Di sisi karyawan, kerugian akan terjadi ketika manajer
mengganggapnya tidak serius dalam menyelesaikan tugas-
tugas kantor yang berujung pada buruknya penilaian
tahunannya. Dapat dipastikan pula karyawan tersebut tidak
akan mendapatkan promosi jabatan pada periode performance
appraisal berikutnya atau tidak mendapatkan performance bonus
di tahun depan. Namun sebelum hal itu terjadi, hubungan
antara karyawan dengan manajer dapat memburuk yang akan
sangat terasa pada atmosfir di ruangan kerja. Bukan tidak
mungkin hal ini juga akan mempengaruhi karyawan-karyawan
lain yang sebenarnya masih memiliki motivasi yang baik untuk
berkarya.
Tingkat kelelahan emosional karyawan saat ini berada di
titik paling tinggi dalam sejarah (Main, 2023). Jika tidak dikelola
dengan baik, stres dan burnout tersebut akan dapat merusak
keseluruhan etos di tempat kerja (Main, 2023). Pada kondisi yang
lebih esktrim, stres dan burnout – selain dapat menurunkan
tingkat motivasi dan produktivitas karyawan - juga dapat
menurunkan tingkat retensi karyawan atau menaikkan tingkat
turnover karyawan (Main, 2023). Karyawan yang merasa bahwa
perusahaan tidak peduli dengan kelebihan beban kerja yang
dialaminya akan mencoba mencari cara untuk keluar dari
perusahaan tersebut – berharap bisa mendapatkan lingkungan
kerja yang lebih baik dari sekarang. Dan kapan lagi karyawan
tersebut browsing mencari lowongan pekerjaan selain pada saat
jam kerja.
Sebagai salah satu strategi untuk meningkatkan work-life
balance karyawannya, Mozilla – perusahaan yang menjalankan
aplikasi web browser Mozilla Firefox – menerapkan sebuah
inisiatif yang disebut Wellness Day (Youn, 2021). Inisiatif yang
mulai diresmikan sejak Januari 2021 ini disebut juga dengan
companywide day off – atau libur bersama satu perusahaan (Youn,
2021). Program ini dilaksanakan sekali dalam sebulan setiap hari

299
 Jumat untuk memberikan long weekend kepada segenap
karyawan di Mozilla (Youn, 2021). Bukan hanya di Mozilla,
perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 –
seperti PepsiCo dan Verizon – juga menerapkan program-
program untuk meningkatkan well-being dari human capital
mereka (Youn, 2021). Beberapa di antaranya adalah dengan
meningkatkan jumlah hari libur atau cuti berbayar (paid time off),
child-care dan elder-care benefits untuk merawat anak atau lansia
serta menerapkan jadwal kerja fleksibel dan kerja jarak jauh
(remote work) (Youn, 2021).
Praktik yang diterapkan oleh Mozilla, PepsiCo dan
Verizon ini didukung oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh
Harvard Business Review – walaupun tidak persis sama. Mereka
menamakannya dengan sabbatical atau sering disebut juga
dengan sabbatical leave, yang di Indonesia mungkin dapat
diekuivalenkan dengan cuti besar, cuti gajah atau di beberapa
instansi disebut dengan cuti panjang. Menurut website Resources
for Empolyers, cuti sabat adalah hari libur yang diperpanjang
(extended time away) yang diberikan kepada karyawan dengan
beberapa tujuan – termasuk untuk alasan pribadi,
pengembangan profesional dan akademik, pembelajaran dan
pengembangan keterampilan baru atau untuk istirahat dan
pemulihan – dengan tetap mempertahankan statusnya sebagai
karyawan di perusahaan tersebut (What is sabbatical leave?, 2023).
Hasil studi dari Harvard Business Review menunjukkan fakta
bahwa profesional yang mengambil cuti sabat merasakan
perubahan yang positif dan signifikan dalam pekerjaan dan
kehidupan mereka (Schabram, Bloom and DiDonna, 2023).
Beberapa responden dalam penelitian ini melaporkan bahwa
mereka memiliki kepercayaan diri baru (new confidence) dan
meningkatnya kepercaaan diri (extended confidence) (Schabram,
Bloom and DiDonna, 2023).
Karyawan yang melaksanakan cuti sabat, atau cuti besar,
atau cuti gajah, atau cuti panjang akan kembali masuk kerja
dalam kondisi yang refreshed. Cuti sabat tidak hanya mengecas
kembali karyawan – seperti layaknya kita mengecas handphone,

300
tapi juga meningkatkan rasa syukur di dalam diri seorang
karyawan (Main, 2023). Ketika masa libur ini karyawan dapat
menghargai kembali – atau mulai untuk menghargai – pekerjaan
yang dimilikinya saat ini, rekan-rekan kerjanya yang ada di
kantor, serta hasil yang diperolehnya dari pekerjaannya tersebut
– baik secara mental maupun finansial (Main, 2023). Dengan
mensyukuri pekerjaan, dengan menghargai apa yang telah
dimilikinya saat ini dari pekerjaan – dan apa yang mungkin akan
didapatkannya di masa depan – akan dapat membantu
meningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan. Karyawan
mungkin akan menyadari bahwa pekerjaannya saat ini adalah
bagian penting yang tak terpisahkan dari kehidupannya. Bukan
tidak mungkin karyawan tersebut akan merindukan untuk
kembali masuk bekerja seperti biasa dan merasa bosan dengan
cuti panjang yang sedang dijalaninya. Ketika kembali masuk
bekerja, diharapkan motivasinya telah mengalami peningkatan
sehingga secara simultan dapat berusaha maksimal untuk
mencapai tujuan perusahaan, dan tentu saja, tujuan pribadi –
seperti pengembangan diri, promosi jabatan, peningkatan karir
hingga kenaikan gaji atau mungkin “sekedar” mutasi ke
departemen yang diimpikannya.
Beberapa negara di Eropa juga telah mengambil inisiatif
hukum untuk meningkatkan work-life balance warganya yang
disebut dengan “right to disconnect” (Wood and Shine, 2023).
Right to disconnect menurut EurWORK – sebuah agensi di bawah
Eurofound (European Foundation for the Improvement of Living and
Working Conditions) yang mengelola hubungan industrial dan
kondisi kerja di Uni Eropa – adalah hak pekerja untuk
meninggalkan pekerjaan (disengage from work) dan memutuskan
sambungan komunikasi elektronik terkait pekerjaan, seperti
email atau pesan lainnya, di luar jam kerja (Right to disconnect,
2021). Prancis, yang dianggap sebagai pelopor dalam hal ini,
telah memberlakukan sebuah undang-undang pada Agustus
2016 yang mengizinkan karyawan untuk mematikan ponsel dan
perangkat lain di luar jam kerja yang ditetapkan (Wood and
Shine, 2023). Portugal pada November 2021 juga telah

301
 mengesahkan undang-undang yang disebut dengan “right to
rest” (hak untuk beristirahat) yang mengatur bahwa perusahaan
yang memiliki 10 staf atau lebih akan dikenakan denda jika
menghubungi staf di luar jam kerja yang ditetapkan dan staf
dengan anak di bawah usia delapan tahun diizinkan bekerja
secara remote (Wood and Shine, 2023). Belgia menyusul pada
Februari 2022 dengan mengesahkan undang-undang yang
mengizinkan pegawai negeri untuk mematikan email kantor,
SMS, dan panggilan telepon yang diterima di luar jam kerja
(Wood and Shine, 2023). Kenya adalah negara pertama di luar
Eropa yang mempertimbangkan untuk memberlakukan
undang-undang serupa (Wood and Shine, 2023). Kenya sedang
mengusulkan amandemen dari Rancangan Undang-undang
Karyawan (Employee (Amendment) Bill) yang mencegah
perusahaan untuk mengharapkan karyawan agar menjawab
panggilan telepon, pesan, atau email di luar jam kerja, pada
akhir pekan atau hari libur nasional (Wood and Shine, 2023).

302
 BAB PENINGKATAN

16
KINERJA DAN
KETERAMPILAN
MANAJERIAL

A. Pendahuluan
Manajer merupakan sosok penting dalam sebuah
organisasi, apabila seorang manajer memiliki kemampuan
manajerial yang baik, maka manajer mampu untuk mengelola,
mengordinasikan serta mengaktifkan semua sumber daya secara
efektif atau efisien dalam upaya mencapai visi misi yang sudah
ditetapkan dalam berorganisasi. Kepemilikan keterampilan
manajerial diyakini bisa meringankan manajer apabila ia
menjalin relasi dengan sesama rekan kerjanya serta mengetahui
bagaimanakah upaya menghandel bawahan mereka dengan
baik, yang dapat memungkinkan aliran kegiatannya berjalan
dengan mudah. Manajer yaitu seorang perantara guna meraih
visi misi dalam berorganisasi, manajer diharap dapat dan bisa
mengefektifkan kompetensi yang dimilikinya, menyusun
kegaiatan yang mendukung perkembangan, melakukan
kegiatan sekolahan, serta melaksanakan evaluasi kegiatan yang
terjadi didalam organisasi. semakin tinggi keterampilan
manajerial yang perlu dimiliki Semakin tinggi pula tingkatan
manajemen yang diduduki. organisasi biasanya meningkat
apabila manajer mempunyai peran besar guna menciptakan
mutu organisasi yang berkualitas. Manajer ialah salah satu
elemen terpenting dalam berorganisasi serta berdampak pula
dalam meningkatkan kinerja pegawai, menimbang bahwa
kepemimpinan serta keterampilan manajerial pimpinan guna
meningkatkan kinerja karyawan agar lebih baik itu adalah faktor
yang sangat penting. Dalam upaya peningkatan kinerja
karyawan diperlukan pula periaku sikap dan intelektualnya

303
 seorang kepala sekolah supaya dapat memajukan kemampuan
guru, membina, dan mengarahkan guru agar bisa
menumbuhkan kinerja guru dalam mencapai tujuan sekolah
yang hendak dicapai
Pada umumnya keterampilan manajerial tersusun atas
Keterampilan Teknis (Technical Skill), Keterampilan Konseptual
(Conceptual Skill), serta Human Skill ataupun memiliki arti
sebagai Technical Skill yang mana adalah kemampuan teknis
dibidang pekerjaan yang terdiri dari pengetahuan yang
diperluhan guna melakukan suatu pekerjaan dibidang tertentu.
Kemudian Conceptual Skill merupakan kemampuan berfikir
secara analisis. Conceptual skill ialah kemampuan yang
mendesrikpsikan suatu organisasi secara menyeluruh serta
mengerti bagaimanakah cara kerjasama yang baik. Human Skill
atau Interpersonal Skill merupakan kemampuan interaksi secara
baik kepada orang lain. Human skill misalnya kemampuan dalam
memotivasi, membangun rasa percaya, dan bagaimanakah
terciptanya komunikasi dua arah.
Manajer kurang lebih harus mempunyai kompetensi
dasar manajerial, antara lain: a. Keterampilan Teknis (Technical
Skill), yang berkaitan dengan ilmu wawasan, metode serta teknik
tertentu yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan. Pada
pengimplementasiannya keterlibatan seorang manajer disetiap
wujud technical skill harus disetarakan dengan kedudukan
manajer tersebut. b. Keterampilan Manusiawi (Human Skill),
artinya keterampilan yang meperlihatkan kapabilitas manajer
dalam bekerja menggunakan orang lain secara efektif serta bisa
berkolaborasi. Bukan hanya bisa bekerjasama keterampilan
tersebut juga sangat menentukan seorang manajer sebab dengan
keterampilan tersebut bisa mengetahui perilau seseorang
manajer kepada bawahannya misalnya pada saat berintraksi
atau berkomunikasi. c. Keterampilan Konseptual (Conceptual),
memperlihatan kapabilitas manajer dalam berfikir misalnya
menganalisa permasalahan, memutuskan serta mengatasi
permasalahan dengan baik. Supaya bisa mengimplementasikan
keterampilan tersebut seorang pemimpin diharuskan untuk

304
mempunyai pengetahuan yang utuh ataupun secara holistik dan
totalitas terhadap organisasi. Hal tersebut bertujuan supaya
seorang manajer bisa bertindak sejalan dengan tujuan
oragnisasi. Keterampilan konseptual terkait juga dengan
kemampuan seorang manajer dalam menuangkan gagasan, ide,
serta penyampaian konsep tersebut dalam memajukan
organisasi. Ide yang dimaksud biasanya dituliskan pada rencana
kerja. Untuk dapat memunculkan ide-ide kekinian seorang
manajer harus memiliki visi misi yang jelas, program kerja yang
actual, dan memelihara competitive advantage diorganisasi.
Organisasi dapat diatakan berkualitas apabila memiliki
mutu organisasi yang baik, sebab mutu merupakan isu sentral
dalam organisasi. Pandemi covid-19 pada tahun sebelumnya
juga memberikan dampak buruk didunia organisasi hal tersebut
menjadi tantangan tersediri bagi dunia organisasi agar tetap bisa
melakukan pekerjaan. Pada situasi seperti sekarang tentu
membuat perubahan dalam proses kinerja yang berbeda dengan
sebelum pandemi, misalnya kegiatan belajar mengajar tidak
dilaksanakan secara tatap muka, namun dilaksanakan secara
daring (dalam jaringan/online) hal tersebut bertujuan agar
dapat mencegah penularan virus covid-19. Apabila kita
mengamati dan melihat keadaan yang terjadi sekarang tentu
membutuhkan peran aktif dalam memaksimalkan kegiatan
belajar mengajar supaya tetap dapat berlangsung dengan efektif.
Tetapi, sampai sekarang ini masalah yang terdapat dalam
kepemimpinan masih menjadi permasalahan yang amat
penting, yang mana kepemimpinan wajib mempunyai model
kepemimpinan yang terstruktur dam jelas khususnya di bidang
pendidikan. Kualitas dan sukses tidaknya sebuah organisasi
dilihat dari kualitas pemimpin ataupun manajer disaat
mengatur dan mengelola SDM yang terdapat disekolah.
Pemimpin mempunyai kedudukan yang penting untuk
menentukan suatu keputusan, yang mana pada saat ini Negara
Indonesia tengah dilanda pandemi covid-19 yang juga
berdampak di dunia organisasi. Akan tetapi disaat menentukan
suatu keputusan, seorang pemimpin diharapkan mampu

305
 mengamati situasi dan kondisi supaya keputusan yang nantinya
akan diambil bisa menjadi keptusan yang sesuai dengan situasi
dan kondisi.

B. Kinerja
Apabila kita berdiskusi terkait kinerja organisasi maka
kita juga akan disuguhkan dalam totalitas hasil kerja yang
dicapai suatu organisasi disaat meraih tujuan yang sudah
diinginkan. Peristiwa tersebut artinya jika sebenarnya kinerja
organisasi bisa di nilai dari seberapa jauh organisasi itu bisa
meraih tujuan yang telah diharapkan. Kualitas kinerja berikut
adalah sebuah hasil kerja yang bisa dihitung dengan efektifvtas
serta efisiensi yan telah dilakukan SDM maupun sumber daya
lain guna mencapai tujuan baik ataupun sasaran perusahaan
yang berdaya guna. Kinerja merupakan faktor penting untuk
organisasi sebab kinerja dapat memutuskan efektivitas dari
organisasi itu, dan kinerja dapat merefleksikan ukuran
kesuksesan seorang manajer disaat ia menjalankan organisasi
serta sumberdaya yang ada di dalamnya. Suatu organisasi
hendak menjumpai rintangan disaat meraih tujuan-tujuanya
mana kala kinerja setiap pegawainya tidak bisa melengkapi
kewajiban pekerjaan yang diharapkan. Kebalikannya, Tujuan
organisasi bisa didapat dengan cara melalui kinerja yang baik
dari disetiap pegawai. Umumnya kinerja yang baik
diperlihatkan dari karakter kerja yang baik juga. Beberapa
faktor-faktor yang mempengaruhi inerja antara lain:
Keterampilan serta keinginan pegawai. Kemampuan ini
merujuk dalam keterampilan, kesediaan, kepandaian kita untuk
dapat berusaha dengan diri sendiri. Jika harapan dari para
pegawai adalah motivasi ataupun maksud dari dalam diri
seseorang terhadap objek tertentu; Kejelasan dan penerimaan atas
penjelasan peranan seorang pekerja. Suatu elemen utama yang
dapat memberikan pengaruh terhadap kepuasan ataupun
ketidak puasan karyawan di lingkungan kerja yaitu kejelasan
ekspektasi kinerja; serta Tingkat motivasi kerja. Tanggapan
pegawai atas beberapa pernyataan terkait seluruh 306ndic yang

306
muncul didalam diri pegawai supaya mendorong dirinya untuk
bekerja serta apa yang menjadi tujuan pegawai dapat
terlaksanakan.
Pencapaian kinerja dipengaruhi dari adanya 307ndica
kemampuan (ability) serta 307ndica motivasi (motivation). Dari
sudut pandang psikologis, kemampuan (ability) tersusun atas
kemampuan potensi (IQ) serta kemampuan reality (knowledge +
skill). Berarti pimpinan serta pegawai yang mempunyai IQ diatas
rata-rata (IQ 110-120) bahkan IQ superior, very superior, giften atau
jenius, dengan latar belakang 307ndicator307 yang cukup guna
menunjang jabatan serta kompeten disaat melakukan
pekerjaannya, sehingga dapat lebih mudah untuk meraih kinerja
yan optimal. Faktor motivasi (motivation) artinya sikap (attitude)
pemimpin serta pegawai terhadap situasi kerja (situation)
dilingkungan organisasi. Mereka yang memiliki sikap positif
(pro) dari kondisi kerjaanya dapat memperlihatkan motivasi
kerja tinggi begitu juga kebalikannya apabila mereka memiliki
sikap 307ndicato (kontra) terhadap situasi kerja dapat
memperlihatkan motivasi kerja yang buruk.
Definisi dari pengukuran kinerja adalah suatu proses
evaluasi kesuksesan atas capaian tujuan yang sudah disepakati,
yang meliputi informasi dari efesiensi penggunaan sumberdaya
dalam menciptakan produk ataupun jasa, kualitas,
perbandingan hasil kinerja sesuai target serta efektifitas
307ndicato guna meraih tujuan organisasi. Aspek dasar dari
pengukuran kinerja yaitu: menentukan tujuan, target serta strategi
organisasi perusahaan, umumnya menentukan apa saja yang
diharapkan oleh organisasi harus menyesuaikan dengan tujuan,
visi misi; menyatakan 307ndicator kinerja, yang merujuk dalam
evaluasi kinerja secara tidak langsung, jika 307ndicator kinerja
merujuk terhadap pengukuran kinerja secara langsung yang
membentuk kekesuksesa utama (critical success factor) serta
307ndicator kinerja kunci (key performance indicator); Mengukur
tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, mengkaji hasil
pengukuran kinerja yang bisa di implementasikan dengan cara
menyamakan tingkat pencapaian tujuan serta sasaran

307
 organisasi; Mengevaluasi kinerja yaitu melakukan penilaian
kemajuan organisasi serta proses menentukan keputusan yang
berkualitas tinggi, mendeskripsikan pada organisasi seberapa
besar tingkat keberhasilan itu serta menilai upaya apa yang
harus dicapai untuk organisasi berikutnya.

C. Peningkatan Kinerja
Kunci kesuksesan suatu organisasi dipegang oleh
pegawainya itu sendiri. Manajemennya pun bertanding dalam
menimplementasikan beragam upaya peningkatan kinerja
pegawai diorganisasinya. Demi mewujudkan suatu tujuan
organisasi, beragam rencana dan strategi dilaksanakan guna
meningkatkan kinerja pegawai baik secara individu maupun
secara tim. Diawali dari proses mengelola Sumber Daya
Manusia (SDM), pelatihan serta pengembangan, dan lain-lain.
Kunci utama kesuksesan dalam berorganisasi salah satunya
terletak pada SDM nya ataupun pegawainya. Tentu, apabila
kinerja pegawai tersebut baik dan efektif, peristiwa tersebut
dapat membuat organisasi semakin berkembang lagi. Dibawah
ini merupakan tujuan peningkatan kinerja pegawai organisasi
antara lain :
1. Memasimalkan kualitas serta kuantitas produksi yaitu
dengan meningkatkan kinerja agar lebih produktif lagi.
2. Mencetak pegawai supaya lebih bisa mendalami
kemampuan serta keterampilan yang dibutuhkan guna
meraih tujuan organisasi.
3. Memaksimalkan komunikasi antara pimpinan kepada
bawahannya supaya peran dan akuntabilitas pegawai disaat
melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya dapat tercapai.
4. Memahami apa saja yang menjadi penyebab terhambatnya
kinerja pegawai maka dapat mencari solusi terbaiknya.
5. Menentukan dan menetapan peraturan yang berhubungan
dengan administratif, organisasi, sampai dengan sistem
honorarium pegawai.

308
6. Memberi peluang kepada pegawai guna meningkatkan
potensi dirinya dalam karier dengan cara mengikuti
workshop, pelatihan serta pengembangan.
Berdasarkan pendapat dari Mangkunegara (2017: 13),
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja tersusun dari
2 bagian, diantaranya:
1. Faktor kemampuan, menurut psikologis, kemampuan
tersusun atas kemampuan potensi. diartikan, pimpinan dan
karyawan yang mempunyai IQ diatas rata-rata 110-120
dengan latar belakang pendidikan yang cukup sesuai untuk
jabatannya serta kompeten disaat menjalankan pekerjaannya,
sehingga cukup mudah untu mencapai kinerja yang optimal.
2. Faktor motivasi, artinya sebuah karakter pimpinan serta
karyawan terkait kondisi kerja dilingkungan organisasinya.
Mereka yang memiliki sikap positif terhadap situasi kerjanya
akan memperlihatkan motivasi kerja yang tinggi begitu juga
kebalikannya apabila mereka bersikap negatif terhadap
situasi kerjanya nantinya akan memperlihatkan yang rendah.
Maksud dari situasi kerja disini meliputi hubungan kerja,
fasilitas kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja
serta kondisi kerja.
Berdasarkan pendapat dari Sutrisno (2016: 151), beberapa
faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu:
1. Kemampuan, dan minat seorang pekerja.
Arti dari kemampuan yaitu keterampilan, kapabilitas,
kecakapan kita untuk berusaha dengan diri kita sendiri.
Perangai ialah sifat batin seseorang yang memberikan
pengaruh terhadap segala fikiran bahkan perilaku. Minat
dari seorang pekerja adalah motivasi ataupun kemauan
dalam diri seseorang trehadap objek tertentu.
2. Kejelasan serta penerimaan dari penjelasan peranan seorang
pekerja.
Salah satu diantara beberapa faktor kunci yang dapat
mempengaruhi kepuasan ataupun ketidak puasan karyawan
ditempat kerja yaitu kejelasan ekspektasi kinerja.

309
 3. Tingkatan motivasi kerja.
4. Respons pegawai dari beberapa item pernyataan terkait
keseluruhan usaha yang timbul dari dalam diri pegawai
supaya menumbuhkan dorongan dan motivasi untuk bekerja
serta apa yang menjadi tujuan pegawai dapat tercapai.
Menurut beberapa penjelasan pakar diatas bisa diambil
suatu penjelasan jika terdapat beberapa faktor yang bisa
memberikan pengaruh terhadap kinerja pegawai disaat
melakukan pekerjaannya. Maka untuk mencapai kinerja yang
baik, seluruh faktor yang telah dijelaskan diatas bisa dijalankan,
sehingga dapat menjadi kinerja yang baik untuk masa
mendatang
Faktor yang wajib untuk diperhatikan yaitu peningkatan
kinerja pegawai yang dapat memotivasi produktivitas kerja
yang lebih baik. Dengan catatan, pimpinan bisa memberi
peluang kepada bawahannya untuk membuktikan diri mereka
serta memfasilitasi apa saja yang akan diperlukan. Suatu faktor
yang dapat merendahkan kinerja pegawai yaitu beban kerja.
Apabila suatu pekerja memiliki beban kerja yang terlalu banyak
dapat mempengaruhi kinerja tim serta pencapaian tujuan
organisasi. Sehingga, kita wajib untuk mengetahui beragam
upaya meningkatkan kinerja pegawai antara lain :
1. Menciptakan Komunikasi yang Baik
Upaya utama yaitu menciptakan komunikasi yang
baik antar manajemen dan pegawainya. Komunikasi yang
baik dinilai bisa membantu kinerja pegawai disaat mereka
menyelesaikan pekerjaannya. Peristiwa berikut juga dapat
membuat pegawai menjadi lebih terbuka serta terang-
terangan dan mereka dapat membicaraan permasalahan
yang terjadi ataupun hal lain. Komunikasi yang baik dapat
pula menumbuhkan komunikasi interpersonal pegawai.
2. Memenuhi Hak Pegawai
Manajemen memiliki tugas dan tanggung jawab guna
memenuhi hak pegawai. Dengan memenuhi apa saja yang
menjadi haknya, mereka juga dapat termotivasi untuk

310
 meningkatkan kinerjanya. Misalnya terkait penghasilan, cuti,
tunjangan, asuransi ataupun jaminan kesehatan, jaminan
sosial, kesejahteraan, serta hal lain yang telah seharusnya
menjadi hak pegawai.
3. Evaluasi Kerja Secara Berkala
Tahap berikut sebaiknya harus dilaksanakan guna
memonitoring perkembangan kinerja pegawai. Karena
kinerja pegawai tidak mungkin akan selalu meningkat.
Faktor yang perlu diperhatikan yaitu melaksanaan evaluasi
kinerja secara transparan ataupun tidak sepihak, dan
menyampaikan kekurangan pegawai apabila kinerja mereka
menurun secara baik- baik, jujur, serta transparan.

4. Reward and Punishment

Strategi berikut dapat diberikan kepada pegawai
tertentu, misalnya pegawai yang memiliki prestasi. Tentu
peristiwa tersebut bias dilaksanakan menurut hasil evaluasi
kerja. Misal, pimpinan dapat memberikan apresiasi
contohnya memberikan bonus, tambahan hari libur, serta
lain-lain kepada pegawai yang memperllihatkan
produktivitas kerja yang baik. Apabila kepada pegawai yang
produktivitas kerjanya menurun, pimpinan dapat
menjatuhan dan memberikan teguran halus sampai
memberian surat peringatan.
5. Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
Pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebuah
upaya untuk meningkatkan kinerja pegawai yang paling
efektif. Bukan hanya sekedar memberikan keterampilan dan
pengetahuan, pimpinan juga dapat mendalami potensi
individu. Strategi tersebut dapat pula dipergunakan sebagai
upaya meningkatkan kinerja individu dan tim. Maka, kita
dapat mencapai tujuan perusahaan secara bersama-sama
dengan keterampilan serta pengetahuan karyawan baru

311
 6. Jenjang Karier
Bukan hanya memberikan pelatihan serta
pengembangan saja, alangkah baiknya seorang pimpinan
juga harus memberikan jenjang karier yang jelas kepada
pegawainya. Ketidak jelasan jenjang karier menjadi salah
satu alasan pegawai untuk resign atau mengundurkan diri,
khususnya teruntuk pegawai yang selayaknya mempunyai
kinerja yang baik serta di rasa mampu untuk ketahap
selanjutnya. Gunakan pegawai yang kompeten itu sebagai
salah satu sumber kekayaan organisasi di bidang Sumber
Daya Manusia (SDM).
7. Berikan Feedback yang Membangun
Memberikan feedback yang membangun adalah salah
satu upaya dalam meningkatkan kinerja pegawai, karena
pimpinan akan memberitahukan apasaja yang semestinya
wajib untuk dibenahi serta ditingkatkan. Pimpinan dapat
pula untuk mendiskusikan kepada nya terkait permasalahan
dan kendala yang terjadi.
8. Memaksimalkan Penggunaan Waktu Kerja
Jika proyek yang dikerjakan mengalami hambatan
maka akan membuat segala sesuatunya menjadi mundur dari
waktu yang sudah direncanakan, begitu juga dengan kinerja
para pegawainya. Apabila tidak ada yang perlu dilakukan
selain menunggu proyek tersebut selesai, sehingga
menyebabkan kinerja pegawainya pun ikut menurun. Oleh
karena itu, pimpinan sebaiknya memaksimalkan
penggunaan waktu kerja sebaik-baiknya. Berusaha jika
seluruh proyek ataupun tugas dapat terselesaikan dengan
tepat waktu dan tidak ada waktu yang terbuang sia-sia.
9. Belajar dari Kesalahan
Pada hakiatnya pegawai itu tidak ada yang sempurna.
Sebagian dari mereka tentunya pernah melakukan kesalahan,
baik kesalahan ringan ataupun kesalahan berat/fatal.
Menurut keadaan tersebut, upaya meningkatkan kinerja

312
 individu serta kinerja tim yang pimpinan buat yaitu dengan
memberikan peluang kepada pegawai agar bisa belajar dari
kesalahan yang pernah dibuat sebelumnya. Pimpinan dapat
membantunya dengan memotivasi pegawai serta
menentukan batas kesalahan yang bisa ditoleransi.

10. Buat Lingkungan Kerja yang Mendukung

Upaya terakhir yang dapat dilakukan dalam
meningkatkan kinerja pegawai yaitu dengan membuat
lingkungan kerja yang mendukung. Rata-rata pegawai
membuang sebagian besar waktunya di lingkungan kerjanya.
Supaya mereka bersemangat dalam bekerja serta memiliki
kinerja yang baik, sebaiknya pimpinan harus menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif. Misalnya menyediakan
fasilitas seperti ruang olahraga, ruang untuk istirahat, ruang
bermain, dan lain-lain. Alangkah baiknya, pimpinan juga
harus bisa ikut serta untuk menghabiskan waktunya dengan
seluruh pegawai guna mengenal satu sama lain.

Penjelasan diatas adalah beberapa pemaparan dalam

upaya meningkatkan kinerja pegawai yang dapat pimpinan
laksanakan. Wajib digaris bawahi jika pegawai memiliki peran
penting demi kelangsungan hidup suatu tim atau organisasi.
Tanpa adanya pegawai yang memiliki potensi unggul, sehingga
kecil peluangnya jika organisasi dapat tumbuh.

D. Keterampilan Manajerial
Pada hakikatnya setiap manajer wajib mempunyai
keterampilan konseptual, keterampilan technical, serta
keterampilan human manajemen ataupun interpersonal.
Pengertian dari keterampilan manajerial adalah wawasan serta
kapabilitas setiap orang diposisi manajerial guna melakukan
fungsi. Pendapat lainnya mengatakan keterampilan manajerial
ataupun kompetensi manajerial yaitu ilmu wawasan, keahlian,
serta karater yang bisa dilihat, diukur serta ditumbuhkan agar
dapat memimpin maupun menjalankan suatu unit organisasi.
Kompetensi tersebut apabila dipadukan dengan kompetensi

313
 teknis serta sosial kultural dapat dijadikan sebagai faktor
penentu kesuksesan dalam berorganisasi.
Beberapa kenis keterampilan manajerial diantaranya :
keterampilan teknis (keterampilan ini berbentuk wawasam
serta keterampilan agar bisa mempergunakan beragam jenis
teknik ataupun upaya guna meraih harapan dan tujuan
organisasi. Umumnya, keterampilan berikut berkaitan dengan
mesin, alat produksi, serta software), keterampilan konseptual
(keterampilan berfikir abstrak, maka dapat menciptaan serta
menentukan beberapa jenis konsep dan persepsi. Keterampilan
berikut ini dapat membuat manajer untuk mengamati beragam
jenis konsep, menganalisis permasalahan, serta mengatasi
masalah yang terjaadi), keterampilan interpersonal
(keterampilan berikut adalah keterampilan yang berhubungan
secara langsung dengan kemampuan manajer disaat
berinteraksi sosial dengan orang lain. Keterampilan
interpersonal berikut dapat pula jika dipergunakan untuk
memotivasi anggota organisasi lain), keterampilan
berkomunikasi (kecakapan disaat menyampaikan gagasan serta
informasi secara efektif dan efisien kepada anggota organisasi
lain. Keterampilan berkomuikasi tersebut yang dapat
mempermudah manajer guna mempererat asosiasi),
keterampilan pengambilan keputusan (keterampilan ini adalah
kecakapan disaat mengenali sebuah masalah yang selanjutnya
akan dipecahkan solusinya. Apabila keputusan semakin cepat
diambil, maka akan semakin cepat juga permasalahan tersebut
akan selesai), keterampilan manajemen waktu (kecakapan
dalam hal memberikan waktu serta mengutamakan pekerjaan.
Bagi seorang manajer keterampilan manajemen waktu itu
penting sebab bisa membuat ia bekerja dengan efektif dan
efisien), serta keterampilan diagnostik (jenis keterampilan
manajerial dalam menjelaskan setiap jawaban dari kondisi
tertentu yang dijelaskan dengan gaya bahasa yang mudah untuk
dimengerti. Dengan menggunaan keterampilan berikut, setiap
anggota organisasi mampu menguasai faktor-faktor yang
kompleks agar menjadi mudah untuk dimengerti).

314
 Pada suatu organisasi keterampilan manajerial memiliki
fungsi diantaranya: fungsi perencanaan (fungsi berikut adalah
fungsi dasar yang memiliki tujuan untuk mempersiapan serta
mempertimbangkan segala peristiwa yang berhubungan
dengan kesuksesan organisasi yang mendalam), fungsi
pengorganisasian (fungsi berikut berhubungan langsung
dengan pekerjaan yang harus dilaksanakan dan menentukan
siapasaja yang wajib untuk mengkerjakan pekerjaan tersebut,
sehingga diperlukan metode dan teknik untuk mendorong roda
organisasi maka organisasi mampu untuk berjalan kearah yang
lebih baik serta maju), fungsi pengarahan (fungsi berikut adalah
fungsi yang bukan sekedar menyampaikan dan memberi
pengarahan terhadap beragam aktivitas setiap anggota
organisasi saja, akan tetapi juga memotivasi anggota organisasi.
Apabila seorang manajer memiliki banyak ilmu
pengetahuannya, maka akan semakin mudah untuk
menentukan saluran komunikasi yang efektif dan efisien),
fungsi pengendalian (fungsi berikut berguna untuk
memonitoring kinerja setiap anggota organisasi serta mengamati
secara berulang apakah tugas yang dilakukan sudah seperti
tujuan yang diharapan atau belum, sederhananya fungsi berikut
mewajibkan manajer supaya mempunya keterampilaan disaat
menyelesaikan pekerjaan yang diberikan serta dapat
menyelesaikan masalah-masalah yang terjadi).
1. Karakteristik Keterampilan Kepemimpinan
Seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan
untuk mengubah fokus secara cepat dan menyusun prioritas
tanpa mengabaikan yang lain. Keberhasilan pemimpin
dilihat dari sejauhmana ia mampu menyelesaikan variasi
pekerjaan dan pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan
bersama sejak awal. Terdapat beberapa keahlian yang harus
dikuasai dan dimiliki supaya tugas yang diberikan dapat
berjalan dengan baik, antara lain:
(a) Kemampuan komunikasi dan sikap yang baik,
Pemimpin yang baik sebaiknya memiliki penguasaan
kemampuan dalam komunikasi, baik verbal maupun non

315
 verbal, juga menyimak atas pembicaraan yang terjadi.
Ketrampilan komunikasi ini sangat diperlukan dalam
kondisi seorang pimpinan meyakinkan bawahannya dalam
penyampaian visi – misi – tujuan organisasi, juga tak jarang
terjadi seorang pimpinan perlu menyelesaikan konflik-
konflik internal yang terjadi akibat kesalahpahaman antar
anggota organisasi. Lingkungan kerja yang sehat dalam
sebuah organisasi akan terbangun manakala seorang
pemimpin mampu membangun hubungan antar pribadi
(human relationship) secara positif dalam bentuk memotivasi
dan atau mendengarkan keluhan dan usulan bawahan.
Claudia Sumilat, Ridwan Paputungan, Anthony M. Golung
(2017) menyatakan bahwa komunikasi pimpinan secara top-
down – down-top – horizontal baik yang sifatnya informasioanl
maupun interpersonal mempunyai peranan penting dalam
meningkatkan kinerja pegawai. Sementara itu, menurut
Christine Natalia dan Rayini Dahesihsari (2019) menyatakan
bahwa komunikasi merupakan bagian dari komunikasi
organisasi di PT AV yang baru saja berkembang sistem kerja
formal dengan jumlah pegawai yang terbatas.
(b) Kemampuan Interpersonal, guna menciptakan satu
relasi kepada orang lain diperlukan kemampuan
interpersonal, yang memungkinkan pimpinan mendapatkan
rasa hormat anggota organisasi. Kemampuan ini dapat
dimiliki seorang pemimpin bilamana pemimpin tersebut
memahami setiap anggota organisasi yang bekerjasama di
dalamnya. May Sarah (2021) dalam penelitiannya
menemukan bahwa komunikasi interpersonal yang positif
bisa memberikan pengaruh terhadap struktur pertukaran
komunikasi antara pemimpin serta bawahannya dalam
rangka peningkatan kinerja organisasi serta dilembaga
sekolah peran kepala sekolah bertanggungjawab sepenuhnya
dalam rangka mengembangkan sekolah, meningatkan
kinerja tenaga pendidik serta pegawai, serta menciptakan
sekolahan yang efektif. Menurut Unsul Abrar (2015),
komunikasi merupakan hal yang sangat penting di

316
lingkungan kerja. Peristiwa tersebut bisa dipahami, sebab
komunikasi yang buruk bisa memberikan dampak negatif
terhadap operasional lembaga ataupun organisasi, misalnya
menyebabkan permusuhan sesama karyawan. Jika
komunikasi yang dilakukan baik, maka kebalikannya, dapat
menumbuhkan rasa kepercayaan, pengertian, kinerja,
kolaborasi, serta kepuasan kerja. Lembaga atau organisasi
sebaiknya harus bisa untuk mengenali apa saja yang
diinginkan setiap karyawan dari pekerjaannya hal tersebut
bertujuan agar dapat menentukan batasan kepuasan kerja
karyawan. Hal tersebut dimungkinkan apabila manajemen
bisa memahami pemahaman kepuasan setiap karyawannya.
Begitu pentingnya untuk memahami persepsi karyawan
guna mengantisipasi ketidak seimbangan persepsi pemimpin
dengan karyawan. Komunikasi interpersonal dapat terjadi
pada saat terdapat 2 orang ataupun lebih disuatu organisasi
yang melakukan komunikasi satu sama lain. Pembicara
ekspresif, pendengar empatik, pemimpin persuasif, orang
sensitif, dan manajer informasi adalah 5 kunci dalam
berkomunikasi. Implementasi komunikasi interpersonal di
bidang pendidikan bisa dilaksanakan oleh kepala sekolah.
Komunikasi interpersonal yang baik mampu menumbuhkan
kinerja organisasi yaitu dengan mengubah pola pertukaran
komunikasi antara pemimpin dengan bawahannya. Pada
lembaga sekolahan, Kepala Sekolah memiliki tanggungjawab
sepenuhnya dalam upaya mengembangkan sekolah,
meningkatkan kinerja guru dan karyawan, serta
menciptakan sekolahan yang efektif.
(c) Mengambil keputusan dan memecahkan masalah.
Kemampuan tersebut mampu membantu menentukan arah
tim. Kemampuan ini merupakan kemampuan yang paling
diharapkan dari seorang manajer. Pengambilan keputusan
merupakan proses pemecahan masalah yang berfokus pada
analisa situasi yang sulit untuk mengambil solusi yang
memutuskan permasalahan tersebut. Oleh karena itu seorang
manajer dituntut untuk dapat memutuskan sesuatu dengan

317
 baik dan tidak merugikan anggota tim yang berlandaskan
norma-norma yang berlaku. Proses dasar pembuatan
keputusan meliputi pengenalan atau identifikasi serta
diagnosa masalah artinya mengenali (mengidentifikasi) serta
menetapkan (memastikan) permasalahan, penghimpunan
data relevan ialah menetapkan data apa saja yang hendak
diperlukan guna membuat keputusan yang tepat dan lalu
memperoleh data tersebut, pengembangan alternatif yaitu
pencarian solusi potensial dalam permasalahan tersebut agar
mendapatkan data dan informasi maka bisa dikembangkan
menjadi alternatif yang mungkin, evaluasi alternatif ialah
proses evaluasi guna menilai efektivitas disetiap alternatif
dengan mengamati dampak negatif serta positifnya,
pemilihan alternatif terbaik ialah mengatasi permasalahan
untuk mencapai tujuan yang diharapkan, implementasi
keputusan ialah menilai keputusan dengan cara mengamati
tingkah laku seseorang yang dipengaruhi keputusan
tersebut. Pengendalian serta evaluasi yakni Perubahan,
apabila diperlukan pembuatan solusi yang dipilih disaat
implementasi, ataupun apabila tujuan awal diduga tidak
dapat tercapai. Berpikir kritis juga sangat penting dilakukan
oleh manajer sebelum mengambil keputusan dalam aktifitas
organisasi. Kemampuan manajer mengidentifikasi masalah
yang terjadi dalam organisasi serta menentukan jalan keluar
intervensi yang tepat tidak lepas dari kemampuan manajer
berfikir kritis, yakni kemampuan manajer untuk mendalami
alasan dari setiap masalah serta jalan keluar yang
teridentifikasi.
Beberapa faktor yang wajib diperhatikan dalam proses
pengambilan keputusan antara lain: (1) pengambilan
keputusan tidak mungkin terjadi secara tiba-tiba atau
kebetulan; (2) pada saat proses pengambilan keputusan tidak
mungkin dilaksanakan secara sembarangan namun harus
menurut dan sesuai dengan sistematika khusus: a. terdapat
beberapa sumber guna melakukan keputusan yang hendak
diambil. b. Kualifikasi tenaga kerja yang ada c. Falsafah yang

318
dipatuhi setiap organisasi. d. Kondisi lingkungan internal
serta eksternal yang hendak mempengaruhi administrasi
serta manajemen didalam organisasi; (3) Permasalahan wajib
diketahui secara jelas; (4) Proses memecahkan permasalahan
sebaiknya wajib menurut fakta yang terhimpun secara
terstruktur; serta (5) Keputusan terbaik merupakan
keputusan yang sudah ditentukan dari beragam alternatif
yang sudah dianalisa secara mendalam dan cukup. Menurut
pendapat dari Rizky Eka Febriansah dan Dewi Ratiwi Meiliza
(2020), Desicion making (pengambilan keputusan) merupakan
suatu prosedur disaat melasanakan penilaian serta proses
seleksi beberapa pilihan. Pengambilan keputusan
dirumuskan sesudah menjalani beberapa proses perhitungan
rasional serta peninjauan alternatif. Sebelum kesimpulan
dirumuskan atau dilakukan, ada kurang lebih jenjang
tahapan yang wajib dilewati misalnya rekognisi
permasalahan dasar, menyiapkan putusan alternatif yang
bisa ditetapkan, selanjutnya memperoleh fase pemilihan
keputusan terbaik, oleh pembuat keputusan.
(d) Kemampuan mentorship. Seorang manajer dituntut
untuk mampu memberikan bimbingan dan arahan pada
anggota timnya. Mentorship terkait erat dengan berbagi
kemampuan, pengetahuan, pengalaman, dan menanamkan
kepercayaan diri pada anggota tim. Sebagai seorang mentor
yang berkualitas, manajer hendaknya tidak meminta hal lain
diluar kesepakatan yang sudah dibangun, tidak membebani
anggota tim dengan tugas, tidak menjatuhkan mental
anggota organisasi yang mendapatkan pendampingan,
mempunyai pengalaman dan keahlian, dan membantu
anggota organisasi untuk menjadi dirinya sendiri. Kegiatan
mentoring ini sangat bermanfaat, karena terjadi sharing
pengetahuan antara mentor dalam hal ini manajer kepadaa
anggota tim/organisasi, memperluas jaringan yang
memungkinkan pengembangan diri dan karir anggota,
pengembangan dalam segi kemampuan, pengembangan
potensi diri, adanya pola pikir baru, merupakan salah satu

319
 metode penyelesaian masalah, diharapkan setiap peserta
dapat menjalin kerjasama dari latar belakang melalui
pengalaman, pembelajaran budaya baru dan aturan
kebijakan maupun rutinitas yang ada. Mentoring berikut bisa
dilasaksanakan dengan beragam metode, antara lain (1)
mentoring jarak jauh (menggunakan bantuan aplikasi room
meeting virtual seperti Google Meet atau Zoom), (2) mentoring
kelompok, (anggota mentoring berikut terbagi dari 2
kelompok diantaranya action learning serta komunitas
praktis. Action learning merupakan satu kelompok yang
disusun supaya mampu mengatasi sebuah permasalahan.
Sedangkan komunitas praktis yaitu gabungan dari 2
kelompok yang bertujuan supaya mampu mengatasi sebuah
permasalahan), (3) mentoring sesama anggota organisasi
(aktivitas mentoring berikut ini akan dilaksanakan setiap
anggota organisasi. Para anggota organisasi mempunyai
keterampilan yang seimbang. Kegiatan mentoring berikut
memiliki tujuan yaitu supaya setiap anggota organisasi
mempunyai tingkatan yang seimbang dan juga suatu
efektivitas), (4) mentoring organisasi (kegiatan berikut bisa
terjadi pada bisnis dengan bisnis. Yang mana tujuan
umumnya yaitu membantu ataupun merancang suatu
organisasi baru. Mayoritas jenis mentoring berikut
dilaksanakan disebuah kajian penelitian), (5) mentoring antar
budaya (kegiatan berikut bisa terjadi pada bisnis dengan
bisnis. Yang mana tujuan umumnya yaitu membantu
ataupun merancang suatu organisasi baru. Mayoritas jenis
mentoring berikut dilaksanakan disebuah kajian penelitian.
(e) Kemampuan mengorganisasi, merupakan suatu skill
yang wajib dimiliki seorang pimpinan, hal ini terkait erat
dengan kemampuan menganalisis kemampuan dan
pengetahuan anggota tim yang akan diamahi tugas-tugas
organisasi. Karena agar bisa untuk mengorganisir beragam
peran serta tanggung jawab, manajer wajib untuk
melimpahkan sebagian dari tanggun jawabnya pada anggota
lain atau bawahannya. Organizational skills sangatlah penting

320
apabila dimiliki setiap individu, sebab kemampuan tersebut
dapat menopang hampir semua ativitas yang dilakukannya.
Organizational skills adalah kemampuan agar dapat
melaksanakan aktivitas berorganisasi, supaya bisa
menggunakan sumber daya, waktu, energi, sdan lain-lain
secara efisien serta efektif, maka pada akhirnya bisa
mendapatkan tujuan yang sudah disepakati. Dapat
disimpulkan bahwa organizational skills ialah keterampilan
yang bisa membantu manajer untuk mempergunakan waktu,
sumber daya, dan energi dengan efisien di dalam
menyelesaikan pekerjaan. Manajer yang menguasai
kemampuan tersebut diharapkan bisa mendahulukan serta
menyusun hal-hal yang harus dijalankan disaat mengerjakan
suatu tugas. Organizational skills tersebut tidak akan dapat
ditumbuhkan sendirian, maka seseorang pasti memerlukan
keterlibatan orang lain atau manajer untuk
mengembangkannya, dengan menyampaikan pengetahuan
terkait apakah itu organizational skills.
Penguasaan organizational skills dengan baik
memungkinkan seseorang menghadapi situasi apapun
secara lebih tenang, dapat menimbang batas kinerja diri
sendiri maka bisa untuk menentukan mampu dan tidak
mampunya apabila dilimpahkan tugas tambahan, bisa
manajemen waktu secara baik maka semua pekerjaan yang
diberikan bias terselesaikan dengan tepat waktu karena
kemampuannya untuk megatur rencana dan jadwal dalam
penyelesaian pekerjaan, dengan penguasaan organizational
skills ini juga akan membuat dirinya lebih mudah agar bisa
bersitegang dilingkungan kerja secara cepat serta fleksibel,
bukan hanya itu akan membuat dirinya lebih kompeten dan
mampu memanfaatkan sumberdaya yang ada secara optimal
dalam pencapaian tujuan.
(f) Kepekaan. Seorang manajer yang baik harus
memiliki kepekaan komersial untuk mencapai kesuksesan.
Kepekaan dimaksud meliputi: Mengamati visi misi
organisasi, mempunyai pemahaman dasar terkait bidang

321
 kerja yang akan ditekuni, mempunyai kemampuaan guna
melihat serta menemukan kompetitor organisasi, dan
menguasai factor ekonomi ataupun factor politik yang bisa
mempengaruhi organisasi. Dengan adanya kepekaan atau
kepedulian yang tinggi ini, seorang manajer diharapkan
mampu mengkaji serta meninjau reaksi yang terjadi
dilingkungan dan perubahan orang lain yang diperlihatkan
baik secara verbal atau non verbal.
(g) Perencanaan dan pemikiran strategis. Manajer
sebaiknya wajib mempunyai keterampilan guna
melaksanakan perencanaan strategis, misalnya dalam
mempertimbangkan sistem serta pengembangan
professional berkelanjutan (continuous professional
development). Untuk hal ini manajer perlu untuk melibatkan
anggota organisasi terkait saran, ide dan opini mereka dalam
upaya pencapaiaan tujuan orgaanisasi lebih cepat. Pengertian
perencanaan strategis yaitu sebuah keputusan utama yang
akan memusatkan organisasi terhadap percapaian-
pencapaian strategis menyesuaikan visi orgnasisasi dimasa
mendatang. Perencanaan strategis sendiri berhubungan
dengan visi misi, tujuan, sasaran, pencapaian organisasi
dimasa mendatang serta berhubungan dengan
bagaimanakah organisasi dapat mendorong sumber daya
yang ada agar dapat meraih tujuan yang diharapkan.
Perencanaan strategis bisa menjawab pertanyaan dasar
misalnya : (1) where are we now?; (2) where do we want to be?; (3)
how do we get there?; dan (4) how do we measure our progress?.
Pertanyaan yang pertama berhubungan dengan sejauh mana
kita bisa mengartikan situasi dan kondisi organisasi pada
sekarang ini. Pertanyaan yang kedua berhubungan dengan
seperti apakah siatuasi dan kondisi organisasi yang kita
inginkan. Jika pertanyaan yang ketiga dan keempat
berhubungan dengan bagaimanakah upaya yang kita
lakukan dalam menentukan dan mencapai harapan tersebut
bahkan menghitung tingkat ketercapaiannya. Menurut Texas
Workforce Commission, 2005, sebagian jenis model

322
perencanaan strategis menyesuaikan dengan karakteristik
organisasi antara lain: Model Perencanaan Strategis Dasar
(Basic Strategic Planning), perencanaan berikut tersusun
dari langkah-langkah : (1) mengenali tujuan dari organisasi;
(2) menentukan tujuan; (3) mengenali strategi implementasi
spesifik; (4) mengenali rencana aksi (action plans) guna
mengaplikasikan disetiap strategi; dan (5) memonitoring
serta memperbaharui rancangan. b. Model perencanaan
skenario (Scenario Planning), perencanaan tidak sekedar
memperkirakan masa mendatang saja, namun mengenai
bagaimanakah suatu keputusan yang tepat dapat
dilaksnakan, bukan hanya itu maksudnya sebagai strategi
guna menampilkan masa depan dari sudut pandang yang
ada pada saat ini dalam mengupayakan dan meng antisipasi
terhadap segala sesuatu yang bisa saja terjadi. Sehingga, kita
membutuhkan sebuah perencanaan skenario guna
mendeskripsikan kondisi dimasa mendatang dalam situasi
sekarang. Beberapa strategi dalam perencanaan skenario
berikut antara lain: (1) mengenali sebagian kekuatan
eksternal yang penting serta memprediksi pengaruh yan
terjadi dalam organisasi; (2) mengkaji tiga skenario masa
depan yang tidak sama guna disetiap perubahan kekuatan
eksternal, serta mengawasi skenario neatif atau buruk; (3)
memberikan saran strategi yang potensial guna mengetahui
perubahan disetiap scenario; (4) membaca pertimbangan
umum strategi; dan (5) menentukan perubahan eksternal
yang umumnya terjadi serta mengenali strategi yang paling
responsif. c. Perencanaan Penyelarasan (Alignment
Planning). Jenis model berikut diperuntukkan bagi
organisasi yang memandang wajib untuk melengkapi
strategi organisasi tersebut dalam memfasilitasi isue-isue
yang sedang dialami berhubungan dengan efisiensi internal,
yang bertujuan guna menyeimbangkan misi organisasi serta
sumber daya supaya lebih efektif lagi. Strategi yang
dilaksanakan, ialah : (1) menggaris bawahi misi, program,
sumber daya, serta motivasi dibutuhkan; (2) mengenali

323
 apakah telah berjalan dengan baik serta apa saja yang perlu
disesuaikan; (3) mengenali bagaimanakah melaksanakan
penyesuaiannya; dan (4) melibatan penyesuaiannya kedalam
rencana strategis. d. Perencanaan Berbasis Isu (Issues Based
Planning). Model perencanaan ini diperuntukkan bagi
organisasi yang telah berkembang besar serta memiliki
pengalaman. Langkah-langkah perencanaan ini sebagai
berikut: (1) melaksanakan evaluasi eksternal atau internal; (2)
menyusun langkah dasar guna menanggulangi
permasalahan serta tujuan; (3) menumbuhkan ataupun
memperbaharui visi, misi, nilai-nilai; (4) menentukan
rencana aksi; (5) mencetak hasil evaluasi, tujuan, strategi,
misi, visi, serta rencana aksi yang terdapat pada dokumen
Rencana Strategis; (6) menumbuhkan dokumen rencana
operasional tahunan; (7) menumbuhan RAT (rencana
angaran tahunan); (8) melaksanakan program serta kegiatan
tahunan; dan (9) memonitoring/mengawasi/
menilai/memperbarui dokumen Rencana Strategis. E.
Perencanaan Pengorganisasian Diri (Self-Organizing
Planning). Apabila disamakan dengan proses linear model
lain, Self-Organizing Planning berjalan dengan proses yang
lebih alami. Dibutuhkan adanya proses refleksi bersama
terhadap proses dan sistem melalui dialog, eksplorasi, serta
teknik storyboard. Strategi perecanaan berikut ialah: (1)
menjelaskan serta mengatakan nilai budaya organisasi; (2)
mengatakan visi organisasi ; (3) melaksanakan dialog berkala
(kuartalan) terkait apa saja yang diperlukan guna meraih visi
dan menetapkan langkah apa yang hendak diambil
selanjutnya; (4) berpusat terhadap proses belajar dari pada
metode linier; (5) memperbanyak raasa sabar terkait
beberapa proses yang tengah terjadi; (6) menetapkan
bagaimana mendeskripsikan rencana strategis kepada setiap
pemangku kepentingan. F. Perencanaan Terpadu (Hibrid-
Integrated Planning). Menyatukan proses dari dua ataupun
lebih model yang menciptakan efek hibrid. Misalnya model
Balanced Score Card (BSC), menyatukan unsur proses

324
perencanaan yang berbasis isue-isue serta keserasian. Robert
Kaplan dari Harvard Business School, dan konsultan bisnis,
David Norton, menumbuhkan Model Perencanaan Strategis
Balanced Scorecard tahun 1992. Lebih setengah dari 500
perusahaan Fortune di Amerika Serikat serta beberapa
lembaga pemerintahan diseluruh tingkatan mempergunakan
model berikut. Model BSC memfokuskan strategis organisasi
terhadap factor-factor kunci keberhasilan dalam
berorganisasi. Manajemen strategis mengartikan sebagai
ukuran kinerja serta target ke dalam inisiatif tindakan.
Model BSC memudahkan pengembangan tujuan
peningkatan kinerja, ukuran, serta target menggunakan
kerangka 5 perspektif, diantaranya: (1) misi; (2) fokus pada
pelanggan; (3) proses internal; (4) belajar serta ilmu wawasan;
dan (5) financial atau keuangan. Dibawah ini merupakan
manfaat BSC pada perencanaan strategis, ialah: (1)
menitiberatkan pada proses-proses yang terpenting guna
memperoleh kinerja yang tinggi; (2) memotivasi perubahan
organisasi dengan berpusat pada peristiwa-peristiwa yang
mempunyai dampak besar; (3) mengaitkan perubahan proses
bisnis internal dengan keperluan pelanggan eksternal yang
lebih spesifik; (4) menyesuikan tujuan kinerja seluruh
pegawai yang terdapat dalam organisasi; (5) mengelola
alokasi sumber daya; (6) berpusat terhadap ukuran kinerja
yang merubah strategi menjadi tindakan; (7) mewajibkan
manajemen agar dapat memperjelas prioritas; dan (8)
menciptakan akses yang jelas ke arah visi masa depan.
Beberapa langkah-langkah perncanaan BSC yaitu: (1)
melaksanakan pemindaian lingkungan; (2) melaksanakan
penilaian internal dan eksternal; (3) mewujudkan visi; (4)
mengenali tujuan jangka panjang; (5) mengenali objek yang
dituju; (6) mengenali ukuran kinerja; (7) mengenali target
kinerja; (8) menumbuhkan rencana aksi; (9) mengaplikasian;
(10) mengevaluasi; (11) memrubah serta (12) melaporkan.

325
 2. Keterampilan Konseptual
Seorang manajer harus memiliki keterampilan
konseptual karena diasumsikan kepemilikan keterampilan
konseptual ini membuat manajer memiliki beragam persepsi,
konsep ide, gagasan yang terdapat pada dirinya guna
diimplementasikan didunia kerja, sedemikian sehingga
dapat dan bisa berfikir serta bekerja dengan ide-ide abstrak,
maka setiap masalah yang muncul bisa mudah untuk
terpecahkan. Melalui kepemilikan keterampilan tersebut juga
dimungkinkan sosok manajer sebagai pemimpin melihat
organisasi sebagai satu keseluruhan. Jenis keterampilan
konseptual yaitu keterampilan manajerial berbentuk
kemampuan berfikir abstrak, maka dapat menemukan serta
menyatakan beragam bentu konsep, ide serta gagasan,
menganalisis permasalahan, serta mencari jalan keluar dari
permasalahan tersebut.
Maka, apabila kita berkeinginan untuk menjadi
seorang manajer disuatu perusahaan, kita wajib untuk
menguasai keterampilan konseptual. Keterampilan
konseptual tersebut dapat kita kembangkan selama terdapat
harapan untuk mengembangkannya. Maka, awali dari
sekarang untuk mengembangkan keterampilan konseptual
yang terdapat pada diri kita. Bilamana kita bisa dengan cepat
mengembangkan keterampilan tersebut, kita juga akan
semakin terbiasa mempergunakan keterampilan konseptual
dalam kehidupan sehari-hari ataupun pada dunia kerja.
Pada dunia kerja, sudah bisa diyakini jika seseorang
ataupun karyawan mengembangkan keterampilan
konseptual yang terdapat didalam dirinya. Bahkan apabila
kita berkeinginan untuk menjadi pemimpin organisasi,
sudah seharusnya mempunyai keterampilan konseptual
berikut. Maka dari itu, keterampilan konseptual merupakan
sebuah keterampilan yang dapat membuat seseorang untuk
menyusun dan merancang konsep serta mengatasi setiap
masalah yang tengah terjadi.

326
 Konsep yang telah dibuat dan dirancang dengan
keterampilan konseptual adalah hasil dari ide dan gagasan
yang muncul dari dalam dirinya. Maksudnya ide-ide yaitu,
dapat berbentuk berfikir kreatif, berfikir inovatif, sera
merumuskan abstraksi, bisa menganalisis situasi yang
bersifat cukup kompleks, dapat memahami permasalahan,
sampai bisa mengatasis permasalahan yang terjadi.
Karena conceptual skill sangat baik serta efisien selama
dipergunakan dalam mencari dan mengatasi permasalahan
yang terjadi, sehingga keterampilan tersebut teramat penting
untuk dimiliki oleh seseorang guna mengatasi permasalahan.
Dengan menggunakan keterampilan konseptual, seseorang
dapat menguasai serta merasakan setiap individu lainnya
secara menyeluruh, maka dapat menciptaan gagasan dan ide
yang bisa dipergunakan untuk menyusun strategi kreatif.
Sehingga, sudah selayaknya setiap orang untu bisa
mengimplementasikan keterampilan konseptual dalam
menjalankan pekerjaannya. Pekerjaan yang dilakukan serta
permasalahan yang terselesaikan dengan keterampilan
konseptual akan merubah karier kita untuk semakin maju,
berembang dan sukses.

E. Tujuan Keterampilan Konseptual

Keterampilan konseptual berikut memiliki tujuan yang
biasanya terjadi didunia kerja. Walaupun demikian bukan
berarti kalau konsep tersebut tidak bisa dipergunakan dan
diimplementasikan dalam kehidupan sehari-hari bahkan
dipergunakan pada saat kita tengah memimpin suatu organisasi.
Dibawah ini merupakan tujuan dari keterampilan konseptual
diantaranya.
1. Untuk Membuat Ide dan Gagasan
Tujuan utama dari keterampilan konseptual berikut
yaitu dipergunakan untuk menyusun ataupun
mempersiapkan konsep, ide, serta gagasan yang umumnya
berhubungan demi meningkatkan sebuah mutu perusahaan
ataupun organisasi. Apabila kita telah mempersiapkan ide

327
 dan gagasan langah baiknya harus dijelaskan dengan baik
pula agar dapat menjadi suatu rencana kegiatan yang dapat
diciptakan. Proses kegiatan merubah ide dan gagasan supaya
menjadi suatu rencana kerja umumnya disebut dengan istilah
planning ataupun proses perencanaan. Tujuan keterampilan
konseptual tersebut dapat memberikan pengaruh kinerja
seseorang disuatu perusahaan. Contoh sederhana, seseorang
akan dilihat oleh atas, apakah dirinya bisa mengoptimalkan
keterampilan konseptual yang terdapat didalam dirinya
ataupun tidak. Sama halnya dengan pimpinan yang
membuat ide agar dapat diubah menjadi rencana, apakah
bisa berfungsi dalam perkembangan perusahaan secara
optimal atau atau tidak.
2. Untuk Mengatur dan Memberikan Arahan
Tujuan kedua ini yaitu untuk mengatur dan juga
mengarahkan. Tujuan berikut umumnya lebih dipusatkan
kepada pimpinannya. Pada sebuah lembaga atau organisasi
bisa dipastikan akan ada yang memimpin sebab jika tidak
ada pimpinanya, sehingga organisasi tidak bisa berjalan
secara efektif. Dengan terdapatnya keterampilan konseptual
tersebut membuat seorang pimpinan memahami kewajiban-
kewajiban apa saja yang hendak dilimpahkan ke
bawahannya sesuai dengan kemampuan setiap bawahannya.
Masing-masing tanggung jawab yang diberikan pimpinan ke
bawahannya adalah sebuah peristiwa supaya mampu
mencapai tujuan organisasi, maka organisasi bisa lebih
dikenal oleh khalayak.

3. Untuk Memimpin Sebuah Tim

Apabila dari penjelasan sebelumnya sudah dijelaskan
bahwa keterampilan konseptual bertujuan dalam mengatur
dan juga mengarahkan bawahannya, maka tujuan
selanjutnya yaitu memimpin sebuah tim. Jika tidak ada
seorang pemimpin yang dapat memimpin sebuah tim, maka
sebuah arahan tidak dapat berjalan dengan maksimal.
Sehingga, seorang pimpinan sebaiknya mempunyai

328
 keterampilan konseptual supaya bisa memimpin sebuah tim,
sehingga tidak salah jalan serta akan berhasil dalam meraih
tujuan perusahaan dan organisasi. Bukan hanya itu,
memimpin sebuah tim tidak hanya sekadar mengarahkan
ataupun mengelola bawahannya saja, namun pimpinan
harus paham pula cara memotivasi setiap bawahannya.
4. Untuk Menemukan Sudut Pandang yang Lebih Luas
Semakin luas sudut pandang dalam memperhatikan
permasalahan yang terjadi, maka semakin mudah juga untuk
mengatasi permasalahan tersebut yang tidak merugikan
berbagai pihak lain. Tujuan keterampilan konseptual berikut
umumnya dipergunakan kepada seorang pimpinan supaya
disetiap keputusan yang diambilnya tidak merugikan
bawahan ataupun mitra kerjanya. Akan tetapi, terkadang
tujuan dalam menemukan sudut pandang yang lebih luas
tidak hanya dipergunakan oleh pimpinan saja, seseorang
yang tidak mempunyai jabatanpun dapat merasakan tujuan
keterampilan konseptual berikut. Peristiwa tersebut
disebabkan karena tujuan yang satu ini sungguh diperlukan
apalagi dalam kehidupan kita sehari-hari.

F. Relevansi Peningkatan Kinerja dengan Keterampilan

Manajerial
Relevansi peningkatan kinerja dengan keterampilan
manajerial memiliki manfaat didunia kerja yang nantinya akan
berakibat baik bagi perjalanan serta jenjang karier seseorang.
Berikut beberapa manfaat dan dampak positif:
1. Dapat Menjaga Hubungan dengan Orang Lain
Manfaat utama yang bisa kita rasakan pada saat
menggunakan keterampilan konseptual yaitu mampu
memelihara menjaga hubungan baik dengan orang lain.
Manfaat berikut pada hakikatnya tidak hanya bisa
diaplikasikan didunia kerja saja, namun dapat diaplikasikan
juga dikehidupan sehari-hari. Semakin sering kita
memelihara hubungan baik dengan orang lain, maka kita

329
 akan mempunyai banyak teman ataupun kolega. Bukan
hanya itu, hubungan kepada orang lain yang terjaga dengan
baik melambangkan jika sebuah komunikasi yang terjalin
dapat berlangsung dengan baik. Komunikasi tersebut adalah
suatu faktr yang penting dikehidupan sehari-hari ataupun
dalam dunia kerja sebab dapat meminimalisir kesalah
pahaman antar individu satu dengan individu lain, maka
konflik yang bisa mewujudkan sebuah pertengkaran mampu
untuk dihindari.

2. Mudah Untuk Membuat Suatu Konsep

Manfaat kedua yang bisa kita rasakan pada saat
menggunakan keterampilan konseptual yaitu mudah dalam
menyusun ataupun mendesain sebuah ide atau konsep.
Konsep yang mudah disusun tersebut terbuat dari ide-ide
abstrak yang terdapat pada keterampilan konseptual. Konsep
berikut umumnya dipergunakan dalam suatu karya yang
hendak dibuat, baik untuk kebutuhan individu maupun
kebutuhan berorganisasi. Konsep yang disusun untuk suatu
organisasi umumnya akan sama dengan tujuan organisasi itu
sendiri.
3. Dapat Menyelesaikan Masalah dengan Efektif dan Efisien
Manfaat ketiga yang bisa kita rasakan pada saat
mempergunakan keterampilan konseptual yaitu kita dengan
mudah mampu untuk mengatasi permasalahan yang terjadi
secara efektif dan efisien. Faktor berikut sangat
mempengaruhi dua perkembangan yaitu perkembangan
organisasi serta diri sendiri. Sebab jika seseorang mampu
mengatasi sebuah permasalahan, maka mereka sudah
mampu untuk mengatasi solusi agar permasalahan tersebut
bisa terselesaikan. Pada dunia kerja, mengatasi permasalahan
adalah bagian yang harus dijalankan. Apabila permasalahan
dalam pekerjaan tidak bisa terselesaikan, maka seseorang
bisa saja dianggap tidak profesional dalam bekerja, hal
tersebut bisa menjadi halangan seseorang guna mencapai
jabatan yang lebih tinggi lagi. Kesimpulannya yaitu, jangan

330
 pernah menunda untuk mempergunakan keterampilan
konseptual tersebut.

Akan tetapi, sebuah ide dan gagasan yang telah disusun,

namun tidak bisa diwujudkan maka tidak akan bisa
mewujudkan apa-apa. Maka, apabila seseorang telah menyusun
suatu ide dan gagasan, hendaknya harus segera untuk
dijalankan ataupun diimplementasikan supaya bisa mengetahui
apa saja yang harus ditingkatkan serta apa saja yang wajib
dilindungi.
Metode pengembangan relevansi peningkatan kinerja
dengan keterampilan manajerial adalah sebagai berikut:
1. Pelajari Pengetahuan tentang Kepemimpinan
Keterampilan konseptual berikut dapat kita
tumbuhkan apabila kita sering mengkaji pengetahuan yang
berhubungan dengan kepemimpinan. Jika pengetahuan itu
begitu memberikan banyak manfaat sebab dapat
menciptakan motivasi kepada orang lain khususnya kepada
setiap bawahan yang terdapat didalam organisasi ataupun
perusahaan.

2. Menjaga Komunikasi dengan Orang Lain

Upaya selanjutnya yang harus kita laksanakan supaya
keterampilan konseptual bisa dikembangkan yaitu
memelihara komunikasi antar rekan kerja atau orang lain.
Faktor tersebut dinilai penting untuk dilaksanakan sebab
keterampilan konseptual dapat juga memberikan pengaruh
kepribadian kita apabila dilihat dari sudut pandang orang
lain, maka dapat memastikan apakah orang lain akan
menjalin kerjasama ataupun tidak.

3. Berfikir Kritis
Berfikir kritis dijadikan sebagai salah satu faktor yang
dapat mengembangkan keterampilan konseptual. Apabila
seseorang dapat berfikir kritis, maka orang tersebut dapat
memonitoring setiap rencana yang diserahkan kepada orang

331
 lain serta mampu mengevaluasi suatu peristiwa, apakah
peristiwa tersebut dapat bermanfaat ataupun tidak.

4. Berusaha untuk Mengembangkan Keterampilan Negosiasi

Metode terakhir yaitu, alangkah baiknya apabila kita
dapat mengembangkan keterampilan negosiasi. Pada saat
bernegosiasi kita biasa menemukan beragam jenis
kepribadian serta perilaku seseorang, maka secara langsung
keterampilan konseptual yang terdapat pada diri kita akan
ikut berkembang. Bukan hanya itu keterampilan negosiasi
tersebut dapat memberikan pengaruh perjalanan karier
sebab kita akan dapat melakukan bnegosiasi dengan
pimpinan dengan baik.

G. Kesimpulan
Kepemilikan keterampilan manajerial diyakini bisa
meringankan manajer apabila ia menjalin relasi dengan sesama
rekan kerjanya serta mengetahui bagaimanakah upaya
menghandel bawahan mereka dengan baik, yang dapat
memungkinkan aliran kegiatannya berjalan dengan mudah.
Manajer yaitu seorang perantara guna meraih visi misi dalam
berorganisasi, manajer diharap dapat dan bisa mengefektifkan
kompetensi yang dimilikinya, menyusun kegaiatan yang
mendukung perkembangan, melakukan kegiatan sekolahan,
serta melaksanakan evaluasi kegiatan yang terjadi didalam
organisasi. Meningkatnya mutu organisasi umumnya
dipengaruhi pula dengan peran yang besar seorang manajer
guna menciptakan mutu organisasi yang berbobot dan
berkualitas baik. Manajer adalah elemen organisasi serta
berdampak pula terhadap peningkatan kinerja pegawai,
mengingat pentingnya kepemimpinan dan keterampilan
manajerial pimpinan guna menumbuhkan kinerja karyawan
agar bisa menjadi lebih baik. Peningkatan kinerja karyawan
diperlukan pula periaku sikap dan intelektualnya seorang
kepala sekolah supaya dapat memajukan kemampuan guru,
membina, dan mengarahkan guru agar bisa menumbuhkan

332
kinerja guru dalam mencapai tujuan sekolah yang hendak
dicapai.

333
 DAFTAR PUSTAKA

Abramson, A. (2022) Burnout and stress are everywhere. Available at:

https://www.apa.org/monitor/2022/01/special-burnout-
stress (Accessed: 10 March 2023).
Adekola, B. (2011), “Career Planning and Career Management as
Correlates for Career Development and Job Satisfaction A
Case Study of Nigerian Bank 15 Employees”, Australian
Journal of Business and Management Research, Vol. 1 No. 2,
Mei.
Anam, K. (2022) Pandemi Covid-19 Sudah Berakhir? Kemenkes Beberkan
Faktanya. Available at:
https://www.cnbcindonesia.com/lifestyle/20220924083239
-33-374623/pandemi-covid-19-sudah-berakhir-kemenkes-
beberkan-faktanya (Accessed: 21 March 2023).
Anggreni, P. and Suartini, N.W. (2019) ‘Strategi Pengembangan
Sumber Daya Manusia Di 3 Perguruan Tinggi Dalam
Menghadapi Persaingan Global (Studi pada Universitas di
Provinsi Bali)’, (1).
Anghel, I. and Cohen, A. (2023) World’s Largest Four-Day Work Week
Trial Finds Few Are Going Back. Available at:
https://www.bloomberg.com/news/articles/2023-02-
21/four-day-work-week-uk-study-finds-majority-of-
employers-shifting?sref=4ZGeBqkb (Accessed: 21 March
2023).
Antoniu, E. (2010) Career Planning Process and Its Role in Human
Resource Development. Annals of the University of
Petrosani, Economics, Vol. 10 No. 2.
Arifin, S. and Muslim, Moh. (2020) ‘Tantangan Implementasi
Kebijakan “Merdeka Belajar, Kampus Merdeka” Pada
Perguruan Tinggi Islam Swasta Di Indonesia’, Jurnal
Pendidikan Islam Al-Ilmi, 3(1). Available at:
https://doi.org/10.32529/al-ilmi.v3i1.589.
Armstrong, M. , (2020) Armstrong’s handbook of strategic human
resource management, 7 ed. Kogan Page, London.
Armstrong, M. & Stephen, T. (2014) Armstrong’s Handbook Of
Human Resource Management Practice (13th ed) . United
Kingdom. Kogan Page Ltd.
Azizah, A.N. (2022) ‘Manfaatkan Program MBKM sebagai Bekal

334
 Persiapan di Dunia Kerja’, Kompasiana.com, 10 June. Available
at:
https://www.kompasiana.com/amitaazizah/62a22885fca4e
4788970c7e2/manfaatkan-program-mbkm-sebagai-bekal-
persiapan-di-dunia-kerja (Accessed: 10 March 2023).
Barney, J. B. , Wright, P. M. , (1998) On becoming a strategic partner:
The role of human resources in gaining competitive
advantage. Hum. Resour. Manage. 37, 31–46. https://doi.
org/https://doi. org/10. 1002/(SICI)1099-
050X(199821)37:1<31::AID-HRM4>3. 0. CO;2-W
Bhattacharya, A. (2023) Campaigners for a four-day week can’t afford to
slack off just yet. Available at:
https://www.ft.com/content/720b3c0e-2f12-476e-a5cd-
741fa657ea16 (Accessed: 10 March 2023).
Bohlander & Snell. (2011) Managing Human Resources. USA:
Thomson South-Western.
Bowen, D. E. and Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-Firm
Performance Linkages: The Role of the “Strength” of the
HRM System. Academy of Management Review, 29, 203-221.
https://doi.org/10.5465/amr.2004.12736076
Bukit, B., Malusa, T. and Rahmat, A. (2017) Pengembangan Sumber
Daya Manusia (Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi
dalam Organisasi). Yogyakarta: Zahir Publishing.
Busro, M. (2017) Teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia.
Pertama. Jakarta: Prenada Group.
Cahyono, S. (2015). “Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan
Stress Kerja terhadap Organizational Citizenship Behaviour (OCB)
dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening pada Tenaga
Medis RSU Kaliwates Kabupaten Jember”. Tesis Magister
Manajemen, 94.
Christine, N. & Rayini Dahesihsari. (2019), Gambaran Komunikasi
Pemimpin sebagai Bagian dari Komunikasi Organisasi, Jurnal
Ilmiah Psikologi MANASA, Vol 8 (2), hal. 23-31.
Chua, A. Y. and Banerjee, S. (2013), "Customer Knowledge
Management via Social Media: The case of Starbucks,"
Journal of Knowledge Management, vol. 17, no. 2, pp.237-249,
2013.
Claudia, S. et al. (2017). Communication Leadership Role in Improving
Employee Performance at the District Office Kakas, e-journal

335
 “Acta Diuma”, Vol. VI (1).
Dalkir, K. (2011), Knowledge Management in Theory and Practice,
(Second Edition). USA: The MIT Press
Darodjat, T.A. (2015) Konsep-konsep Dasar Manajemen Personalia Masa
Kini. Bandung: PT Refika Aditama.
Dessler, G. (2015) Manajemen Sumber Daya Manusia. Ed (14). Jakarta:
Salemba Empat.
Desyinta, D., Lie, D., Efendi, E., & Putri, D. E. (2019). Pengaruh
Karakteristik Individu dan Lingkungan Kerja terhadap
Kinerja Pegawai pada Badan Pengelolaan Pajak dan Retribusi
Daerah Upt Samsat Pematangsiantar. Maker: Jurnal
Manajemen, 5(1), 1-13.
De Witte, K., & Van Muijen, J. J. (1999). “Organizational culture.
European Journal of Work and Organizational Psychology,”
8(4), pp 497-502.
Djaha, Z. A., & SE, M. (2022). Budaya organisasi. Bandung: Media
Sains Indonesia.
Djamarah, S.B. (2017). Manajemen Madrasah. Dosen UIN Antasari
Banjarmasin.
Efendi, E., Julyanthry, J., Putri, D. E., Ervina, N., Loist, C.,
Manurung, S., & Simangunsong, R. (2023). Sosialisasi
Manajemen Komunikasi Untuk Meningkatkan Kualitas Sdm
Pada Karyawan Di PT Royal Agrindo Pacific. Community
Development Journal: Jurnal Pengabdian Masyarakat, 4(2), 2339-
2344.
Effendi, M. and Sulistyorini (2021) ‘Pengembangan Sumber Daya
Manusia dalam Meningkatkan Citra Lembaga di Lembaga
Pendidikan Islam’, Southeast Asian Journal of Islamic Education
Management, 2(1), pp. 39–51. Available at:
https://doi.org/10.21154/ sajiem.v2i1.40.
Egia, T. (2015). Langkah Strategis Menuju Pembangunan SDM
Indonesia Unggul. Diakses Pada 15 Maret 2023, dari
https://www.ui.ac.id/langkah-strategis-menuju-
pembangunan-sdm-indonesia-unggul/.
Fadili, D.A. et al. (2018) ‘Pengaruh Pelatihan Kerja Dan
Pengembangan Sdm Terhadap Kinerja Karyawan’, Buana
Ilmu, 3(1). Available at:
https://doi.org/10.36805/bi.v3i1.458.

336
Fai (2023) ‘Pengertian Manajemen SDM’, umsu.ac.id, 6 February.
Available at: https://umsu.ac.id/berita/pengertian-
manajemen-sdm/ (Accessed: 10 March 2023).
Febrianty, F., Sherly, S., Puspitasari, D., Sinaga, O. S., Silitonga, H.
P., Indajang, K., ... & Wicaksono, G. (2020). Manajemen
Sumber Daya Manusia (Urgensi, Trend Dan Ruang Lingkup).
Ferraglioni, G. and Colombo, S. (2023) The climate benefits of a four-
day workweek. Available at:
https://www.bbc.com/future/article/20230220-is-a-4-day-
workweek-good-for-the-climate?utm_campaign=later-
linkinbio-bbcnews&utm_content=later-
33320308&utm_medium=social&utm_source=linkin.bio
(Accessed: 10 March 2023).
Ferreira, J., Mueller, J., & Papa, A. (2020). Strategic knowledge
management: theory, practice and future challenges. Journal
of Knowledge Management, 24(2), 121–126.
https://doi.org/10.1108/JKM-07-2018-0461
Fernandez and Sabherwal, 2010, Knowledge Management Systems
and Processes, M.E. Sharpe Armonk, New York London,
England, pp 4, pp 8-11
Firkola, P. (2005), “Career Planning Trends in Japanese Companies”,
Economic Journal of Hokkaido University, Vol. 34.
Flippo, E. B. (2002) Manajemen Personalia. Jakarta: Erlangga
Frinces, Z. Heflin. (2011) Be An Entrepreneur (Jadilah Seorang
Wirausaha) Kajian Strategis Pengembangan Kewirausahaan.
Yogyakarta: Graha Ilmu
Frost, P. J., Moore, L. F., Louis, M. R. E., Lundberg, C. C., & Martin,
J. E. (1985). “Organizational culture,” Sage Publications, Inc.
Gomez-Mejia, L.R., D.B. Balkin, dan R.L. Candy. (1998). Managing
Human Resources. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc.
guruakuntansi.co.id. (2023). Piramida Kebutuhan Manusia (Piramida
Maslow). guruakuntansi.co.id.
Hamid, A. (2020). Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).
Diakses pada 17 Maret 2023, dari
https://bdkbanjarmasin.kemenag.go.id/berita/pengemban
gan-sumber-daya-manusia-sdm.
Han, H. & Boulay, D. (2013). “Reflections and Future Prospect for
Evaluation Human Resource Development, Organizational

337
 Behaviour and Human Resource Management.
https://adh.sagepub.com/content/7/1/5.abstract.
Handisa, R., Cserenyes, C., & Kaur, S. (2020). Studi Deskriptif
Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management) pada
Perusahaan Telekomunikasi Multinasional: Studi Kasus pada
Perusahaan Ericsson. Jurnal Adabiya, 20(2), 28.
https://doi.org/10.22373/adabiya.v20i2.7470
Hariandja, M.T.E. (2002) Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan
Produktivitas Pegawai, Manajemen Sumber Daya Manusia Hal 3.
Hartini, H., Ramaditya, M., Irwansyah, R., Putri, D. E., Ramadhani,
I., Wijiharta, W., ... & Farida, N. (2021). Perilaku Organisasi.
Hasibuan, M.S.P. (2007) Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta :
Bumi Aksara. Indonesia. Undang-Undang No. 13 tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan.
Hastarini, DA. (2005) Investasi Sumber Daya Manusia Melalui
Pendidikan. Dinamika Pembangunan, Vol. 2 (1). 30 – 39.
Hatch, M. J. (1993). T”he dynamics of organizational culture.
Academy of management review,” 18(4), 657-693.
Hendita, Y. Acep, S. & Asep, MR. (2020). Pengembangan Sumber
Daya Manusia (SDM) Terhadap Tingkat Etos Kerja
Karyawan Pada Hotel Santika Sukabumi. Jurnal Ilmu
Manajemen Vol. 8 (3). 741 – 747.
Hofstede. (1991) Cultures and Organizations, Software of The Mind.
England: McGraw-hill Book Company.
Hollenbeck, N. and Wright, G. (2016) Fundamentals of Human
Resource Management 4th . Pearson Education : Harlow.
Howard, A. and Bray, D. W. (1989) ‘Managerial lives in transition:
advancing age and changing times’, Choice Reviews Online,
26(08). Available at: https://doi.org/10.5860/choice.26-4556.
https://kpbu.kemenkeu.go.id/read/1173-1508/umum/kajian-
opini-publik/perekonomian-dunia-diprediksi-akan-
dihantam-resesi-tahun-2023-bagaimana-dengan-
pembangunan-infrastruktur diakses 10 Mei 2023
https://www.kompas.com/tren/read/2022/11/26/193100265/4-
perusahaan-yang-lakukan-phk-massal-sebulan-ini-apa-saja-
diakses 28 November 2022
https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20230310073415-92-

338
 923201/shopee-indonesia-kembali-phk-karyawan diakses 6
Maret 2023
https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20230413091815-92-
937118/fakta-fakta-kasus-anak-usaha-kapal-api-yang-
didemo-buruh-gegara-thr diakses 27 April 2023
https://www.bbc.com/indonesia/articles/c4nzv89nywlo diakses
27 April 2023
https://www.cnbcindonesia.com/tech/20230120201633-37-
407247/kena-badai-juga-induk-usaha-google-phk-12-ribu-
karyawan diakses 10 Mei 2023
https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20230228072010-92-
918651/twitter-kembali-phk-200-karyawan diakses 10 Mei
2023
https://www.cnbcindonesia.com/tech/20221110062826-37-
386572/meta-pecat-11000-ini-daftar-phk-massal-raksasa-
teknologi diakses 10 Mei 2023
https://www.linkedin.com/pulse/5-cara-industri-untuk-
mencegah-phk-karyawan-k1ng-corporation diakses 10 Mei
2023
https://glints.com/id/lowongan/tips-menghadapi-
phk/#.ZFsZalOyQzQ diakses 10 Mei 2023Huselid, M. A.
(1995) The impact of human resource management practices
on turnover, productivity, and corporate financial
performance. Academy of Management Journal 38(3). 635-672
https://kbbi.web.id/burnout (Accessed: 10 March 2023). Right to
disconnect (2021). Available at:
https://www.eurofound.europa.eu/observatories/eurwork
/industrial-relations-dictionary/right-to-
disconnect#:~:text=On 21 January 2021%2C the,disconnect
outside their working hours’.’ (Accessed: 23 March 2023).
Huselid, M.A., Jackson, S.E., & Schuler, R.S. (1997) The significance
of human resource management effectiveness for corporate
financial performance. Academy of Management Journal.
Indonesia. Undang-Undang No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian
Hubungan Industrial.
Inovasi Edukasi Anak Bangsa (2022) Apa Saja Tahapan Pelatihan
Pengembangan SDM?, Inovasi Edukasi Anak Bangsa.
Irma, A. A. & Amalia, K. W. (2020). EKMA6104 – Manajemen

339
 Sumber Daya Manusia Strategik (1st ed). Tangerang Selatan.
Universitas Terbuka.
Irma, Y. (2016) ‘Pengaruh Kepemimpinan (Kecerdasan,
Kematangan Dan Keluasan Pandangan Sosial, Motivasi Dan
Prestasi, Sikap Hubungan Kerja Manusiawi) Terhadap
Kinerja Karyawan Di Toko Buku Social Agency Cabang
Ambarukmoyogyakarta’, 4(1), pp. 1–23.
Irmayani, N.W.D. (2021) Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Deepublish.
Itna, N. Basuki. & Prihatini, AM. Pengembangan SDM Dan Motivasi
Kerja Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan ID Express Kota
Banjarmasin. (Artikel Ilmiah, Universitas Islam Kalimantan
Muhammad Arsyad Al Banjari Banjarmasin).
J. Wu, B. Guo and Y. Shi, 2013, "Customer knowledge management
and IT-enabled business model innovation: A conceptual
framework and a case study from China," European
Management Journal, vol. 31, no. 4, pp. 359-372, 2013
Jennex, M.E. (2008) Knowledge Management: Concepts,
Methodologies, Tools, and Applications. New York:
Information Science Reference, pp. 1-2
Julyanthry, J., Putri, D. E., Nainggolan, N. T., Butarbutar, N., &
Sudirman, A. (2022). Analisis Keunggulan Bersaing UMKM
Ditinjau dari Aspek Modern Marketing Mix 4Ps pada UMKM
di Kota Pematangsiantar. Jurnal Ilmu Manajemen, 13-26.
Junaid, R. and Baharuddin, M.R. (2020) ‘Peningkatan Kompetensi
Pedagogik Guru melalui PKM Lesson Study’, To Maega :
Jurnal Pengabdian Masyarakat, 3(2), p. 122. Available at:
https://doi.org/10.35914/tomaega.v3i2.413.
Kadarisman, M. (2013) Manajemen Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Jakarta: PT Raja Grafindo.
Kalangi, R. (2015) Pengembangan Sumber Daya Manusia Dan
Kinerja Aparat Sipil Negara Di Kabupaten Kepulauan
Sangihe Provinsi Sulawesi Utara. Jurnal LPPM Bidang
EkoSosBudKum Vol. 2 (1). 1 – 18.
Kaswan (2016) Pelatihan dan Pengembangan Untuk Meningkatkan
Kinerja Sumber Daya Manusia. Bandung: CV Alfabeta.
Kawulusan, Aprilia Anastasya, Sepang, L. Jantje, & Mintardjo,
Cristoffel. (2016). Pengaruh Pengembangan Karir,

340
 Kompensasi Dan Semangat Kerja Terhadap Prestasi Kerja
Karyawan Pada Pt. Pegadaian (Persero) Kanwil V Manado.
Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi. Vol.16, No.3.
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (2020) ‘Rencana
Strategis Kementerian Pendidikan Dan Kebudayaan 2020-
2024’. Kemdikbud.go.id. Available at: https://dikti.
kemdikbud.go.id/wp-content/uploads/2020/10/Renstra-
KEMENDIKBUD-full-version.pdf.
Keshner, A. (2023) Bernie Sanders supports a 4-day workweek. These
companies tried it — here’s what happened. Available at:
https://www.marketwatch.com/story/these-61-companies-
moved-to-a-4-day-work-week-heres-what-happened-to-
revenue-and-employees-relationship-to-their-job-2fe42224
(Accessed: 21 March 2023).
Khan, S., James, R. & Ahmed, A. (2015) Organizational Career
Development Practices: Learning from an Omani Company.
International Journal of Business and Management, Vol. 10 No. 9.
Khateeb, F. R. (2021) ‘Work Life Balance - A Review of Theories,
Definitions and Policies’, Cross-Cultural Management Journal,
XXIII(1), pp. 27–55.
Kiderlin, S. (2023) You’ve heard about the 4-day workweek — but what
about the 9-day fortnight? Available at:
https://www.cnbc.com/2023/03/17/youve-heard-about-
the-4-day-workweek-but-what-about-the-9-day-
fortnight.html?__source=instagram%7Cintl (Accessed: 21
March 2023).
Lano, P. (2015) ‘Fungsi Kepemimpinan Untuk Mengurangi Sikap
Arogansi Pegawai’, Jurnal Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, 4(1), pp.
74–81.
Lin, X. (2019) Review of Knowledge and Knowledge Management
Research, American Journal of Industrial and Business
Management, 1753-1760, ISSN Online: 2164-5175, DOI:
10.4236/ajibm.2019.99114
Main, K. (2023) Harvard Researchers Show the Best Way to Beat Burnout.
It’s Even Better Than Vacation. Available at:
https://www.inc.com/kelly-main/harvard-researchers-
show-best-way-to-beat-burnout-its-even-better-than-
vacation.html?utm_source=instagram&utm_medium=social
&utm_campaign=freeform&utm_content=later-33441285

341
 (Accessed: 10 March 2023).
Makarim, N.A. (2020) ‘Peraturan Menteri Pendidikan dan
Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2020
Tentang Standar Nasional Pendidikan Tinggi’. Repository
Universitas Sriwijaya. Available at: http://repository.
unsri.ac.id/id/eprint/26642 (Accessed: 10 March 2023).
Mangkunegara, A. A. P. (2005) Perilaku dan budaya organisasi.
Bandung : Refika Aditama
Mangkunegara, A.A.P. (2016) Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.
Mangkunegara, A.P. (2017) Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Mansyur, A.R. (2020) ‘Dampak COVID-19 Terhadap Dinamika
Pembelajaran Di Indonesia’, Education and Learning Journal,
Vol. 1, No, pp. 113–123.
Marker, A. (2009). Organizational culture. Handbook of Improving
Performance in the Workplace: Volumes 1‐3, 725-744.
Marlena, W. and Bustami, T. (2021) ‘Implementasi Pengembangan
Sumber Daya Manusia Upaya Meningkatkan Kinerja
Karyawan’, (JEMS) Jurnal Entrepreneur dan Manajemen Sains,
2(2). Available at: https://doi.org/10.36085/jems.v2i2.1613.
Marquardt, M.J. (2022) Building the Learning Organization:
Mastering the 5 Elements for Corporate Learning. Palo Alto,
CA: Davies-Black Publishing, Inc., pp.247
Masram. (2017) Manajemen Sumber Daya Profesional. Sidoarjo:
Zifatama. Publisher.
May, S. (2021). Kepemimpinan Interpersonal dan Implementasinya di
Lembaga Pedidikan, Jurnal Edukasi Nonformal, Vol. 2 (2), hal.
8-16.
Mills, D. Q. (1983) Human Resource Management: An Overview of the
Course. HBS Case Services, Harvard Business.
Mirawati. (2015), “Pengaruh Kualitas Kerja dan Prestasi Kerja
terhadap Pengembangan Karir Karyawan pada PT. Bank
Tabungan Negara Padang”.
Mondy, R.W. (2008) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Erlangga.
Muizu, W.O.Z. & Kaltum, E.T.S.U.(2019) ‘Pengaruh Kepemimpinan

342
 terhadap Kinerja Karyawan’, jurnal Pendidikan Kewirausahaan
Indonesia, 2(1), pp. 42–50. Available at:
https://doi.org/10.31328/bmb.v1i2.100.
Nawawi, H. (2011) Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Gadjah Mada University Press.
Nishii, L., Lepak, D. and Schneider, B. (2008) Employee Attributions
of the "Why" of HR Practices: Their Effects on Employee
Attitudes and Behaviors, and Customer Satisfaction. Cornel
University. Ithaca: Center for Advance Hyman Resource
Studies (CAHRS).
Noe, R. , Hollenbeck, J. , Gerhart, B. , Wright, P. , (2021) Human
Resource Management, 12 ed. McGraw Hill eBook.
Notoatmodjo, S. (2009) Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Rineka Cipta.
Nurbiyati, T. (2017) ‘Evaluasi Pengembangan Sumber Daya
Manusia: Sebuah Review’, Kajian Bisnis STIE Widya Wiwaha,
23(1). Available at: https://doi.org/10.32477/jkb.v23i1.203.
Nurdin, A. (2018) Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: CV.
Qalbun Salim.
Ouchi, W. G., & Wilkins, A. L. (1985). “Organizational culture.
Annual review of sociology,” 11(1), 457-483.
Permana, D. (2021) ‘Model Kepemimpinan Masa Depan Indonesia
Dalam Perspektif Sipil Dan Militer’, Jurnal Academia Praja,
4(1), pp. 277–294. Available at:
https://doi.org/10.36859/jap.v4i1.394.
Porter, M. , (2019) Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis industry
dan Pesaing. Jakarta: Erlangga.
Prasetio, E. T., Lie, D., Butarbutar, M., & Putri, D. E. (2019).
Pengaruh Kompetensi Dan Prestasi Kerja Terhadap Promosi
Jabatan Pada (PDAM) Tirtauli Cabang I
Pematangsiantar. SULTANIST: Jurnal Manajemen dan
Keuangan, 7(1), 15-23.
Pratana, A. and Abadi, F. (2018) ‘Analisis Pengaruh Etos Kerja,
Hubungan Kerja Dan Pengembangan Karir Terhadap
Komitmen Organisasional Berdampak Pada Kinerja
Karyawan’, 1(2).
Priansa, D. J. (2018) Perencanaan & Pengembangan Sumber Daya
Manusia, cetakan ketiga, Bandung: Alfabeta.

343
Priyono and Marnis. (2008) Manajemen Sumber Daya Manusia. 1st
edn, Manajemen Sumber Daya Manusia. 1st edn. Sidoarjo:
Zifatama Publisher.
Priyono & Marnis. (2014) Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo:
Zifatama Publisher.
Priyono. (2010) Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama
Publisher.
Purnama, D. M.W., Rahmawati, P.I. and Yulianthini, P. (2020)
‘Pengaruh Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia
Terhadap Kinerja Karyawan Di PT. Arta Sedana Singaraja’,
Prospek: Jurnal Manajemen dan Bisnis, 2(1). Available at:
https://doi.org/10.23887/pjmb.v2i1.26212.
Putri, D. E., Arta, I. P. S., Silaen, N. R., Simatupang, S. L., Tubagus,
S., Setiawan, U., ... & Fitriani, F. (2021). Manajemen
Perubahan.
Rahman, Y.A. (2020) ‘Manajemen Sumber Daya Manusia’, Tsaqofah:
Jurnal Pendidikan Islam, 4(1), pp. 1–23. Available at:
https://doi.org/10.58883/tsaqofah.v4i2.84.
Rivai, V. & Sagala, E.J. (2009) Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo.
Rivai, V. and Sagala, E.J. (2011) Manajemen sumber daya manusia
untuk perusahaan dari teori ke praktik. 2nd edn. Jakarta:
Rajawali.
Rizky, E.F. & Dewi R.M. (2020) Teori Pengambilan Keputusan.
Sidoarjo: Penerbit UMSIDA Press.
Robbins, S. P., & Judge, T.A. (2016) Perilaku Organisasi Edisi 16.
Jakarta : Salemba Empat.
Rohaeni, H. (2016) ‘Model Gaya Kepemimpinan dan Motivasi
terhadap Kinerja Pegawai’, Jurnal ECODEMICA, 4(1), pp. 32–
47. Available at:
https://ejournal.bsi.ac.id/ejurnal/index.php/ecodemica/ar
ticle/view/294/pdf.
Sammer, M. (2003) Introduction to Knowledge Management. Graz,
Austria: Wissens Management Forum
Sari, M.E.P. (2014) ‘Implementasi Kebijakan Standar Pelayanan
Minimal (Spm) Dalam Organisasi Pelayanan Publik’,
journal.unrika.ac.id [Preprint].
Sari, E. (2009) Seri Manajemen Sumber Daya Manusia : Buku 2

344
 Pengembangan Sumber Daya Manusia (Pedoman Meningkatkan
Kompetensi Pegawai Secara Tepat). Cetakan Ke -1. Jakarta :
Jayabaya University Press.
Sawyer, K. , (2019) 7 Steps to Strategic Human Resource
Management [WWW Document]. URL https://www.
deputy. com/blog/7-steps-to-strategic-human-resource-
management%0A
Schabram, K., Bloom, M. and DiDonna, D. (2023) Research: The
Transformative Power of Sabbaticals. Available at:
https://hbr.org/2023/02/research-the-transformative-
power-of-sabbaticals (Accessed: 20 March 2023).
Sedarmayanti (2017) Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia Untuk Meningkatkan Kompetensi, Kinerja, dan
Produktivitas Kerja. Bandung: PT Refika Aditama.
Sherly, S., Candra, V., Nainggolan, N. T., Simatupang, S., Putri, D.
E., Pakpahan, G. E., ... & Julyanthry, J. (2020). PENGANTAR
MANAJEMEN PUBLIK DAN BISNIS (Tinjauan Teori dan
Konseptual).
Sikula, A.E. (2000) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Erlangga
Silalahi, M., Candra, V., Sisca, S., Putri, D. E., & Julyanthry, J. (2022).
Pengaruh Fasilitas terhadap Kinerja Guru dalam
Pembelajaran Daring pada SMP Swasta Erlangga
Pematangsiantar. Ekonomis: Journal of Economics and
Business, 6(2), 388-393.
Simamora, H. (2015) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka
Simanjuntak, P. J. (2011) Manajemen & Evaluasi Kinerja. Makassar:
Perpustakaan Fekom Unhas
Siregar, R. T., Enas, U., Putri, D. E., Hasbi, I., Ummah, A. H.,
Arifudin, O., ... & Utami, M. M. (2021). Komunikasi
Organisasi.
Siregar, R. (2017) ‘Sumber Daya Manusia Dalam Pembangunan
Nasional’.
Smither, J.W. et al. (2003) ‘Can working with an executive coach
improve multisource feedback ratings over time? A quasi-
experimental field study’, Personnel Psychology, 56(1).
Available at: https://doi.org/10.1111/j.1744-

345
 6570.2003.tb00142.x.
Soemarsono. (2018). SDM (Sumber Daya Manusia). Pilar Penting Atas
Keberhasilan dan Kegagalan Organisasi. Diakses pada 15 Maret
2023, dari https://djpb.kemenkeu.
go.id/kppn/palangkaraya/id/data-publikasi/berita-
terbaru/2825-sdm-sumber-daya-manusia-pilar-penting-
atas-keberhasilan-dan-kegagalan-organisasi.html.
Spencer, L.M. & Spencer, S.M. (2007) Competence at Work : Models for
Superior Performance. Canada : John Wiley & Sons.
Storey, J. (2009), Managing Human Resources and Industrial
Relations, Open University Press: Buckingham
Sule, E.T., and Saefullah, K. (2019) Pengantar Manajemen. Revisi.
Prenada Media.
Sunyoto, D. (2012) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT.
Buku Seru.
Susan, E. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jurnal
Manajemen Pendidikan Islam, 9(2), 954–955.
Sutrisno, E. (2019) Budaya organisasi. Jakarta: Prenada Media.
Sutrisno, E. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Kencana Prenada Media Group.
Sutrisno, E. (2011) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Kencana
Syarief, et al. (2022) Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: CV.
Widina Medina Utama.
Texas Workforce Commission. (2005) Strategic Planning: Managing
Strategically. Texas: Texas Workforce Commission.
Thabrani, A.M. (2015) Filsafat Dalam Pendidikan. 1st edn. Jember:
IAIN Jember Press.
Townley, B. (1989) Reframing Human Resource Management
Power, ethics and Subject at work, London : Sage Publicationc
Tsauri, S. (2013) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jember: STAIN
Jember Press.
Tufa, N. (2018) ‘Pentingnya Pengembangan SDM’, Iqtishodiyah :
Jurnal Ekonomi dan Bisnis Islam, 4(2). Available at:
https://doi.org/10.36835/iqtishodiyah.v4i2.84.
Tung, K. Y. (2018) Memahami Knowledge Management, Cetakan 1,
Jakarta: PT Indeks

346
Turban, D.B. and Dougherty, T.W. (1994) ‘Role Of Prot+G+
Personality In Receipt Of Mentoring And Career Success.’,
Academy of Management Journal, 37(3). Available at:
https://doi.org/10.2307/256706.
Ulrich, D. , (1997) Human Resource Champions: The Next Agenda
for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business
School Press, Harvard.
Unas, B.-P. (2017) ‘Program Pelatihan Berbasis Kompeten’,
bppro.unas.ac.id. Available at: http://bppro.unas.ac.id/
program-pelatihan/ (Accessed: 10 March 2023).
Venkatraman, N., & Ramanujam, V. (1985, August) Construct
validation of business economic performance measures: A
structural equation modeling approach. Paper presented at
the annual meeting of the Academy of Management, San
Diego.
Wahyuni, D., Hamidah, U. & Ika, R. (2014), “Pengaruh
Pengembangan Karir terhadap Prestasi Kerja Karyawan
(Studi pada Karyawan Tetap PT. Astra International, Tbk
Daihatsu Malang)”, Jurnal Administrasi Bisnis, Vol. 8 No. 1,
Februari.
Walidin, W. (2016) ‘Arah Pengembangan Sumberdaya Manusia
Dalam Dimensi Pendidikan Islam’, Jurnal Edukasi: Jurnal
Bimbingan Konseling, 2(2), p. 147. Available at:
https://doi.org/10.22373/je.v2i2.813.
Wang, G.G dan Spitzer, D.R. (2012) Mega Events and City Branding: a
Case Study of Shanghai World Expo 2010. Journal of US-China
Public Administration, ISSN 1548-6591 November 2012, Vol.
9, No. 11, 1283-1293.
Weinstein, M. (2008) Personalities and Performance. Training.
Wenang, BA. (2020). Membangun SDM Indonesia Membangun
Sinergitas. Diakses pada 15 Maret 2023, dari
https://www.kemenkopmk.go.id/membangun-sdm-
indonesia-membangun-sinergitas.
What are the top 5 things people want from work? (2023). Available at:
https://www.weforum.org/agenda/2023/02/work-
economy-randstad-survey?utm_source=ig&utm_
medium=social_video&utm_campaign=social_video_2023&
utm_content=28792_Carousel_want_5_things_work
(Accessed: 1 March 2023).

347
What is sabbatical leave? (2023). Available at:
https://resources.workable.com/hr-terms/sabbatical-leave-
definition (Accessed: 20 March 2023).
Who We Are (2023). Available at: https://tylergrange.co.uk/
(Accessed: 10 March 2023).
Wibowo. (2016) Manajemen Kinerja, Edisi Kelima. Jakarta : PT.
Rajagrafindo.
Wicaksono, Y. S. (2016) Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan
Sumber Daya Manusia Dalam Rangka Meningkatkan
Semangat Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi di SKM Unit V
PT. Gudang Garam, Tbk Kediri). Jurnal Bisnis Dan
Manajemen, 3(1), 31–39.
Widiana, M. E. (2020) Buku Ajar Pengantar Manajemen. Banyumas:
CV. Pena Persada
Widiyono, A., Irfana, S. and Firdausia, K. (2021) ‘Implementasi
Merdeka Belajar Melalui Kampus Mengajar Perintis Di
Sekolah Dasar’, 16(2), pp. 102–107.
Widodo, C.S. and Jasmadi (2008) Panduan Menyusun Bahan Ajar
Berbasis Kompentensi, Jakarta: Elex Media Komputindo.
Wijaya, A. F. and Wahyuni, S. (2022) ‘Pengembangan Sumber Daya
Manusia dan Kompetensi Karyawan Terhadap Kinerja
Karyawan Pada Perusahaan Air Minum Dalam Kemasaan’,
Jurnal Mirai Management, Volume 7(Issue 3), pp. 164–175.
Wiles, J. & Bondi, J. (1989) Curriculum Development: A Guide to
Practice. Merril Publishing Company
Wirawan. (2015) Manajemen Sumber Daya Manusia Indonesia. Jakarta
: PT. Rajagrafindo Persada.
Wood, J. and Shine, I. (2023) Right to disconnect: The countries passing
laws to stop employees working out of hours. Available at:
https://www.weforum.org/agenda/2023/02/belgium-
right-to-disconnect-from-work (Accessed: 21 March 2023).
Wulantika, L. (2012) Knowledge Management dalam Meningkatkan
Kreasi dan Inovasi Perusahan. Fakultas Ekonomi. Jurusan
Manajemen. Majalah Ilmiah Unikom. Vol. 10, No.2.
York, A. (2023) Gen Z shares 5 red flags that could mean an employer
doesn’t care about work-life balance. Available at:
https://www.businessinsider.com/work-life-balance-red-
flags-for-gen-z-job-seekers-2023-3 (Accessed: 20 March 2023).

348
Youn, S. (2021) America’s workers are exhausted and burned out — and
some employers are taking notice. Available at:
https://www.washingtonpost.com/business/2021/06/28/
employee-burnout-corporate-america/ (Accessed: 20 March
2023).
Yosepa, H., Samsudin, A. and Ramdan, A.M. (2020) ‘Pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM) terhadap Tingkat Etos Kerja
Karyawan pada Hotel Santika Sukabumi’, Jurnal Ilmu
Manajemen, 8(3), p. 741. Available at: https://
doi.org/10.26740/jim.v8n3.p742-747
Yusuf, A.E. dan Suwarno. (2011). Pengembangan SDM Edisi 1.
Jakarta: Universitas Terbuka.
Yusuf, M. (2016). Peningkatan SDM Yang Handal. Dosen ULM
Banjarmasin.

349
 TENTANG PENULIS

Yodi Pratama, S.M., M.M.

Penulis lahir di Padang tanggal 28 September
1997. Penulis adalah dosen tetap pada Program
Studi Pendidikan Ekonomi Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas PGRI Sumatera Barat.
Menyelesaikan pendidikan S1 dan S2 pada
Jurusan Manajemen di Universitas Putra
Indonesia “YPTK” Padang.

Dr. Yayat Suharyat

Penulis lahir di Bekasi menyelesaikan Strata
Satu (S1) di Fakultas Tarbiyah, Jurusan
Pendidikan Agama Islam, Universitas Islam
”45” (UNISMA) Bekasi, lulus tahun 1993.
Mengajar di UNISMA Bekasi sejak tahun 1993
untuk bidang kajian Metodologi Penelitian,
Teknik Analisis Data dan Bidang Kajian
Pendidikan Islam. Menyukai menulis dan meneliti pada bidang
Pendidikan dan Manajemen Pendidikan. Alhamdulillah berkat
keinginan untuk terus berkarya dalam meneliti dan menulis telah
memiliki ID Sinta:6029542, ID Scopus:57213833112, dan ID Orcid:
0000-0002-0082-7046, Akun Garuda Author ID: 389518,
Pangkat/Gol. Ruang: Lektor Kepala IV/A. Pada tahun 2000 lulus
strata S2 Manajemen Pendidikan, Program Pascasarjana Universitas
Negeri Jakarta (UNJ). Tahun 2008 menyelesaikan S3 Program
Pascasarjana jurusan Manajemen Pendidikan di Universitas Negeri
Jakarta. Pernah menjadi Sekretaris Jurusan PAI pada tahun 1996
dan Ketua Jurusan PAI pada tahun 1998. Selanjutnya pada tanggal
1 Juni tahun 2002 diangkat sebagai Dekan Fakultas Agama Islam
UNISMA Bekasi, sampai dengan 1 Juni 2006. Menjabat Wakil
Rektor Bidang Akademik 2 periode (2014-2017, dan 2017-2021),
Menjabat Plt Rekror UNISMA Bekasi (Juli 2021-September 2021).
Selain itu aktif pula pada beberapa organisasi profesi, di antaranya
menjadi Dewan Pembina Persatuan Guru Madrasah (PGM) Kota

350
Bekasi. Dari tahun 2006 tercatat sebagai anggota Dewan Asaatidz
Majelis Dzikir As-Samawaat, Puri Kembangan, Kedoya Jakarta
Barat di bawah bimbingan Syaikh Kyai Saadih Al Batawi, sampai
dengan saat ini.

Dr. Nur Laily. M.Si.

Lahir di Nganjuk 14 Desember 1962. Penulis
menempuh pendidikan S1 pada Fakultas
Ekonomi program studi Manajemen di
Universitas Islam Indonesia Yogyakarta lulus
pada tahun 1985. Pendidikan S2 pada Program
Ilmu Manajemen Pascasarjana Universitas
Airlangga Surabaya dilanjutkan Pendidikan
S3 Pada Program Doktor Ilmu Ekonomi Univeritas Airlangga
Surabaya. Pendidikann S2 Dan S3 mendapat Beasiswa BPPS.
Penulis adalah dosen Program Studi Manajemen Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi Indonesia Surabaya. Penulis aktif melakukan
penelitian dan pengabdian dan di publikasikan pada jurnal
Nasional Terakreditasi (Sinta) dan Jurnal Internasional Bereputasi
(Scopus). Buku yang pernah ditulis Manajemen Sumber Daya
Manusia (Tim Mitra Bestari) Tahun 2005. Buku Teori Ekonomi
(Graha Ilmu) Tahun 2012. Buku Efikasi Diri Dan Perilaku Inovasi
(Indomedia Pustaka) Tahun 2018. Sebagai salah satu penulis dalam
buku ini, saya berharap besar semoga buku ini memiliki manfaat
yang besar khususnya untuk para mahasiswa dan rekan akademisi
yang menggeluti bidang Ilmu Manajemen.

Ulfa Hidayati, M.M.

Penulis lahir di, Maros tanggal 30 Oktober
1991. Penulis merupakan dosen tetap pada
Program Studi Perbankan Syariah, Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Islam Institut Agama
Islam Negeri (IAIN) Parepare. Menyelesaikan
pendidikan S1 pada Universitas Negeri
Makassar dan melanjutkan S2 pada

351
Universitas Muslim Indonesia. Penulis menekuni keilmuan
Manajemen Sumber Daya Manusia.

Juwita Sari, S.M., M.SM.

Penulis lahir di kota Probolinggo pada 9
Oktober 1992 dan sekarang menetap di kota
Surabaya. Menyelesaikan pendidikan sarjana
di Universitas Airlangga Surabaya Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Program Studi Manajemen
pada tahun 2011, lalu menyelesaikan
pendidikan magisternya yang juga ditempuh
di Universitas Airlangga Surabaya Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Program Studi Sains Manajemen pada tahun 2018. Sekarang, tengah
mengabdi sebagai dosen tetap di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Indonesia (STIESIA) Surabaya. Selain sebagai dosen, ia juga
menjalankan tugas administratif sebagai staf di Lembaga Penelitian
dan Pengabdian Masyarakat (LP2M) STIESIA. Ketertarikannya
pada dunia manajemen SDM didukung dengan mata kuliah yang
diampu, seperti manajemen, sistem informasi manajemen,
pengantar ekonomi dan berbagai penelitian dibidang manajemen.

Dr. Ganjar Winata Martoatmodjo, A.Md.,

S.Pd., M.Pd.
Penulis lahir di Kotabumi, Lampung Utara
pada tanggal 31 Mei 1985. Penulis
merupakan anak kedua dari pasangan Drs.
Lasiman, M.Pd. dan Siti Aisyah, S.Pd.
Penulis adalah dosen tetap pada Program
Studi Magister Administrasi Pendidikan Universitas
Muhammadiyah Pringsewu Lampung. Penulis menyelesaikan
pendidikan D3 Bahasa Inggris, S1 Pendidikan Matematika dan S2
Manajemen Pendidikan di Universitas Lampung. Selanjutnya
Penulis meneruskan studi Doktoral pada S3 Manajemen
Pendidikan Universitas Negeri Jakarta dan selesai pada tahun 2016.
Pada tahun 2013, saat menyelesaikan pendidikan Magisternya,

352
Penulis mendapatkan predikat sebagai lulusan terbaik pertama
pada tingkat Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan dan juga
tingkat Universitas Lampung. Saat ini Penulis aktif menghasilkan
berbagai karya tulis, diantaranya buku-buku yang sudah
diterbitkan dan artikel-artikel penelitian dalam berbagai jurnal
pendidikan.

Mahfudoh, S.E., M.M., CHRP.

Penulis lahir di Serang tanggal 16 Februari
1980. Penulis adalah dosen yang homebase
pada Program Studi Manajemen Universitas
Al-Khairiyah. Menyelesaikan pendidikan
Sarjana (S1) jurusan Manajemen di
Universitas Al-Khairiyah dan Pascasarjana
Magister Manajemen Universitas Pancasila
Jakarta. Saat ini penulis menduduki jabatan struktural sebagai
Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Al-Khairiyah sejak
tahun 2021, sebelumnya penulis pernah menjabat sebagai Ketua
Program Studi Manajemen, jabatan akademik penulis saat ini
Lektor. Penulis juga pernah mengikuti Program Dosen Magang dari
Kementrian Riset dan Teknologi Pendidikan Tinggi di Universitas
Airlangga Surabaya pada tahun 2015. Salah satu jurnal yang sudah
diterbitkan dengan judul Analisa Dan Pengaruh Metode Hubungan
Industrial Terhadap Penyelesaian Perselisihan Di Serikat Pekerja
Sektoral Kimia Kota Cilegon tahun 2019 publised jurnal Ekono
Insentif LLDIKTI 4. Kontributor buku ontologi IDRI judul SDM
Banten Unggul? ISBN 9786024445148 12, Buku Ajar Manajemen
Sumber Daya Manusia ISBN 9786237019251, Buku 7 Step to HRM
4.0 ISBN 978-623-924-67-7, kegiatan training yang pernah di ikuti
Training Certified Human Resources Professional (CHRP), Training
sertifikasi BNSP kompetensi penulis buku non fiksi.

353
 Ni Wayan Dian Irmayani, S.E., M.M.
Ni Wayan Dian Irmayani, S.E, M.M lahir di
Denpasar, 7 Nopember 1994. Penulis lulus
Sarjana Ekonomi (S.E) di Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Udayana pada tahun
2015, dilanjutkan dengan Pendidikan
Program Magister Manajemen (M.M) diraih
pada tahun 2019 di Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Udayana. Sejak tahun 2019 sampai sekarang
penulis mengabdi di Kampus Politeknik Nasional Denpasar,
Kampus Alfa Pima Denpasar serta menjadi Tuton di Universitas
Terbuka. Penulis juga senang melakukan penelitian dan menulis
buku dari hasil penelitian dalam bentuk Monograf maupun buku
Referensi. Semoga buku-buku yang kami tulis bermanfaat
khususnya yang menggeluti bidang Manajemen Sumber Daya
Manusia serta masyarakat pada umumnya.

Noni Setyorini, S.E., M.Sc.

Lahir di Magetan, 28 Januari 1990. Penulis
telah menyelesaikan studi S-1 di Ilmu
Manajemen Universitas Diponegoro pada
tahun 2013. Setelah itu, penuliskan
melanjutkan studi S-2 di Magister Sains dan
Doktoral Ilmu Manajemen Universitas
Gadjah Mada. Penulis berkarir di Prodi
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas PGRI
Semarang. Selain aktif mengajar, penulis aktif dalam melakukan
penelitian di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah
dipublikasi di jurnal nasional dan internasional terakreditasi.
Sebagai salah satu penulis dalam buku ini, saya berharap besar
semoga buku ini memiliki manfaat yang besar khususnya untuk
para mahasiswa dan rekan akademisi yang menggeluti bidang Ilmu
Manajemen.

354
 Supriyati, S.E., M.M.
Penulis lahir di Muara Bungo,Jambi pada
tanggal 17 September 1976. Penulis adalah
Dosen Tetap Pada program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Muara Bungo.
Menyelesaikan Pendidikan SI pada tahun 1999
pada Jurusan Ilmu Ekonomi Pembangunan di
Univesitas Wangsa Manggala Yogyakarta, dan melanjutkan
Program Magister Manajemen pada tahun 2012 dengan jurusan
Manajemen Sumber Daya Manusia di Universitas Putra Indonesia
YPTK Padang. Penulis menekuni bidang Manajemen dengan
Konsentrasi pada Sumber Daya Manusia, pada Bab Model dan
Gaya Kepemimpinan pembahasannya meliputi tentang Konsep dan
Fungsi Kepemimpinan, Teori Kepemimpinan, Gaya
Kepemimpinan dan Model Kepemimpinan.

Mila Karmila, S.E., M.M.

Penulis lahir di Tasikmalaya tanggal 08
Desember 1974. Penulis adalah dosen tetap
pada Program Studi Manajemen Universitas
Perjuangan Tasikmalaya. Menyelesaikan
pendidikan S1 Program Studi Manajemen di
Universitas Siliwangi dan melanjutkan S2
pada di Universitas Siliwangi Konsentrasi
Manajemen Sumber Daya Manusia. Sebelum
menjadi pengajar di Program Studi Manajemen, Penulis merupakan
seorang konsultan kuliner dan café di Tasikmalaya.

Dr. Dra. Tri Yuni Hendrowati, M.Pd.

Penulis lahir di Tanjungkarang tanggal 26
Juni 1966. Penulis adalah dosen tetap pada
Program Studi Pendidikan Matematika
Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan,
Universitas Muhammadiyah Pringsewu
Lampung. Menyelesaikan pendidikan S1

355
Pendidikan Matematika UNILA tahun 1990, S2 Administrasi
Pendidikan UNP tahun 1997, dan S3 Administrasi Pendidikan UPI
Bandung 2004. Beberapa buku dan book chapter yang sudah
dihasilkan antara lain Administrasi Pendidikan (2015), edisi revisi
2017, Profesi Kependidikan (2015), edisi revisi 2017, Administrasi
Sekolah (2021), Perencanaan Pendidikan Islam (2022), A Reflection
of 2022 A Look A Head To 2023 (2022), Manajemen Pendidikan
Tinggi Pasca Pandemi (2022), Manajemen Kinerja (2023), dan
Pengembangan SDM (2023). Sedangkan beberapa karya ilmiah
yang pernah ditulis, diantaranya: The moderator work discipline on
performance of lecturer through work ethos based on student
perception prodi mathematics education using partial least square
(Thomson Reuters); The effectiveness of teacher work between
permanent and non-permanent teachers on the implementation of
school-based management in muhammadiyah metro elementary
school (ACADEMIC JOURNALS); Mengapa skenario pembelajaran
perlu pendidikan karakter (International Journal of Community
Service Learning (IJCSL)); How to Make Employee Work? Figuring
Out What Factors Cause It (3rd International Conference on
Education, Sports, Arts and Management Engineering (ICESAME));
Indonesia Growth of Economics and the Industrialization Biodiesel
Based CPO 46 (IJEEP)); Perceptions of Inclusion Education by
Parents of Elementary School-Aged Children in Lampung
Indonesia (IJI); The Management Performance and the Absorption
of graduation (Opcion); The Effect of Teachers Personal Character
Toward the Teachers Performance and Work Productivity in the
Organization (4th ProfunEdu International Conference); Video
Intervention in Statistics Learning as a Strategy to Increase
Mathematics Learning Outcomes (Jurnal Al-Jabar); Numeracy and
literacy skill in elementary school students: The utilization of
kampus mengajar perintis program (Jurnal Desimal); The Impact of
Smartphone Use On The Development Of Elementary School
Student’ Behavior During The Covid-19 Pandemic (Jurnal SRA):
Evaluation Of Learning Implementation Management During The
Covid-19 Pandemic At Junior High School, Bandar Lampung City
(JLCEdu); Headmaster Perception on The Implementation Sekolah

356
penggerak Curriculum (Journal of Positive School Psychology); The
Impact of Smartphone Use on The Development of Elementary
School Students' Behavior During The Covid-19 Pandemic
(JLCEdu); Mobile-Based Interactive Mathematics Learning
Applications to Improve Students' Learning Achievment and
Learning Independence (Jurnal PGMI); Structural Model Equations:
Analysis On The Performance Abilities Of The Main Competencies
Of Graduates (Jurnal Desimal); Principal Academic Supervision and
Implementation during the Covid 19 Pandemic (Taylor & Francis).
Email Penulis: triyunihendrowati@umpri.ac.id

Erni Yuningsih, S.E., M.M.

Penulis tinggal dan dibesarkan di Kota Bogor
dan saat ini sebagai salah satu dosen
pengajar di Prodi Manajemen Fakultas
Ekonomi Universitas Djuanda Bogor.
Pendidikan Tinggi ditempuh pada Program
Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Djuanda kemudian menyelesaikan Program Magister
Manajemen pada Program Pascasarjana Universitas Djenderal
Soedirman (Unsoed). Penulis juga melakukan beberapa penelitian
di bidang Manajemen Sumberdaya Manusia dan bidang
Pemasaran.

Muhammad Luqman Hakim, S.E., M.B.A.

Lahir di Jakarta, 4 Juni 1996. Penulis
menyelesaikan gelar Master Business
Administration (M.B.A.) Jurusan Magister
Manajemen, Fakultas Ekonomika dan Bisnis,
Universitas Gadjah Mada di tahun 2021. Penulis
menyelesaikan gelar Sarjana Ekonomi (S.E.) di
IAIN Surakarta tahun 2018 dan Alumni INDEF
School of Political Economy (ISPE) batch XVI tahun 2019. Pengalaman
organisasi pernah menjadi Ketua Umum Komunitas Penerima
Beasiswa Bank Indonesia tahun 2017 dan menjadi Koordinator
Forum Silaturrahmi Studi Ekonomi Islam (FoSSEI) wilayah Kota

357
Solo tahun 2016. Prestasi menulis yang pernah ia raih menjadi juara
II Lomba Esai tingkat Nasional tahun 2015 dan pernah menjadi
presenter dalam Konferensi Internasional Islamic Economic tahun
2016. Aktivitas lainnya menjadi program We Go to Singapore by
visiting NTU & NUS tahun 2019. Saat ini penulis menjadi Dosen
Manajemen di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Surakarta (STIE
Surakarta).

Harry Jundrio, S.E., M.M.

Penulis adalah dosen tetap pada Program
Studi Manajemen Pemasaran Internasional
Politeknik Tempo di Jakarta. Selain menjadi
dosen di Politeknik Tempo, Penulis juga
masih bekerja di NHK World Japan serta
sebagai Asesor Kompetensi LSP di bawah
naungan BNSP. Penulis juga menjadi Freelance Trainer dengan
spesialisasi materi Financial Planning dan Self Development.
Sebelumnya, Penulis merupakan dosen tidak tetap di Universitas
Bunda Mulia. Penulis menyelesaikan pendidikan S1 di International
Class Jurusan Manajemen Universitas Andalas. Penulis kemudian
melanjutkan studi S2-nya di Program Magister Manajemen
Universitas Tarumanagara. Sebelum menjadi dosen, Penulis adalah
seorang praktisi bisnis yang memiliki pengalaman lebih dari 10
tahun dan expertise di bidang marketing, business development, training
& development dan human resources serta service excellence. Penulis
memiliki pengalaman kerja di korporasi nasional maupun
internasional, di antaranya di Deutsche Post DHL di Jerman dan
Sydney Community Foundation di Australia.

358
359