Buku Digital - MANAJEMEN STRATEGIS

COVER
BOOK CHAPTER
MANAJEMEN STRATEGIS
UU No 28 tahun 2014 tentang Hak Cipta
Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4
Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf
a merupakan hak eksklusif yang terdiri atas hak moral
dan hak ekonomi.
Pembatasan Pelindungan Pasal 26
Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23,
Pasal 24, dan Pasal 25 tidak berlaku terhadap:
i Penggunaan kutipan singkat Ciptaan dan/atau
produk Hak Terkait untuk pelaporan peristiwa aktual
yang ditujukan hanya untuk keperluan penyediaan
informasi aktual;
ii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait
hanya untuk kepentingan penelitian ilmu
pengetahuan;
iii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait
hanya untuk keperluan pengajaran, kecuali
pertunjukan dan Fonogram yang telah dilakukan
Pengumuman sebagai bahan ajar; dan
iv Penggunaan untuk kepentingan pendidikan dan
pengembangan ilmu pengetahuan yang
memungkinkan suatu Ciptaan dan/atau produk Hak
Terkait dapat digunakan tanpa izin Pelaku
Pertunjukan, Produser Fonogram, atau Lembaga
Penyiaran.
Sanksi Pelanggaran Pasal 113

1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan
pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud
dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan
Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara
paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda
paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).
2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa
izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan
pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d,
huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara
Komersial dipidana dengan pidana penjara paling
lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling
banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
MANAJEMEN STRATEGIS
Sri Mulyono, S.E., M.M.
Dr. Nanda Dwi Rizkia, S.H., M.H.
Novi Marlena, S.Pd., M.Si
Fikriyatul Falashifah, S.Si., MDevStud
Indria Guntarayana, S.E., M.M., M.A.B., M.Mis
Nadiah Abidin, S.S., M.Si., M.Pd.
Hardi Fardiansyah, S.E., S.H., M.Ec.Dev, Ph.D
Aditya Wardhana, S.E., M.Si., M.M.
Dr. Gusti Ayu Mahanavami, S.E., M.M.
Marlina, S.E., M.M.
Muhammad Imanuddin, M.Pd
Ni Wayan Mega Sari Apri Yani, S.E., M.M.
Komang Shanty Muni Parwati, S.Pd., M.Par., M.Pro
Editor:
Dr. Miko Andi Wardana, S.T., M.Si
Penerbit
CV. MEDIA SAINS INDONESIA

Melong Asih Regency B40 - Cijerah
Kota Bandung - Jawa Barat
www.medsan.co.id
Anggota IKAPI
No. 370/JBA/2020
MANAJEMEN STRATEGIS

Dr. Nanda Dwi Rizkia, S.H., M.H.
Marlina, S.E., M.M.
Editor :
Dr. Miko Andi Wardana, S.T., M.Si
Tata Letak :
Dimas Haikal Hafidhien
Desain Cover :
Syahrul Nugraha
Ukuran :
A5 Unesco: 15,5 x 23 cm
Halaman :
vi, 231
ISBN :
978-623-362-452-7
Terbit Pada :
Maret 2022
Hak Cipta 2022 @ Media Sains Indonesia dan Penulis
Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang keras menerjemahkan,

memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini
tanpa izin tertulis dari Penerbit atau Penulis.
PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA

(CV. MEDIA SAINS INDONESIA)
Melong Asih Regency B40 - Cijerah
Kota Bandung - Jawa Barat
www.medsan.co.id
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,

karena berkat rahmat dan karunia-Nya sehingga buku
kolaborasi dalam bentuk book chapter dapat dipublikasikan
dan dapat sampai di hadapan pembaca. Book cahpter ini
disusun oleh sejumlah akademisi dan praktisi sesuai dengan
kepakarannya masing-masing. Buku ini diharapkan dapat
hadir memberi kontribusi positif dalam ilmu pengetahuan
khususnya terkait dengan Manajemen Strategik.
Sistematika buku Manajemen Strategis dalam berbagai kondisi
yang dihadapi oleh industri untuk mencapai keunggulan dan
kemenangan dalam persaingan ini mengacu pada pendekatan
konsep teoritis dan contoh penerapan. Buku ini terdiri atas 13
bab yang dibahas secara rinci, diantaranya: Konsep Dasar
Manajemen Strategis, Konsep Daya Saing, Lingkungan
Eksternal, Lingkungan Internal, Strategi Tingkat Bisnis,
Dinamika Persaingan, Strategi Restrukturisasi dan Akusisi,
Strategi Internasional, Kepemimpinan Perusahaan, Struktur
Organisasi Strategis, Proses Pengendalian/pengawasan,
Kepemimpinan Strategis, Kewirausahaan dan Inovasi
Perusahaan.
Kami menyadari bahwa tulisan ini jauh dari kesempurnaan dan
masih terdapat banyak kekurangan, sejatinya kesempurnaan
itu hanya milik Yang Kuasa. Oleh sebab itu, kami tentu
menerima masukan dan saran dari pembaca demi
penyempurnaan lebih lanjut.
Akhirnya kami mengucapkan terima kasih yang tak terhingga
kepada semua pihak yang telah mendukung dalam proses
penyusunan dan penerbitan buku ini, secara khusus kepada
Penerbit Media Sains Indonesia sebagai inisiator book chapter
ini. Semoga buku ini dapat bermanfaat bagi pembaca sekalian.
Bandung 7 Februari 2022

Editor
i
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................ i

DAFTAR ISI ................................................................. iii
1 KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIS .......... 1
Konsep Manajemen Strategi .................................. 1
Proses Manajemen Strategi ................................... 4
Model Manajemen Strategi .................................. 10
Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi ............ 10
2 KONSEP DAYA SAING ......................................... 17
Sejarah Perkembangan Manajemen Strategis ....... 17
Perencanaan Strategi dalam Rangka
Peningkatan Daya Saing ..................................... 28
Manajemen Strategis dalam
Pengembangan Daya Saing Organisasi ................ 38
3 LINGKUNGAN EKSTERNAL ................................. 45
Pendahuluan ...................................................... 45
Lingkungan Jauh (Remote Environment) .............. 46
Lingkungan Industri ........................................... 49
Lingkungan Operasional ..................................... 56
Matrik External Factor Evaluation (EFA) ............... 59
4 LINGKUNGAN INTERNAL .................................... 63
Pendahuluan ...................................................... 63
Definisi Lingkungan Internal ............................... 64
Faktor-Faktor Lingkungan Internal ..................... 65
Analisis Lingkungan Internal............................... 71
Metode Analisis Lingkungan Internal ................... 72
iii
5 STRATEGI BISNIS............................................... 81
Pendahuluan ...................................................... 81
Tingkatan Strategi Bisnis .................................... 83
Ringkasan .......................................................... 92
6 DINAMIKA PERSAINGAN..................................... 95
Pendahuluan ...................................................... 95
Definisi Dinamika Persaingan ............................. 96
Relasi Produk dan Jasa Sejenis
dengan Substitusi dan Komplementer ................. 97
Klasifikasi Posisi Persaingan ............................... 99
Penyusunan Strategi Persaingan ....................... 101
Rekomendasi .................................................... 109
7 STRATEGI RESTRUKTURISASI DAN AKUISISI ... 115
Pendahuluan .................................................... 115
Restrukturisasi Perusahaan .............................. 117
Akuisisi ............................................................ 124
8 STRATEGI INTERNASIONAL .............................. 133
Pengertian Strategi Internasional ....................... 133
Bentuk-Bentuk Strategi Internasional ............... 135
9 KEPEMIMPINAN PERUSAHAAN ......................... 149
Pendahuluan .................................................... 149
Karakteristik Digital Leadership ....................... 150
Empat Tahap Adaptasi ...................................... 151
Tantangan Digital Leadership ............................ 152
Keterampilan Digital Leadership ........................ 153
Karakteristik Pemimpin
Melalui Pendekatan Sifat................................... 155
iv
10 STRUKTUR ORGANISASI STRATEGIS ............... 163
Pendahuluan .................................................... 163
Defenisi Struktur Organisasi ............................. 164
Struktur Organisasi Vertikal ............................. 166
Departementalisasi ........................................... 168
Struktur Organisasi Horizontal ......................... 169
Prinsip-Prinsip Dasar Organisasi ....................... 169
Tipologi Struktur Organisasi ............................. 172
Peranan Kepemimpinan
dalam Struktur Organisasi ................................ 174
Peranan Manajer Puncak .................................. 177
Penugasan Para Manajer Kunci ......................... 177
Kesimpulan ...................................................... 184
11 PROSES PENGENDALIAN/PENGAWASAN ......... 187
Pendahuluan .................................................... 187
Pengertian Pengendalian/Pengawasan ............... 188
Tahapan dan Model Manajemen Strategis .......... 189
Evaluasi Kinerja ............................................... 190
Cara Mengevaluasi Kinerja
dan Kriteria Kinerja .......................................... 191
Tujuan dan Manfaat Evaluasi Kinerja ................ 195
Pendekatan Mengukur Kinerja .......................... 196
Rangkuman Materi ........................................... 197
12 KEPEMIMPINAN STRATEGIS............................. 201
Kepemimpinan Strategis ................................... 201
Gaya Kepemimpinan Perempuan ....................... 206
Kepemimpinan Strategis Perempuan di Masa
Pandemi Covid-19 Pada Industri Perhotelan ...... 208
v
13 KEWIRAUSAHAAN DAN
INOVASI PERUSAHAAN .................................... 219
Pendahuluan .................................................... 219
Kewirausahaan Merupakan Ide ......................... 222
Aspek yang dimiliki Wirausahawan ................... 223
Falsafah Wirausaha .......................................... 225
Kreativitas, Inovasi, dan Komitmen ................... 226
Cara Menciptakan Inovasi ................................. 227
Hubungan Kewirausahaan dan Inovasi.............. 229
vi
1
KONSEP DASAR
MANAJEMEN STRATEGIS

Institut Daarul Qur”An
Konsep Manajemen Strategi
Inti dari manajemen strategi adalah mengindentifikasi

tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana
sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara
paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.
Manajemen strategis disaat ini harus memberikan fondasi
dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan
dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus menerus.
Kuncoro (2006) menjelaskan bahwa manajemen strategi
terdiri dari analisis, keputusanan, dan aksi yang diambil
organisasi untuk menciptakan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Terdapat dua elemen utama
dalam manajemen strategi.
1. Manajemen strategi memerlukan tiga proses yang
berkelanjutan, yaitu:
a. Analisis. Manajemen stratejik menitik beratkan
pada analisis hierarki tujuan stratejik(visi, misi,
dan sasaran stratejik), bersamaan dengan analisis
lingkungan internal dan eksternal organisasi.
1
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIS
b. Keputusan. Menjawab dua pertanyaan dasar.

Dalam industri apa seharusnya perusahaan
bersaing? Bagaimana seharusnya perusahaan
berkompetisi dalam industri tersebut?
c. Aksi. Perusahaan harus membuat aksi-aksi yang
dirasa perlu untuk mengimplementasikan
strategi.
2. Inti dari manajemen stratejik adalah mempelajari
mengapa perusahaan mampu mempunyai kinerja
yang mengungguli perusahaan yang lain
Strategi yang dirumuskan dan diplementasikan dengan
cara yang paling baik sekalipun menjadi usang ketika
lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah.
Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk
menelaah, mengevaluasi dan mengontrol pelaksanaan
strategi secara sistematis (Tripomo, 2005).
Pada umumnya manajemen ini sungguh berbeda dengan
lainnya dimana manajemen strategi ini senantiasa
menyikapi dinamika terjadinya suatu perubahan
lingkungan sehingga bisa mempengaruhi terhadap
implementasi manajemen itu sendiri serta berupaya
untuk merealisasikan tujuan yang telah ditetapkan
dengan sejalan pada hal tersebut maka berikut ini akan
ditunjukkan karakteristik manajemen strategik:
1. Manajemen strategik bersifat jangka panjang,
2. Manajemen strategik bersifat dinamik,
3. Manajemen strategik merupakan sesuatu yang
berpadu oleh manajemen operasional,
4. Manajemen strategik perlu dimotori oleh unsur-unsur
pada manajer tingkat puncak,
5. Manajemen strategik berorientasi dan mendekati
untuk masa depan.
2
6. Manajemen strategik senantiasa harus didorong dan

didukung dalam pelaksanaannya oleh semua sumber
daya ekonomi yang tersedia.
Era globalisasi ekonomi ini untuk menghadapinya maka
dimana kegiatan dalam berusaha bukan saja dibatasi oleh
lingkup batas negara nasional sehingga untuk tingkat
perubahan lingkungan serta dinamika yang secara
langsung atau tidak langsung akan mempengaruhi
manajemen dan kehidupan pekerjaan kemudian dengan
sendirinya para pemimpin perusahaan harus dapat
menyikapinya melalui dengan melakukan penyesuaian
yang penuh kebijakan. Maka seharusnya setiap pemimpin
dalam perusahaan akan melaksanakan manajemen
strategik bagi perusahaannya.
Dalam kajian yang lebih luas Kuncoro (2005) menjelaskan
bahwa ada empat atribut utama manajemen strategi
1. Manajemen strategi ditujukan untuk semua tujuan
dan sasaran organisasi. Yaitu, semua usaha harus
ditujukan pada apa yang terbaik bagi keseluruhan
organisasi, tidak hanya pada area fungsional saja.
2. Manajemen strategi melibatkan semua stakeholder
dalam pengambilan keputusan. Stakeholder adalah
semua individu, kelompok, dan organisasi yang
mempunyai kepentingan pada kinerja organisasi,
termasuk pemilik (pemegang saham pada perusahaan
public), karyawan, pemasok, masyarakat secara
umum dan lain-lain.
3. Manajemen strategi membutuhkan penggabungan
perspektif jangka pendek dan jangka panjang. Inilah
yang disebut dengan “creative tension”, yaitu bahwa
seorang manajer harus bisa mempertahankan visi
untuk masa depan organisasi dan juga tetap fokus
pada kebutuhan operasionalnya saat ini.
3
4. Manajemen strategi meliputi juga pada kesadaran

akan trade-off antara efektifitas dan efisiensi.
Beberapa ahli membedakan antara “melakukan
sesuatu yang benar” (efektivitas) dan “melakukan
sesuatu dengan benar” (efisiensi). Manajer harus
mengalokasikan dan menggunakan sumber daya
perusahaan secara bijaksana dan pada saat yang
sama harus mengalahkan segala sumber daya untuk
mencapai sasaran organisasi secara menyeluruh.
Dalam manajemen strategis, komitmen, keputusan, dan
tindakan merupakan suatu hal yang diperlukan bagi
perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan
memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Masukan
strategis yang relevan yang berasal dari analisis
lingkungan internal dan eksternal diperlukan untuk
perumusan strategi dan implementasi yang efektif.
Tindakan strategis yang efektif merupakan prasyarat
untuk mencapai hasil yang diinginkan untuk
menciptakan daya saing strategis dan pengembalian atas
rata-rata. Dengan demikian, proses manajemen strategis
digunakan untuk mencocokkan kondisi pasar yang selalu
berubah dan struktur kompetitif dengan sumber daya
perusahaan terus berkembang, kemampuan, dan
kompetensi inti.
Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategis dimaksudkan untuk menjadi

pendekatan rasional untuk membantu perusahaan secara
efektif menjawab tantangan dari lanskap kompetitif abad
ke-21. Proses manajemen strategis menunjukkan
bagaimana pada proses ini perusahaan membutuhkan
untuk mempelajari lingkungan eksternal dan lingkungan
internal untuk mengidentifikasi peluang pasar dan
ancaman serta menentukan bagaimana menggunakannya
4
sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti untuk

mengejar hasil strategis yang diinginkan.
Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang
terdiri dari tiga kegiatan antara lain perumusan strategi,
implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan
strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan
misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal
perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan obyektif jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi
tertentu untuk dilaksanakan Isu perumusan strategi
termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki
bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana
mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas
operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar
internasional, apakah akan melakukan merjer atau
membentuk usaha patungan, dan bagaimana
menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing.
Keputusan perumusan strategis mengikat suatu
organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan
teknologi spesifik selama periode waktu tertentu.
Dengan pengetahuan ini, perusahaan membentuk
strategic intent untuk memanfaatkan sumber daya,
kemampuan, dan kompetensi inti dan untuk
memenangkan pertempuran kompetitif. Lalu perusahaan
membentuk strategic intent, yaitu misi strategis
perusahaan yang menspesifikasikan secara tertulis,
produk perusahaan yang akan mereka produksi dan
pasar yang akan melayani produk mereka. Input strategis
perusahaan memberikan dasar untuk tindakan strategis
untuk merumuskan dan menerapkan strategi.
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi meliputi pengembangan misi
bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman
5
eksternal, mengukur dan menetapkan kekuatan dan

kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka
panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih
strategi-strategi khusus yang akan diberlakukan
untuk kasus-kasus tertentu.
Di dalam formulasi strategi telah mencakup tentang
obyek organisasi baru yang akan digarap, obyek bisnis
yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya
(baik sumber daya finansial maupun sumber daya
non finansial), apakah perlu mengembangkan
kegiatan atau diversifikasi produk, apakah akan
masuk pasar internasional atau cukup pada pasar
domestik, apakah diperlukan merger atau tidak, dan
bagaimana menghindarkan diri dari pengambilalihan
organisasi oleh pesaing.
Isu formulasi strategi adalah mencakup pertanyaan
bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus
ditinggalkan, bagaimana mengembangkan
perusahaan, apakah harus ekspansi, diversifikasi
bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional,
apakah harus melakukan kerjasama (merger), dan
apakah harus melakukan restrukturisasi untuk
menghindari pengambilalihan secara
paksa. Penyusunan strategi digunakan untuk
menentukan strategi mana yang akan memberikan
keuntungan terbanyak dengan sumberdaya yang
terbatas. Keputusan formulasi strategi ini berkaitan
dengan produk, pasar, sumberdaya, dan teknologi
spesifik yang menentukan keunggulan kompetitif
untuk periode waktu yang panjang (Husni Mubarrak,
2009).
2. Mengimplementasikan strategi,
Setelah sebuah strategi diformulasikan, strategi
tersebut harus dikembangkan secara logis dalam
6
bentuk tindakan tahap inilah yang disebut dengan

implementasi strategi. Masalah implementasi ini
cukup rumit, oleh karena itu agar penerapan strategi
organisasi dapat berhasil dengan baik, manajer harus
memiliki gagasan yang jelas tentang isu – isu yang
berbeda dan bagaimana cara menagtasinya (Setiawan
dan Zulkieflimansyah, 2005).
Husni Mubarrak (2009) menjelaskan bahwa dalam
melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan
dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi
yang telah diformulasikan menajdi tindakan dan
dapat dijalankan. Dalam tahap ini masalah struktur
organisasi, budaya perusahaan dan pola
kepemimpinan akan dibahas secara lebih mendalam.
Sering juga disebut sebagai tahapan dari tindakan
manajemen strategi. Dalam tahapan ini perusahaan
menetapkan atau merumuskan tujuan perusahaan
tahunan (annual objective of business), memikirkan
dan merumuskan kebijakan, motivasi karyawan serta
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang
telah diformulasikan dapat dilaksanakan.
Implementasi strategi meliputi budaya yang
mendukung pengembangan organisasi bisnis,
menciptakan struktur organisasi yang efektif,
merefleksikan berbagai usaha pemasaran,
mempersiapkan anggaran, mengembangkan dan
memanfaatkan sistem informasi, serta memotivasi
individu agar mau melaksanakan dan berkerja sebaik
mungkin. Implementasi strategi memerlukan kinerja
dan disiplin yang tinggi yang juga harus diimbangi
dengan imbalan yang memadai.
3. Mengevaluasi dan mengawasi strategi
Evaluasi dan pengawasan merupakan tahap terakhir
dalam proses strategi. Semua strategi merupakan
7
subyek modifikasi di masa yang akan datang, sebab

berbagai faktor internal dan eksternal akan selalu
mengalami perubahan. Evaluasi strategi mencakup 3
hal, yaitu:
a. Mereview faktor internal dan eksternal yang
menjadi dasar bagi strategi yang sedang
berlangsung,
b. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan
c. Mengambil berbagai tindakan perbaikan.
Evaluasi sangat diperlukan bagi suatu organisasi
bisnis, sebab keberhasilan usaha saat ini tidak akan
menjadi keberhasilan perusahaan di masa yang akan
datang. Bahkan keberhasilan saat ini dapat
menimbulkan persoalan-persoalan baru yang
berbeda. Demikian juga apabila terjadi kegagalan,
maka persoalan baru muncul dan harus dihadapi
agar menghidupkan kembali usaha yang sudah
gagal.
Dalam suatu organisasi yang besar, proses formulasi,
implementasi, evaluasi dan pengawasan strategi
terdapat pada 3 (tiga) tingkatan hirarki,
yaitu tingkatan corporate, tingkatan unit
bisnis (divisi), dan tingkatan fungsional.
Setiawan dan Zulkieflimansyah (2005) menekankan
bahwa dengan demikian, proses manajemen strategi
bersifat dinamis dan merupakan sekumpulan
komitmen,keputusan, dan aksi yang diperlukan suatu
perusahaan/organisasi untuk mencapai strategic
competitivieness dan menghasilkan keuntungan di
atas rata-rata.
8
Strategi menetapkan keunggulan bersaing jangka

panjang. Apapun yang akan terjadi, keputusan strategis
mempunyai konsekuensi berbagai fungsi utama dan
pengaruh jangka panjang pada suatu organisasi.
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk
menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan
kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan.Implementasi strategi termasuk
mengembangkan budaya mendukung strategi,
menciptakan struktur oragnisasi yang efektif, mengubah
arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi
dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan
prestasi organisasi.Implementasi strategi sering disebut
tahap tindakan manajemen strategis.
Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan
manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan
menjadi tindakan.Evaluasi strategi adalah tahap akhir
dalam manajemenstrategis.Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi
dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk
memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral
dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas
mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:
1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi dasar strategi yang sekarang,
2. Mengukur prestasi, mengambil tindakan korektif.
Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan
evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi
yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis,
dan fungsional.
9
Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan

diaplikasikan secara paling baik menggunakan suatu
model. Model ini tidak menjamin kesuksesan, namun
merepresentasikan pendekatan yang jelas dan praktis
untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi strategi. Model ini menampilkan hubungan
antar bagian--bagian utama dalam proses manajemen
strategi.
Model manajemen strategi terdiri dari 3 tahap, yaitu tahap

perumusan strategi (formulasi strategi), tahap penerapan
strategi (implementasi strategi), dan tahap penliaian
strategi (evaluasi strategi).
Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi
Secara umum, tujuan manajemen startegi adalah untuk

menciptakan peluang baru dan perencanaan jangka
panjang dengan mengoptimalkan tren-tren dewasa ini.
Dalam pembuatan perencanaan strategi dibutuhkan
peranan dari pihak manajerial yang luas agar pilihan
terhadap alternatif strategi mampu memberikan
keuntungan terbaik untuk perusahaan.Manajemen
strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh
10
karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis,

kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan,
pesaing dan rencana produk kami. Komunikasi
merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.
1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih
secara efektif dan efisien.
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang
situasi serta melakukan berbagai penyesuaian dan
koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam
pelaksanaan strategi.
3. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan
agar sesuai dengan perkembangan lingkungan
eksternal.
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman bisnis yang ada.
5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar
selalu sesuai dengan selera konsumen.
Menurut David (2016) manajemen strategi
memungkinkan organisasi untuk lebih produktif dalam
membangun masa depannya. Manajemen strategi
memungkinkan suatu organisasi mengarahkan dan
memengaruhi berbagai aktivitas dan dengan demikian
mengontrol takdirnya sendiri. Manfaat utama dari
manajemen strategi adalah untuk membantu organisasi
merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui
penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang
lebih sistematis, logis, dan rasional. Manfaat lainnya
adalah sebagai suatu proses untuk mencapai pemahaman
dan komitmen dari semua manajer dan karyawan.
Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai
suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan
setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama
11
berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak

untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik.
Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan
Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang
dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih
menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.. Ada
bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka
menerapkan manajemen strategik, yaitu:
1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-
perubahan yang terjadi.
3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu
organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.
5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi
kemampuan perusahaan untuk mencegah
munculnya masalah di masa datang.
6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan
strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap
pelaksanaannya.
7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang.
Selain itu manajemen strategi juga bermanfaat untuk
menghadirkan peluang untuk menyediakan ruang bagi
para manajer dan karyawan lebih kreatif dan inovatif bila
para manajer dan karyawan tersebut memahami dan
mendukung misi, tujuan, dan Strategi perusahaan. Salah
satu caranya adalah dengan pemberdayaan yang
bertujuan untuk meningkatkan efektivitas karyawan
dengan mendorong mereka untuk berpartisipasi di dalam
pembuatan keputusan dan untuk mengambil inisiatif
serta menggunakan imajinasi mereka, dan memberi
mereka imbalan karena melakukannya.
12
Selain itu, menurut David (2016), manajemen strategi

juga memiliki manfaat dalam hal keuangan dan non-
keuangan. Hal tersebut berupa:
1. Manfaat keuangan
Organisasi yang menggunakan konsep-konsep
manajemen strategi menunjukkan peningkatan
signifikan dalam penjualan, tingkat keuntungan, dan
produktivitas dibandginkan dengan perusahaan
tanpa aktivitas perencanaan sistematis. Perusahaan
berkinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan
sistematis untuk mempersiapkan diri menghadapi
fluktuasi di masa depan dalam lingkungan internal
dan eksternal.
2. Manfaat non-keuangan
Organisasi yang menggunakan konsep-konsep
manajemen Strategi untuk meningkatkan kesadaran
atas ancaman eksternal, pemahaman yang
meningkatkan akan strategi pesaing, produktivitas
karyawan yang meningkat, berkurangnya resistensi
terhadap perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas
dari hubungan kinerja-imbalan perusahaan.
13
Daftar Pustaka
David, Fred R., & Forest R. David, (2016). Manajemen
Strategik: Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing,
Jakarta: Salemba Empat.
HP. Setiawan HP dan Zulkieflimansyah, (2005).
Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar ,
Jakarta, LPFEUI.
Kuncoro, Mudrajat, (2006). Strategi Bagaimana Meraih
Keunggulan Kompetitif, Jakarta, Erlangga.
Mubarrak, M. Husni. (2009). Manajemen Strategi, Kudus,
DIPA STAIN Kudus.
Tripomo, Tejo, (2005), Udan, Manajemen
Strategi, Bandung, Rekayassa Sains.
14
Profil Penulis
Lahir 24 September di Jakarta. Menempuh
pendidikan formal di SDN Karya Satria 2 Bekasi,
dan lulus tahun 1992. Selanjutnya meneruskan
sekolah di SMP Negeri 1 Bekasi, tamat tahun 1995,
dan di SMA Bani Saleh, tamat tahun 1998. Selepas
SMA melanjutkan pendidikan di Universitas
Darma Persada Jurusan Ekonomi lulus tahun 2002, kemudian
melanjutkan pendidikan pascasarjana di STIE Indonesia
Banking School dengan mengambil jurusan yang sama dan
lulus tahun 2017.
Pengalaman menulis pernah bekerja di PT. Buana Alexander
Trada tahun 2004-2011, di PT. Voksel Electric Tbk tahun 2011-
2012, PT. Supellex tahun 2012-2013, sebagai Branch Manager
di LP3I Course Center tahun 2013-2016, di Mentari
Intercultural School sebagai Assiten Teacher dan Library tahun
2016-2019 berkiprah di dunia pendidikan sebagai Dosen di
Institut Daarul Qur’an dan Institut STIAMI saat ini dan
mengajar di SMK Muhammadiyah 5 Jakarta sebagai Guru
Ekonomi Bisnis dan Sejarah Indonesia.
Penulis ini dapat dihubungi pada alamat berikut, Alamat
kantor: Institut Daarul Qur’an, Jl. Cipondoh Makmur Raya,
RT.003/RW.009, Cipondoh Makmur, Kec. Cipondoh, Kota
Tangerang, Banten 15148 Telepon 081291801748 HP.
081519929830.
Alamat e-mail: srimulyono63@gmail.com
15
16
2
KONSEP DAYA SAING
Dr. Nanda Dwi Rizkia, S.H., M.H

Sekolah Tinggi Ilmu Hukum Dharma Andigha
Sejarah Perkembangan Manajemen Strategis
Ketika diperkenalkan secara formal pertama kali pada

awal dasawarsa enam puluhan, manajemen strategis
mendapat sambutan yang luar biasa. Konsep dan teknik
analisisnya diperlakukan sebagai alat bantu utama
pengambilan keputusan manajerial. Ada kesan, bahwa
manajemen strategis mampu mengurangi ketidakpastian
dan kompleksitas. Bahkan sepertinya ada jaminan bahwa
organisasi akan memiliki kinerja yang bagus ketika
mempraktikkan manajemen strategis. Setidaknya itulah
yang dirasakan oleh sebagian besar manajer organisasi.
Sekalipun ketika itu sesungguhnya manajemen strategis
baru memberikan perhatian pada faktor internal
organisasi. Untuk mengkaji strategi, diperlukan
indentifikasi masalah penting dan mendasar,
Menurutnya, masalahmasalah mendasar dalam strategi
dapat diringkas dalam tiga pertanyaan berikut ini:
Pertama, bagaimanakah sebenarnya perilaku organisasi
itu? Kedua, mengapa organisasi-organisasi itu berbeda?
Ketiga, apa yang menjadi fungsi atau nilai bagi organisasi?
Ketiga pertanyaan mendasar tersebut dapat diturunkan
menjadi banyak masalah terkait dengan strategi, terdapat
tiga kondisi utama sukses organisasi: Kondisi pertama,
17
KONSEP DAYA SAING
pengembangan organisasi dan implementasi internal

konsisten dengan tujuan dan kebijakan fungsional serta
mempertegas posisinya. (Wahyuddin Latunreng, Dkk,
2021)
Dalam artian ini, strategi terlihat sebagai jalan atau cara
mengintegrasikan aktivitas-aktivitas fungsional
organisasi. Kondisi kedua, sukses adalah konsisten dalam
pembuatan tujuan dan kebijakan berdasarkan analisis
kekuatan dan kelemahan (internal) dengan analisis
peluang dantantangan (eksternal). Dalam artian ini,
strategi berarti tindakan organisasi dalam menyesuaikan
dengan lingkungannya (bandingkan dengan analisis
SWOT). Jadi strategi merupakan pengelolaan dinamika,
bukan keseimbangan yang statis. Kondisi ketiga, adalah
bahwa strategi organisasi menjadi perhatian sentral
dengan kreasi dan eksploitasi (distinctive competences).
Pada awalnya manajemen strategis disebut sebagai
kebijakan (policy). Yakni, sebagai arahan organisasi itu
sendiri. Sebagai ilmu, manajemen strategis dirintis oleh
sekolah-sekolah di Amerika Serikat, seperti the Wharton
School di Universitas Pennsylvania dan Harvard Business
School di Universitas Harvard. Sampai awal tahun 1970-
an, pendekatan yang digunakan dalam kajian manajemen
strategis adalah lintas disiplin. Keterkaitan manajemen
strategis dengan disiplin lain merupakan keniscayaan.
Strategi berhubungan dengan ilmu ekonomi, sosiologi,
politik, psikologi, dan perilaku organisasi. Jarang
ditemukan perhatiannya pada organisasi yang
menggunakan hirarkhi manajerial untuk perencanaan
dan koordinasi. Secara historis, para pemikir telah
mengemukakan konsep, kerangka kerja, dan teori dalam
pelbagai disiplin. Misalnya Mc. Kinsey & Co telah menulis
tentang strategi di tahun 1930-an. Robinson (1933) dan
Chamberlin (1933) telah mengembangkan teori mengenai
persaingan tidak sempurna. Schumpeter (1934)
mengembangkan inovatif kewirausahaan (entrepreneur)
18
KONSEP DAYA SAING
dan agen kreatif sebagai alternatif dalam menjelaskan

konsep persaingan dalam ilmu ekonomi. Barnard (1938)
menganalisis organizational work. Menurutnya, terdapat
perbedaan antara pekerjaan manajerial mengenai
organisasi yang efisien, dan organisasi yang efektif.
Sebuah kriteria yang berlainan dalam konsep strategi.
Taylor (1947) mengemukakan pentingnya ‘science of work”
dalam organisasi, mulai dari usaha untuk memahami apa
yang disebut dalam ilmu ekonomi sebagai “technical
efficiency”. Sedangkan Selznick (1957) menjelaskan peran
dari komitmen institusional dan mengenalkan ide dari
organisasi sebagai “distinctive competence”. Frank Knight
(1965) mengembangkan fungsi entrepreneur sebagai
dasar organizational economics. Newman (1951) telah
memperkenalkan konsep strategi untuk membedakan
pekerjaan penting dari manajer. Mulai tahun 1960-an,
menurut Rumelt et al (1994), manajemen strategi telah
menarik minat banyak ilmuwan. Hal tersebut dapat
dilihat melalui tiga kajian ini: Pertama, Alfred Chandler
mengkaji masalah Strategi dan Struktur (1962). Kedua,
Igor Ansoff mengemukakan kajian tentang Strategi
Organisasi (1965). Ketiga, penggunaan buku teks
mengenai strategi di Harvard yang dimulai oleh Kenneth
Andrew melalui Business Polic: Text and Cases (Learned
et al., 1965). Chandler melalui Strategy and Structure,
menjelaskan perkembangan yang besar dan bagaimana
struktur administrasi telah digunakan untuk merespons
perkembangan. Ia menemukan definisi mengenai strategi
dan struktur. Strategi ia definiskan sebagai penentu dasar
dari tujuan jangka panjang organisasi, dan adopsi dari
tindakan dan alokasi sumbedaya yang yang diperlukan
untuk mencapai tujuan. Andrew menerima konsep
strategi dari Chandler, tetapi menambahkan “distinctive
competence” milik Selznick yang menekankan
ketidakpastian lingkungan dimana manajemen dan
organisasi harus beradaptasi. Ia mendefinisikan “pola
19
KONSEP DAYA SAING
objektif, maksud/tujuan, dan kebijakan utama serta

perencanaan untuk mencapai tujuan.
Perkembangan manajemen strategis, sejak tahun 1970-
1980 an, menurut Rumelt et al. (1994), telah terjadi
transisi yang berorientasi pada penelitian. Pada periode
inilah muncul dominasi Harvard (dari Chandle sampai
Porter). Yang ingin dicapai dengan pendekatan lintas
disiplin dalam penelitian-penelitian strategi adalah untuk:
1. Meletakkan pertanyaan-pertanyaan mendasar
mengenai manajemen strategis secara kontekstual
2. Melihat bagaimana manajemen strategis terkait
dengan lintas disiplin.
Oleh karena itu masuk akal bila dalam perkembangannya
penelitian-penelitian mengenai manajemen strategis
banyak menggunakan analisis dari disiplin lain. Misalnya,
Transaction cost economic, yakni dasar dimana pemikiran
ekonomi, strategi dan teori organisasi bertemu.
Pendekatan ini lebih fokus pada detail institusional
dibandingkan dengan matematika. Agency theory, terkait
dengan desain persetujuan insentif dan alokasi dari
keputusan yang benar diantara individu dengan konflik
preferensi dan ketertarikan. Game theory membantu
untuk menganalisis pertanyaan mendasar tentang sifat
dari perilaku rasional. Evolutionary economics, terkait
dengan pendapat bahwa organisasi tidak dapat merubah
strategi atau struktur dengan mudah atau cepat.
1. Definisi Daya Saing
Daya saing adalah gambaran bagaimana sebah
organisasi dan SDM nya mengendalikan kekuatan
kompetensi yang dimilikinya dengan terpadu hingga
memperoleh keuantungan. Sementara menurut
pendapat Thoha (2004) menjelaskan bahwa daya
saing merupakan salah satu cata untuk
20
KONSEP DAYA SAING
memenangkan kompetisi sebuah organisasi. Jadi

daya saing merupakan sebuah cara dengan
melibatkan seluruh aspek dalam organisasi untuk
memperoleh keuntungan dan memenangkan
kompetisi. Untuk memiliki daya saing yang baik
bahwa terdapat dua strategi yaitu strategi bersaing
(competitive strategy) dan strategis kerja sama
(competitive strategy). Strategi bersaing akan menjadi
efektif jika organisasi memiliki sumber daya yang
lebih baik. Strategi daya saing dapat dilakukan
dengan pengembangan potensi ekonomi, penguatan
hubungan dan penguatan kemampuan SDM Iptek.
(Sesra Budio, 2019, hlm.56)
2. Daya Saing Dalam Meningkatkan Pendidikan
Pada saat ini, persaingan di dalam memberikan
pelayanan pendidikan tidak bisa dihindari, hal ini
terjadi karena perkembangan globalisasi teknologi
dan informasi, sebagaimana yang diungkapkan oleh
Darlyn Damasco dalam penelitiannya yang
menguraikan kondisi di atas bahwa Globalization is a
growing challenge to higher education institutions
worldwide. It refers to the phenomenon where the
borders separating countries are disappearing.
Globalization is very closely intertwined with
internationalization. Perkembangan pesat di bidang
teknologi informasi dan komunikasi pada abad ke-21
telah membawa banyak perubahan dalam berbagai
kehidupan manusia dan lingkungan bisnis, tidak
terkecuali dunia pendidikan dan berbagai institusi di
dalamnya. Persaingan sebagai ciri utama peradaban
modern telah berkembang seiring mantapnya
penguasaan terhadap teknologi informasi dan
komunikasi yang inovatif dan variatif. Dunia
pendidikan pun mau tidak mau ikut terlibat dalam
persaingan ini. Institusi pendidikan dituntut untuk
21
KONSEP DAYA SAING
menunjukkan profesionalitas dalam pemberian

layanan akademisnya. Tingginya tingkat persaingan
di dunia pendidikan ini menyebabkan lembaga-
lembaga pendidikan harus bersiap diri, menganalisis
daya saing dan menerapkan strategi untuk mencari
keunggulan yang bisa menjamin terjaganya eksistensi
institusi pendidikan dalam persaingan yang makin
ketat. Daya saing merupakan salah satu keunggulan
yang sangat penting bagi sebuah organisasi, daya
saing tidak hanya sebuah kekuatan tapi lebih dari itu
merupakan konsistensi untuk tetap bertahan
menghadapi persaingan yang semakin ketat. (Sulistya
Umie Rukmanasari, 2016, hlm.21)
3. Identifikasi Pasar
Pada bagian ini sekolah harus melakukan penelitian
untuk mengetahui kondisi dan ekspetasi pasar
termasuk atribut-atribut pendidikan yang menjadi
kepentingan pelanggan. Dalam sisi marketing STT
merupakan pemberi jasa pendidikan yang segmen
pasarnya mulai bergeser dari segmen emosional ke
segmen rasional. Pada segmen emosional pelanggaran
lebih memperhatikan religiusitas serta kurang
memperhatikan harga, kualitas, mutu dan
ketersediaan jaringan yang memadai sementara
segmen rasional, pelanggan benar-benar sensitive
terhadap perkembangan kualitas dan mutu
pendidikan. Dalam perkembangannya pengguna jasa
pendidikan di STT tidak hanya melihat sisi
religiusitasnya melaikan juga memperhatikan
perkembangan kualitas dan mutu pendidikan.
4. Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar adalah membagi pasar menjadi
kelompok pembeli yang dibedakan berdasarkan
kebutuhan, karakteristik, atau tingkah laku yang
22
KONSEP DAYA SAING
mungkin membutuhkan produk yang berbeda.

(porter, 1997) menjelaskan bahwa mungkin saja
produk atau jasa yang dikehendaki ada di tempat lain
tetapi mungkin saja terdapat segmen-segmen dalam
pasar yang belum terlayani dengan baik, sehingga
untuk meningkatkan daya saing strategi ini perlu
diperhatikan dengan melihat apakah ada segmen
pasar yang masih belum digarap oleh yang lain. Jadi
dalam memasarkan jasanya, sekolah melakukan
pengembangan layanan kepada pengguna jasa baru
yang belum terlayani dengan baik oleh pesaing. Dalam
melakukan segmentasi pasar STT perlu mencermati
apakah ada segmen pasar yang belum digarap dengan
baik.
5. Analisis Swot
Dalam merumuskan sebuah strategi terdapat
beberapa alat analisis, salah satu alat analisis yang
dapat digunakan adalah analisis swot, analisis swot
adalah identifikasi berbagai faktof secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities)
namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Dalam penerapan pada bidang pendidikan analisis
swot sebagaimana memungkinkan sekolah
melakukan penemuan strategis pada kompentisi dan
kekuatan khsusus. Berikut gambar analisis swot
(Absah, dkk, 2008)
23
KONSEP DAYA SAING
6. Peningkatan Daya Saing

Konsep daya saing berkaitan dengan aktivitas
perekonomian dan hal itupun biasanya dipahami
dalam kerangka pikir ekonomik. Konsep ini pada
dasamya menjelaskan upaya peningkatan
bargainingposition dalam rangka memaksimalkan
pencapaian tujuan kita berhadapan dengan posisi dan
tujuan pihak lain. Oleh karena itu konsep ini bisa
didekati secara politik. Tulisan pendek ini bermaksud
untuk menyajikan pendekatan politik terhadap
persoalan pengembangan daya saing tersebut. . Perlu
dipahami pula bahwa kemampuan untuk
mengembangkan daya saing sangat dipengaruhi oleh
faktor-faktor politik. Ada dua faktor penting yang
senantiasa terkait yakni keputusan politik dan proses
politik. Pertama, keputusan politik yang umumnya
bersifat visioner. Keputusan politik yang demikian ini
berfungsi memberi arah perjalanan satu bangsa ke
depan. Tepat atau tidak tepatnya upaya satu bangsa
mewujudkan impiannya, dimulai dari satu keputusan
politik. Kedua, proses politik yang demokratis yang
didamba banyak orang menghendaki adanya
kompetisi antar aktor-aktor yang terlibat dalam
proses itu. Kompetisi tidak sekedar melahirkan
24
KONSEP DAYA SAING
pilihan-pilihan kebijakan yang rasional yang bisa

dipilih oleh satu bangsa (atau satu masyarakat)
namun juga melahirkan aktor-aktor bangsa yang
bandal untuk dikonteskan di tingkat internasional.
Pengembangan daya saing secara ekonomis akan
diuntungkan oleh bekerjanya kedua faktor politik
tersebut. Pengelolaan faktor-faktor politik ini penting
dilakukan untuk menopang hajat nasional
mengembangkan daya saing.(Riswandha Imawan,
2002, hlm.79)
a. Paradigma Baru
Era barn yang terkuak mengawali milenium ke 3 ini
sering disebut sebagai era globalisasi. Era ini harns
disambut secara tepat karena menyediakan
kesempatan emas bagi bangsa Indonesia untuk memo
tong kompas proses pembangunan (ekonomi dan
politik). Bila kita berhasil memanfaatkan rnang dan
peluang terbuka di era ini, maka jarak antara bangsa
Indonesia dan bangsa-bangsa lain yang telah lebih
dahulu berkembang bisa dipendekkan. Sebaliknya,
bila gagal, maka jarak yang ada akan semakin
melebar dan bukan mustahil bangsa Indonesia akan
terperosok ke dalam jurang kesulitan yang lebih
dalam lagi. Kita perlu langkah-langkah strategis
untuk meresponnya. Untuk menghindari
kemungkinan terburuk yang bisa terjadi dan terlebih-
lebih untuk merespon secara strategis dibutuhkan
sebuah paradigma barn. Paradigma dimaknakan
sebagai cara pandang ilmiah terhadap satu hal atau
satu persoalan. Dalam menghadapi era barn ini kita
perlumenegaskan world view (cara pandang) dan
stand point (titik pijak) yang jelas. Pandangan yang
jelas tentang hal-hal yang harns dipikirkan ini
dibangun di atas susunan teori dan konseptualisasi
yang mapan. Tulisan ini bernsaha menawarkan
25
KONSEP DAYA SAING
sebuah paradigma barn dalam kaitannya dengan

peningkatan daya saing bangsa Indonesia serta
pelaksanaan otonomi daerah. Bukan satu kebetulan
bila pelaksanaan UU nomer 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah bertepatan dengan tahap awal
proses globalisasi terencana yang berlangsung pada
kawasan regional maupun internasionaI. Peningkatan
daya saing hanya bisa dilakukan bila satu kelompok
masyarakat berhasil merumuskan satu paradigma
baru.
Perumusan paradigma barn ini mensyaratkan kita
mampu membaca perkembangan politik-
ekonomikontemporer dengan sudut pandang dan
titikpijak yang jelas.
1) Pertama, kita dituntut untuk bisa menafsirkan
secara cermat berbagai hal yang tersembunyi
dibalik istilah globalisasi. Yang lebih penting
dalam rangka itu adalah mengidentifikasi
tantangan-tantangan yang harus dijawab.
2) Kedua,mencermatiformat politikyang diperlukan
untuk bisa tampil sebagai pelaku ekonomi yang
mengglobal. Untuk bisa menjawab tantangan
dengan baik kita perlu melakukan transformasi
format politik sedemikian sehingga bisa tampil
sebagai pelaku yang kompeten. Format politik
lama sangat diwarnai oleh dominasi negara,
seperti apakah format yang kondusif agar bisa
tampil sebagaipemain di era globalisasiini ?
3) Ketiga,merumuskan peran barn yang harus
dimainkan dalam format barn. Kalau di masa lalu
pemerintah yang serba menentukan proses
politik, seperi apakah peran barn yang harus
dimainkan ? Keempat,merumuskan detaillangkah
strategis. Langkah strategis ini hanya bisa
26
KONSEP DAYA SAING
dirumuskan setelah kita melakukan assessment

tentang peluang dan kendala yang kita hadapi,
baik pada level nasional maupun lokaI.
b. Globalisasi Tantangan yang harus di respon
Perkembangan terakhir mengindikasikan bahwa
perumusan paradigma untuk pengembangan daya
saing itu hams memperhatikan faktor-faktor:
kompetisi, intervensi minimal dari pemerintah
(negara), penemuan ide-ide asli (genuine idea), dan
perhitungan secara cermat .dampak globalisasi
terhadap kehidupan sosial-politik satu bangsa. Dari
keempat faktor ini, globalisasi merupakan faktor
predator. Maksudnya rumusan atau pemahaman
terhadap ketiga faktor yang lain sangat ditentukan
oleh pemahanian kita mengenai "apa itu globalisasi"
Secara politis kecermatan untuk memahami esensi
globalisasi ini sangatlah penting. Pertama,
berakhirnya perang dingin menyebabkan dominasi
negara-negara "Barat" tak terhindari. Dominasi ini
membuat ketergantungan yang sangat tinggi,
terutama karena elemen modal dan teknologi yang
nyaris tidak dimiliki oleh negara-negara sedang'
berkembang. Pada posisi ini, sangat mudah bagi
negara-negara "Barat" untuk menyetir dinamika
sosial-politik yang berlangsung di negara yang sedang
membangun. Tanpa kesadaran kritis dalam
memaknai dan dalam menyingkap dibalik apa yang
diwacanakan oleh Barat, kita akan tetap dalam posisi
tertinggal.
Kedua, sejauh ini terjadi pencampuradukkan antara
makna intemasionalisasi, multinasionalisasi, dan
globalisasi. Intemasionalisasi merupakan arus
pertukaran (barang, jasa atupun ide) di antara dua
atau lebih negara. Multinasionalisasi merupakan
transfer (terutama SDA dan kapital) dari satu ekonomi
27
KONSEP DAYA SAING
nasional ke ekonomi nasional yang lain. Globalisasi

merupakan proses yang memungkinkan kejadian di
satu belahan dunia berakibat penting bagi individu
dan komunitas di bagian dunia yang lain. Akibat
pencampuradukan pemahaman di atas, globalisasi
dipahami (atau tampil) dalam berbagai bentuk:
1) Keuangan dan modal, yang "memaksa" satu
negara melakukan deregulasi pasar finansial.
2) Pasar dan daya saing dunia usaha, yang
mengakibatkan terintegrasinya dunia bisnis
melalui aliansi strategis yang diprakarsai oleh
negara-negara maju.
3) Difusi teknologi, yang memunculkan
kecenderungan pola kerja yang sarna untuk
seluruh dunia; terkenal dengan istilah Toyotism.
4) Budaya (pola) hidup konsumtif, terjadi
transplantasi gaya hidup dominan yang ada di
negera maju.
5) Regulatory and Governance, muncul
kecenderungan berkurangnya peran pemerintah
nasional dalam merancang aturan main dari
global governance.
6) Unifikasi politik dunia, masyarakat seluruh dunia
terintegrasi kedalam satu sistem ekonomi-politik
global di bawah pimpinan satu negara inti.
7) Persepsi dan kesadaran, terjadi proses sosio-
kultural yang memusat pada "satu bumi."
Perencanaan Strategi dalam Rangka Peningkatan

Daya Saing
Daya saing adalah sebuah konsep yang melibatkan
berbagai disiplin ilmu seperti keunggulan komparatif atau
perspektif daya saing harga, strategi, dan perspektif
28
KONSEP DAYA SAING
manajemen, juga perspektif sebagai sejarah dan sosial

budaya). Daya saing didefinisikan sebagai kemampuan
usaha suatu perusahaan dalam industri untuk
mengadapi berbagai lingkungan yang dihadapi. Daya
saing ditentukan oleh keunggulan bersaing suatu
perusahaan dan sangat bergantung pada tingkat sumber
daya relatif yang dimilikinya atau biasa kita sebut
keunggulan kompetitif. Sedangkan menurut OECD bahwa
daya saing merupakan kemampuan perusahaan, industri,
daerah, negara atau antar daerah untuk menghasilkan
faktorpendapatan dan faktor pekerjaan yang relatif tnggi
dan berkesinambungsn untuk menghadapi persaingan
internasional. Keunggulan bersaing yang sustainable
bersumber dari sumber daya yang bernilai, jarang, sulit
ditiru, dan substitutability dan fungsi utama pendekatan
berbasis sumber daya untuk merumuskan strategi.
Peningkatan daya saing dapat dicapai dengan
memanfaatkan sumberdaya yang ada, meningkatkan
kapabilitas pengelolaan sehingga mempunyai daya saing
sumber daya dan kapabilitas (kompetensi inti) akan dapat
memiliki daya saing strategis dan berkontribusi pada
penambahan nilai, apabila sumberdaya dan kapabilitas
mempunyai kreteria membentuk kompetensi inti strategik
atau kapabilitas strategi.
Selanjutnya menjelaskan pentingnya suatu daya saing
harus dimiliki perusahaan karena tiga hal berikut : (1)
untuk mendorong produktivitas dan meningkatkan
kemampuan mandiri, (2) agar dapat meningkatkan
kapasitas ekonomi, baik dalam konteks regional ekonomi
maupun kuantitas pelaku ekonomi sehingga
pertumbuhan ekonomi meningkat, (3) kepercayaan bahwa
mekanisme pasar lebih menciptakan efisiensi. (Handi
Aribowo, dkk, 2017, hlm.205)
29
KONSEP DAYA SAING
1. Pemetaan Dan Strategis Peningkatan Daya Saing

UMKM
Pengembangan UMKM merupakan bagian yang
terintegrasi dalam penyatuan ekonomi di antara
negara-negara anggota ASEAN. Berdasarkan Cetak
Biru Pengembangan UKM di ASEAN, ASEAN SME
Blue Print 2004-2014 dan ASEAN Strategic Action
Plan for SME Development 2010 – 2015 merupakan
kerangka kerjasama dan rencana aksi untuk
mengembangkan UMKM ASEAN yang berdaya saing,
dinamis dan inovatif. Kajian ini dilaksanakan dalam
rangka mengetahui posisi daya saing UMKM
Indonesia dibandingkan dengan negara ASEAN
lainnya dan menyusun strategi peningkatan daya
saing UMKM Indonesia dalam menghadapi
Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA). Berdasarkan
data-data yang tersedia, dapat disimpulkan beberapa
hal: (Bank Indonesia, 2016)
a. UMKM merupakan pelaku ekonomi yang penting
dalam menyerap tenaga kerja di ASEAN.
b. Meskipun UMKM termasuk di dalamnya usaha
skala mikro mencakup 96% dari keseluruhan
usaha di negara-negara ASEAN, kontribusinya
dalam pembentukan nilai tambah masih terbatas,
UMKM berkontribusi sebesar 42% dari total PDB
negara-negara ASEAN.
c. Secara umum, kontribusi UMKM ASEAN terhadap
nilai ekspor dan jaringan produksi global dan
regional (Global Value Chain) lebih rendah
daripada perusahaan besar ASEAN.
d. Secara umum, kinerja UMKM Indonesia masih
relatif rendah dibandingkan negara-negara
ASEAN dengan tingkat pembangungan yang relatif
sama, terutama dari segi produktivitas, kontribusi
30
KONSEP DAYA SAING
ekspor, partisipasi untuk produksi global dan

regional serta kontribusi terhadap nilai tambah.
Beberapa studi terdahulu mengenai faktor yang
mempengaruhi kemampuan UMKM:
a. Nicolescu (2009) menunjukkan kemampuan
UMKM untuk dapat bertahan dan tumbuh
tergantung dari faktor internal yang
mempengaruhi produktivitas dan inovasi
perusahaan serta faktor eksternal.
b. Wignaraja (2012) dan Presisi(2014) menunjukkan
secara umum partisipasi UMKM dalam Global
Value Chain (GVC) masih rendah karena
keterbatasan sumber daya seperti keuangan,
informasi, kapasitas manajemen dan teknologi
serta akses terhadap informasi pasar (Wignaraja,
2012).
c. Harvie, Nardjoko & Oum (2010) menyebutkan
yang dapat meningkatkan partisipasi dalam GVC
adalah skala dan kematangan usaha, foreign
linkage, produktivitas, inovasi dan akses
pembiayaan.
Tidak hanya partisipasi UMKM dan perdagangan
besar dalam GVC yang rendah, hasil studi Presisi
pada tahun 2014 juga menunjukkan rendahnya
partisipasi Indonesia dalam GVC dibandingkan
Negara ASEAN lainnya pada indikator perdagangan
mesin dan komponen. Hal ini disebabkan oleh faktor
pendukung GVC yang belum optimal, yaitu
infrastruktur dan penggunaan teknologi komunikasi
dan informasi, kehandalan dan efisiensi jasa logistik,
tingginya hambatan perdagangan, tingkat upah yang
relatif tinggi dibandingkan negara ASEAN serta
ketatnya persyaratan dalam akses pembiayaan
perbankan. Selain itu, pelaku usaha di Indonesia
31
KONSEP DAYA SAING
mengalami kesulitan memenuhi standar produk

internasional karena adanya kesulitan perolehan
bahan baku lokal yang sesuai dengan permintaan
konsumen global. Secara spesifik, beberapa hal yang
perlu dibenahi untuk meningkatkan daya saing
UMKM adalah:
a. Produktivitas dan Inovasi
Peningkatan produktivitas dilakukan dengan
perbaikan tingkat pendidikan dan keahlian
manajerial.
b. Kemudahan Berusaha (Ease of Doing Business)
Pemerintah telah memberikan kemudahan
pengurusan perizinan bagi UMKM dan
pembebasan biaya. Usaha lainnya adalah
pembebasan UMKM dari pajak penghasilan
selama 2 tahun pertama dan memberikan
fasilitasi akses terhadap jasa konsultan pajak
murah.
c. Akses Permodalan (Access to Finance)
Pemerintah mempunyai program Kredit Usaha
Rakyat (KUR) untuk mendorong penyaluran kredit
UMKM yang dijamin tanpa mempersyaratkan
agunan tambahan dengan tingkat bunga
disubsidi sebesar 12% per tahun. Selain itu,
pemerintah melalui LPEI memberikan kredit
ekspor bagi UMKM dengan persyaratan minimal
50 tenaga kerja.
d. Akses Pasar
Dengan melakukan program yang mendukung
aspek pemasaran UMKM di pasar domestik dan
program promosi ekspor dengan cara pandang
yang lebih berorientasi pada pasar global.
32
KONSEP DAYA SAING
e. Dukungan Infrastruktur.
Perbaikan dan pembangunan infrastruktur baru
saat ini telah menjadi fokus pemerintah
Indonesia,dan diperkirakan akan berdampak
positif terhadap pertumbuhan bisnis di Indonesia.
f. Siklus Bisnis
Dampak krisis finansial menyebabkan turunnya
permintaan global idealnya dimanfaatkan untuk
meningkatkan produktivitas dan keahlian pelaku
UMKM sehingga pada saat permintaan mulai
naik, UMKM Indonesia telah memiliki daya saing
yang lebih baik.
2. Peningkatan Daya Saing UMKM Berbasis Inovasi dan
Kreativitas
Perkembangan dunia ekonomi saat ini telah
mengalami pergeseran paradigma, yaitu dari ekonomi
berbasis sumber daya menjadi paradigma ekonomi
berbasis pengetahuan dan kreativitas. Howkins (2001)
menyatakan bahwa kehidupan ekonomi manusia saat
ini telah memasuki era baru yaitu orbit ekonomi
pengetahuan atau orbit ekonomi kreatif (creativity
based economy). Keberadaan Usaha mikro kecil dan
menengah (UMKM) memegang peranan penting dalam
perekonomian, baik dalam menyerap tenaga kerja,
menyumbang devisa maupun kontribusinya dalam
menyumbang pendapatan daerah dalam bentuk
pajak. Menurut penelitian bahwa UMKM di Indonesia
memiliki beberapa masalah yang antara lain :
a. kurangnya permodalan,
b. kesulitan dalam pemasaran,
c. struktur organisasi sederhana dengan pembagian
kerja yang tidak baku, (d) kualitas manajemen
rendah,
d. SDM terbatas dan kualitasnya rendah,
33
KONSEP DAYA SAING
e. mayoritas tidak memiliki laporan keuangan,

f. aspek legalitas lemah, dan
g. rendahnya kualitas teknologi.
Keberadaan UMKM di Provinsi Jawa Tengah terbagi
dalam empat jenis, yaitu (Darwanto, 2013, hlm.142)
Jenis UMKM 2007 2008 2009 2010 2011 Rata rata
pertumbuhan
Produksi 16.343 20.343 20.682 21.205 23.374 9.725
non
pertanian
Pertanian 6.909 8.305 9.385 9.775 10.097 10.16%
Perdagangan 23.401 28.007 28.172 28.247 28.362 5.24%
Jasa 6.239 7.639 7.639 8.389 8.389 8.06%
Jumlah 52.892 64.294 65.878 67.616 70.222 7,63%
Sumber: dinas koperasi dan UMKM

Provinsi Jawa Tengah 2012
Meningkatnya jumlah pelaku UMKM tentu saja

mengakibatkan adanya persaingan pasar yang
semakin ketat. Bahkan, persaingan antara pelaku
UMKM satu dengan yang lain pada saat ini sudah
meningkat. Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa
Tengah pada tahun 2011 mencatat sebanyak 38.792
unit atau sekitar 55,24 persen UMKM di Jawa Tengah
yang berbasis kretivitas (seperti : anyaman, gerabah,
kerajinan kayu, gravir, handycraft, dan lain-lain).
Setiap UMKM khususnya pada UMKM berbasis
kreativitas memiliki keunggulan masing-masing
dalam bentuk inovasi dan kreativitas, namun
kurangnya perlindungan terhadap kreativitas dan
inovasi yang dimiliki oleh para pelaku UMKM masih
terbatas. Hal ini mengakibatkan masih sering
terjadinya penjiplakan pada produk-produk UMKM
sehingga membuat pelaku UMKM enggan untuk
menggembangkan inovasi dan kreativitas. Kondisi ini
pada akhirnya akan mengurangi produktivitas UMKM
di Provinsi Jawa Tengah. Oleh karena itu perlu ada
langkah strategis dalam mendorong UMKM berbasis
34
KONSEP DAYA SAING
kreativitas tetap berkembang dengan inovasi dan

kreativitas masing-masing.
3. Strategi Penguatan Daya Saing UMKM Dimasa
Pandemi Covid 19
Besar terhadap keber-langsungan semua aspek
kehidupan, salah satu aspek yang paling signifikan
terkena imbas pandemi covid-19 adalah
keberlanjutan UMKM. Sekitar 96% UMKM terkena
dampak negatif dari pandemi covid-19, dan 75%
diantaranya mengalami penurunan terhadap
penjualan produknya (Nofianti, 2020). Tak hanya itu,
51% pelaku usaha meyakini kemungkinan besar
bisnis yang dijalankan hanya akan bertahan satu
bulan hingga tiga bulan ke depan., 75% merasa tidak
mengerti bagaimana membuat langkah selanjutnya di
masa krisis., dan hanya 13% pelaku usaha yang
mempunyai keyakinan bisa mempertahankan
usahanya. Hal ini dikarenakan adanya kebijakan
pemerintah yang menerapkan PSBB atau PPKM, yang
memberlakukan pem-batasan sosial yang
menyebabkan masyarakat untuk sementara waktu
membatasi kegiatan di luar rumah, semua kegiatan
bisa dilakukan dari rumah atau istilah yang dikenal
dengan Work from Home (WFH). Jam operasional
UMKM juga dibatasi, dampaknya pada omset
penjualan yang berkurang dan akhirnya menurunnya
pendapatan usaha.
Akibat banyak orang melakukan WFH maka
berdampak pada penurunandaya beli masyarakat.
Karenanya UMKM akan mengurangi jumlah
produksinya. Salah satu UMKM yang terkena imbas
pandemi covid 19 adalah UMKM di sentra agroindustri
rengginang yang terletak di Desa Sambigede
Kecamatan Sumber Pucung Kabupaten Malang.
Camilan rengginang merupakan makanan khas Jawa
35
KONSEP DAYA SAING
Timur yang terbuat dari beras ketan yang diolah

menjadi camilan yang renyah. Kabupaten Malang
yang memiliki UMKM terbanyak nomer 2 di Jawa
Timur telah menerapkan strategi satu desa satu
produk atau One Village One Product (OVOP) yang
merupakan gerakan revitalisasi daerah untuk
mengembangkan produk asli/produk unggulan
daerah supaya mampu bersaing ditingkat global,
sehingga dengan pengembangan komoditi unggulan
yang ada dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi
khususnya industri kecil dan Menengah. Di sentra
agribisinis rengginang sumberpucung dengan adanya
pandemi covid-19 berdampak pada penurunan
jumlah penjualan hingga mencapai lebih dari 75%,
akibatnya jumlah produksi turun sangat drastis, dan
jumlah tenaga kerja sebagian besar dirumahkan. Jika
melihat kondisi riil sebelum pandemi covid-19 di
sentra agribisniss rengginang Sumerpucung, ada
beberapa kendala yang dihadapi sentra rengginang,
antara lain:
1. Sistem produksi, bahwa produksi rengginang
masih belum optimal dan varian produk
rengginang belum bisa memenuhi kebutuhan
pasar. Pencetakan renginang masih manual
dengan kulit bambu, sehingga produk tidak
standard dan kurang higienes. (Madziatul
Churiyah, Dkk, 2021, hlm.130)
Pengeringan rengginang masih juga
menggantungkan pada panas matahari, artinya
jika panas matahari banyak maka produksi
berlebih, namun jika tidak ada panas matahari
produksi rengginang sangat kurang, sehingga
sering tidak bisa mencukupi kebutuhan pasar.
Jika panas tidak optimal, produk rengginag bisa
berjamur. Hal ini disebabakan sentra rengginang
36
KONSEP DAYA SAING
belum mempunyai alat cetak dan pengering

rengginang.
2. Diversivikasi pemasaran, kualitas pengemasan
dan pelabelan yang perlu diberdayakan agar bisa
bersaing di pasar global.
Pemasaran masih door to door, dari pasar ke
pasar, atau berdasarkan pesanan, belum ada
pemesaran secara digital. Kualitas pelabelan dan
pengemasan juga masih kurang representatif,
karena pelabelan masih menggunakan cap atau
merk hasil foto copy yang tidak berwarna dan
pengemasan masih menggunakan sistem sulut
api. Dampaknya produk masih belum bisa
bersaing dengan produk rengginang dari daerah
lain. Namun, di tengah pandemi ini, para pelaku
usaha harus melakukan berbagai strategi agar
bisnisnya tetap berjalan. Ada beberapa strategi
yang dapat dilakukan oleh UMKM agar bisa
bertahan di masa pandemi 19, yaitu dengan
mengevaluasi kembali perkembangan UMKM,
lebih mengenal karakter konsumen dan
kebutuhannya, mempermudah proses
pemasaran, melakukan klasifikasikan produk
yang mudah dijual dan telah dikenal oleh
konsumen, melakukan digitalisasi produk usaha
ke dalam katalog yang mudah diakses dan
digitalisasi pembayaran. Oleh karena itu Agar bisa
tetap bertahan keberlangsungan UMKM agribisnis
sentra rengginang ini di masa pandemi covid-19
maka perlu adanya strategi pembinaan yang
mencakup produksi, pelabelan & pengemasan
serta pemasaran, melalui alih teknologi,
pendampingan dan demplot yang berkelanjutan,
sehingga ketrampilan yang dimiliki oleh
37
KONSEP DAYA SAING
pengarajin rengginang mengalami peningkatan,

dan produk memiliki daya saing yang tinggi.
Manajemen Strategis dalam Pengembangan Daya Saing

Organisasi
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya
dengan pemahaman mekanisme pasar (standar dan
benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai
tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing
organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi
oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-
kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut
diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang
ting-gi dan pelayanan yang baik. Esensi Manajemen
Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi,
baik bersifat nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat
dijabarkan atas hal pokok berikut : (Musa Hubeis, 2016)
1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan
Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari
organisasi yang nantinya berdampak pada
peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi
tersebut di-dapatkan dari kerjasama antar individu
yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan
organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan,
pertumbuhan, kedewa-saa dan pembaharuan dengan
kondisi penurunan, tetap dan naik kembali) ditinjau
dari faktor internal maupun eksternal yang
dipengaruhi oleh perubahan-perubahan, baik
fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai
keinginan konsumen, serta persaingan yang ketat
dalam kondisi yang mengandung ketidak-pastian dan
penuh risiko.
38
KONSEP DAYA SAING
2. Berpikir Strategik
Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya
faktor waktu (lalu, kini dan esok), proses kontinu
(siklus) dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam
mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan
yang berbasis pada pemetaan kemampuan (superior-
tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan
SDB) dengan secara komprehensif memperhati-kan
faktor-faktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi
dan sosial budaya, disamping upaya pem-belajaran
organisasi dalam menuju daya saing secara parsial
ataupun utuh. Realisasi berpikir strategik dapat
ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran
dalam mengelola perubahan menurut peluang
maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-
fase berikut : pembentukan kelompok kerja,
inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan
status kegiatan. Hal tersebut dalam praktiknya
didukung oleh konsep-konsep stra-tegi, baik yang
klasik (siklus hidup produk dan SWOT), modern
(BCG/Shell, A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI dan
Porter) dan alternatif (PRECOM) yang dalam
implementasinya sangat ditentukan oleh besar-an
dimensinya (2-5) atau tema tertentunya.
3. Manajemen Strategik
Manajemen Strategik dalam implementasinya diten-
tukan oleh tahapan identifikasi lingkungan (internal
dan eksternal), perumusan strategi, implementasi
strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal ter-
sebut disusun dari sistem lingkungan yang terdiri dari
analisis lingkungan internal (kekuatan dan
kelemahan : sumber daya, kapabilitas dan kompetensi
inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang
dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran
(policy, strategik dan fungsi) untuk mengetahui
39
KONSEP DAYA SAING
faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas

maupun spesifik, seperti :
1. masuknya pendatang baru (skala ekonomi,
diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya
peralih-an pemasok, akses ke saluran distribusi,
kebijakan pemerintah dan lainnya;
2. ancaman produk peng-ganti (biaya/harga);
3. kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas,
mutu dan ketersediaan); (d) kekuatan tawar
menawar pemasok (dominasi, integrasi dan
keunikan);
4. persaingan konvensional diantara pesaing (posisi
dan ketergantungan).
Perangkat yang dapat digunakan adalah matriks EFE
dan EFI dengan bobot (0-1) dan peringkat (1-5),
Environmental scanning dan PRECOM (fungsional,
proses dan strategi), serta perangkat relevan lainnya
(CPM, SPACE dan QSDM). Dalam proses mana-jemen
strategik diperlukan pernyataan-pernyataan yang
terkait dengan penetapan visi (jati diri), misi
(justifikasi/pembeda) dan tujuan (target/standar) se-
bagai jawaban terhadap pencanangan strategi yang
telah disusun menurut tingkatannya (korporat, bisnis
dan fungsional) yang didasarkan pada muatan,
konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka
kerja proses pengambilan keputusan organisasi
untuk jang-ka panjang. Dalam hal ini, struktur
organisasi dengan berbagai bentuknya (sederhana,
fungsional, divisional, matriks, unit bisnis strategik
berperan pen-ting dalam pencapaian tujuan dari
kebijakan yang dibuat. Tingkatan strategi secara rinci
dapat dikategorikan atas :
40
KONSEP DAYA SAING
1. strategi korporat, yaitu strategi integrasi (ke

depan, ke belakang dan horizontal), strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar
dan produk), strategi diversifikasi (konsentrik dan
konglemerat horizontal) dan strategi defensif
(usaha patungan, pe-rampingan, divestasi dan
likuidasi);
2. strategi bis-nis, yaitu strategi keunggulan biaya,
strategi diferen-siasi dan strategi fokus;
3. strategi fungsional, yaitu strategi produksi dan
operasi (skala ekonomi, efek pembelajaran dan
kurva pengalaman), strategi pe-masaran (STP),
strategi keuangan (modal kerja dan investasi) dan
strategi SDM (produktivitas, kompe-tensi dan
kepuasan kerja).
Kesemua strategi tersebut, pada intinya menunjukkan
pentingnya peran sumber daya, kapabilitas dan
keunggulan kompetitif dalam menjelaskan aspek
durabilitas, transparansi, transfera-bilitas dan
replikabilitas. Evaluasi dan pengendalian pada
manajemen stra-tegik menunjukkan pentingnya
pengukuran dan insen-tif kinerja organisasi. Proses
tersebut memastikan organisasi sedang mencapai apa
yang telah ditetapkan untuk diraih, dengan cara
membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan
dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak
manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang
diperoleh dan meng-ambil tindakan perbaikan bila
diperlukan. Dalam hal ini dibutuhkan laporan kegiatan
(operasi, keuangan, penjualan dan aset), penilaian
terhadap persaingan dan hal-hal yang mempengaruhi
kegiatan operasional (area, unit dan proyek/ fungsi)
dengan alat bantu SIM. Hasil informasi tentang kinerja
dari SIM dapat diguna-kan untuk melakukan tindakan
perbaikan dan me-mecahkan masalah sesuai
pengembangan program, anggaran dan prosedur.
41
KONSEP DAYA SAING
Daftar Pustaka
Absah, Yeni. 2008, kompetensi: Sumberdaya Pendorong
Keunggulan Bersaing Perusahaan
Darwanto, 2013, Peningkatan Daya Saing UMKM Berbasis
Inovasi dan Kreativitas, Jurnal Bisnis dan Ekonomi
(JBE), September, Vol.20, No.2,
Handi Aribowo, Dkk, 2017, Perencanaan Strategis Dalam
Rangka Peningkatan Daya Saing, Jurnal Eksekutif,
Vol.14, No.2, Desember
Madziatul Churiyah, Dkk, 2021, Strategi Penguatan Daya
Saing UMKM Dimasa Pandemi Covid 19, Jurnal
Karinov. Vol.4, No.2
Musa Hubeis, 2021, Manajemen Strategis Dalam
Pengembangan Daya Saing Organisasi, Universitas
Esa Unggul Program Pascasarjana,
https://pascasarjana.esaunggul.ac.id
Riswandha Imawan, 2020, Peningkatan Daya Saing,
Volume 6, Nomor 1, Juli
Sulistya Umie Rukmanasari, 2016, manajemen strategi
dalam meningkatkan daya saing pendidikan, Jurnal
Pendidikan Agama Isalam, Vol.3, No.1, Juli-Desember
Sesra Budio, 2019, Strategi Manajemen Sekolah, Jurnal
Menata, Vol.2, No.2, Juli-Desember
Triyono, 2008, Jurnal Value Added, Vol.4, No.2, Maret
2008- Agustus
Wahyuddin Latunreng, Dkk, 2021, Sejarah
Perkembangan Manajemen Strategis, Modul
Perkuliahan Magister Ilmu Administrasi STIAMI
42
KONSEP DAYA SAING
Profil Penulis
Dr. Nanda Dwi Rizkia, S.H., M.H
Ketertarikan penulis tentang politik dimulai pada
tahun 2009 silam. Hal tersebut membuat penulis
untuk masuk ke sekolah ilmu hukum di
Universitas Islam Bandung, lulus tahun 2009,
penulis kemudian melanjutkan pendidikan
Program Magister Ilmu Hukum, jurusan hukum bisnis, di
Universitas Pancasila, Jakarta, lulus tahun 2016, dan
melanjutkan kembali Program Doktor Ilmu Hukum di
Universitas Padjajaran, Bandung, lulus tahun 2019.
Penulis memiliki kepakaran dibidang hukum bisnis, hukum
pasar modal, hukum surat berharga, hukum perusahaan,
hukum pajak, hukum hak kekayaan intelektual, hukum
perdata, filsafat hukum, teori hukum, dan hukum perdata
internasional, untuk mewujudkan karir sebagai dosen
profesional, dan juga sebagai advokat, penulis pun aktif
menulis buku dan beberapa karya ilmiah nasional maupun
internasional dengan harapan dapat memberikan kontribusi
positif bagi bangsa dan negera yang sangat tercinta ini atas
dedikasi dan kerja keras dalam menulis buku.
Email Penulis : nandadwirizkia.law@gmail.com
43
44
3
LINGKUNGAN EKSTERNAL

Universitas Negeri Surabaya
Pendahuluan
Organisasi perusahaan akan menghadapi lingkungan

eksternal dengan kondisi yang dinamis, turbulent,
kompleks dan terpengaruh secara global. Manajer
perusahaan perlu melakukan analisis secara
komprehensif dalam melakukan analisis faktor-faktor
eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal merupakan
lingkungan berada di luar organisasi yang menentukan
peluang dan ancaman yang akan dihadapi bisnis dalam
mencapai keunggulan kompetitif. Lingkungan eksternal
terdiri dari faktor-faktor yang ada dalam masyarakat luas
yang secara langsung akan mempengaruhi industri dan
perusahaan-perusahaan yang berada pada industri
tersebut. Identifikasi peluang dan ancaman merupakan
pengkajian lingkungan secara umum atau makro. Peluang
(opportunities) merupakan keadaan dalam lingkungan
umum yang apabila dikelola secara efektif akan dapat
membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan
bersaingnya. Sedangkan ancaman (threat) adalah
lingkungan umum atau makro yang bisa menghalangi
atau merintangi perusahaan dalam mencapai keunggulan
bersaingnya. Terdapat dua perspektif konsep lingkungan
eksternal yaitu 1) lingkungan eksternal sebagai penyedia
45
sumber daya (resources) yang digunakan untuk

kelangsungan hidup perusahaan. Selain itu juga
perspektif ini juga mengandung potensi eksternal yang
bisa memberikan ancaman bagi sumber daya internal. 2)
lingkungan eksternal sebagai sumber informasi. Hal ini
berkaitan dengan informasi ketidakpastian lingkungan
(environmental uncertainty) yang dinamis, susah untuk
diprediks dan digunakan dalam pengambilan keputusan
(decision making). Identifikasi lingkungan eksternal perlu
dilakukan dengan tepat karena:
1. Faktor-faktor lingkungan eksternal jumlahnya selalu
berubah dan berkembang
2. Adanya impact yang beragam dari faktor-faktor
lingkungan ekstrenal
3. Adanya faktor-faktor eksternal yang tidak bisa
diprediksi meskipun sudah dilakukan analisis dengan
cermat
4. Faktor-faktor lingkungan eksternal, merupakan
faktor di luar organisasi yang tidak mudah untuk
dikendalikan
Menurut Pearce and Robinson (2007), lingkungan
eksternal dibagi menjadi tiga kategori yaitu:
1. Lingkungan jauh (remote environment)
2. Lingkungan industri
3. Lingkungan operasional.
Lingkungan Jauh (Remote Environment)
Lingkungan jauh merupakan faktor-faktor yang berasal

dari luar organisasi perusahaan, dan tidak terkait dengan
dengan situasi operasional perusahaan. Lingkungan ini
menghadirkan peluang, ancaman, dan keterbatasan bagi
46
perusahaan. Adapun faktor-faktor lingkungan jauh

menurut Pearce and Robinson (2007) terdiri dari:
1. Faktor Ekonomi
Faktor ini berkaitan dengan sifat dan arah atau
kebijakan sistem ekonomi yang berlaku dimana
tempat perusahaan berada. Perusahaan harus
mampu membuat perencanaan strategi dengan
mempertimbangan pola konsumsi yang
mempengaruhi kesejahteraan berbagai segmen pasar
yang dituju. Kecenderungan ekonomi di segmen-
segmen akan mempengaruhi industri sehingga
perusahaan perlu memperhatikan berbagai macam
faktor ekonomi di antaranya ketersediaan kredit
secara umum, tingkat penghasilan yang dibelajakan,
kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga
primer, laju inflasi serta kecenderungan pertumbuhan
PNB.
2. Faktor Sosial
Faktor-faktor social yang mempengaruhi suatu
perusahan antara lain kepercayaan, nilai, sikap,
opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan
ekternal perusahaan yang berkembang dan
mempengaruhi budaya, ekologi, demografi, agama,
pendidikan dan etnik. Jika sikap social konsumen
berubah maka akan merubah juga permintaan
berbagai jenis produk yang dibutuhkan. Terdapat
beberapa perubahan social yang yang terjadi misalnya
a) masuknya sejumlah besar kaum wanita yang
memasuki pasar tenaga kerja yang berpengaruh besar
terhadap beragam permintaan produk yang
dibutuhkan di rumah, seperti berbagai macam produk
dan jasa seperti makanan praktis, oven/microvawe
serta penitipan anak. b) meningkatnya perhatian
konsumen serta karyawan pada permasalahan
47
tentang kualitas hidup, sebagai missal adanya

tuntutan fasilitas-fasilitas cuti, jam kerja yang
fleksibel dan kesempatan mengikuti pengembangan
diri. c) adanya pergeseran usia populasi.
3. Faktor Politik
Salah satu pertimbangan manajer perusahaan dalam
membuat rumusan strategi perusahaan berdasarkan
kondisi kestabilan politik. Keberdaaan politik
menentukan legalitas dan peraturan atau kebijakan
yang membatasi lingkup operasional perusahaan.
Faktor politik bisa memberikan keterbatasan dan
kebermanfaatan bagi perusahaan. Faktor politik bisa
membatasi atau menjadi kendala bagi perusahaan
dan mungkin juga akan berdampak pada
pengurangan potensi keuntungan perusahaan,
sebagai contoh adalah berbagai keputusan berkaitan
dengan perundang-udangan antitrust, program
perpajakan, peraturan upah minimum, kebijakan
penetapan harga, kebijakan polusi udara yang mana
semunnya bertujuan untuk melindungi pekerja,
konsumen, masyarakat dan lingkungan. Disisi lain
kebijakan dirancang untuk melindungi dan
memberikan keuntungan pada bisnis, sperti paten,
subsidi pemerintah, subsidi riset produk dan lain
sebagainya.
4. Faktor Teknologi
Perubahan dan adaptasi teknologi akan mendorong
inovasi, penciptaan produk baru, melakukan
perbaikan produk, teknik produksi dan pemasaran.
Perencanaan pemanfaatan teknologi dapat
memebrikan perlindingan dan peningkatan potensi
keuntungan perusahaan pada industri yang sedang
berkembang.
48
5. Faktor Ekologi
Keterkaitan hubungan antara bisnis dan ekologi
harus mendapatkan perhatian. Aktivitas manusia
dalam lingkup industrial bisa menimbulkan
pencemaran atau polusi baik udara, tanah maupun
air yang mengancam ekologi. Banyak perusahaan
yang mengarahkan sumberdaya yang dimilikinya ke
litbang untuk bisa mendapatkan produk-produk yang
dihasilkan unggul secara ekologis. Perhatian
perusahaan dalam melindungi lingkungan dibuktikan
dengan adanya penetapan berbagai kebijakan yang
mendukung ekologi.
Lingkungan Industri
Menurut David dan David (2017) model lima kekuatan

Porter adalah pendekatan analitis yang digunakan dalam
pengembangan strategi di banyak industri di mana
persaingan yang terjadi sangat bervariasi antar
perusahaan. Langkah-langkah yang perlu diperhatikan
perusahaan dalam menghadapi persaingan di suatu
industri dengan menggunakan Model Lima Kekuatan
Porter (David, 2009) yaitu:
1. Mengidentifikasi faktor utama dari yang memiliki
pengaruh terhadap perusahaan
2. Melakukan evaluasi dari faktor-faktor tersebut
apakah penting dan kuat bagi perusahaan
3. Memutuskan apakah faktor-faktor tersebut dapat
digunakan perusahaan untuk memasuki industri
baru ataukah tetap bertahan pada industri yang ada
sekarang ini.
Terdapat lima kekuatan di dalam persaingan di industri
yang digambarkan sebagai berikut:
49
1. Ancaman masuknya pendatang/pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk
ke industri tertentu, intensitas persaingan antar
perusahaan meningkat. Pendatang baru yang masuk
ke suatu industri membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut pasar (market share) dan
biasanya memiliki sumber daya yang besar.
Perusahaan yang melakukan akuisisi ke dalam
industri dari pasar lain biasanya akan
mengoptimalkan penggunaan sumber daya yang
dimiliki untuk berkembang. Besar kecilnya ancaman
masuk pendatang baru tergantung pada hambatan
yang ada di industri dan reaksi dari peserta saingan
yang sudah ada. Ketika terdapat hambatan masuk
tinggi, dan calon pendatang baru sudah bisa
membuat perkiraan dalam menghadapi perlawanan
dari peserta saingan yang sudah ada, maka pendatang
baru ini bukan merupakan ancaman yang serius.
Terdapat enam sumber utama hambatan masuk bagi
pendatang baru menurut Pearce and Robinson (2000)
yaitu:
50
a. Skala ekonomis. Skala ekonomi akan

menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu
industri karena pendatang baru masuk dalam
jumlah besar atau mengeluarkan biaya tinggi.
Skala ekonomi juga dapat menjadi hambatan
untuk produksi, distribusi dan pemasaran.
b. Diferensiasi produk. Identifikasi merek
merupakan hambatan yang dapat memaksa
pendatang baru dalam mengeluarkan biaya besar
untuk merebut loyalitas konsumen
c. Kebutuhan modal. Kemungkinan sumber daya
keuangan yang besar merupakan salah satu
hambatan masuk bagi pendatang baru
d. Hambatan biaya bukan karena skala. Perusahan
yang sudah ada atau pemain lama sudah memiliki
keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang
baru. Keunggulan tersebut dapat berupa paten,
kurva pengalaman, teknologi rahasia, akses ke
sumber bahan baku, subsidi pemerintah atau
posisi yang menguntungkan.
e. Akses ke saluran distribusi. Pendatang baru
harus melindungi distribusi produk. Karena
pedagang grosir dan pengecer yang ada terbatas
dan saluran distribusi perusahaan yang sudah
terdapata ikatan maka akan menjadi lebih sulit
bagi pendatang baru untuk memasuki industri
f. Kebijakan pemerintah. Pemerintah dapat
membuat kebijakan dalam hal perijinan atau
pembatasan akses yang bertujuan untuk
melakukan pembatasan atau pengaturan
masuknya pendatang baru bahkan pelarangan
pendatang baru untuk memasuki suatu industri.
Selain itu juga pemerintah bisa berperan sebagai
pengawas dalam hal pengaturan standar polusi
51
udara, air, dan peraturan menangani kemanan

produk.
2. Daya tawar pemasok yang kuat
Kekuatan daya tawar pemasok akan berpengaruh
terhadap intensitas persaingan pada industri.
Pemasok bisa melakukan kenaikan atau penurunan
harga produk. Kekuatan masing-masing pemasok
tergantung dari karakteristik situasi pasar,
kepentingan relative penjualan dan pembeliannya
dalam industri tersebut dibandingkan dengan
keseluruhan bisnisnya. Kelompok pemasok yang kuat
jika:
a. Pemasok jumlahnya sedikit dan terkonsentrasi
sehingga memiliki bargaining power
b. Produk pemasok sifatnya unik dan terdiferensiasi,
serta adanya biaya pengalihan (switching cost).
Biaya pengalihan ini muncul karena adanya
keterikatan spesifikasi produk pembeli pada
pemasok tertentu sehingga biaya ini yang
menanggung pembeli ketika beralih kepada
pemasok lain.
c. Pemasok tidak melakukan kompetisi dengan
dengan produk lain pada satu industri.
Contohnya persaingan yang terjadi pada
perusahaan baja dan alumunium pada industri
kaleng akan melemahkan kekuatan masing-
masing pemasok.
d. Pemasok mempunyai kecakapan dalam integrasi
maju ke industri. Ini merupakan kekuatan
pemasok dimana industri dipaksa untuk
menerima persyaratan pembelian yang yang telah
ditentukan oleh pemasok.
52
e. Industri bukan merupakan pelanggan utama

pemasok. Jika industri merupakan pelanggan
utama bagi pemasok maka akan terjadi
ketergantungan pemasok pada industri, dan
pemasok juga akan melakukan perlindungan
terhadap industri sebagai missal dengan
melakukan penetapan harga yang sewajarnya,
kegiatan penelitian dan pengembangan dan
sebagainya
3. Daya tawar konsumen yang kuat
Pembeli biasanya akan menekan harga, menuntut
adanya kualitas yang tinggi, layanan yang banyak
bahkan melakukan adu domba terhadap perusahaan
dalam satu industri yang akan berakibat pada
penurunan profit industri. Ketika konsumen
melakukan pembelian dalam jumlah besar,
kekuatan tawar-menawar konsumen tersebut akan
mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri. Perusahaan pesaing bisa juga melakukan
penawaran garansi yang lebih panjang atau layanan
khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen
manakala kekuatan tawar-menawar konsumen kuat.
Daya tawar konsumen juga akan tinggi ketika yang
produk yang dibeli adalah produk standar atau
tidak terdiferensiasi. Menurut Pearce and Robinson
(2007), kelompok pembeli yang kuat adalah:
a. Pembeli terkosentrasi, dan melakukan pembelian
dalam dalam jumlah besar. Hal ini merupakan
ancaman potensial khususnya bagi industri yang
memeiliki biaya tetap tinggi
b. Produk yang dibeli dari industri bersifat standar
atau tidak terdiferensiasi.
c. Produk yang dibeli dari industri merupakan
komponen utama dengan biaya besar. Pembeli
53
akan lebih selektif dengan mencari harga yang

paling menguntungkan
d. Pembeli memproleh keuntungan rendah. Hal ini
akan mendorong pembeli untuk melakukan
penekanan pada biaya pembelian yang dilakukan.
Namun untuk pembeli dengan keuntungan tinggi
biasanya tidak peka pada harga
e. Produk industri tidak penting bagi kualitas
produk/jasa pembeli.
f. Produk industri tidak menghasilkan penghematan
bagi pembeli
g. Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan
integrasi balik
Sedangkan menurut David (2009), daya tawar
konsumen merupakan kekuatan penting dalam
keunggulan bersaing ketika:
a. Konsumen memiliki kemudahan dalam beralih
merek pesaing
b. Konsumen mempunyai posisi yang sangat penting
bagi penjual
c. Penurunan permintaan konsumen
d. Konsumen mempunyai informasi yang cukup baik
mengenai harga, produk, maupun biaya-biaya
e. Konsumen memiliki pengendalian terhadap jenis
produk apa, dan kapan akan melakukan
pembelian
4. Potensi pengembangan produk pengganti/subtitusi
Pada industri, perusahaan bersaing secara ketat
dengan perusahaan yang memiliki produk pengganti.
Keberadaan produk substitusi menciptakan batas
harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum
54
konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan

kompetisi yang berasal dari produk substitusi
meningkat sejalan dengan menurunnya harga
relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan
biaya konsumen untuk beralih ke produk lain
menurun, cara terbaik untuk mengukur kekuatan
persaingan produk substitusi adalah dengan
memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk
tersebut, juga dengan memantau rencana
perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan
penetrasi pasar. Sebagai contoh produsen kacamata
dan lensa kontak akan menghadapi persaingan yang
kuat dari operasi mata lewat laser. Tekanan
persaingan ini berasal dari pengembangan produk
pengganti maupun perluasan kapasitas produksi.
Menurut Pearce and Robinson (2007), produk
pengganti adalah produk yang memiliki spesifikasi:
a. Kualitas produk berada di atas kualitas industri
b. Produk diproduksi oleh industri yang memperoleh
profit tinggi
5. Persaingan antar perusahaan saingan dalam industri
Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan
dapat berhasil ketika mendapatkan keunggulan
bersaing dibandingkan dengan strategi yang
dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan
strategi oleh satu perusahaan memungkinkan akan
memperoleh serangan balasan dari perusahan lain,
seperti penurunan harga, peningkatan kualitas,
menambahan fitur, penyediaan jasa atau layanan
tambahan, memperpanjang garansi, dan perang
iklan. Menurut Pearce and Robinson (2007),
persaingan antar perusahaan dalam industri tersebut
dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut:
55
a. Jumlah pesaing banyak dan memiliki kekuatan

yang sama
b. Pertumbuhan industri yang lambat, akan
mendorong persaingan untuk pangsa pasar
dengan perusahaan yang ingin berkembang
c. Produk atau jasa yang tidak terdiferensiasi atau
tidak membutuhkan biaya pengalihan.
d. Produk dengan biaya tetap yang tinggi atau
produk yang mudah rusak akan menciptakan
keinginan yang kuat untuk menurunkan harga.
Banyak industri, seperti industri kertas atau
aluminium menghadapi masalah ini ketika
permintaan melemah
e. Kapasitas yang ditambahkan dalam jumlah besar.
f. Hambatan keluar tinggi
g. Adanya persaingan strategi para peserta (antar
perusahaan) yang beragam.
Lingkungan Operasional
Lingkungan operasional bisa disebut sebagai lingkungan

persaingan atau tugas. Lingkungan operasional
merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kompetisi
atau persaingan dan penentu kesuksesan suatu
perusaaan untuk memenuhi sumber daya yang
diperlukan atau memperoleh keuntungan dari kegiatan
pemasaran yang dilakukan. Lingkungan operasional lebih
dapat dikendalikan atau dipengaruhi daripada
lingkungan jauh, untuk itu sebaiknya perusahaan lebih
pro aktif dalam menangani atau mengantisipasi
perubahan lingkungan operasional.
56
1. Posisi bersaing
Melakukan penilaian terhadap posisi pesaing sangat
diperlukan oleh perusahaan sebagai dasar dalam
membuat perencanaan strategi melalui
pengoptimalan peluang yang berasal dari lingkungan,
memperkirakan potensi untuk pertumbuhan
perusahaan baik jangka panjang maupun pendek,
serta merencanakan estimasi trekait dengan
keuntungan atau laba yang akan diperoleh. Adapun
kriteria yang bisa digunakan dalam menetukan posisi
bersaing antara lain bagian pasar, kelebaran lini
produk, efektivitas distribusi penjualan, pengelolaan
hubungan dengan pelanggan, daya saing harga,
efektivitas promosi, lokasi, kapasitas, produktivitas,
pengalaman, biaya bahan baku, posisi keuangan,
posisi R&D, kualitas produk, image perusahaan. Dari
kriteria yang ada tersebut, secara subyektif bisa
dilakukan pembobotan untuk masing-masing kriteria
untuk menentukan tingkat kepentingan masing-
masing trehadap keberhasilan perusahaan. Dengan
membandingkan profil perusahaan dengan pesaing
dapat membantu manajer dalam mengidentifikasi
faktor-faktor yang mungkin membuat pesaing rentan
terhadap strategi yang dipilih oleh perusahaan.
2. Profil pelanggan
Memahami profil pelanggan ataupun calon pelanggan
perusahaan juga diperlukan dalam analisis
lingkungan operasional, sehingga perusahaan bisa
membuat perencanaan strategi dalam mengantisipasi
perubahaan pada pola permintaan pelanggan dan
merelokasi sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan. Adapun kriteria dalam profil pelanggan
meliputi informasi terkait dengan geografis,
demografis, psikografis, perilaku pembeli untuk
variable segmentasi pasar konsumen. Sedangkan
57
variable segmentasi untuk pasar industrial meliputi

demografis, operasional, rancangan pembelian, faktor
situasional, dan karakteristik penyempurna.
3. Pemasok
Kekuatan hubungan baik dengan pemasok sangat
penting terhadap keberlangsungan dan pertumbuhan
jangka waktu panjang suatu perusahaan. Perusahaan
akan memiliki ketergantungan dengan untuk
memperoleh dukungan keuangan, bahan baku,
layanan, peralatan, pengiriman yang cepat,
persyaratan kredit yang mudah, atau adanya
customization.
4. Kreditor
Hubungan baik dengan kreditor diwujudkan dalam
bentuk kesediaan kreditor dalam menerima saham
perusahaan yang dijadikan sebagai jaminan, rekor
pembayaran dari perusahaan yang dapat diterima,
keberadaan posisi modal kerja, persyaratan kredit
kreditor terhadap profitabilitas perusahaan. Sehingga
ini bisa digunakan perusahaan dalam membuat
rancangan penyediaan sumber daya yang
dibutuhkan, implementasi dan strategi dalam
mempertahankan keunggulan bersaing.
5. Sumber daya manusia: sifat pasar tenaga kerja
Proses rekrutmen dan seleksi karyawan dipengaruhi
oleh lingkungan operasional. Hal ini tentunya
berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam
menarik dan mempertahankan karyawan. Adapun
faktor yang mempengaruhinya antara lain adanya
reputasi perusahaan, tingkat kesempatan kerja
setempat, dan ketersediaaan orang dengan
ketrampilan yang dibutuhkan.
58
Matrik External Factor Evaluation (EFA)
Matrik evaluasi faktor ekternal (External Factor

Evaluation Matrix-EFA Matrix) berisi ringkasan dan
evaluasi informasi dari faktor-faktor eksternal perusahan
yang meliputi faktor lingkungan jauh (remote
environment), lingkungan industri dan lingkungan
operasional. Langkah-langkah dalam penyusunan matrik
evaluasi fakor eksternal (David dan David, 2017) yaitu:
1. Menyusun daftar faktor-fakor eksternal yang utama
secara spesifik yaitu faktor peluang dan faktor
ancaman yang memiliki pengaruh terhadap
perusahaan dan industri
2. Menentukan setiap faktor dengan bobot penilaian
dengan nilai 0,0 (tidak penting) sampai nilai 1,0
(sangat penting). Bobot mengindikasikan signifikansi
relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan
perusahaan dalam suatu industri. Jumlah
keseluruhan bobot untuk semua faktor harus sama
dengan 1,0
3. Menentukan nilai peringkat untuk setiap faktor
ekternal yang sudah diidentifikasi dengan nilai 1-4.
Pemberian peringkat ini didasarkan pada kefektifan
strategi perusahaan. Nilai peringkat menunjukkan
seberapa efektif strategi perushaan saat ini dalam
merespon faktor-faktor yang ada. Nilai 4 menujukkan
respon sangat bagus, nilai 3 menunjukan responnya
di atas rata-rata, nilai 2 menunjukkan responya rata-
rata, dan nilai 1 menunjukkkan respon berada di
bawah rata-rata.
4. Mengkalikan bobot yang ada untuk setiap faktor
dengan peringkatnya dalam penentuan skor bobot
5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable
guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
59
Daftar Pustaka
Assauri, Sofjan. (2016). Strategic Managemnt Sustainable
Competitive Advantages. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada
David, Fred R. (2009). Strategic Management. New Jersey:
Pearson Prentice Hall
David, Fred R, and Forest, R David. (2017). Strategic
Management: A Competitive Advantage Approach,
Concept and Cases. London: Pearson Education
Limited
Hit, Michael A., Ireland, R. Duane, Hoskisson, Robert E.
(1997). Manajemen Strategis Menyongsong Era
Persaingan dan Globalisasi. Jakarta: Erlangga
Pearce, John A. and Robinson, Richard B. 2007. Strategic
Management: Fornulation, Implementation and Control.
International Edition, New York : McGraw-Hill.
Triton. (2007). Manajemen Strategis Terapan Perusahaan
dan Bisnis. Yogyakarta: Tugu Publisher
60
Profil Penulis
Penulis adalah Dosen Prodi S-1 Pendidikan Tata
Niaga (Pendidikan Bisnis) Jurusan Pendidikan
Ekonomi Fakultas Ekonomika dan Bisnis (FEB)
Universitas Negeri Surabaya. Menyelesaikan
pendidikan dasar sampai menengah di kota
kelahiran yaitu kabupaten Trenggalek Jawa Timur. Tahun 2004
menyelesaikan studi S-1 Pendidikan Tata Niaga Universitas
Negeri Surabaya. Tahun 2008 menyelesaikan studi S-2 Ilmu
Manajemen Universitas Airlangga. Saat ini, sedang menempuh
studi S-3 Pendidikan Ekonomi Universitas Negeri Malang. Mata
kuliah Ilmu Administrasi dan Manajemen, Manajemen Strategi,
Manajemen Sumber Daya Manusia, Manajemen Operasional
adalah mata kuliah yang di ampu sejak awal berkarier sebagai
dosen. Karya yang dihasilkan adalah beberapa artikel yang
publish baik nasional maupun internasional. Beberapa karya
buku sudah dihasilkan, baik dalam bentuk Buku Ajar maupun
Book Chapter, antara lain buku dengan judul Pengantar Ilmu
Administrasi dan Manajemen; Binis Digital; Pengantar Ilmu
manajemen Sebuah Pendekatan Konseptual; Kinerja Karyawan:
Era Transformasi Digital; Manajemen Sumber Daya Manusia;
Manajemen Strategi: Membangun Keunggulan Kompetitif;
Perilaku Konsumen: Tinjauan Konseptual dan Praktis.
Email penulis: novimarlena@unesa.ac.id
61
62
4
LINGKUNGAN INTERNAL

Institut Agama Islam Negeri Salatiga
Pendahuluan
Manajemen strategis adalah suatu bentuk seni yang

dilakukan oleh para pimpinan atau manajer sebuah
organisasi dalam mengorganisasikan sumberdaya yang
dimilikinya. Konsepsi manajemen strategis diterapkan
sebuah organisasi atau perusahaan untuk menghadapi
tantangan yang kompleks dalam rangka perwujudan
tujuan organisasi serta meningkatkan daya saing.
Dalam pencapaian strategi organisasi, lingkungan
eksternal dan lingkungan internal berperan penting
sebagai “landasan pacu” bagi organisasi untuk mencapai
tujuannya. Lingkungan eksternal dan eksternal menjadi
faktor yang dipertimbangkan dalam perumusan,
implementasi hingga evaluasi manajemen strategis
organisasi, Strategi peningkatan daya saing perusahaan
harus dirumuskan secara tepat dan berkelanjutan untuk
mewujudkan visi dan misi organisasi. Hal ini dapat
dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan kelemahan
lingkungan eksternal dan internal dalam organisasi.
Telah dibahas mengenai lingkungan eksternal dalam
kerangka manajemen strategis di bab sebelumnya.
Namun, analisis lingkungan eksternal (peluang dan
63
LINGKUNGAN INTERNAL
ancaman) tidak akan cukup memberikan keuntungan

kompetitif bagi organisasi atau perusahaan. Bab 4 ini
akan membahas lebih dalam mengenai lingkungan
internal dalam kerangka manajemen strategis, di mana
faktor lingkungan internal lebih mengarah kepada analisis
intern organisasi dalam mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan pada tiap divisi pada suatu organisasi, seperti
divisi personalia, pemasaran, operasional, riset dan
pengembangan, serta keuangan dan akuntansi.
Telaah lingkungan internal pada bab ini dimulai dari
rumusan definisi lingkungan internal, faktor-faktor
lingkungan internal, serta analisis lingkungan internal
yang mencakup alternatif frameworks maupun tools yang
dapat digunakan untuk telaah lingkungan internal.
Definisi Lingkungan Internal
Lingkungan didefinisikan sebagai hal-hal yang berada di

luar maupun di dalam tubuh organisasi, perusahaan
maupun sistem bisnis. Dalam kerangka manajemen
strategis, yang dimaksud dengan lingkungan terdekat
atau lingkungan spesifik (specific/industry environment)
adalah lingkungan yang secara proxi dapat
mempengaruhi kinerja organisasi secara langsung,
sedangkan lingkungan non-spesifik (remote environment)
adalah lingkungan yang memberikan sedikit pengaruh
atau pengaruh tidak langsung terhadap organisasi
(Riyanto, 2018). Selain itu, lingkungan juga dikategorikan
atas lingkungan eksternal (external environment) dan
lingkungan internal (internal environment) (Hunger &
Wheelen, 2013).
Dalam kerangka analisis SWOT, lingkungan eksternal
adalah variabel yang berada di luar organisasi seperti
peluang dan ancaman, sedangkan lingkungan internal
adalah variabel yang berada di dalam organisasi, seperti
64
LINGKUNGAN INTERNAL
kekuatan dan kelemahan (Ahdiyana, 2009). Kesadaran

akan kekuatan dan kelemahan yang terkandung dalam
organisasi akan mempengaruhi keberlangsungan dan
kemajuan organisasi tersebut. Pemilik / manajer
perusahaan harus melihat dan menganalisa ke dalam
perusahaan untuk mengidentifikasi faktor strategis
internal, yaitu kekuatan dan kelemahan yang akan
menentukan apakah perusahaan mampu memanfaatkan
peluang yang ada sambil menghindari ancaman (Indris &
Primiana, 2015).
Secara spesifik, lingkungan internal didefinisikan sebagai
representasi sebuah subsistem yang membentuk sistem
organisasi serta memiliki efek yang bersifat langsung,
kuat, dan spesifik pada keseluruhan aktivitas dan
performa kinerja organisasi (Amuna et al., 2017). Dalam
konteks bisnis, lingkungan internal adalah keseluruhan
unsur bisnis pada suatu perusahaan (Taufiqurokhman,
2016). Dalam konteks organisasi sosial, lingkungan
internal didefinisikan sebagai suatu sistem sosial yang
terbentuk dari beberapa komponen yang berasal dari
dalam organisasi (Selian et al., 2021).
Output yang diharapkan dari pengkajian lingkungan
internal adalah strategi untuk meningkatkan daya saing
yang mencakup pengelolaan peluang secara efektif,
menghindari konflik internal perusahaan dan
meminimalisir dampak dari ancaman dari luar
perusahaan (Jauch et al., 1999), karena lingkungan
internal merupakan lingkungan spesifik yang
mempengaruhi secara langsung terhadap capaian kinerja
dan keberlangsungan organisasi di masa mendatang.
Faktor-Faktor Lingkungan Internal
Terdapat beberapa versi mengenai faktor-faktor

lingkungan internal organisasi, di antaranya:
65
LINGKUNGAN INTERNAL
1. Menurut (Yulianti, 2014), lingkungan internal dalam

konteks industri dikategorikan sebagai komponen
yang dekat dan berpengaruh secara signifikan
terhadap perusahaan seperti konsumen, supplier,
distributor, pesaing, dan lain-lain.
2. (Nilasari, 2014) menjabarkan tiga hal yang termasuk
dalam lingkungan internal, yakni kompetensi (posisi
tertentu perusahaan dalam sebuah industri,
kebutuhan untuk bertahan dalam industri, skill,
teknologi, cara produksi); kompetensi inti
(kemampuan spesifik perusahaan dibanding
kompetitornya); serta sumber daya (segala sesuatu
yang dipekerjakan oleh perusahaan tersebut).
3. Maruta (2016) dalam (Majid, 2021) mengemukakan
bahwa “Internal control is the policies, procedures, and
information systems used to protect company assets
from loss or corruption, and to maintain the accuracy of
financial data”. Majid menekankan pada terminologi
“kontrol internal” dibanding lingkungan internal,
dimana kontrol internal digambarkan sebagai sesuatu
yang dapat “dikendalikan” oleh sebuah organisasi
atau industri, seperti kebijakan, prosedur dan sistem
informasi. Pengendalian internal yang dimaksud
adalah perencanaan, metode dan tolak ukur yang
dipilih oleh perusahaan untuk mengamankan aset
dan menciptakan kebijakan manajerial yang
persisten.
4. Wheelen & Hunger (2000) dalam (Riyanto, 2018)
menjelaskan bahwa komponen pembentuk
lingkungan internal dikategorikan menjadi struktur,
budaya dan sumber daya. Struktur merupakan
prosedur atau hirarki komunikasi (rantai perintah),
wewenang dan arus kerja pada sebuah organisasi dan
secara grafis divisualisasikan dengan bagan
organisasi. Budaya atau norma-norma organisasi
66
LINGKUNGAN INTERNAL
merupakan pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-

nilai diterapkan pada setiap anggota organisasi.
Sumber daya merupakan aset atau bahan baku untuk
produksi barang maupun jasa dalam organisasi,
seperti bakat dan kompetensi seseorang maupun aset
yang berupa keuangan dan fasilitas organisasi.
(Riyanto, 2018) membagi sumber daya menjadi tiga,
yaitu sumber daya manusia, sumber daya organisasi,
dan sumber daya fisik. Sumber Daya Manusia adalah
perpaduan dari pengalaman kemampuan,
pengetahuan, skill dan pertimbangan dari seluruh
pegawai perusahaan; Sumber Daya Organisasi
meliputi proses dan sistem perusahaan, (strategi
perusahaan, struktur, budaya, manajemen pembelian
material, produksi/operasi, keuangan, riset dan
pengembangan, pemasaran, sistem informasi, dan
sistem pengendalian); dan Sumber Daya Fisik yang
mencakup pabrik dan peralatan, lokasi geograpis,
akses terhadap material, jaringan distribusi dan
teknologi.
5. Kettner (2002) dalam (Pratami et al., 2016)
menyebutkan enam komponen utama beserta sub-
komponen pembentuk lingkungan internal organisasi.
Faktor-faktor lingkungan tersebut adalah 1.) Visi,
Misi dan Filosofi Organisasi; 2.) Perencanaan
Organisasi, meliputi perencanaan strategis,
perencanaan jangka panjang dan perencanaan
operasional; 3.) Operasional Organisasi; 4.) Sumber
Daya Manusia; 5.) Sumber Daya Teknologi; dan
Sumber Daya Keuangan.
Berdasarkan paparan di atas, dapat dikerucutkan
beberapa faktor-faktor pembentuk lingkungan internal
sebuah organisasi yang dapat dikategorikan menjadi:
67
LINGKUNGAN INTERNAL
1. Kultur atau Budaya Organisasi

Kultur atau budaya seperti yang dijabarkan oleh
Riyanto (2018) di atas merupakan pola pengharapan,
keyakinan serta nilai yang diterapkan pada tubuh
organisasi dan kemudian menjadi identitas organisasi
tersebut. Kultur ini dibentuk dengan adanya visi, misi
dan filosofi organisasi sehingga menjadi arahan
organisasi di masa kini dan tujuan organisasi di masa
yang akan datang, baik itu berupa tujuan dan sasaran
jangka pendek maupun jangka panjang. Budaya
organisasi mempengaruhi bagaimana seseorang
dalam organisasi tersebut bertindak dan bekerja
bersama dalam mencapai visi dan misinya, serta
menjadi tata aturan dan kontrol terhadap bagaimana
penerapan batasan-batasan dalam pelaksanaan
operasional organisasi.
2. Sumber Daya
Keberadaan sumber daya dalam organisasi kemudian
membentuk struktur dan tata kelola organisasi, yang
kemudian akan menghasilkan kompetensi umum
maupun kompetensi inti organisasi. Sumber daya
tersebut kemudian dikelompokkan menjadi sumber
daya manusia, sumber daya fisik dan sumber daya
keuangan. Dalam operasional organisasi, ketiga
sumber daya ini saling berkaitan satu sama lain.
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan susunan
dari pemimpin atau manajer sebuah organisasi dan
yang dipimpinnya (karyawan, konsumen, supplier,
distributor, dan lain-lain), yang terbentuk melalui
suatu kesepakatan maupun prosedur rekrutmen
tertentu dengan mempertimbangkan kebutuhan akan
keahlian, wewenang, dan arus kerja organisasi. SDM
dapat divisualisasikan dalam bentuk bagan
organisasi.
68
LINGKUNGAN INTERNAL
Perencanaan strategis sebuah organisasi dimulai dari

perencanaan sumber daya manusia yang seimbang
dan kongruen sehingga dapat saling mendukung
untuk mencapai tujuan dan memajukan organisasi.
Baik pimpinan maupun yang dipimpin diharapkan
memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi dan ditempatkan sesuai dengan porsi
wewenang, minat dan kemampuannya, serta memiliki
kepribadian yang sesuai dengan budaya organisasi
atau dapat menempatkan diri menyesuaikan dengan
budaya organisasi yang disepakati.
Sumber Daya Fisik (SDF) merujuk pada Riyanto
(2018) adalah kepemilikan organisasi atas pabrik,
peralatan, lokasi, material, jaringan distribusi dan
teknologi. SDF fasilitas penunjang yang dapat
meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam
melaksanakan operasional organisasi dan dapat
mempercepat tercapainya visi dan misi organisasi.
Pengadaan SDF harus dilaksanaan dengan cermat
dan seksama sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Selain itu, pemanfaatan SDF ini juga harus dibarengi
dengan peningkatan kemampuan SDM dalam
memanfaatkan teknologi tersebut agar dapat
meningkatkan produktivitas maupun kualitas
layanan organisasi.
Sumber Daya Keuangan (SDK) menurut (Pratami et
al., 2016) merupakan arus pendanaan, meliputi
jumlah dana, sumber dana, alokasi dana,
ketersediaan dan pengelolaan aset, serta
keberlangsungan ketersediaan dana. Ketersediaan
SDK mempengaruhi tata aturan tentang skema
penggajian, pemberian tunjangan, serta pemberian
fasilitas lainnya terhadap SDM dan kebijakan
pengadaan SDF, termasuk untuk kebutuhan biaya
69
LINGKUNGAN INTERNAL
produksi, biaya operasional layanan, riset dan

pengembangan.
3. Kebijakan
Kebijakan merupakan hal yang fundamental dalam
komponen lingkungan internal organisasi.
Perumusan kebijakan harus linier dengan visi dan
misi organisasi. Kebijakan juga berkenaan dengan
bagaimana SDM, SDF dan SDK dimanfaatkan secara
optimal oleh suatu organisasi atau perusahaan.
Kebijakan dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu
kebijakan perencanaan dan kebijakan operasional.
Kebijakan perencanaan dibagi menjadi kebijakan
perencanaan strategis, kebijakan perencanaan jangka
panjang dan kebijakan perencanaan operasional
(Pratami et al., 2016). Kebijakan perencanaan
strategis merupakan pemanfaatan historical data yang
tersedia untuk menciptakan proses yang berorientasi
maju. Kebijakan perencanaan jangka panjang
merupakan pelibatan tindakan atau aksi untuk
mencapai tujuan-tujuan dalam perencanaan strategis
dalam jangka panjang, yang kemudian diterjemahkan
dalam kebijakan perencanaan operasional yang
merupakan elemen detail rencana yang dilakukan
sehari-hari dalam organisasi atau perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka panjang tersebut. Kebijakan
operasional adalah berfungsinya semua sumber daya
yang ada di organisasi, yang kemudian menghasilkan
data, pelaporan, dan evaluasi yang diperlukan untuk
mencapai tujuan organisasi.
Suatu kebijakan ditetapkan dengan
mempertimbangkan histori organisasi, meliputi
peninjauan kembali atas rencana pengembangan di
masa lampau, rencana saat ini, rencana sektoral, dan
rencana kawasan atau perwilayahan. Diperlukan
analisis dan interpretasi mengenai posisi organisasi
70
LINGKUNGAN INTERNAL
atau industri tertentu dalam bidang industri dimana

perusahaan tersebut memfokuskan produk barang
atau jasanya.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis terhadap lingkungan internal menjadi dasar

pengambilan keputusan bagi kebijakan organisasi yang
diterapkan di masa yang akan datang. Gunawan (2017)
mendefinisikan analisis lingkungan internal sebagai
analisa kekuatan dan kelemahan pada proses bisnis
internal perusahaan di bidang pemasaran, distribusi,
penelitian dan pengembangan, produksi, operasi dan
sumber daya, serta mempertimbangkan faktor keuangan
dan akuntansi. Merujuk kembali dari Majid (2021) yang
menekankan pada terminologi “kontrol internal”, analisis
lingkungan internal merupakan langkah pertama dalam
pengendalian faktor-faktor lingkungan internal untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dalam
memanfaatkan peluang dan meminimalisir ancaman.
Tujuan dari analisis lingkungan internal ini adalah
membentuk sistem untuk meningkatkan performa
organisasi dan efisiensi bisnis, memperbaiki strategi,
melindungi aset, serta menghasilkan kebijakan yang
efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Sumber daya
dan proses bisnis internal dikatakan unggul apabila
memiliki kemampuan (capability) untuk menciptakan
keunggulan kompetitif (distinctive competencies) maupun
keuntungan kompetitif (competitive advantage).
Keunggulan kompetitif (distinctive competencies) adalah
strategi suatu perusahaan dalam melakukan tindakan
yang lebih baik daripada para pesaingnya atau yang tidak
mudah ditiru, sedangkan keuntungan kompetitif
(competitive advantage) adalah kegiatan spesifik yang
dikembangkan oleh perusahaan atau dalam arti keunikan
perusahaan yang belum pernah dilakukan oleh
71
LINGKUNGAN INTERNAL
pesaingnya (Sulistiani, 2014). Beberapa keunggulan

kompetitif dihasilkan dari analisis lingkungan internal,
diantaranya adalah keunggulan sumber daya (keahlian
SDM, keunggulan SDF dan SDK), keunggulan organisasi
dan manajemen, keunggulan operasi dan pemasaran.
Representasi hasil analisis lingkungan internal dapat
dilihat dari reputasi organisasi; keragaman, kualitas dan
kuantitas produk atau layanan; pangsa pasar; jaringan
yang dimiliki; efektivitas inovasi, distribusi, promosi dan
penjualan; serta cakupan geografis.
Menurut Nilasari (2014), ada tiga tahapan dalam analisis
lingkungan internal, yakni:
1. Analisis faktor-faktor lingkungan internal strategis
2. Membandingkan informasi historis dengan standar
organisasi
3. Merumuskan strategi dalam mencapai profil
perusahaan yang diinginkan.
Metode Analisis Lingkungan Internal
Ada beberapa teknik, metode atau kerangka analisis yang

dapat digunakan sebagai tools atau frameworks untuk
melakukan analisis lingkungan internal, diantaranya:
1. Analisis SWOT (Strength, Weakness, Oppotunities,
Threat)
Salah satu kerangka yang sering digunakan untuk
analisis lingkungan internal adalah Analisis SWOT,
kepanjangan dari Strength (Kekuatan), Weakness
(Kelemahan), Opportunities (Kesempatan/Peluang)
dan Threat (Ancaman). (Latifa & Rochdiani, 2020)
mengemukakan bahwa Matriks SWOT adalah
kerangka yang digunakan untuk mengetahui strategi
yang sedang dijalankan oleh perusahaan dan melihat
alternatif strategi yang lebih efektif. Rangkuti (2006)
72
LINGKUNGAN INTERNAL
dalam Latifa (2020) menggunakan Matriks SWOT

untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan (lingkungan internal) dengan peluang dan
ancaman (lingkungan eksternal).
Keempat faktor analisis SWOT di atas diilustrasikan
dalam Matriks SWOT maupun Bagan Analisis SWOT.
Rangkuti (2005) mengilustrasikan empat dimensi
analisis SWOT dan strategi dalam empat kuadran
(lihat Gambar 1) untuk memetakan situasi
perusahaan dan merekomendasikan strategi yang
layak.
Gambar 1 Bagan Analisis SWOT

(diadaptasi dari Rangkuti, 2005)
Berdasarkan ilustrasi Bagan Analisis SWOT di atas,

diketahui bahwa empat kuadran tersebut
mencerminkan gambaran umum situasi yang
dihadapi organisasi / perusahaan dan strategi yang
layak untuk diterapkan di setiap situasi tersebut.
Pada Kuadran 1, perusahaan memiliki banyak
kekuatan dan melihat banyak peluang yang cocok
73
LINGKUNGAN INTERNAL
dengan kompetensi perusahaan, sehingga strategi

pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy)
layak untuk diterapkan. Pada Kuadran 2, perusahaan
dalam kondisi menghadapi ancaman, tetapi memiliki
kekuatan internal yang cukup besar untuk
menghadapi tantangan tersebut, sehingga strategi
diversifikasi (pasar/produk/layanan) layak untuk
diterapkan. Contohnya ketika konsumen
menghendaki produk yang beragam dan bermutu,
pelayanan prima dan harga terjangkau dalam era
globalisasi ini, maka strategi peningkatan diversifikasi
produk dapat dilakukan untuk meningkatkan
meningkatkan jumlah dan jenis produk, memperluas
daerah pemasaran baru, memaksimalkan kegiatan
promosi, memperbaiki jalur distribusi,
mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki,
pengendalian mutu perlu ditingkatkan, dan
penerapan teknologi yang lebih canggih (Kurniawan &
Haryati, 2017). Pada Kuadran 3, perusahaan
menghadapi kelemahan internal namun memiliki
peluang yang besar untuk berkembang, maka
seyogyanya perusahaan tersebut berfokus pada
penanganan masalah internal tersebut agar dapat
memaksimalkan peluang pasar. Pada Kuadran 4,
dengan situasi yang sangat tidak menguntungkan
dimana perusahaan menghadapi ancaman dari luar
maupun permasalahan internal, maka strategi
defensif harus diterapkan untuk mempertahankan
kelangsungan hidup perusahaan. Contohnya adalah
strategi defensif yang dilakukan PT. Garuda
Indonesia, Tbk ketika menghadapi krisis di
perusahaan yang menuntut adaptasi di saat
pandemic dengan bernegosiasi dengan pihak lessor
meringankan biaya sewa pesawat (Kristanti, 2021).
74
LINGKUNGAN INTERNAL
2. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis - VCA)

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis,
selanjutnya disebut VCA) adalah sebuah pendekatan
yang dilakukan untuk menganalisa nilai (value) dari
rantai aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan, dari
mulai input hingga output (Shank & Govindarajan,
2015). Tujuan dari VCA adalah untuk
mengidentifikasi kontribusi aktivitas strategis yang
memberikan nilai lebih pada pelanggan, sehingga
dapat menciptakan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Aktivitas strategis yang dianalisis dalam
VCA mencakup pengolahan bahan baku menjadi
produk atau layanan yang dapat dinikmati konsumen
dan bahkan hingga layanan purna jual. Selain itu,
VCA juga dapat digunakan untuk mengetahui rantai
aktivitas yang dapat menurunkan biaya produksi atau
layanan perusahaan serta memahami hubungan
antara perusahaan dengan klien, supplier, maupun
perusahaan lain (Wisdaningrum, 2013)
3. Pandangan Berbasis Sumber Daya (resource base view
- RBV)
Pandangan RBV dalam analisis lingkungan internal
mengedepankan pada aspek keunggulan kompetitif
pada kepemilikan sumber daya dan pengelolaan
sumber daya yang efektif dan efisien (Khotimah,
2017). RBV berasumsi bahwa keunggulan kompetitif
dapat dicapai jika sebuah perusahaan atau organisasi
memiliki sumber daya yang berharga, langka, unik,
serta sulit ditiru maupun diganti. Paulus & Murdapa
(2018) mendefinisikan kerangka RBV sebagai
kemampuan eksploitasi sumber daya internal untuk
mengimplementasikan strategi dan menciptakan daya
saing.
75
LINGKUNGAN INTERNAL
Menurut Dasuki (2021), Model RBV

diimplementasikan dengan memperhatikan hal-hal
berikut:
a. Kunci keberhasilan adalah keunggulan bersaing
b. Terdapat hubungan yang kompleks antara SDM,
SDF, SDK dan kebijakan
c. Keunggulan SDM, penguatan HRD dan
kompetensi inti memberi kontribusi daya saing
yang tinggi
RBV disebut juga sebagai Knowledge Management,
yakni sebuah konsep untuk mengkombinasikan
sumber daya internal perusahaan dengan tujuan yang
berbeda pada saat yang tepat untuk mengembangkan
nilai, memaksimalkan keuntungan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif (Dasuki,
2021).
76
LINGKUNGAN INTERNAL
Daftar Pustaka
Ahdiyana, M. (2009). Memperkuat Manajemen Strategis
Dengan Pengukuran Kinerja Dalam Organisasi Sektor
Publik. Jurnal Ekonomi UNY.
Amuna, Y. M. A., Shobaki, M. J. A., & Naser, S. S. A. (2017).
Strategic Environmental Scanning: An Approach for
Crises Management. Information Technology, 6(3), 7.
Dasuki, R. E. (2021). Manajemen Strategi: Kajian Teori
Resource Based View. Coopetition: Jurnal Ilmiah
Manajemen, 12(3), 447–454.
Hunger, J. D., & Wheelen, T. L. (2013). Essentials of strategic
management. Pearson.
Indris, S., & Primiana, I. (2015). Internal and external
environment analysis on the performance of small and
medium industries SMEs in Indonesia. International
Journal of Scientific & Technology Research, 4(4), 188–
196.
Jauch, L. R., Glueck, W. F., MURAD, D., & SITANGGANG, A.
(1999). Manajemen strategis dan kebijakan perusahaan.
Khotimah, K. (2017). Pandangan berbasis sumber daya (RBV)
dalam pembahasan organisasi ekonomi. Future: Jurnal
Manajemen Dan Akuntansi, 5(1), 31–41.
Kristanti, D. S. (2021). Manajemen Strategi PT Garuda
Indonesia (Persero) Tbk di tengah Masa Pandemi. Jurnal
Bisnis Dan Kajian Strategi Manajemen, 5(1).
Kurniawan, M., & Haryati, N. (2017). Analisis strategi
pengembangan usaha minuman sari buah sirsak.
Industria: Jurnal Teknologi Dan Manajemen Agroindustri,
6(2), 97–102.
Latifa, N. H., & Rochdiani, D. (2020). Analisis Lingkungan
Internal dan Eksternal pada Usaha Kedai Kopi Kadaka
Cafetaria Menggunakan QSPM. Mimbar Agribisnis:
Jurnal Pemikiran Masyarakat Ilmiah Berwawasan
Agribisnis, 6(1), 33–42.
Majid, H. A. (2021). Analysis Of The External Environment
And Internal Control Of Company Performance. Inovbiz:
Jurnal Inovasi Bisnis, 9(1), 70–77.
77
LINGKUNGAN INTERNAL
Nilasari, S. (2014). Manajemen Strategi itu Gampang.

Jakarta: Dunia Cerdas.
Paulus, A. L., & Murdapa, P. S. (2018). Pemanfaatan teori
resource-based view pada ritel minimarket: Implikasinya
terhadap strategi dan keunggulan bersaing. Jurnal Riset
Ekonomi Dan Manajemen, 16(2), 215–224.
Pratami, E. R., Darwis, R. S., & Mulyana, N. (2016).
Manajemen Sumber Daya Manusia di Lembaga Sinergi
Foundation. Prosiding Penelitian Dan Pengabdian
Kepada Masyarakat, 3(2).
Riyanto, S. (2018). Analisis pengaruh lingkungan internal
dan eksternal terhadap keunggulan bersaing dan kinerja
usaha kecil menengah (ukm) di madiun. JMBI UNSRAT
(Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis Dan Inovasi Universitas
Sam Ratulangi)., 5(3).
Selian, N., Hudori, A., & Maisyah, M. (2021). Faktor Analisa
Lingkungan Internal (Studi Kasus Berdirinya Program
Studi Pendidikan Islam Anak Usia Dini Di Stain
Bengkalis). Jurnal Manajemen Pendidikan Dan Ilmu
Sosial, 2(2), 713–729.
Shank, J. K., & Govindarajan, V. (2015). Strategic Cost
Management and The Value Chain. Readings and Issues
in Cost Management. Editor: James M. Reeve. South
Western Publishing and Warren Gorham & Lamont. New
York.
Sulistiani, D. (2014). Analisis swot sebagai strategi
perusahaan dalam memenangkan persaingan bisnis. El-
Qudwah.
Wisdaningrum, O. (2013). Analisis rantai nilai (value chain)
dalam lingkungan internal perusahaan. Jurnal ANALISA,
1(1).
Yulianti, D. (2014). Analisis Lingkungan Internal Dan
Eksternal Dalam Pencapaian Tujuan Perusahaan (Studi
Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VII Lampung).
SOSIOLOGI: Jurnal Ilmiah Kajian Ilmu Sosial Dan
Budaya, 16(2), 103–114.
78
LINGKUNGAN INTERNAL
Profil Penulis
Adalah seorang fulltime staf for academic and
student affairs di IAIN Salatiga. Lahir di Batang, 1
Januari 1992. Ia menyelesaikan pendidikan S1
Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam
(FMIPA) Institut Pertanian Bogor dan S2 Master of Development
Studies dengan spesialisasi Project Management di Victoria
University of Wellington, New Zealand dengan Beasiswa LPDP
Kemenkeu.
Fikriyatul Falashifah adalah Ketua Yayasan Filantropi Alumni
GFM IPB periode 2019-2020. Ia pernah magang di Center for
International Forestry Research (CIFOR) dan mengerjakan
proyek penelitian tentang Emisi Karbon di Katingan,
Kalimantan Tengah dan menjadi bagian dari Indonesia Peatland
Network Scholars 2013 dengan posisi Junior Researcher. Pada
tahun 2019, Fikriyatul menulis tesis dengan judul “Eksplorasi
terhadap Isu dan Tantangan Utama dalam Implementasi
Kerjasama Pemerintah dan Badan Usaha (KPBU): Studi Kasus
tentang Proyek Pembangunan PLTU Batang, Indonesia” dan
memperoleh predikat A, kemudian lulus dari Victoria University
of Wellington dengan predikat “With Merit”.
Selain menekuni dunia kepenulisan, ia juga bercita-cita untuk
menjadi Dosen atau seseorang yang concern di dunia
pendidikan, lingkungan dan pembangunan berkelanjutan
(sustainable development) untuk turut serta memajukan sektor
pendidikan di masa yang akan datang.
E-mail: fikriyatulfalashifah01@gmail.com
79
80
5
STRATEGI BISNIS

Universitas Islam Balitar Blitar
Pendahuluan
Dalam berbisnis pasti perlu adanya berbagai persiapan

agar bisnis dapat berjalan dengan lancar. Berbagai hal
yang perlu dipersiapkan salah satunya yaitu dengan
Strategi Bisnis dalam berjalannya suatu bisnis. Dalam
memulai atau menjalankan bisnis, tentunya mempunyai
tujuan yaitu ingin mencapai suatu keberhasilan sehingga
perlu dilakukannya berbagai upaya untuk dapat
mencapai tujuan dari bisnis tersebut.
Dalam mencapai tujuan tersebut, tentunya perlu
memahami Strategi Bisnis agar nantinya dapat mencapai
suatu tujuan yang telah ditentukan dalam berbisnis.
Gambar 1 Tahapan Menentukan Strategi Bisnis
Adapun tahapan dalam Menentukan Strategi Bisnis:

1. Menetukan Arah dan Misi
Setiap usaha atau organisasi tentu perlu adanya visi,
misi dan tujuan. Dalam tahapan ini, menentukan
81
STRATEGI BISNIS
visi, misi dan tujuan bisnis yang dijalankan. Karena

tanpa adanya visi, misi dan tujuan maka kinerja
dalam suatu bisnis akan kurang jelas dan mudah
berubah ubah tanpa adanya tujuan yang akan
dicapai.
2. Memahami Lingkungan Internal dan Eksternal
Bisnis
Dalam memahami atau menganalisis suatu
lingkungan bisnis bertujuan untuk lebih mengerti
dan memahami lingkungan dalam bisnis sehingga
dapat mengerti apabila terjadi suatu perubahan–
perubahan dan mampu merespon terhadap
perubahan tersebut.
3. Perumusan Strategi
Dalam perumusan Strategi ini yaitu kegiatan
pengembangan misi dan tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Perumusan ini
dikembangkan guna mencapai tujuan yang
ada, selain itu agar dapat mengidentifikasi adanya
peluang dan ancaman dari berbagi pihak baik
internal maupun eksternal serta mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh bisnis.
4. Implementasi Strategi
Implementai Strategi merupakan suatu penerapan
dari Strategi yang telah dirumuskan sebelumnya.
Penerapan ini memerlukan suatu keputusan dari
berbagai pihak yang berwenang dalam pengambilan
keputusan untuk menetapkannya suatu kebijakan
serta dalam pengalokasian sumber daya sehingga
Strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
5. Evaluasi dan Pengendalian Strategi
Dalam tahap ini, evaluasi dan pengendalian Strategi
yaitu meliputi kegiatan dalam memonitor dan
82
STRATEGI BISNIS
mengevaluasi hasil dari perumusan dan

implementasi Strategi yang selanjutnya diambil
keputusan untuk memperbaiki jika diperlukan
perbaikan.
Dengan demikian Strategi Bisnis dapat membantu bisnis
dalam menentukan langkah–langkah selanjutnya serta
dapat membuat bisnis anda lebih efektif dan lebih maju
karena sudah memiliki Strategi- Strategi dalam berbisnis.
Oleh karena itu Strategi Bisnis sangat diperlukan dalam
kelancaran berbisnis.
Tingkatan Strategi Bisnis
Di perusahaan-perusahaan yang terdiversifkasi, Strategi

dilakukan pada empat level organisasi yang berbeda, Ada
3 jenis strategi secara umum menurut Griffin (2002)
yakni:
Strategi Korporasi (Corporate Strategy)
Strategi korporasi (Corporate Strategy) yaitu suatu
Strategi untuk tingkat perusahaan dan untuk semua
bisnisnya secara keseluruhan. Strategi tersebut
merupakan perencanaan manajerial menyeluruh untuk
perusahaan yang terdiversifikasi. Strategi korporasi
merupakan payung dari seluruh divisi bisnis perusahaan
secara keseluruhan.
1. Prinsip Dasar Pembuatan Strategi Korporasi
Membuat Strategi korporasi untuk perusahaan yang
terdiversifikasi melibatkan empat macam kegiatan,
yaitu sebagai berikut ini.
a. Membuat langkah-langkah untuk memantapkan
posisi di bisnis-bisnis yang berbeda untuk
mencapai diversifikasi.
83
STRATEGI BISNIS
b. Melakukan kegiatan-kegiatan awal untuk

meningkatkan kinerja gabungan dari bisnis-bisnis
yang dimiliki oleh perusahaan.
c. Melakukan cara-cara untuk menangkap sinergi
antara unit-unit bisnis terkait dan merubahnya
menjadi keuntungan kompetitif.
d. Menerapkan prioritas-prioritas investasi dan
mengarahkan sumber- sumber daya korporasi ke
dalam unit bisnis yang paling menarik.
Strategi korporasi juga termasuk divestasi unit-
unit bisnis yang kinerjanya buruk dan kronis atau
unit-unit yang tidak menarik di industri.
Divestasi akan membebaskan korporasi terhadap
investasi yang tidak produktif dan sebaliknya
melakukan investasi pada unit-unit yang
menguntungkan.
2. Jenis-Jenis Strategi Korporasi
Sumber
https://informasains.com/edu/post/2021/11/Strategi-
korporasi
84
STRATEGI BISNIS
a. Growth Strategy
Strategi pertumbuhan (Growth Strategy) adalah
Strategi dimana perusahaan melebarkan
sayap dan meningkatkan jumlah pasar yang
dijadikan target ataupun menambah jumlah
produk baik melalui bisnis yang sudah ada
maupun dengan membuat bisnis baru.
Penggunaan Growth Strategy ini dapat
meningkatkan pendapatan, jumlah karyawan,
dan Market Share. Suatu perusahaan dapat
menggunakan Growth Strategy dengan tiga cara
yaitu:
1) Konsentrasi
Perusahaan melakukan Strategi
pertumbuhan dengan cara konsentrasi
yakni berfokus kepada bisnis utama yang
sudah ada serta meningkatkan jumlah
produk yang ditawarkan dan cakupan
pasar yang ditargetkan dari bisnis utama ini.
Contoh: perusahaan bernama Bose
Corporation di AS fokus untuk
mengembangkan produk audio yang inovatif
dan sekarang menjadi salah satu produsen
yang memimpin produksi perangkat audio
untuk home entertainment, otomotif, dan lain-
lain dengan pendapatan lebih dari 3 miliar
dolar per tahun.
2) Integrasi Vertikal
Perusahaan melakukan Strategi
pertumbuhan dengan cara integrasi vertikal
dapat dilakukan secara mundur, maju, atau
Horisontal
85
STRATEGI BISNIS
a) Integrasi Vertikal Mundur

Pada integrasi vertikal mundur, suatu
perusahaan menjadi pemasoknya sendiri
menggantikan pemasok luar sehingga
dapat mengendalikan input-nya.
Contoh: Indomaret memproduksi tisunya
sendiri untuk dijual di minimarketnya.
b) Integrasi Vertikal Maju
Sedangkan pada integrasi vertikal maju,
suatu perusahaan menjadi distributornya
sendiri sehingga dapat
mengendalikan output-nya.
Contoh: Apple membangun official store
Apple Store untuk mendistribusikan
produknya.
c) Integrasi Horizontal
Pada integrasi horizontal, suatu
perusahaan tumbuh dengan
cara mengakuisisi ataupun merger
dengan kompetitornya.
Integrasi horizontal sudah sangat umum
dilakukan di berbagai industri beberapa
tahun terakhir, baik itu bidang layanan
finansial, produk konsumer,
penerbangan, toko ritel, IT, dan lain-lain.
Umumnya, seperti di AS dan Eropa,
aturan terkait penggabungan ataupun
akuisisi dua perusahaan ini sangat
diawasi.
Contoh: Merger antara “Indosat Ooredoo”
dan “Tri Indonesia” yang mana awalnya
86
STRATEGI BISNIS
keduanya merupakan perusahaan yang

saling bersaing (kompetitor).
3) Diversifikasi
Perusahaan dapat melakukan Strategi
pertumbuhan dengan cara mendiversifikasi
bisnisnya baik itu yang berkaitan maupun
yang tidak berkaitan.Artinya adalah :
a) Diversifikasi yang Berkaitan
Diversifikasi yang berkaitan terjadi ketika
suatu perusahaan bergabung atau
mengakuisisi perusahaan lain namun
masih dalam satu industri atau dalam
industri yang berkaitan. Contoh: Google
mengakuisisi Youtube dan DoubleClick
yang mana masih dalam industri yang
berkaitan (IT-internet). Facebook yang
mengakuisisi Whatsapp dan Instagram.
Merger antara Gojek-Tokopedia menjadi
GoTo.
b) Diversifikasi yang Tidak Berkaitan
Sedangkan diversifikasi yang tidak
berkaitan terjadi ketika suatu perusahaan
bergabung dengan perusahaan lain yang
berada pada industri yang berbeda dan
tidak berkaitan. Contoh: Coca-Cola
mengakuisisi Columbia Picture (produsen
film). Grup Djarum (perusahaan rokok)
mengakuisisi Supra Boga Lestari
(pengelola toko ritel).
87
STRATEGI BISNIS
b. Stability Strategy
Strategi kestabilan (Stability Strategy) adalah
Strategi perusahaan dimana suatu
perusahaan tetap dan terus menjalankan bisnis
yang sedang dijalankan.
Contoh dari aktivitas ini yaitu misalnya
memberikan pelayanan atau yang sama,
mempertahankan market share yang sudah ada,
ataupun menjaga dan mempertahankan operasi
bisnis yang sedang dijalankan. Artinya, pada
Strategi ini, perusahaan tidaklah tumbuh dan
tidak pula surut.
Contoh: The Boeing Company selama berpuluh-
puluh tahun berfokus pada bisnis utamanya
yakni sebagai produsen pesawat terbang dan
komponennya.
c. Renewal Strategi
Strategi pembaruan (Renewal Strategy) adalah
Strategi yang umumnya diterapkan ketika suatu
perusahaan sudah berada dalam masalah
misalnya permasalahan finansial dan perlu untuk
bangkit atau memutar balikkan situasi. Terdapat
dua jenis Strategi pembaruan (renewal strategy)
yaitu:
1) Rentrenchment Strategy (Strategy
Penghematan)
Strategi penghematan (rentrenchment
strategy) adalah Strategi pembaruan jangka
pendek yang umumnya dilakukan untuk
mengatasi masalah yang relatif kecil. Strategi
ini membantu perusahaan untuk
menstabilkan operasi, merevitalisasi sumber
daya dan kapabilitas perusahaan, serta
88
STRATEGI BISNIS
bersiap untuk bersaing kembali. Contoh:

Biogen pernah mengurangi tenaga kerjanya
sebanyak 11% untuk memangkas biaya. Dari
pemangkasan biaya tersebut, Biogen
meningkatkan anggaran riset dan
pengembangan untuk obat multi-sklerosis
yang memiliki profitabilitas tinggi.
2). Turnaround Strategy (Strategi putar balik)
Strategi putar balik (turnaround
strategy) adalah Strategi pembaruan yang
diambil ketika perusahaan
mengalami masalah yang relatif lebih serius.
Strategi ini merupakan versi drastis atau
ekstrim dari Strategi penghematan
(Rentrenchment Strategy). Pada Strategi putar
balik juga dilakukan penghematan biaya dan
restrukturisasi, namun dengan aksi yang
lebih dalam dan drastis.
Contoh: CIT Group (perusahaan finansial)
yang mengalami penurunan profit melakukan
pemangkasan biaya hingga 125 juta dolar dan
menjual unit bisnis keuangan pesawatnya
agar dapat fokus dengan lebih efektif pada
bisnis peminjaman komersial.
Strategi Bisnis (Business Strategy)
Istilah Strategi bisnis berhubungan dengan rencana
manajemen untuk suatu bisnis tunggal bukan untuk
bisnis yang terdiversifikasi Strategi bisnis (Business
Strategy), yaitu suatu Strategi untuk masing- masing
bisnis yang terpisah yang merupakan bagian dari
perusahaan yang terdiversifikasi. Suatu Strategi bisnis
dikatakan mempunyai kekuatan jika dapat menghasilkan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
89
STRATEGI BISNIS
Sebaliknya suatu Strategi bisnis dikatakan lemah jika

menghasilkan ketidakunggulan kompetitif. Strategi bisnis
untuk kompetisi dapat berupa menyerang (Offensive)
atau mempertahankan (Defensive). Kegiatan yang
menyerang dapat berupa kegiatan agresif dan menantang
langsung ke posisi pasar kompetitor.
Tiga Strategi yang paling banyak digunakan adalah
1. Mendorong menjadi produsen dengan biaya rendah
2. Melakukan diferensiasi berdasarkan keunggulan-
keunggulan semacam kualitas, kinerja, pelayanan,
gaga, keunggulan teknologi, atau nilai barang yang
tidak umum
3. Memfokuskan pada ceruk pasar yang sempit dan
memenangkan kompetisi dengan cara melakukan
perkerjaan dengan lebih baik dibandingkan
pesaing-pesaing dengan cara menyediakan
kebutuhan-kebutuhan dan selera-selera khusus dari
anggota-anggota ceruk.
Secara internal, strategi bisnis melibatkan kegiatan –
kegiatan untuk mengembangkan kemampuan-
kemampuan dan kekuatan-kekuatan sumber- sumber
daya yang dibutuhkan untuk mencapai keunggulan
kompetitif. Mendapatkan kekuatan sumber daya internal
yang lebih baik dan kemampuan-kemampuan kompetitif
merupakan cara yang penting untuk mengalahkan
rival-rival. Kompetensi yang berbeda dapat diperoleh
lewat R&D, penguasaan proses teknologi. Kemampuan
produksi, penjualan dan distribusi, pelayanan
pelanggan, dan yang lainnya yang mempunyai aspek
yang penting dan kompetitif untuk menciptakan,
memproduksi,melayani pembeli atau kegiatanlainnya
yang dapat menciptakan, memproduksi, dan
memasarkan produk dan jasa kepada pelanggan.
90
STRATEGI BISNIS
Strategi Fungsional (Functional Strategy)

Strategi Fungsional yaitu suatu Strategi untuk masing-
masing unit fungsional yang spesifik,di dalam suatu
bisnis. Istilah Strategi fungsional ini berhubungan
dengan rencana manajemen untuk sebuah aktivitas
fungsi organisasi tertentu.
Suatu Strategi pemasaran perusahaan misalnya adalah
mewakili rencana manajemen untuk menjalankan
pemasaran sebagai bagian dari bisinis. Strategi
pengembangan produk baru mewakili rencana
manajerial untuk menjaga produk-produk perusahaan
tetap di garis termuka dan sesuai dengan apa yang
diinginkan dan dicari oleh pembeli.
Contohnya adalah PT Astra International Tbk. Perusahaan
yang lebih dikenal dengan sebutan Astra Group ini
memiliki tujuh segmen usaha yang berbeda, antara lain
otomotif, jasa keuangan, teknologi informasi, properti,
infrastruktur & logistik, agribisnis, dan alat berat,
pertambangan, konstruksi & energi. Tiap unit usaha dari
Astra Group tersebut memiliki strateginya sendiri dalam
menghadapi persaingan industri, tetapi tetap selaras
dengan visi/misi perusahaan induk.
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk
menunjang suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi
functional yaitu:
1. Strategi Functional Ekonomi yaitu mencakup fungsi-
fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai
satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang
berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber
daya, penelitian dan pengembangan.
2. Strategi Functional Manajemen, mencakup fungsi-
fungsi manajemen yaitu planning, organizing,
implementating, controlling, staffing, leading,
91
STRATEGI BISNIS
motivating, communicating, decision making,

representing, dan integrating.
3. Strategi Isu Stratejik, fungsi utamanya ialah
mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang
sudah diketahui maupun situasi yang belum
diketahui atau yang selalu berubah (J. Salusu: 1996).
Ringkasan
Strategi sebagai rencana komprehensif untuk mencapai

tujuan organisasi. (Strategy Is A Comprehensive Plan For
Accomplsishing An Organization’s Goals) tidak hanya
sekedar mencapai, akan tetapi strategi juga dimaksudkan
untuk mempertahankan keberlangsungan organisasi di
lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan
aktivitasnya. Tingkatan strategi sendiri dibagi menjadi 3
yaitu:
1. Strategi korporasi
Strategi korporasi lebih ditujukan untuk apa bisnis
itu dibuat dan bagaimana perusahaan harus
bertindak untuk mencapai tujuannya.
2. Strategi bisnis
Strategi bisnis disebut juga strategi kompetitif,
strategi bisnis ini adalah strategi untuk unit bisnis
atau bagian dari perusahaan yang berbeda-beda
pasar dan produknya.
3. Strategi fungsional
Strategi fungsional merupakan strategi yang
diterapkan di level departemen seperti departemen
keuangan, SDM, pemasaran, dll.
92
STRATEGI BISNIS
Daftar Pustaka
Griffin, Ricky W. 2002 Manajemen edisi ke 7 jilid 2.
(Jakarta : Erlangga)
Salusu, J. 1996. Pengambilan Keputusan Strategik untuk
OrganisasiPublik an Organisasi non Profit. Jakarta :
PT Grasindo
Porter, M. E. (n.d.). From Competitive Advantage to
Corporate Strategy. Harvard Business
Review. https://hbr.org/1987/05/from-competitive-
advantage-to-corporate-strategy
Robbins, S. P. & Coulter, M. (2018). Management (Ed. 14).
Pearson Education.
https://informasains.com/edu/post/2021/11/Strategi-
korporasi-pengertian-jenis-dan-contoh/
Profil Penulis
Dosen Tetap jurusan Administrasi Niaga
Universitas Islam Balitar Blitar dan beberapa PT di
Jawa Timur, Menyelesaikan pendidikan S1 STIE
Malangkucecara (1999), S2,Manajemen SDM di
Universitas Islam Kadiri(2002,S2 Administrasi Bisnis di
Universitas Brawijaya Malang(2007), S2. Misiologi di STII
Surabaya (2013). Penulis merupakan peneliti dan memiliki
kepakaran pada bidang ilmu Manajemen Strategi Bisnis,
Perilaku Organisasi Strategi Pemasaran dan Kewirausahaan.
Email Penulis: indriaguntarayana@gmail.com
93
94
6
DINAMIKA PERSAINGAN

Institusi Ilmu Sosial dan Manajemen STIAMI
Pendahuluan
Apabila diperhatikan secara saksama, topik tren media

sosial Twitter seringkali diisi oleh perusahaan-
perusahaan yang mendedikasikan diri sebagai tempat
pertemuan penjual dan pembeli secara daring
(marketplace). Per tanggal 3 Februari 2022, Tokopedia
viral melalui tagar #TokopediaTVShow yang menampilkan
Band K-Pop Treasure dengan kesempatan memenangkan
Iphone 11. Sehari kemudian, Shopee mendominasi
dengan tagar #ShopeeKasihHP yang menawarkan hadiah
giveaway berupa Smartphone Samsung keluaran terbaru.
95
DINAMIKA PERSAINGAN
Gambar 1. Poster promosi event di Twitter (Sumber:

@tokopedia dan @shopeeid)
Sepintas lalu, fakta di atas terasa biasa-biasa saja karena

kita sudah sering melihatnya. Namun, dari kacamata
manajemen strategik keberhasilan Tokopedia dan Shopee
dalam menggugah minat dan partisipasi masyarakat
secara bergantian menunjukkan keberadaan dari sebuah
dinamika persaingan. Makna dan wujud dari dinamika
persaingan menjadi inti pembahasan dari bab ini. Kita
akan mengidentifikasi dan menelaah strategi persaingan
yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai
tujuannya. Agar pemahaman lebih komprehensif,
paparan akan disertai contoh-contoh konkret.
Definisi Dinamika Persaingan
Mengacu kepada Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI),

persaingan merupakan usaha untuk memperlihatkan
keunggulan pada bidang perdagangan, produksi,
persenjataan, dan sebagainya. Kotler (2002) menjelaskan
dinamika persaingan dalam konteks pemasaran sebagai
sebuah keadaan yang membuat perusahaan
menunjukkan keunggulannya dalam pasar produk atau
96
DINAMIKA PERSAINGAN
jasa guna meraih pelanggan dengan atau tanpa terikat

peraturan tertentu.
Pada prosesnya, dinamika persaingan hasil dari
serangkaian kegiatan yang menimbulkan tanggapan
kompetitif dari perusahaan-perusahaan yang bergerak di
dalam suatu industri (Porter, 1998). Entah organisasi
penggerak perusahaan bersifat domestik ataupun
multinasional (Nazarudin, 2020), tanggapan kompetitif
berlangsung dalam satu rentang periode waktu (Ristanti
& Handayani, 2017).
Relasi Produk dan Jasa Sejenis dengan Substitusi dan

Komplementer
Dengan terbentuknya aksi dan reaksi berkelanjutan,
persaingan yang mula-mula sebatas melibatkan entitas-
entitas pencipta produk dan jasa sejenis merambah pada
produk dan jasa substitusi dan komplementer, mulai dari
hulu sampai hilir (Porter, 1996). Produk dan jasa
substitusi ialah barang atau layanan yang bisa dipakai
untuk menggantikan sebuah barang atau layanan secara
sempurna dan tidak sempurna (Dewi, 2021). Contohnya
penduduk Indonesia biasa mengonsumsi nasi hasil
olahan beras. Ketika seseorang mengalami persoalan
kesehatan, nasi putih seringkali diganti dengan nasi
merah, nasi shirataki, quinoa, dan jelai (barley) yang
dinilai lebih memenuhi kebutuhan nutrisi tubuh. Dalam
rangka mendukung pertumbuhan ekonomi kreatif (green
economy), buku-buku versi cetak mulai digantikan oleh
buku-buku digital yang dikenal dengan istilah e-book,
singkatan dari buku elektronik (electronic book).
97
DINAMIKA PERSAINGAN
Gambar 2. Tampilan buku elektronik dan buku cetak (Sumber:

Paşahan, 2021)
Produk dan jasa komplementar meliputi benda-benda

yang tidak bisa berfungsi sendiri karena harus dipakai
bersamaan dengan produk dan jasa utama.
Gambar 3. Aksesoris mobil (Sumber: Geek Insider & Fossbytes)
Contohnya kendaraan roda empat berbentuk mobil

memiliki beragam produk aksesoris penunjang.
Menyadari banyak orang mengalami kemacetan yang
menghambat produktivitas kerja, kini tersedia meja kerja
portabel yang dapat dipasang di seputaran setir dan
digunakan ketika mobil dalam posisi diam di tempat.
Selain itu, tersedia kamera perekam yang bisa disematkan
pada spion dan kaca depan mobil buat mengantisipasi
kejadian tidak menyenangkan, kecelakaan atau tindak
kejahatan sepanjang perjalanan. Ponsel pun tidak perlu
dipegang untuk melihat petunjuk arah dan menjawab
panggilan telepon dengan tersedianya handphone holder
seperti yang tampak pada gambar di atas.
98
DINAMIKA PERSAINGAN
Klasifikasi Posisi Persaingan
Setiap industri mencakup perusahaan-perusahaan yang

memiliki peringkat berbeda-beda. Guna memudahkan
identifikasi peringkat perusahaan, Kotler dan Armstrong
(2010) membagi posisi persaingan ke dalam empat
kategori berdasarkan perbedaan karakteristik
perusahaan yang mereka temukan, yaitu:
a. Pemimpin pasar (market leader)
Untuk bisa memegang posisi pemimpin pasar, sebuah
perusahaan harus memiliki pangsa pasar terbesar
dalam industri produk dan jasa yang digeluti. Ditinjau
dari segi persentase, cakupan pangsa pasar
perusahaan harus sedikitnya 40% yang dilatari oleh
keunggulan dalam hal pengenalan produk-produk
baru, penentuan harga, pemanfaatan saluran
distribusi, dan intensitas promosi. Konsekuensinya,
perusahaan-perusahaan lain menjadikan perusahaan
terkait sebagai pusat orientasi untuk diimitasi,
diserang, dan atau dijauhi.
b. Penantang pasar (market challenger)
Penantang pasar terdiri dari perusahaan-perusahaan
yang menempati peringkat kedua dan ketiga dalam
industri produk dan jasa target. Menelaah persentase
pangsa pasar, perusahaan meraih sekitar 30% dengan
volume penjualan dan laba yang terbilang besar. Pada
prakteknya, para penantang pasar akan selalu
berusaha mendeteksi kelemahan pemimpin pasar
yang dapat dipakai untuk menyerang dan atau
menaikkan posisinya ke tingkat puncak. Di luar itu,
penantang pasar mengupayakan pengambilalihan
perusahaan-perusahaan lain yang lebih kecil sebagai
penambah ukuran dan kekuatan perusahaan.
99
DINAMIKA PERSAINGAN
c. Pengikut pasar (market follower)

Berbeda dengan penantang pasar, pengikut pasar
tidak memiliki itikad untuk menaklukkan posisi
pemimpin pasar. Mereka berpuas diri dengan
kemampuan bertahan di dalam ruang lingkup pasar
yang dimasuki melalui proses adaptasi. Adaptasi ini
dapat berupa: pembajakan produk orisinal pemimpin
pasar yang dijual secara ilegal di black market
(counterfeiter); duplikasi produk, nama, dan kemasan
pemimpin produk dengan variasi minimal (cloner);
peniruan karakteristik produk pemimpin pasar
dengan kualitas dan harga yang lebih rendah
(imitator), dan adaptasi keunggulan dari kompetitor-
kompetitor terdekat yang memungkinkan mereka
pada satu masa menjadi pemimpin pasar baru tanpa
perencanaan khusus ke arah sana (adapter).
Gambar 4. Contoh Produk Counterfeiter dan Cloner

(Sumber: Legit Grands & Brands and Fakes)
d. Relung pasar (market niche)

Perusahaan mengkhususkan diri pada pasar yang
diabaikan oleh perusahaan besar. Sifatnya
spesialisasi dengan kekuatan utama bertumpu pada
pemenuhan kebutuhan kelompok-kelompok tertentu
yang berukuran lebih kecil dan bersifat spesifik.
100
DINAMIKA PERSAINGAN
Gambar 5. Contoh Produk Relung pasar

(Sumber: Lefty’s & NerdFitness)
Pembagian relung pasar bisa berdasarkan demografi

usia, jenis kelamin, status pernikahan, area geografis,
penghasilan, profesi, gaya hidup, kebiasaan, hobi,
nilai, kesempatan, dan budaya. Contohnya toko
daring Lefty’s menyediakan produk-produk khusus
untuk orang-orang bertangan kidal. NerdFitness
memiliki target audiens kutu buku dan orang-orang
yang merasa teralienasi di dalam lingkungan
masyarakat.
Penyusunan Strategi Persaingan
Mengingat lingkungan dan struktur persaingan terus

berevolusi, perusahaan wajib menyusun strategi yang
selaras dengan kondisi terkini. Wahyudi (1996)
menyatakan strategi merupakan sebuah ilmu dan seni
penciptaan, implementasi, dan evaluasi keputusan-
keputusan fungsional yang memungkinkan organisasi
mencapai tujuan. Senada dengan hal itu, David (2006)
berpandangan strategi dalam ranah bisnis merupakan
sebuah seni dan ilmu yang menitikberatkan perhatian
pada integrasi manajemen, pemasaran, keuangan,
produksi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi demi memenuhi tujuan organisasi, baik tujuan
jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka
panjang.
101
DINAMIKA PERSAINGAN
Strategi yang dirancang secara matang akan

memaksimalkan keunggulan kompetitif dan
meminimalisir keterbatasan dalam menjalankan
persaingan. Pitoy (2016) menekankan pentingnya
mewujudkan strategi yang dapat meningkatkan kualitas
dari waktu ke waktu agar sudut pandang perusahaan
senantiasa selaras dengan ekspektasi pelanggan, tidak
pernah ketinggalan zaman. Berkaca pada teori Adam
Smith yang diinisiasi tahun 1776, strategi persaingan
mensyaratkan alokasi faktor-faktor produksi ke arah
penggunaan yang paling efisien dan bernilai tinggi. Untuk
itu, para manajer harus memanfaatkan kecakapannya
dalam merumuskan strategi melalui kalkulasi yang
cermat.
Mengacu kepada teori Ahadiat (2010), perencanaan
strategi persaingan dapat dibagi ke dalam empat tahap,
yaitu:
1. Tahap pemetaan
Pada tahap ini, perusahaan memetakan posisi
perusahaan dalam ruang lingkup pangsa pasar
industri yang dimasuki dengan memerhatikan
klasifikasi kedudukan perusahaan di tengah
kompetisi (apakah pemimpin pasar, penantang pasar,
pengikut pasar, atau relung pasar). Alat ukur yang
dapat digunakan adalah Competitive Profile Matrix
(CPM). CPM membandingkan perusahaan dengan
para kompetitor melalui pengukuran kekuatan dan
kelemahan relatif masing-masing. Dalam kalkulasi
CPM, kita harus mengidentifikasi faktor-faktor
penentu keberhasilan yang diberikan bobot (weight)
mulai dari 0,0 (kurang penting) sampai 1,0 (sangat
penting) dan peringkat (rating) 1 sampai 4 yang
mencakup: 1 (kelemahan utama), 2 (kelemahan
minor), 3 (kekuatan minor), dan 4 (kekuatan utama).
Perkalian bobot dan peringkat menjadi skor
102
DINAMIKA PERSAINGAN
tertimbang (weighted score) yang diterima

perusahaan.
Gambar 6. Contoh CPM Jaringan Toserba Wal-Mart,

Kmart, dan Target
Berdasarkan gambar di atas, faktor-faktor penentu

keberhasilan dalam jaringan Toserba Wal-Mart,
Kmart, dan Target meliputi: iklan (advertising),
ekspansi internasional (international expansion),
kondisi keuangan (financial position), daya saing harga
(price competitiveness), loyalitas konsumen (customer
loyalty), kualitas produk (product quality), dan saham
(market share). Hasil perhitungan menempatkan Wal-
Mart sebagai pemain terkuat dengan skor total 3,50
poin dibandingkan kompetitornya Target (3,15 poin)
dan Kmart (2,55 poin).
2. Tahap analisis faktor eksternal
Perusahaan mengidentifikasi aspek-aspek yang
berada di luar organisasi. Cakupannya antara lain
kondisi politik, ekonomi, sosial, budaya, hukum,
demografi, lingkungan , pemerintahan, dan teknologi
terkini. Alat ukur yang dapat digunakan adalah
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor
Evaluation Matrix, EFE). Prinsip perhitungannya sama
103
DINAMIKA PERSAINGAN
dengan CPM, akan tetapi faktor-faktor yang dijadikan

acuan berupa faktor-faktor lingkungan di luar
perusahaan yang dipecah ke dalam dua kategori,
yaitu peluang (opportunity) dan ancaman (threat).
Jumlah total bobot (weight) harus sama dengan 1,0.
Setiap faktor kunci memiliki bobot antara 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Peringkat
(rating) memiliki skor (score) dari 1 sampai 4. Skor 1
menunjukkan respons kurang baik, skor 2 berarti
rata-rata, skor 3 berarti di atas rata-rata, dan skor 4
berarti superior. Skor tertimbang atau skor terbobot
(weighted score) merupakan hasil dari bobot dikalikan
skor rating. Skor total 2,5 menunjukkan skor rata-
rata.
Gambar 7. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

(Sumber: Jurna Hortikultura)
104
DINAMIKA PERSAINGAN
Berdasarkan hasil analisis terhadap perusahaan pemasok

keripik kentang industri rumah tangga di Jawa Barat
yang tertera di atas, skor total 2,730 termasuk ke
dalam skor rata-rata. Itu tandanya perusahaan harus
memperbaiki strategi untuk dapat memanfaatkan
peluang dan menghadapi ancaman yang ditimbulkan
oleh faktor-faktor eksternal dengan lebih baik.
3. Tahap analisis faktor internal
Perusahaan menjalankan analisis faktor-faktor di
dalam organisasi, baik dari segi kekuatan maupun
kelemahannya. Alat ukur yang dipakai adalah Matriks
Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation
Matrix).
Gambar 8. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal

(Sumber: Blog Resna Maegaswati)
Merujuk pada tabel di atas, faktor-faktor kunci yang

diidentifikasi pada perguruan tinggi Institute
Manajemen Wiyata Indonesia (IMWI) di Sukabumi
105
DINAMIKA PERSAINGAN
dibagi ke dalam dua kategori, yaitu kekuatan

(strength) dan kelemahan (weakness). Faktor internal
yang dipandang sebagai kekuatan meliputi:
keberadaan akses kerja, seragam, lokasi kampus,
pelajaran berkualitas, dan lulusan unggul siap kerja;
sementara faktor internal yang menjadi kelemahan
meliputi masalah: biaya pendidikan, fasilitas, jumlah
dosen, popularitas, dan kualitas. Skor total yang
diraih dalam Matriks IFE tercatat 2,90. Hal ini
menunjukkan bahwa IMWI masih perlu
meningkatkan kekuatan internalnya sambil
meminimalisir kelemahan yang menjadi hambatan.
4. Tahap analisis SWOT
Pertama kali diperkenalkan oleh Albert S. Humphrey
pada tahun 1960-an untuk menjalankan proyek riset
di Stanford Research Institute, SWOT merupakan
singkatan dari Strength (Kelebihan), Weakness
(Kelemahan), Opportunity (Peluang), dan Threats
(Ancaman). Analisis SWOT menampilkan kondisi
internal perusahaan (IFAS) dan eksternal perusahaan
(EFAS) yang dapat dijadikan pondasi pengembangan
empat kategori strategi, yaitu:
Gambar 9. Matriks SWOT (Sumber: Blog Arshave)
106
DINAMIKA PERSAINGAN
a. Strategi SO (Strength and Opportunity)

Strategi ini menelaah bagaimana kekuatan
internal perusahaan dapat mengambil
keuntungan dari peluang-peluang yang tersedia di
dalam ruang lingkup industri yang digeluti.
b. Strategi WO (Weakness and Opportunity)
Perusahaan berusaha memperbaiki atau
membenahi kelemahan yang dimiliki supaya
berkesempatan untuk mengambil peluang yang
tersedia dalam industri.
c. Strategi ST (Strength and Threat)
Strategi ini ditujukan untuk meminimalisir
ancaman yang berasal dari lingkungan luar
organisasi dengan memanfaatkan segala bentuk
kekuatan internal perusahaan.
d. Strategi WT (Weakness and Threat)
Strategi terakhir mencari cara untuk mengatasi
kelemahan yang mampu membuat suatu
ancaman menjadi nyata atau bahkan
menciptakan ancaman baru. Fungsi utamanya
ialah memberikan kemampuan kepada
perusahaan untuk bertahan di dalam peta
persaingan.
107
DINAMIKA PERSAINGAN
Gambar 10. Contoh Penerapan Analisis SWOT

(Sumber: Blog Panduan Skripsi)
Tabel di atas menunjukkan analisis SWOT dari H.

Halim Catering. Apabila dicermati dengan saksama,
kita bisa menemukan bahwa:
a. Kelebihan (strength) jasa kuliner ini terletak pada
aspek SDM, relasi, cita rasa, harga, dan varian
produk.
b. Kelemahan (weakness) meliputi aspek-aspek
prosedur kerja, kendaraan operasional, dan
teknik promosi.
c. Peluang (opportunity) mencakup kesempatan
terlepas dari beban PPN, pengembangan varian
108
DINAMIKA PERSAINGAN
makanan berbumbu dan pedas, memanfaatkan

beragam media sosial, dan pilihan supplier yang
banyak.
d. Ancaman (threat) berupa kenaikan harga
komoditas, MEA, harga selaras cita rasa,
ketepatan waktu pengiriman, dan kemudahan
berpindah ke produk substitusi.
Strategi SO (Strength and Opportunity) memadukan
beberapa elemen berbeda dari faktor internal
kelebihan dan faktor eksternal peluang. Contohnya
Stategi SO poin kedua menyatukan peluang
mengembangkan varian dengan cita rasa berbumbu
dan spicy dengan faktor kelebihan perusahaan berupa
cita rasa yang khas, sehingga diperoleh sebuah
strategi berbunyi “Membuat varian produk baru
mengikuti tren setiap tahunnya dengan cita rasa khas
H. Halim Catering”. Prinsip yang sama digunakan
dalam memformulasikan Strategi WO, Strategi ST,
dan Strategi WT. Kombinasi yang diciptakan
sepenuhnya tergantung kepada pemikiran dan
pertimbangan kreatif dari konstituen usaha.
Rekomendasi
Untuk mencapai kesuksesan dalam berbisnis,

pemahaman tentang eksistensi persaingan dan tata cara
menghadapinya dengan strategi yang tepat merupakan
sesuatu yang esensial (Wheelen & Hunger, 2006). Ketika
perusahaan bergerak dalam satu industri dengan kondisi
pasar persaingan sempurna yang membuat kesempatan
perusahaan untuk menaikkan ataupun menurunkan
harga sesuai keinginan menjadi terbatas karena
konsumen mudah beralih kepada perusahaan lain yang
memberikan penawaran lebih baik (Eisenbeis dkk, 1999),
perusahaan idealnya menciptakan persaingan tidak
sempurna. Perusahaan hendaknya membentuk dan
109
DINAMIKA PERSAINGAN
memanfaatkan keunggulan pribadinya untuk menjadi

trend setter.
Salah satu perusahaan trend setter yang menonjol adalah
Apple. Apple dapat merilis produk-produk dengan harga
lebih mahal daripada para kompetitornya karena Apple
sedari awal memosisikan diri sebagai pionir pembuatan
ekosistem antarperangkat berbeda dengan citra kelas
atas.
Contohnya sebuah aktivitas yang dimulai pada perangkat
iPhone bisa dengan mudah dilanjutkan pada perangkat
iPad. Asisten Siri terintegrasi bukan hanya pada iPhone
dan iPad, melainkan juga pada Mac, Apple TV, bahkan
Apple Watch. Dokumentasi foto yang disimpan dalam
Apple Photos dapat diakses lintas gawai, termasuk melalui
televisi. Aplikasi dalam iOS bernama Home bisa dipakai
untuk mengontrol nyala lampu, kecerahan jendela, dan
kunci pintu selama konsumen menggunakan HomeKit
keluaran Apple. Kemudian, Apple perintis sistem Find My
buat menemukan perangkat elektronik yang hilang,
termasuk melakukan penguncian jarak jauh. Memasuki
tahun 2022, Apple terus membangun tren baru. Salah
satunya Apple AirTags yang disematkan pada beragam
benda seperti dompet, kunci, dan kacamata untuk
mempermudah pelacakan gawai yang berusaha
ditemukan.
Secara keseluruhan, daya saing perlu diperkuat dengan
melakukan diferensiasi dan inovasi secara
berkesinambungan (Dewanto, 2019). Membangun
superioritas, kemitraan, keahlian, wawasan, dan
landasan keuangan yang solid merupakan kunci
keberhasilan (Taufiqurokhman, 2016). Persaingan
antarperusahaan tidak akan pernah pupus. Kita tinggal
memilih antara menjadi yang terdepan atau menjadi yang
ketinggalan.
110
DINAMIKA PERSAINGAN
Daftar Pustaka
Abbas, S. Q. (2022, 5 Januari). Apple Products: What You
Should Buy and What You Shouldn’t In 2022.
Techlogins. https://www.techlogins.com/tips-
tricks/apple-products-in-2022/
Adiyoga, W., Musaddad, D., & Sembiring, A. Studi Rantai
Pasok Bahan Baku Keripik Kentang Industri Rumah
Tangga di Jawa Barat (Supply Chain Study of Raw
Material for Household Industry’s Potato Chips in
West Java). Jurnal Hortikultura, 30(2), 159-176.
Analisis SWOT. Panduan Skripsi. Blogspot.
https://ppskr.blogspot.com/2016/09/analisis-tows-
strategi-so-strategi-wo.html
Anwar, Shaheer. (2021, 9 September). 13 Best Car
Acessories & Gadgets (2021) For Any Type of Car
Owner. Fossbytes. https://fossbytes.com/best-car-
accessories/
Apa itu Pemasaran Niche? 8 Contoh Produk Niche yang
Dapat Anda Pelajari. (2021, 2 Desember). Affde.
https://www.affde.com/id/niche-marketing-1.html
Arshave. (2018, 28 Januari). Analisis SWOT. Blogspot.
https://arshave24.blogspot.com/2018/02/analisis-
swot.html
Badowi, M. Competitive Profile Matrix. Chique.
https://www.mochamadbadowi.com/news/competiti
ve-profile-matrix-cpm.html
Buy Fuma or #Puma? Brands and Fakes. Twitter.
https://twitter.com/brandsandfakes/status/577705
760437583874
David, F.R. (2006). Manajemen Strategis: Konsep. Edisi
Kesepuluh. Jakarta: Salemba Empat.
Dewanto, D. (2019). Dinamika Persaingan Industri
Asuransi Kerugian di Indonesia. (Penelitian,
Universitas Esa Unggul Jakarta)
111
DINAMIKA PERSAINGAN
Dewi, N.R. (2021, 5 Juli). Barang Substitusi: Pengertian,

Jenis, Contoh, dan Pengaruhnya. Ekrut Media.
https://www.ekrut.com/media/contoh-barang-
substitusi
Eisenbeis, R., Ferrier, G. D., & Kwan, S. H. (1999). The
informativeness of stochastic frontier and
programming frontier efficiency scores: Cost efficiency
and other measures of bank holding company
performance.
How to Spot Fake Nike Air Max Off-White 90. Legit Grails.
https://legitgrails.com/blogs/off-white/real-vs-fake-
nike-air-max-off-white-90-legit-check
Iso-Ahola, V. (2017, 10 Mei). Cool Car Gadgets for your
Daily Commute. Geek Insider.
https://geekinsider.com/cool-new-car-gadgets-
accessories/
King, R. K. (2004). Enhancing SWOT analysis using triz
and the bipolar conflict graph: a case study on the
Microsoft Corporation. Proceedings of TRIZCON2004,
6th Annual Altshuller Institute, 25-27.
Kotler, P. (2002). Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium.
Jakarta: Prenhallindo.
Lefty’s The Left Hand Store. LeftysLeftHanded.
https://www.leftyslefthanded.com/
Maegaswati, R. (2016, 6 November). Pemasaran Jasa.
Blospot.
http://resnamaegaswati0305.blogspot.com/2016/11
/matrix-efeife-dan-cpm-institute_5.html
Mbalectures. (2010, 12 Oktober). Competitive Profile
Matrix for Wal-Mart. Divi. https://mba-
lectures.com/management/strategic-
management/977/competitive-profile-matrix-for-wal-
mart.html
Nair, S. (2015, 28 November). Market Follower Strategy.
SlideShare.Net.
https://www.slideshare.net/sreelakshminair9/mark
et-follower-strategy-ppt
112
DINAMIKA PERSAINGAN
Paşahan, T. (2019, 26 Juni). Can e-books replace paper

books? Medium.
https://medium.com/@pasahant/can-e-books-
replace-paper-books-324da9fc40ac
Persaingan. KBBI.
https://kbbi.kemdikbud.go.id/entri/persaingan
Pitoy, C. V. (2016). Analisis strategi bersaing dalam
persaingan usaha bisnis document solution (studi
kasus pada PT. Astragraphia, Tbk Manado). Jurnal
Berkala Ilmiah Efisiensi, 16(3).
Porter, M.E. (1996). What is strategy? Harvard Business
Review, 74(6), 61-78.
Porter, M. E. (1997). Competitive strategy. Measuring
business excellence 1, 12-17.
http://dx.doi.org/10.1108/eb025476
Ristanti, T.E., Handayani, T. (2017). Dinamika
Persaingan. Universitas Negeri Malang
Shoemaker, S. (2019, 12 September). 11 Healthy
Alternatives to Rice. Healthline.
https://www.healthline.com/nutrition/rice-
substitutes#_noHeaderPrefixedContent
Tokopedia TV Show Spesial Cantik Fest. (2022, 2
Februari). Twitter.
https://twitter.com/tokopedia/status/14888497898
32036354
Samsung Smartphone Giveaway. (2022, 3 Februari).
Twitter.
https://twitter.com/ShopeeID/status/14891692898
27418119
Wahyudi, A.S. (1996). Manajemen Strategik. Jakarta:
Binarupa Aksara.
We Help Nerds, Misfits, and Mutants Lose Weight.
NerdFitness. https://www.nerdfitness.com/
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2006). Strategic
management and business policy: concepts and cases.
Pearson Prentice Hall.
113
DINAMIKA PERSAINGAN
Profil Penulis

Lahir di Jerman Barat, Nadiah berprofesi sebagai dosen,
penerjemah, pekerja sosial, dan penulis beragam genre.
Pernah memenangi penghargaan dari Kementerian
Pemuda dan Olahraga RI sebagai penulis esai terbaik
nasional, Nadiah menjadi satu di antara 26 e-teacher
terbaik sedunia pilihan University of Oregon dan US
Department of State yang diundang ke Amerika Serikat setelah
menyisihkan 1.174 pengajar lain. Lembaga sosialnya Cahaya Anak
Negeri (dulu Sanggar Anak Matahari) yang ia rintis bersama Andi
Suhandi memperoleh beragam apresiasi seperti Kick Andy Young
Award, Gendroid Advan Young Movement Award, dan Pemuda Pelopor
bidang Pendidikan. Kini mengajar di Program Studi Manajemen
Komunikasi Institut Ilmu Sosial dan Manajemen STIAMI Bekasi, ia
menjadi salah seorang dosen berprestasi perguruan tinggi tempat ia
mengabdi. Sejumlah proyek buku terkini yang ia terlibat di dalamnya
sebagai penulis antara lain: The Art of Digital Marketing: Strategi
Pemasaran Generasi Digital (Media Sains Indonesia, 2022); Psikologi
Sosial (Media Sains Indonesia, 2022) Pengantar Ilmu Komunikasi
(Literasi Nusantara, 2022); Merdeka Belajar, Kampus Merdeka (Literasi
Nusantara, 2022); Komunikasi Lingkungan (UNESCO dan COSDEV,
2021); Seindah Nada Cinta: 24 Perempuan Pemulia Sastra (Alif
Gemilang Pressindo, 2021), dan Teladan di Sekitar Kita: Ragam
Inspirasi dari Tokoh Muslim Indonesia (Forum Lingkar Pena Publisher,
2021). Nadiah bisa dikontak melalui HP: 081295999458, IG:
@cahayaanaknegeri dan @nadiahabidin, serta FB: Cahaya Anak Negeri
dan Nadiah Abidin.
Email Penulis: nadiahabidin2010@gmail.com
nadiah.abidin@stiami.ac.id
114
7
STRATEGI RESTRUKTURISASI
DAN AKUISISI

Sekolah Tinggi Ilmu Hukum Dharma Andigha, Bogor
Pendahuluan
Pada era globalisasi dan perdagangan bebas dewasa ini,

dunia usaha berkembang dengan cepat dimana setiap
perusahaan semakin terpacu untuk bersaing dengan
perusahaan lain dengan berlomba-lomba untuk
memasuki peluang pasar yang ada dan setiap perusahaan
juga harus siap bersaing dengan perusahaan asing
dimana hal ini menunjukkan bahwa persaingan di dunia
usaha tidak lagi berskala lokal atau nasional, tetapi juga
berskala internasional dan menuntut perusahaan untuk
mengembangkan strategi bisnis agar dapat bertahan dan
berkembang. Tujuan dari pengembangan usaha ini adalah
menciptakan nilai bagi investor atau pemegang saham.
Dalam menyikapi fenomena ini, diperlukan strategi yang
tepat sehingga perusahaan harus memiliki langkah
antisipasi dalam menghadapi segala perkembangan yang
akan datang dengan kebijakan-kebijakan yang diterapkan
perusahaan agar dapat terus beroperasi dan tetap eksis
dalam dunia bisnisnya. Strategi yang bisa diterapkan oleh
perusahaan dalam mengembangkan aktivitas bisnisnya
115
STRATEGI RESTRUKTURISASI DAN AKUISISI
adalah dengan melakukan ekspansi bisnis secara internal

dan eksternal.
Ekspansi secara internal bisa dilakukan dengan
menambah kapasitas produksi
atau membangun divisi bisnis yang baru. Sedangkan
secara eksternal, ekspansi dapat dilakukan dengan cara
menggabungkan perusahaannya dengan perusahaan lain,
meleburkan perusahaan, atau mengambil alih
perusahaan lain. Pada kenyataannya kadang-kadang
terjadi persaingan antara satu perusahaan dengan
perusahaan lainnya yang menyebabkan suatu
perusahaan mengalami penurunan daya saing, antara
lain karena kurangnya kualitas dari barang atau jasa yang
diproduksi atau diperdagangkan oleh perusahaan
tersebut.
Untuk mempertahankan eksistensinya, perusahaan
tersebut harus melakukan perombakan atau
restrukturisasi. Salah satunya dengan cara
pengambilalihan (akuisisi) terhadap saham perusahaan
lain dengan dilakukannya pengambilalihan perusahaan,
tentu akan menimbulkan akibat hukum tertentu terhadap
perusahaan yang mengambil alih maupun yang diambil
alih. Pengambilalihan (akuisisi) merupakan salah satu
bentuk restrukturisasi perusahaan. Restrukturisasi
diartikan sebagai penataan kembali struktur
badan/lembaga sehingga kinerja badan/lembaga tersebut
dapat lebih efektif dan efisien. Kata efisiensi sering
dianalogikan dengan penghematan, yakni usahausaha
untuk meningkatkan hasil kerja badan/lembaga sehingga
dengan penggunaan sumber daya sekecil mungkin
mendapatkan hasil kerja sebesar mungkin.
Restrukturisasi perusahaan itu sendiri terdiri dari
penggabungan (merger), peleburan (konsolidasi), atau
pengambilalihan (akuisisi).
116
Pada umumnya tujuan dilakukannya akuisisi adalah

untuk mendapatkan sinergi atau
nilai tambah perusahaan. Nilai tambah yang dimaksud
adalah lebih bersifat jangka panjang dibanding nilai
tambah yang bersifat sementara. Perusahaan yang
melakukan akuisisi mengharapkan dengan dilakukannya
akuisisi akan memberikan efek yang positif kepada
perusahaan. Akan tetapi, kenyataannya tidak semua
akuisisi yang dilakukan oleh perusahaan memberikan
keuntungan, bahkan ada yang menjual kembali
perusahaan yang telah diakuisisinya karena tidak
memberikan keuntungan pada perusahaan, seperti kasus
yang melibatkan Quaker Oats dan Snapple Beverage Co.
Pihak Quaker Oats membeli Snapple Beverage Co.seharga
USD 1,7 miliar 1994. Tiga tahun kemudian (1997), Quaker
menjual bisnis Snnaple hanya dengan USD 300 juta.
Akuisisi dimaksudkan agar sumber daya perusahaan
yang diakuisisi dapat dimaksimalkan untuk kepentingan
perusahaan utama dan kepentingan perusahaan yang
diakuisisi tersebut. Perusahaan yang diakuisisi akan
melaksanakan semua kegiatannya, Secara normal,
namun kemudian pertanggungjawabannya tidak lagi pada
perusahaan itu sendiri, namun pada perusahaan
pengakuisisi yang bertindak sebagai induk perusahaan.
Restrukturisasi Perusahaan
Restrukturisasi perusahaan adalah upaya yang dilakukan

untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja suatu
perusahaan, sehingga perusahaan tersebut dapat terus
berkembang, atau minimal dapat beradaptasi dengan
situasi dan kondisi yang dihadapi. Singkatnya,
restrukturisasi dilakukan agar kinerja perusahaan
tersebut menjadi lebih sehat. Umumnya istilah
restrukturisasi digunakan ketika suatu perusahaan akan
melakukan perbaikan secara menyeluruh. Hal ini
117
biasanya dilakukan untuk memperbaiki tiga aspek

perusahaan, yaitu aset/portofolio, modal/keuangan, dan
manajemen/organisasi. Ketika melakukan restrukturisasi
perusahaan wajib memperhatikan kepentingan banyak
pihak, mulai dari perseroan, pemegang saham, karyawan,
kreditor, mitra usaha, dan masyarakat.
Berikut ini adalah 2 jenis restrukturisasi yang sudah
umum diterapkan oleh banyak perusahaan.
1. Restrukturisasi Aset atau Portofolio
Restrukturisasi aset adalah aktivitas penyusunan
aset perusahaan agar kinerja perusahaan tersebut
menjadi semakin baik. Hal-hal yang termasuk ke
dalam aset perusahaan meliputi setiap aset bisnis, lini
bisnis, divisi, unit usaha, maupun anak perusahaan.
Restrukturisasi aset dapat dilakukan melalui banyak
cara seperti rescheduling, grace period,
reconditioning, haircut, penurunan tingkat suku
bunga, pemberian utang baru, debt to asset swap,
debt to equity swap, penjualan aset yang tidak
produktif atau tidak langsung, perubahan utang
menjadi obligasi, perubahan utang menjadi obligasi
konversi, pengambilalihan utang oleh pihak lain,
penggantian atau perubahan Penjamin, penambahan
modal oleh pemegang saham lama, penambahan
modal oleh pemegang saham baru melalui skema IPO,
rekapitulasi modal, ataupun bentuk-bentuk lain yang
tidak bertentangan dengan perundang-undangan.
2. Restrukturisasi Perusahaan
Restrukturisasi perusahaan adalah penyusunan
ulang sistem pengelolaan perusahaan yang di
dalamnya termasuk pengelolaan modal dan
manajemen. Tujuannya adalah agar kinerja
perusahaan tersebut menjadi semakin sehat.
118
Tingkat kesehatan perusahaan dapat diukur dengan

menggunakan beberapa rasio seperti tingkat efisiensi
(efficiency ratio), tingkat likuiditas (liquidity ratio),
tingkat perputaran aset (asset turnover), leverage
ratio, dan market ratio. Selain itu, restrukturisasi
perusahaan juga dapat berupa proses yang secara
signifikan mengubah model bisnis perusahaan,
manajemen, ataupun struktur keuangan untuk
mengatasi tantangan atau permasalahan tertentu.
Saat ini persaingan usaha sangatlah ketat, bahkan harus
setiap hari pula sebuah perusahaan melakukan evaluasi
terhadap kinerjanya. Dari evaluasi tersebut tentu akan
ada yang namanya perbaikan agar sebuah perusahaan
dapat tumbuh dan bersaing. Perbaikan yang
dilaksanakan secara terus menerus tentu akan
mempengaruhi kinerja dari perusahaan tersebut agar
dapat berjalan lebih baik juga mampu untuk unggul
dalam persaingan. Atau setidak-tidak masih bisa tetap
bertahan dimana salah satu strategi untuk memperbaiki
dan memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan
cara restrukturisasi. Menurut Bramantyo (2004)
restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk
memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan.
Bagi perusahaan yang telah go public, maksimalisasi nilai
perusahaan dicirikan oleh tingginya harga saham
perusahaan, dan harga tersebut dapat bertengger pada
tingkat atas. Bertahannya harga saham tersebut bukan
permainan pelaku pasar atau hasil goreng menggoreng
saham, tetapi benar-benar merupakan cermin ekspektasi
investor akan masa depan perusahaan.
Selain itu, restrukturisasi perusahaan juga dapat berupa
proses yang secara signifikan mengubah model bisnis
perusahaan, manajemen, ataupun struktur keuangan
untuk mengatasi tantangan atau permasalahan tertentu.
Restrukturisasi dapat dilakukan dengan berbagai cara,
119
seperti perubahan strategi perseroan, perubahan visi,

reorganisasi, perubahan budaya perusahaan,
pemasangan atau perubahan teknologi, penggantian
anggota direksi atau komisaris, merger, konsolidasi,
akuisisi, leverage buy out, spin-off, dan tindakan lain
yang tidak bertentangan dengan ketentuan perundang-
undangan.
Sebelum melakukan restrukturisasi, manajemen
perusahaan harus melakukan penilaian secara
menyeluruh yang disebut juga sebagai due diligence atau
penilaian uji tuntas perusahaan. Hasil penilaian ini akan
digunakan sebagai landasan dalam menentukan skala
prioritas ketika restrukturisasi perusahaan akan
dilakukan.
Restrukturisasi dapat dilakukan dengan berbagai cara,
seperti perubahan strategi perseroan, perubahan visi,
reorganisasi, perubahan budaya perusahaan,
pemasangan atau perubahan teknologi, penggantian
anggota direksi atau komisaris, merger, konsolidasi,
akuisisi, leverage buy out, spin-off, dan tindakan lain yang
tidak bertentangan dengan ketentuan perundang-
undangan. Setiap perusahaan dapat menjalankan salah
satu dari jenis restrukturisasi perusahaan di atas. Namun
seringnya restrukturisasi dilakukan secara bersamaan
baik itu aset maupun perusahaan karena keduanya
memiliki keterkaitan yang erat. Sebelum melakukan
restrukturisasi, manajemen perusahaan harus
melakukan penilaian secara menyeluruh yang disebut
juga sebagai due diligence atau penilaian uji tuntas
perusahaan. Hasil penilaian ini akan digunakan sebagai
landasan dalam menentukan skala prioritas ketika
restrukturisasi perusahaan akan dilakukan. Beberapa
alasan yang umumnya menjadi penyebab suatu
perusahaan melakukan restrukturisasi misalnya adanya
masalah hukum, adanya tuntutan pasar dan masalah
120
geografis, perubahan kondisi perusahaan, muncul

masalah berkaitan dengan serikat pekerja, hubungan
antara holding dan anak perusahaan, pergeseran
kepemilikan, dan lain sebagainya.
Selain itu beberapa alasan pentingnya suatu perusahaan
perlu melakukan Restrukturisasi Perusahaan adalah
sebagai berikut :
1. Adanya masalah hukum (desentralisasi atau
monopoli)
Di dalam Undang-undang nomor 22/1999 dan nomor
25/1999 telah mendorong setiap korporasi untuk
mengkaji ulang cara kerja dan mengevaluasi
hubungan kantor pusat dengan anak perusahaan
yang menyebar di seluruh pelosok tanah air.
Keinginan Pemerintah Daerah untuk ikut serta dalam
menikmati hasil dari perusahaan-perusahaan yang
ada di daerah masing-masing, menuntut korporasi
untuk mengkaji ulang seberapa jauh wewenang perlu
diberikan kepada pimpinan anak perusahaan agar
bisa memutuskan sendiri apabila ada masalah-
masalah hukum di daerah.
Perusahaan yang telah masuk ke dalam daftar hitam
monopoli, dan telah dinyatakan bersalah oleh Komisi
Pengawasan Persaingan Usaha (KPPU) atau
pengadilan, maka harus melakukan restrukturisasi.
Hal ini perlu dilakukan agar dapat terbebas dari
masalah hukum. Misalnya, perusahaan harus
melepas atau memecah divisi untuk dikuasai pihak
lain. Atau menahan laju produk yang masuk ke daftar
monopoli agar pesaing bisa mendapat porsi yang
mencukupi.
121
2. Adanya tuntutan pasar dan masalah geografis

Konsumen akan semakin dimanjakan dengan
semakin banyaknya produsen. Apalagi di era
perdagangan bebas, produsen dari manapun boleh
masuk ke Indonesia. Hal ini menuntut suatu
korporasi atau perusahaan untuk memenuhi
tuntutan konsumen. Diantaranya menyangkut
tentang kenyamanan (convenience), kecepatan
pelayanan (speed),ketersediaan produk (conformity),
dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen
(added value). Tuntutan tersebut dapat dipenuhi
apabila perusahaan dapat mengubah cara kerja,
pembagian tugas, dan sistem dalam perusahaan agar
mendukung pemenuhan atas tuntutan tersebut.
Suatu korporasi atau perusahaan yang melakukan
ekspansi bisnis ke daerah-daerah yang sulit
dijangkau, perlu memberi wewenang khusus kepada
anak perusahaan. Tujuannya adalah supaya
perusahaan dapat beroperasi secara efektif. Demikian
juga jika melakukan ekspansi ke luar negeri, maka
perusahaan perlu mempertimbangkan sistem
keorganisasian dan hubungan antara induk dan anak
perusahaan agar anak perusahaan di mancanegara
dapat bekerja secara baik.
3. Terjadinya perubahan kondisi perusahaan dan
terjadinya masalah serikat pekerja
Perubahan kondisi suatu perusahaan seringkali
menuntut manajemen untuk mengubah iklim supaya
perusahaan semakin inovatif dan menciptakan
produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini dapat
diciptakan apabila perusahaan memperbaiki
manajemen dan aspek-aspek keorganisasian,
misalnya kondisi kerja, sistem insentif, manajemen
kinerja, dan lain sebagainya. Di era keterbukaan yang
122
diikuti dengan munculnya Undang-undang

ketenagakerjaan yang terus mengalami perubahan,
mendorong para buruh untuk semakin berani
menyuarakan kepentingan mereka.
4. Hubungan holding dan anak perusahaan
Perusahaan yang masih kecil dapat
menerapkan operating holding system, dimana induk
perusahaan dapat terjun ke dalam keputusan-
keputusan operasional anak perusahaan. Semakin
besar ukuran suatu perusahaan, maka holding perlu
bergeser dan berlaku sebagai supporting
holding. Support holding hanya mengambil
keputusan-keputusan penting dalam rangka
mendukung anak perusahaan agar berkinerja secara
baik. Dan semakin besar ukuran perusahaan, induk
harus rela untuk bertindak sebagai investment
holding. Investment holding tidak ikut dalam
aktivitas, tetapi semata-mata bertindak sebagai
“pemilik” anak perusahaan, menyuntik ekuitas dan
pinjaman, dan pada akhir tahun meminta anak
perusahaan mempertanggungjawabkan hasil
kerjanya dan menyetor dividen.
5. Perlunya melakukan image perusahaan dan
fleksibilitas manajemen
Perusahaan seringkali mengganti logo perusahaan
dalam rangka menciptakan image yang baru. Atau
bisa juga untuk memperbaiki image yang selama ini
melekat pada stakeholders korporasi. Selain itu,
manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya
cara kerja lebih lincah, pengambilan keputusan lebih
cepat, dan perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna.
Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan
perubahan job description, kewenangan setiap
tingkatan manajemen untuk memutuskan
123
pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber

daya, serta bentuk organisasi.
6. Pergeseran kepemilikan atau akses modal yang lebih
baik
Para pendiri perusahaan biasanya memutuskan
untuk melakukan go public setelah si pendiri
menyatakan diri sudah tua atau tidak sanggup lagi
menjalankan perusahaan. Perubahan yang paling
sederhana adalah mengalihkan sebagian kepemilikan
kepada anak-anaknya. Tetapi, cara ini seringkali tidak
cukup. Atau dapat pula menjual sebagian sahamnya
dengan tujuan supaya akses modal menjadi lebih
luas. Sebagai dampak dari tindakan ini, struktur
kepemilikan otomatis akan berubah.
Akuisisi
Akuisisi berasal dari kata Acquisition (Latin) dan

Acquisition (Inggris), makna harfiah akuisisi adalah
membeli atau mendapatkan sesuatu objek untuk
ditambahkan pada sesuatu atau objek yang telah dimiliki
sebelumnya. Secara umum dapat dikatakan bahwa
akuisisi adalah perbuatan memiliki harta benda
tertentu. Secara lebih spesifik Akuisisi atau
pengambilalihan adalah perbuatan hukum yang
dilakukan oleh pelaku usaha untuk mengambilalih saham
badan usaha yang mengakibatkan beralihnya
pengendalian atas badan usaha tersebut
(pasal 1 sub 3 PP Nomor 57 Tahun 2010).
Akuisisi adalah suatu penggabungan usaha dimana salah
satu perusahaan, yaitu pengakuisisi (Acquirer)
memperoleh kendali atas aktiva neto dan operasi
perusahaan yang diakuisisi (acquire), dengan
memberikan aktiva tertentu, mengakui suatu kewajiban,
atau mengeluarkan saham. Sedangkan dalam
124
konteks hukum persaingan usaha pengertian akuisisi

atau pengambilalihan adalah perbuatan hukum yang
dilakukan oleh pelaku usaha untuk memperoleh
atau mendapatkan baik seluruh atau sebagian saham
atau asset perseroan/badan usaha yang dapat
mengakibatkan beralihnya pengendalian terhadap
perseroan/badan usaha tersebut.
Dalam perkembangannya, akuisisi bermacam-macam dan
dapat dipilah berdasarkan kriteria yang dipakai seperti :
1. Akuisisi Horizontal
2. Akuisisi Vertikal
3. Akuisisi Konglomerat
4. Akuisisi Eksternal
5. Akusisi Internal
6. Akusisi Saham
7. Akuisisi Aset
8. Akuisisi Kombinasi-Akuisisi
9. Akuisisi Bertahap
10. Akuisisi Kegiatan Usaha
11. Akuisisi Strategi
12. Akuisisi Finansial
13. Klasifikasi Akuisisi Dilihat dari Divestasi
14. Klasifikasi Akuisisi Dilihat dari Model Pembayaran
Akuisisi jenis ini dilihat dari cara pembayaran (term of
payment) yang dilakukan oleh perusahaan pengakuisisi.
Jenis akuisisi ini dapat dibedakan sebagai berikut :
1. Akuisisi Dibayar Tunai (cash based acquisition)
2. Akuisisi Dibayar dengan Saham (shock based
acquisition)
3. Akuisisi Dibayar dengan Aset (aset based acquisition)
4. Klasifikasi Akuisisi dengan Jalan Penyertaan (Inbreng)
Saham
5. Klasifikasi Akuisisi dengan cara Share Swap
125
Perusahaan memiliki tanggung jawab ekonomi untuk

mendapatkan keuntungan pada umumnya tujuan
dilakukannya merger dan akuisisi adalah
mendapatkan sinergi atau nilai tambahan. Perusahaan
yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik
ukuran, pasar saham, maupun diverifikasi usaha
dapat melakukan merger atau akuisisi. Dasar utama yang
menjadi alasan akuisisi tersebut adalah untuk
meningkatkan efisiensi. Dengan adanya efisiensi maka
harga bisa diturunkan dan kualitas pelayan dapat
ditingkatkan.
Demi mengembangkan teknologi dan meningkatkan
likuiditas pemilik perusahaan, akuisisi antar-perusahaan
juga memungkinkan perusahaan miliki likuiditas yang
lebih besar. Jika perusahaan lebih besar maka pasar akan
lebih luas, sehingga lebih likuid dibandingkan dengan
perusahaan yang berskala kecil. Akuisisi juga dapat
mewujudkan tujuan meningkatkan nilai perusahaan
atau memaksimumkan kemakmuran pemegang saham,
maka dengan kata lain akuisisi akan menjadi counter
productive. Sukses akuisisi diantaranya diukur
dari tercapainya peningkatan nilai perusahaan pasca
akuisisi. Jika nilai perusahaan pasca akuisisi tidak
meningkat berarti pemegang saham telah
kehilangan premium yang dibayarkan ditambah biaya-
biaya lain dalam rangka transaksi akuisisi.
Keuntungan-keuntungan didalam akuisisi, yaitu sebagai
berikut :
1) Pertimbangan Pasar
Dengan akuisisi dimaksud untuk memperluas pangsa
pasar. Dalam hal ini, baik untuk menghasilkan mata
rantai produksi yang lengkap,
maupun untuk memperluas distribsui produk dalam
satu area, atau memperluas area distribusi.
126
2) Penghematan Distribusi
Sistem distribusi tunggal, termasuk tetapi tidak
terbatas pada salesman, dealers, retail outlets dan
transportation facilities, seringkali dapat
menangani dua produk yang mempunyai metode
distribusi/market yang serupa, dengan menghemat
biaya daripada mereka hanya menangani produk
tunggal.
3) Diversifikasi
Penganekaragaman jenis usaha, untuk
meminimalkan risiko terhadap pasar tertentu
dan/atau untuk dapat berpartisipasi pada bidang-
bidangyang baru tumbuh.
4) Keuntungan Manufaktur
Banyak keuntungan dapat dipetik dengan
menggabungkan dua unit manufaktur atau lebih.
Biasanya segi-segi kelemahan dapat diperkuat,
overcapacity dapat dihilangkan, dan overhead dapat
dikurangi. Dan problem-problem yang bersifat
temporer karenanya dapat dipecahkan.
5) Riset and Development (R&D)
Biaya-biaya R&D dapat dikurangi dengan terbukanya
kesempatan untuk menggunakan laboratorium
bersama, pendidikan bersama, dan
sebagainya.
6) Pertimbangan Finansial
Dalam hal ini, untuk meningkatkan earning per share
dan memperbaiki image di pasar dan mencapai
stabilitas dan sekuriti finansial.
127
7) Pemanfaat Excess Capital

Excess capital masing-masing perusahaan dapat
saling dimanfaatkan
8) Pertimbangan Sumber Daya Manusia
Bagi perusahaan yang kekurangan/mempunyai
kelemahan dibidang SDM dapat dibantu oleh
perusahaan lain yang SDM nya lebih baik.
9) Kecanggihan dan Otomatisasi
Perkembangan bisnis menuju kepada penggunaan
sarana yang semakin canggih dan otomatisasi dimana
diperlukan biaya tinggi dan
kemampuan SDM yang tangguh. Perusahaan-
perusahaan kecilakan sulit mengikuti perkembangan
ini kecuali dengan membesarkan diri, antara lain
dilakukan dengan merger dan akuisisi.
Namun demikian akuisisi tidak luput dari kelemahan-
kelemahan, atau dangerous area yang mesti diwaspadai,
antara lain tetapi tidak terbatas pada :
1) Accounts Receivable
Dalam hal ini harus dilihat dengan teliti apakah
kredit-kredit dan tagihan dalam keadaan kolektibilitas
atau tidak.
2) Inventories
Dalam hubungan dengan inventories ini mesti
diperhatikan:
• Apakah dokumentasi kepemilikinya kuat secara
hukum.
• Apakah punya kekuasaan/kemampuan untuk
mengontrol inventories tersebut.
128
3) Property, Plant dan Equipment

Mesti pula diinvestigasi baik-baik berapa nilai yang
sebenarnya dari property, plant, dan equipment
tersebut.
4) Liabilities
Meski diperhatikan dengan teliti terhadap segi-segi
kewajiban perusahaan, terutama tentang kewajiban-
kewajiban yang tidak tercatat dan kewajiban-
kewajiban yang bersifat contingent. Jika tidak
diinvestigasi secara teliti, bisa-bisa liabilities seperti
ini tidak terdeteksi.
129
Daftar Pustaka
Adler, H. (2011). Restrukturisasi Perusahaan : Merger,
Akuisisi dan Konsolidasi, serta Pembiayaannya.
Jakarta: STIEP Press
Agustamar, Mouzar. (2014). Restrukturisasi Birokrasi
Dan Pengembangan Good Governance. Jurnal
Penelitian Administrasi Publik Dan Birokrasi, Vol. 1,
No.1, 2016
Atmodiwirio, Soebagio. (2002). Manajemen Pelatihan.
Jakarta: PT. Ardadizya Jaya
Bennis, Warren G. (1969). Organization Development
Reading. Mass: AdditionWesley
Bramantyo, D. (2004). Restrukturisasi Berbasis Nilai
Strategi Menuju Keunggulan Bersaing. Jakarta: PPM
David, F. (2006). Manajemen Strategis edisi 10. Jakarta:
Salemba Empat
Fattah, Nanang. (2004). Landasan Manajemen
Pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosydakarya
Firmansyah, Fikri. Musadieq, M. Ruhana, Ika. (2015).
Gambaran Restrukturisasi Organisasi. Jurnal
Administrasi Bisnis, Vol. 2, No.2, Januari 2015
Gibson. (1987). Organisasi jilid 1. Jakarta: Binarupa
Aksara Publisher
Pedoman Penulisan Karya Ilmiah Universitas Pendidikan
Indonesia. (2016). Bandung
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang
Manajemen Pegawai Negeri Sipil
Permen ESDM Nomor 13 Tahun 2016 Tentang Organisasi
Dan Tata Kerja Kementerian Energi Dan Sumber Daya
Mineral
130
Profil Penulis
Penulis mempunyai latar belakang pendidikan
dibidang hukum, ekonomi & politik. Hal tersebut
membuat penulis untuk mempelajari multidisiplin
ilmu untuk menunjang kariernya sebagai advokat,
trainer, pembicara dan Konsultan di beberapa
Perusahaan BUMN, Pemerintah Daerah maupun Perusahaan
Swasta.
Pada saat ini Penulis yang merupakan Lulusan Program Doctor
of Philosophy (Ph.D) Jurusan Business Law di salah satu
Universitas Terkemuka di Malaysia juga berprofesi sebagai
Akademisi dengan menjabat Ketua II Sekolah Tinggi Ilmu
Hukum Dharma Andigha Bogor.
Penulis memiliki ketertarikan menulis dibidang hukum,
ekonomi, administrasi dan politik serta aktif menulis buku dan
beberapa karya berupa jurnal ilmiah, nasional maupun
internasional dengan harapan dapat memberikan kontribusi
positif bagi bangsa dan negara yang sangat tercinta.
Email Penulis : hardifardiansyah.law@gmail.com
131
132
8
STRATEGI INTERNASIONAL

Universitas Telkom
Pengertian Strategi Internasional
Globalisasi terus mempengaruhi ekonomi dunia, karena

penurunan tarif, peningkatan komunikasi, dan
peningkatan mobilitas modal telah memungkinkan
perusahaan untuk terhubung ke pasar global dan
memperluas bisnis mereka secara internasional (Wild dan
Wild, 2021; Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2016;
Beugelsdijk dan Mudambi, 2013). Namun, ekspansi yang
berhasil ke pasar luar negeri akan menuntut perusahaan
mengadopsi strategi bisnis internasional yang paling
sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan mereka
(Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2016; Agarwal dan
Ramaswami, 1992). Bisnis internasional melibatkan
pemangku kepentingan asing, karyawan, konsumen, dan
pemerintah, dan oleh karena itu, manajer bisnis perlu
mempertimbangkan berbagai faktor ketika melakukan
bisnis di pasar global, seperti persaingan, manajemen
rantai pasokan, strategi penetapan harga, dan lain
sebagainya agar berhasil memperluas basis konsumen
mereka dan meningkatkan profitabilitas melalui
internasionalisasi (Wild dan Wild, 2021; Arregle, Miller,
Hitt, Beamish, 2013; Bonaglia, Goldstein, Mathews, 2007).
133
Strategi internasional adalah strategi di mana perusahaan

menjual barang atau jasanya di luar pasar domestiknya
(Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2016; Hitt, Li, Xu, 2015).
Pasar internasional menghasilkan banyak peluang baru
bagi bisnis untuk berkembang (Wild dan Wild, 2021;
Cantwell, Dunning, Lundan, 2010; Hitt, Li, Xu, 2015).
Dengan strategi internasionalisasi, bisnis perusahaan
akan memperoleh berbagai manfaat yaitu: peningkatan
ukuran pasar dan munculnya pasar baru, ROI yang lebih
besar, keunggulan kompetitif berdasarkan lokasi,
pengakuan merek global, kepuasan pelanggan global, dan
lain sebagainya (Hitt, Li, Xu, 2015; Casillas, Moreno-
Menendez, 2014; Chetty, Johanson, Martin, 2014; Ellis,
2011). Internasionalisasi bisnis selain dapat memberikan
manfaat besar, namun juga memiliki risiko (Hitt, Li, Xu,
2015; Chung, Lee, Beamish, Southam, Nam, 2013).
Perusahaan harus mempertimbangkan berbagai risiko
ketika mengadopsi strategi internasional seperti
peningkatan biaya, hambatan perdagangan, dan
kurangnya kepekaan terhadap permintaan lokal (Hitt, Li,
Xu, 2015; Arregle, Miller, Hitt, Beamish, 2013; Chung,
Lee, Beamish, Southam, Nam, 2013; Bonaglia, Goldstein,
Mathews, 2007)
Untuk mengembangkan strategi internasional yang
lengkap, perusahaan harus mempertimbangkan berbagai
faktor seperti populasi, budaya, bahasa, pendapatan
domestik bruto (PDB), tingkat pertumbuhan PDB, paritas
daya beli, kemudahan berbisnis, lingkungan hukum,
supremasi hukum, transparansi, stabilitas politik,
infrastruktur perusahaan untuk mendukung ekspansi
internasional, penetapan harga, pertimbangan impor
paralel, perpajakan, dana repatriasi, modal risiko, dan
lain sebagainya (Wild dan Wild, 2021; Hitt, Li, Xu, 2015).
Kegagalan dalam mempertimbangkan faktor-faktor
tersebut dapat menyebabkan ekspansi bisnis
134
internasional yang tidak berhasil (Casillas, Moreno-

Menendez, 2014; Contractor, Kundu, Hsu, 2003).
Perusahaan memilih untuk menggunakan salah satu dari
empat bentuk utama dari strategi internasional
diantaranya adalah strategi: multidomestik, strategi
global, strategi transnasional, dan strategi replika
domestik. Keempat strategi ini mencerminkan trade-off
antara respon lokal dan efisiensi global perusahaan guna
mendapatkan keunggulan kompetitif, dimana perusahaan
harus merancang strategi yang mengambil keuntungan
terbaik dari kompetensi inti perusahaan yang sulit untuk
ditiru oleh pesaing (Czinkota , Ronkainen, Gupta, 2021;
Daniels, Radebaugh, Sullivan, 2017; Wardhana, et al,
2014).
Bentuk-Bentuk Strategi Internasional
Dalam bisnis besar atau kecil, salah satu aspek

kehidupan perusahaan yang paling kompleks adalah
strategi memasuki pasar baru. Terdapat empat bentuk
strategi internasional sebagaimana diuraikan berikut ini:
1. Strategi Multidomestik (Multidomestic Strategy).
Strategi bisnis multi-domestik berinvestasi dalam
membangun kehadiran di pasar luar negeri dengan
menyesuaikan produknya dengan pasar lokal di luar
negeri (Wild dan Wild, 2021; Dikova, Sahib, Van
Witteloostuijn, 2010). Perusahaan mengadaptasi
produk dan penawaran mereka dan memposisikan
ulang strategi pemasaran mereka untuk terlibat
dengan audiens asing dengan mempertimbangkan
adat, tradisi, dan ciri budaya asing (Holmes Jr,
Hoskisson, Kim, Wand, Holcombe, 2016). Dengan
strategi bisnis multi-domestik, kantor pusat
perusahaan seringkali dipertahankan di negara asal
(Wild dan Wild, 2021; Roth, 1992). Namun,
135
perusahaan dapat mendirikan kantor pusat lokal di

luar negeri dimana mereka dapat lebih mudah
mengelola hubungan dengan pelanggan asing (Holmes
Jr, Hoskisson, Kim, Wand, Holcombe, 2016; Cui,
Meyer, Hu, 2014; Ambos dan Birkinshaw, 2010;
Benassy-Quere, Coupet, Mayer, 2007). Strategi
multidomestik berfokus pada persaingan di setiap
negara dan memaksimalkan daya tanggap lokal
dengan memberikan otoritas pengambilan keputusan
yang terdesentralisasi pada unit bisnis di setiap
negara, sehingga mereka dapat menciptakan produk
dan layanan yang dioptimalkan untuk pasar lokal
mereka melalui penyesuaian terhadap kebutuhan dan
keinginan konsumen, kondisi industri, struktur
politik dan hukum, dan norma sosial yang berbeda di
setiap negara. Sebuah perusahaan yang menerapkan
strategi multidomestik menyesuaikan produk,
layanan, dan operasi sehingga dapat menanggapi
pelanggan dan karyawan di masing-masing negara
tempat ia beroperasi. Dengan menggunakan strategi
multidomestik, perusahaan dapat menjual produk
untuk memenuhi preferensi dan kebutuhan spesifik
pelanggan lokal mereka (Hill, 2021; Holmes Jr,
Hoskisson, Kim, Wand, Holcombe, 2016). Kerugian
dari strategi multidomestik yaitu: perusahaan
menghadapi lebih banyak ketidakpastian karena
strategi yang disesuaikan di berbagai negara, tidak
dapat mengambil keuntungan dari skala ekonomi
yang dapat membantu mengurangi biaya untuk
perusahaan secara keseluruhan, dan perusahaan
menjadi sekelompok anak perusahaan yang berfokus
secara lokal yang bertindak secara independent
sebagaimana perusahaan domestic yang
memutuskan bagaimana produk dirancang, dibuat,
didistribusikan, dan dipasarkan di pasar lokal
mereka. Contoh penerapan strategi multidomestik
136
yaitu Yum! adalah merek memiliki insentif yang kuat

untuk bersaing secara internasional dengan konsep
restorannya yaitu, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Restoran
A&W, dan Long John Silver's. Nyum! mengejar strategi
multidomestik dengan mencoba melokalisasi
sebanyak mungkin. Perusahaan tidak membuka
restoran hanya menggunakan model di Amerika
Serikat. Di mana pun lokasi perusahaan, perusahaan
secara konsisten beradaptasi dengan selera lokal dan
bernegosiasi dengan baik ketika iklim budaya dan
politik berubah. Di Jepang, misalnya, KFC menjual
tempura crispy strips. Di Inggris utara, KFC
menekankan saus dan kentang, sementara di
Thailand, menawarkan nasi segar dengan kecap atau
saus cabai manis. Di Belanda, perusahaan membuat
kroket kentang dan bawang. Di Prancis, ia menjual
kue kering bersama ayam. Dan di Cina, ayam semakin
pedas (Wild dan Wild, 2021; Czinkota , Ronkainen,
Gupta, 2021; Wardhana, et al, 2014).
2. Strategi Global (Global Strategy). Berbeda dengan
strategi multidomestik, strategi global dipusatkan dan
dikendalikan oleh kantor pusat dan berupaya
memaksimalkan efisiensi global. Di bawah strategi ini,
produk lebih mungkin distandarisasi daripada
disesuaikan dengan pasar lokal di luar negeri
(Gaspar, Kolari, Hise, Bierman, Smith, Murphy, 2016;
Holmes Jr, Hoskisson, Kim, Wand, Holcombe, 2016).
Dengan strategi global, perusahaan dapat menjual
produk dan layanan yang sama dengan cara yang
sama di setiap negara. Unit bisnis strategis yang
beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
bergantung, dan kantor pusat berupaya mencapai
integrasi di seluruh bisnis ini (Roth, 1992). Oleh
karena itu, strategi global menekankan skala ekonomi
dan menawarkan peluang yang lebih besar untuk
memanfaatkan inovasi yang dikembangkan di tingkat
137
perusahaan atau di satu negara di pasar lain (Hill,

2021; Holmes Jr, Hoskisson, Kim, Wand, Holcombe,
2016). Ketika perusahaan mengadopsi strategi bisnis
global, mereka memperlakukan dunia sebagai satu
pasar dan memanfaatkan skala ekonomi untuk
meningkatkan jangkauan dan pendapatan.
Perusahaan global memiliki produk dan layanan yang
dihomogenkan dengan sedikit variasi lokal untuk
mengurangi biaya sambil menjangkau sebanyak
mungkin khalayak. Penyesuaian kecil diperlukan
untuk masuk ke pasar internasional. Biasanya,
perusahaan-perusahaan ini memiliki kantor pusat
atau kantor pusat di negara asalnya, sementara juga
mendirikan operasi di pasar luar negeri (Roth, 1992).
Meskipun sebagian besar aspek barang dan jasa
disamakan, perubahan kecil mungkin perlu
dilakukan. Contoh penerapan dari strategi global
yaitu penyedia makanan cepat saji seperti McDonald's
atau Burger King yang harus mengubah, menambah,
atau menghapus menu tertentu dari menu mereka
agar sesuai dengan kebutuhan pasar lokal.
Perusahaan farmasi adalah contoh yang bagus dari
strategi global yang digunakan (Wild dan Wild, 2021;
Czinkota , Ronkainen, Gupta, 2021; Geringer, Mcnett,
2019; Wardhana, et al, 2014).
3. Strategi Transnasional (Trasnational Strategy).
Strategi bisnis transnasional adalah salah satu
strategi yang paling rumit yang dapat digunakan oleh
peruahaan ketika melakukan ekspansi internasional,
dan dapat dilihat sebagai kombinasi dari strategi
global dan multi-domestik (Holmes Jr, Hoskisson,
Kim, Wand, Holcombe, 2016). Strategi transnasional
ini mempertahankan kantor pusat bisnis dan
teknologi di negara asalnya, dan strategi ini juga
memungkinkan perusahaan untuk membangun
operasi skala penuh di pasar luar negeri. Tanggung
138
jawab pengambilan keputusan, produksi, dan

distribusi penjualan secara merata ke fasilitas
individu di pasar yang berbeda yang memungkinkan
perusahaan untuk memiliki departemen pemasaran,
penelitian, dan pengembangan yang terpisah yang
ditujukan untuk menanggapi kebutuhan konsumen
local di luar negeri. Sebuah perusahaan yang
menggunakan strategi ini memiliki tantangan untuk
mengidentifikasi taktik manajemen terbaik untuk
mencapai skala ekonomi positif dan peningkatan
efisiensi (Hill, 2021). Memiliki banyak entitas antar
organisasi yang berkolaborasi di lusinan pasar negeri
membutuhkan investasi awal yang signifikan.
Berbagai biaya di pasar lokal di luar negeri harus
dipertimbangakan seperti biaya terkait masalah
hukum dan peraturan asing, mempekerjakan
karyawan baru, dan membeli atau menyewa kantor
dan ruang produksi. Oleh karena itu, strategi ini lebih
kompleks daripada yang lain karena tekanan untuk
mengurangi biaya yang ditetapkan dengan penetapan
aktivitas nilai tambah untuk mengoptimalkan
penyesuaian yang diperlukan untuk mendapatkan
daya ungkit dan kompetitif di setiap pasar lokal.
Strategi transnasional berusaha untuk
menggabungkan yang terbaik dari strategi
multidomestik dan strategi global untuk
mendapatkan efisiensi global dan respon lokal.
Menggabungkan strategi multidomestik dan global
sulit dilakukan karena membutuhkan pemenuhan
tujuan ganda yaitu fleksibilitas dan koordinasi.
Perusahaan harus menyeimbangkan tujuan lokal dan
global yang berlawanan. Sisi positifnya, perusahaan
yang secara efektif menerapkan strategi transnasional
sering kali mengungguli pesaing yang menggunakan
strategi tingkat korporat multidomestik atau global
(Holmes Jr, Hoskisson, Kim, Wand, Holcombe, 2016).
139
Contoh penerapan dari strategi transnasional yaitu

Ford Motor Company dan BMW. Ford fokus pada
mobil dunia dengan membangun satu mobil inti yang
akan dijual secara global. Strategi ini menurunkan
biaya pengembangan Ford, karena daripada
mengembangkan mobil yang berbeda untuk negara
atau wilayah yang berbeda, Ford akan menjual mobil
yang sama untuk semua pasar. Strategi mobil dunia
memiliki rintangan besar yaitu bagaimana merancang
mobil yang menarik bagi konsumen di banyak negara
yang berbeda. Untuk mengatasi masalah ini, Ford
mengambil pengalaman dari BMW yang
menggunakan konsep fashion forward ketika
merancang mobil BMW seri 3 untuk berbagai pasar
yang bertumpu pada kepercayaan dan aspirasi.
Orang-orang di seluruh dunia melihat desain yang
sama yang membangun kepercayaan melalui
keberadaan dan keakraban dan mengarahkan mereka
untuk bercita-cita memiliki mobil itu sendiri. Strategi
transnasional menawarkan keuntungan yang lebih
baik dari strategi multidomestik (efisiensi) dan strategi
global (responsif terhadap kondisi lokal), tetapi
memiliki kelemahan yaitu sulit untuk secara
bersamaan melaksanakan tujuan ganda yaitu
fleksibilitas dan koordinasi (Wild dan Wild, 2021).
Perusahaan harus responsif secara lokal dan
terintegrasi secara global yang menjadi cara strategi
transnasional berkembang. Strategi transnasional
adalah strategi hibrida dimana perusahaan bertujuan
untuk menjadi global dan lokal secara bersamaan.
Perusahaan harus menerapkan struktur organisasi
yang kompleks untuk mendorong ide-ide yang muncul
dari operasi lokal dan kemudian mengintegrasikannya
ke dalam standar global. Seperti pendekatan
multidomestik, strategi transnasional memungkinkan
anak perusahaan memiliki keleluasaan dan otonomi
140
untuk beradaptasi dan menyesuaikan secara lokal.

Namun, dibatasi oleh integrasi global dan koordinasi
dari kantor pusat. Strategi transnasional
mencampurkan top-down (dari kantor pusat ke anak
perusahaan) dan bottom-up (dari anak perusahaan
asing ke kantor pusat, seperti di multidomestik), dan
koordinasi dari seluruh organisasi dalam upaya untuk
mengambil yang terbaik di setiap pasar global dan
memanfaatkannya di seluruh dunia terlepas dari dari
mana ide tersebut berasal (Aguilera-Caracuel,
Hurtado-Torres, Aragon-Correa, Rugman, 2013; Roth,
1992). Contoh perusahaan yang menerapkan strategi
transnasional lainnya yaitu Starbucks bertujuan
untuk menciptakan merek global tetapi secara
bersamaan menyesuaikan penawarannya dengan
selera pasar lokal. Misalnya, ketika perusahaan
berusaha untuk menstandardisasi suasana toko di
seluruh pasar global, produk yang ditawarkan di toko
berubah berdasarkan preferensi lokal. Di China,
pelanggan bisa mendapatkan green tea latte dengan
scone kacang merah. Contoh lainnya perusahaan
yang menerapkan strategi transnasional adalah
minuman ringan Coca-Cola. Coca-Cola sama di mana-
mana, memiliki logo dan pendekatan pemasaran yang
sama, rasa dan formula yang sama di seluruh dunia
dimana satu-satunya yang berubah adalah bahasa
pada kemasannya. Bahkan ketika menjaga aspek
penting dari barang dan jasa mereka tetap utuh,
perusahaan yang mengikuti strategi global biasanya
harus membuat beberapa penyesuaian skala kecil
yang praktis untuk masuk ke pasar internasional.
Misalnya, perusahaan perangkat lunak perlu
menyesuaikan bahasa yang digunakan dalam produk
mereka, sementara perusahaan makanan cepat saji
dapat menambah, menghapus, atau mengubah nama
item menu tertentu agar lebih sesuai dengan pasar
141
lokal sambil menjaga item inti dan pesan global

mereka tetap utuh. Contoh lainnya yang menerapkan
strategi transnasional seperti General Electric dan
Toyota karena mereka dapat berinvestasi dalam
penelitian dan pengembangan di pasar luar negeri,
serta mendirikan divisi produksi, manufaktur,
penjualan, dan pemasaran di wilayah ini
(Czinkota , Ronkainen, Gupta, 2021; Wardhana, et al,
2014).
4. Strategi Replikasi Domestik (Home Replication
Strategy). Strategi ini dibangun dengan
memanfaatkan kompetensi inti atau keuntungan
tertentu yang dikembangkan di dalam negeri dan
mencoba menduplikasinya sebagai keunggulan
kompetitif yang utama di pasar luar negeri yang
dimasuki (Hill, 2021; Wild dan Wild, 2021). Contoh
perusahaan yang menerapkan strategi replikasi
domestik adalah Microsoft di Amerika Serikat dengan
menerapkan strategi perusahaan berbasis sumber
daya yang ideal di setiap negara dengan
menggabungkan sistem operasi Windows dengan
browser Internet Explorer dan perangkat lunak lain.
Microsoft mencoba mengunci pesaing dengan
memasukkan Windows Media Player sebagai fitur
standar di server dan 142ystem operasi PC rumahan.
Microsoft menghalangi inovasi dan mengurangi
pilihan konsumen dalam teknologi apa pun yang
menurut pemikiran Microsoft dapat menarik dan
mengikat dengan Windows di masa depan (Wild dan
Wild, 2021; Czinkota , Ronkainen, Gupta, 2021;
Wardhana, et al, 2014).
142
Gambar 8.1. Bentuk-Bentuk Strategi Internasional

Sumber: Disarikan dari Berbagai Sumber, 2022
143
Daftar Pustaka
Agarwal, S., & Ramaswami, S. (1992). Choice of Foreign
Market Entry Mode: Impact of Ownership, Location
and International Factors. Journal of International
Business Studies, 23, 1-27.
Aguilera-Caracuel, J., Hurtado-Torres, N.E., Aragon-
Correa, J.A., Rugman, A.M. (2013). Differentiated
Effects of Formal and Informal Institutional Distance
Between Countries on the Environmental Performance
of Multinational Enterprises. Journal of Business
Research, 66, 2657-2665
Ambos, T., Birkinshaw, J. (2010). Headquarters’ Attention
and Its Effects on Subsidiary Performance.
Management International Review, 50, 449-469
Arregle, J.-L., Miller, T. L., Hitt, M. A., Beamish, P. W.
(2013). Do Regions Matter? An Integrated Institutional
and Semiglobalization Perspective on the
Internationalization of MNEs. Strategic Management
Journal, 34(8), 910-934
Benassy-Quere, A., Coupet, M., Mayer, T. (2007).
Institutional Determinants of Foreign Direct
Investment. The World Economy, 30, 764-782
Beugelsdijk, S., Mudambi, R. (2013). MNEs as Border-
Crossing Multi-Location Enterprises: The Role of
Discontinuities in Geographic Space. Journal of
International Business Studies, 44, 413-426
Bonaglia, F., Goldstein, A., Mathews, J.A. (2007).
Accelerated Internationalization by Emerging Markets’
Multinationals: The Case of the White Goods Sector.
Journal of World Business, 42, 369-383
Cantwell, J., Dunning, J.H., Lundan, S.M. (2010). An
Evolutionary Approach to Understanding
International Business Activity: The Co-Evolution of
MNEs and the Institutional Environment. Journal of
144
Casillas, J.C., Moreno-Menendez, A.M. (2014). Speed of

the Internationalization Process: The Role of Diversity
and Depth in Experiential Learning. Journal of
Cavusgil, S., Knight, Gary., Riesenberger. (2016).
International Business: The New Realities. Singapore:
Pearson
Chetty, S., Johanson, M., Martin, O.M. (2014). Speed of
Internationalization: Conceptualization, Measurement
and Validation. Journal of World Business, 49, 633-
650
Chung, C.C., Lee, S.H., Beamish, P.W., Southam, C., Nam,
D. (2013). Pitting Real Options Theory Against Risk
Diversification Theory: International Diversification
and Joint Ownership Control in Economic Crisis.
Journal of World Business, 48, 122-136
Contractor, F.J., Kundu, S.K., Hsu, C.C. (2003). A Three-
Stage Theory of International Expansion: The Link
between Multinationality and Performance in the
Service Sector. Journal of International Business
Studies, 34, 5-19
Cui, L., Meyer, K. E., & Hu, H. W. (2014). What Drives
Firms’ Intent to Seek Strategic Assets by Foreign
Direct Investment? A Study of Emerging Economy
Firms. Journal of World Business, 49(4), 488-501
Czinkota , Michael R., Ronkainen, Ilkka A., Gupta,
Suraksha. (2021). International Business. Cambridge:
Cambridge University Press
Daniels, John., Radebaugh, Lee., Sullivan, Daniel P.
(2017). International Business. Singapore: Pearson
Dikova, D., Sahib, R.P., Van Witteloostuijn, A. (2010).
Cross-Border Acquisition Abandonment and
Completion: The Effect of Institutional Differences and
Organizational Learning in the International Business
Service Industry, 1981-2001. Journal of International
Business Studies, 41, 223-245
145
Ellis, P.D. (2011). Social Ties and International

Entrepreneurship: Opportunities and Constraints
Affecting Firm Internationalization. Journal of
Gaspar, Julian., Kolari, James., Hise, Richard T.,
Bierman, Leonard., Smith, L. Murphy. (2016).
Introduction to Global Business: Understanding the
International Environment & Global Business
Functions. Boston: Cengage Learning
Geringer, Michael., Mcnett, Jeanne. (2019). International
Business. New York: McGraw Hill
Hill, Charles. (2021). International Business: Competing in
the Global Marketplace. New York: McGraw Hill
Hill, Charles., Hult, G. Tomas M. (2018). International
Business: Competing in the Global Marketplace. York:
McGraw Hill
Hitt, Michael A., Li, Dan., Xu, Kai. (2015). International
Strategy: From Local to Global and Beyond. Journal of
World Business, 1-16
Holmes Jr, R. Michael., Hoskisson, Robert E., Kim,
Hicheon., Wand, William P., Holcombe, Tim R. (2016).
International Strategy and Business Groups: A Review
and Future Research Agenda. Journal of World
Business, 1-17
Roth, Kendall. (1992). Implementing International
Strategy at the Business Unit Level: The Role of
Managerial Decision-Making Characteristics. Journal
of Management, 18(4), 769-789
Wild, John., Wild, Kenneth. (2021). International Business:
The Challenges of Globalization (What's New in
Management). Singapore: Pearson
Wardhana, et al. (2014). Bisnis Internasional. Bandung:
Karya Manunggal Lithomas
146
Profil Penulis
Penulis merupakan dosen tetap Universitas
Telkom. Penulis menyelesaikan studi Sarjana
Ekonomi (SE) di prodi Manajemen Universitas
Padjadjaran pada tahun 1997. Kemudian, penulis
menyelesaikan studi Magister Sains (MSi) di prodi Manajemen
Universitas Padjadjaran tahun 2003 dan Magister Manajemen
(MM) di prodi Manajemen Universitas Pasundan tahun 2012.
Saat ini penulis sedang melanjutkan studi Doktor Ilmu
Manajemen di Prodi Manajemen Universitas Pasundan.
Penulis memiliki kepakaran di bidang manajemen sumber daya
manusia, manajemen pemasaran, dan manajemen strategik.
Penulis memiliki pengalaman praktisi pemasaran di Citibank
dan Human Resource Development, ISO Auditor, General Affairs,
dan Logistic di PT Perusahaan Gas Negara Tbk serta sebagai
konsultan di beberapa BUMN seperti Surveyor Indonesia, Badan
Klasifikasi Kapal Indonesia, Pertamina, BNI 46, PTPN VIII,
Biofarma, serta pada Kementerian Koordinator Perekonomian RI
dan Kementerian Perhubungan. Penulis juga aktif melakukan
berbagai penelitian terindeks Scopus dan Sinta dan menulis
lebih dari 100 buku dalam bidang manajemen sumber daya
manusia, pemasaran, keuangan, penganggaran, strategik,
pengantar manajemen, pengantar bisnis, e-commerce,
kewirausahaan, audit, pendidikan, teknologi informasi, sistem
informasi manajemen, model bisnis, hukum bisnis, perilaku
konsumen, perilaku organisasi, bisnis internasional, metode
penelitian, riset pemasaran, etika bisnis, dan bisnis ekspor
impor. Penulis memiliki Sertifikasi Penulis Buku Non-Fiksi dari
Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) RI.
Email Penulis: adityawardhana@telkomuniversity.ac.id
147
148
9
KEPEMIMPINAN PERUSAHAAN

STIMI Handayani
Pendahuluan
Penggunaan komputer melalui pengelolaan data digital

memicu terjadinya digitalisasi dalam bidang bisnis.
Demikian pesatnya perkembangan dan adanya integrasi
teknologi digital, memicu timbulnya Big Data, Cloud
Computing, Social Media, Kecerdasan Buatan dan lain
sebagainya. Revolusi Industri Keempat (4.0) disebut
sebagai “Tansformasi Digital” karena proses digitalisasi
dalam bisnis meliputi perubahan menyeluruh suatu
proses bisnis, cara berbisnis dan struktur organisasi
(Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet and Welch, 2014;
Henriette, Feki and Boughzala, 2016; Hess , Matt, Benlian
dan Wiesböck, 2016). Tansformasi Digital memiliki efek
yang luar biasa pada ekonomi dan bisnis, terutama pada
bagaimana mengatur dan memimpin bisnis. Perusahaan
harus memikirkan kembali rantai nilai dan struktur
organisasi mereka dan mereka ditantang untuk
beroperasi lebih cepat dan fleksibel dan mereka
membutuhkan teknik kepemimpinan yang tepat untuk
beradaptasi dengan kondisi pasar baru dan untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif mereka.
Kepemimpinan sebelum era digitalisasi adalah
kepemimpinan klasik (Klein, 2020). Dimulai dengan
149
digitalisasi, Kepemimpinan Digital memperhatikan proses

transformasi digital dan memimpin organisasi dalam
lingkungan digital. Semakin banyak transformasi digital
yang diselesaikan, semakin banyak pula organisasi digital
yang harus dipimpin. Ketika transformasi digital akan
berakhir, organisasi akan sepenuhnya digital, maka
kepemimpinan hanya memiliki misi untuk memimpin
organisasi digital. Kini, sebagian besar perusahaan
sedang dalam proses transformasi. Jadi Kepemimpinan
Digital berarti memimpin transformasi digital dan
perusahaan di lingkungan digital.
Karakteristik Digital Leadership
Kepemimpinan digital atau digital leadership diperlukan

dalam proses transformasi digital yang tengah berjalan
saat ini untuk mengawal perubahan dan pemanfaatan
teknologi dengan cepat di berbagai sektor. Hadirnya
pemimpin digital dapat mendorong percepatan
transformasi dalam organisasi. seorang digital
leader harus mampu menggunakan aset digital untuk
membuat keputusan yang cepat dan tepat. Selain
itu, digital leader juga harus mampu berinovasi dan
berkolaborasi dengan unsur organisasi
atau stakeholder lain untuk menemukan solusi. "Digital
leader juga mempunyai tanggung jawab dalam
membimbing dan menginisiasi rekan kerjanya agar dapat
memanfaatkan teknologi informasi dalam rangka
mewujudkan transformasi digital (Tjahjo, 2021).
Digital leadership atau yang dikenal juga dengan
sebutan e-Leadership merupakan kepemimpinan digital
yang timbul akibat dari berkembangnya lingkungan
berbasis elektronik atau e-Environment. Terdapat empat
karakteristik yang membedakan kepemimpinan biasa
dengan e-Leadership.
150
Pertama, terkait dengan kemampuan komunikasi,

dimana digital leader telah mampu berkomunikasi secara
efektif menggunakan perangkat media sosial untuk terus
terkoneksi dengan anggota di dalam maupun luar
organisasi.
Karakteristik kedua, digital leader harus mampu memiliki
kemampuan berpikir dan bekerja sama tanpa adanya
batasan waktu, ruang, dan rintangan budaya dimana
pengawasan dan interaksi tatap muka tidak lagi
diperlukan.
Kemudian ketiga, digital leader juga memiliki kemampuan
dalam memantau dan mengelola pekerjaan dengan efektif
secara virtual.
Karakteristik keempat yang membedakan pemimpin biasa
dengan digital leader adalah kemampuan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan teknologi. Pesatnya
perkembangan teknologi menuntut penyesuaian
perubahan yang berjalan dengan cepat agar tujuan
organisasi dapat tetap tercapai.
Empat Tahap Adaptasi
Untuk dapat beradaptasi dengan perubahan teknologi

digital dilakukan dalam empat tahap (Tjahjo, 2021),
sebagai berikut:
1. Kesadaran atau awareness untuk melakukan
perubahan dengan memahami teknologi.
2. Menyusun strategi dan rencana aksi terkait dengan
teknologi yang cocok untuk digunakan dalam proses
transformasi digital.
3. Memiliih sumber daya manusia yang tepat untuk
menyukseskan perubahan teknologi yang dilanjutkan
dengan perubahan budaya kerja berbasis teknologi.
151
4. Perubahan digital yang dapat dilakukan secara

berkelanjutan dengan menumbuhkan budaya inovasi
dan kolaborasi dengan komunitas digital.
Tantangan Digital Leadership
1. Berurusan dengan banyak topik, artinya pemimpin

akan berurusan dengan berbagai topik dan mencari
solusinya dari berbagai masalah yang mungkin
terjadi.
2. Kelebihan Informasi, pemimpin dihadapkan dengan
sejumlah besar informasi yang darinya harus
menyaring informasi yang penting bagi pemimpin itu
sendiri.
3. Laju Perubahan, pemmpin harus mengidentifikasi
langkah-langkah yang sesuai dan membuat
keputusan di saat perubahan yang cepat.
4. Menyeimbangkan Perubahan, ketika mengelola
proses perubahan yang disebabkan oleh digitalisasi,
para eksekutif harus berjuang untuk keseimbangan
antara yang lama dan yang baru dan membawa
semua karyawan mereka bergabung (Colbert et al.,
2016).
5. Eksekutif yang secara teknis tepat harus
mendamaikan karyawan dengan tingkat kecerdasan
teknologi yang berbeda, sehingga berfokus pada
mereka yang cenderung menentang adaptasi teknologi
baru atau kurang pengetahuan (Dimitrov, 2018).
Pemimpin perlu menemukan keseimbangan antara
proses tradisional dan baru serta antara karyawan
yang lebih tua dan yang lebih muda
6. Pengembangan Personalia, pemimpin perlu
memastikan bahwa karyawannya menerima pelatihan
yang berorientasi pada kebutuhan untuk
152
memungkinkan mereka mengatasi tantangan saat ini

dan masa depan;
7. Ketidakpastian Karyawan, pemimpin harus
membiasakan karyawan dengan perkembangan baru
dan menghilangkan rasa takut;
8. Privasi data, pemimpin harus memastikan bahwa data
terkait perusahaan serta data dari karyawan
dilindungi;
9. Ketersediaan Permanen, pemimpin dan karyawan
selalu tersedia melalui teknologi seluler, yang
membuat sulit untuk membedakan antara kehidupan
profesional dan pribadi;
10. Keamanan TI, pemimpin perlu melindungi organisasi
dari ancaman TI;
11. Keengganan TI Karyawan, pemimpin harus
menghadapi sikap defensif karyawan terhadap
pembelajaran dan penggunaan alat digital;
12. Kepemimpinan Jarak Jauh, pemimpin harus
mengelola karyawan yang bekerja dari lokasi geografis
yang berbeda.
Keterampilan Digital Leadership
Untuk mengatasi tantangan organisasi, pemimpin

perusahaan membutuhkan seperangkat keterampilan
yang memadai, yang menurut Katz (1974), harus
mencakup keterampilan teknis, keterampilan manusia
dan keterampilan konseptual. Seperti yang disebutkan
oleh Lord dan Hall (2005), keterampilan kepemimpinan
cenderung lebih berpusat pada diri sendiri dalam hal
pemimpin pemula dan, dengan meningkatnya
pengalaman, mereka lebih menyatu menjadi kemampuan
pemimpin ahli untuk mengembangkan karyawan lain
(Lord & Hall, 2005). Keterampilan kepemimpinan yang
153
sangat relevan di saat perubahan teknologi yang cepat

adalah kemampuan berkomunikasi dengan efektif melalui
saluran yang berbeda, keterampilan organisasi,
pengetahuan khusus subjek (keterampilan TI yang
semakin meningkat) dan kemampuan untuk
merefleksikan diri sendiri (Klus & Müller, 2018). Selain
itu, ciri-ciri pribadi utama juga dianggap penting, seperti
empati dan keterbukaan pikiran terhadap yang baru.
Keterampilan-keterampilan yang sebaiknya dimiliki
pempinann, antara lain:
1. Keterampilan komunikasi, diperlukan untuk
menyampaikan pengetahuan teknologi informasi dan
menyebarkan berita tentang perubahan yang
disebabkan oleh digitalisasi (Roy, 2012; Phelps, 2014;
Giles, 2016; Iordanoglou, 2018; Sousa & Rocha,
2019). Karena digitalisasi mengubah sarana
komunikasi, keterampilan komunikasi perlu
diperluas ke berbagai saluran dan platform
komunikasi (Gordon & Martin, 2019).
2. Keterampilan motivasi disorot pada sejumlah
kesempatan dalam era kepemimpinan kontemporer
(Iordanoglou, 2018; Gordon & Martin, 2019; Sousa &
Rocha, 2019). Berkenaan dengan digitalisasi, Osburg
dan Lohrmann (2017) menunjukkan bahwa
kemampuan untuk memotivasi orang lain dapat
menjadi relevan ketika mendorong karyawan untuk
memperoleh keterampilan teknologi informasi.
3. Keterampilan bahasa asing (terutama bahasa Inggris)
tampaknya relevan (Osburg & Lohrmann, 2017; Klus
& Müller, 2018; Schwarzmüller et al., 2018).
4. Kreativitas memungkinkan eksekutif untuk
mengubah organisasi mereka dengan cara baru dan
memecahkan masalah (Mumford, Todd, Higgs, &
McIntosh, 2017; Sternberg, 2017).
154
Karakteristik Pemimpin Melalui Pendekatan Sifat
Responden dalam penelitian ini berjumlah 58 orang,

dimana yang berjenis kelamin perempuan lebih banyak
yaitu sebesar 72,4 persen dan laki-laki sebesar 27,6
persen. Dengan tingkat pendidikan SMA/SMK sebanyak
74,1 persen dan yang berpendidikan perguruan tinggi
25,9 persen. Tingkat usia responden yang terbanyak
diusia kurang dari 30 tahun sebanyak 81 persen dan yang
berusia 30-39 tahun sebanyak 10,4 persen serta yang
berusia 40-49 tahun sebanyak 8,6 persen. Responden
sebagian besar bekerja di perusahaan swasta yaitu 86
persen sedangkan sisanya sebesar 14 persen bekerja di
instansi pemerintah.
Dari 20 karakteristik pemimpin yang ditawarkan untuk
diranking oleh responden, maka dapat diperoleh hasil
ranking tertinggi (ranking 1) sampai terendah (ranking 20)
beserta alasan-alasannya dalam tabel 1. Dari tabel 1
dapat diketahui bahwa empat besar karakteristik
pemimpin yang dikagumi oleh bawahan adalah jujur,
tegas, orientasi ke depan, dan membangkitkan semangat.
Sedangkan berwawasan luas ada di ranking 5, cerdas
ranking ke 6, kompeten ranking 7, berani ranking 8, adil
ranking 9, percaya diri ranking 10, pengendalian diri
ranking ke 11, komunikasi yang efektif ranking 12, dapat
diandalkan ranking ke 13, mendukung ranking 14,
kooperatif ranking 15, independen ranking ke 16,
imajinatif ranking 17, ambisius ranking 18, fleksibel
ranking 19 dan rasionalitas ranking ke 20. Pemilihan
ranking-ranking tersebut disertai dengan alasan-alasan
responden seperti yang tertuang pada Tabel 1.
155
Tabel 1. Rangking Karakteristik Pemimpin yang Dikagumi

Bawahan dan Alasannya
No Karakteristik Alasan
1 Jujur Dapat dipercaya banyak orang
Bisa membuat karyawan lain bersikap
jujur juga
Jujur akan membawa kebaikan di masa
yang akan datang
2 Tegas Harus bisa bersikap tegas
Mengarahkan pekerjaan karyawannya
Tegas dalam mengambil keputusan dan
pemimpin harus tegas terhadap
karyawan agar bisa mencapai tujuan
suatu organisasi
3 Orientasi Ke Memiliki pemikiran yang maju dengan
Depan memberikan inovasi yang kreatif yang
di harapkan menjadi sesuatu di masa
mendatang
4 Membangkitkan Agar ketika perusahaan/karyawan
Semangat sedang down pemimpin bisa
memberikan semangat untuk bisa
mencapai tujuan organisasi
5 Berwawasan Memiliki pengetahuan yang luas
Luas Dapat memberikan saran/masukan
pada pegawai
6 Cerdas Perusahaan dapat berkembang
Supaya dapat membuat program dan
sasaran yang tepat
Bisa membawa suatu organisasi yang
berkualitas
7 Kompeten Agar tidak membebani tugasnya kepada
bawahannya
8 Berani Berani dalam mengambil keputusan
yang sangat berat sekali pun
9 Adil Tidak memihak siapapun
Seorang pemimpin harus adil terhadap
semua karyawannya tidak ada
membedakan karyawannya
10 Percaya Diri Pemimpin harus percaya diri dalam
mengambil keputusan
Dituntut percaya diri dalam
berpenampilan
156
11 Pengendalian Diri Tidak tergesa-gesa dalam mengambil

keputusan
Tidak mudah emosi
12 Komunikasi Harus mempunyai keahlian dalam
Secara Efektif berkomunikasi
Mempunyai kharisma dalam
menyampaikan sesuatu
13 Dapat Karena pemimpin harus pengertian
Diandalkan terhadap bawahan
Bersedia mendengar keluh kesah
bawahan
14 Mendukung Selalu memberikan dukungan/support
pada karyawan
15 Kooperatif Harus terbuka terhadap kritik dan saran
Seorang pemimpin harus bisa
mengayomi
16 Independen Harus bisa bersikap objektif tidak
memihak pada siapapun
17 Imajinatif Menemukan ide-ide baru serta gagasan-
gagasan baru yang dapat diterapkan di
perusahaan
18 Ambisius Keinginan untuk memajukan dan
mengembangkan perusahaan
19 Fleksibel mampu bersosialisasi dengan karyawan
Pemimpin tidak harus bersikap kaku
Terbuka dengan karyawan
20 Rasionalitas Pemimpin harus berfikiran yang masuk
akal
Setiap keputusan atau tindakan dari
seorang pemimpin harus bisa diterima
oleh akal sehat
Harus tidak gampang percaya sebelum
melihat kebenaran
Sumber: Data primer, diolah, 2022
20 (dua puluh) karakteristik pemimpin yang telah

dikemukakan dalam penelitian ini adalah merupakan
sifat-sifat positif yang sebaiknya dimiliki oleh seorang
pemimpin. Namun, di dalam kehidupan sehari-hari, sulit
ditemukan adanya pemimpin yang mempunyai dua puluh
sifat positif tersebut. Dengan demikian, ranking yang telah
dilakukan seorang karyawan dapat menjadi tambahan
157
bagi pemimpin karakter atau sifat apakah yang utama dan

yang dikagumi oleh bawahan. Pemimpin menjadi nahkoda
yang disukai bawahannya dalam rangka mencapai tujuan
organisasi secara efektif dan efisien. Sifat jujur, tegas,
orientasi ke depan, dan membangkitkan semangat. adalah
4 (empat) sifat yang paling dikagumi bawahan. Oleh
karena itu pemimpin setidaknya harus berusaha untuk
memiliki sifat-sifat tersebut. Kouzes & Posner (2004)
dalam Yuliana dan Widayati (2018) mengemukakan
kejujuran berkaitan erat dengan nilai-nilai dan etika.
Responden berpendapat bahwa pemimpin yang jujur
dapat dipercaya oleh banyak orang, bisa membuat
karyawan juga bersikap untuk selalu mengedepankan
kejujuran serta kejujuran akan membawa kebaikan di
masa yang akan datang. Responden juga menyatakan
bahwa pemimpin harus bisa bersikap tegas, bisa
mengarahkan pekerjaan karyawannya agar dapat mencari
solusi jalan keluar, dan tegas dalam pengambilan
keputusan serta tegas terhadap karyawan sehingga
tujuan perusahaan bisa diwujudkan.
158
Daftar Pustaka
Colbert, A., Yee, N., & George, G. (2016). The digital
workforce and the workplace of the future. Academy of
management journal, 59(3), 731-739.
Dimitrov, A. (2018). The digital age leadership: a
transhumanistic perspective. Journal of leadership
studies, 12(3), 79-81.
Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D., & Welch,
M. (2014). Embracing digital technology: A new
strategic imperative. MIT sloan management review,
55(2), 1-12.
Giles, S. (2016). The most important leadership
competencies, according to leaders around the world.
Harvard Business Review, retrieved 25 November 2019
from: https://hbr.org/2016/03/the-most-important-
leadership-competencies-according-to-leadersaround-
the-world.
Gordon, V., & Martin, D. (2019). The 21st-century CEO:
Intrinsic attributes, worldview, and communication
capabilities. Journal of Leadership & Organizational
Studies, 26(2), 141- 149.
Henriette, E., Feki, M., & Boughzala, I. (2016, September).
Digital Transformation Challenges. In MCIS (p. 33).
Hess, T., Matt, C., Benlian, A., & Wiesböck, F. (2016).
Options for formulating a digital transformation
strategy. MIS Quarterly Executive, 15(2).
Iordanoglou, D. (2018). Future trends in leadership
development practices and the crucial leadership
skills. Journal of Leadership, Accountability and Ethics,
15(2), 118-129.
Katz, R. L. (1974). Skills of an effective administrator.
Harvard Business Review, 52(5), 90- 102.
Klein, M. (2020), Leadership Characteristics In The Era
Of Digital Transformation, BMIJ, 8(1): 883-902.
159
Lord, R. G., & Hall, R. J. (2005). Identity, deep structure

and the development of leadership skill. The
Leadership Quarterly, 16(4), 591-615.
Mumford, M. D., Todd, E. M., Higgs, C., & McIntosh, T.
(2017). Cognitive skills and leadership performance:
The nine critical skills. The Leadership Quarterly,
28(1), 24-39.
Osburg, T., & Lohrmann, C. (2017). Sustainability in a
digital world. Springer International.
Phelps, K. C. (2014). "So much technology, so little talent"?
Skills for harnessing technology for leadership
outcomes. Journal of Leadership Studies, 8(2), 51-56.
Roy, S. R. (2012). Digital mastery: The skills needed for
effective virtual leadership. International Journal of e-
Collaboration, 8(3), 56-66.
Schwarzmüller, T., Brosi, P., Duman, D., & Welpe, I. M.
(2018). How does the digital transformation affect
organizations? Key themes of change in work design
and leadership. Management Revue, 29(2), 114-138.
Sousa, M. J., & Rocha, Á. (2019). Skills for disruptive
digital business. Journal of Business Research, 94,
257-263.
Tjahjo, Kumolo. (2021). Pentingnya 'Digital Leadership'
dalam Transformasi Teknologi.
https://www.menpan.go.id/site/berita-
terkini/pentingnya-digital-leadership-dalam-
transformasi-teknologi.
Yuliana, B., & Widayati, I. A. (2018). Analisis Karakteristik
Pemimpin Yang Dikagumi Oleh Bawahan. Jurnal
Ilmiah Administrasi Bisnis dan Inovasi, 2(1), 209-218.
160
Profil Penulis
Ketertarikan penulis terhadap ilmu Manajemen
dimulai pada tahun 1997 silam. Hal tersebut
membuat penulis memilih untuk masuk Fakultas
Ekonomi Universitas Udayana dengan memilih
program studi Manajemen dan berhasil lulus pada
tahun 2001. Penulis kemudian melanjutkan
pendidikan Pasca Sarjana dan berhasil
menyelesaikan studi S2 di prodi Magister Manajemen
Universitas Udayana pada tahun 2004. Tahun 2020, penulis
berhasil menyelesaikan studi S3 di Program Doktor Ilmu
Manajemen Universitas Udayana.
Penulis memiliki kepakaran dibidang Manajemen. Dan untuk
mewujudkan karir sebagai dosen profesional, penulis pun aktif
sebagai peneliti dibidang kepakarannya tersebut. Penulis
pernah mendapatkan Hibah Penelitian Dosen Pemula (PDP)
pada tahun 2014 dan 2016. Penulis saat ini tercatat sebagai
Dosen PNS LLDikti Wilayah VIII Bali Nusra dpk pada STIMI
Handayani Denpasar. Buku pertama penulis yaitu Paket Wisata
Desa Wisata Baha (tahun 2021) merupakan luaran dari Hibah
Matching Fund Program Kedaireka Kemendikbudristek Tahun
2021 yang diperoleh oleh Tim Matching Fund STIMI Handayani
berkolaborasi dengan PT. Banua Wisata Lestari (Godevi).
Email Penulis: gustiayumahanavami@gmail.com
161
162
10
STRUKTUR ORGANISASI
STRATEGIS
Marlina, S.E., M.M.

Universitas Madako Tolitoli
Pendahuluan
Organisasi atau perusahaan pada saat ini sedang

berkompetisi di tingkat global, untuk dapat meningkatkan
kinerja keunggulan bersaing, maka diperlukan
kemampuan sumber daya serta kemampuan beradaptasi
dengan lingkungan baik secara mikro maupun makro.
Untuk itu pengetahuan secara implisit dan ekplisit harus
dikuasai dengan dukungan keberadaan struktur, proses
serta output yang relevan.
Suatu organisasi yang tidak terstruktur dengan baik akan
menimbulkan kesimpangan pendapat dan penyelewengan
tujuan yang telah ditentukan Bersama. Struktur
organisasi yang strategis akan memudahkan pelaku
organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan
Bersama. Dalam merencanakan suatu kegiatan aspek
organisasi dan daya saing, cara berpikir strategis, konsep
dan penyusunan strategis serta manfaat manajemen perlu
dipahami secara mendalam.
163
STRUKTUR ORGANISASI STRATEGIS
Defenisi Struktur Organisasi
Organisasi adalah sekumpulan orang yang memiliki

tujuan yang sama dan sepakat bekerja sama untuk
mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan. Berdasarkan
defenisi tersebut, karateristik sebuah organisasi adalah
memiliki tujuan berbeda dari organisasi lainnya, berisi
orang-orang yang sepakat terhadap tujuan, dan ada
pembagian tugas yang tergambar dalam sebuah struktur.
Gibson et al (2007) mendefinisikan bahwa organisasi
merupakan kesatuan yang
memungkinkan anggota mencapai tujuan yang tidak
dapat tercapai melalui tindakan individu secara terpisah.
Manusia atau individu merupakan anggota dari suatu
organisasi den akan memperoleh hasil yang lebih besar
dari pada dikerjakan sendiri, karena anggota lain dalam
organisasi ikut berperan dalam mencapai hasil tersebut.
Sedangkan menurut Walker (1992, p.26), Organisasi
adalah kumpuian beberapa orang yang bekerja untuk
mencapai tujuan. Sementara itu Robbins (2004)
menyatakan bahwa organisasi adalah kesatuan (entity
sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah
batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas
dasar yang relatif terus-menerus untuk mencapai suatu
tujuan bersama atau sekelompok tujuan.
Organisasi pada umumnya dapat dianggap sebagai
sebuah sistem terbuka. Artinya dalam kenyataan
organisasi itu adalah serangkaian kegiatan yang
mempunyai tujuan umum dan untuk itulah terdapat
keluaran dan masukan. Keluaran biasanya akan
merupakan produk dan jasa, sedang masukan akan
berupa bahan baku, uang dan tenaga kerja. Di dalam
organisasi akan terdapat subsistem untuk menangani
strategi, kegiatan-kegiatan, serta susunan dan proses
penunjang.
164
Struktur organisasi adalah kerangka kerja yang

menjelaskan bagaimana sumber daya dan alur
komunikasi serta pembuatan keputusan dialokasikan
dan ditangani. ini biasanya ditunjukkan dengan garis-
garis pada bagan organisasi, umumnya disebut "pohon
keluarga" (family tree) atau sebuah "organigram"
(Cushway dan Lodge, 2003). Sedangkan Barnes et at
(2004) mendefinisikan bagan organisasi adalah suatu
sarana bantu visual pelengkap bagi ungkapan verbal
tentang kerangka struktural. Struktur bertautan dengan
hubungan yang relatif pasti yang terdapat diantara
pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi. Hubungan ini
timbul dari proses keputusan untuk masalah pembagian
pekerjaan, departementalisasi, rentang kendali dan
delegasi. Hasil keputusan untuk memecahkan empat
bagian masalah ini adalah struktur organisasi dan ini
akan berbeda-beda, tergantung dari cara pemecahan tiap-
tiap persoalan.
Adapun tujuan pembuatan struktur organisasi adalah
sebagai berikut:
1. Menunjang strategi organisasi.
2. Mengorganisasikan sumber daya dengan cara yang
paling efisien dan efektif.
3. Pengadakan persiapan pembagian tugas dan
pertanggungjawaban yang efektif antara perorangan
dan kelompok.
4. Memastikan koordinasi kegiatan organisasi yang
efektif dan menggambarkan proses pembuatan
keputusan.
5. Menggembangkan dan menggambarkan garis-garis
komunikasi ke atas, ke bawah dan ke seluruh
organisasi.
165
6. Memungkinkan pemantauan dan peninjauan

kegiatan-kegiatan organisasi yang efektif.
7. Menyediakan mekanisme untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan pasar, produk dan keadaan
lingkungan internal dan eksternal.
8. Memberikan sarana penanganan keadaan genting dan
masalah;
9. Membantu memotivasi, mengatur dan memberi
kepuasan kerja kepada setiap anggota organisasi.
10. Menyiapkan penggantian manajemen (suksesi).
Cara organisasi disusun akan tergantung pada banyak
faktor. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah sejarah,
produk dan jasa, pelanggan dan pasar, proses, manusia,
ukuran, teknologi dan geografi. Organisasi disusun
berdasarkan sejumlah cara yang berbeda antara lain
berdasarkan fungsi, lokasi geografi, produk dan jasa,
proses dan teknologi, pelanggan atau klien serta sruktur
matrik (Cushway dan Lodge, 2003). Dengan demikian
dapat disimpulkan ada banyak faktor yang dapat
mempengaruhi pembentukan organisasi baik yang
berasal dari lingkungan internal perusahaan mauipun
lingkungan eksternal karena pembuatan struktur
organisasi tidak hanya ditujukan untuk koordinasi
kegiatan internal perusahaan namun juga mencakup
kegiatan eksternal perusahaan.
Struktur Organisasi Vertikal
Daft (2006, p.5-15) menyatakan terdapat lima unsur di

dalam struktur organisasi vertikal, antara lain:
1. Spesialisasi kerja. Tingkatan di mana tugas organisasi
dibagi-bagi ke dalam pekerjaan yang berbeda.
166
2. Rantai komando. Garis wewenang tidak terputus yang

menghubungkan semua orang dalam organisasi dan
meunjukan kepada siapa seseorang harus
bertanggung jawab.
3. Rentang manajemen. Rentang manajemen adalah
jumlah karyawan yang bertanggung jawab kepada
seorang supervisor atau disebut juga dengan rentang
pengawasan. Rentang pengawasan yang digunakan
dalam organisasi menentukan apakah strukturnya
tinggi atau datar. Struktur tinggi adalah struktur
manajemen yang memiliki karakteristik rentang
pengawasan manajemen yang sempit secara
keseluruhan dan tingkat hierarki yang relatif besar.
Sedangkan struktur datar adalah struktur
manajemen yang memiliki karakteristik rentang
pengawasan manajemen yang luas secara
keseluruhan dan tingkat hierarki yang relatif kecil.
4. Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi berati
wewenang keputusan bertempat di dekat tingkat atas
organisasi. Sedangkan desentralisasi terletak di dekat
tingkat yang lebih bawah dalam organisasi.
5. Formalisasi. Formalisasi merupakan dokumentasi
tertulis yang digunakan untuk
mengarahkan dan mengontrol karyawan.
Dengan demikian dapat disimpulkan ada lima unsur
dalam struktur organisasi vertical yaitu spesialisasi kerja,
rantai komando, rentang amanajemen, sentralisasi dan
desentralisasi, serta formalisasi. Spesialisasi kerja
berkaitan dengan pembagian kerja pada unit-unit kerja di
dalam organisasi. Kemudian rantai komando merupakan
garis wewenang yang menghubungkan antar anggota
organisasi. Rentang manajemen berkaitan dengan fungsi
pengawasan dalam organisasi. Selanjutnya sentralisasi
dan desentralisasi adalah pendelegasian wewenang
167
apakah di tingkat atas organisasi atau di tingkat bawah

dan formalisasi adalah dokumentasi secara tertulis untuk
mengarahkan dan mengontrol karyawan.
Departementalisasi
Departementalisasi adalah basis pengelompokan posisi ke

dalam departemen dan departemen ke dalam organisasi
secara total (Daft, 2006, p.15). Daft (2006, p15-16)
menyatakan terdapat lima pendekatan yang digunakan
untuk menentukan departementalisasi yaitu:
1. Pendekatan fungsional vertikal. Karyawan
dikelompokan bersama di departemen
menurut keahlian dan pekerjaan yang sama.
2. Pendekatan divisional. Departemen dikelompokkan
menjadi divisi berbeda dan
tersendiri berdasarkan produk, progam, atau daerah
geografis yang sama.
3. Pendekatan matriks. Rantai komando fungsional dan
divisional diimplementasikan terus menerus dan
saling melengkapi satu sama lain di departemen yang
sama.
4. Pendekataan berdasarkan tim. Organisasi
membentuk sejumlah tim untuk
menjalankan tugas tertentu dan berkoordinasi
dengan departemen utama.
5. Pendekatan jaringan. Organisasi menjadi berukuran
kecil, dihubungkan secara
elektronik melalui satu saluran dengan organisasi lain
yang menjalankan fungsi
penting.
Berdasarkan pendapat Daft dapat disimpulkan ada lima
pendekatan yang digunakan untuk menentukan
departementalisasi. Pengelompokkan dapat dilakukan
168
Struktur Organisasi Horizontal
Banyak perusahaan telah mengenali bahwa struktur-

struktur organisasi vertikal tradisional adalah tidak efektif
dalam lingkungan saat ini yang cepat berubah. Hal ini
merupakan salah satu alasan meningkatnya pendekatan
tim, jaringan, dan virtual. Dalam organisasi dengan
lingkungan kerja yang baru, struktur vertikal
menciptakan jarak antara puncak dan dasar organisasi
dibubarkan. Struktur diciptakan di sekitar aliran kerja
atau proses inti dan bukan pada fungsi departemental.
Prinsip-Prinsip Dasar Organisasi
Organisasi diciptakan sebagai wahana untuk mencapai

tujuan tertentu. Agar berbagai upaya yang dilakukan
terselenggara dengan tingkat efisiensi, efektivitas dan
produktivitas yang tinggi, suatu organisasi perlu dikelola
berdasarkan serangkaian prinsip tertentu. Berbagai
prinsip yang dimaksud adalah:
1. Kejelasan Tujuan.
Tujuan yang ingin dicapai perlu dinyatakan dengan
jelas dan eksplisit karena apapun yang kemudian
terjadi dalam organisasi dan kegiatan apapun yang
diselenggarakan, harus berkaitan langsung dengan
tujuan yang telah ditentukan itu. Apabila tidak
terdapat kejelasan tujuan, tidak mustahil terjadi
pemborosan atau inefisiensi sebagai akibat duplikasi
dan terselenggaranya berbagai kegiatan yang
mubazir.
2. Kejelasan Misi
Yang dimaksud dengan misi ialah kegiatan utama
yang harus diselenggarakan sebagai langkah
mendasar dalam rangka mencapai tujuan. Pentingnya
kejelasan misi terlihat secara nyata apabila diingat
169
bahwa rumusan misi berperan sebagai rambu-rambu

yang harus diikuti dalam penyelenggaraan berbagai
kegiatan funsional dan operasional dalam organisasi
yang bersangkutan.
3. Fungsionalisasi
Dalam setiap organisasi terdapat berbagai fungsi yang
harus diselenggarakan sebagai langkah mendasar
dalam rangka mencapai tujuan. Setiap fungsi yang
diselenggarakan harus terus menerus dilembagakan
pada satuan kerja, tidak ada satu fungsi yang lebih
dari satu satuan kerja serta tidak ada satu fungsi yang
tidak jelas satuan kerjannya.
4. Kejelasan Aktivitas
Dalam organisasi terdapat dua kategori aktivitas,
yaitu kategori utama yang berupa kegiatan pokok dan
yang kedua adalah kategori penunjang yaitu semua
aktivitas yang mendukung kategori utama.
5. Keseimbangan antara wewenang dan tanggungjawab.
Wewenang seseorang melekat pada jabatannya dan
merupakan hak seseorang untuk bertindak atau tidak
bertindak, sedangka tanggung jawab kewajiban
seseorang untuk dilaksanakan sebagai anggota
organisasi.
Keseimbangan antara keduanya sangat penting
karena wewenang tanpa tanggung jawab akan sangat
mungkin menciptakan keraguan dalam bertindak
sehingga keputusan yang diambil bisa saja melenceng
dari tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
6. Pendelegasian wewenang
Pendelegasian wewenang dalam membantu para
karyawan dalam berpartisipasi dalam proses
pengambilan keputusan, sehingga rasa
170
tanggungjawab yang tinggi dari seorang karyawan

dapat tercipta.
7. Pembagian pekerjaan
Dalam suatu organisasi tentu memiliki tugas dan
fungsinya masing-masing, setiap anggota organisasi
memiliki tanggungjawabnya sendiri terhadap tugas
yang diberikan kepadanya, dengan adanya penbagian
tugas atau pekerjaan yang jelas maka para anggota
organisasi dapat bekerja sesuai dengan tufoksinya
sehingga pencapaian tujuan akan lebih mudah
dilaksanakan.
8. Kesatuan arah
Kejelasan suatu tujuan dapat menentukan
keberlangsungan hidup suatu organisasi, karena
dengan adanya persamaan persepsi diantara anggota
organisasi akan mempermudah pencapaian tujuan
yang telah disepakati.
9. Kesatuan Komando
Kesatuan komando dalam suatu organisasi akan
memperjelas struktur yang ada atasan terhadap
bawahan dan bawahan terhadap atas. Siapa yang
memerintah dan siapa yang diperintah dalam artinya
masing-masing memilki tanggungjawabnya untuk
dapat mencapai tujuan Bersama.
10. Rentang Kendali
Kemampuan seorang manajer dalam melakukan
koordinasi secara efektif sesuai dengan jumlah
bawahan yang wajib melapor kepadanya.
11. Sentralisasi versus desentralisasi
Sentralisasi adalah sistem manajemen yang
memfokuskan semua otoritas Sebagian kecil manajer
atau yang berada diposisi puncak dalam struktur
171
organisasi kepada satu manajer umum. Sedangkan

Desentralisasi adalah penyerahan kekuasaan dari
pusat ke daerah yang diatur oleh undang-undang
sesuai dengan asas otonomi daerah agar tujuan yang
ingin dicapai dapat efisien.
12. Departementalisasi.
Suatu proses penentuan cara bagaimana kegiatan-
kegiatan dikelompokkan dan untuk dilaksanakan
untuk efisiensinya suatu tujuan yang akan dicapai.
Tipologi Struktur Organisasi
Struktur organisasi bertujuan untuk mempermudah

jalannya koordinasi antara berbagai satuan kerja yang
terdapat di dalam organisasi tersebut dan sebagai alat
untuk mengawasi serta mengendalikan tindakan
anggotanya. Dalam memilih struktur organisasi yang
tepat ada tiga komponen yang harus dipertimbangkan
yaitu:
1. Kompleksitas berbagai aktivitas, kegiatan yang perlu
dilaksanakan dalam rangka pencapaian tujuan dan
berbagai sasaran jangka pendek, jangka menengah
dan jangka Panjang, serta mengemban misi dan
pelaksanaan suatu strategi dalam organisasi
terutama organisasi yang besar, terjadi diferensiasi
berbagai kegiatan tersebut.
2. Tingkat formalisasi yang berlaku, segala macam
kegiatan suatu organisasi membuat standardisasi
pekerjaan menjadi rumit. Karena jika tingkat
formalisasi tinggi maka penanggung jawab pekerjaan
tidak mempunyai diskresi yang besar untuk
memutuskan apa yang harus dikerjakan. Aspek
formalisasi perlu dipertimbangkan dengan matang
karena perlakuan pra anggota organisasi sudah
diprogramkan sebelumnya. Artinya karyawan sudah
172
tidak mempunyai pilihan lain dalam berperilaku

karena sudah ditentukan dan diatur oleh oleh
manajemen.
3. Penerapan konsep sentralisasi versus desentralisasi
dalam pengambilan keputusan.
Pengambilan keputusan pada dasarnya dapat
dogolongkan pada dua kategori, yaitu gaya manajerial
yang berorientasi pada sentralisasi dan gaya
manajerial yang berorientasi pada desentralisasi.
Struktur organisasi memiliki beberapa tipe diantaranya
adalah
1. Organisasi Lini, merupakan tipe organisasi yang
paling sederhana dan paling banyak digunakan
apabila:
a. Organisasi masih kecil
b. Jumlah karyawan masih sedikit
c. Produk yang dihasilkan perusahaan masih
sederhana
d. Pengetahuan dan keterampilan yang dituntut
untuk memiliki para karyawan belum bersifat
spesialistik
e. Teknologi yang diterapkan mungkin belum terlalu
canggih
f. Manajemen masih dimungkinkan melakukan
kontak langsung dengan para karyawannya
g. Biasanya pemilikan perusahaan tidak dipisahkan
dari manajemen.
2. Organisasi Lini dan Staf, merupakan kebalikan dari
organisasi lini pada organisasi ini ada deliniasi yang
tegas dan jelas antara satuan kerja yang bertanggung
jawab untuk melaksanakan tugas pokok dengan
173
satuan-satuan kerja yang tanggung jawabnya ialah

menyelenggarakan berbagai tugas penunjang.
3. Organisasi Fungsional, struktur fungsional
merupakan variasi dari organisasi lini dan staf hanya
penekanannya yang berbeda. Artinya dalam struktur
yang sifatnya fungsional, satuan kerja yang
diciptakan dan digunakan terlihat berbagai bidang
fungsional dalam organisasi.
4. Organisasi Matrik, jika suatu organisasi
menggunakan struktur matriks, yang terjadi ialah
bahwa secara sadar disiptakan dua jalur kewenangan
karena dalam organisasi matriks fungsi dan produk
digabungkan.
5. Organisasi Kepanitiaan atau adhocracy. Struktur
organisasi yang sifatnya hanya sementara sesuai
dengan umur dari kegiatan tersebut, artinya Ketika
suatu kepanitiaan dibentuk untuk bekerja dan
setelah selesai pekerjaan tersebut atau permasalah
yang memerlukan penanganan khusus telah
terselesaikan maka panitia tersebut harus
dibubarkan dan mengembalikan para anggotanya
kepada satuan kerja dari mana mereka berasal.
Peranan Kepemimpinan dalam Struktur Organisasi
Pemimpin dalam suatu organisasi memiliki peranan yang

sangat penting dalam mengarahkan dan mempengaruhi
para bawahannya, tanpa adanya seorang pemimpin yang
mengatur maupun mengarahkan suatu organisasi maka
akan ada kesulitan yang dihadapi dalam proses
pencapaian tujuan yang sesuai dengan visi dan misi yang
telah ditentukan sebelumnya. Untuk dapat mencapai
tujuan yang sesuai dengan visi dan misi dari organisasi
tersebut maka diperlukan adanya figur seorang pemimpin
yang dapat mengelolah, mengatur serta mengarahkan
174
organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya.

Kepemimpinan merupakan suatu seni dalam
menciptakan kestabilan dan keseuaian dalam organisasi
dengan adanya kepemimpinan yang baik maka dapat
mendorong serta memotivasi para bawahan untuk
melakukan segala sesuatu pekerjaan dengan benar dan
tepat untuk mencapai tujuan bersama.
Berbagai peranan para anggota kelompok pimpinan
antara lain, sebagai berikut:
1. Peranan yang sifatnya interpersonal artinya sebagai
seorang pemimpin harus berani tampil dalam
kegatan-kegiatan sosial, seremonial dan legal dari
dalam maupun dari luar organisasi tersebut, serta
aktivitas seorang pepimpin harus dapat menjadi
sarana penghubung dengan berbagai pihak yang
berkepentingan baik secara internal maupun
eksternal.
2. Peranan yang sifatnya informasional artinya seorang
pemimpin harus dapat memantau berbagai informasi
yang diterima, menyalurkan informasi tersebut
kepada pihak-pihak yang memerlukan baik di dalam
organisasi maupun diluar organisasi.
3. Peranan sebagai pengambil keputusan artinya
seorang pemimpin harus bisa bertindak secara cepat
dan tepat dalam mengambil keputusan yang bijak
baik itu sifatnya internal maupun eksternal.
Berdasarkan tuntutan berbagai peranan tersebut,
seorang manajer atau pemimpin perlu (Sondang,
2005:241)
1. Memahami pentingnya ciri-ciri kepemimpinan yang
efektif yang pada intinya menonjolkan pendapat
bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam
175
organisasi, semakin dituntut pemilikan keterampilan

manajerial, ketimbang keterampilan teknis.
2. Memiliki pengetahuan yang luas karena semakin
tinggi kedudukan seseorang semakin dituntut pula
menggunakan pendekatan yang sifatnya
multidisipliner.
3. Memiliki wawasan yang luas yang memungkinkannya
mengenali “hutan” dimana ia berada dan tidak hanya
mengenali “pohon” yang ada dalam “hutan” tersebut.
4. Kemampuan membedakan berbagai jenis kegiatan
yang pada umumnya dapat dikategorikan pada
kegiatan yang sifatnya stratejik, taktis, teknis,
fungsional dan operasional.
5. Memahami pentingnya keseimbangan antara orientasi
tugas dan orientasi manusia dalam mengelola
organisasi dan mengimplementasikan strategi.
6. Memiliki kemampuan membaca situasi organisasional
secara tepat sehingga mampu menyesuaikan gaya dan
perilaku manajerialnya dalam memimpin organisasi
tergantung pada situasi dan kondisi yang bagaimana
organisasi berada.
Hal-hal yang dikemukakan di atas sesungguhnya
berangkat dari filosofi kepemimpinan yang mengatakan
bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang sangat
tergantung pada pendekatan yang sifatnya situasional.
Secara umum dapat diterima bahwa gaya dan perilaku
manajerial yang dianggap paling tepat adalah yang
demokratik, akan tetapi situasi oraganisasi tertentu
mungkin menuntut penggunaan gaya lain, seperti gaya
paternalistic, laissez faire atau bahkan gaya otoriter.
Banyak faktor yang menyebabkan hal ini terjadi baik
disebabkan oleh situasional dari dalam organisasi
maupun dari luar organisasi, oleh karena itu seorang
176
pemimpin wajib memiliki pengetahuan dalam mengenali

berbagai faktor tersebut serta apa dampaknya bagi
organisasi.
Peranan Manajer Puncak
Seorang manajer puncak dengan literatur apapun dikenal

seperti Presiden, Presiden Direktur, Direktur Utama atau
yang jenis lainnya sangat perperan penting dalam suatu
organisasi. Hal ini disebabkan karena seorang manajer
puncak merupakan katalisator utama bukan hanya
dalam kelancaran perumusannya akan tetapi pada
implementasinya.
Pencapaian misi, strategi dan sasaran jangka Panjang
organisasi/perusahaan sangat dipengaruhi oleh tujuan
pribadi dan nilai-nilai yang dianut oleh seorang manajer
puncak. Oleh karena itu arah, bentuk dan jenis kegiatan
dalam rangka implementasi suatu strategi sangat
ditentukan oleh jumlah waktu, jenis perhatian dan sistem
nilai yang digunakan oleh manajer puncak tersebut dalam
mengarahkan dan mengendalikan upaya operasionalisasi
yang dilakukan oleh para bawahannya.
Penugasan Para Manajer Kunci
Setinggi apapun jabatan seorang manajer puncak pada

kenyataannya tidak bisa bekerja seorang diri, ia
memerlukan bantuan dan dukungan dari bawahannya
untuk dapat mencapai tujuan. Dalam pelaksanaan suatu
strategi, diperlukan keberadaan para bawahan yang tepat
pada kedudukan manajerial yang tepat pula. Untuk
menjamin bahwa strategi yang dilaksanakan berhasil,
maka seorang manajer puncak akan dihadapkan pada
dua pertanyaan pokok, yaitu:
1. Siapa manajer yang sekarang ini menduduki posisi
kepemimpinan yang keberhasilan atau kegagalannya
177
akan sangat menentukan implementasi yang strategi

secara berhasil.
2. Apakah para manajer kunci tersebut memenuhi
berbagai persyaratan dan memiliki berbagai ciri
kepemimpinan yang menjamin bahwa strategi yang
telah ditetapkan akan diimplementasikan secara
berhasil.
Pada umumnya dikalangan manajemen menyadari bahwa
sangat sulit untuk menemukan serangkaian ciri yang
diinginkan dan berlaku sama untuk semua manajer kunci
dalam suatu organisasi. Hal ini disebabkan bahwa setiap
organisasi menghadapi situasi lingkungan yang berbeda,
mempunyai kepribadian yang berbeda pula serta strategi
yang dianutpun berbeda-beda. Akan tetapi berdasarkan
perbedaan tersebut terbuka dua kemungkinan dalam
perlakuan terhadap para manajer, yaitu mamanfaatkan
tenaga manajerial yang sudah ada dan mencari serta
mempekerjakan tenaga manajerial baru. Tetapi perlu
dipahami bahwa masing-masing alternatif mempunyai
kekuatan dan kelemahannya untuk itu pemahaman
tersebut sangat dibuthkan agar tidak salah memilih
alternatif.
Pemanfaatan tenaga manajerial yang sudah ada.
Mengelolah organisasi termasuk dalam implementasi
suatu strategi, tidak sedikit para manajemen puncak yang
menganut kebijaksanaan promosi dari dalam organisasi
itu sendiri, hal ini dianggap tepat, terutama dalam hal
organisasi menghadapi situasi eksternal yang relatif
stabil, karena berbagai keunggulannya dibandingkan
kebijaksanaan lain.
Manfaat yang didapat dengan adanya pemanfaatan tenaga
manajerial yang sudah ada diantaranya adalah:
1. Mempunyai dampak psikologis yang sangat kuat bagi
para anggota organisasi karena mereka mengetahui
178
bahwa jika terjadi lowongan tertentu pada hierarki

yang lebih tinggi dalam organisasi, maka anggota-
anggota itulah yang lebih dulu dipertimbangkan
untuk dipromosikan mengisi jabatan yang kosong
tadi.
2. Jika manajemen puncak memutuskan untuk
memanfaatkan tenaga manajerial yang sudah ada
dalam organisasi, mereka mudah mempertahankan
tingkat produktivitas yang mereka tampilkan pada
posisi lama karena para manajer tersebut mengenal
orang-orang dalam organisasi sehingga kebiasaan dan
kondisi orang-orang tersebut sudah diketahui.
3. Kemampuan kerja tenaga kerja manajerial yang
dipromosikan itu sudah diketahui dan dipahami oleh
para manajer lainnya sehingga tidak sulit membina
Kerjasama dalam mengimplementasikan strategi
organisasi.
4. Pada posisi yang lama, para manajer tersebut
tentunya sudah menciptakan dan memelihara pola
hubungan kerja dengan berbagai pihak, seperti
dengan rekan sekerja, para bawahan, pemasok,
pengguna produk organisasi atau pelanggan dan
tinggal meningkatkannya dalam posisi manajerialnya
yang baru.
5. Menjadi pendorong bagi para manajer lainnya untuk
menampilkan kinerja yang memuaskan sekaligus
merencanakan dan mengembangkan karirnya secara
mantap.
Pemanfaatan tenaga manajerial yang sudah ada juga
memiliki kelemahan yang perlu diwaspadai seperti:
1. Para manajer yang sudah lama berkarya dalam suatu
organisasi sudah embentuk sikap, gaya dan perilaku
tertentu berkat pengetahuan dan pengalaman
179
mereka. Hal-hal ini yang demikian bisa menjadi begitu

berakar dalam kehidupan manajerialnya sehingga
dapat berakibat pada kekurangpekaan terhadap
perlunya perubahan karena dituntut oleh strategi
baru yang dianut oleh organisasi.
2. Keterlibatan dalam memimpin satuan bisnis, suatu
bidang fungsional atau bidang tertentu biasanya
menghasilkan komitmen para manajer. Komitmen
demikian, apabila yang dimasa lalu membuahkan
keberhasilan, sangat mungkin menjadi penghalang
bagi penggunaan gaya manajerial lain, terutama
dalam proses pengambilan keputusan yang dituntut
oleh cara pelaksanaan suatu strategi baru.
3. Karena merasa aman dalam situasi yang lain, para
manajer akan cenderung mempertahankan status
quodan dengan demikian tidak bergairah untuk
mendorong terjadinya perubahan dalam satuan kerja
yang dipimpinnya.
Merekrut Tenaga Manajerial dari luar. Salah satu
pertanyaan di bidang manajemen sumber daya manausia
yang selalu menarik untuk ditemukan jawabannya ialah
apakah perpindahan pegawai termasuk tenaga manajerial
merupakan hal yang baik atau tidak terjadi dalam suatu
organisasi. Ternyata jawaban yang paling umum diterima
kalangan manajemen mengatakan bahwa pada tingkat
tertentu perpindahan pegawai perlu terjadi. Yang
tampaknya belum ada consensus ialah apa yang
dimaksud dengan tingkat tertentu itu. Setiap organisasi
memerlukan masukan tenaga yang direkrut dari luar
organisasi karena mereka diharapkan membawa wawasan
baru, pengetahuan baru, cara berpikir baru dan metode
kerja baru terutama yang diperlukan dalam
mengimplementasikan strategi baru organisasi.
180
Dengan kata lain, ada berbagai manfaat yang dapat

dipetik dengan kehadiran para tenaga baru, antara lain:
1. Tenaga manajerial baru itu akan memainkan
peranan penting dalam implementasi suatu strategi
baru terutama apabila mereka telah memiliki
pengalaman dalam menerapkan strategi sejenis di
tempat mereka pernah berkarya.
2. Sebagai tenaga manajerial yang baru dalam
organisasi, ruang geraknya belum dibatasi oleh
komitmen pada orang-orang tertentu dalam satuan
kerja yang dipimpinnya terutama dalam hal
penempatan, penugasan dan promosi.
3. Para manajer baru biasanya ingin membuktikan
bahwa keberadaan mereka dalam organisasi akan
lebih memperlancar jalannya pengelolaan satuan
kerja ayng dipimpinnya dan oleh karena itu pada
umumnya mereka berusaha menampilkan kinerja
yang memuaskan dan mempunyai semangat kerja
yang tinggi.
4. Tenaga manajerial yang baru direkrut dari luar
cenderung siap memainkan peranan sebagai
pendorong terjadinya perubahan dalam berbagai
aspek kehidupan organisasional yang memang
dituntut oleh implementasi strategi baru dengan
tingkat efisiensi dan efektivitas yang tinggi.
Berdasarkan pembahasan diatas dapat ditarik
kesimpulan bahwa meskipun kebijakan promosi dari
dalam merupakan tindakan yang bijaksana suatu
organisasi tidak harus menutup diri untuk tidak
menerima tenaga manajerial dari luar akan tetapi dengan
menerapkan kebijaksanaan menarik tenaga manajerial
dari luar organisasi, berbagai hal yang dapat merupakan
kelemahan harus dikaji secara matang. Berbagai hal itu
antara lain:
181
1. Merekrut tenaga manajerial dari luarmembutuhkan

biaya yang kemungkinan tidaklah sedikit
jumlahnya.
2. Betapa pun matangnya tenaga manajerial yang
direkrut dari luar organisasi, mereka tetap
memerlukan waktu untuk menyesuaikan diri dalam
arti etos kerja, sikap, sistem nilai, preferensi dan
cara kerja dengan kultur yang berlaku dalam
organisasi yang baru dimasukinya.
3. Adakalanya organisasi tidak mampu merekrut
tenaga kerja manajerial yang ideal, misalnya karena
tidak tersedia di berbagai sumber rekrutmen yang
bisa digarap atau karena terlalu mahal, sehingga
yang akhirnya direkrut merupakan pilihan sebagai
hasil kompromi.
4. Mudah membayangkan bahwa tenaga manajerial
yang sudah terdapat dalam organisasi menginginkan
pengembangan karirnya antara lain dengan
kesempatan promosi, alih tugas atau alih wilayah
kerja.
5. Meskipun akhirnya kehadiran tenaga manajerial
baru itu diterima oleh para manajer yang sudah lebih
dahulu berkarya dalam organisasi, manajemen
puncak tetap menghadapi permasalahan tentang
bagaimana memanfaatkan tenaga manajerial yang
sudah ada, terutama apabila kinerja mareka masih
dianggap cukup memuaskan dalam kondisi yang
stabil, tetapi diperkirakan akan kurang memadai
dalam situasi baru yang timbul karena adanya
strategi baru yang harus diimplementasikan dengan
sebaik mungkin.
Pembahasan diatas memberikan gambaran yang jelas
tentang kebijaksanaan yang seyigianya ditempuh oleh
manajemen puncak sepanjang menyangkut pilihan
182
apakah memanfaatkan tenaga manajerial yang sudah ada

atau harus merkrut tenaga manajerial dari luar. Dalam
hal ini empat jenis situasi perlu diamati dengan cermat.
Pertama: Jika akan terjadi banyak perubahan
organisasional sebagai tuntutan strategi baru,
kebijaksanaan pemanfaatan orang-orang dalam tepat
untuk ditempuh apabila melalui promosi, alhi tugas dan
atau alhi wilayah mereka masih mampu memenuhi
tuntutan perubahan yang terjadi. Kedua: Jika terjadi
perpindahan tenaga manajerial pada suatu organisasi,
misalnya karena ada manajer yang tidak bersedia
mengimplementasikan strategi baru yang ditetapkan oleh
manajemen puncak atau tidak bersedia menerima
perubahan, merekrut tenaga manajer dari luar sebagai
pengganti mereka yang pindah menjadi prioritas utama
dengan pengertian bahwa tenaga manajerial baru itu
mampu membawa pengetahuan dan keterampilan baru
serta mampu menumbuhkan motivasi dan entusiasme
yang lebih tinggi dikalangan para pelaksana kegiatan
operasional dalam organisasi. Ketiga: sebaliknya, apabila
strategi baru hanya akan mengakibatkan terjadinya
sedikit perubahan, sebaiknya tenaga manajerial yang
sudah adalah yang dimanfaatkan melalui promosi, alih
tugas dan alih wilayah kerja dibarengi oleh upaya
pengembangan mereka secara sistematis dan
programmatic. Keempat: Jika karena adanya strategi baru
diperlukan orientasi baru dalam menjalankan roda
organisasi, tenaga manajerial yang sudah ada sebaiknya
dimanfaatkan melalui promosi atau penugasan baru
tanpa menutup kemungkinan rekrutmen tenaga
manajerial dari luar terutama apabila menajemen puncak
merasa bahwa dalam mewujudkan perubahan,
diperlukan agen-agen perubahan yang efektif.
183
Kesimpulan
Organisasi adalah sekumpulan orang yang memiliki

tujuan yang sama dan sepakat bekerja sama untuk
mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan. Berdasarkan
defenisi tersebut, karateristik sebuah organisasi adalah
memiliki tujuan berbeda dari organisasi lainnya, berisi
orang-orang yang sepakat terhadap tujuan, dan ada
pembagian tugas yang tergambar dalam sebuah struktur.
Struktur organisasi adalah kerangka kerja yang
menjelaskan bagaimana sumber daya dan alur
komunikasi serta pembuatan keputusan dialokasikan
dan ditangani. ini biasanya ditunjukkan dengan garis-
garis pada bagan organisasi.
Beberapa Prinsip dasar organisasi:
1) Kejelasan Tujuan.
2) Kejelasan Misi.
3) Fungsionalisasi.
4) Kejelasan Aktivitas.
5) Keseimbangan antara wewenang dan tanggungjawab.
6) Pendelegasian wewenang.
7) Pembagian pekerjaan.
8) Kesatuan arah.
9) Kesatuan Komando.
10) Rentang Kendali.
11) Sentralisasi versus desentralisasi
12) Departementalisasi.
184
Tipologi Struktur Organisasi

1) Kompleksitas berbagai aktivitas,
2) Tingkat formalisasi yang berlaku,
3) Penerapan konsep sentralisasi versus desentralisasi
dalam pengambilan keputusan.
Berbagai peranan para anggota kelompok pimpinan
antara lain, sebagai berikut:
1) Peranan yang sifatnya
2) Peranan yang sifatnya informasional
3) Peranan sebagai pengambil keputusan.
Daftar Pustaka
Muhammad, Suwarsono (2000). Manajemen Strategik:
Konsep dan Kasus. Yogyakarta. UPP AMP YKPN
Musa H dan Mukhamad N (2002). Manajemen Strategik
dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi.
Jakarta. PT. Elex Media Komputindo.
Sondang P Siagian (2005). Manajemen Stratejik. Jakarta.
PT. Bumi Aksara.
Taufiqurokhman (2016). Manajemen Strategik. Jakarta.
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Prof.
Dr. Moestopo Beragama.
185
Profil Penulis
Marlina, S.E., M.M.
Lahir di Tolitoli, Sulawesi Tengah pada 03 Maret
1981. Pendidikan formal strata satu penulis
dijalani di Universitas Madako Tolitoli lulus pada
tahun 2006, dan Program Magister Manajemen di
Universitas Tadulako Palu lulus pada tahun 2015.
Penulis aktif sebagai pengajar di Univeristas Madako dan saat
ini menjabat sebagai Ketua Program Studi Manajemen Fakultas
Ekonomi Universitas Madako Tolitoli.
Email Penulis: lhynamarlina27@gmail.com
186
11
PROSES
PENGENDALIAN/PENGAWASAN

Sekolah Tinggi Ilmu Tarbiyah Islamiyah (STITI) NTB
Pendahuluan
Tahapan-tahapan dalam manajemen strategis setidak-

tidaknya memiliki tiga tahapan yaitu formulasi strategi,
implementasi strategidan pengendalian/pengawasan
strategi, masing-masing tahapan manajemen strategi
tesebut memiliki cakupan kegiatan tersendiri, adapun
cakupan kegiatan pengendalian/pengawasan strategi
antara lain: meninjau ulang faktor internal dan eksternal,
mengevaluasi kinerja strategi, melakukan langkah
koreksi, pelaporan dan pertanggung jawaban.
Dari cakupan kegiatan pengendalian/pengawasan
strategi tersebut penulis fokus mengkaji kegiatan
mengevaluasi kinerja strategi karena beberapa kegiatan
mengevaluasi kinerja strategi seperti meninjau ulang
faktor internal dan eksternal sudah dipaparkan oleh
penulis pada bab sebelumnya. Dalam percakapan sehari-
hari tentu sering kita mendengar orang-orang menyebut
kinerja, bagi orang awam, istilah kinerja ini sangat
membingungkan, karena disamping dia tidak mengerti
juga istilah ini mungkin merupakan istilah yang baru saja
dia dengar. Meskipun demikian, ada sejumlah orang
187
PROSES PENGENDALIAN/PENGAWASAN
mengaitkan kinerja tersebut dengan pekerjaan seseorang.

Istilah Kinerja yang sering didengar seseorang, segera
mengantarkan dia pada suatu bentuk seseorang yang
bekerja dan melihat seberapa banyak hasil yang
diperolehnya dari pekerjaan itu. Beranjak dari pemaparan
tersebut kemudian lahir istilah Evaluasi Kinerja. Istilah
ini yang harus dipahami oleh karyawan maupun
pimpinan agar keduanya puas dalam rangka mewujudkan
kinerja secara optimal. (Hamzah B. Uno dan Nina
Lamatenggo, 2014 : 63).
Mengevaluasi kinerja srategi merupakan proses untuk
mengukur dan menilai prestasi seseorang yang
diperlihatkan seseorang melalui keterampilan yang nyata.
Dalam Proses pengukuran dan penilaian ini sudah tentu
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya
standar, sasaran atau kriteria yang telah ditetapkan lebih
dahulu dan telah disepakati bersama.
Pengertian Pengendalian/Pengawasan
Dalam evaluasi terdapat sebuah pengendalian/

pengawasan (controlling) yang dapat diartikan perintah
atau pengarahan, namun karena diterapkan dalam
manajemen, pengendalian/pengawasan berarti
memeriksa kemajuan pelaksanaan apakah sesuai tidak
dengan rencana. Jika prestasinya memenuhi apa yang
diperlukan untuk meraih sasaran, yang bersangkutan
mesti mengoreksinya. Handoko dalam Ittihad (2020: 12-
13) pengendalian/pengawasan adalah sebagai proses
untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi
manajemen tercapai. Sejalan dengan Massie dalam dalam
Ittihad (2020: 12-13) bahwa prinsip-prinsip yang perlu
diperhatikan dalam pengendalian/pengawasan antara
lain : tertuju kepada strategi sebagai kunci sasaran yang
menentukan keberhasilan, pengendalian/pengawasan
menggunakan umpan balik sebagai revisi dalam mencapai
188
tujuan, harus fleksibel dan responsif terhadap

perubahan-perubahan kondisi dan lingkungan.
Tahapan dan Model Manajemen Strategis
Sebagaimana yang disampaikan oleh Didin Kurniadin dan

Imam Machalli (2016 : 158-159) tahapan manajemen
strategi sebagai berikut :
1. Formulasi Strategi
Pada tahapan ini, penekanan lebih diberikan kepada
aktivitas-aktivitas utama antara lain: Perumusan Visi,
Misi dan Nilai, Pencermatan lingkungan internal,
Pencermatan lingkungan eksternal, kesimpulan
analisis internal dan eksternal.
2. Implementasi Strategi
Tahapan ini adalah ketika strategi yang telah
diformulasikan kemudian diimplementasikan. Pada
tahap ini ada beberapa aktivitas atau cakupan
kegiatan yang mendapatkan penekanan adalah
menetapkan tujuan tahunan, menetapkan kebijakan,
memotivasi karyawan, mengembangkan budaya yang
mendukung, menetapkan organisasi yang efektif,
menetapkan budget, mendayagunakan system
informasi dan menghubungkan kompetensi karyawan
dengan kinerja perusahaan.
3. Pengendalian Strategi
Untuk mengetahui sejauh mana efektivitas dari
implementasi strategi, dilakukan tahapan-tahapan
berikutnya yaitu evaluasi strategi yang menyangkut
aktivitas-aktivitas berikut: meninjau ulang faktor
internal dan eksternal yang merupakan dasar dari
strategi yang sudah ada, menilai kinerja strategi,
melakukan langkah koreksi, pelaporan dan pe
rtanggung jawaban.
189
Adapun model strategik seperti dikemukakan para

ahli, namun disini penulis memaparkan model
strategik Hunger dan Wheelen tampak tersaji pada
bagan berikut ini (Husein Umar, 2010: 18).
Evaluasi Kinerja
Dalam Suharsimi Arikunto dan Cepi Safruddin Abdul

Jabar (2010 :1) Ada tiga istilah yang digunakan dan perlu
disepakati pemakaiannya sebelum lebih jauh membahas
evaluasi kinerja, yaitu, evaluasi (evaluation), pengukuran
(measurement), dan penilaian (assessment). Evaluasi
berasal dari bahasa Inggis yaitu evaluation yang
maksudnya suatu upaya untuk menentukan nilai atau
jumlah yang kegiatannya harus dengan hati-hati,
bertanggung jawab, menggunakan strategi. Sejalan
dengan yang disampaiakan Hamzah B. Uno dan Nina
Lamatenggo (2014:87). Evaluasi juga berarti proses
penilaian sejak pemberian pengumpulan data kepada
pengambilan keputusan yang akan dipakai untuk
pertimbangan apakah program perlu diperbaiki,
diteruskan atau diberhentikan. Penilaian kata benda dari
nilai yang sifatnya kualitatif sedangkan pengukuran
adalah mengacu kepada sesuatu yang diukur sehingga
sifatnya kuantitatif atau statistik. Jadi Evaluasi
mencakup istilah Penilaian dan Pengukuran.
190
Kinerja adalah catatan mengenai akibat-akibat yang

dihasilkan pada fungsi pekerjaan selama waktu tertentu
yang berhubungan dengan tujuan organisasi. Amstrong
mengatakan kinerja adalah prestasi kerja (Performance),
kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya yang mempunyai
hubungan yang kuat dengan tujuan strategis organisasi,
kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonom
(Juliansah Noor, 2013:271). Dengan demikian menurut
Whitmore Kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi
atau apa yang diperlihatkan seseorang melalui
keterampilan yang nyata (Hamzah B. Uno dan Nina
Lamatenggo : 2014 : 60).
Evaluasi kinerja adalah proses yang mengukur dan
menilai kinerja seseorang. Dalam Proses pengukuran dan
penilaian ini sudah tentu dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, misalnya standar, sasaran atau kriteria
yang telah ditetapkan lebih dahulu dan telah disepakati
bersama. Evaluasi kinerja merupakan salah satu fungsi
personalia, kadang disebut Review Kinerja, Penilaian
Karyawan atau Rating Personalia (Hamzah B. Uno dan
Nina Lamatenggo, 2014 : 87).
Evaluasi Kinerja juga merupakan pendapat yang bersifat
evaluatif atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi
sebagai dasar untuk keputusan dan rencana
pengembangan personel sebagai suatu proses yang
berkelanjutan, evaluasi kinerja menyediakan informasi
mengenai kinerja dalam hubungannya terhadap tujuan
dan sasaran (Wibowo, 2012:261).
Cara Mengevaluasi Kinerja dan Kriteria Kinerja
Indikator dari evaluasi kinerja (appraisal of performance)

meliputi Pengukuran Kinerja Kegiatan (PKK) dan
Pengukuran Pencapaian Sasaran (PPS). Adapun cara
191
mengevaluasi Kinerja antara lain (Sedarmayanti, 2016:

163):
1. Membandingkan kinerja nyata dengan kinerja yang
direncanakan.
2. Membandingkan kinerja nyata dengan hasil yang
diharapkan.
3. Membandingkan kinerja tahun ini dengan tahun
sebelumnya.
4. Membandingkan dengan organisasi atau lembaga
pendidikan Islam yang lainnya (benchmarking).
5. Membandingkan kinerja nyata dengan standarnya.
Pengukuran kinerja merupakan dasar bagi penilaian
stratejik, yang terkait dengan kinerja finansial dan kinerja
stratejik. Tujuan dan sasaran finansial menjadi dasar bagi
pengukuran finansial dan harus dikomunikasikan
sebagai target manajemen untuk kinerja keuangan.
Secara umum tujuan dan sasaran finansial berhubungan
dengan pertumbuhan pendapatan, profitabilitas dan
return on investment (ROI). Sedangkan tujuan dan
sasaran stratejik berhubungan dengan kedududukan
pemasaran perusahaan dan kekuatan bersaingnya.
tujuan dan sasaran stratejik dipergunakan untuk
mengoperasionalisasi visi dan misi stratejik. Hal ini
diharapkan membantu untuk memberikan panduan
bagaimana organisasi perusahaan dapat bertindak agar
terarah pada harapan dari visi dan misi perusahaan.
Tujuan dan sasaran mencakup dua kategori, yaitu
keuangan atau finansial dan dan non finansial. Adapun
kriteria kinerja yang baik dari sasaran haruslah
memenuhi : 1) Spesifik (specific) , terarah pada pencapian
kebutuhan, 2) dapat diukur (measurable), 3) dapat
diberlakukan (acceptable), 4) realistis (reasonable) dan 5)
tepat waktu (timelines). Kinerja yang baik dari sasaran
192
tersebut disingkat dengan SMART. Dengan demikian,

diharapkan organisasi perusahaan dapat berkonsentrasi
dalam menjalankan aktivitas usaha sesuai dengan
strategi yang telah ditetapkan. Tujuan dan sasaran
keuangan atau finansial perusahaan pada dasarnya
adalah indikator yang tertinggal yang menggambarkan
hasil dari keputusan masalalu yang tercermin pada
kegiatan organisasi. Sedangkan prediktor yang dapat
dipercayai dan diandalkan dalam keberhasilan suatu
perusahaan di pasar dan kinerja keuangan pada masas
depan adalah tujuan dan sasaran stratejik (Sofjan
Assauri, 2016: 24).
Upaya atau kegiatan penilaian stratejik dilakukan dengan
pengukuran kinerja hasil investasi, yaitu dengan berupa
penilaian stratejik dari investasi yang dilakukan dalam
kondisi persaingan. Dalam pengukuran atau penilaian
terdapat tiga langkah analitis yaitu pemposisian
(positioning), keberlanjutan (sustainability) dan
fleksibilitas. Penekanan dari langkah pemposisian
(positioning) adalah pada permasalahan keunggulan
bersaiang. Adapun penekanan dari langkah keberlanjutan
(sustainability) adalah pada permasalahan dinamika
bersaing, sedangkan penekanan dari langkah fleksibilitas
adalah pada pilihan revisi dari rencana investasi awal.
Kajian yang dilakukan untuk penilaian/pengawasan
stratejik tersebut adalah dengan pertimbangan strategi
bersaing dimana perusahaan menggunakan kerangka
positioning, sustainability dan fleksibilitas yang harus
lebih dipertajam dan diklarifikasi secara tepat atas dasar
pilihan dan konsistensi pelaksanaannya. Dengan langkah
positioning manajer melakukan analisis investasi perlu
memperkirakan dampak keunggulan bersaing bersaing
dengan memfokuskan pada bisnis dipasar dalam hal ini
produk yang ditekuni (Sofjan Assauri, 2016: 27).
193
Pada langkah analisis kedua dari kerangka bersaing

adalah keberlanjutan (sustainability) yang berkaitan
dengan dengan investasi dan berdampak pada
profitabilitas jangka panjang. Analisis bagi penilaian
investasi yang berdampak jangka panjang dalam kondisi
persaingan, dapat berupa keberhasilan imitasi produk
dari para pesaing. Langkah analisis ketiga adalah
fleksibilitas, langkah ini difokuskan pada ketidakpastian
yang terjadi dalam kondisi persaingan dan juga
dampaknya yaitu berbagai opsi dari sumber daya.
Persfektip stratejik dalam langkah ini untuk
mempertimbangkan kondisi ketidakpastian yang akan
terjadi dalam nilai opsi yang akan dipilih pada saat awal
awal proyek investasi (Sofjan Assauri, 2016: 28).
Berikut contoh Tabel Pengukuran Kinerja Kegiatan dan
Tabel Pengukuran Kinerja Kegiatan ( PKK) (Sedarmayanti,
2016: 163).
Tabel Pengukuran Kinerja Kegiatan (PKK) :
Perusahaan/ Lembaga :…
Tahun :…
194
Tabel Pengukuran Pencapaian Sasaran (PPS) :

Perusahaan/ Lembaga :….
Tahun :…
Sasaran Indikator Target Realisasi Persentase Keterangan
Sasaran Pencapaian
Target
1 2 3 4 5 6
Tujuan dan Manfaat Evaluasi Kinerja
Ada beberapa tujuan evaluasi kinerja menurut Westerman

diantaranya (Hamzah B. Uno dan Nina Lamatenggo,
2014: 88) :
1. Meningkatkan kecakapan seseorang untuk
meningkatkan pelaksanaan nilai tambah.
2. Mengidentifikasi kesulitan-kesulitan,
3. Menyetujui suatu rencana untuk mencapai
peningkatan yang telah diproyeksikan,
4. Pengukuran-pengukuran subjek yang tidak tepat dan
dapat merusak motivasi dan orang khawatir kalau
yang dinilai adalah perangai pribadinya.
Sedangkan manfaat evaluasi kinerja antara lain (Hamzah
B. Uno dan Nina Lamatenggo, 2014 : 163) :
1. Menunjukkan kinerja yang telah dicapai dan
peningkatan yang direncanakan,
2. Menjadi salah satu dasar pengambilan keputusan,
3. Alat komunikasi, dan
4. Identifikasi konsumen (guru, siswa dan karyawan).
195
Pendekatan Mengukur Kinerja
Untuk menentukan seperti apa kinerja sebenarnya itu,

seorang pengambil kebijakan strategis harus
mendapatkan informasi tentang hal tersebut. Ada empat
sumber informasi yang biasa digunakan untuk mengukur
kinerja sebenarnya yaitu pengamatan pribadi, laporan
statistik, laporan lisan dan laporan tertulis (Iwan
Purwanto, 2012 :254).
1. Pengamatan Pribadi
Pendekatan pengukuran ini memberikan informasi
secara langsung, hal ini memungkinkan liputan yang
intensif sebab kinerja yang kecil maupun yang besar
dapat diamati dan pendekatan ini menyajikan
peluang-peluang bagi manajer mengetahui hal-hal
yang tersurat. Disamping memiliki keunggulan, sisi
lain pendekatan ini memiliki kelemahan yaitu tingkat
obyektivitasnya seringkali dianggap informasi yang
rendah mutunya, membutuhkan waktu yang lama,
seringkali ada penafsiran negatif dari karyawan
sebagai tanda kekurang percayaan dan kecurigaan
terhadap mereka.
2. Laporan Statistik
Penggunaan komputer secara luas dalam setiap
perusahaan atau lembaga pendidikan Islam telah
membuat pengambil keputusan strategi
mengandalkan laporan-laporan statistik untuk
mengukur kinerja yang sesungguhnya. Laporan
statistik menyajikan grafik, diagram dan peragaan
angka-angka dalam bentuk apapun yang dapat
digunakan untuk menilai kinerja perusahaan atau
lembaga pendidikan Islam khusunya. Kelemahannya
pada laporan statistik adalah datanya terbatas pada
kegiatan saja.
196
3. Laporan Lisan
Laporan lisan ini biasanya didapat melalui konferensi,
rapat, percakapan tatap muka satu lawan satu atau
melalui telefon. Keunggulan pendekatan ini mirip
dengan pengamatan pribadi sementara kekurangan
paling besar adalah masalah pendokumentasian
informasi, namun kemajuan teknologi dapat
menepisnya karena laporan-laporan lisan dapat
direkam dan menjadi sama permanen dengan laporan
tertulis.
4. Laporan-Laporan Tertulis
Laporan tertulis memiliki keunggulan mirip dengan
laporan statistik namun seringkali lebih menyeluruh
dan lebih ringkas daripada pengamatan pribadi dan
laporan lisan.
Keempat pendekatan evaluasi kinerja ini memiliki
keunggulan dan kelemahan masing-masing, oleh karena
itu menggunakan keempat pendekatan ini tersebut
merupakan hal yang tepat, karena apabila sebuah
indikator kinerja tidak dapat diungkapkan dalam istilah-
istilah kuantitatif maka pengambil kebijakan straregis
harus mencari dan menggunakan pengukuran subyektif.
Walaupun penilaian subyektif tidak memiliki standar yang
baku, namun pengukuran ini lebih baik daripada tidak
mempunyai standar sama sekali.
Rangkuman Materi
Proses pengendalian/Pengawasan dapat diartikan sebagai

proses kegiatan monitoring/ mengevaluasi untuk
meyakinkan bahwa semua kegiatan organisasi terlaksana
seperti yang direncanakan dan sekaligus merupakan
kegiatan untuk mengoreksi dan memperbaiki bila
ditemukannya adanya tidak kesesuain rencana dengan
tujuan organisasi sehingga dipandang perlu untuk
197
mengukur dan menilai kinerja seseorang. Dalam Proses

pengukuran dan penilaian ini sudah tentu dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar,
sasaran atau kriteria yang telah ditetapkan lebih dahulu
dan telah disepakati bersama. Dalam pengukuran atau
penilaian terdapat tiga langkah analitis yaitu pemposisian
(positioning), keberlanjutan (sustainability) dan
fleksibilitas. Evaluasi kinerja merupakan salah satu
fungsi personalia, kadang disebut review kinerja,
penilaian karyawan atau rating personalia. Indikator dari
evaluasi kinerja (appraisal of performance) meliputi
Pengukuran Kinerja Kegiatan (PKK) dan Pengukuran
Pencapaian Sasaran (PPS).
Adapun cara mengevaluasi Kinerja antara lain :
membandingkan kinerja nyata dengan kinerja yang
direncanakan, membandingkan kinerja nyata dengan
hasil yang diharapkan, membandingkan kinerja tahun ini
dengan tahun sebelumnya, membandingkan dengan
organisasi atau perusahaan yang lainnya (benchmarking)
dan membandingkan kinerja nyata dengan standarnya.
Kriteria Kinerja yang baik adalah Spesifik (specific),
diukur (measurable), 3) dapat diberlakukan (acceptable),
realistis (reasonable), sedangkan pendekatan mengukur
kinerja dengan cara pengamatan pribadi, laporan
statistik, laporan lisan laporan-laporan tertulis.
198
Daftar Pustaka
Didin Kurniadin dan Imam Machalli, Manajemen
Pendidikan (Konsep dan Prinsip pengelolaan
Pendidikan, Jakarta : PT Ar-Ruz Media, 2016.
Hamzah B. Uno dan Nina Lamatenggo, Teori Kinerja dan
Pengukurannya, Jakarta : Bumi Aksara,2014.
Husein Umar, Desain Penelitian Manajemen Strategik,
(Jakarta : PT Raja Grafindo Persada, 2010.
Ittihad, Manajemen Pendidikan, Lombok Timur : Yayasan
Darul Ittihadul Munawarah, 2020.
Iwan Purwanto, Manajemen Strategi, Pedoman Jitu Dan
Efektif Membidik Sasaran Perusahaan Melalui Analisis
A spek Internal Dan Eksternal, Bandung : Yrama
Widya, 2012.
Juliansah Noor, Penelitian Ilmu Manajemen, Tinjauan
Filosofis dan Praktis, Jakarta : Kencana Prenada
Media Goup, 2013.
Sedarmayanti, Manajemen Strategi, Bandung : PT. Rifika
Aditama, 2016.
Sofjan Assauri, Strategic Management, Suistainable
Competitive Adventages, Jakarta : PT. Raja Grafindo
Persada, 2016.
Suharsimi Arikunto dan Cepi Safruddin Abdul Jabar,
Evaluasi Program Pendidikan, (Jakarta : Bumi Aksara,
2010.
Wibowo, Manajemen Kinerja ,Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada, 2012.
199
Profil Penulis
Muhammad Imanuddin, M.Pd.
Lahir pada tahun 1993 di desa Sokong Kecamatan
Tanjung Kabupaten Lombok Utara, NTB.
Muhammad Imanuddin, M.Pd merupakan
pasangan dari Bapak Masnun ( Alm) dan Ibu Hj.
Hamrah keduanya berasal dari Lombok Utara.
Menyelesaikan Pendidikan Formal di SDN 08 Sokong di Lombok
Utara (2005). MTs. Darul Qur’an Bengkel Lombok Barat (2008)
Madrasah Aliyah Darul Qur’an Bengkel Lombok Barat (2011)
Strata Satu (S1) di Jurusan Pendidikan Agama Islam Fakultas
Ilmu Tarbiyah dan Keguruan IAIN Mataram (Sekarang UIN
Mataram) (2016). Melanjutkan Strata Dua (S2) pada Program
Pascasarjana UIN Mataram pada Jurusan Manajemen
Pendidikan Islam (2018).
Pada tahun 2017 menikah dengan Erni Johana, S.Pd.I dan baru
dikaruniai satu orang anak yaitu Muhammad Isnain Al-Muluk.
Sejak tahun 2017 sampai 2020 bekerja sebagai Koordinator
Akademik Pembelajaran Bahasa Inggris di Pusat Pendidikan
Profesi dan Pengembangan Keterampilan (P4K Evnikom)
Mataram. Disamping bekerja sebagai Dosen Tetap, penulis juga
diberi kepercayaan sebagai ketua Pusat Penelitian dan
Pengabdian Kepada Masyarakat (P3M) di Sekolah Tinggi Ilmu
Tarbiyah ( STIT) Islamiyah Nusa Tenggara Barat. Beberapa
karya tulis ilmiah yang dipublikasikan melalui buku dan jurnal
antara lain: jurnal “Implementasi Metode Quantum Teaching
dalam Pembelajaran Fiqih di MA Al Istiqamah Kabupaten
Lombok Barat” (2020), “Kepemimpinan Spiritual Lembaga
Pendidikan Islam” (2021), Book Chapter Pengantar Manajemen
Pendidikan Islam (2022), Book Chapter “Manajemen
Pendidikan” (2022).
Email Penulis: m.imanuddin25@gmail.com
200
12
KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Institut Pariwisata dan Bisnis Internasional
Kepemimpinan Strategis
Pandemi covid-19 yang masih berlangsung dan belum

diketahui kapan akan berakhir. Untuk mengatasi dan
mengantisipasi selama keadaan yang tidak menentu,
pemimpin memerlukan langkah strategis berkaitan
dengan keberlangsungan operasional suatu organisasi.
Manusia saling berintegrasi dengan sesamanya dalam
kehidupan rumah tangga, pekerjaan, sosial, dan
dimanapun berada (Supratman, 2018). Menjalankan
sebuah organisasi dibutuhkan sumber daya manusia
yang professional dan Kerjasama yang kuat untuk dapat
mencapai keberhasilan bersama. Pada suatu kelompok
terdapat orang yang memiliki kemampuan melebihi
anggota kelompok lain di dalam organisasi. Sebagai
pemimpin organisasi tentunya memiliki keterbatasan dan
kelebihan tertentu untuk mengambil sebuah keputusan
membuat suatu perencanaan strategis. Strategi dapat
dikatakan sebagai suatu sarana untuk menggapai tujuan
organisasi. Strategi tidak hanya sekedar perencanaan
semata yang berfungsi menyatukan, menggabungkan
semua bagian dalam organisasi, strategi mencakup semua
aspek penting agar selaras berjalan untuk mencapai
tujuan. (Grant et al., 2001)
201
Pada penerapannya, segala sesuatu yang dirancang dan

dirangkai dalam suatu organisasi bertujuan untuk
mengembangkan organisasi. Strategi dijabarkan dalam
dua pandangan berbeda, yaitu strategi adalah program
yang didefinisikan secara luas dalam mencapai tujuan
organisasi serta menjalankan misi organisasi. Pengertian
perencanaan strategi lebih menjelaskan peran aktif
organisasi dalam menjalankan program untuk
menghadapi berbagai perubahan lingkungan. Perspektif
kedua strategi adalah bagaimana organisasi menanggapi
segala hal berkaitan dengan lingkungan sepanjang waktu.
Selain itu juga terdapat strategi adaptif dimana pemimpin
organisasi diarahkan untuk bersikap pasif dalam
menanggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan.
Perencanaan strategis secara umum digunakan untuk
menggabungkan hal seperti perencanaan, pengukuran
kinerja, anggaran program dan sejenisnya tetapi tetap
memiliki batasan. Dalam pandangan (Johnson, G.,
Scholes, K., & Whittington, 2008), strategi tingkat
perusahaan menentukan jangkauan bisnis yang
termasuk dalam keputusan strategis. Strategi korporat
menggambarkan arah organisasi mengenai manajemen
dan produksi serta lini bisnis yang beragam untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif di lingkungan
(Angwin & Meadows, 2015). Organisasi yang terglobalisasi
membutuhkan pemikiran strategis dan strategi
perusahaan yang layak untuk menjadi kompetitif secara
strategis (Augier & Marshall, 2017). Pemikiran strategik
berfungsi untuk memperkecil dan mengatasi
kesenjangan, sehingga memerlukan penggabungan ide-
ide kepemimpinan, pemikiran strategi dan kegiatan
perencanaan.
Kepemimpinan yang memiliki pemikiran strategis
berdampak kuat terhadap organisasi dalam upaya daya
saing untuk mencapai target perusahaan. Strategi
202
mestinya mampu mendukung pencapaian misi dan

tujuan organisasi. Pada operasionalnya, para pemimpin
wajib melaksanakan kegiatan pada seluruh level dalam
suatu perusahaan dan memilih variasi strategi yang
sesuai. Kepemimpinan yang memiliki visi dan misi serta
rendah hati untuk terus belajar dan meningkatkan
kepercayaan diri dan emosionalnya akan mampu
membuat suatu perubahan besar (Covey, 2005).
Kepemimpinan strategis adalah salah satu cara untuk
mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Efektifitas
dalam merumuskan dan mengambil suatu keputusan
sangat diperlukan dalam kepemimpinan strategis
(Herison et al., 2019).
Kepemimpinan dapat memberikan pengaruh dan
perubahan bagi organisasi, perubahan terjadi pada
berbagai aspek seperti ekonomi, sosial dan politik sesuai
dengan kondisi dari suatu negara. Kepemimpinan yang
berhasil jika setiap pemimpin memiliki komunikasi
organisasi yang efektif agar terciptanya sinergi dalam
budaya organisasi. Kepemimpinan memiliki faktor utama
untuk menjalankan serta mewujudkan organisasi untuk
mencapai tujuan. Hal tersebut tentunya bukan hal yang
mudah dilakukan karena pemimpin mampu mengetahui
perilaku setiap karyawan di setiap perusahaan. Karyawan
dipengaruhi dengan maksud agar menunjukkan
keaktifannya dan meningkatkan partisipasinya dalam
organisasi secara efektif dan efisien (Ni Wayan Mega Sari
Apri Yani, 2019).
Seorang pemimpin yang memiliki jiwa kepemimpinan
harus mampu mengarahkan jalannya perusahaan
mencapai sebuah tujuan keberhasilan. Hal ini membuat
sebuah pertanyaan, siapakah yang layak disebut
pemimpin? Dikatakan sebagai seorang pemimpin jika
memiliki pengaruh sangat besar terhadap kesuksesan
203
organisasi. Kepemimpinan merupakan kunci utama

dalam kelancaran organisasi, karena keberhasilan
organisasi dilihat dari hubungan kerjasama antara
anggota organisasi dan pemimpin. Di lain sisi, pemimpin
diharapkan mampu membuat kondisi transformasional
(Faturahman, 2018) artinya pemimpin memberikan
motivasi kepada bawahan untuk selalu melakukan yang
terbaik bagi perusahaan dengan meningkatkan nilai tugas
agar bawahan dapat lebih mementingkan kepentingan
organisasi dengan memberikan peningkatan tingkat
kebutuhan bawahan yang lebih baik. Kepemimpinan juga
dikatakan sebagai suatu proses kompleks dimana
pemimpin menerapkan karakteristik kepemimpinan
berupa keyakinan, nilai, etika, keyakinan, pengetahuan
dan keterampilan untuk mempengaruhi bawahan untuk
melaksanakan visi, misi dan tujuan organisasi menuju
organisasi yang lebih maju dan terintegrasi. (Bass, 1990).
Kepemimpinan yang baik adalah gaya kepemimpinan
transformasional yang dapat diterapkan pada organisasi
formal dan informal, atau untuk menghubungkan,
menyelaraskan, dan mendorong sumber daya organisasi
agar dapat bersaing dengan baik (Faturahman, 2018).
Gaya kepemimpinan yang baik dirancang untuk
mengembangkan lingkungan kerja dan memotivasi
karyawan untuk melakukan yang terbaik. Dengan
demikian gaya kepemimpinan sangat mempengaruhi
bawahan untuk dapat bekerja secara efektif dan efisien,
seorang pemimpin tentunya harus dapat memahami
kondisi bawahan untuk dapat mengimbangi dengan
volume sebuah pekerjaan serta bawahan dapat
memahami siapa pimpinannya sehingga kedua belah
pihak dapat memberikan hasil kerja yang sesuai dengan
harapan perusahaan (Siagian, 2018).
(Bruce Robbins, 1996) menyatakan seorang pemimpin
memiliki ciri sebagai berikut: 1) persepsi sosial,
204
kecapakan mengetahui dan paham akan kebutuhan

organisasinya, 2) memiliki kemampuan berpikir kritis,
yakni memiliki kemampuan memberikan keputusan, 3)
keseimbangan emosional. Sedangkan menurut (Maxwell,
1995), seorang pemimpin yang bijaksana memiliki ciri; 1)
Mampu menciptakan lingkungan yang harmonis.
Misalnya, memperhatikan staf atau bawahan. 2)
Mengetahui kebutuhan dasar bawahan. 3) Kemampuan
untuk mengontrol finansial, sumber daya manusia dan
rencana yang tepat. 4) Kemampuan untuk menghindari
pelanggaran berat.
Kepemimpinan telah menjadi topik yang menarik di
Indonesia dan memiliki dampak besar pada politik dan
kehidupan publik. Di sektor bisnis, gaya kepemimpinan
mempengaruhi organisasi dan cara bertahan dalam
mencapai visi, misi, dan tujuannya. Tugas
mengembangkan strategi organisasi utamanya terletak
pada organisasi itu sendiri dan di sisi lain pada
kepemimpinan. (Kondratuk et al., 2004). Organisasi yang
terglobalisasi membutuhkan pemikiran strategis dan
strategi perusahaan yang layak untuk menjadi kompetitif
secara strategis (Augier & Marshall, 2017). Komunikasi
pemimpin dalam suatu organisasi merupakan hal utama
bagi efektivitas kinerja karyawan. Kekompakan dalam tim
tidak dapat tercapai bila pimpinan gagal dalam
mengkomunikasikan visi dan misi perusahaan.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor keberhasilan
perusahaan dan manajemen. Manajemen harus
mengarahkan kerja anggota organisasi, menyelaraskan
dan mendorong potensi sumber daya organisasi agar
dapat bersaing dengan baik (Rahmat et al., 2021).
Pada era saat ini menuntut pemimpin khususnya
pemimpin perempuan untuk mampu bekerja sebagai
pemimpin dalam sebuah organisasi. Perempuan memiliki
rasa percaya diri yang tinggi dalam mengambil sebuah
205
keputusan strategik (Fitriani, 2020). Seorang perempuan

memiliki sifat demokratis dan rasa kepedulian yang tinggi
menjadi salah satu kelebihan perempuan sebagai seorang
pemimpin (Eagly & Johnson, 1990). Sosok perempuan
memiliki berbagai kompetensi sebagai pemimpin
organisasi. Tetapi, apakah kepemimpinan perempuan
lebih efektif dan efisien daripada kepemimpinan laki-laki?
Oleh karena itu, pembahasan tentang gaya kepemimpinan
wanita adalah sebagai pemimpin yang strategis dibahas
lebih lanjut dalam penulisan ini.
Gaya Kepemimpinan Perempuan
Kepemimpinan transformasional adalah konsep yang

tepat dalam situasi di mana perubahan terjadi sangat
cepat dan setiap organisasi harus mampu beradaptasi.
(Fitriani, 2020). Gaya kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif signifikan terhadap pengambilan
keputusan, berpengaruh negatif terhadap pengambilan
keputusan, dan berpengaruh negatif terhadap gaya
pengambilan keputusan menghindar dan dependen.
Hasilnya, gaya kepemimpinan tidak berpengaruh
terhadap pengambilan keputusan secara spontan
(Faturahman, 2018). Sebagai pemimpin dengan gaya
kepemimpinan transformasional pemimpin memiliki hak
untuk mempengaruhi bawahan dengan cara tertentu.
Dengan menerapkan kepemimpinan transformasional,
bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan
responsif terhadap pemimpin. Kepemimpinan
transformasional diharapakan memiliki kemampuan
untuk memberikan inspirasi dan dapat memotivasi para
pengikut untuk mencapai hasil lebih daripada yang
direncanakan serta orisinil dan untuk imbalan internal
(Fitriani, 2020).
Etika feminisme dewasa ini dibutuhkan sebagai
penyeimbang dominasi etika maskulin. Feminisme telah
206
banyak menjelaskan tentang peran nyata moralitas

perempuan dan didasarkan pada pengalaman konkret
perempuan. Pengalaman khusus adalah pengalaman ibu
mulai dari kehamilan, persalinan, menyusui, dan
mengasuh anak. Pengalaman inilah yang muncul sebagai
etika feminisme untuk menyeimbangkan etika maskulin.
Merujuk kepada perspektif filsafat politik perempuan ada
tiga hal mengenai kepemimpinan perempuan (Yulianti &
Putra, 2018) yaitu; 1) Maternal Thinking, perempuan lebih
mengutamakan nalar dan pikirannya dalam melakukan
sebuah tindakan serta mengambil keputusan yang
strategis. Nilai yang ada pada maternal thinking ini
memberikan perhatian dan cinta kasih yang digunakan
dalam menyelesaikan masalah. 2) Carring, prinsip ini
lebih mengutamakan rasional yang bersifat receptiveness,
relatedness, and responsiveness. Pendekatan yang
berhubungan dengan perempuan melalui kedekatan dan
menerima semua masukan serta daya tanggap. 3) Ethic of
Care, dimana dalam pendekatan ini perempuan akan
lebih bersifat empati terhadap orang lain.
Menurut teori kesesuaian peran, orang akan bertindak
atau melakukan hal sesuai dengan peran gendernya.
Diasumsikan bahwa perempuan rata-rata akan
bertindak, berperilaku dan merespon sebagai pemimpin
dengan cara yang sesuai dengan peran gendernya dan
begitu juga dengan laki-laki. (Eagly & Johnson, 1990).
Pemimpin wanita biasanya lebih inklusif dan kolaboratif
dibandingkan pemimpin pria. Pemimpin wanita lebih
mendorong partisipasi dan interaksi dengan orang lain
untuk keputusan, strategi dan penetapan tujuan
(Palanski et al., 2015) serta perempuan percaya bahwa
bertindak sebagai pemimpin dengan cara yang
menunjukkan rasa hormat dan kesetaraan akan lebih
membantu dalam menangani konflik daripada yang
diyakini pria (Palanski et al., 2015).
207
Kepemimpinan perempuan lebih mengutamakan

hubungan yang baik. Gerakan emansipasi dan gender
pada dasarnya mencari persamaan hak bagi perempuan
di berbagai bidang kehidupan untuk perlahan-lahan
mengubah stigma mereka sendiri. Wanita tidak lagi
dianggap sebagai pribadi yang lemah, tetapi memiliki
kemampuan yang sama untuk mencapai puncak karir
mereka. Gaya kepemimpinan komprehensif wanita,
bersama dengan nilai-nilai positif lainnya, menyesuaikan
wanita ke posisi manajemen puncak.
Kepemimpinan Strategis Perempuan di Masa Pandemi

Covid-19 Pada Industri Perhotelan
Pandemi covid-19 telah menyebabkan banyak sektor
mengalami kelumpuhan, salah satunya pada sektor
pariwisata di industri perhotelan. Para pemimpin telah
menjalankan berbagai upaya dan cara untuk tetap
bertahan. Beberapa hotel dimulai menentukan beberapa
langkah strategis dengan melakukan promosi. Setelah
merebaknya wabah covid-19 di Indonesia pada tahun
2020, para pemimpin yang berusaha untuk tetap
mempekerjakan karyawannya dengan sistem lima hari
libur dan dua hari kerja (Nuruddin et al., 2020). Kualitas
sebagai seorang pemimpin pada sebuah organisasi
amatlah penting karena dihadapkan pada tantangan yang
selalu berubah seperti globalisasi, ekonomi, kebutuhan
akan penghematan biaya, dan tekanan persaingan di
pasar global. (Taborda, 2000). Gaya kepemimpinan juga
menjadi faktor dominan dalam menciptakan suasana
perubahan yang sangat kondusif untuk meningkatkan
loyalitas karyawan dan menjaga kualitas pelayanan.
(Clark, 2009).
Lebih dari 200 juta sumber daya manusia yang bekerja
pada sektor pariwisata sebesar 54,56% dan sebagian
besar diwakili oleh perempuan (Setiyarti & Lestari, 2020).
208
Meskipun banyak penelitian yang dilakukan pada industri

pariwisata, beberapa dari studi ini secara khusus
membahas status dan peran perempuan dalam
manajemen hotel sebagai pemimpin dan efektivitas
perempuan dalam memenuhi status dan perannya
(Evangelia Marinakou, 2014). Kedudukan perempuan
pada berbagai level manajemen di industri perhotelan
dapat dilihat dari pandangan responden terhadap tiga isu
utama: 1) masalah glass ceiling atau barrier perempuan
dalam berkarir di manajemen hotel 2) Gaya manajemen
eksekutif perempuan. 3) Faktor keberhasilan dalam
industri perhotelan. Fenomena glass ceiling masih ada
sampai sekarang karena faktor internal dari dalam.
Secara umum, perempuan memiliki tanggung jawab lebih
untuk mengurus dan melakukan pekerjaan rumah tangga
seperti bersih-bersih, merawat anak, sampai suatu saat
seorang perempuan mendapatkan penawaran dalam
menduduki suatu jabatan maka mereka akan menolak
secara sukarela.
Pada industri perhotelan, para manajer dalam penelitian
(Setiyarti & Lestari, 2020) memerlukan kemampuan dan
keterampilan untuk mengembangkan dan memajukan
manajemen hotel, ada perbedaan pandangan antara
manajer pria dan wanita mengenai hambatan dalam
berkarier. Sebagian besar pemimpin wanita percaya
bahwa membangun hubungan baik dengan rekan kerja
dan atasan adalah kunci kesuksesan karier. (Sparrowe &
Iverson, 1999). Sekalipun wanita menghadapi banyak
tantangan dalam kariernya, mereka bisa menjadi
pemimpin yang sukses jika diberi kesempatan yang sama
dengan pria. Setiap organisasi harus siap dalam
mengatasi diskriminasi dan menghapuskan stereotype
terhadap perempuan serta membuat aturan untuk
mendukung terwujudnya kesetaraan gender di tempat
kerja (Brannan, 2006). Pemimpin perempuan lebih mudah
209
beradaptasi, memberi mereka kebebasan untuk bekerja di

industri perhotelan karena mereka dapat membantu
organisasi mengatasi segala bentuk tantangan saat ini.
Terdapat pula beberapa perubahan perlakuan kepada
perempuan yang dimana perempuan memiliki
kesempatan untuk mengambil peran sebagai pemimpin
karena memiliki keterampilan dan kompetensi yang
diperlukan pada industri perhotelan saat ini. Pemimpin
perempuan juga percaya bahwa kesabaran, humor, dan
senyuman dapat membantu di saat-saat sulit atau ketika
masalah muncul dengan atasan, kolega, dan bahkan
tamu. Hal ini sesuai dengan (Brownell, 1994) Hal ini
menunjukkan bahwa keterampilan interpersonal dan
tekad yang kuat merupakan faktor keberhasilan untuk
industri perhotelan. Bahkan salah satu temuan dari
(Purcell, 1996) menyatakan sebuah pelanggaran dan
meminta maaf jika diperlukan juga menjadi salah satu hal
yang wajib dilakukan. Pengolaan manajemen yang baik
akan berpengaruh terhadap keberhasilan sebuah
perusahaan, pandemi menjadi sebuah tantangan
tentunya dalam mengelola perusahaan agar dapat tetap
beroperasi.
Dalam menghadapi keadaan pandemi COVID-19,
perusahaan tentunya mempunyai teknik dan gaya yang
berbeda. Tindakan adaptif yang Anda ambil saat
menghadapi krisis bergantung pada gaya kepemimpinan
organisasi Anda. Ada empat gaya kepemimpinan dalam
manajemen krisis, yaitu; 1) escape style, merupakan gaya
yang negatif. Pemimpin organisasi membiarkan krisis dan
konsekuensinya meresap, mengakui ketidakmampuan
mereka menangani krisis, dan menyalahkan karyawan
organisasi karena gagal menangani krisis.; 2)
containing/containment style, Sebuah gaya dimana
pemimpin berusaha untuk mengurangi dampak dan
penyebaran krisis, membatasi dan menghentikan krisis
210
pada tingkat yang telah dicapai, dan menyerap stres yang

disebabkan oleh krisis, yang akhirnya padam oleh krisis.;
3) the cooperation/teamwork style, Sebuah gaya di mana
setiap orang bekerja sama dalam sebuah organisasi
menghadapi krisis dan setiap anggota memiliki tantangan
khusus untuk diatasi. dan 4) the confronting style, Gaya
kepemimpinan organisasi, didukung oleh karyawannya,
secara ilmiah dihadapkan pada krisis, mendefinisikan
peran dan tugas berdasarkan perkiraan yang baik, dan
bertindak cepat di semua tahap krisis untuk mengurangi
dampak negatif dari krisis dan membawa organisasi
kembali. ke kondisi stabil saat kembali (Sayed et al.,
2018)
Gaya manajemen hotel untuk menanggapi krisis
termasuk dalam gaya konfrontatif di mana manajemen
dan semua staf bertindak cepat di semua tahap krisis
untuk mengurangi konsekuensi negatif dan secara
bertahap mengembalikan hotel ke keadaan stabil.
Manajemen dan karyawan harus bersinergi untuk
mengurangi atau memutus mata rantai penularan
COVID-19 dengan menerapkan protokol kesehatan yang
ketat. Hal ini dapat tercermin dalam acara-acara yang
diadakan di hotel, dan dengan mengadakan rapat umum
karyawan, informasi tentang status hotel
dikomunikasikan secara transparan kepada semua
karyawan dan pertukaran penawaran dan informasi
sehingga manajemen hotel dapat beradaptasi dengan
situasi saat ini. Corona Virus Infectious Disease-19
merupakan penyakit menular mewabah di seluruh
dunia.(Kristiana et al., 2021).
Penerapan Prinsip Bersih, Kesehatan, Keselamatan, dan
Kelestarian Lingkungan (CHSE) memastikan bahwa hotel
mematuhi persyaratan protokol terkait kebersihan,
kesehatan, keselamatan, dan kelestarian lingkungan.
Hampir seluruh hotel yang masih beroperasi saat ini
211
mengikuti program sertifikasi Clean, Health, Safety and

Environmental Sustainability (CHSE) sebagai bentuk
adaptasi di masa pandemi COVID-19. Hal ini sesuai
dengan temuan penelitian (Herison et al., 2019), yang
menunjukkan bahwa industri perhotelan membutuhkan
perubahan signifikan dalam operasinya untuk
memastikan kesehatan dan keselamatan staf dan
tamunya, serta meningkatkan keinginan tamu untuk
menginap. Pada akhirnya, ini harus melindungi bisnis
hotel di masa depan.
(MG, 2018) Perencanaan strategis selama krisis
memainkan peran penting dalam kemampuan hotel untuk
bertahan dari krisis, katanya. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa terdapat hubungan dan dampak
yang signifikan antara proses perencanaan strategis
dengan gaya manajemen risiko. Adanya wabah COVID-19
Sementara manajer hotel didorong untuk
mengembangkan gaya manajemen krisis, manajemen
harus mengembangkan rencana strategis selama krisis
untuk meningkatkan kemampuan hotel untuk bertahan
dan berkembang dalam krisis. Strategi untuk bertahan
dari pandemi adalah dengan melakukan perampingan
karena hotel berusaha untuk memotong biaya, seperti
menghemat energi dan air di hotel dan mengurangi jumlah
karyawan yang bekerja pada waktu yang sama. Gaya
kepemimpinan saat ini dalam mengelola hotel krisis
adalah salah satu gaya konfrontatif di mana manajemen
dan semua karyawan bertindak cepat pada setiap tahap
krisis untuk mengurangi dampak negatif dan secara
bertahap mengembalikan hotel ke keadaan stabil.
212
Daftar Pustaka
Angwin, D. N., & Meadows, M. (2015). New Integration
Strategies for Post-Acquisition Management. Long
Range Planning, 48(4), 235–251.
https://doi.org/10.1016/j.lrp.2014.04.001
Augier, M., & Marshall, A. W. (2017). The fog of strategy:
Some organizational perspectives on strategy and the
strategic management challenges in the changing
competitive environment. Comparative Strategy, 36(4),
275–292.
https://doi.org/10.1080/01495933.2017.1361196
Bass, B. M. (1990). Handbook of Leadership Theory,
Research, Managerials Applications. The Free Press.
Brannan, M. J. (2006). Between A Rock And A Hard Place:
Towards a Theorisation of The Role of Gender in Junior
Management. 1–35.
Brownell, J. (1994). Personality and Career Development.
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly,
35(2), 36–43.
https://doi.org/10.1177/001088049403500216
Bruce Robbins, D. Z. (1996). Growing Into Leadership:
Profiles from a Good Department. JSTOR Collection,
85(5). https://doi.org/doi.org/10.2307/820706
Clark, R. A. (2009). The Effects of Leadership Style on Hotel
Employees’ Commitment to Service Quality. 50(2).
https://doi.org/https://doi.org/10.1177/193896550
8315371
Covey, S. (2005). the 8Th Habit. 351.
Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and
leadership style: A meta-analysis part of the social
psychology commons recommended citation.
Psychological Bulletin, 108(2), 233–256.
https://opencommons.uconn.edu/chip_docs/11
Evangelia Marinakou. (2014). Women in Hotel
Management and Leadership: Diamond or Glass? J. of
Tourism and Hospitality Management, 2(1).
https://doi.org/10.17265/2328-2169/2014.01.003
213
Faturahman, B. M. (2018). Aktualisasi Nilai Demokrasi

dalam Perekrutan dan Penjaringan Perangkat Desa.
Jurnal Sosial Politik, 4(1), 132.
https://doi.org/10.22219/sospol.v4i1.5557
Fitriani, A. (2020). Gaya Kepemimpinan Perempuan.
https://doi.org/10.31227/osf.io/3e6k4
Grant, K., Cravens, D. W., Low, G. S., & Moncrief, W. C.
(2001). The role of satisfaction with territory design on
the motivation, attitudes, and work outcomes of
salespeople. Journal of the Academy of Marketing
Science, 29(2), 165–178.
https://doi.org/10.1177/03079459994533
Herison, A., Romdania, Y., Akbar, D., & Pramanda, D.
(2019). Jurnal Pariwisata Pesona. Pariwisata Pesona,
04(1), 1–10.
Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008).
Exploring corporate strategy: Text and cases. Pearson
Education.
Kondratuk, T. B., Hausdorf, P. A., Korabik, K., & Rosin, H.
M. (2004). Linking career mobility with corporate
loyalty: How does job change relate to organizational
commitment? Journal of Vocational Behavior, 65(2),
332–349. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2003.08.004
Kristiana, Y., Pramono, R., & Brian, R. (2021). Adaptation
Strategy of Tourism Industry Stakeholders During the
COVID-19 Pandemic: A Case Study in Indonesia.
Journal of Asian Finance, Economics and Business,
8(4), 0213–0223.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2021.vol8.no4.0213
Maxwell, J. C. (1995). Developing the Leaders Around You.
Nelson Business.
MG, K. (2018). The Impact of Strategic Planning on Crisis
Management Styles in the 5-Star Hotels. Journal of
Hotel and Business Management, 07(01), 1–9.
https://doi.org/10.4172/2169-0286.1000171
214
Ni Wayan Mega Sari Apri Yani. (2019). Pengaruh Gaya

Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap
Komitmen Karyawan Dengan Motivasi Kerja Sebagai
Variabel Intervening. International Journal of Social
Science and Business, 3(1), 55–62.
Nuruddin, Wirawan, P. E., Pujiastuti, S., & Sri Astuti, N.
N. (2020). Strategi Bertahan Hotel di Bali Saat
Pandemi Covid-19. Jurnal Kajian Bali (Journal of Bali
Studies), 10(2), 579.
https://doi.org/10.24843/jkb.2020.v10.i02.p11
Palanski, M. E., Cullen, K. L., Gentry, W. A., & Nichols, C.
M. (2015). Virtuous Leadership: Exploring the Effects
of Leader Courage and Behavioral Integrity on Leader
Performance and Image. Journal of Business Ethics,
132(2), 297–310. https://doi.org/10.1007/s10551-
014-2317-2
Purcell, K. (1996). The relationship between career and job
opportunities: women’s employment in the hospitality
industry as a microcosm of women’s employment.
Women in Management Review, 11(5), 17–24.
https://doi.org/10.1108/09649429610122618
Rahmat, H. K., Syarifah, H., Kurniadi, A., Putra, R. M., &
Wahyuni, S. W. (2021). Implementasi Kepemimpinan
Strategis Guna Menghadapi Ancaman Bencana Banjir
Dan Tsunami Di Provinsi Kalimantan Timur. Jurnal
Manajemen Bencana, 7(1), 1–18.
https://doi.org/10.33172/jmb.v7i1.627
Sayed, W., Abd ElAal, D. E. M., Mohammed, H. S., Abbas,
A. M., & Zahran, K. M. (2018). Maternal satisfaction
with delivery services at tertiary university hospital in
upper Egypt, is it actually satisfying? International
Journal of Reproduction, Contraception, Obstetrics and
Gynecology, 7(7), 2547.
https://doi.org/10.18203/2320-
1770.ijrcog20182859
215
Setiyarti, T., & Lestari, N. M. D. (2020). Analisis Gender

Dan Gaya Kepemimpinan Pada Industri Perhotelan Di
Bali. Jurnal Riset Ekonomi Manajemen (REKOMEN),
3(2), 89–97. https://doi.org/10.31002/rn.v3i2.2058
Siagian, T. S. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan
Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Dengan
Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening.
Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, 1(1), 59–
70. https://doi.org/10.30596/maneggio.v1i1.2241
Sparrowe, R. T., & Iverson, K. M. (1999). Cracks in the
glass ceiling? An empirical study of gender differences
in income in the hospitality industry. Journal of
Hospitality and Tourism Research, 23(1), 4–20.
https://doi.org/10.1177/109634809902300102
Supratman, L. P. (2018). Pola Komunikasi Organisasi
Kepemimpinan Strategis di PT TelkomSel. Jurnal Ilmu
Komunikasi, 16(1), 31.
https://doi.org/10.31315/jik.v16i1.2680
Taborda, C. G. (2000). Leadership, Teamwork, and
Empowerment: Future Management Trends. Scholarly
Journal, 42(10).
Yulianti, R., & Putra, D. D. (2018). Women Leadership:
Telaah Kapasitas Perempuan Sebagai Pemimpin.
Women Leadership: Telaah Kapasitas Perempuan
Sebagai Pemimpin, 10(2), 14–29.
216
Profil Penulis
Ketertarikan penulis terhadap ilmu manajemen
dimulai sejak memasuki bangku perkuliahan. Hal
tersebut membuat penulis memilih untuk
berkuliah di Universitas Udayana dengan jurusan
Manajemen pada jenjang Sarjana maupun Master.
Tidak hanya pada ilmu manajemen, penulis juga tertarik
dengan ilmu pariwisata. Saat ini penulis menjadi dosen tetap di
Institut Pariwisata dan Bisnis Internasional.
Penulis memiliki kepakaran dibidang manajemen sumber daya
manusia, manajemen pemasaran, manajemen strategik, dan
bisnis digital. Untuk mewujudkan karir sebagai dosen
profesional, penulis pun aktif sebagai peneliti dibidang
kepakarannya tersebut. Beberapa penelitian yang telah
dilakukan didanai oleh internal perguruan tinggi. Selain
peneliti, penulis juga memiliki pengalaman praktisi pemasaran
di beberapa perbankan.
Email Penulis: sari.apriyani@ipb-intl.ac.id
217
218
13
KEWIRAUSAHAAN DAN INOVASI
PERUSAHAAN

Institut Pariwisata dan Bisnis Internasional
Pendahuluan
Produk dan jasa dari sebuah perusahaan akan terus

menerus digunakan karena memiliki nilai dan manfaat
yang dibutuhkan oleh khalayak umum atau lazim disebut
konsumen (Sukadana & Triaryati, 2018). Proses
penciptaan value atau nilai lebih merupakan bagian dari
berwirausaha (Hendro, 2011). Perusahaan yang mampu
menawarkan nilai lebih dari produk dan jasa yang sudah
ada, akan selalu mendapatkan tempat di masyarakat
akan membuat bisnis perusahaan. Memasuki era
kompetitif seperti sekarang, keinginan untuk memiliki
tenaga kerja yang berkualitas menjadi prioritas. Salah
satu unsur penting dalam kewirausahaan adalah
krativitas dan inovasi (Ambad & Damit, 2016) dengan
harapan dapat meningkatkan nilai produk dan jasa
sebuah perusahaan (Muniarty et al., 2021), hal ini juga
berlaku pada pekerja dari berbagai perusahaan yang
bergerak di industri pariwisata. Penelitian ini bertujuan
mengukur kontribusi dan potensi pekerja sestelah
mendapatkan training terkait kewirausahaan pada
219
KEWIRAUSAHAAN DAN INOVASI PERUSAHAAN
perusahaan yang bergerak di sektor akomodasi berbentuk

vila.
Sejak Covid-19 dinyatakan pandemi oleh WHO (Sebayang,
2020). Berbagai sektor terkait pariwisata mengalami
kemunduran operasional, dan untuk bertahan,
dibutuhkan kreativitas dan inovasi, sehingga dapat
memberikan nilai lebih akan service dan product yang
ditawarkan perusahaan di berbagai sektor hospitality.
Dampak pandemic di Bali mulai terasa, ketika di tahun
2020, pemerintah memberlakukan peraturan pelarangan
terbang dari dan luar negeri. Semua yang bekerja dan
memiliki perusahaan dituntut untuk beradaptasi.
Kreativitas dan inovasi menjadi sangat dibutuhkan
mengingat sejak bulan Maret 2020 industri pariwisata di
Indonesia mengalami penurunan dan mengalami
tekanan, karena pembatalan baik, oleh wisatawan
mancanegara maupun domestik (Sugihamretha, 2020).
Banyak kegiatan operasional pada sektor-sektor
pariwisata tutup atau sangat terbatas kegiatannya.
Pekerja pada industri ini juga banyak yang dirumahkan,
dan tidak sedikit perusahaan yang tidak mampu bertahan
atau bangkrut. Industri pariwisata harus segera
beradaptasi dalam menyesuaikan pola operasional dan
layanannya, agar pelaku bisnis, para pekerja dan
wisatawan bisa segera berlibur (Kamenparekraf, 2021).
Kewirausahaan bukanlah milik orang-orang yang
berbakat, melainkan siapa saja yang dapat
mengembangkan jiwa kewirausahaan, termasuk para
pekerja perusahaan di industri hospitality. Dengan
mengembangkan cara berpikir yang positif, keberanian
dan belerja keras, kemauan mengambil resiko yang sudah
diukur, inovatif, serta semangat membuka peluang, maka
jiwa kewirausahaan akan dapat terbentuk (Andriana &
Fourqoniah, 2020). Dampaknya bisa dilihat dari berbagai
paket yang ditawarkan selama masa new normal.
220
Perusahaan yang tetap beroperasi selama masa new

normal, memiliki produk atau layanan sehingga
membantu mengatasi kebutuhan pelanggannya, bisa
bertahan dimasa yang sulit. Produk merupakan titik
fokus dan menjadi komoditas dalam pemasaran. Di dunia
komersial, istilah produk adalah suatu barang atau jasa
yang dapat diperjual belikan. Sebuah produk dapat
dipandang sebagai sekumpulan manfaat yang dicari
konsumen. Perusahaan pada industri hospitality ini yang
memiliki semangat untuk berinovasi, akan memiliki
budaya kerja yang menjunjung kreativitas dan kerja keras
dari pekerjanya. Lingkungan kerja yang mendukung
kreativitas akan mendukung munculnya sifat-sifat
wirausahawan yang bisa menciptakan manfaaat positif
bagi kemajuan bangsa.
Pendirian sebuah layanan baru atau produk baru pada
unit usaha akomodasi yang bertahan selama masa
pandemic, didorong dari pola pikir wirausaha yang selalu
kreatif dan inovatif. Hal ini bisa dilakukan dan didukung
dengan proses pembelajaran yang disediakan oleh
perusahaan melalui training, atau pelatihan. Pada sebuah
perusahaan akomodasi yang berbentuk hotel, proses
training merupakan hal lumrah dilakukan dan diadakan
oleh departemen personalia atau Human Resources
Department. diberikan kesempatan untuk belajar
sehingga kreativas dalam melayani tamu yang datang
tetap terjaga, sehingga pelanggan yang datang
mendapatkan pelayanan sesuai dengan harapan.
Perkembangan teknologi pada industri 4.0 juga
memerlukan pekerja hotel yang tanggap akan kebutuhan
konsumen yang datang, terutama agar sesuai dengan
protokol kesehatan yang meminimalkan kontak fisik.
Dengan ini perusahaan berbentuk hotel sudah mampu
beradaptasi dimasa new normal.
221
Kewirausahaan Merupakan Ide
Kewirausahaan adalah merupakan sesuatu hal yang

menyampaikan tentang ide, ide menurut kamus besar
bahasa Indonesia adalah rancangan yang tersusun
dalam pikiran berupa gagasan untuk meraih tujuan
(Kurniullah et al., 2021). Sedangkan kewirausahaan
menurut Drucker adalah kemampuan untuk
menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda.
Menurut salah satu ahli yakni Thomas W Zimmener
kewirausahaan merupakan penerapan kreativitas dan
inovasi memecahkan masalah dan upaya untuk
memanfaatkan peluang yang dihadapi setiap hari.
Sehingga dapat disimpulkan arti ide dalam konteks
kewirausahaan adalah gagasan kreativitas dalam
menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda sebagai
sumber keunggulan untuk dijadikan peluang. Menurut
J.B Say wirausaha merupakan orang yang memindahkan
sumber-sumber ekonomi dari daerah dengan
produktivitas rendah ke daerah dengan produktivitas dan
hasil lebih tinggi. Ide kewirausahaan gagasan kreativitas
dalam menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda dari
yang lain sebagai sumber keunggulan untuk dijadikan
peluang.
Di dalam wirausaha haruslah terdapat tiga kemampuan
sekaligus, yakni kemampuan dalam membeli, membuat,
dan menjual. Membeli kaitannya dengan proses membeli
bahan dari pemasok untuk proses internal. Kemampuan
membuat tentu agar ia memiliki nilai tambah dan
kemampuan menjual tentu kepada pelanggan.
Wirausaha atau enterpreneur dapat dikatakan sebagai
seorang inovator yang menggabungkan teknologi yang
berbeda serta konsep-konsep bisnis untuk menghasilkan
barang maupun jasa. Dimana ia mampu menggerakkan
setiap kesempatan yang menguntungkan, menyusun
222
konsep strategi perusahaan, dan tentu berhasil

menerapkan ide-idenya.
Tak hanya itu, wirausaha juga bagi mereka yang mampu
menggerakkan perekonomian masyarakat untuk maju.
Termasuk juga mereka yang berani mengambil resiko,
mengkoordinasi kegiatan, mengelola modal, atau sarana
produksi, mengenalkan fungsi produksi baru, dan mereka
yang memiliki respon kreatif serta inovatif terhadap
perubahan.
Kewirausahaan atau enterpreneurship merujuk kepada
kepribadian tertentu, yakni pribadi yang mulia dan
mampu berdiri di atas kemampuannya sendiri. Mereka
juga mampu mengambil keputusan untuk dirinya sendiri
serta mampu menerapkan tujuan yang ingin dicapainya
atas pertimbangan sendiri.
Setiap usaha yang dijalankan oleh para enterpreneur
bahkan oleh mereka yang sukses dimulai dengan adanya
semangat kewirausahaan. Enterpreneur bukanlah
sekedar berdagang, namun lebih jauh dan dalam dari itu.
Kata itu berkenaan dengan mental manusia, rasa percaya
diri, efisiensi waktu, kreativitas, ketabahan, keuletan,
kesungguhan, dan moralitas dalam menjalankan
usahanya.
Aspek yang dimiliki Wirausahawan
(Kadiyono, 2014) Beberapa aspek dimiliki oleh seorang

wirausahawan yang akan mengantarkan mulai proses
pendirian usaha sampai dengan memperahankan
eksistensi dari usaya yang sudah didirikan, Adapun
aspek-aspek tersebut sebagai berikut :
1. Lebih suka risiko yang moderat
Tipe moderat adalah tipe wirausahawan dengan profil
risiko sedang. Wirausahawan tipe moderat biasanya
223
memiliki tujuan finansial jangka menengah, dan siap

dengan tingkat returnyang fluktuasinya tidak
signifikan, tetapi masih tidak terlalu berani
mengambil risiko. Wirausahawan bertipe moderat,
mereka masih bisa menoleransirisiko dalam
berinvestasi. Tetapi tidak untuk risiko yang tergolong
besar. Kemudian, mereka masih tetap berhati-hati
dalam memilih instrumen investasi yang aman.
Adanya fluktuasi pada pasar modal saat berinvestasi
pun sudah mulai dipahami pada wirausahawan jenis
ini. Tipe wirausahawan moderat, cocok untuk
berinvestasi pada reksadanapendapatan tetap dan
reksadana campuran.
2. Menyenangi pekerjaan yang berkaitan dengan proses
mental dan tujuannya adalah mencapai prestasi
pribadi
Dalam pencapaian tujuan dari pendirian perusahaan
yaitu mencapai keuntungan yang sudah ditentukan
tidak lepas dari proses. Proses tersebut adalah proses
mental dimana ketahanan terhadap persaingan dan
memenangkan persaingan, melihat peluang, dan
berbagai proses kewirausahaan sehingga pengakuan
prestasi individu bisa didapatkan.
3. Kemampuan inovasi serta kreativitas.
Kreativitas dan inovasi mempunyai peranan yang
penting dalam menjalankan sebuah bisnis. Seringnya
banyak kesuksesan yang didapat oleh pebisnis diawali
dengan kreativitasnya menemukan inovasi
pengembangan produk bisnisnya. Daya kreativitas
tersebut selayaknya dilandasi dengan cara berpikir
yang maju, ide baru, dan berbeda dibandingkan
produk-produk yang telah ada. Jika pebisnis mampu
memaksimalkan kreativitas untuk melahirkan sebuah
inovasi, maka bisnis yang dikelola akan mampu pula
224
tampil berbeda dibandingkan dengan bisnis serupa

lainnya.
4. Cenderung berfikir panjang atau visioner dan
memiliki potensi melakukan visinya yang jauh
kedepan.
Berpikir Panjang atau visioner adalah sebuah cara
pandang yang dimiliki seseorang.yaitu pandangan
atau wawasan ke masa depan. Seseorang yang
visioner memiliki strategi yang tepat untuk langkah
kedepannya. Selain itu, mereka dapat membaca
potensi yang ada dan menyinergikannya. Seorang
visioner juga mampu memberikan motivasi mengenai
hal-hal yang sebaiknya dilakukan untuk keadaan
mendatang.
5. Mandiri
Wirausaha mandiri adalah seorang yang berani
berusaha secara mandiri dengan mengerahkan segala
sumber daya dan upaya meliputi kepandaian
mengenali produk baru, menentukan cara produksi
baru, menyusun operasi untuk pengadaan produk
baru, memasarkannya, serta mengatur permodalan
operasinya untuk menghasilkan sesuatu yang bernilai
lebih tinggi.
Falsafah Wirausaha
(Amruloh, 2019) Keberhasilan seorang wirausaha

ditentukan oleh rasa tanggung jawab atas pekerjaan yang
dilakukannya. Kekuatan itu bergantung pada
kesediaannya pada diri sendiri. Kegagalan dan
keberhasilan dalam usaha harus diterima sebagai
pengalaman karena keberhasilan merupakan hasil dari
segala usaha yang tidak kenal lelah.
225
Tujuan usaha harus dicapai dengan mempertimbangkan

kemampuan diri terlebih dulu. Terimalah diri apa adanya,
perhatikan kemampuan yang ada, termasuk juga
kelemahan yang ada pada diri kita. Orientasi kepada
tujuan akan mendorong kemunculan sifat-sifat yang
positif. Hasil yang dapat diterima tentu juga jauh lebih
penting daripada hasil yang sempurna.
Kreativitas, Inovasi, dan Komitmen
(Saragih, 2017) Setiap aspek bisnis dan industri akan

selalu dihadapkan dengan lingkungan dan masalah baru.
Salah satu jawaban untuk masalah ini adalah dengan
meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang
mencakup kreativitas, kompetensi, motivasi, dan
komitmen individu.
Kreativitas meliputi aspek pembuatan sesuatu yang baru,
proses penemuan ide, kombinasi dan asosiasi antara
pengalaman dari berbagai disiplin ilmu. Seorang yang
kreatif juga harus meninggalkan pola pikir tradisional,
berfikir out of the box, memiliki banyak ide baru, dan
beberapa hal lainnya.
Inovasi berarti pengenalan ke suatu hal yang baru. Orang
yang inovatif ditandai dengan kecenderungan
memperkenalkan gagasan, metode, peralatan, serta
prosedur barang atau jasa baru yang lebih baik dan
bermanfaat. Inovasi merupakan suatu fungsi khusus dari
kewirausahaan.
Komitmen merupakan pengikat antara individu dengan
sebuah istitusi, gagasan, maupun proyek. Kaitannya
komitmen dengan wirausaha adalah besarnya usaha atau
tenaga, waktu, dan pikiran sejalan dengan tingginya
tingkat komitmen orang tersebut terhadap usahanya.
226
Cara Menciptakan Inovasi

(Helmi, 2009) Ada hal-hal yang perlu dipersiapkan dari
menciptakan inovasi sesuai pengertian inovasi yang
sudah dijelaskan sebelumnya. Inovasi merupakan salah
satu hal penting yang harus terus dilakukan pengusaha
untuk mengembangkan bisnisnya. Membuat inovasi
bukanlah hal mudah, Anda perlu kreativitas yang tinggi
untuk menemukan ide-ide baru. Berikut cara
menciptakan inovasi :
1. Catat Semua Ide yang Terlintas
Inspirasi bisa datang kapan saja dan di mana saja
tanpa kita duga. Untuk itu, cobalah bawa buku
catatan ke mana pun Anda pergi dan tulis seluruh ide
yang terlintas dipikiran Anda. Ketika mencatat segala
sesuatu yang dipikirkan, jangan pernah pedulikan
seberapa masuk akal ide tersebut. Hal itu hanya dapat
membatasi dan menghambat Anda dalam mencari
dan menemukan inspirasi bisnis.
2. Cari Pengalaman Baru
Untuk menjadi inovatif, Anda harus mencoba
menerapkan tentang apa yang Anda pikirkan dan
cobalah melangkah keluar dari zona nyaman Anda.
Mencari pengalaman baru bukan berarti harus pergi
ke suatu tempat, Anda hanya butuh mencoba hal
baru seperti baca buku atau menonton film dengan
genre yang berbeda, melakukan kegiatan yang tidak
pernah terbayangkan untuk Anda lakukan, dan
kegiatan lainnya yang dapat memberikan pengalaman
baru.
3. Perluas Pertemanan
Teman bukan sekedar orang yang dapat diajak
bersenang-senang, teman juga dapat membantu Anda
dalam menemukan inovasi baru. Semakin banyaknya
227
teman, Anda akan lebih mudah bertukar pikiran

untuk menemukan ide-ide baru. Jika telah
menemukan ide, jangan lupa untuk mencatat semua
ide dan mintalah pendapat mereka tentang ide
tersebut. Dengan begitu, Anda akan mendapat
masukan yang dapat merangsang kreativitas
sekaligus memudahkan dalam membuat inovasi baru.
Selain itu, untuk menciptakan inovasi wajib mengetahui
tentang ciri-ciri dari inovasi, kriteria, komponen, dan
perilaku inovasi dan hal tersebut wajib diketahui
sehingga proses inovasi tersebut dapat terjadi. tahu
seperti apa ciri khas yang dimiliki inovasi. Berikut ciri
khas yang dimiliki agar proses inovasi terlaksana dengan
baik:
1. Baru
Segala yang inovatif adalah bersifat baru. Bisa
diartikan sebagai gagasan yang benar-benar murni
belum pernah digunakan oleh siapa pun. Bisa juga
berarti sesuatu yang sudah pernah digunakan orang
lain, tetapi ingin diadopsi karena dirasa cocok
dijadikan solusi.
2. Terencana
Cara beripikir yang inovatif pasti terencana karena
termasuk sesuatu yang sengaja dibuat. Memiliki pola
pikir tertentu yang bisa digunakan mempraktikkan
pengembangan yang sudah direncanakan.
3. Khas
Segala yang inovatif akan selalu bersifat khas
meskipun berangkat dari pengadopsian. Hal ini dapat
diartikan pula dengan segala pengadopsian yang
dipraktikkan di tempat baru akan memunculkan ciri
khas tersendiri. Adopsi belum tentu membuatnya
nampak sama persis dalam hal praktis.
228
4. Tujuan Jelas
Ciri-ciri inovasi pasti memiliki tujuan yang jelas. Hal
ini berdasar pada ilmu pengetahuan yang digunakan.
Ilmu pengetahuan selalu menitikberatkan pada objek
dan subjek dalam pengembangan. Tanpa menentukan
objek dan subjek yang jelas, inovasi tidak akan tepat
sasaran dan gagal diterapkan.
Hubungan Kewirausahaan dan Inovasi
(Muafa & Risamasu, 2018) Kewirausahaan

(Entrepreneurship) adalah proses mengidentifikasi,
mengembangkan, dan membawa visi ke dalam kehidupan.
Visi tersebut bisa berupa ide inovatif, peluang, cara yang
lebih baik dalam menjalankan sesuatu. Hasil akhir dari
proses tersebut adalah penciptaan usaha baru yang
dibentuk pada kondisi risiko atau
ketidakpastian. Sedangkan pengertian wirausaha
merupakan sebuah kegiatan usaha atau bisnis mandiri
yang setiap sumber daya dan kegiatannya dibebankan
kepada pelaku usaha atau wirausahawan terutama dalam
hal membuat produk baru, menentukan bagaimana cara
produksi baru, maupun menyusun suatu operasi bisnis
dan pemasaran produk serta mengatur permodalan
usaha.
229
Daftar Pustaka
Ambad, S. N. A., & Damit, D. H. D. A. (2016). Determinants
of entrepreneurial intention among undergraduate
students in Malaysia. Procedia Economics and
Finance, 37, 108–114.
Amruloh, D. A. G. (2019). Kajian Filosofis Karakteristik
Wirausaha Urang Sunda. Eqien: Jurnal Ekonomi Dan
Bisnis, 6(2), 119–130.
Andriana, A. N., & Fourqoniah, F. (2020). Pengembangan
Jiwa Entrepreneur Dalam Meningkatkan Jumlah
Wirausaha Muda. PLAKAT (Pelayanan Kepada
Masyarakat), 2(1), 43–51.
Helmi, A. F. (2009). BAGAIMANA MENCIPTAKAN INOVASI
PRODUK? Buletin Psikologi, 17(1).
Kadiyono, A. L. (2014). Efektivitas pengembangan potensi
diri dan orientasi wirausaha dalam meningkatkan
sikap wirausaha. JIP (Jurnal Intervensi Psikologi),
6(1), 25–38.
Kurniullah, A. Z., Simarmata, H. M. P., Sari, A. P., Sisca,
S., Mardia, M., Lie, D., Anggusti, M., Purba, B.,
Mastuti, R., & Dewi, I. K. (2021). Kewirausahaan dan
Bisnis. Yayasan Kita Menulis.
Muafa, I. W., & Risamasu, P. I. M. (2018). Pengaruh
Hubungan Pemasaran Kewirausahaan, Kecepatan
Inovasi, dan Keunggulan Posisi untuk Peningkatan
Kinerja Pemasaran. Jurnal Ilmu Ekonomi & Sosial,
9(2), 80–93.
Muniarty, P., Bairizki, A., Sudirman, A., Wulandari, W.,
Anista, J. S. A., Elistia, E., Satriawan, D. G., Putro,
S. E., Suyatno, A., & Setyorini, R. (2021).
Kewirausahaan.
Saragih, R. (2017). Membangun usaha kreatif, inovatif dan
bermanfaat melalui penerapan kewirausahaan
sosial. Jurnal Kewirausahaan, 3(2), 26–34.
Sebayang, R. (2020). WHO Nyatakan Wabah COVID-19
jadi Pandemi, Apa Maksud-nya? CNBC Indonesia.
News. March, 12.
230
Sugihamretha, I. D. G. (2020). Respon kebijakan: Mitigasi

dampak wabah COVID-19 pada sektor pariwisata.
Jurnal Perencanaan Pembangunan: The Indonesian
Journal of Development Planning, 4(2), 191–206.
Sukadana, I. K. A., & Triaryati, N. (2018). Pengaruh
Pertumbuhan Penjualan, Ukuran Perusahaan, Dan
Leverage Terhadap Profitabilitas Pada Perusahaan
Food and Beverage Bei. E-Jurnal Manajemen
Universitas Udayana, 7(11), 6239–6268.
Kemenparekraf.go.id., (2021). TrenPariwisata Indonesia di
Tengah Pandemi. https://kemenparekraf.go.id/
ragam-pariwisata/Tren-Pariwisata-Indonesia-di-
Tengah-Pandemi. Diakses tanggal 11 November
2021.
Profil Penulis
Komang Shanty Muni Parwati, S.Pd., M.Par.,
M.Pro
Sedang menempuh Pendidikan S3 di Udayana
sejak tahun 2021. Saat ini penulis juga menekuni
profesi dosen setelah menyelesaikan program
Double Degree bidang pariwisata di Udayana Indonesia dan
Sorbonne Perancis pada tahun 2013. Sempat berkarir di Indusri
hospitality tepatnya SPA, baik di kapal pesiar dengan route
Eropa, yaitu MNC Opera pada tahun 2007, dan Four Seasons
Resort Maldives at Kuda Huraa ditahun 2011. Penulis
menyelesaikan program S1 di Universitas Negeri Yogyakarta
pada program studi Pendidikan Bahasa Jerman, dengan gelar
Sarjana Pendidikan (S.Pd). beberapa workshop dan booth camp
yang pernah diikuti selama 5 tahun terakhir, terkait
kewirausahaan, manajemen dan hospitality. Besar harapan
penulis dengan berkarya di bidang Pendidikan maka cita-cita
luhur bapak Pendidikan Indonesia, Ki Hajar Dewantara dapat
dirasakan oleh semua anak bangsa.
E-mail Penulis: komang.shanty@gmail.com
231

Buku Digital - MANAJEMEN STRATEGIS

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Digital - MANAJEMEN STRATEGIS

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

COVER

Sanksi Pelanggaran Pasal 113

CV. MEDIA SAINS INDONESIA

Sri Mulyono, S.E., M.M.

Hak Cipta 2022 @ Media Sains Indonesia dan Penulis

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang keras menerjemahkan,

PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,

Bandung 7 Februari 2022

KATA PENGANTAR ........................................................ i

Sri Mulyono, S.E., M.M.

Konsep Manajemen Strategi

Inti dari manajemen strategi adalah mengindentifikasi

b. Keputusan. Menjawab dua pertanyaan dasar.

6. Manajemen strategik senantiasa harus didorong dan

4. Manajemen strategi meliputi juga pada kesadaran

Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategis dimaksudkan untuk menjadi

sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti untuk

eksternal, mengukur dan menetapkan kekuatan dan

bentuk tindakan tahap inilah yang disebut dengan

subyek modifikasi di masa yang akan datang, sebab

Strategi menetapkan keunggulan bersaing jangka

Model Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan

Model manajemen strategi terdiri dari 3 tahap, yaitu tahap

Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi

Secara umum, tujuan manajemen startegi adalah untuk

karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis,

berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak

Selain itu, menurut David (2016), manajemen strategi

Dr. Nanda Dwi Rizkia, S.H., M.H

Sejarah Perkembangan Manajemen Strategis

Ketika diperkenalkan secara formal pertama kali pada

pengembangan organisasi dan implementasi internal

dan agen kreatif sebagai alternatif dalam menjelaskan

objektif, maksud/tujuan, dan kebijakan utama serta

memenangkan kompetisi sebuah organisasi. Jadi

menunjukkan profesionalitas dalam pemberian

mungkin membutuhkan produk yang berbeda.

6. Peningkatan Daya Saing

pilihan-pilihan kebijakan yang rasional yang bisa

sebuah paradigma barn dalam kaitannya dengan

dirumuskan setelah kita melakukan assessment

nasional ke ekonomi nasional yang lain. Globalisasi

Perencanaan Strategi dalam Rangka Peningkatan

manajemen, juga perspektif sebagai sejarah dan sosial

1. Pemetaan Dan Strategis Peningkatan Daya Saing

ekspor, partisipasi untuk produksi global dan

mengalami kesulitan memenuhi standar produk

e. mayoritas tidak memiliki laporan keuangan,

Sumber: dinas koperasi dan UMKM

Meningkatnya jumlah pelaku UMKM tentu saja

kreativitas tetap berkembang dengan inovasi dan

Timur yang terbuat dari beras ketan yang diolah

belum mempunyai alat cetak dan pengering

pengarajin rengginang mengalami peningkatan,

Manajemen Strategis dalam Pengembangan Daya Saing

faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas

1. strategi korporat, yaitu strategi integrasi (ke

Novi Marlena, S.Pd., M.Si

Organisasi perusahaan akan menghadapi lingkungan

sumber daya (resources) yang digunakan untuk

Lingkungan Jauh (Remote Environment)