Bukuajarmanajemensdmisbn978 623 8345-03-8ba01 Sonpedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/374233944
BUKU AJAR MANAJEMEN SDM ISBN 978-623-8345-03-8 BA01 SONPEDIA
Chapter · September 2023
CITATIONS READS
0 258
1 author:
Harun Samsuddin
Universitas Serelo Lahat, Provinsi Sumatera Selatan, Indonesia
34 PUBLICATIONS 111 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Harun Samsuddin on 28 September 2023.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

BUKU AJAR
MANAJEMEN SDM
Penulis :
Nurillah Jamil Achmawati Novel, S.AB., M.BA
Paringsih, S.E., M.M
Dr. Zunan Setiawan, MM
Dr. Harun Samsuddin, S.Pd., M.M
H. Ferry Siswadhi, SE., M.Si
Fitrina Afrianti, S.Kom., MM
Dr. Ir. Dana Budiman, MSi
Berlianingsih Kusumawati, SE., MM
Tirwan, S. Pd., MM., CSHS
Dr. Drs. Rusdin Tahir, M.Si., CIQaR., CIQnR
Resa Nurmala, S.AB., M.A
Dr. Salamatul Afiyah, M.Si
Mauledy Ahmad, S.E., M.M
Penerbit
BUKU AJAR
MANAJEMEN SDM
Tim Penulis :
Nurillah Jamil Achmawati Novel, S.AB., M.BA
Paringsih, S.E., M.M
Dr. Zunan Setiawan, MM
Dr. Harun Samsuddin, S.Pd., M.M
H. Ferry Siswadhi, SE., M.Si
Fitrina Afrianti, S.Kom., MM
Dr. Ir. Dana Budiman, MSi
Berlianingsih Kusumawati, SE., MM
Tirwan, S. Pd., MM., CSHS
Dr. Drs. Rusdin Tahir, M.Si., CIQaR., CIQnR
Resa Nurmala, S.AB., M.A
Dr. Salamatul Afiyah, M.Si
Mauledy Ahmad, S.E., M.M
ISBN : 978-623-8345-03-8
Editor :
Efitra
Penyunting :
Nur Safitri
Desain sampul dan Tata Letak :
Yayan Agusdi
Penerbit :
PT. Sonpedia Publishing Indonesia
Redaksi :
Jl. Kenali Jaya No 166 Kota Jambi 36129 Telp. +6282177858344
Email : sonpediapublishing@gmail.com
Website : www.buku.sonpedia.com
Anggota IKAPI : 006/JBI/2023
Cetakan Pertama, Juli 2023
Hak cipta dilindungi undang-undang

Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan dengan
cara Apapun tanpa ijin dari penerbit
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan yang Maha Esa, telah memberikan

rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
buku ini dengan baik. Buku ini berjudul “Buku Ajar Manajemen
SDM”. Tidak lupa kami ucapkan terima kasih bagi semua pihak
yang telah mendukung dan kontribusi dalam penulisan dan
penerbitan buku ini.
Dalam era globalisasi dan persaingan bisnis yang semakin ketat,

manajemen SDM memiliki peran yang sangat krusial dalam
mencapai keunggulan kompetitif.
Buku ini dirancang untuk memberikan pemahaman yang

komprehensif tentang konsep-konsep dasar dalam dunia
manajemen untuk mengelola aset paling berharga dalam suatu
organisasi, yaitu SDM.
Buku Ajar Manajemen SDM ini merupakan sebuah buku yang dapat
digunakan oleh dosen dalam melaksanakan kegiatan pembelajaran
khususnya Program Studi Manajemen dan beberapa program studi
lainya dalam bidang Ilmu Ekonomi, Manajemen dan Bisnis atau
terkait lainnya. Buku ini umum dapat digunakan sebagai panduan
dan referensi mengajar menyesuaikan Rencana Pembelajaran
Semester di lingkungan kampus dan lainnya.
Secara garis besar, buku ajar ini membahas tentang pemahaman

dasar tentang konsep utama dalam Manajemen dan aplikasinya
dalam dunia bisnis dan organisasi. Buku ini disusun secara
sistematis mencakup beberapa topik penting, mulai konsep
Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik, Etika Bisnis dan
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan, Keberagaman Angkatan
Kerja, Peluang Kerja yang Setara, dan Tindakan Afirmatif. Buku ini
juga membahas bagaimana cara Analisis Pekerjaan, Perencanaan
Strategik, dan Perencanaan SDM, serta topik-topik seperti
BUKU AJAR MANAJEMEN SDM i

Perekrutan, Seleksi Karyawan, Pelatihan dan Pengembangan,
Manajemen dan Penilaian Kinerja, Kompensasi Finansial
Langsung, Tunjangan dan Kompensasi Non-Finansial, Lingkungan
Kerja yang Aman dan Sehat, Serikat Pekerja dan Perundingan
Bersama, dan Hubungan Kekaryawanan Internal.
Ditulis dengan bahasa yang jelas dan mudah dipahami, buku ajar
ini dirancang untuk digunakan oleh dosen dalam kegiatan
pembelajaran mahasiswa. Kami berharap buku ini memberikan
wawasan berharga dan menjadi panduan yang berguna dalam
memahami dan mempelajari manajemen dalam dunia bisnis dan
organisasi.
Buku ini mungkin masih terdapat kekurangan dan kelemahan. Oleh

karena itu, saran dan kritik para pemerhati sungguh penulis
harapkan. Semoga buku ini memberikan manfaat dan menambah
khasanah ilmu pengetahuan.
Bandung, Juli 2023

Tim Penulis
BUKU AJAR MANAJEMEN SDM ii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .............................................................................. i

DAFTAR ISI ........................................................................................ iii
KEGIATAN BELAJAR 1 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
STRATEJIK .......................................................................................... 1
DESKRIPSI, KOMPETENSI DAN PETA KONSEP PEMBELAJARAN
A. DEFINISI DAN KONSEP MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA ...................................................................................... 2
B. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ......................... 4
C. MSDM STRATEJIK TERHADAP KINERJA BISNIS ............................. 5
D. RANGKUMAN ............................................................................... 9
E. TES FORMATIF .............................................................................. 9
F. LATIHAN...................................................................................... 11
KEGIATAN BELAJAR 2 ETIKA BISNIS DAN TANGGUNG JAWAB
SOSIAL PERUSAHAAN ...................................................................... 12
A. PENDAHULUAN .......................................................................... 13
B. FUNGSI ETIKA BISNIS DAN TUJUAN ETIKA BISNIS ...................... 17
C. PRINSIP PRINSIP DAN MANFAAT ETIKA BISNIS .......................... 20
D. TANGGUNG JAWAB SOSIAL BISNIS............................................ 24
E. FAKTOR FAKTOR YANG MEMPENGARUHI ETIKA BISNIS ............ 26
F. RANGKUMAN ............................................................................. 27
G. TEST FORMATIF .......................................................................... 27
H. LATIHAN...................................................................................... 28
KEGIATAN BELAJAR 3 KEBERAGAMAN ANGKATAN KERJA, PELUANG
KERJA YANG SETARA, DAN TINDAKAN AFIRMATIF ............................ 29
A. KEBERAGAMAN ANGKATAN KERJA ............................................ 32
B. KESETARAAN DALAM PEREKRUTAN, PROMOSI,
PENGGAJIAN, DAN PENILAIAN KINERJA ..................................... 34
C. DEFINISI DAN TUJUAN TINDAKAN AFIRMATIF ........................... 36
BUKU AJAR MANAJEMEN SDM iii

D. PENGELOLAAN KEBERAGAMAAN DI TEMPAT KERJA ................. 38
E. RANGKUMAN ............................................................................. 40
F. TES FORMATIF ............................................................................ 41
G. LATIHAN...................................................................................... 42
KEGIATAN BELAJAR 4 ANALISIS PEKERJAAN, PERENCANAAN
STRATEGIS, DAN PERENCANAAN SDM .............................................. 43
A. PENGERTIAN MANAJEMEN SDM ................................................ 44
B. ANALISIS PEKERJAAN .................................................................. 46
C. FUNGSI DAN MANFAAT PERENCANAAN STRATEGIS .................. 49
D. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA ................................. 51
E. RANGKUMAN ............................................................................. 53
F. TES FORMATIF ............................................................................ 54
H. LATIHAN...................................................................................... 56
KEGIATAN BELAJAR 5 PEREKRUTAN .................................................. 57
A. PENGERTIAN PEREKRUTAN ........................................................ 58
B. TUJUAN PEREKRUTAN ................................................................ 59
C. FUNGSI PEREKRUTAN ................................................................. 59
D. PROSES DAN METODE PEREKRUTAN ......................................... 60
E. STRATEGI PEREKRUTAN YANG BAIK ........................................... 67
F. TES FORMATIF ............................................................................ 68
BAB 6 SELEKSI KARYAWAN ............................................................... 69
A. PENGERTIAN SELEKSI KARYAWAN.............................................. 70
B. TUJUAN SELEKSI KARYAWAN ..................................................... 71
C. FUNGSI SELEKSI KARYAWAN ...................................................... 72
D. PROSES DAN METODE SELEKSI KARYAWAN ............................... 73
E. STRATEGI SELEKSI YANG BAIK .................................................... 77
F. TES FORMATIF ............................................................................ 80
KEGIATAN BELAJAR 7 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ................. 81
A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ...................... 82
B. FUNGSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN .............................. 83
BUKU AJAR MANAJEMEN SDM iv

C. ANALISA KEBUTUHAN PELATIHAN ............................................. 84
D. DESAIN PROGRAM PELATIHAN................................................... 87
E. PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA ............................. 91
F. RANGKUMAN ............................................................................. 93
G. TES FORMATIF ............................................................................ 94
H. LATIHAN...................................................................................... 94
KEGIATAN BELAJAR 8 MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA ........... 96
A. PENGERTIA MANAJEMEN ........................................................... 97
B. FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN ................................................... 98
C. AZAS-AZAS MANAJEMEN ........................................................... 99
D. WEWENANG (AUTHORITY) ....................................................... 100
E. PENILAIAN KINERJA .................................................................. 101
F. MANFAAT PENILAIAN KINERJA ................................................. 102
G. INDIKATOR PENILAIAN KINERJA ............................................... 104
H. BIAS PENILAIAN ........................................................................ 104
I. METODE PENILAIAN KINERJA ................................................... 105
J. REWARD DAN PUNISHMENT .................................................... 106
K. LATIHAN.................................................................................... 109
KEGIATAN BELAJAR 9 PENGANTAR BAHASA PEMROGRAMAN ......... 110
A. TEORI TERKAIT KOMPENSASI ................................................... 111
B. DEFINISI KOMPENSASI .............................................................. 113
C. JENIS-JENIS KOMPENSASI ......................................................... 114
D. BAGIAN KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG ......................... 115
E. PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG ................... 117
F. RANGKUMAN ........................................................................... 119
G. TES FORMATIF .......................................................................... 119
H. LATIHAN.................................................................................... 120
KEGIATAN BELAJAR 10 TUNJANGAN DAN KOMPENSASI
NON FINANSIAL ............................................................................. 121
A. PENGERTIAN TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON FIANSIAL. 122
BUKU AJAR MANAJEMEN SDM v

B. PERBEDAAN TUNJANGAN DENGAN KOMPENSASI NON
FINANSIAL ................................................................................. 126
C. FUNGSI TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON FIANCIAL ......... 128
D. MANFAAT TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON FINANSIAL .. 129
E. RESEARCH TERKAIT DENGAN TUNJANGAN DAN KOMPENSASI
NON FINANSIAL ........................................................................ 132
F. INDIKATOR KOMPENSASI NON FINANSIAL............................... 134
G. CARA MENGUKUR KOMPENSASI FINANSIAL ............................ 135
H. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERUSAHAAN DALAM
MEMBERIKAN TUNJANGAN KOPENSASI FINANCIAL ................ 137
I. TUJUAN PERUSAHAAN MEMBERIKAN TUNJANGAN DAN
KOMPENSASI FINANCIAL .......................................................... 138
J. ARSITEKTUR TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON FINANSIAL139
K. RANGKUMAN ........................................................................... 142
L. TES FORMATIF .......................................................................... 144
M. LATIHAN.................................................................................... 144
KEGIATAN BELAJAR 11 LINGKUNGAN KERJA YANG AMAN DAN
SEHAT ............................................................................................ 145
A. PENGERTIAN LINGKUNGAN KERJA ........................................... 146
B. JENIS LINGKUNGAN KERJA ....................................................... 147
C. FAKTOR LINGKUNGAN KERJA ................................................... 149
D. K3 (KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA) ........................... 151
E. TUJUAN K3 ................................................................................ 152
F. MANFAAT K3 (KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA) ......... 153
G. SYARAT PENERAPAN K3 (KESEHATAN DAN KESELAMATAN
KERJA) ....................................................................................... 155
H. RANGKUMAN ........................................................................... 156
I. TES FORMATIF .......................................................................... 156
J. LATIHAN.................................................................................... 157
KEGUATAN BELAJAR 12 SERIKAT PEKERJA DAN PERUNDINGAN
BERSAMA ...................................................................................... 158
BUKU AJAR MANAJEMEN SDM vi

A. PENGERTIAN HUBUNGAN INDUSTRIAL .................................... 159
B. FUNGSI PEMERINTAH, PEKERJA/BURUH , SERIKAT
PEKERJA/SERIKAT BURUH, PENGUSAHA DAN ORGANISASI
PENGUSAHA DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL ...................... 160
C. SARANA HUBUNGAN INDUSTRIAL ........................................... 161
D. PENGERTIAN PEKERJA/ BURUH, SERIKAT PEKERJA/ SERIKAT
BURUH DAN PENGUSAHA ....................................................... 164
E. ASAS, SIFAT, TUJUAN DAN FUNGSI SERIKAT PEKERJA/
SERIKAT BURUH. ....................................................................... 168
F. HAK DAN KEWAJIBAN ............................................................... 169
G. PERLINDUNGAN HAK BERORGANISASI .................................... 170
H. PERUNDINGAN BERSAMA ........................................................ 170
I. PERAN SERIKAT PEKERJA / SERIKAT BURUH DALAM
PERUNDINGAN BERSAMA ........................................................ 174
J. RANGKUMAN ........................................................................... 178
K. TES FORMATIF .......................................................................... 180
KEGIATAN 13 HUBUNGAN KEKARYAWANAN INTERNAL .................. 182
A. HUBUNGAN INTERNAL KARYAWAN ......................................... 183
B. PROMOSI .................................................................................. 184
C. PEMECATAN ............................................................................. 186
D. TRANSFER ( MUTASI ) ............................................................... 187
E. DEMOSI ..................................................................................... 188
F. PENSIUN ................................................................................... 188
G. PEMBERHENTIAN PEGAWAI NEGERI ........................................ 189
H. PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA DI PERUSAHAAN .................. 190
I. TES FORMATIF .......................................................................... 193
J. LATIHAN.................................................................................... 193
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................... 194
TENTANG PENULIS ......................................................................... 213
BUKU AJAR MANAJEMEN SDM vii

KEGIATAN BELAJAR 1
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEJIK
DESKRIPSI PEMBELAJARAN
Pada bab ini mahasiswa mempelajari pengenalan dan konsep
dasar teoritis manajemen sumber daya manusia. Diharapkan
mahasiswa memiliki wawasan dan pemahaman untuk modal dasar
mempelajari manajemen sumber daya manusia stratejik.
KOMPETENSI PEMBELAJARAN
Setelah mengikuti perkuliahan ini diharapkan mahasiswa dan
mahasiswi memiliki pengetahuan dan kemampuan :
1. Mampu menguraikan definisi dan konsep manajemen sumber
daya manusia.
2. Mempu menjelaskan fungsi manajemen sumber daya manusia.
3. Mampu menjelaskan manajemen sumber daya manusia stratejik
dalam mempengaruhi kinerja bisnis.
PETA KONSEP PEMBELAJARAN
BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 1

A. DEFINISI DAN KONSEP MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
Sebagaimana istilah yang digunakan yaitu "manusia", sekaligus

menunjukkan objek kajiannya, manajemen sumber daya manusia
merupakan cabang ilmu yang cukup menantang. Manusia atau
dalam hal ini adalah karyawan atau tenaga kerja pada organisasi
bisnis menjadi kunci pergerakan perusahaan. Hal ini ditunjukkan
dengan peran manusia dalam seluruh fungsi bisnis, misalnya
pemasaran, keuangan, operasi, dan lain sebagainya.
Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Jika dimaknai berbagai definisinya, antara lain, manajemen sumber
daya manusia (MSDM) adalah suatu konsep dan praktik yang
melibatkan pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia
dalam suatu organisasi. MSDM meliputi berbagai aspek, termasuk
perencanaan sumber daya manusia, perekrutan dan seleksi
karyawan, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja,
kompensasi dan insentif, serta manajemen hubungan kerja.
Menurut Alexandro Hutagalung (2022), MSDM melibatkan analisis
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, seperti
kompetensi, motivasi, dan lingkungan kerja. Berbagai penelitian
bahkan menunjukkan bahwa kompetensi, motivasi, dan lingkungan
kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai.
MSDM melibatkan pentingnya MSDM, definisi, komponen, peran,
dan fungsi dari MSDM. MSDM merupakan proses manajemen yang
dilakukan oleh seorang pimpinan kepada bawahan untuk mencapai
tujuan organisasi.
Tujuan MSDM
Perkembangan manajemen sumber daya manusia seiring dengan
pertumbuhan industri yang memerlukan peran tenaga kerja di
dalamnya. Semakin banyak tenaga kerja dalam industri menuntut
adanya manajemen khusus untuk mengelolanya.
Sebagaimana sudut padang manajemen (Frederick W. Taylor dan
Henry Fayol) bahwa pengelolaan diperlukan untuk efisiensi dan

produktivitas, selain itu juga berkaitan dengan peningkatan
kapasitas penyelesaian masalah manajerial. Dengan demikian,
tujuan MSDM menurut Schuler antara lain:
a) Untuk meningkatkan produktivitas.
b) Untuk perbaikan kualitas lingkungan kerja.
c) Untuk memenuhi aspek legal organisasi.
Peran MSDM
MSDM berkaitan dengan pengakuan terhadap nilai penting tenaga
kerja dalam sebuah organisasi sebagai sumber daya manusia yang
berperan besar dalam mencapai tujuan organisasi. MSDM
melibatkan penggunaan berbagai fungsi dan kegiatan untuk
memastikan bahwa sumber daya manusia tersebut digunakan
dengan efektif dan adil, sehingga memberikan manfaat bagi
individu, organisasi, dan masyarakat secara keseluruhan.(Clarke &
Patrickson, 2013)
Dengan demikian disimpulkan bahwa MSDM melibatkan
pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia dalam
organisasi. MSDM meliputi berbagai aspek, termasuk analisis
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, pengelolaan
arsip statis, pentingnya MSDM, definisi, komponen, peran, dan
fungsi MSDM, serta peningkatan mutu layanan melalui
implementasi MSDM. MSDM merupakan proses manajemen yang
dilakukan oleh pimpinan kepada bawahan untuk mencapai tujuan
organisasi.
Proses generik MSDM setidaknya melibatkan aktivitas berikut:
1) Selection; berkaitan dengan proses penerimaan karyawan serta
penempatan kerja (job placement).
2) Appraisal; yaitu penilaian kinerja karyawan berdasarkan ukuran
yang ditetapkan perusahaan untuk mengukur dan menilai
kualitas kerja.
3) Rewards; penghargaan untuk memotivasi karyawan yang dapat
berupa upah atau gaji dengan acuan remunerasi perusahaan.
4) Development; biasa disebut dengan human resource
development berupa program pelatihan dan pengembangan

SDM untuk mencapai penguasaan skill, knowledge, and ability
sehingga selaras dengan kemajuan organisasi.
B. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Fungsi manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah aspek

penting dari manajemen organisasi yang berfokus pada
pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia organisasi
yang efektif. Fungsi ini mencakup berbagai aktivitas dan proses
yang bertujuan untuk menarik, memilih, mengembangkan,
memotivasi, dan mempertahankan karyawan untuk mencapai
tujuan dan sasaran organisasi.
a. Rekrutmen dan seleksi. Hal ini melibatkan identifikasi
kebutuhan kepegawaian organisasi, menarik kandidat yang
memenuhi syarat, dan memilih individu yang paling cocok untuk
posisi tertentu. Proses rekrutmen dan seleksi dapat mencakup
analisis pekerjaan, posting pekerjaan, penyaringan dan
wawancara kandidat, dan membuat penawaran pekerjaan.
b. Pengembangan. Hal ini mencakup identifikasi kebutuhan
pelatihan karyawan, merancang dan memberikan program
pelatihan, serta memberikan kesempatan untuk pengembangan
profesional. Inisiatif pelatihan dan pengembangan dapat
meningkatkan keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi
karyawan, yang mengarah pada peningkatan kinerja dan
efektivitas organisasi.
c. Manajemen kinerja. Yaitu melibatkan penetapan ekspektasi
kinerja, pemantauan kinerja karyawan, pemberian umpan balik,
dan evaluasi kinerja. Manajemen kinerja bertujuan untuk
menyelaraskan kinerja individu dan tim dengan tujuan
organisasi, mengidentifikasi area untuk perbaikan, dan
mengakui dan memberi penghargaan kepada karyawan yang
berkinerja baik.
d. Manajemen kompensasi dan tunjangan. Yakni perancangan
dan pengelolaan sistem kompensasi, termasuk struktur gaji,
bonus, insentif, dan paket tunjangan. Manajemen kompensasi

dan tunjangan yang efektif dapat menarik dan mempertahankan
karyawan yang berbakat, memotivasi kinerja, dan memastikan
imbalan yang adil dan merata.
e. Hubungan karyawan. Hal ini merupakan pengelolaan dan
pemeliharaan hubungan positif antara karyawan dan organisasi.
Hal ini termasuk menangani keluhan karyawan, mempromosikan
komunikasi yang efektif, mengelola konflik, dan membina
lingkungan kerja yang positif. Hubungan karyawan yang kuat
berkontribusi pada kepuasan, keterlibatan, dan produktivitas
karyawan.
f. Terakhir, MSDM memainkan peran penting dalam memastikan
kepatuhan hukum dan praktik-praktik etika dalam
organisasi. Hal ini termasuk mengembangkan dan menerapkan
kebijakan dan prosedur SDM yang sesuai dengan hukum dan
peraturan ketenagakerjaan, mempromosikan keragaman dan
inklusi, dan menjunjung tinggi standar etika dalam semua praktik
SDM.
Singkatnya, fungsi MSDM mencakup berbagai kegiatan dan proses
yang berkaitan dengan rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan
pengembangan, manajemen kinerja, manajemen kompensasi dan
tunjangan, hubungan karyawan, dan kepatuhan hukum. Dengan
mengelola fungsi-fungsi ini secara efektif, MSDM berkontribusi
pada keberhasilan dan kinerja organisasi secara keseluruhan.
C. MSDM STRATEJIK TERHADAP KINERJA BISNIS
Sitepu et al. (2022) menekankan bahwa manusia merupakan faktor

perubahan dalam organisasi dan MSDM berperan dalam mengelola
manusia untuk kreativitas dan inovasi. Mereka juga menyoroti
pentingnya pemberdayaan sumber daya manusia dalam mencapai
visi-misi organisasi.
Maka dapat dikatakan bahwa MSDM melibatkan peran ethical
leadership, program-program untuk menghasilkan sumber daya
manusia unggul dalam meningkatkan competitive advantage dan
mencapai visi-misi organisasi.

Tabel 1.1. Literatur Pendukung Peran MSDM Stratejik dalam
Kinerja Bisnis
No Sumber Referensi Hasil Penelitian

1 (Lazǎr et al., 2010) Organisasi yang mencapai kesesuaian
antara praktik dan strategi sumber daya
manusianya cenderung menikmati kinerja
yang unggul. Perspektif MSDM strategis
menekankan pentingnya menyelaraskan
strategi tenaga kerja dengan tujuan bisnis,
budaya, dan keadaan lingkungan.
2 (Cooke & Saini, Teknik-teknik MSDM strategis mendukung
2010) strategi bisnis yang berorientasi pada
inovasi.
3 (Tsui, 1987) Penelitian dan praktik MSDM strategis
menekankan perlunya fokus pada fungsi
sumber daya manusia di tingkat
implementasi bisnis.
4 (Chen & Wang, Hubungan antara atribusi SDM, dukungan
2014) organisasi yang dirasakan, niat turnover,
dan kinerja tugas selama perubahan
organisasi. Penelitian ini menerapkan
pendekatan berbasis proses dari
penelitian MSDM strategis dan menyoroti
peran mediasi dukungan organisasi yang
dirasakan.
5 (Iqbal, 2019) MSDM strategis memainkan peran penting
dalam menciptakan kesesuaian atau
keselarasan yang erat antara strategi
bisnis dan sumber daya manusia. Hal ini
menekankan bahwa MSDM berkontribusi
pada pencapaian tujuan organisasi.
6 (Stavrou & Brewster, Mengaitkan MSDM strategis dengan
2005) keunggulan kompetitif dan kinerja bisnis.
Penelitian ini menyoroti peran MSDM
strategis dalam menciptakan nilai yang
berkelanjutan bagi organisasi dan
membangun keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.

No Sumber Referensi Hasil Penelitian
7 (Masa’deh et al., Hubungan antara kepemimpinan
2015) transformasional, kepemimpinan
transaksional, berbagi pengetahuan,
kinerja pekerjaan, dan kinerja perusahaan.
Penelitian ini menyoroti model teoritis yang
menunjukkan dampak HRM strategis
terhadap kinerja perusahaan.
8 (Doka & Zehra TAN, Manajemen SDM strategis membangun
2023) tujuan yang diinginkan organisasi dan
meningkatkan kinerjanya.
9 (Amirul et al., 2020) Peran penting MSDM dalam berkontribusi
terhadap kinerja organisasi dan
keunggulan kompetitif.
10 (YILMAZ & MSDM strategis menghubungkan strategi
KITAPCI, 2017) bisnis dengan praktik manajemen SDM
dan mengarahkan keterampilan dan
aktivitas perusahaan.
Literatur yang disajikan pada tabel 1.1. di atas memperkuat

bagaimana MSDM stratejik mendukung kinerja bisnis secara
keseluruhan. Ilustrasi alur kerja MSDM stratejik berdampak pada
organisasi dapat dilihat pada gambar 1.1. berikut ini.
Gambar 1.1: MSDM Stratejik terhadap Kinerja Bisnis

Dalam MSDM stratejik, perencanaan sumber daya manusia
dilakukan dengan mempertimbangkan visi, misi, dan tujuan jangka
panjang organisasi. Hal ini melibatkan identifikasi kebutuhan
sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut, baik dalam hal jumlah, kualifikasi, maupun kompetensi
yang diperlukan.
Gambar 1.2: Fokus dalam MSDM Stratejik
Selain itu, MSDM stratejik juga melibatkan pengelolaan kinerja yang

terkait dengan tujuan strategis organisasi. Ini melibatkan penetapan
sasaran kinerja yang terkait dengan tujuan organisasi, pemantauan
kinerja secara teratur, umpan balik, dan pengembangan rencana
perbaikan kinerja.
Pengembangan sumber daya manusia juga menjadi fokus dalam
MSDM stratejik. Ini melibatkan identifikasi kebutuhan
pengembangan karyawan, desain dan implementasi program
pelatihan dan pengembangan yang sesuai, serta pemberian
kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan karir.
Selain itu, MSDM stratejik juga melibatkan manajemen hubungan
kerja yang efektif. Ini mencakup membangun hubungan yang baik
antara manajemen dan karyawan, memfasilitasi komunikasi yang
efektif, menangani konflik, dan menciptakan lingkungan kerja yang
positif.

Tujuan utama dari MSDM stratejik adalah untuk mencapai
keunggulan kompetitif melalui pengelolaan sumber daya manusia
yang efektif. Dengan mengintegrasikan fungsi HRM dengan strategi
bisnis, MSDM stratejik dapat membantu organisasi dalam
mencapai tujuan jangka panjang, meningkatkan kinerja karyawan,
meningkatkan kepuasan karyawan, dan menciptakan lingkungan
kerja yang produktif dan inovatif.
D. RANGKUMAN
Berdasarkan uraian pembahasan terkait Manajemen Sumber Daya

Manusia Stratejik, perlu dipahami dasar pengertian Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah suatu konsep dan praktik yang
melibatkan pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia
dalam suatu organisasi. Dalam konteks stratejik yang dimaksud
adalah berbagai upaya pengelolaan SDM yang ditujukan untuk
mencapai keunggulan kompetitif perusahaan dengan fokus utama
adalah pengembangan SDM. Ruang lingkup stratejik MSDM
meliputi proses rekrutmen dan seleksi, pengembangan SDM,
manajemen kinerja, manajemen kompensasi dan tunjangan,
hubungan karyawan, kepatuhan hukum serta praktik etik
organisasi.
Perencanaan stratejik MSDM telah teruji dalam berbagai kajian

(lihat tabel 1.1) yang menunjukkan terdapat dampak baik berupa
capaian kinerja dan keunggulan kompetitif perusahaan melalui
keterampilan serta kapasitas SDM melalui praktik MSDM Stratejik.
Setidaknya melibatkan proses generik MSDM yaitu selection,
appraisal, rewarding, dan development SDM dalam perusahaan
.
E. TES FORMATIF
1. Berikut ini merupakan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusi,

kecuali
a) Rekrutmen dan Seleksi

b) Remunerasi
c) Pengembangan SDM
d) Manajemen Kinerja
e) Salah salah
2. Penilaian kinerja karyawan berdasarkan ukuran yang ditetapkan

perusahaan untuk mengukur dan menilai kualitas kerja, disebut
a) Selection
b) Appraisal
c) Rewarding
d) Development
e) Remuneration
3. Program pelatihan dan pengembangan SDM untuk mencapai

penguasaan skill, knowledge, and ability karyawan sehingga
selaras dengan kemajuan organisasi terangkum dalam proses
generik SDM
a) Rekrutmen
b) Selection
c) Development
d) Rewarding
e) Remuneration
4. Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik berfokus pada ....

a) Capaian kinerja karyawan
b) Upah yang diperoleh karyawan
c) Target perusahaan
d) Pengembangan SDM
5. Dalam MSDM stratejik, perencanaan sumber daya manusia

dilakukan dengan mempertimbangkan
a) Dana yang dimiliki perusahaan
b) Visi, misi, dan tujuan jangka panjang perusahaan
c) Kompetensi SDM dalam perusahaan
d) Kondisi persaingan bisnis
e) Semua salah

F. LATIHAN
Studi Kasus !
Berdasarkan teori serta konsep umum Manajemen Sumber Daya
Manusia Stratejik yang dibahas dalam Kegiatan Belajar 1 ini, carilah
1 (satu) contoh implementasi MSDM Stratejik pada perusahaan
bisnis. Analisis proses fungsi MSDM yang dilakukan mengacu pada
tujuan utama MSDM stratejik. Buat analisisnya dalam 1 (satu)
halaman disertai didukungan tabel atau bagan yang relevan.
Penulisan teori dan data pendukung harus mencantumkan sitasi
dan daftar pustaka.

KEGIATAN BELAJAR 2
ETIKA BISNIS DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
PERUSAHAAN
Untuk bab etika bisnis ini ini mahasiswa akan mengenal metode
perkembangan etika dan moral dalam pengambilan keputusan
bisnis dan keterampilan menyelesaikan masalah-masalah
fungsional kegiatan bisnis. Membahas konsep etika bisnis, fungsi
etika bisnis, tuijuan etika bisnis, prinsip prinsip etika bisnis, manfaat
etika bisnis. Mempelajari etika yang berhubungan dengan profesi
dan kode etik yang berlaku.
1. Materi etika bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan
pengetahuan etika, kesadaran etis, dan perilaku etis sebagai
seorang pelaku bisnis.
2. Materi etika bisnis ini diharapkan akan berimplikasi pada
meningkatnya kemampuan pelaku bisnis dalam pengambilan
keputusan etis.
3. Disamping itu mata kuliah ini akan memberikan pemahaman
nilai-nilai kesadaran etika, kode etik profesi pebisnis atau pelaku
bisnis , dan ethical governance dalam bisnis.
4. Mampu menerapakan ilmu ini dalam kehidupan sehari sebagai
pedoman tata cara bertindak.

Mata kuliah etika bisnis ini diajarkan dengan konsep ceramah,
persentase yang dilakukan oleh dosen atau mahasiswa secara
kelompok serta membahas kasus atau diskusi secara kelompok
dan individu.

A. PENDAHULUAN
Menjalankan usaha bisnis bukan pekerjaan yang mudah. Bukan

saja dibutuhkan seni menjalankan bisnis tetapi harus mengetahui
etika bisnis. Insan yang religius akan meyakini prinsip bisnis yang
baik adalah bisnis yang beretika, yaitu bisnis dengan kinerja unggul
dan berkesinambungan yang dijalankan dengan mentaati kaidah-
kaidah etika sejalan dengan hukum dan peraturan yang berlaku.
Etika Bisnis dapat menjadi standar dan pedoman bagi seluruh
karyawan termasuk manajemen dan menjadikannya sebagai
pedoman untuk melaksanakan pekerjaan sehari-hari dengan
dilandasi moral yang luhur, jujur, transparan dan sikap yang
profesional.
Bila para pengusaha bisnis atau perusahaan sama-sama

memegang teguh etika bisnis, maka persaingan bisnis akan
menjadi adil karena konsumen menilai produk secara objektif
sesuai kualitas atau inovasi yang ditawarkan. Sebagai pemilik bisnis
semestinya tidak ada yang ingin dicurangi oleh perusahaan mana
pun dalam skala kecil maupun ukuran besar.

Etika Bisnis yang dilaksanakan dalam suatu perusahaan dapat
membentuk nilai, norma dan perilaku karyawan serta pimpinan
dalam membangun hubungan yang adil dan sehat dengan
pelanggan/mitra kerja, pemegang saham, masyarakat.
Untuk para mahasiswa etika bisnis dapat digunakan sebagai

pedoman bersilap agar terhindar dari tindakan berbuat korupsi
pada saat di dunia kerja nanti, karena dalam mata kuliah etika bisnis
diberitahukan pula akibat dari tindakan korupsi , juga jadi
mengetahui caranya berbisnis dengan baik dan saling menghargai
dalam dunia bisnis agar terhindar dari persaingan yang tidak sehat.
Pada dasarnya, bisnis perlu dijalankan secara etis, karena

bagaimana pun juga bisnis menyangkut tentang kepentingan siapa
saja dalam masyarakat. Entah dia berperan sebagai penjual,
produsen, pembeli, perantara dan apapun perannya, hampir
semuanya tersangkut dalam bisnis ini. Hal ini berarti bahwa kita
semua , berdasarkan kepentingan kita masing masing,
menghendaki adanya agar bisnis itu berjalan dengan baik. Oleh
karena itu, kita semua menghendaki agar bisnis dijalankan secara
etis sehingga tidak ada salah satu pihak yang merasa dirugikan
orang lain.
Pengertian etika bisnis

Selama mempelajari mata kuliah etika bisnis pastinya ada tanda
tanya dari kita semua terutama mahasiswa , mengapa mahasiswa
harus mempelajari mata kuliah etika bisnis ? Manfaat pembelajaran
etika bisnis untuk mahasiswa, mahasiswa dapat mempelajari
bagaimana caranya berbisnis dengan baik dan saling menghargai
dalam dunia bisnis agar tidak muncul atau terjadi persaingan yang
tidak sehat. Mengenai etika bisnis banyak hal hal penting yang
harus kita ketahui, agar usaha yang kita jalankan mengalami
kemajuan.

Berikut pengertian etika bisnis menurut para ahli :
1. Faisal Badroen
Etika bisnis diambil dari kata etika yang merupakan kesadaran
moral yang memiliki perasaan atau keyakinan akan “benar” dan
“tidak” pada sesuatu, dan apa yang diyakini tersebut harus
dipertanggungjawabkan.
2. K. Bertens
Menurut K. Bertens etika bisnis sebagai cabang ilmu filsafat.
Secara sederhana, etika bisnis merupakan refleksi kritis tentang
moralitas dalam kegiatan ekonomi dan bisnis. Disini kita akan
mempelajari perilaku manusia, bisnis tentang jual beli, tukar
menukar dan pasar memasarkan, yang diharapkan dapat
keuntungan.
3. Budi Saronto
Menurut Budi Saronto, yang mendefinisikan etika bisnis diambil
dari kata etika yang merupakan tindakan baik atau buruk, dimana
kedua tindakan tersebut sebagai prinsip tentang moralitas. Etika
bisnis merupakan alat bagi pebisnis untuk menjalankan usaha
mereka dilandasi dengan rasa tanggung jawab dan moral.
4. Muhammad
Dari perspektif religius, etika bisnis islam tidak sekedar fokus
pada aspek etika secara parsial saja, tetapi juga dalam
pandangan Al-Quran. Dimana perilaku bisnis yang tidak benar,
dapat ditelusuri muara ketidakbaikan atau kebatilannya.
Setelah membaca beberapa pendapat di atas, maka dapat

disimpulkan bahwa etika bisnis sebagai prinsip dan aturan bagi
pelaku bisnis agar tetap bertransaksi, berelasi, dan berkomitmen
dengan tujuan memperoleh keuntungan.
Etika bisnis adalah aturan yang mengatur tentang benar dan salah
dalam menjalankan bisnis. Ruang lingkup dari etika bisnis itu sendiri
mencakup banyak aspek dan kegiatan, mulai dari individu
pekerjanya, perusahaan hingga masyarakat selaku konsumen.

Ketika berbicara membahas etika dikaitkan dengan perilaku dalam
menjalankan bisnis. Ketika menjalankan sebuah bisnis ada banyak
cara, mulai dari bisnis online, syariah dan lain sebagainya.
Latar belakang melaksanakan etika bisnis:

1. Membangun relasi
Semakin banyak dan semakin luas relasi kita, maka akan
semakin besar pula prospek atau peluang yang akan kita
peroleh. Membangun relasi merupakan latar belakang dari etika
bisnis, semakin luas relasi yang kita bangun, maka akan
semakin cepat juga bisnis kita dikenal oleh masyarakat tanpa
harus melakukan promosi secara berlebihan.
2. Menghindari bisnis dari masalah
Menjalankan bisnis tanpa etika,tentu akan mengalami kesulitan,
apalagi ketika menghadapi kasus hukum karena melanggar
kode etik berbisnis. Latar belakang etika bisnis dibuat untuk
meminimalisir terjadinya permasalahan saat menjalankan bisnis,
karena pebisnis yang memiliki etika, ketika terjadi permasalahan
yang memiliki etika akan lebih muda menemiukan solusinya.
3. Memperluas jangkauan
Melaksanakan etika bisnis akan dapat memperluas jangkauan
yang tentunya akan dapat dalam melebarkan sayap dan
meluaskan jangkauan pasar kepada masyarakat umum.
4. Banyak investor ingin menanam modal
Ketika kita melaksanakan etika bisnis yang baik, maka investor
pun tidak akan khawatir dan takut uang yang diinvestasikan
akan digelapkan. Jika kita ingin mendapatkan suntikan investasi
dari para investor, maka kita harus memiliki prospek bisnis yang
menjanjikan.
5. Memperkuat brand image

Etika bisnis mengajarkan agar kita memiliki brand image yang
kita bangun menjadi baik dan positif tentu saja akan
meningkatkan kepercayaan konsumen terhadap produk.
Menjalankan bisnis dengan etika yang baik, tentu saja

merupakan salah satu trik dan usaha untuk membangun brand
image yang baik.
6. Menjaga Kesehatan bisnis
Latar belakang etika bisnis yang berikut adalah menjaga
kesehatan bisnis dengan mengikuti etika yang ada, untuk
menghindari hal-hal yang bertentangan dengan norma atau
aturan. Di jaman sekarang ini banyak pelaku bisnis yang
menjalankan usaha nya dengan cara-cara curang , kotor dan
tidak sesuai dengan etika bahkan melanggar ketentuan hukum.
B. FUNGSI ETIKA BISNIS DAN TUJUAN ETIKA BISNIS
Fungsi etika bisnis:

1. Membangun Trust
Membuat usaha baru tidaklah mudah , apalagi untuk
mendapatkan kepercayaan bagi konsumen .Tentunya
membutuhkan upaya untuk memperkenalkan kepada
masyarakat atau konsumen. Juga meyakinkan bahwa produk
yang ditawarkan aman, sangat bermanfaat dan masih
mempunyai banyak keunggulan lainnya.
Pada saat konsumen sudah mempercayai produk kita, maka

konsumen tidak akan peduli dengan berapa harganya. Harga
semahal apapun mereka akan tetap membayarnya, karena
sudah memiliki rasa percaya kepada produk dan keunggulan
produk yang ditawarkan.
2. Meningkatkan Profit Penjualan

Tujuan utama dalam menjalankan bisnis adalah untuk
mendapatkan keuntungan. Konsumen yang percaya terhadap
produk yang kita tawarkan dengan segala keuntungan yang
akan didapatkan , maka akan meningkatkan jumlah permintaan
terhadap produk dan mampu meningkatkan profit penjualan.

3. Menjaga Stabilitas Perusahaan/Usaha
Pentingya stabilitas dalam menjalankan perusahaan atau usaha
serta menciptakan stabilitas itu bukan hal yang mudah. Sangat
penting menjaga stabilitas usaha , baik itu usaha yang besar
maupun usaha kecil kecilan yang baru diriintis.
4. Menjaga Hubungan Baik

Fungsi lain yang sederhana tetapi sangat penting dan berkesan
bagi pelanggan, yaitu menjaga hubungan baik. Menjaga
hubungan baik tidak hanya kepada konsumen, tetapi dengan
relasi bisnis juga harus demikian. Bukan hanya kepada relasi
bisnis lama, tetapi kepada relasi bisnis yang sudah lama tidak
menjalin komunikasi sekalipun, perlu tetap di jaga.
Ketika konsumen merasa memiliki hubungan baik, maka

konsumen akan kembali lagi membeli produk yang kita tawarkan.
Mereka datang atas dasar kepercayaan, service dan
kenyamanan.
5. Menghindari Persaingan Tidak Sehat

Persaingan sehat akan meminimalisir terjadinya masalah yang
akan berkembang selanjutnya, persaingan yang tidak sehat,
pastinya rasanya tidak enak dan banyak masalah yang akan kita
hadapi di kemudian hari. Fungsi terakhir dari etika bisnis adalah
berfungsi untuk menghindari persaingan tidak sehat.
Tujuan etika bisnis

Tujuan etika bisnis itu memiliki antara lain adalah sebagai berikut :
1. Tujuan Jangka Pendek
Tujuan etika bisnis dalam jangka pendek adalah mendorong
perusahaan untuk dikenal oleh konsumen/masyarakat dengan
penilaian yang positif. Pada waktu persepsi konsumen/
masyarakat positif, tentunya akan meningkatkan rasa percaya
kepada organisasi bisnis yang sedang kita jalankan.
2. Tujuan Jangka Panjang
Dalam menjalankan bisnis butuh upaya keras agar dapat
mewujudkan tujuan jangka panjang, tujuan jangka panjangnya

antara lain agar organisasi bisnis ini berlanjut sampai generasi
berikutnya dan menjadi usaha bisnis yang tetap eksis dan makin
berkembang. Agar tujuan tercapai maka kita harus tetap
menjaga hubungan baik dan menjaga relasi agar tetap awet dan
terjaga dari godaan dan tawaran melaksanakan praktek dengan
cara yang curang.
3. Tujuan dalam Tingkat Pribadi (Personal)
Pada tingkat pribadi, etika bisnis diterapkan dengan tujuan agar
tidak menyalahgunakan properti orang lain. Selain itu, ini juga
bertujuan agar organisasi atau perusahaan akan menepati janji
dalam memperluas manfaat bisnis mereka kepada masyarakat
sekitar dan tidak mencari keuntungan yang instan dengan
melanggar norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku.
4. Tujuan dalam Tingkat Kebijakan Internal Organisasi
Pada tingkatan ini, etika bisnis membantu organisasi atau
perusahaan untuk mempraktikkan bisnis mereka secara adil,
terutama yang berurusan dengan karyawan dan para pemangku
kepentingan lainnya. Selain itu, etika bisnis juga bertujuan untuk
membantu organisasi dan perusahaan dalam memiliki
komunikasi yang terbuka dan lebih baik di semua tingkatan.
Melalui komunikasi yang terjalin dengan baik, para karyawan
akan terdorong untuk meningkatkan produktivitas yang lebih baik
dan bersedia menjalankan segala kebijakan internal yang
berlaku.
5. Tujuan dalam Tingkat Sosial
Tujuan etika bisnis dalam tingkat sosial adalah membantu
organisasi atau perusahaan untuk memiliki tingkat kepedulian
sosial yang tinggi, sehingga ini menjadi perhatian utama bagi
organisasi bisnis. Contoh dari tujuan etika bisnis ini misalnya,
menjaga lingkungan agar tetap bersih, berhati-hati dalam
menggunakan sumber daya alam yang langka dan memastikan
kualitas hidup yang lebih baik bagi masyarakat dan orang-orang
penting yang terlibat.
6. Tujuan Tingkat Pemangku Kepentingan
Dalam menjalankan bisnis dan kita menerapkan etika bisnis
tentunya bertujuan untuk menjaga hubungan kita dengan para

pemangku kepentingan seperti, pemegang saham, pelanggan,
pemasok barang, karyawan, bank dan lembaga keuangan,
pemerintah dan semua pihak lain yang terhubung dengan
organisasi atau perusahaan kita.
C. PRINSIP PRINSIP DAN MANFAAT ETIKA BISNIS
Prinsip prinsip etika bisnis

Dalam menjalankan usaha bisnis secara beretika ternyata tidak
semua orang/organisasi/perusahaan bisa melakukannya dengan
berbagai macam alasan yang beragam. Berikut adalah prinsip etika
dalam menjalankan bisnis.
1. Kejujuran
Tidak semua orang memililki mental jujur . Sikap Jujur sulit
dipraktekkan walaupun kelihatannya sepele. Seorang pebisnis
harus mempunyai mental yang jujur.
2. Integritas Moral
Orang yang tidak memiliki integritas, relatif kurang disegani dan
dihormati oleh bawahan atau relasinya. Para pelaku bisnis
sudah seharusnya memiliki perilaku berintegritas moral.
3. Kesetiaan Moral
Orang yang sering gonta-ganti menjalankan bisnis, relative
kurang menarik bagi konsumen, karena terkesan plin-plan dan
tidak teguh pada ideologi atau tidak punya pendirian. Kesetiaan
ternyata juga merupakan prinsip dari etika bisnis. Kesetiaan
dalam hal ini berkaitan dengan ketekunan dalam menjalankan
sebuah bisnis.
4. Otonomi
CIri ciri orang otonom, mengerti tentang risiko dan konsekuensi
yang akan ditimbulkan dari keputusan yang diambil dan paham
mengenai peluang bisnis yang dijalankannya. Seorang pebisnis
harus memiliki keberanian dan ketegasan dalam membuat
keputusan. Dimana pelaku bisnis harus yakin dengan
keputusannya. Otonomi merupakan prinsip yang penting dalam
bagi pelaku bisnis.

5. Keadilan
Pebisnis juga harus memiliki sikap keadilan dalam menjalankan
usahanya. Dalam menjalankan sebuah bisnis, seorang atasan
tidak boleh subjektif memandang segala sesuatu. Segala
sesuatunya harus berdasarkan pada objektivitas dan tidak
dengan mudah mengambil kesimpulan. Terutama ketika
bersikap terhadap karyawan dan harus menerapkan keadilan
dalam segala hal.
6. Saling Menguntungkan (mutual benefit principle)
Keuntungan merupakan prinsip terakhir dari etika bisnis .
Keuntungan yang diperoleh tentunya harus dilakukan dengan
cara yang baik dan benar. Bukan dengan cara curang atau
menghalalkan segala cara. Segala perilaku dan tindakan yang
salah akan mempengaruhi integritas dan ketahanan dalam
menjalankan usaha bisnis .
Manfaat etika bisnis

Apabila menerapkan etika bisnis dan tanggung jawab sosial pada
perusahaan yang dilakukan dengan sungguh-sungguh akan
memudahkan perusahaan dalam menjalankan visi dan misinya.
Dengan menerapkan etika bisnis dan tanggung jawab sosial akan
membentuk citra positif perusahaan di mata masyarakat yang lebih
luas.
1. Perlindungan dan Jaminan Aset yang Tetap Terjaga.

Setiap karyawan menyadari tugas dan tanggung jawab mereka
terhadap perusahaan. Maksud dari kalimat tersebut berarti ,
mereka menyadari bahwa aset-aset perusahaan harus dijaga
dengan baik. Jika mereka merusaknya atau tidak
menggunakannya dengan berhati-hati, maka ini menandakan
bahwa mereka telah melanggar etika bisnis yang ada.
Manfaat yang dirasakan oleh perusahaan ketika menerapkan

etika bisnis adalah biaya perlindungan dan jaminan aset yang
stabil, bahkan semakin lama semakin menurun.

2. Kerjasama Tim akan Semakin Kuat.
Para karyawan tahu bahwa pekerjaan yang diberikan harus
diselesaikan dengan tepat waktu dan para karyawan tersebut
juga menyadari bahwa untuk mencapai suatu target, kerjasama
tim sangatlah diperlukan. Ketika semua karyawan di dalam tim
menerapkan etika bisnis dengan baik dan konsisten, maka
mereka akan menyadari dengan baik bagaimana caranya
bertanggung jawab . Ketika etika bisnis yang dipraktikkan secara
konsisten akan menciptakan kerjasama tim yang semakin kuat
dan solid.
3. Tingkat Produktivitas akan Semakin Meningkat.

Ketika kerjasama tim semakin kuat maka setiap karyawan juga
akan semakin terdorong untuk meningkatkan produktivitas
mereka. Setiap karyawan akan terpacu untuk bekerja lebih
keras dan lebih tekun untuk menjadi karyawan yang unggul.
Maka dari itu etika bisnis erat kaitannya dengan para karyawan
yang berprestasi. Semua ini terjadi masyarakat semakin percaya
dan yakin bahwa produk, layanan jasa, serta organisasi bisnis
kita adalah sesuatu yang berjalan sesuai dengan etika.
4. Citra Merek (Brand) dan Perusahaan akan Semakin Terkenal

di Mata Masyarakat.
Etika bisnis sangat diperlukan di dalam perusahaan adalah
karena dengan menerapkan etika bisnis secara konsisten, citra
merk dan perusahaan akan semakin terjaga juga terkenal dalam
pandangan masyarakat luas. Dengan citra yang baik yang
dikenal di masyarakat maka masyarakat semakin percaya dan
yakin bahwa produk, layanan jasa, serta organisasi bisnis kita
adalah sesuatu yang berjalan sesuai dengan etika.
5. Pengambilan dan Penerapan Keputusan Menjadi Lebih

Mudah.
Segala kebimbangan di dalam bisnis dapat diselesaikan dengan
disesuaikan kembali pada etika bisnis yang ada. Organisasi
atau perusahaan yang menerapkan etika bisnis secara konsisten

pastinya akan lebih mudah dalam mengambil dan menerapkan
keputusan.
6. Perusahaan akan Lebih Adaptif terhadap Perubahan.

Perusahaan memahami bahwa karyawan profesional tentu bisa
beradaptasi dengan berbagai macam perubahan yang terjadi
secara cepat dan drastis, tetapi para karyawan akan tetap
bertindak sesuai dengan etika bisnis yang berlaku. Para
karyawan dengan etika bisnis yang profesional di tempat kerja
akan membuat dan menciptakan kesuksesan pada setiap
perusahaan.
7. Lingkungan Kerja yang Nyaman dan Sedikit Masalah.

Lingkungan kerja memiliki kondisi yang nyaman dan sedikit
masalah tentu tidak akan sibuk menangani konflik yang terjadi di
lingkungan kerja. Tidak akan terjadi kesalahpahaman di antara
karyawan, karena semua dapat diselesaikan dengan baik.
Semua itu dapat dihindari jika setiap karyawan mengetahui dan
memahami etika bisnis yang selalu diterapkan bersama-sama di
dalam perusahaan.
8. Seluruh Lapisan Perusahaan akan Bersikap Lebih Positif.

Semua karyawan yang terlibat pada etika bisnis akan bersikap
lebih positif dan semangat dalam menjalani kehidupan supaya
hidupnya berarti. Etika bisnis akan mengajarkan kepada semua
orang yang terlibat dalam suatu organisasi atau perusahaan
semakin percaya dan paham bahwa segala apapun yang
ditetapkan oleh etika bisnis bukan hanya baik untuk diri sendiri,
tetapi juga baik untuk masa depan perusahaan dan masyarakat.
9. Permasalahan dengan Hukum akan Semakin Sedikit.

Keadaan yang membuat lingkungan kerja menjadi semakin
nyaman dan terhindar dari permasalahan hukum adalah ketika
semuanya berjalan secara sistematis dan fungsional, para
karyawan akan bekerja sesuai dengan etika bisnis yang berlaku,
serta memahami kewajiban-kewajiban hukum yang harus
dipatuhi.

10. Perusahaan akan Menuju Tingkat Kesuksesan yang Baru.
Pertumbuhan bisnis akan semakin berkembang dengan
sangat terjamin ketika semua urusan diatur secara sistematis
oleh etika bisnis, maka secara bersama-sama semua lapisan
perusahaan akan menuju kesuksesan baru sesuai keinginan.
D. TANGGUNG JAWAB SOSIAL BISNIS
Tanggung jawab perusahaan adalah tindakan dan kebijakan

perusahaan dalam berinteraksi yang didasarkan pada etika, etika
dapat dipahami sebagai aturan tentang prinsip dan nilai moral yang
membuat perilaku sesorang atau masyarakat menjadi baik atau
menjadi buruk dalam pengambilan keputusan dan dalam bersikap.
Beberapa pendekatan dalam pembentukan TANGGUNG JAWAB

SOSIAL adalah :
1. Pendekatan moral yaitu tindakan yang didasarkan pada prinsip
kesatuan.
2. Pendekatan kepentingan bersama merupakan kebijakan
moral yang harus didasarkan pada standar kebersamaan,
kewajaran dan kebebasan yang bertanggung jawab.
3. Kebijakan bermanfaat merupakan tanggug jawab sosial yang
didasarkan pada nilai apa yang dilakukan perusahaan yang
menghasilkan manfaat besar bagi pihak berkepentingan secara
adil.
Berhasilnya program tanggung jawab perusahaan sangat

bergantung pada kesepakatan dengan pihak-yang mempunyai
kepentingan.
Berkaitan dengan tanggung jawab moral dan sosial bisnis kaitan ini,
para ilmuwan administrasi, manajemen dan organisasi telah
mengembangkan sebuah model respon yang dapat dipilih
perusahaan ketika mereka menghadapi sebuah masalah sosial.
Model model respon yang dimaksud adalah :

a. Model obstruktif adalah respon terhadap tuntutan masyarakat
dimana organisasi tanggung jawab, menolak kebebasan dari
bukti bukti pelanggaran, dan menciptakan upaya untuk
merintanggi penyelidikan.
b. Model defensif adalah bentuk respon teerhadap tuntutan
masyarakat dimana perusahaan mengakui kesalahan yang
berkaitan dengan ketelanjuran atau kelalaiantetapi tidak
bertindak obstrutif.
c. Model akomodatif yang dimaksud adalah sikap dimana
seseorang dapat menyesuaikan dengan suatu hal di lingkungan
kehidupan sosialnya
d. Model proaktif yang artinya seseorang dapat mendukung,
memanfaatkan suatu hal yang baik .
Ketika mengambil sebuah keputusan untuk kepentingan usaha,

sebaiknya tidak merusak etika dan tanggung jawab sosial.
Tanggung jawab sosial perusahaan yang dimaksud meliputi:
1. Tanggung jawab sosial terhadap konsumen atau pelanggan.
Tanggung jawab ini tidak hanya terbatas pada penyediaan
barang atau jasa saja. Perusahaan bertanggung jawab atas
produksi dan penjualan/distribusi kepada para pelanggan,
produk yang dihasilkan seharusnya dapat bermanfaat bagi
pengguna .
2. Tanggung jawab sosial pada karyawan. Perusahaan
bertanggung jawab dalam memberikan rasa aman kepada para
karyawannya, memperlakukan karyawan dengan baik dan layak
serta serta tidak membeda-bedakan, juga memberikan
kesempatan yang sama pada karyawan untuk mengembangkan
diri.
3. Tanggung jawab sosial kepada kreditor. Pada waktu
perusahaan memiliki masalah keuangan dan belum bisa
menyelesaikan kewajibannya, perusahaan sebaiknya
memberitahukan kepada kreditor.
4. Tanggung jawab sosial kepada pemegang saham.
Perusahaan bertanggung jawab terhadap kepuasan pemegang
saham. Perusahaan seharusnya dapat meyakinkan pemegang

saham, dimana manajer perusahaan memonitor seluruh
keputusan bisnis dan meyakinkan bahwa keputusan yang
diambil oleh perusahaan adalah demi kepentingan pemegang
saham.
5. Tanggung jawab sosial kepada lingkungan. Tanggung jawab
ini berkaitan dengan menjaga kelestarian lingkungan, misal
dengan mencegah adanya polusi disekitar tempat usaha.
Perusahaan dapat melakukan pencegahan polusi dengan
mendaur ulang plastik serta melakukan pembatasan jumlah
karbondioksida sebagai akibat dari proses produksi.
6. Tanggung jawab sosial kepada komunitas. Hal yang sering
dilakukan oleh perusahaan adalah dengan memberikan bantuan
untuk sarana pendidikan/kesehatan, atau perbaikan/pengadaan
infrastruktur yang dibutuhkanoleh masyarakat di sekitar nya.
E. FAKTOR FAKTOR YANG MEMPENGARUHI ETIKA

BISNIS
1. External Stakeholder (Pihak Luar)

a. Pelanggan atau Konsumen
Konsumen dapat di bagi atau dibedakan menjadi 2, yaitu
konsumen perorangan atau individu dan konsumen lembaga
atau perusahaan atau bisnis. Konsumen membelanjakan
uang yang dimilikinya untuk barang atau jasa yang dimiliki
oleh perusahaan.
b. Pemasok / Suplier / Vendor
Membantu perusahaan untuk mendapatkan faktor
produksiatau input untuk diolah menjadi keluaran atau output
yangmemiliki nilai tambah.
c. Pemerintah
Sebagai lembaga yang membuat regulasi, undang-
undang,kebijakan serta peraturan agar roda perekonomian
suatu negara atau daerah dapat berjalan seperti yang telah
direncanakan.
d. Serikat Pekerja

Berkaitan dengan hal-hal yang berhubungan dengan pekerja
seperti upah, jam kerja, fasilitas, kondisi kerja dan
sebagainya.
2. Internal Stakeholder (Pihak Dalam)

a. Karyawan
Dengan memiliki sumber daya manusia (SDM) yang baik
akan sangat membantu dunia bisnis untuk maju juga
pengetahuan karyawan tentang etika.
b. Pemegang Saham dan Dewan Direksi.
Merupakan 2 bagian penting yang mengatur kegiatan atau
jalannya roda perusahaan public dimana para pemegang
saham memiliki kemungkinan untuk mempengaruhi suatu
perusahaan dengan hak suara yang dimilikinya sesuai
dengan persentase saham yang dimiliki.
F. RANGKUMAN
Dari materi yang telah diuraikan tentang etika bisnis, maka dapat
diketahui bahwa etika bisnis merupakan aturan baik iotu tertulis
maupun tidak tertulis dimana pelaku bisnis yang melanggar aturan
tersebut tentu akan menerima sanksinya, baik itu berupa sanksi
moral maupun sanksi sosial, bisa sanksi secara langsung maupun
tidak langsung. Manfaat melaksanakan etika bisnis akan diketahui
yang tentunya dapat memudahkan menjalankan visi dan misi
perusahaan. Dengan mengetahui fungsi dari etika bisnis maka
dengan melaksanakan etika bisnis akan semakin membantu dalam
mencapai tujuan yang sudah dibuat dan direncanakan oleh
perusahaan.
G. TEST FORMATIF
1. Dalam ilmu ekonomi bisnis adalah ?

a. Suatu organisasi yang menjual barang atau jasa kepada
konsumen

b. Sekelompok orang atau seseorang yang sibuk melakukan
pekerjaan untuk memperoleh keuntungan.
c. Badan usaha yang secara teknis dan ekonomis bertujuan
untuk mencari laba atau keuntungan.
d. Semua pernyataan a,b dan c benar semua.
2. Prinsip prinsip etika bisnis berkaitan erat dengan kehidupan

bermasyarakat se hari-hari dan prinsip yang dimaksud antara
lain adalah ?
a. Prinsip otonomi, prinsip keadilan dan saling menguntungkan
b. Prinsip otonomi, prinsip integritas dan saling menguntungkan
c. Prinsip yang penting untung, suka suka pebisnis
d. Jawaban a dan b benar
H. LATIHAN
Pertanyaan untuk didiskusikan :

Jelaskan tentang apa yang dimaksud dengan etika bisnis ? Berikan
contoh tindakan apa saja tentang etika bisnis.?

KEGIATAN BELAJAR 3
KEBERAGAMAN ANGKATAN KERJA, PELUANG KERJA
YANG SETARA, DAN TINDAKAN AFIRMATIF
Pada bab ini mahasiswa mempelajari pembelajaran keberagamaan
angkatan kerja merupakan proses yang melibatkan pemahaman,
penghormatan, dan pengapresiasian terhadap keragaman individu
yang ada di tempat kerja. Tujuan dari pembelajaran ini adalah untuk
menciptakan lingkungan kerja yang inklusif, adil, dan harmonis, di
mana setiap individu dihargai tanpa memandang latar belakang
budaya, suku, agama, gender, atau orientasi seksual nya.
Pembelajaran keberagamaan angkatan kerja dapat melibatkan
pelatihan, workshop, diskusi, dan kegiatan lainnya yang dirancang
untuk meningkatkan kesadaran, pengetahuan, dan keterampilan
dalam mengelola keberagamaan.
Peluang kerja yang setara mengacu pada kebijakan dan praktik

yang memastikan bahwa semua individu memiliki kesempatan yang
sama untuk mendapatkan dan memajukan karier berdasarkan
kemampuan dan prestasi, bukan karena faktor-faktor yang tidak
relevan seperti gender, ras, atau latar belakang budaya. Dalam
lingkungan kerja yang setara, keputusan perekrutan, promosi, gaji,
dan penilaian kinerja didasarkan pada kualifikasi dan prestasi
individu tanpa adanya diskriminasi.
Tindakan afirmatif menjadi kebijakan atau langkah-langkah khusus

yang diambil untuk mengatasi ketimpangan dan diskriminasi yang
ada dalam suatu masyarakat atau organisasi. Tujuan dari tindakan
afirmatif untuk mengkreasikan kesempatan yang lebih adil bagi
kelompok-kelompok yang telah mengalami ketidakadilan atau
diskriminasi sebelumnya, seperti perempuan, minoritas etnis, atau
kelompok yang terpinggirkan lainnya.Tindakan afirmatif melibatkan
kebijakan seperti pengaturan kuota, preferensi dalam proses

seleksi, program pelatihan khusus, atau langkah-langkah lain yang
bertujuan untuk mengurangi ketidaksetaraan dan mendorong
inklusi.
Tujuan utama tindakan afirmatif untuk mencapai kesetaraan yang

sebenarnya dengan mengatasi ketidakadilan yang ada dan
mengkreasikan lingkungan yang inklusif di tempat kerja atau dalam
masyarakat secara umum. Namun, penting untuk dicatat bahwa
tindakan afirmatif juga menjadi kontroversial dalam beberapa
kasus, karena dapat dianggap sebagai bentuk diskriminasi terbalik
atau menguntungkan satu kelompok di atas yang lain. Implementasi
tindakan afirmatif harus dilakukan dengan hati-hati dan
berdasarkan pada analisis yang cermat terhadap situasi dan
kebutuhan yang ada untuk mencapai kesetaraan yang lebih besar.
Setelah mengikuti perkuliahan ini diharapkan mahasiswa memiliki
pengetahuan dan kemampuan :
1. Mahasiswa diharapkan memahami konsep dan pentingnya
keberagamaan di tempat kerja. Memiliki pengetahuan tentang
berbagai faktor keberagamaan, seperti budaya, suku, agama,
gender, dan orientasi seksual, serta dampaknya pada interaksi
sosial dan dinamika kerja.
2. Mahasiswa diharapkan memahami pentingnya peluang kerja
yang setara dan bagaimana melawan diskriminasi di tempat
kerja. Memahami prinsip-prinsip kesetaraan dalam perekrutan,
promosi, penggajian, dan penilaian kinerja, serta bagaimana
membangun lingkungan kerja yang adil dan inklusif.
3. Mahasiswa diharapkan memiliki kemampuan untuk mengelola
keberagamaan di tempat kerja. Menghormati perbedaan,
membangun komunikasi yang efektif, dan memfasilitasi
kolaborasi antara individu dengan latar belakang yang beragam.
Kemampuan untuk mengatasi konflik yang mungkin timbul akibat
perbedaan juga diharapkan.

4. Mahasiswa diharapkan memahami konsep dan tujuan tindakan
afirmatif. Mengidentifikasi situasi di mana tindakan afirmatif
diperlukan dan merumuskan langkah-langkah yang tepat untuk
mengurangi ketimpangan dan mengkreasikan kesetaraan.
Pemahaman tentang argumen pro dan kontra terkait tindakan
afirmatif juga penting.
5. Mahasiswa diharapkan memiliki kemampuan berpikir kritis
terkait isu-isu keberagamaan, peluang kerja yang setara, dan
tindakan afirmatif. Mampu menganalisis situasi, mengevaluasi
argumen yang berbeda, dan mengambil keputusan yang
berdasarkan pada informasi yang akurat dan objektif.
6. Mahasiswa diharapkan memiliki kemampuan untuk beradaptasi
dengan perubahan dan tantangan terkait keberagamaan di
tempat kerja. Terbuka terhadap perspektif baru, bersedia belajar
dari pengalaman orang lain, dan siap untuk mengubah sikap dan
tindakan jika diperlukan.
7. Mahasiswa diharapkan memiliki kesadaran diri tentang identitas
sendiri dan bagaimana identitas tersebut dapat mempengaruhi
persepsi dan interaksi dengan orang lain. Memiliki empati
terhadap pengalaman dan perspektif orang lain yang mungkin
berbeda. Kesadaran diri dan empati membantu mahasiswa dan
mahasiswi untuk menjalin hubungan kerja yang lebih baik,
membangun kerja sama yang inklusif, dan menghindari
prasangka atau diskriminasi.
8. Mahasiswa diharapkan memiliki keterampilan komunikasi yang
inklusif, sehingga dapat berinteraksi dengan efektif dan
menghormati perbedaan dalam komunikasi lisan, tulisan, dan
nonverbal. Mampu menghindari bahasa atau tindakan yang
dapat menyinggung atau mendiskriminasi orang lain.
9. Mahasiswa diharapkan memiliki keterampilan penyelesaian
konflik yang efektif, terutama dalam konteks keberagamaan di
tempat kerja. Mengidentifikasi sumber konflik, mendengarkan
dengan empati, mencari solusi yang adil, dan menjaga
hubungan kerja yang harmonis.
10. Mahasiswa diharapkan siap untuk menerapkan nilai-nilai
keberagamaan, peluang kerja yang setara, dan tindakan

afirmatif dalam kehidupan profesional. Menjadi agen
perubahan yang mempromosikan inklusi, kesetaraan, dan
keadilan di tempat kerja dan dalam masyarakat secara luas.
A. KEBERAGAMAN ANGKATAN KERJA
Konsep keberagamaan dalam angkatan kerja mengacu pada

adanya variasi dan perbedaan dalam hal budaya, suku, agama,
gender, orientasi seksual, dan latar belakang lainnya di antara
individu yang bekerja dalam suatu organisasi atau industri.
Keberagamaan mencerminkan realitas masyarakat yang semakin
kompleks dan global, serta mengakui bahwa setiap individu

membawa perspektif unik dan kontribusi yang berbeda ke tempat
kerja.
Keberagamaan dapat mempengaruhi interaksi sosial, pengambilan

keputusan, kolaborasi, dan kreativitas di tempat kerja.
Keberagamaan dalam angkatan kerja mencakup perbedaan
individu dalam hal ras, etnisitas, gender, usia, agama, kecacatan
fisik, orientasi seksual, status perkawinan, dan karakteristik lainnya
yang dapat mempengaruhi cara individu berinteraksi, berpikir, dan
bekerja.
Faktor-faktor keberagamaan dalam angkatan kerja mencakup

budaya, suku, agama, gender, dan orientasi seksual. Budaya
mencakup norma-nilai, kepercayaan, tradisi, dan praktik yang
berkembang dalam kelompok masyarakat tertentu. Suku mengacu
pada kelompok etnis yang berbagi latar belakang budaya dan
leluhur yang sama. Agama mencerminkan sistem kepercayaan dan
praktik spiritual yang dipegang oleh individu. Gender merupakan
dimensi keberagamaan yang mendasar, mengacu pada perbedaan
sosial, peran, dan ekspektasi yang terkait antara perempuan dan
laki-laki. Orientasi seksual mencakup spektrum keberagamaan
dalam preferensi seksual individu.
Keberagamaan di tempat kerja memiliki dampak yang signifikan

pada organisasi dan individu. Dalam hal pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan, keberagamaan dapat menghadirkan
beragam sudut pandang dan pendekatan yang memperkaya proses
pengambilan keputusan. Keberagamaan juga dapat meningkatkan
kreativitas dan inovasi melalui kolaborasi antara individu dengan
latar belakang yang berbeda.
Namun, keberagamaan juga dapat memunculkan tantangan,

seperti komunikasi yang kompleks, konflik antar budaya, dan bias
yang mungkin timbul. Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk
mengelola keberagamaan dengan baik agar dapat
memanfaatkannya sebagai sumber daya yang bernilai. Mengelola
keberagamaan mengkreasikan lingkungan kerja yang inklusif,

mempromosikan penghargaan terhadap perbedaan, dan
menghindari diskriminasi.
Dampak keberagamaan di tempat kerja juga dapat mencakup

peningkatan kepuasan kerja, motivasi, dan loyalitas karyawan.
Organisasi yang menerapkan keberagamaan memiliki kinerja yang
lebih baik dan mampu bersaing di pasar global yang semakin
kompleks. Mengelola keberagamaan di tempat kerja merupakan
aspek yang penting dalam mencapai kesuksesan organisasi.
Pentingnya mengelola keberagamaan meliputi keberagamaan
membawa perspektif yang berbeda, pengalaman, dan pengetahuan
ke dalam organisasi.
Dengan mengelola keberagamaan dengan baik, dapat mendorong

kolaborasi dan inovasi yang memperkaya ide-ide dan solusi yang
dihasilkan. Keberagamaan dapat mengkreasikan lingkungan yang
inklusif dan memungkinkan karyawan untuk berkontribusi secara
optimal. Organisasi yang memperlakukan semua individu dengan
adil dan setara dapat membentuk motivasi, kepuasan, dan loyalitas
yang lebih tinggi, yang pada gilirannya meningkatkan kinerja
organisasi secara keseluruhan.
Dalam dunia kerja yang semakin terhubung secara global,

mengelola keberagamaan menjadi kunci penting dalam
menghadapi tantangan yang kompleks dan beragam. Organisasi
yang mampu memahami dan menghargai perbedaan budaya, nilai,
dan praktik bisnis dapat membangun hubungan yang kuat dengan
pelanggan dan mitra bisnis di seluruh dunia.
B. KESETARAAN DALAM PEREKRUTAN, PROMOSI,

PENGGAJIAN, DAN PENILAIAN KINERJA
Peluang kerja yang setara mencakup keadilan dalam seluruh siklus

kehidupan karyawan, termasuk perekrutan, promosi, pengajian,
dan penilaian kinerja. Hal ini berarti bahwa individu harus dinilai
berdasarkan kemampuan, kualifikasi, dan kinerja, bukan karena

faktor-faktor seperti ras, jenis kelamin, usia, atau latar belakang
lainnya. Kesetaraan dalam peluang karier memastikan bahwa
setiap individu memiliki akses yang sama dan adil terhadap
kesempatan untuk berkembang dan mencapai posisi yang lebih
tinggi dalam organisasi.
Peluang kerja yang setara berarti bahwa setiap orang memiliki

kesempatan yang sama untuk mendapatkan pekerjaan dan
promosi tanpa diskriminasi berdasarkan karakteristik pribadi yang
tidak terkait dengan kinerja kerja. Diskriminasi di tempat kerja terjadi
ketika seseorang diperlakukan secara tidak adil atau tidak setara
berdasarkan karakteristik pribadi seperti ras, etnisitas, gender,
agama, usia, atau disabilitas. Diskriminasi dapat menghalangi
individu untuk mendapatkan kesempatan kerja yang setara,
memajukan karier, dan merasa dihargai dalam lingkungan kerja.
Praktik-praktik diskriminatif harus dihindari agar setiap individu

memiliki kesempatan yang adil dan setara untuk berkembang dalam
karier. Diskriminasi di tempat kerja terjadi ketika keputusan yang
berhubungan dengan pekerjaan, seperti perekrutan, promosi,
penggajian, dan penilaian kinerja, didasarkan pada karakteristik
pribadi yang tidak relevan dengan kemampuan atau kualifikasi
pekerjaan.
Penghapusan bias dalam proses seleksi merupakan langkah

penting dalam menciptakan peluang kerja yang setara. Bias dalam
seleksi dapat terjadi ketika keputusan perekrutan didasarkan pada
preferensi pribadi, stereotip, atau prasangka terhadap kelompok
tertentu. Untuk menghindari bias, organisasi perlu menerapkan
praktik seleksi yang objektif, seperti menggunakan kriteria yang
relevan dengan pekerjaan, menggunakan metode penilaian yang
valid dan dapat diandalkan, serta melibatkan panel seleksi yang
terdiri dari individu yang beragam secara demografis. Hal ini akan
membantu memastikan bahwa proses seleksi didasarkan pada
kemampuan dan kualifikasi individu, bukan pada faktor-faktor yang
tidak relevan atau diskriminatif.

Penggunaan metode seleksi yang objektif, seperti tes kognitif dan
evaluasi perilaku ter struktur, dapat mengurangi pengaruh bias dan
stereotip dalam proses seleksi. Pembangunan lingkungan kerja
yang adil dan inklusif merupakan aspek penting dalam
mengkreasikan peluang kerja yang setara. Lingkungan kerja yang
adil memastikan bahwa kebijakan, prosedur, dan praktik di
organisasi diterapkan secara konsisten dan transparan untuk
semua karyawan, tanpa adanya perlakuan yang tidak adil atau tidak
setara. Lingkungan kerja yang inklusif mengkreasikan ruang yang
aman dan mendukung bagi semua individu, di mana dapat
berpartisipasi sepenuhnya, berkontribusi, dan merasa dihargai.
Lingkungan kerja yang inklusif menghormati perbedaan individu,
mengakui keunikan, kontribusi yang berbeda, dan mengkreasikan
iklim di mana setiap individu merasa diterima dan didukung.
C. DEFINISI DAN TUJUAN TINDAKAN AFIRMATIF
Tindakan afirmatif merupakan serangkaian kebijakan dan langkah-

langkah yang diambil untuk mengatasi ketimpangan, diskriminasi,
atau ketidaksetaraan yang ada dalam masyarakat atau tempat
kerja. Tujuannya mengkreasikan kesempatan yang setara bagi
individu atau kelompok yang sebelumnya telah mengalami
diskriminasi atau ketidakadilan sistemik. Melalui tindakan afirmatif,
langkah-langkah khusus dilakukan untuk memberikan perlakuan
yang adil dan merata kepada kelompok yang terdiskriminasi.
Tindakan afirmatif sebagai upaya yang diambil oleh pemerintah

atau organisasi untuk mengatasi diskriminasi masa lalu atau saat
ini terhadap kelompok yang telah mengalami ketidaksetaraan
sistemik.Sebelum mengimplementasikan tindakan afirmatif, penting
untuk mengidentifikasi ketimpangan dan diskriminasi yang ada
dalam masyarakat atau tempat kerja. Ini melibatkan analisis data
dan informasi yang berkaitan dengan ketidaksetaraan dalam hal
ras, gender, suku, agama, atau kelompok lainnya.

Proses identifikasi ini membantu memahami masalah yang harus
diatasi melalui tindakan afirmatif. Analisis ketimpangan menjadi
langkah penting dalam merancang tindakan afirmatif yang efektif.
Ini melibatkan identifikasi ketidaksetaraan dalam akses ke
kesempatan, sumber daya, dan hak-hak di antara kelompok-
kelompok yang berbeda.Tindakan afirmatif melibatkan berbagai
langkah yang dapat diambil untuk mengurangi atau menghilangkan
ketidaksetaraan dan diskriminasi. Beberapa langkah umum yang
dapat dilakukan meliputi:
1. Penetapan Quota atau Target
Organisasi dapat menetapkan quota atau target untuk
memastikan representasi yang merata dari kelompok yang
terdiskriminasi dalam perekrutan, promosi, atau pengangkatan
ke posisi tertentu.
2. Pengembangan Program Pendidikan dan Pelatihan
Organisasi dapat menyediakan program pendidikan dan
pelatihan yang khusus untuk membantu kelompok yang
terdiskriminasi dalam meningkatkan keterampilan dan
kesempatan karier.
3. Pemberian Beasiswa atau Bantuan Keuangan
Kepastian akses yang setara ke pendidikan, organisasi atau
pemerintah dapat memberikan beasiswa atau bantuan
keuangan kepada individu atau kelompok yang terdiskriminasi
secara historis. Sehingga, membantu mengatasi kesenjangan
akses ke pendidikan yang dapat mempengaruhi kesempatan
kerja di masa depan.
4. Pengembangan Kebijakan Anti-Diskriminasi
Organisasi dapat mengadopsi kebijakan yang jelas dan tegas
terkait anti-diskriminasi, mengidentifikasi tindakan diskriminatif
yang dilarang, dan menetapkan prosedur untuk melaporkan dan
menangani kasus diskriminasi.
5. Pendukung dan Mentor
Pengembangan program pendukung dan mentorship yang
khusus untuk kelompok yang terdiskriminasi dapat membantu
dalam mengembangkan keterampilan, meningkatkan jaringan
profesional, dan memperoleh dukungan yang diperlukan untuk

meraih kesuksesan dalam karier. Tindakan afirmatif dapat
melibatkan berbagai langkah, seperti penetapan target,
pengembangan program pelatihan, pemberian bantuan
keuangan, dan pembuatan kebijakan anti-diskriminasi, untuk
mengatasi ketidaksetaraan dalam kesempatan kerja.
Tindakan afirmatif sering kali menjadi kontroversi karena melibatkan

preferensi atau perlakuan khusus terhadap kelompok tertentu.
Tindakan afirmatif dapat menyebabkan diskriminasi terbalik atau
merugikan individu yang tidak termasuk dalam kelompok yang
terdiskriminasi. Namun, pendukung tindakan afirmatif berargumen
bahwa tindakan ini diperlukan untuk kompensasi ketidakadilan
sejarah dan memastikan kesetaraan peluang. Kontroversi seputar
tindakan afirmatif mencerminkan perdebatan yang melibatkan
perspektif hukum, moral, dan politik mengenai keadilan dan
kesetaraan peluang di masyarakat.
D. PENGELOLAAN KEBERAGAMAAN DI TEMPAT KERJA
Pengelolaan keberagamaan di tempat kerja melibatkan perbedaan

dan komunikasi yang efektif antara individu yang berasal dari latar
belakang yang berbeda, seperti menghargai keragaman budaya,
suku, agama, gender, dan orientasi seksual. Melalui komunikasi
yang terbuka dan inklusif, individu dapat saling memahami, berbagi
perspektif, dan mengkreasikan lingkungan kerja yang harmonis.
Komunikasi yang efektif memainkan peran kunci dalam mengelola
keberagamaan di tempat kerja. Hal ini melibatkan pendengaran
yang aktif, empati, dan kemampuan untuk menciptakan saluran
komunikasi yang terbuka.
Pengelolaan keberagamaan juga melibatkan kolaborasi dalam tim

yang beragam. Memiliki tim yang terdiri dari anggota dengan latar
belakang yang berbeda dapat memberikan perspektif yang
beragam dan mendorong inovasi. Penting membentuk budaya kerja
yang inklusif di mana setiap anggota tim merasa didengar, dihargai,
dan dapat berkontribusi secara maksimal. Kolaborasi dalam tim

yang beragam memerlukan pengelolaan yang efektif dari
perbedaan dan kekuatan individu. Ini mencakup kesediaan untuk
belajar dari perspektif yang berbeda dan memperoleh manfaat dari
kecerdasan kolektif tim.
Keberagamaan di tempat kerja dapat memunculkan konflik karena

perbedaan dalam nilai, keyakinan, atau pendekatan. Penting untuk
mengelola konflik dengan bijaksana dan konstruktif. Ini melibatkan
kemampuan untuk memahami sudut pandang, mencari solusi yang
saling menguntungkan, dan mempromosikan dialog yang terbuka
dan menghormati. Manajemen konflik dalam keberagamaan
mengharuskan pemahaman dan penanganan konflik yang
bijaksana, dengan menekankan pada saling mendengarkan, saling
memahami, dan mencari solusi yang memenuhi kebutuhan.
Pengelolaan keberagamaan di tempat kerja juga melibatkan

keterampilan beradaptasi dengan keberagamaan, mencakup
kemampuan untuk menghargai perbedaan, mengenali kebutuhan
individu yang beragam, dan menyesuaikan gaya kerja dan
komunikasi sesuai dengan kebutuhan yang berbeda. Keterampilan
ini memungkinkan individu untuk bekerja secara efektif dalam
lingkungan kerja yang inklusif dan menciptakan iklim yang
menghargai keberagamaan. Keterampilan beradaptasi dengan
keberagamaan melibatkan fleksibilitas dan kesediaan untuk
menghargai dan merespon perbedaan individu. Ini melibatkan
kemampuan untuk memahami latar belakang dan kebutuhan orang
lain.
Pengelolaan keberagamaan di tempat kerja membutuhkan

komitmen dan upaya bersama untuk menciptakan budaya kerja
yang inklusif, di mana setiap individu diperlakukan dengan adil dan
dihargai, dan dapat memberikan kontribusi yang berarti tanpa ter
hambat oleh perbedaan mereka. Dalam melaksanakan
pengelolaan keberagamaan, penting untuk mengintegrasikan
prinsip-prinsip ini ke dalam kebijakan, praktik, dan budaya
organisasi secara menyeluruh.

E. RANGKUMAN
Berdasarkan uraian di atas di mulai dari Pembelajaran tentang

keberagamaan angkatan kerja, peluang kerja yang setara, dan
tindakan afirmatif memberikan pemahaman yang mendalamtentang
isu-isu penting dalam konteks dunia kerja. Keberagamaan
angkatan kerja mencakup faktor-faktor seperti budaya, suku,
agama, gender, dan orientasi seksual. Keberagamaan membawa
manfaat seperti peningkatan inovasi, kreativitas, dan kemampuan
untuk mengatasi tantangan yang kompleks. Penting untuk
mengelola keberagamaan dengan menghormati perbedaan,
membangun komunikasi yang efektif, kolaborasi dalam tim yang
beragam, dan mengatasi konflik yang timbul akibat perbedaan.
Peluang kerja yang setara berarti memberikan akses yang sama
kepada semua individu tanpa diskriminasi berdasarkan faktor-faktor
seperti ras, gender, agama, dan disabilitas. Penting untuk
memastikan kesetaraan dalam proses perekrutan, promosi,
penggajian, dan penilaian kinerja. Upaya perlu dilakukan untuk
menghapus bias dalam proses seleksi dan membangun lingkungan
kerja yang adil dan inklusif. Tindakan afirmatif adalah langkah-
langkah yang diambil untuk mengatasi ketidaksetaraan historis dan
diskriminasi dalam kesempatan kerja. Tujuan tindakan afirmatif
adalah untuk menciptakan keadilan sosial dan memastikan
kesetaraan peluang. Tindakan afirmatif dapat melibatkan
penetapan target, program pelatihan, bantuan keuangan, dan
kebijakan anti-diskriminasi. Pemahaman yang mendalam tentang
keberagamaan angkatan kerja, peluang kerja yang setara, dan
tindakan afirmatif memberikan dasar bagi individu dan organisasi
untuk membentuk lingkungan kerja yang inklusif, adil, dan
berkeadilan. Dengan menghargai perbedaan, mengatasi
diskriminasi, dan mendorong keberagamaan, organisasi dapat
mencapai produktivitas tinggi, kreativitas besar, dan keberlanjutan
yang lebih baik dalam jangka panjang.

F. TES FORMATIF
1. Apa yang dimaksud dengan keberagamaan angkatan kerja?

a. Keadaan di mana semua individu memiliki latar belakang
yang sama.
b. Kondisi di mana individu memiliki perbedaan budaya, suku,
agama, gender, dan orientasi seksual.
c. Persamaan dalam hal pekerjaan yang dilakukan oleh
angkatan kerja.
d. Kondisi di mana individu tidak memiliki perbedaan latar
belakang.
2. Apa manfaat keberagamaan angkatan kerja di tempat kerja?

a. Penurunan produktivitas dan inovasi.
b. Peningkatan konflik dan ketegangan.
c. Peningkatan kreativitas dan inovasi.
d. Peningkatan diskriminasi dan ketidaksetaraan.
3. Apa yang dimaksud dengan peluang kerja yang setara?

a. Memberikan akses yang sama kepada semua individu tanpa
mempertimbangkan faktor-faktor tertentu.
b. Memberikan preferensi kepada individu dengan latar
belakang yang lebih kuat.
c. Membatasi peluang kerja untuk individu dengan latar
belakang yang berbeda.
d. Mengabaikan perbedaan individu dalam kesempatan kerja.
4. Apa yang dapat dilakukan untuk mengelola keberagamaan di

tempat kerja?
a. Mengabaikan perbedaan individu dan fokus pada
kesamaan.
b. Menerapkan kebijakan yang mendiskriminasi individu
dengan latar belakang yang berbeda.
c. Menghormati perbedaan, membangun komunikasi yang
efektif, dan kolaborasi dalam tim yang beragam.
d. Membatasi keberagamaan untuk menghindari konflik.

5. Apa yang dimaksud dengan tindakan afirmatif?
a. Langkah-langkah untuk memperkuat ketimpangan dan
diskriminasi dalam kesempatan kerja.
b. Tindakan untuk menghapus keberagamaan dalam tempat
kerja.
c. Upaya untuk mengatasi ketidaksetaraan historis dan
diskriminasi dalam kesempatan kerja.
d. Tindakan untuk menghindari pengakuan terhadap
perbedaan individu.
Jawaban yang benar:

1- b 4-c
2- c 5-c
3- a
G. LATIHAN
Paparkan pentingnya keberagamaan angkatan kerja, peluang kerja

yang setara, dan tindakan afirmatif dalam konteks dunia kerja.
Berikan argumen dan contoh konkret untuk mendukung pendapat!

KEGIATAN BELAJAR 4
ANALISIS PEKERJAAN, PERENCANAAN STRATEGIS,
DAN PERENCANAAN SDM
Pada bab ini mahasiswa mempelajari Konsep dasar teoritis Analisis
Pekerjaan, Perencanaan Stratejik, dan Perencanaan Sumber Daya
Manusia. Diharapkan mahasiswa memiliki wawasan dan
pemahaman konsep dasar Manajemen Sumber Daya Manusia,
Analisis Pekerjaan, Perencanaan Stratejik, dan Perencanaan
Sumber Daya Manusia.
mahasiswi memiliki pengetahuan dan kemampuan:
1. Mampu menguraikan definisi Manajemen Sumber Daya
Manusia.
2. Mampu menjelaskan Proses Analisis Perencanaan Sumber
Daya Manusia.
3. Mampu menjelaskan fungsi dan manfaat Perencanaan Strategik
Sumber Daya Manusia.
4. Mampu menjelaskan manfaat dan Fungsi Perencanaan Sumber
Daya Manusia.

A. PENGERTIAN MANAJEMEN SDM
Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur.

Pengaturan dilakukan melalui proses dan diatur berdasarkan urutan
dari fungsi-fungsi manajemen itu. Jadi, manajemen itu merupakan
suatu proses untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan (Hasibuan,
2019)
Karena manajemen diartikan mengatur, maka timbul pertanyaan

apa, kenapa, siapa, bagaimana dan di mana (W5H)?
Apa yang diatur? yang diatur adalah semua unsur-unsur

manajemen yang terdiri dari man, money, methods, materials,
machine dan market (6M) dan semua aktivitas yang ditimbulkannya
dalam proses manajemen itu.
Kenapa harus diatur? agar 6 M itu lebih berdaya guna berhasil guna
terintegrasi dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal.

Siapa yang mengatur? yang mengatur adalah pemimpin dengan
wewenang kepemimpinannya melalui instruksi atau persuasi
sehingga 6M dan semua proses manajemen tertuju serta terarah
pada tujuan yang diinginkannya.
Bagaimana mengaturnya? Melalui proses dari urutan fungsi-fungsi

manajemen (perencanaan pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian (planning, organizing, directing and controlling)
Dimana harus diatur? Dalam suatu organisasi atau perusahaan

karena organisasi yang merupakan alat dan wadah atau tempat
untuk mengatur 6M dan semua aktivitas proses manajemen dalam
mencapai tujuannya. Tegasnya, pengaturan hanya dapat dilakukan
di dalam suatu organisasi (wadah/tempat). sebab dalam wadah
(organisasi) inilah tempat kerja sama, proses manajemen
pembagian kerja delegation of authority dan integrasi dilakukan
untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai. Perlu dihayati bahwa
manajemen dan organisasi bukan tujuan Tetapi hanya alat untuk
mencapai tujuan yang diinginkan karena tujuan yang ingin dicapai
itu adalah pelayanan dan atau laba/profit. (Merchant, 2016).
Walaupun manajemen dan organisasi hanya merupakan alat dan

wadah saja tetapi harus diatur dengan sebaik-baiknya karena jika
manajemen dan organisasi ini baik maka tujuan optimal dapat
diwujudkan, pemborosan terhindari dan semua potensi yang dimiliki
akan lebih bermanfaat.
Mismanagement (salah urus) harus dihindari, karena

Mismanajemen akan menimbulkan kerugian pemborosan bahkan
tujuan tidak akan tercapai.
Sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat sentral dalam

suatu organisasi. Terlepas dari bentuk dan tujuannya, organisasi
didasarkan pada visi yang berbeda untuk kemaslahatan umat.
Demikian pula, orang membimbing dan merawat mereka dalam
pelaksanaan tugas mereka. Oleh karena itu orang merupakan
faktor yang sangat strategis dalam semua kegiatan organisasi.

Untuk mengelola dan mengelola sumber daya manusia
berdasarkan visi organisasi sedemikian rupa sehingga tujuan
organisasi tercapai, diperlukan pengetahuan, metode dan
pendekatan tentang manajemen sumber daya manusia atau yang
disebut manajemen sumber daya manusia. Oleh karena itu
manajemen sumber daya manusia juga merupakan subbidang ilmu
manajemen, yang terkait dengan fungsi administrasi, yang meliputi
proses perencanaan, organisasi, kepegawaian, administrasi dan
kontrol dalam pelaksanaannya. Dari waktu ke waktu peran sumber
daya manusia menjadi semakin strategis dalam hal perkembangan
dan dinamika organisasi (Suprihanto & Putri, 2021).
B. ANALISIS PEKERJAAN
Analisis pekerjaan adalah proses untuk memahami dan

menggambarkan tugas-tugas, tanggung jawab, dan persyaratan
yang terkait dengan suatu pekerjaan tertentu. Tujuan dari analisis
pekerjaan adalah untuk memahami secara detail tentang pekerjaan
tersebut, termasuk kebutuhan keterampilan, pengetahuan, dan
karakteristik personal yang dibutuhkan untuk menjalankan
pekerjaan dengan efektif. Analisis pekerjaan melibatkan identifikasi
tugas-tugas utama, tujuan pekerjaan, lingkup tanggung jawab, dan
kualifikasi yang diperlukan untuk sukses dalam pekerjaan tersebut.
Informasi dari analisis pekerjaan digunakan untuk membuat
deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, serta menyusun
program rekrutmen, seleksi, dan pengembangan karyawan.
Analisis pekerjaan (Bahasa Inggris: Job Analysis) adalah suatu

prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan
keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang
harus dipekerjakan (Wikipedia, 2023). Analisis Pekerjaan ini
dilakukan oleh organisasi atau perusahaan, khususnya dalam
bagian Manajemen Sumber Daya Manusia untuk mengukur dan
mengidentifikasi kinerja karyawan dalam usaha mencapai tujuan
suatu organisasi atau perusahaan dengan efektif.

SDM (Sumber Daya Manusia) atau yang biasa disebut dengan
karyawan, merupakan aset penting bagi suatu organisasi atau
perusahaan. SDM merupakan ilmu dan seni mengatur hubungan
dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
Sehingga dalam Perencanaan SDM, perlu dilakukan dengan
adanya identifikasi dan Analisis Pekerjaan.
Manfaat Analisis Pekerjaan

1. Manfaat dari Analisis Pekerjaan bagi Karyawan
a. Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan pada
jabatan yang ditempati
b. Menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para
karyawan
c. Mengembangkan rencana-rencana pengembangan
karyawan yang potensial
d. Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi
pekerjaan individu
e. Merencanakan kebutuhan karyawan di waktu yang akan
datang
2. Manfaat dari Analisis Pekerjaan bagi Perusahaan

a. Menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya
b. Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi
c. Membantu revisi struktur organisasi
d. Memperbaiki alur kerja organisasi atau perusahaan
e. Standar prestasi kerja yang realistis
f. Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi
g. Menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan
organisasi
Analisis Pekerjaan juga dipergunakan untuk mengumpulkan

informasi-informasi dalam mendukung penyusunan Uraian Jabatan
(Job Description), Spesifikasi Pekerjaan (Job Spesification), dan
Evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation) (Dessler, 2015). Ketiga hal
tersebut dapat digunakan dalam fungsi manajemen, khususnya
sebagai dasar untuk melaksanakan pekerjaan dalam lingkup

perekrutan karyawan (recruitment), dengan membandingkan antara
standar kinerja (performance standard) dengan kenyataan kinerja
(actual performance) yang ada, akan mendapatkan penilaian
kinerja (performance appraisal) kemudian menjadi dasar bagi
pengembangan dan pelatihan karyawan (training and development)
(Hasibuan, 2002)
Langkah-Langkah Analisis Pekerjaan

Menurut Gary Dessler, (2015) dalam bukunya yang berjudul
Manajemen Sumber Daya Manusia, ada beberapa langkah yang
harus dilakukan dalam menganalisis pekerjaan:
a. Memutuskan bagaimana informasi tersebut akan digunakan.
Contoh: mewawancarai karyawan, untuk menyusun Deskripsi
Pekerjaan, atau Kuesioner Analisis Posisi untuk penghitungan
Kompensasi Karyawan.
b. Meninjau informasi latar belakang yang relevan seperti bagan
organisasi dan bagan proses
c. Memilih posisi representatif, yaitu manajer harus memilih posisi
jabatan representatif yang harus difokuskan.
d. Menganalisis Pekerjaaan secara nyata, dengan cara
penyambutan setiap pemegang jabatan dan meluangkan waktu
minimal 15 menit untuk mewawancarai karyawan untuk
mendapatkan kesepakatan pada rangkuman dasar dari
pekerjaan di jabatan tersebut.
e. Memverifikasi informasi analisis pekerjaan dengan pekerja yang
melakukan pekerjaan tersebut dan dengan penyelia
langsungnya
f. Mengembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Aspek-Aspek dalam Analisis Jabatan

Analisis jabatan perlu dilakukan agar dapat mendesain organisasi
serta menetapkan uraian jabatan (job description), spesifikasi
pekerjaan (job spesification) dan evaluasi pekerjaan (job
evaluation).
a. Uraian Jabatan (Job Description)

Uraian jabatan adalah informasi tertulis yang menguraikan
tentang tugas, tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan
pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan
tertentu dalam organisasi. Yang akan membantu karyawan
dalam melakukan pekerjaannya, juga membantu manajer dalam
mengevaluasi karyawan atau stafnya.
b. Spesifikasi Pekerjaan (Job Spesification)
Spesifikasi jabatan merupakan suatu daftar dari tuntutan
manusiawi suatu jabatan, yakni pendidikan keterampilan,
kepribadian, dan lain-lain sesuai produk dari analisis jabatan.
c. Evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation) Evaluasi pekerjaan adalah
menilai berat atau ringan, mudah atau sukar, besar atau kecil
risiko pekerjaan dan memberikan nama, ranking (peringkat),
serta harga atau gaji suatu jabatan.
C. FUNGSI DAN MANFAAT PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan Stratejik: Perencanaan stratejik adalah proses untuk

menentukan tujuan jangka panjang dan cara untuk mencapainya.
Hal ini melibatkan analisis lingkungan internal dan eksternal
organisasi serta menentukan strategi untuk mencapai tujuan
organisasi (Usmara, 2017).
Perencanaan strategis adalah kegiatan manajemen organisasi

yang digunakan untuk menetapkan prioritas, memfokuskan energi
dan sumber daya, memperkuat kinerja operasional. Perencanaan
strategis juga memastikan bahwa karyawan dan pemangku
kepentingan lainnya bekerja menuju tujuan bersama dan
menetapkan kesepakatan tentang hasil yang diinginkan, serta
menyesuaikan arah organisasi saat terjadi perubahan. Ini adalah
suatu upaya kedisiplinan yang menghasilkan keputusan dan
tindakan mendasar untuk membentuk organisasi tersebut
mengetahui tentang siapa yang dilayani organisasi tersebut, apa
yang dilakukan organisasi tersebut, dan mengapa harus melakukan
hal tersebut (Robbins, 2009). Perencanaan strategis yang efektif

tidak hanya mengartikulasikan ke mana suatu organisasi berjalan
dan tindakan yang diperlukan untuk membuat kemajuan, tetapi juga
bagaimana ia akan tahu jika ini akan terus menerus berhasil
(Prihartono, 2018).
Perencanaan strategis adalah proses untuk memilih sasaran

organisasi, menentukan kebijaksanaan, dan program-program
strategis yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus dalam
rangka mencapai sasaran dan menetapkan metode yang
diperlukan untuk menjamin bahwa kebijaksanaan dan program
strategi itu dilaksanakan (Jessica, 2022).
Berikut adalah beberapa fungsi dan manfaat dari perencanaan

strategis.
1. Fungsi:
a. Menentukan posisi strategis organisasi
b. Menentukan kebijakan dan program-program strategis
c. Menetapkan metode yang diperlukan untuk melaksanakan
kebijakan dan program-program strategis
d. Menjamin bahwa kebijakan dan program-program strategis
dilaksanakan
2. Manfaat:
a. Mengetahui kelemahan dan kelebihan perusahaan
b. Membantu memformulasikan strategi yang lebih baik dan
lebih efektif
c. Meningkatkan koordinasi dan konsistensi antara
departemen dan unit bisnis
d. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi
e. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi
dengan perubahan lingkungan
f. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk memanfaatkan
peluang bisnis
g. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mengatasi
tantangan dan ancaman bisnis

Tahapan dalam perencanaan strategis meliputi menetapkan posisi
strategis, melakukan analisis, dan evaluasi strategi (Permatasari,
2017). Tahapan ini harus melibatkan semua tim dalam perusahaan.
Analisis SWOT paling sering digunakan dalam mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan dan mengukur peluang serta
ancaman dari perusahaan. Seluruh perencanaan strategis yang
dibuat dalam rencana strategis harus meliputi rencana aksi yang
mampu mewujudkan tujuan tersebut dengan mempertimbangkan
aspek-aspek penting bisnis lainnya.
D. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses sistematik untuk

meramalkan kebutuhan pegawai (demand) dan ketersediaan
(supply) pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun
jenisnya, sehingga departemen SDM dapat merencanakan
rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain dengan baik
(Klein, 2023).
1. Tujuan Perencanaan SDM
a. Memperbaiki pemanfaatan sumber daya manusia.
b. Menyesuaikan aktivitas sumber daya manusia dan
kebutuhan di masa depan secara efisien.
c. Meningkatkan efisiensi dalam menarik pegawai baru.
d. Melengkapi informasi sumber daya manusia yang dapat
membantu kegiatan SDM dan unit organisasi lain.
2. Langkah-langkah Perencanaan SDM

a. Analisis faktor-faktor penyebab perubahan kebutuhan SDM
meliputi:
1) Perubahan dalam lingkungan eksternal seperti
ekonomi, politik, teknologi dan persaingan.
2) Perubahan keputusan internal seperti strategi, budget,
ramalan penjualan, ekspansi, rancangan organisasi dan
rancangan pekerjaan.
3) Perubahan tenaga kerja organisasi seperti adanya
pegawai yang pensiun (retirement), mengundurkan diri

(resignation), PHK (termination), meninggal dunia,
pegawai sakit, dll.
4)
5)
b. Peramalan kebutuhan SDM.
Teknik-teknik dalam peramalan kebutuhan sumber daya
manusia, yaitu:
Ramalan para ahli (expert forecast) atau judgement
technique.
1) Analisis kecenderungan atau trend analysis.
2) Budget and planning analysis.
3) New venture analysis.
4) Computer analysis.
5) Statistical analysis.
c. Penentuan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.

Penentuan kebutuhan SDM pada masa depan meliputi
jumlah dan kemampuan yang dimiliki, baik untuk jangka
pendek maupun jangka panjang.
d. Analisis ketersediaan (supply) SDM dan kemampuan

perusahaan.
Memperkirakan ketersediaan sumber internal, yaitu proses
pemeriksaan tenaga kerja yang ada, jumlah dan jenisnya.
Teknik analisis yang digunakan yaitu replacment chart, yaitu
gambaran singkat mengenai siapa menggantikan apabila
suatu jabatan kosong. Ada tambahan catatan tentang
informasi calon pekerja yang disebut replacement summary,
yaitu daftar kemungkinan pengganti untuk setiap jabatan.
e. Penentuan dan implementasi program.

Berdasarkan kebutuhan (demand) dan ketersediaan
(supply) dapat terjadi beberapa kemungkinan, yaitu:
1) Tidak ada perbedaan antara kebutuhan dan
ketersediaan pegawai (supply = demand).
2) Terjadi kelebihan supply tenaga kerja (supply >
demand).

3) Terjadi kekurangan supply tenaga kerja (supply <
demand).
E. RANGKUMAN
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa:

Analisis pekerjaan adalah proses untuk memahami tugas dan
tanggung jawab yang terkait dengan suatu pekerjaan.
Hal ini meliputi penentuan kualifikasi dan kompetensi yang

dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.
Perencanaan stratejik adalah proses untuk menentukan tujuan

jangka panjang dan cara untuk mencapainya.
Hal ini melibatkan analisis lingkungan internal dan eksternal

organisasi serta menentukan strategi untuk mencapai tujuan
organisasi.
Perencanaan SDM adalah proses untuk memastikan bahwa

organisasi memiliki jumlah dan jenis karyawan yang tepat dengan
kualifikasi yang sesuai untuk mencapai tujuan organisasi.
Hal ini melibatkan perencanaan kebutuhan tenaga kerja, rekrutmen,

seleksi, pelatihan, dan pengembangan karyawan.
Perencanaan SDM juga merupakan proses peramalan yang

sistematis dengan menghubungkan kebutuhan SDM dengan
strategi dan tujuan perusahaan (Mathis & Jackson, 2001).
Ketiga konsep ini saling terkait dan penting untuk manajemen

sumber daya manusia yang efektif. Analisis pekerjaan membantu
dalam perencanaan SDM dengan memastikan bahwa organisasi
memiliki karyawan dengan kualifikasi yang sesuai. Perencanaan
stratejik membantu dalam perencanaan SDM dengan menentukan
tujuan jangka panjang organisasi dan kebutuhan tenaga kerja yang
diperlukan untuk mencapainya.

F. TES FORMATIF
Pilihlah Jawaban Pertanyaan Betikut ini.

1. Analisis pekerjaan melibatkan proses untuk:
a. Menentukan tujuan strategis organisasi
b. Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya manusia
c. Membuat anggaran perencanaan
d. Mengembangkan rencana pemasaran
Jawaban: b. Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya
manusia
2. Perencanaan strategis melibatkan:

a. Penyusunan deskripsi pekerjaan
b. Penentuan visi, misi, dan tujuan organisasi
c. Pelaksanaan evaluasi kinerja karyawan
d. Menentukan upah dan kompensasi karyawan
Jawaban: b. Penentuan visi, misi, dan tujuan organisasi
3. Perencanaan SDM mencakup aspek-aspek berikut, kecuali:

a. Rekrutmen dan seleksi
b. Pelatihan dan pengembangan
c. Analisis pekerjaan dan deskripsi pekerjaan
d. Pengelolaan kinerja dan kompensasi
Jawaban: c. Analisis pekerjaan dan deskripsi pekerjaan
4. Analisis pekerjaan berguna untuk:

a. Menentukan upah dan tunjangan karyawan
b. Mengidentifikasi tugas-tugas pekerjaan
c. Menyusun rencana pemasaran perusahaan
d. Mengelola konflik antara karyawan
Jawaban: b. Mengidentifikasi tugas-tugas pekerja
5. Tujuan perencanaan strategis adalah untuk:

a. Mengoptimalkan keuntungan perusahaan
b. Menentukan struktur organisasi yang efektif
c. Mengembangkan program pelatihan karyawan
d. Mencapai tujuan jangka panjang organisasi

Jawaban: d. Mencapai tujuan jangka panjang organisasi
6. Pertanyaan: Perencanaan SDM melibatkan proses untuk:
a. Mengembangkan strategi bersaing perusahaan
b. Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya manusia
c. Menentukan anggaran untuk departemen SDM
d. Membuat kebijakan penghargaan karyawan
Jawaban: b. Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya
manusia
7. Pertanyaan: Salah satu langkah dalam analisis pekerjaan adalah:

a. Mengembangkan rencana pemasaran
b. Menyusun anggaran departemen SDM
c. Mengidentifikasi kualifikasi yang diperlukan
d. Membuat kebijakan perencanaan strategis
Jawaban: c. Mengidentifikasi kualifikasi yang diperlukan
8. Perencanaan strategis melibatkan analisis lingkungan:

a. Internal dan eksternal organisasi
b. Ekonomi dan sosial masyarakat
c. Sumber daya manusia dan teknologi
d. Lingkungan alam dan budaya
Jawaban: a. Internal dan eksternal organisasi
9. Perencanaan SDM melibatkan pengelolaan kinerja, yang

mencakup:
a. Penentuan gaji karyawan
b. Evaluasi kinerja dan umpan balik
c. Pelatihan teknis karyawan
d. Penyusunan laporan keuangan
Jawaban: b. Evaluasi kinerja dan umpan balik
10. Tujuan analisis pekerjaan adalah untuk:

a. Menentukan struktur organisasi
b. Menyusun perencanaan strategis
c. Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya manusia
d. Mengembangkan program pelatihan

Jawaban: c. Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya
manusia
H. LATIHAN
Kasus: PT Harmoni Sukses adalah perusahaan manufaktur yang

sedang mengalami pertumbuhan pesat dalam beberapa tahun
terakhir. Perusahaan ini memiliki visi untuk menjadi pemimpin
dalam industri mereka dan berkomitmen untuk memberikan produk
berkualitas tinggi kepada pelanggan. Sebagai bagian dari strategi
pertumbuhannya, perusahaan memutuskan untuk memperluas
operasi mereka ke pasar internasional. Namun, perusahaan
menyadari bahwa mereka perlu melakukan analisis pekerjaan dan
perencanaan SDM yang komprehensif untuk memastikan mereka
memiliki sumber daya manusia yang tepat dan strategi yang efektif
untuk mencapai tujuan tersebut.
Pertanyaan:
1) Mengapa PT Harmoni Sukses perlu melakukan analisis
pekerjaan?
2) Apa manfaat utama dari analisis pekerjaan bagi PT Harmoni
Sukses dalam konteks perluasan operasi internasional?
3) Mengapa perencanaan strategis penting bagi PT Harmoni
Sukses dalam mencapai tujuan pertumbuhan dan menjadi
pemimpin industri?
4) Sebutkan langkah-langkah yang harus diambil oleh PT Harmoni
Sukses dalam perencanaan strategis mereka untuk ekspansi
pasar internasional.
5) Bagaimana perencanaan SDM akan membantu PT Harmoni
Sukses dalam mengelola sumber daya manusia mereka selama
pertumbuhan perusahaan dan ekspansi internasional?
6) Apa saja aspek-aspek yang harus diperhatikan oleh PT Harmoni
Sukses dalam perencanaan SDM mereka untuk mendukung
pertumbuhan dan perluasan ke pasar internasional?

KEGIATAN BELAJAR 5
PEREKRUTAN
Pada bab ini akan membahas tentang Perekrutan Sumber Daya
Manusia (SDM) terkait dengan kebutuhan karyawan atau pegawai
dalam organisasi dimana sub-sub yang dibahas antara lain
pengertian perekrutan, tujuan perekrutan, fungsi perekrutan serta
proses dan metode perekrutan.
1. Menguraikan atau menjelaskan terkait dengan definisi
perekrutan, tujuan perekrutan, fungsi perekrutan.
2. Memahami dan mempraktekkan proses dan metode perekrutan.

A. PENGERTIAN PEREKRUTAN
Perekrutan merupakan komunikasi dua arah, dimana pelamar

menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya
bekerja di dalam sebuah organisasi. Sedangkan organisasi sangat
menginginkan informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika
kelak mereka menjadi karyawan.
Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai

berikut:
Simamora (1997) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen
Petra menyatakan bahwa “Perekrutan (Recruitment) adalah
serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan
motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan
guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepegawaian.”
Gomes (1995) menyatakan bahwa “perekrutan merupakan proses

mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk
dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
Menurut Schuler dan Jackson (1997) dalam Nuryanta (2008)

perekrutan antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon
karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga
dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling
tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Menurut Noe at. all ( 2000 ) perekrutan didefinisikan sebagai

pelaksanaan atau aktifitas organisasi awal dengan tujuan untuk
mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial.
Melalui perekrutan organisasi dapat melakukan komunikasi dengan

pihak-pihak tertentu untuk memperoleh sumber daya manusia yang
potensial, sehingga akan banyak pencari kerja dapat mengenal dan
mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan
kepastian atau tidaknya dalam bekerja.

Perekrutan adalah proses mencari, menemukan dan menarik para
pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi.
B. TUJUAN PEREKRUTAN
Menurut Simamora (1997) perekrutan memiliki beberapa tujuan,

antara lain sebagai berikut:
1. Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja sehingga
organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar
untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang
dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2. Tujuan pascapengangkatan adalah penghasilan karyawan-
karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan
akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu
yang masuk akal.
3. Meningkatkan citra umum organisasi, sehingga para pelamar
yang gagal mempunyai kesan-kesan positif terhadap organisasi
atau perusahaan.
C. FUNGSI PEREKRUTAN
Prinsip dari perekrutan adalah The Right Man on The Right Job ;
The Right Man on The Right Place adapun beberapa fungsi dari
rekrutmen adalah :
1. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang
memenuhi syarat
2. Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan
3. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya
karyawan yang belum lama bekerja
4. Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program
seleksi dan pelatihan
5. Untuk memenuhi tanggungjawab perusahaan dalam upaya
menciptakan kesempatan kerja

D. PROSES DAN METODE PEREKRUTAN
1. Proses Perekrutan
Cara-cara yang dilakukan dalam proses rekrutmen karyawan di
perusahaan sebagai berikut :
1) Mengidentifikasi kebutuhan akan suatu posisi; Keputusan
merekrut karyawan baru harus seimbang dengan kebutuhan
perusahaan dan karyawan yang sudah ada.
2) Setelah proses identifikasi yang sebelumnya dilakukan
sekaligus mendeskripsikan pekerjaan untuk posisi tersebut
sehingga memudahkan HRD untuk mencari tenaga kerja yang
tepat.
3) Membuat rencana perekrutan berdasarkan informasi tersebut,
tim HRD akan mempublikasikan informasi lowongan, siapa
yang akan meninjau proses secara keseluruhan, serta siapa
saja yang akan berpartisipasi ketika proses wawancara.
4) Publikasi pengumuman rekrutmen; Informasikan lowongan ini
termasuk kepada karyawan lama, karena besar kemungkinan
ada kandidat internal perusahan yang mungkin memenuhi
kriteria tersebut. Keberhasilan publikasi lowongan kerja juga
bervariasi, tergantung pada posisi apa yang perusahaan
tawarkan dan media penyampaiannya.
5) Beberapa posisi mungkin lebih cocok untuk dipublikasikan
melalui media cetak seperti koran lokal.
6) Meninjau lamaran yang masuk ; Meninjau lamaran yang masuk
dengan menyeleksi kandidat berbeda, jika diseleksi kandidat tiu
ntuk memastikan kandidat untuk menjadi karyawan atau tidak,
sementara meninjau lamaran adalah proses mensortir lamaran
yang datang apakah sudah sesuai dengan kriteria atau tidak.
7) Wawancara kandidat berkualitas ; Review surat lamaran kerja
dan percakapan melalui telepon akan mempersempit calon
karyawan menjadi sekelompok kandidat yang paling
berkualitas. Informasikan kepada mereka yang belum berhasil
agar tidak terus-terusan menunggu kabar.
8) Periksa referensi dan latar belakang; Pastikan untuk memeriksa
semua klaim yang dikatakan kandidat termasuk kredensial

pendidikan, riwayat pekerjaan, dan latar belakang kriminal. Bila
memungkinkan, sumber informasi terbaik adalah manajer atau
atasan langsung kantor lama kandidat tersebut.
9) Pilih orang yang paling berkualitas; Jika sudah mencapai
keputusan positif terhadap seorang kandidat, tentukan
kompensasi/gaji yang ditawarkan perusahaan kepada orang
tersebut.
10) Buat penawaran dan berikan informasi kandidat yang belum
berhasil; Buat penawaran sesuai dengan kemampuan dan hasil
pemeriksaan referensi sebelumnya dan pastikan agar tim HRD
memberi pemberitahuan kepada kandidat yang belum berhasil.
11) Negosiasi rincian gaji dan tanggal mulai kerja; Semakin tinggi
posisi yang ditawarkan, maka semakin besar kemungkinan
kandidat menegosiasikan gaji, uang lembur, jaminan kesehatan
dan sebagainya. Proses ini sekaligus menentukan tanggal mulai
bekerja, karena biasanya kandidat meminta waktu untuk
menjalankan proses pengunduran diri dari perusahaan
sebelumnya
12) Menyambut karyawan baru; Cara onboarding karyawan baru di
perusahaan mempengaruhi apakah Anda akan
mempertahankan karyawan tersebut di masa depan atau tidak.
Jaga hubungan baik dengan karyawan baru dari mulai mereka
menerima penawaran kerja. Tetapkan seorang mentor yang
akan memandu karyawan tersebut dan pastikan ia merasa
diterima oleh karyawan lainnya.
2. Metode Perekrutan
Ada berbagai macam metode yang dapat digunakan dalam proses
perekrutan, antara lain :
1) Metode perekrutan sumber internal ;
Calon internal diperoleh dengan cara manajer memberikan atau
mempromosikan beberapa orang sebagai calon untuk
dipromosi. Metode ini bersifat tertutup, dimana pegawai tidak
mengetahui jabatan yang kosong dengan jelas, sehingga
pegawai yang memiliki persyaratan tidak memiliki kesempatan
untuk melamar secara formal. Metode ini disebut dengan

metode tertutup. Kelemahan metode ini adalah munculnya
aspek-aspek nepotisme, kelebihannya mungkin lebih cepat.
Metode lain yang merupakan kebalikan dari metode diatas
adalah metode terbuka, melalui apa yang disebut job posting,
yaitu organisasi mengumumkan jabatan yang kosong pada
papan pengumuman, pengumuman lisan, atau media lain
sehingga memberikan kesempatan pada semua pegawai untuk
mengajukan lamaran secara formal. Dengan cara ini akan
didapat beberapa keuntungan seperti memberikan kesempatan
yang sama bagi semua pegawai yang memenuhi syarat untuk
menjadi calon. Kelebihan metode ini adalah didapatkannya
lebih banyak calon. Kelemahannya mungkin memakan waktu
yang lebih lama.
Sumber Internal dan Metode Perekrutan dengan Sumber

Internal:
Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang
yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan
atau diretasi tugasnya, serta mantan karyawan yang bisa
dikaryakan dipanggil kembali. (Dharmawan & Rizka, 2016).
Beberapa alternatif perekrutan dengan sumber internal
organisasi melalui :
a. Promosi ; Perekrutan internal yang paling banyak
dilakukan adalah promosi untuk mengisi kekosongan pada
jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari pekerja yang
jabatannya lebih rendah.
b. Transfer/Rotasi ; Di samping itu terdapat pula kegiatannya
dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan ke
jabatan lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain
promosi bersifat vertikal, sedang pemindahan berifat
horizontal (rotasi).
c. Pengkaryaan Kembali ; Berlaku untuk karyawan yang
diberhentikan sementara dan dipanggil kembali ketika ada
jabatan yang kosong.
d. Kelompok Pekerja Sementara / Kontrak Kerja ;
Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah

tenaga kerja yang dipekerjakan dan diupah menurut
keperluan, dengan memperhitungkan jumlah jam atau hari
kerja. Namun mereka dapat menjadi pekerja tetap, jika
sesuai dengan persyaratan.
Beberapa metode perekrutan dengan sumber internal antara

lain dengan :
a. Rencana Suksesi/ Succeesion Planning
Perekrutan ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada
usaha mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi
eksekutif.
b. Penawaran Terbuka untuk suatu Jabatan (Job Posting)
Perekrutan terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja
yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang
kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua
pekerja yang berminat. Untuk itu setiap ada jabatan kosong
diumumkan melalui media intern, bulletin perusahaan,
papan bulletin/pengumuman, sarana telepon atau sistem
komputer.
c. Perbantuan Pekerja (Magang)
Perekrutan Internal dapat dilakukan melalui perbantuan
pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang
ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya
apabila pekerja yang diperbantukan merupakan calon yang
cocok/tepat dan sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi
jabatan kosong tersebut.
d. Penggunaan Daftar Ketrampilan
Daftar Keterampilan berisi informasi tentang ketrampilan
karyawan yang dimiliki perusahaan, biasanya tersimpan
dalam dokumen data base bagian SDM perusahaan. Daftar
ini memudahkan identifikasi para calon karyawan dengan
bobot yang diperlukan untuk suatu jabatan.
2) Metode perekrutan sumber eksternal :

Metode untuk perekrutan sumber eksternal diantaranya adalah:

a. Walk-in and write-in (inisiatif pelamar); Walk-in adalah di
mana pelamar atau pencari kerja dimungkinkan atau
diperbolehkan mendatangi perusahaan untuk
menyampaikan keinginannya menjadi pegawai, dan write-in
dilakukan melalui pengiriman surat lamaran.
b. Employee referral (rekomendasi pegawai); Pendekatan ini
melakukan penarikan calon pegawai melalui referensi atau
rekomendasi dari pegawai yang sudah ada, dengan
harapan para pekerja sangat mengenal orang-orang yang
memiliki profesi dan potensi untuk melakukan pekerjaan
yang sama.
c. Advertising (iklan) ; Pendekatan ini dilakukan melalui
pengiklanan di media massa, baik media massa tertulis
seperti surat kabar dan majalah yang dapat dibaca oleh
publik maupun media elektronik seperti radio atau televisi,
dengan menginformasikan jabatan, persyaratan, dan
keuntungan-keuntungannya.
d. State employment security agencies (lembaga pemerintah);
State employment security agencies adalah lembaga
pemerintah yang membantu pencari tenaga kerja atau
menghubungkan pencari kerja dengan yang membutuhkan
tenaga kerja.
e. Open house ; Open house dilakukan dengan mengundang
calon-calon potensial untuk mendengarkan informasi
mengenai perusahaan dengan berbagai cara seperti
pameran, memutar film mengenai fasilitas dan aktivitas
perusahaan, dengan harapan dapat menarik calon-calon
pegawai yang punya potensi menjadi pegawai.
Sumber Eksternal dan Metode Perekrutan dengan Sumber

Eksternal:
Sumber rekrutmen eksternal meliputi individu-individu yang saat
ini bukan merupakan anggota organisasi.Manfaat terbesar
rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang lebih
banyak dapat direkrut.Hal ini tentunya mengarah kepada
kelompok pelamar yang lebih besar dan kompeten daripada

yang normalnya dapat direkrut secara internal. Pelamar dari luar
tentu membawa ide, teknik kerja, metode produksi, atau
pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang nantinya akan
menghasilkan wawasan baru kedalam profitabilitas. Setiap
organisasi atau perusahaan secara periodik memerlukan
tenaga kerja dari pasar tenaga kerja diluar organisasi atau
perusahaan.
Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan

eksternal seperti :
a. Lembaga pendidikan
Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila
organisai/perusahaan memerlukan jenis pendidikan tertentu
tanpa memperdulikan pengalaman kerja. Melalui cara
perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk karyawan sesuai
yang diinginkan organisasi/perusahaan.
b. Teman/anggota keluarga karyawan
Organisasi/perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama
untuk mencarikan calon tenaga kerja. Umumnya karyawan
yang dimintai tolong akan menyambut gembira, meskipun
untuk tugas tersebut mereka tidak mendapatkan imbalan
dalam bentuk materi lebih dalam kondisi sulitnya lapangan
kerja seperti saat ini, karyawan akan gembira untuk
menyodorkan informasi calon pegawai seperti
saudara/teman/tetangga dan sebagainya.
c. Lamaran terdahulu yang telah masuk
Perekrutan juga dapat diambil dari lamaran terdahulu yang
telah masuk. Melalui pembukaan arsip atau file lamaran
yang belum diterima, diharapkan akan didapat calon
pegawai yang memiliki persyaratan sebagaimana yang
diharapkan.
d. Agen tenaga kerja
Cara ini boleh dibilang relatif sangat baru dan belum populer
di Indonesia. Agen tenaga kerja adalah perusahaan swasta
yang kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan
tenaga kerja.

e. Karyawan perusahaan lain
Perekrutan calon karyawan dari satu perusahaan ke
perusahaan lain dapat dilakukan secara legal maupun
illegal. Yang dimaksud legal disini adalah perusahaan yang
ingin merekrut harus mengeluarkan sejumlah biaya yang
akan dibayarkan kepada perusahaan tempat calon pegawai
tersebut bekerja. Perekrutan model ini lebih dikenal dengan
sebutan transfer. Sedangkan perekrutan secara illegal lebih
dikenal dengan pembajakan. Kelebihan dari perekrutan ini
adalah : pengalaman terjamin; training/latihan diperlukan
sekadarnya; kemungkinan mendapatkan ide-ide baru besar.
Namun juga terdapat kelemahan dalam cara ini, yaitu :
loyalitas kurangterjamin, dan calon mungkin memiliki
kebiasaan yang kurang sesuai dengan iklim organisasi.
f. Asosiasi profesi
Perekrutan dilakukan melalui asosiasi suatu profesi sebagai
mediator penyedia tenaga kerja profesional bagi
perusahaan, seperti di Indonesia terdapat KADIN, IWAPI,
HIPMI, IAI, dsb.
g. Outsourcing
Terkadang perusahaan juga perlu melakukan efisiensi,
beberapa pekerjaan yang dapat dilakukan tanpa harus
mengangkat tenaga kerja tetap dapat menggunakan tenaga
kerja kontrak (outsourcing).
Metode perekrutan karyawan dengan sumber dari luar

perusahaan, dapat dilakukan :
a. Melalui iklan di media massa (radio, TV, koran, internet)
Melalui iklan atau adventensi diharapkan perusahan dapat
merekrut calon tenaga kerja dengan spesifikasi tertentu dan
dengan pengalaman kerja tertentu. Perekrutan melalui
iklanini biasanya disertai dengan suatu janji yang menarik,
misalnya gaji yang besar, masa depan yang menarik dan
sebagainya.

b. Akuisisi dan merger
Ketika suatu perusahaan melakukan akuisisi atas
perusahaan lain, atau merger dengan perusahaan lain maka
akan memperoleh sejumlah tenaga kerja.
c. Open house
Untuk menjaring lebih banyak tenaga potensial secara
umum, perusahaan dapat melakukan open house di
sejumlah kalangan yang diprediksikan dapat menarik calon
tenaga kerja potensial, seperti di perguruan tinggi, even-
even tertentu.
d. Menyewa konsultan perekrutan
Terkadang untuk mencari dan merekrut tenaga kerja
profesional dibutuhkan konsultan yang mampu mencari
tenaga tersebut, dengan demikian ada jaminan melalui
konsultan perekrutan perusahaan tidak perlu membuang
waktu untuk mencari tenaga kerja yang sesuai.
E. STRATEGI PEREKRUTAN YANG BAIK
1. Strategi non ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak

didasarkan kepada kriteria, standar atau spesifikasi kebutuhan
nyata pekerjaan, tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan
pengalaman saja. Seleksi ini tidak berpedoman kepada uraian
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dari jabatan yang akan
diisi.
2. Unsur-unsur yang diseleksi biasanya meliputi; 1) surat lamaran,
2) ijazah terakhir dan transkrip nilai, 3) surat keterangan
pekerjaan dan pengalaman, 4) referensi/rekomendasi dari pihak
yang dapat dipercaya, 5) walk interview, 6) penampilan dan
keadaan fisik, 7) keturuan dari pelamar dan 8) tulisan pelamar.
3. Strategi ilimah, yaitu pengembangan seleksi non ilmiah dengan
mengadakan analisis cermat tentang unsur-unsur yang akan
diseleksi supaya diperoleh karyawan yang kompeten dengan
penempatan yang tepat.

4. Seleksi ilimah dilaksanakan dengan cara-cara berikut;
1) metode kerja yang jelas dan sistematis,
2) berorientasi kepada prestasi kerja,
3) berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan,
4) berdasarkan kepada job analysis dan ilmu sosial lainnya dan
5) berpedoman kepada undang-undang perburuhan.
Terdapat empat komponen dalam suatu proses seleksi

tersebut:
a. Kuantitas (jumlah) tenaga kerja yang dibutuhkan,
b. Standard kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan,
c. Kualifikasi dari sejumlah calon tenaga kerja,
F. TES FORMATIF
1. Menurut anda apakah yang dimaksud dengan perekrutan dan

dasar dari dilaksanakan perekrutan tersebut.
2. Jelaskan fungsi dari perekrutan dan manfaatnya bagi
organisasi/perusahaan.
3. Terdapat 2 (dua) metode perekrutan yaitu metode internal dan
metode eksternal,.jelaskan secara singkat metode tersebut.
4. Strategi perekrutan adalah seleksi non ilmiah dan seleksi
ilmiah,. Jelaskan kelebihan dan kelemahan masing-masing
strategi tersebut.

BAB 6
SELEKSI KARYAWAN
Pada bab ini akan membahas tentang Seleksi Sumber Daya
pengertian seleksi, tujuan seleksi, fungsi perekrutan, proses dan
metode perekrutan serta strategi perekrutan yang baik.
1. Menguraikan atau menjelaskan terkait dengan definisi seleksi,
tujuan perekrutanseleksi, fungsi seleksi.
2. Memahami dan mempraktekkan proses dan metodeseleksi serta
strategi seleksi yang baik.

A. PENGERTIAN SELEKSI KARYAWAN
Seleksi (selection) adalah proses pemilihan orang-orang yang

memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan
pekerjaan di sebuah organisasi. Tanpa karyawan-karyawan yang
berkualitas, sebuah organisasi memiliki kemungkinan yang lebih
kecil untuk berhasil (Mathis & Jackson, 2011).
Seleksi adalah bagian dari proses rekrutmen yang berkaitan

dengan penentuan calon atau kandidat mana yang harus diangkat
ke pekerjaan (Amstrong & Taylor, 2014). Seleksi adalah proses
pengumpulan informasi tentang pelamar untuk suatu posisi dan
kemudian menggunakan informasi tersebut untuk memilih
pemohon yang paling tepat.
Menurut Louw (2013), seleksi adalah proses lanjutan dari proses

perekrutan dimana para calon sumber daya manusia yang telah
dikumpulkan melalui berbagai sumber yang ada akan dinilai dan
disaring untuk mendapatkan calon sumber daya manusia yang
paling berpotensial dan tepat sesuai dengan posisi yang diinginkan.
Menurut Jackson, Schuler, dan Werner (2010:294), seleksi adalah

proses memperoleh dan menggunakan informasi tentang para
pelamar kerja untuk menentukan siapa yang akan dipekerjakan
untuk mengisi jabatan dalam jangka waktu yang lama atau
sebentar. Di sisi lain, seleksi adalah proses pembuatan pilihan
pemohon yang paling sesuai dari kumpulan pelamar yang direkrut
untuk mengisi lowongan kerja yang bersangkutan (Opatha, 2010).
Menurut Simamora (2004), seleksi merupakan proses pemilihan

dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi
untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan. Sedangkan
menurut Teguh (2009) menjelaskan bahwa seleksi adalah proses
yang terdiri dari berbagai langkah yang spesifik dari kelompok
pelamar yang paling cocok dan memenuhi syarat untuk jabatan
tertentu.

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, maka dapat
disimpulkan bahwa seleksi karyawan adalah suatu proses memilih
seseorang yang cocok/sesuai dengan pekerjaan untuk menempati
suatu jabatan atau posisi tertentu. Seleksi ini didasarkan kepada
spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan/organisasi yang
bersangkutan.
B. TUJUAN SELEKSI KARYAWAN
Tujuan seleksi Karyawan adalah untuk menilai kesesuaian kandidat

dengan memprediksi sejauh mana mereka dapat menjalankan
peran dengan sukses. Hal ini melibatkan penentuan sejauh mana
karakteristik pelamar dalam hal pengetahuan, keahlian,
kompetensi, pengalaman, kualifikasi, pendidikan dan pelatihan
mereka sesuai dengan spesifikasi dan kemudian menggunakan
penilaian ini untuk membuat pilihan di antara kandidat(Amstrong &
Taylor, 2014). Selain itu, tujuan keseluruhan dari proses rekrutmen
dan seleksi adalah untuk mendapatkan biaya minimum jumlah dan
kualitas karyawan yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan
sumber daya manusia perusahaan.
Menurut Gamage (2014) tujuan fungsi seleksi adalah untuk

mendapatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat,
menetapkan dan memelihara citra yang baik sebagai atasan yang
baik, dan mempertahankan proses seleksi seefisien mungkin.
Selain itu, seleksi dapat mengurangi daftar pelamar dan
menghasilkan orang-orang yang memenuhi syarat untuk mencapai
hasil yang diinginkan. Selama proses tersebut, praktisi SDM
mencoba untuk memprediksi permohonan yang paling sukses dan
terbaik, yang sesuai dengan pekerjaan dan budaya perusahaan.
Tujuan dari tahap seleksi adalah mencari calon yang dianggap

paling tepat untuk mengisi sebuah jabatan. Dengan kata lain, tujuan
seleksi tidak hanya mencari orang yang baik tetapi juga orang yang
tepat bagi jabatan tersebut dalam tatanan dan lingkungan budaya

perusahaan. Seorang kandidat yang cakap dan sangat qualified
bisa sukses di satu lingkungan budaya tetapi belum tentu di
lingkungan budaya lain karena beratnya penyesuaian yang harus
dilakukan.
Hasibuan (2002:49) menjelaskan tujuan pelaksanaan seleksi setiap

perusahaan umumnya sama, yaitu mendapatkan karyawan yang
sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Kualifikasi Pekerjaan
mencerminkan harapan perusahaan untuk memperoleh karyawan
yang dibutuhkannya, perusahaan sendiri bebas menentukan
Kualifikasi Pekerjaan untuk mendapatkan karyawan yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Selain itu Hasibuan (2002:49) juga
menjelaskan, seleksi karyawan bertujuan untuk mendapatkan
karyawan yang qualifed dan potensial, karyawan yang jujur dan
berdisiplin, karyawan yang cakap dengan penempatannya yang
tepat, karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja,
karyawan yang memenuhi persyaratan undang-undang
perburuhan, karyawan yang dapat bekerja sama secara vertikal
maupun horizontal, karyawan yang dinamis dan kreatif, karyawan
yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya, karyawan yang
loyal dan berdidikasi tinggi, karyawan yang mudah dikembangkan
pada masa depan, karyawan yang dapat bekerja secara mandiri,
dan mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan.
C. FUNGSI SELEKSI KARYAWAN
Proses seleksi karyawan dimulai ketika pelamar datang di

perusahaan, dan berakhir pada saat diambil keputusan
pengangkatan. Jika proses seleksi dilaksanakan dengan baik,
maka karyawan akan mampu menyadari tujuan karier, sedangkan
organisasi menimba manfaat dari karyawan yang produktif dan
puas. Berikut beberapa fungsi dari seleksi:
1. Mendapatkan calon karyawan dengan keterampilan dan
kemampuan yang dapat melakukan pekerjaan dengan baik
untuk perusahaan.

2. Investasi tidak langsung perusahaan melalui pengeluaran biaya
untuk memperkerjakan karyawan baru.
3. Terhindar dari dampak hukum memperkerjakan orang yang tidak
kompeten sehingga berdampak tidak hanya pada perusahaan,
tetapi juga berdampak pada sistem masyarakat luas.
4. Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan
diskriminasi.
D. PROSES DAN METODE SELEKSI KARYAWAN
1. Proses Seleksi Karyawan

Proses rekrutmen dan seleksi merupakan kegiatan dalam
menajemen perusahaan atau organisasi yang melakukan proses
pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memiliki kualitas
dan kriteria seleksi untuk posisi lowongan kerja tersedia dalam
sebuah perusahaan. Proses seleksi sendiri merupakan langkah-
langkah yang harus dilalui oleh perusahaan sampai akhirnya
memperoleh keputusan menerima atau menolak karyawan baru
yang mencari lowongan kerja. Proses ini berbeda antara satu
perusahaan dan perusahaan lainnya, proses tersebut pada
umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, wawancara,
dan ujian fisik.
Proses seleksi sebenarnya terdiri dari dua babak besar. Hal ini
dilakukan terutama bila perusahaan merekrut sejumlah tenaga
kerja untuk posisi yang tidak terlalu senior/tinggi melalui
pemasangan iklan. Jumlah pelamar yang mengetahui lewat iklan
bisa lebih banyak dari target yang ditentukan, maka dari itu kita
harus menciutkan jumlah calon yang akan mengikuti seleksi
tahap kedua sampai jumlah tertentu. Sebbuah patokan yang
dapat digunakan hanyalah berdasarkan logika dan kebiasaan
yang dipegang oleh para praktisi. Tujuan dari semua cara atau
metode tersebut adalah untuk menggali dan mendapatkan
informasi yang tidak dapat diperoleh dari keterangan yang

diberikan secara tertulis tentang calon. Semua cara atau metode
seleksi akan dijelaskan secara singkat dibawah ini.
1) Screening Lamaran/Berkas
Pada tahap awal ini dapat dan harus dilakukan dengan
membaca surat lamaran mereka. Biasanya berisi CV dan
berkas – berkas yang mendukung. Pada tahap ini, bisa
dapat informasi apakah calon tersebut memenuhi syarat
atau tidak. Lamaran yang dianggap memenuhi syarat dan
tidak memenuhi syarat dipisahkan di file yang berbeda.
2) Tes Mengisi Formulir Lamaran
Pada tahap ini, pewawancara atau pihak perusahaan akan
meminta pelamar mengisi formulir lamaran yang telah
disiapkan oleh perusahaan. Bila pekerjaan yang dilamar
menuntut kemampuan bahasa inggris, formulir tersebut
harus disiapkan dalam bahasa inggris. Tujuan pertama,
untuk mengetahui apakah benar pelamar tersebut yang
membuat riwayat hidup yang dikirimkan atau dibuatkan
orang lain. Tujuan kedua, adalah untuk mengetahui lebih
banyak informasi tentang pelamar yang khusus dibutuhkan
untuk tahap seleksi selanjutnya.
3) Tes Kemampuan dan Pengetahuan
Tes – tes yang akan diberikan tergantung pada persyaratan
yang ditetapkan untuk tiap jabatan dan tingkatan didalam
organisasi atau perusahaan. Jenis tes yang umum adalah
4) Tes kemampuan Numerecy
Kemampuan melakukan penghitungan secara tepat dan
teliti. Tes numerecy biasanya digabung dengan tes accuracy
dan tes – tes ini biasanya tergabung didalam tes psikologi.
5) Tes intelegensia dasar
Tes untuk mengukur kecerdasan dasar pelamar/calon.
Seperti tes dalam kelompok pertama, tes jenis ini dapat juga
dapat menjadi bagian dari tes psikologis.
6) Tes Kemampuan dan Keterampilan Teknis.
Tes ini tegantung bidang kerja yang dilamar. Tes – tes jenis
ini harus dilaksanakan sendiri tanpa bahan atau

pertanyaannya harus disediakan oleh unit kerja yang akan
membutuhkan tenaga kerja.
7) Tes Pengetahuan umum.
8) Sesuai namanya, tes ini bersifat sangat umum dan berkisar
tentang hal – hal umum , misalnya kejadian – kejadian
terakhir yang terjadi di idnonesia dan didunia. Tes ini juga
tergantung pada pekerjaan/jabatan yang harus diisi.
9) Tes Psikologi.
Pertama, tes psikologis sebenarnya lebih tepat disebut
‘pemotretan kandidat secara psikologis’. Tujuan dari
pemotretan psikologis adalah untuk mencari kandidat yang
memiliki karakteristik psikologis yang tepat untuk jabatan
yang harus diisi. Kedua, adalah tidak tepat untuk memilih
seorang calon karyawan semata – mata hanya berdasarkan
hasil dari sebuah tes psikologi. Tes psikologi tidak akan
memberikan informasi tentang pengetahuan umu atau
pengetahuan spesifik, dan keahlian teknis yang dimiliki
kandidat, serta penampilan fisiknya. Demikian juga tentang
informasi mengenai latar belakang para calon. Membuat
keputusan hanya berdasarkan tes psikologi saja adalah
sebuah kekeliruan.
10) Tes Dexterity,
Tes untuk mengukur kecekatan tangan atau jari untuk
pekerjaan yang menuntut kecekatan anggota tubuh
tersebut. Calon karyawan yang akan mengerjakan jenis
pekerjaan yang bayak menggunakan tangan dan/atau jari
selain otaknya, mislanya operator mesin atau peralatan
tertentu, mungkin harus menjalani tes – tes ini.
11) Tes Kemampuan atau Daya Tahan Fisik.
Biasanya dilakukan pada calon – calon yang akan mengisi
jabatan yang memerlukan ketahanan fisik yang prima, salah
satunya adalah jabatan satpam.
12) Wawancara
Tujuan dari wawancara adalah untuk mengetahui informasi
yang lebih mendalam tentang calon karyawan yang
bersama dengan hasil tes yang akan digunakan sebagai

dasar untuk membuat keputusan tentang calon yang akan
dipilih.
13) Pemeriksaan Kesehatan
Pemeriksaan kesehatan calon pegawai sudah menjadi
standar prosedur normal yang ditetapkan baik oleh instansi
pemerintah maupun perusahaan. Tujuan utama dari
pemeriksaan kesehatan calon pegawai adalah untuk
meyakinkan bahwa calon tersebut dalam kondisi fisik dan
mental yang sehat dan prima. Pengecekan Referensi
Suatu usaha untuk memperoleh informasi yang tepat
mengenai latar belakang dan sifat calon. Infoemasi jenis ini
terutama diperlukan bila calon pernah bekerja diperusahaan
lain. Pengecekan harus dilakukan sebelum memanggil
calon untuk wawancara akhir dan harus ada laporan tertulis
mengenai hasil pengecekan tersebut oleh pejabat yang
melakukannya.
14) Laporan Hasil Seleksi
Apabila seluruh proses seleksi telah usai petugas yang
melakukan seluruh proses akusisi harus membuat laporan
untuk diajukan kepada pemimpin unit yang membutuhkan
orang dan kepada atasannya. Hasil akhir dari suatu proses
seleksi adalah keputusan yang dituangkan dalam bentuk
laporan akhir. Terdapat tiga katagori keputusan dalam
proses seleksi yaitu sangat direkomendasikan, dapat
direkomendasikan, tidak direkomendasikan. Keputusan ini
didapat dari proses seleksi yang panjang. Laporan haruslah
memuat hasil faktor – faktor yang menjadikan dasar dalam
menentukan keputusan.
2. Metode Seleksi Karyawan

Dalam proses seleksi penerimaan karyawan baru, dikenal dua
metode untuk melakukannya, yaitu:
1) Non ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak
berdasarkan kriteria standar atau kebutuhan nyata suatu
pekerjaan atau jabatan. Metode ini hanya didasarkan pada
perkiraan dan pengalaman saja. Seleksi ini dilakukan tidak

berpedoman pada uraian spesifikasi pekerjaan dari jabatan
yang akan diisi.
2) Ilmiah, yaitu metode yang didasarkan pada spesifikasi
pekerjaan dan kebutuhan nyata yang akan diisi, dan
berpedoman pada kriteria dan standar tertentu. Unsur yang
dilihat dalam metode ini adalah metode kerja yang sistematis,
berdasarkan analisa jabatan, berorientasi pada kebutuhan
karyawan dan prestasi kerja.
Dalam memilih metode seleksi yang akan digunakan, seorang

manajer bertanggung jawab untuk memperhatikan beberapa
faktor, seperti:
1) Jabatan yang dibicarakan
2) Dampak metode terhadap kandidat calon karyawan
3) Dampak metode terhadap manajer dan pihak lain yang
terlibat
4) Kelayakan pelaksanaan metode dalam sumber daya,
keterampilan dan waktu yang diperlukan
5) Dampak terhadap perusahaanKemungkinan metode atau
teknik yang dilakukan memberikan hasil yang diharapkan
E. STRATEGI SELEKSI YANG BAIK
Campbell, Dunnette, Lawler, Weick (1970) membahas 6 (enam)

strategi seleksi atau strategi peramalan yang didasarkan pada
penggunaan dari metode mekanikal atau klinikal dalam
mengumpulkan dan mengolah data.
1) Pengumpulan data secara mekanikal ialah jika data dikumpulkan
berdasarkan pedoman-pedoman, peraturan-peraturan, dan
prosedur yang telah di tetapkan semula (misalnya tes atau alat
ukur yang telah dikaji dan dibakukan pengambilan, pengolahan,
dan penilaiannya).
Pengumpulan data secara klinikal adalah jika data dikumpulkan
dengan cara yang lentur atau fleksibel dalam arti kata bahwa
macam data yang dikumpulkan dari seseorang, berbeda dengan
data yang dikumpulkan dari orang lain, tergantung pada orang

(psikolog) yang mengumpulkan data tersebut. Data yang
dianggap perlu dikumpulkan dari seseorang dapat berbeda
macamnya dengan data yang dianggap perlu dikumpulkan dari
orang lain
2) Pengolahan data secara mekanikal dilaksanakan sesuai dengan
peraturan atau penrhitungan statistik. Pengolahan data secara
mekanikal dapat dilakukan oleh seseorang yang bukan ahli
dibidang psikologi, tetapi jika data dilakukan secara klinikal,
pengolahannya dilakukan oleh seorang ahli atau psikolog yang
beranggapan bahwa ia dapat lebih memperhatikan dan
memanfaatkan keseluruhan pola prilaku calon dalam rangka
tuntutan pekerj
3) Statistical murni, data dikumpulkan dan diolah secara mekanikal.
Suatu contoh dari strategi ini ialah penggunaan dari informasi
biografikal dan score-score tes dalam suatu persamaan regresi
ganda untuk meramalkan prestasi kerja menejeril.
4) Klinikal murni, pengumpulan dan pengolahan data berlangsung
secara klinikal. Disini seorang ahli mendasarkan pada
peramalannya pada wawancara atau observasi perilaku tanpa
menggunakan informasi objektif. Laporan tertulis tentang calon
setelah ia diwawancara merupakan satu missal dari strategi ini.
5) Pengharkatan perilaku (behavior rating), pengumpulan data
dilakukan secara klinikal sedangkan pengolahannya dilakukan
secara mekanikal.Para ahli setelah mengobservasi perilaku
calon atau setelah mewawancarainya, meringkas kesan-
kesannya dalam bentuk pengharkatan pada satu atau lebih skala
yang telah disediakan.
6) Gabungan klinikal, pengumpuland ata dilakukan secara
mekanikal dan klinial sedangkan pengolahannya dilakukan
secara klinikal. Hal ini merupakan situasi klinikal yang paling
sering dijumpai, dimana semua informasi dari wawancara,m
observasi dan skor tes dipasukan oleh seorang atau satu tim ahli
klinik untuk mengembangkan satu gagasan dan peramalan-
peramalan perilaku tentang seseorang calon.
7) Gabungan mekanikal, data dikumpulakn secara mekanikal
sedangkan pengolahan data dilakukan secara mekanikal.

Metode ini berbeda dengan gabungan klinikal hanya dalam
penggunaan dari aturan-aturan yang telah ditetapkan semula
(seperti persamaan regresi ganda) untuk mendapatkan
peramalan-peramalan perilaku final dari semua data yang
tersedia.
Nilai dari keenam strategi diteliti oleh Sawyer dan hasilnya dibahas
secara ringkas oleh Campbell dkk. Dari hasil penelitian Sawyer
disimpulkan bahwa cara pengolahan data secara mekanikal lebih
baik dari cara pengolahan yang klinikal.
a. Kelebihan dari metode mekanikal :
• Metode ini lebih cermat dalam menyatakan besarnya
kemungkinan timbulnya satu taraf prilaku kerja tertentu.
• Metode ini menggunakan pengetahuan yang diperoleh dari
belajar melalui pengalaman tentang peramal-peramal yang
tepat yang berkaitan dengan prilaku kerja yang berbeda-
beda.
Kelemahan dari metode mekanikal :

• Kesulitannya untuk mengadakan kajian-kajian validasi.
• Ketidakmampuan untuk memperhatikan perubahan-
perubahan dinamis dalam pekerjaan dan kondisi
keorganisasian.
• Kesulitan untuk menggunakannya dalam memperoleh
keputusan yang sifatnya perorangan.
b. Keuntungan metode klinikal :

• Setiap orang ditangani dengan cara yang lebih sesuai
dengan dirinya.
• Psikolog dengan menggunakan keterampilan khususnya
dan pengalamannya dapat memperhatikan kondisi-kondisi
yang unik dan khusus untuk memperoleh data yang rinci.
Kelemahan metode klinikal :

• Derajat ketidak tepatan yang berarti hanya ada sedikit atau
tidak ada sama sekali pengetahuan sebelumnya tentang

ketepatan pengambilan keputusan mengenai diterima atau
ditolaknya tenaga kerja berdasarkan metode klinis.
• Berbagai macam masalah yang timbul dari kesulitan-
kesulitan yang berhubungan dengan prosedur yang tidak
dibakukan, yang subjektif, masalah dari pembentukan
kesan-kesan, dan aturan optimal untuk mengkombinasikan
informasi dengan bentuk peramalan.
F. TES FORMATIF
1. Menurut anda apakah yang dimaksud dengan seleksi dan

dasar dari dilaksanakan seleksi tersebut.
2. Jelaskan fungsi dari seleksi dan manfaatnya bagi
organisasi/perusahaan.
3. Pengolahan data secara mekanikal terbukti lebih baik dari cara
klinikal dalam strategi seleksi ,. Jelaskan kelebihan dan
kelemahan dari kedua cara terseb

KEGIATAN BELAJAR 7
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
dasar teoritis Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Diharapkan mahasiswa memiliki wawasan dan
pemahaman untuk modal dasar mempelajari Manajemen Sumber
Daya Manusia lebih lanjut.
1. Mampu menguraikan definisi pelatihan dan pengembangan
2. Mampu menjelaskan fungsi dan Analisa kebutuhan pelatihan
dan pengembangan.
3. Mampu menjelaskan desain program pelatihan untuk
mewujudkan pegawai yang unggul dan berdaya saing.

A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Saat ini dalam persaingan global pengembangan sumber daya

manusia menjadi aspek yang sangat penting agar suatu organisasi
atau perusahaan dapat tetap bertahan dalam kancah persaingan
global tersebut, mensikapi hal tersebut organisasi harus memiliki
strategi yang tepat dalam rangka pengembangan sumber daya
manusia yang unggl dan berdaya saing melalui kegiatan pelatihan
dan pengembangan.
Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia tidak lagi di

pandang sebagai kewajiban namun juga menjadi kebutuhan setiap
organisasi untuk menghasilkan sumber daya manusia yang
berkualitas dan kompeten. pelatihan dan pengembangan sangat
diperlukan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan. Pelatihan dan pengembangan sangat bermanfaat
bagi organisasi maupun individu yang memiliki kekurangan
terhadap kemampuan dan pengetahuan. Pelatihan dan
pengembangan memang sangat perlu dilakukan melihat
perkembangan zaman saat ini yang sangat pesat, yang mana
pendidikan formal yang telah dicapai tidak cukup untuk memenuhi
tuntutan pekerjaan.
Dua aspek potensi manusia yaitu, kuantitas dan kualitas. (M.M.

Papayungan, 1995: 110) yang nantinya ditunjukkan dalam aspek
yang salah satunya adalah kualitas, hanya dapat dicapai dengan
adanya pengembangan sumber daya manusia. Hal tersebut
diperlukan karena sumber daya manusia merupakan faktor yang
paling mempengaruhi kehidupan
Pelatihan pada hakikatnya merupakan suatu usaha yang terencana

dan sistematik untuk memperbaiki & mengembangkan
kemampuan, keterampilan dan sikap seseorang melalui
pengalaman belajar serta berbagai kegiatannya untuk mencapai
kinerja yang efektif. Pelatihan merupakan proses pembelajaran.
Oleh karena itu untuk melatih karyawan, dibutuhkan pengetahuan

tentang bagaimana orang belajar. Pada suatu organisasi yang
memperhatikan poduktivitas, pendidikan dan pelatihan merupakan
fakta yang paling penting.
Proses pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia

merupakan salah satu kunci kesuksesan dari perusahaan agar
dapat meningkatkan daya saing dari perusahaan itu sendiri dan
meningkatkan Brand dari perusahaan tersebut.
Pengembangan merupakan konsekuensi dari hasil Pendidikan dan

pelatihan yang diartikan sebagi penyiapan individu untuk memikul
tanggung jawab memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,
kemampuan sikap dan sifat – sifat kepribadian. Pengembangan
mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya untuk
memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap
dan sifat-sifat kepribadian (Sunyoto & Danang, 2012:145).
Pengembangan dilakukan untuk menyiapkan individu yang terfokus
pada kebutuhan umum jangka Panjang dalam organisasi.
Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu bentuk usaha

yang dilakukan oleh organisasi untuk peningkatan kemampuan
para karyawannya. Organisasi mengharapkan dengan
diadakannya pelatihan dan pengembangan dapat memperbaiki
kinerja karyawan, memutakhirkan keahlian para karyawan untuk
kinerja yang efektif dan efisien
B. FUNGSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan dan pengembangan memiliki fungsi penting dalam

pencapaian suatu organisasi. Fungsi utama pelatihan dan
pengembangan adalah meningkatkan pengetahuan, keterampilan,
dan pemahaman individu dalam berbagai bidang terkait pekerjaan
mereka. Melalui pelatihan, karyawan dapat memperoleh
pengetahuan baru, belajar keterampilan baru, dan memahami
praktik terbaik dalam pekerjaan mereka. Selain itu, Pelatihan dan
pengembangan juga dapat membantu meningkatkan kinerja

individu dalam pekerjaan mereka. Dengan meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan, karyawan dapat menjadi lebih
efektif dan efisien dalam menjalankan tugas-tugasnya, hal ini
mengarah pada peningkatan produktivitas dan kualitas kerja secara
keseluruhan. Pelatihan dan pengembangan juga dapat membantu
organisasi dalam menghadapi perubahan. Dalam lingkungan yang
terus berubah, karyawan perlu memiliki pengetahuan dan
keterampilan yang relevan untuk mengatasi tantangan baru.
Pelatihan yang tepat dapat membantu karyawan beradaptasi
dengan perubahan tersebut dan mempersiapkan mereka untuk
tuntutan pekerjaan yang baru.
C. ANALISA KEBUTUHAN PELATIHAN
Dalam Analisis Kebutuhan Pelatihan (TNA) digunakan untuk

menilai kebutuhan pelatihan organisasi. Akar dari TNA adalah
analisis kesenjangan. Ini adalah penilaian kesenjangan antara
pengetahuan, keterampilan dan sikap yang Orang-orang dalam
organisasi saat ini memiliki pengetahuan, keterampilan dan sikap
yang mereka butuhkan untuk memenuhi Tujuan organisasi.
1. Prinsip pelatihan
Dalam pengembangan sumber daya manusia, tetap ada prinsip-
prinsip pelatihan yang tetap menjadi acuan pada saat
memberikan pelatihan. Terdapat suatu proses pada saat peserta
pelatihan memperoleh keterampilan atau pengetahuan baru
yang belum pernah diketahui oleh peserta tersebut sebelumnya.
Menurut para ahli Mc Gehee (Mangkunegara, 2006) menyatakan
bahwa prinsip-prinsip pelatihan ada lima yaitu:
i. Materi yang diberikan ketika program pelatihan berlangsung
harus secara sistematis dan harus berdasarkan kepada
tahapan-tahapan yang ada atau yang telah diterapkan
dalam sebuah organisasi.
ii. Tahapan-tahapan yang ada tersebut harus sesuai dengan
tujuan-tujuan yang telah ada sehingga tidak menimbulkan
tolak belakang antara prosedur dan tujuan.

iii. Pelatih/pengajar/pemateri harus mampu memberikan
motivasi yang tinggi serta menyebarkan respon yang
berhubungan dengan serangkaian materi pembelajaran.
iv. Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan
respon yang positif dari peserta yang mengikuti program
pelatihan tersebut.
v. Menggunakan konsep pembentukan (shaping) perilaku.
2. Tujuan penyusunan kebutuhan pelatihan

Tujuan dari penyusunan kebutuhan pelatihan adalah untuk
mengukur kesenjangan antara situasi atau kinerja saat ini
dengan yang diinginkan. Kesenjangan antara situasi atau
kinerja saat ini dengan kinerja yang diinginkan mungkin
menunjukkan masalah yang mungkin dapat diselesaikan
dengan pelatihan. Pelatihan dapat menghilangkan, atau
minimal mengurangi kesenjangan yang terjadi. Peran dari
penyusunan kebutuhan pelatihan ini sangat vital, jika
melewatkan peran tujuan peyusunan kebutuhan pelatihan ini
akan menyebabkan permasahan dan keefektifan dari pelatihan
tidak akan tercapai dengan sempurna. karena pelatihan yang
diberikan tidak sesuai dengan kebutuhan peserta oleh peserta
atau tidak efektif untuk menyelesaikan permasalahan yang
terjadi sehingga ketika peserta kembali ke tempat kerjanya,
mereka tidak mendapatkan kompetensi yang dibutuhkan.
3. Identifikasi kebutuhan pelatihan

Identifikasi kebutuhan adalah proses mengumpulkan informasi
tentang kebutuhan lembaga/perusahaan yang dinyatakan atau
tersirat dan dapat dipenuhi dengan melakukan pelatihan
(Kaswan & Akhyadi, 2015, hlm. 283). Identifikasi kebutuhan
bertujuan untuk mengidentifikasi kebutuhan atau tuntutan
kinerja di dalam lembaga/perusahaan guna mengarahkan
kemampuan pegawai sesuai dengan diharapkan oleh
organisasi atau perusahaan, yang berkaitan dengan
ketercapaiantujuan organisasi, peningkatan produktivitas, serta
penyediaan produk dan jasa yang berkualitas. Proses

identifikasi kebutuhan membantu pelatih dan orang yang
meminta pelatihan untuk menentukan kebutuhan pelatihan atau
kekurangan kinerja. Identifikasi bisa bersifat formal
(menggunakan teknik survei dan wawancara) atau informal
(mengajukan beberapa pertanyaan tentang mereka yang
terlibat). Identifikasi kebutuhan pelatihan penting untuk
dilaksanakan guna mendapatkan dampak positif atau hasil yang
optimal dari pelatihan yang akan dilaksanakan, sehingga waktu
dan dana yang dikeluarkan tidak sia-sia. dapat diketahui bahwa
identifikasi kebutuhan sangat penting sekali untuk dilaksanakan
oleh lembaga atau perusahaan sebab identifikasi kebutuhan
berperan dalam kemajuan Lembaga atau perusahaan tersebut.
Melalui identifikasi kebutuhan, maka lembaga atau perusahaan
dapat mengetahui kekurangan kinerja pegawai dan hal apa
yang dibutuhkan oleh pegawai untuk meningkatkan kinerjanya
tersebut. Pelaksanaan identifikasi kebutuhan pelatihan harus
dilakukan secara komprehensif mulai dari analisis tingkat
lembaga/perusahaan, tingkat operasional, sampai tingkat
individu supaya hasil yang diperoleh maksimal, serta data hasil
identifikasi kebutuhan pelatihan yang diperoleh dapat
meningkatkan kualitas pelatihan dan kinerja pegawai.
4. Metode untuk menentukan kebutuhan pelatihan

salah satu cara melakukan Analisa metode kebutuhan pelatihan
SDM yang berfokus pada potensi insfrastruktur pelatihan serta
peserta pelatihan yang akan terlibat didalamnya. seluruh
potensi calon peserta beserta insfrastruktur penunjang akan
dikaji dan diteliti sehingga analis bisa merancang sebuah
program training yang efektif dan bermanfaat maksimal bagi
pesertanya. Selain itu diperlukan pula pendekatan analisis
kebutuhan training yang menitik beratkan pada pada solusi
bisnis dan organisasi perusahaan. Jadi titik berat dari metode
analisis yang satu ini adalah untuk menjawab pertanyaan
seputar apakah training tersebut nantinya bisa menguntungkan
bagi perusahaan di masa depan serta pelatihan yang dilakukan

dapat membantu mengatasi masalah bisnis tertentu yang
sedang dialami oleh perusahaan.
Metode atau cara melakukan analisa kebutuhan pelatihan SDM

yang satu ini merupakan jenis metode analisis yang berfokus
pada tugas atau pekerjaan tertentu, metode ini melakukan jenis
dan tingkat keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi, tugas,
bhakn jabatan dengan begitu metode ini lebih menfokuskan
pada jenis pekerjaan dan tugasnya yang akna di hadapi
nantinya. Dan metode akhir yang bias digunakan dengan
mengetahui relevansi training dengan masalah yang sedang
dihadapi oleh perusahaan. Di setiap perusahaan pastinya
memiliki masalah – masalah yang harus segera diselesaikan.
Solusi dari masalah tersebut bisa dengan melakukan training
atau juga bisa dengan menerapkan cara lain. Analisis
kesesuaian bertujuan untuk mencari tahu apakah training yang
nantinya akan dilaksanakan akan bisa mengatasi permasalahan
yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Analisis ini sangat
penting agar nantinya training yang dilaksanakan bisa efektif
untuk mengatasi masalah yang sedang dihadapi.
D. DESAIN PROGRAM PELATIHAN
Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada di perusahaan adalah

penentu keberhasilan pada perusahaan tersebut. Oleh karena itu,
SDM harus dikelola dengan baik, salah satunya harus diberi bekal
pengetahuan, ketrampilan, dan keahlian yang lebih dari cukup.
Untuk membekalinya, mereka diikutsertakan dalam program
pelatihan dan pengembangan. Keberhasilan pelatihan sangat
ditentukan oleh desain pelatihannya. Dengan desain pelatihan yang
tidak baik, tentu tujuan diadakan program pelatihan tidak bisa
tercapai dengan baik. Setelah suatu organisasi melakukan analisis
kebutuhan pelatihan (needs assesessment), dan sudah
menetapkan bahwa memang organisasi tersebut perlu melakukan
pelatihan, maka langkah selanjutnya adalah merancang/mendesain

program pelatihan. Rancangan program pelatihan (training design
program) merupakan suatu pegangan yang penting dalam rangka
pelaksanaan suatu kegiatan pelatihan. Rancangan program tidak
hanya memberikan acuan, melainkan juga menjadi patokan untuk
mengukur keberhasilan kegiatan pelatihan.
1. Model Blended Learning

Pembelajaran blended adalah suatu bentuk sistem
pembelajaran yang mengkombinasikan sedemikian rupa antara
strategi pembelajaran sinkron dan asinkron dalam rangka
menciptakan pengalaman belajar untuk mencapai capaian
pembelajaran yang telah ditentukan secara
optimal. Pembelajaran blended adalah suatu kombinasi dari
berbagai modus pembelajaran daring, luring dan tatap muka (in-
person learning). Pembelajaran blended menjadi lebih kukuh
dan terkenal dengan semakin tersedianya pilihan, baik
pembelajaran sinkron maupun asinkron. (Noord et.al. 2007).
Gambar 7.1: Model Blended Learning Pedati
Model desain sistem blended ini diberi nama PEDATI. PEDATI

juga dapat dikatakan sebagai akronim dari PElajari – DAlami –
Terapkan dan evaluasI, yang merupakan siklus alur pelatihan
yang ditawarkan dalam sistem pelatihan blended ini. Untuk
selanjutnya, PEDATI akan terus digunakan dalam panduan ini

yang merujuk pada model desain sistem pelatihan blended.
Jadi, setiap kali muncul istilah PEDATI, maka sama dengan
model desain sistem pembelajaran blended.
2. menyusun program pelatihan

Cara membuat program pelatihan yang efektif membutuhkan
pengetahuan dan pemahaman tentang tujuan pelatihan, serta
masalah yang mungkin akan hadapi. langkah-langkah ini untuk
membuat program pelatihan :
a. Identifikasi tujuan yang jelas. Memiliki tujuan pelatihan yang
jelas dan mendukung akan sangat membantu. Beberapa
contoh sasaran termasuk meningkatkan ROI dan
menurunkan biaya, mengajari orang prosedur baru atau
menunjukkan kepada mereka cara menggunakan peralatan
baru.
b. Tentukan tindakan apa yang dibutuhkan oleh tujuan.
Bandingkan apa yang dilakukan orang sekarang dengan
apa yang dapat mereka lakukan untuk mencapai tujuan di
depan. Misalnya, jika ada produk baru yang diperkenalkan,
mereka dapat mempelajari apa produk tersebut, bagaimana
cara memproduksinya, dan detail penting lainnya untuk
menyukseskan peluncuran tersebut.
c. Jelajahi opsi untuk aktivitas pelatihan. Saat Anda
mengetahui apa yang ingin dipelajari oleh anggota tim, Anda
dapat mulai mengembangkan aktivitas yang dapat
memfasilitasi pelatihan, seperti demonstrasi, pamflet, atau
latihan langsung.
d. Amati gaya belajar orang. Gunakan pengamatan ini untuk
membuat pelatihan seefektif mungkin dengan
mengembangkannya untuk memenuhi jumlah maksimum
anggota tim. Ini mungkin berarti menggunakan dua atau
tiga metode pembelajaran paling umum teratas untuk
membentuk materi dan penyampaiannya.

3. Implementasi pelatihan
Program pelatihan hanya berguna jika partisipasinya. Setelah
merancang dan mengembangkan. pelatihan kepatuhan yang
diatur, misalnya, kemungkinan itu adalah kursus wajib yang
memerlukan pendaftaran karyawan secara otomatis dan harus
dipantau dengan hati-hati.
Alternatifnya, pelatihan soft skill, seperti program

pengembangan kepemimpinan, mungkin hanya bersifat sukarela
tetapi manfaatnya bagi organisasi bisa sangat tinggi. Pelatihan
dan pengembangan ini dapat membantu karyawan menjadi lebih
efisien, lebih produktif, dan pada akhirnya lebih berharga bagi
orgaisasi. Mereka bahkan dapat membantu karyawan menjadi
pemimpin masa depan organisasi dan secara signifikan
mengurangi biaya perekrutan. Ini berarti hanya perlu
menginvestasikan waktu dan energi untuk mendorong tingkat
partisipasi yang baik dalam pelatihan ini.
Manfaatkan alat komunikasi apa pun yang dimiliki seperti portal

karyawan, email internal, jejaring sosial organisasi, dan lainnya
untuk mempromosikan kursus pelatihan baru. Juga, pastikan
untuk terus memberi tahu staf manajemen tentang kursus baru
dan dorong mereka untuk merekomendasikan anggota tim
mereka untuk mengikuti kursus tersebut.
4. Evaluasi pelatihan
Setelah orang menyelesaikan pelatihan, evaluasi keberhasilan
program pelatihan Anda. Anda dapat mempertimbangkan untuk
menggunakan metrik ini untuk mengevaluasi keefektifan
pelatihan Anda:
a. Umpan balik yang mereka miliki tentang pelatihan:
Renungkan umpan balik yang diberikan anggota tim dan
coba tentukan apakah itu menunjukkan bahwa mereka
menyukai pelatihan, bahwa mereka mempelajari sesuatu
dan apa yang mereka sarankan untuk sesi mendatang.
Anda dapat mengetahuinya hanya dengan meminta

pendapat mereka atau menggunakan survei online anonim
mengenai keefektifan pelatihan.
b. Pengetahuan yang mereka gunakan dari pelatihan: Tes,
kuis, atau demonstrasi dapat membantu Anda
mengevaluasi seberapa baik orang mempelajari materi
yang Anda presentasikan.
c. Kecakapan kerja setelah pelatihan: Amati orang untuk
melihat apakah mereka menerapkan pengetahuan atau
keterampilan baru dari pelatihan jika berlaku.
d. Hasil bisnis yang dapat diukur: Selama bulan atau kuartal
berikutnya, analisis hasil yang dihasilkan oleh pelatihan.
Tentukan apakah pelatihan sesuai dengan peningkatan
pendapatan, penurunan biaya, perubahan produktivitas,
dan metrik lain yang Anda pilih untuk dipantau.
E. PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
pengembangan SDM adalah semacam aktivitas yang dilakukan

oleh perusahaan untuk meningkatkan keterampilan sumber daya
manusia. Hal ini berfungsi agar SDM tersebut semakin produktivitas
dalam bekerja. Tujuan dari pengembangan SDM adalah
menciptakan perubahan positif bagi karyawan. Pengembangan
sumber daya manusia adalah upaya untuk mengembangkan
kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses
perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau
pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal (Soekidjo
Notoatmodjo, 2003). pengembangan sumber daya manusia adalah
suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan, dan pengelolaan
karyawan untuk mencapai suatu hasil yang optimal. Sedangkan
menurut Wendell French (2002), pengembangan merupakan
penarikan, seleksi pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan
sumber daya manusia oleh organisasi atau lembaga, jelaslah
bahwa pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu hal
yang terpenting. Karena pegawai atau karyawan merupakan asset
yang sangat penting dalam mencapai tujuan organisasi.

1. Pelatihan untuk mewujudkan sdm berkualitas
Pelatihan bertujuan untuk mengembangkan kemampuan
individu, dalam hal meningkatkan pengetahuan, keterampilan
yang dimiliki, serta sikap atau manner karyawan yang
bersangkutan. Menurut Mathis and Jackson (2003) dikutip oleh
(Zainal et al., 2015:171) terdapat empat tahapan atau proses
pelatihan guna mewujudkan sumber daya manusia (SDM) yang
berkualitas antara lain : 1). Assessment: Metode yang paling
umum digunakan dalam penilaian kompetensi SDM.
Penerapannya dilakukan untuk mengidentifikasi dan menjaring
karyawan, yang dinilai mempunyai potensi dari sisi manajerial
untuk menduduki posisi tertentu dikemudian hari. 2). Design :
langkah-langkah penting yang harus diambil untuk memastikan
manajemen akan memiliki produk pelatihan yang dirancang
secara professional yang bisa memenuhi kebutuhan organisasi,
3). Delivery : Dilakukan untuk memberikan kemampuan
penugasan materi kepada para trainer agar para trainer bisa
memberikan pelatihan terhadap suatu obyek. Tujuannya yaitu
agar peserta pelatihan mampu melatih, 4) Evaluation: Suatu
proses untuk menentukan kemajuan suatu program pelatihan
dibandingkan dengan tujuan yang ingin dicapai.
2. SDM yang berdaya saing

SDM yang berdaya saing tinggi adalah yang memiliki kapasitas
dan kapabilitas untuk menghasilkan keunggulan dalam hal/
bidang/ aspek tertentu sehingga menunjukkan hasil yang lebih
baik, lebih cepat, lebih baru, dan lebih murah dibandingkan
dengan sebelumnya atau dengan yang lainnya. (Saragih, 2012).
Daya saing mengacu pada kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan dan memperoleh pangsa pasar di dalam
industrinya. Daya saing berkaitan dengan efektifitas perusahaan.
Membangun SDM yang berdaya saing tinggi merupakan
pekerjaan yang harus dilakukan oleh perusahaan secara
terpadu, terencana, dengan mempertimbangkan karakter,
harkat, martabat, minat, bakat, dan latar belakang yang berbeda-
beda dari SDM tersebut.

3. Pengembangan SDM di era 4.0 menuju tatanan baru era 5.0
Peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) dapat
dijadikan sebagai sebuah solusi, agar dalam menciptakan SDM
berkualitas, sesuai dengan kebutuhan dan tantangan zaman.
Revolusi industi 4.0 menhadirkan inovasi teknologi disruptif yang
mengaburkan batas fisik, digital, dan biologis di semua sector,
serta mengubah cara manusia hiduo dan bekerja. Terobosan
teknologi menciptakan peluang dibidang ekonomi, social, dan
pengembangan diri pribadi, namun kecerdasan buatan akan
mengambil alih pekerjaan manusia, kesiapan pembangunan
SDM sangat diperlukan untuk menghadapi tatanan di era
disrupsi 4.0 menuju tatanan baru pada 5.0. tatanan normal era
baru era society 5.0, yang memunculkan keahlian (skill) baru dan
memberi dampak pentingnya sertifikasi kompetensi. Pengakuan
atas kompetensi kerja merupakan kebutuhan dasar atas
kepemilikan-pencapaian-kemampuannya dari otoritas yang
dinilai berwenang dalam memberikan pengakuan. Sertifikat
kompetensi merupakan produk hukum yang menjadi legitimasi
terhadap capaian kemampuan seseorang dalam melakukan
pekerjaan tertentu yang ditetapkan otoritas tertentu berbasis
standar kompetensi yang disepakati dan ditetapkan. Intinya
adalah dalam menghadapi era baru 5.0 ini dibutuhkan SDM yang
professional, kempetitif dan kompeten, pelatihan dan
pengembangan SDM menjadi bagian terpenting dalam bagian
organisasi juga sebagai penyiapan diri menjadi SDM yang
qualified, kompetitif dan kompeten sehingga dapat
memenangkan persaingan baik ditingkat nasional, regional
maupun global.
F. RANGKUMAN
Berdasarkan uraian di atas di mulai dari Analisa kebutuhan

pelatihan, desain program pelatihan sampai pengembangan
sumber daya manusia bertujuan membangun sumber daya
manusia yang memiliki daya saing yang tinggi untuk menghadapi

era 5.0. Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan
keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau
fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan
saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu
program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam
jabatan atau funsi saat ini. Peningkatan kinerja para karyawan atau
tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan dan
pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman
dan performansi kinerja. Dalam pelatihan pengembangan terdapat
tiga tahapan penting yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi
atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan pelatihan
dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi.
G. TES FORMATIF
1. Metode apa saja yang sering digunakan untuk menentukan

kebutuhan pelatihan :
a) diskusi
b) jejak pendapat
c) observasi
d) FGD
e) magang
2. Desain program pengembangan dapat berupa apa saja?

a) Model Brand Marking
b) Model magang
c) Model “Program based learning”
d) Model meniru
e) Model FGD
H. LATIHAN
Coba anda jelaskan peranan masing – masing posisi (jabarkan)

dalam menyusun program pelatihan dan pengembangan, yaitu :
1. Supervisor

2. Personal Manager
3. Human Resource Manager

KEGIATAN BELAJAR 8
MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA
Pada bab ini mahasiswa mempelajari teori manajemen dan konsep
dasar Penilaian Kinerja. Diharapkan mahasiswa memiliki wawasan
dan pemahaman untuk modal dasar penerapan aktivitas penilaian
kinerja karyawan pada organisasi/ perusahaan.
1. Mampu menguraikan definisi manajemen, Fungsi-fungsi
manajemen, Wewenang (Authority), unsur-unsur manajemen,
dan azas-azas manajemen.
2. Mempu menjelaskan penilaian kinerja, manfaat, indikator,dan
metode penilaian kinerja .
3. Mampu menjelaskan Reward dan punishmen, serta indikator.

A. PENGERTIA MANAJEMEN
Pengertian manajemen dapat dijabarkan secara luas dan para ahli

memiliki sudut pandang tersendiri dalam mengartikan manajemen.
Secara garis besar, manajemen merupakan aktivitas perencanaan
dan koordinasi terhadap sumber daya yang tersedia.Dengan
manajemen daya guna dan hasil guna unsur-unsur manajemen
yang disingkat 6 M : man, money, materials, machines, methode,
market akan dapat ditingkatkan dengan lebih efektif dan efisien.
Manajemen berasal dari kata “to manage” yang artinya mengatur.

Artinya manajemen adalah sebagai suatu proses dalam sebuah
organisasi atau perusahaan untuk mencapai sebuah tujuan.
Dengan adanya manajemen akan mempermudah suatu pekerjaan
dan juga memberikan pembagian kerja yang sesuai dengan
keahlian. Manajemen menjadi lebih bisa berkembang dengan
adanya fungsi manajemen itu sendiri. Timbul pertanyaan: apa yang
diatur, apa tujuannya diatur, mengapa harus diatur, siapa yang
mengatur, dan bagaimana mengaturnya.
1. Yang diatur adalah semua unsur-unsur manajemen (6M).
2. Tujuannya di atur agar 6 M ini lebh berdaya guna dan hasil guna
dalam mewujudkan tujuan.
3. Harus diatur agar 6 M ini bermanfaat optimal, terkoordinasi dan
terintegrasi dengan baik dalam menunjang terwujudnya tujuan
organisasi/ perusahaan.
4. Yang mengatur adalah pimpinan dengan seni manajemennya
yaitu manjer puncak, manajer madya, dan supervisi.
5. Mengaturnya dengan melakukan kegiatan sesuai urutan dari
fungsi-fungsi manjemen.
Beberapa ahli mendeskripsikan Winardi (2016) Manajemen adalah

sebuah proses yang khas dan terdiri dari tindakan-tindakan
perencanaan, pengorganiasian, menggerakkan, dan pengawasan
yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai sasaran-sasaran
yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia
dan sumber-sumber lain. bahwa manjemen adalah ilmu dan seni,

Mary Parker Follet dalam buku Ernie Tisnawati (2009) Management
is the art of getting things done throught . Manajemen adalah suatu
seni untuk mencapai tujuan yang dilakukan melalui orang lain.
Manullang (2017) Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan
daripada sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan terlebih dahulu. Malayu S.P. Hasibuan (2008)
Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan
sumber daya manusiadan sumber-sumber lainnya secara efektif
dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Seperti diketahui, ilmu itu berasal dari pengetahuan yang lahir dari
belajar, sedangkan seni bersumber dari jiwa yang lahir dari bakat,
pengalaman, lingkungan, dan keyakinan yang bentuknya tidak
dapat diuraikan secara spesifik. Oleh karena itu seni lebih besifat
pribadi dan setiap pribadi memiliki seni yang berbeda pula.
Pengalaman pun telah membuktikan bahwa hasil yang dicapai oleh

perusahaan dengan sistem yang sama pada lingkungan yang sama
sering kali berbeda. Dalam hal ini diperlukan seni mengelola, sebab
menurut Robbin dan Coulter (2009) pada semua organisasi,
manajer harus merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan
mengendalikan. Namun itu tidak berarti manajemen yang dilakukan
harus dengan cara yang sama”.
B. FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN
Fungsi manajemen menurut Henry Fayol (1985) dibagi menjadi

lima. Berikut ini fungsi manajemen, yaitu:
1. Perencanaan atau Planning
Perencanaan adalah proses untuk menentukan tujuan atau
sasaran serta langkah-langkah strategis yang akan diambil untuk
mencapai tujuan tersebut.
2. Pengorganisasian atau Organizing
Pengorganisasian mencakup proses pemberian perintah,
pengalokasian sumber daya, dan pengaturan kegiatan

terkoordinasi untuk menerapkan rencana. Kegiatan yang terlibat
dalam pengorganisasian meliputi tiga hal, yaitu:
a) Membagi komponen kegiatan untuk mencapai tujuan.
b) Membagi tugas kepada manajer dan bawahan.
c) Penetapan wewenang antara kelompok.
3. Pengarahan atau Comanding
Pengarahan adalah proses untuk memupuk motivasi pada
karyawan agar bekerja lebih giat dalam mencapai tujuan. Proses
ini juga berupaya membimbing karyawan dalam melangsungkan
rencana.
4. Pengkoordinasian atau Coordinating
Pengoordinasian adalah satu di antara fungsi manajemen yang
bisa menjaga agar aktivitas sebuah organisasi tetap terus
bersinergi dan juga dapat bekerja sama dengan baik. Tak hanya
itu, komunikasi sangat dibutuhkan dalam sebuah proses
koordinasi antarlini di dalam organisasi, baik itu dalam
komunikasi formal maupun informal.
5. Pengendalian atau Controlling
Fungsi manajemen ini bertujuan untuk melihat kesesuaian
kegiatan organisasi dengan rencana yang sudah dirancang
sebelumnya. Fungsi pengendalian mencakup empat kegiatan,
yakni:
a) Menentukan standar prestasi.
b) Mengukur prestasi yang sudah dicapai.
c) Membandingkan prestasi yang sudah dicapai dengan
standar prestasi.
d) Melakukan perbaikan jika ada penyimpangan standar
prestasi.
C. AZAS-AZAS MANAJEMEN
Asas (prinsip) adalah merupakan suatu pernyataan fundamental

atau kebenaran umum yang dapat dijadikan pedoman pemikiran
dan tindakan. Asas-asas muncul dari hasil penelitian dan
pengalaman. Asas ini sifatnya permanen, umum dan setiap ilmu

pengetahuan memiliki asas yang mencerminkan intisari kebenaran-
kebenaran dasar dalam bidang ilmu tersebut.
Asas-Asas Manajemen menurut Henry Fayol (1985 ) :
a. Division of Work (asas pembagian kerja)
b. Authority and Responsibility (asas wewenang dan
tanggungjawab)
c. Discipline (asas disiplin)
d. Unity of Command (asas kesatuan perintah)
e. Unity of Direction (asas kesatuan jurusan dan arah)
f. Subordinatioan of Individual Interest into General Interest (asas
kepentingan umum dan asas kepentingan pribadi)
g. Renumeration of Personal (asas pembagian gaji yang wajar)
h. Centaliation (asas pemusatan wewenang)
i. Scalar of Chain (asas hierarki atau asas rantai berkala)
j. Order (asas keteraturan)
k. Equity (asas keadilan)
l. Initiative (asas inisiatif)
m. Esprit de Corp (asas kesatuan)
n. Stability of Turn-ver of Personnel (asas kestabilan masa)
D. WEWENANG (AUTHORITY)
Kewenangan (authority) pada dasarnya merupakan bentuk lain dari

kekuasaan yang sering kali digunakan dalam organisasi.
Kewenangan merupakan kekuasaan formal. menurut Malayu S.P
Hasibuan (2008), berpendapat bahwa wewenang adalah
kekuasaan yang sah dan legal yang dimiliki oleh seseorang untuk
memerintah orang lain, berbuat atau tidak berbuat sesuatu. Dalam
organisasi, seseorang yang ditunjuk atau dipilih menjadi pemimpin,
bagian, atau departemen, akan memiliki kewenangan atau
kekuasaan yang formal. Seseorang yang ditunjuk menjadi manajer
personalia, secara formal akan memiliki kewenangan mengatur
berbagai hal terkait sumber daya manusia atau orang dalam
organisasi. Ada dua pandangan mengenai kewenangan formal,
yaitu pandangan klasik (classical view) dan pandangan

berdasarkan penerimaan (acceptance view). Pandangan klasik
Pandangan ini menerangkan bahwa pada dasarnya kewenangan
lahir akibat adanya wewenang yang lebih tinggi dari yang diberikan.
Elemen Dasar Pengendalian Manajemen Misalnya seorang
manajer mendapat kewenangan formal dari pihak yang memiliki
kewenangan lebih tinggi, seperti direktur utama. Seorang kapten
dalam tradisi militer memiliki kewenangan formal untuk memerintah
prajurit. Karena kewenangan tersebut diterima dari seseorang yang
memiliki wewenang lebih tinggi darinya, seperti jenderal.
Pandangan berdasarkan penerimaan Pandangan ini cenderung
berbeda dengan pandangan sebelumnya. Kadang kala kita
menemui apa yang diperintahkan atasan tidak dijalankan bawahan.
Hal tersebut barangkali bukan disebabkan oleh atasan yang tidak
memiliki wewenang, melainkan apa yang dilakukan atasan tidak
dapat diterima bawahan. Pandangan berdasarkan penerimaan
menjelaskan bahwa kewenangan formal akan cenderung
dijalankan atau diterima bawahan, tergantung beberapa
persyaratan. Persyaratan tersebut terdiri atas empat hal,
1.Bawahan memahami apa yang diinginkan pimpinan atau atasan
2.Bawahan meyakini bahwa apa yang diperintahkan itu, konsisten
atau tidak bertentangan dengan rencana pencapaian tujuan
organisasi 3.Bawahan meyakini bahwa apa yang diperintahkan
atasannya, konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif pribadi
atau kelompoknya. 4.Bawahan mampu secara mental dan fisik
menjalankan apa yang diperintahkan.
E. PENILAIAN KINERJA
Penilaian Kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan

Performance Appraisal adalah Evaluasi sistematis terhadap kinerja
karyawan dan untuk memahami kemampuan karyawan tersebut
sehingga dapat merencanakan pengembangan karir lebih lanjut
bagi karyawan yang bersangkutan. Penilaian kinerja merupakan
proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan
pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar,

dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada
karyawan. Penilaian kinerja diperlukan untuk mengetahui hasil atau
tingkat keberhasilan karyawan. Melalui penilaian kinerja, hasilnya
dapat digunakan untuk tujuan yang meliputi keputusan sumber
daya manusia, evaluasi, dan umpan balik. Penilaian kinerja
karyawan yang baik tidak hanya dilihat dari hasil yang
dikerjakannya, namun juga dilihat dari proses karyawan tersebut
dalam menyelesaikan pekerjaannya. Penilaian kinerja dilakukan
antara atasan dengan bawahan dan melihat hasil kerja karyawan
dalam setahun terakhir. Namun, yang paling penting, penilaian
kinerja karyawan yang baik adalah dapat berpikir secara rasional,
bukan dengan perasaan. Menurut Marwansyah (2016)
menyatakan penilaian kinerja adalah uraian sistematis tentang
kekuatan atau kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan
pekerjaan seseorang atau kelompok. Penilaian kinerja digunakan
untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pekerjaan yang telah
dilakukan dengan membandingkan dengan sasaran dan tujuan
yang diinginkan dan ditetapkan untuk mewujudkan visi dan misi
perusahaan. Hasibuan (2017) menyatakan penilaian kinerja adalah
menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun
kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan.
F. MANFAAT PENILAIAN KINERJA
Dalam buku Allen (2002) menyatakan manfaat penilaian kinerja

antara lain adalah:
1. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan berhati-hati dapat
membantu memperbaiki kinerja pekerja sepanjang tahun.
2. Proses penilaian yang efektif merupakan bagian dari
manajemen
sumber daya manusia yang efektif merupakan bagian dari
manajemen sumber daya manusia yang dapat membantu
organisasi berhasil.
3. Merupakan komponen kunci dari strategi kompetitif.

Menurut Sedermayanti (2017) menyatakan bahwa “manfaat kinerja
pegawai sebagai berikut:
1. Meningkatkan prestasi kerja. Dengan adanya penilaian kerja,
baik pimpinan maupaun karyawan memperoleh umpan balik
dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan/perstasinya.
2. Memberikan kesempatan kerja yang adil. Penilaian akurat
dapat
menjamin karyawan memperoleh kesempatan menempati sisi
pekerjaan sesuai kemampuannya.
3. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Melalui penilaian
kinerja, terdeteksi karyawan yang kemampuanya rendah
sehingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk
meningkatkan kemampuan mereka
4. Penyesuaian kompensasi. Melakukan penilaian, pimpinan
dapat
mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian
kompensasi, dan sebagainya.
5. Keputusan promosi dan demosi. Hasil penelitian kinerja dapat
digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk
mempromosikan atau mendemosikan karyawan.
6. Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan. Kinerja yang buruk
mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan.penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis
kesalahan tersebut.
7. Menilai proses rekrutmen dan seleksi. Kinerja karyawan baru
yang rendah dapat mencerminkan adanya penyimpangan
proses rekruitmen dan seleksi. Dari pendapat para ahli di atas
dapat disimpulkan bahwa penilaian kerja sangat berguna untuk
8. mengetahui perkembangan seorang pegawai. Dan mungkin
saja adanya kesalahan dalam proses merekrut dan seleksi
pegawai baru yang ingin melamar pekerjaan.

G. INDIKATOR PENILAIAN KINERJA
Kinerja karyawan merupakan salah satu hal yang menunjang

kesuksesan suatu perusahaan. Dengan demikian, indikator
penilaian kinerja karyawan dapat diartikan sebagai alat yang
digunakan untuk mengukur dan menilai pencapaian kerja karyawan
ataupun tim di dalam perusahaan. Penilaian yang objektif
membutuhkan indikator penilaian kinerja karyawan, dan penilaian
kinerja tidak hanya dilihat dari hasil kerja melainkan ada beberapa
indikator yang harus digunakan:
1. Presensi atau Kehadiran
2. Kualitas Pekerjaan
3. Kuantitas Hasil
4. Ketepatan Waktu dan Kecepatan
5. Kerja sama Tim
6. Kemampuan Adaptasi
7. Kepemimpinan
8. Tanggung Jawab dalam Pekerjaan
9. Sikap atau Perilaku
10. Komunikasi
Dengan demikian indikator penilaian kinerja sangat menentukan

hasil kerja yang telah dicapai seseorang atau kelompok di dalam
perusahaan / organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggungjawabnya masing-masing dalam rangka upaya mencapai
visi dan misi perusahaan/ organisasi. Dengan catatan tidak
melanggar hukum, legal, dan sesuai dengan moral dan etika.
H. BIAS PENILAIAN
Bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis, (1996)

adalah: 1. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak
menyukai sifat pegawai yang dinilainya; 2. Liniency and Severity
Effect. ialah penilai cenderung beranggapan bahwa mereka harus
berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung

memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian.
Sedangkan Severity effect ialah penilai cenderung mempunyai
falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai
sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk; 3. Central
Tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga
tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-
tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut
menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai
yang rata-rata. 4. Assimilation and Differential Effect. yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat
seperti mereka. Sedangkan Differential effect, yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri
yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka
inginkan; 5. First impression error, yaitu penilai yang mengambil
kesimpulan tentang pegawai berdasarkan kontak pertama mereka
dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam
penilaiannya hingga jangka waktu yang lama; 6. Recency effect,
penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru
saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama
suatu jangka waktu tertentu.
I. METODE PENILAIAN KINERJA
Menurut Mathis dan Jackson (2006) metode yang dapat digunakan

untuk melakukan penilaian kinerja adalah dengan menggunakan
pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan adalah
sebagai berikut :
1. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu (past evaluation
methods) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan
mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat
memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan
balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan
prestasi.
2. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada
kinerja masa mendatang dengan mengevaluasi potensi

karyawan atau menetapkan sasaran kinerja di masa mendatang
secara bersama- sama antara pimpinan dengan karyawan.
Metode-metode penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1995):

a) Written Essay, mendeskripsikan kekuatan pekerja,
kelemahan,kinerja masa lalu, ptensi, dan saran-saran untuk
pekerja. b).Critical Incidents, mencatat tentang apa saja
perilaku/ pencapaian terbaik/ terburuk karyawan. c).Graphic
Rating Scales, menilai kinerja dengan menggunakan skala
dalam mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor).
b) Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS), menilai karyawan
berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya.
c) Multiperson Comparasion, membandingkan kinerja karyawan
dengan rekan kerjanya.
d) Management By Objectives (MBO), penilaian didasarkan pada
pencapaiannya atas tujuan-tujuan spesifik yang telah ditentukan
sebelumnya dan disepakati bersama oleh para karyawan dan
manjer.
J. REWARD DAN PUNISHMENT
Persaingan global telah dimulai, setiap negara mempersiapkan

berbagai macam produk, teknologi, serta sumber daya manusia
yang berkualitas untuk dapat bersaing dengan negara lain. Setiap
organisasi akan menyusun strategi terbaik untuk dapat bersaing,
terutama dalam meningkatkan kinerja karyawan. Penilaian kinerja,
pemberian reward dan punishment, merupakan aspek penting yang
perlu diperhatikan oleh manajer perusahaan. Menurut Irham Fahmi
(2016) reward merupakan bentuk pemberian balas jasa yang
diberikan kepada seseorang karyawan atas prestasi pekerjaan
yang dilakukan, baik berbentuk finansial maupun non finansial.
Menurut Siagian (2015) reward adalah pekerjaan itu sendiri, upah,
peluang promosi, pengawasan, dan rekan kerja. Reward juga
merupakan usaha atau cara untuk menumbuhkan pengakuan atau
perasaan diterima didalam organisasi, yang meliputi non finansial

dan finansial. Dengan demikian reward merupakan sesuatu yang
diberikan kepada seseorang karena telah melakukan sesuatu.
Namun dalam teori, reward menjadi salah satu alat untuk
meningkatkan motivasi kinerja kepada karyawan. Reward juga
merupakan salah satu upaya perusahaan untuk melakukan
pemberdayaan sumber daya manusia dan meningkatkan kinerja
karyawan dalam perusahaan. Pemberian reward harus dilakukan
secara adil dan merata agar dapat menghindari terjadinya
kecemburuan sosial. Adapun Faktor- faktor yang dapat
memengaruhi reward diantaranya konsistensi internal, persaingan
eksternal, kontribusi karyawan, dan administrasi. Indikator reward
menurut Sunarto dkk., (2017) yaitu gaji, bonus, insentif, tunjangan,
kesejahteraan, pengembangan karir, penghargaan psikologis dan
sosial.
Sebuah penghukum hukuman (punishment) adalah konsekuensi

langsung yang diberikan kepada perilaku operan yang
menyebabkan perilaku tersebut menurun frekuensinya. Hukuman
(punishment) kadang disebut stimuli avertif, atau ringkasan
‘penentang’ (avertives). Sekali saja sebuah kejadian ditetapkan
untuk berfungsi sebagai hukuman (punishment) bagi perilaku
tertentu seorang individu di situasi tertentu, maka kejadian tersebut
bisa untuk menurunkan perilaku operan individu tersebut disituasi–
situasi lain. Prinsip hukuman (punishment) adalah yang berkaitan
dengan konsep hukuman (punishment), jika situasi tertentu
seseorang melakukan sesuatu yang langsung diikuti sebuah
hukuman (punishment), maka perilaku akan berkurang
kecenderungannya untuk melakukan hal yang sama saat di
kemudian hari menjumpai situasi yang sama. Menurut Irham Fahmi
(2016) “Punishment adalah sangsi yang diterima oleh seorang
karyawan karena ketidakmampuannya dalam mengerjakan atau
melaksakan pekerjaan sesuai dengan yang diperintahkan”. Dari
pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa punishment
adalah sangsi yang diterima oleh karyawan sebagai tindakan
konsekuensi atas hasil yang dilakukan oleh seorang karyawan baik
dengan sengaja ataupun tidak sengaja. Setiap sangsi yang

diberikan atas dasar kesalahan yang dilakukan maka disana ada
mekanismenya yang harus diperhatikan. Adapun mekanisme
umum bentuk pemberian punishment tersebut, seperti yang
dikemukakan oleh Irham Fahmi (2016) adalah sebagai berikut : 1.
Pemberian punishment langsung berpengaruh pada
finansial/reward karyawan tersebut, seperti pemotongan atau
perhentian gaji, tunjangan, bonus, dan lainnya. 2. Pemberian
punishment tidak langsung berpengaruh pada finansial/reward
karyawan tersebut, namun membawa dampak pada psikologis
karyawan secara nyata. Punishment tidak diberikan kepada
karyawan tanpa alasan yang jelas dan semuanya harus bersifat
objektif serta lepas dari sudut pandang subjektif. Adapun dampak
yang mungkin terjadi ketika keputusan punishment diberikan
bersifat subjektif seperti yang dikemukakan oleh Irham Fahmi
(2016) adalah sebagai berikut : a.Wibawa dan reputasi pimpinan
akan turun dan tidak lagi dicintai oleh karyawan b.Memungkinkan
karyawan yang memiliki prestasi dan kompetensi bagus untuk
secepatnya mengambil sikap keluar dari perusahaan dan mencari
perusahaan lain yang lebih nyaman c. Timbulnya berbagai fitnah
dan informasi yang tidak betul namun diterima oleh pimpinan
sebagai kebenaran dan fitnah tersebut kemudian dilaksanakan,
sehingga ada pihak yang dikorbankan oleh fitnah tersebut. d.
Memungkinkan pimpinan tersebut untuk diturunkan jabatannya dari
posisi pimpinan tertinggi atas dasar keputusan yang tidak objektif
tersebut.
Menurut Rivai (2016) ada beberapa indikator dari punishment. yaitu:

1. Hukuman ringan, dengan jenis :
a. Teguran lisan kepada karyawan yang bersangkutan
b. Teguran tertulis
c. Pernyataan tidak puas secara tertulis
2. Hukuman sedang, dengan jenis :

a. Penundaan kenaikan gaji
b. Pemotongan gaji
c. Penundaan kenaikan pangkat

3. Hukuman berat, dengan jenis :
a. Pembebasan dari jabatan
b. Pemecatan/ Pemutusan hubungan kerja
Pemberian reward dan punishment ini berdasarkan penilaian

kinerja dari masing-masing karyawan. Sistem reward dan
punishment ini menjadi cara terbaik untuk mengatur karyawan
sehingga perusahaan akan adil memperlakukan karyawannya.
Karyawan akan dapat berlomba-lomba untuk meningkatkan
kinerjanya agar menjadi karyawan yang berprestasi dan
mendapatkan reward dari perusahaan.
K. LATIHAN
Tuliskan beberapa contoh kasus ketidak adilan yang dilakukan

oleh perusahaan dalam melakukan penilaian kinerja terhadap
karyawannya, dan berikan solusi terbaiknya.

KEGIATAN BELAJAR 9
PENGANTAR BAHASA PEMROGRAMAN
dasar teoritis tentang Kompensasi, terutama mengenai
kompensasasi finansial langsung. Diharapkan mahasiswa memiliki
wawasan dan pemahaman untuk modal dasar mempelajari
kompensasi terutama kompensasi finansial langsung.
1. Mampu menguraikan definisi kompensasi dan kompensai
finansial langsung.
2. Mempu menjelaskan fungsi dan komponen kompensasi finansial
langsung.
3. Mampu menjelaskan teori-teori yang terkait dengan kompensasi,
strategi, dan pengaruh kompensasi finansial langsung.

A. TEORI TERKAIT KOMPENSASI
Ada beberapa teori yang membahas mengenai kompensasi, dan

dalam bab ini akan dibahas beberapa diantaranya yaitu sebagai
berikut:
1. Teori Pengharapan
Teori pengharapan tentang motivasi pertama kali diperkenalkan
oleh Victor Vroom di Yale pada tahun 1964 dan kemudian
dikembangkan oleh Porter dan Lawler.
Teori pengharapan menyatakan bahwa motivasi karyawan

didasarkan pada probabilitas bahwa upayanya akan
menghasilkan tingkat kinerja yang diharapkan yang terkait
dengan imbalan yang dihargai
2. Teori Keadilan
Teori keadilan dalam motivasi pertama kali diperkenalkan oleh
John Stacey Adams pada tahun 1963. Teori ini menyatakan
bahwa individu menilai keadilan (equity) dalam kompensasi
dengan membandingkan input dan hasil kerja mereka dengan
input dan hasil kerja orang lain.
Orang lain yang dimaksud adalah pekerja yang digunakan

individu sebagai titik acuan untuk membuat perbandingan ini.
Input termasuk waktu, usaha, loyalitas, komitmen, keterampilan,
pengetahuan, dan antusiasme
Sedangkan menurut Desler, di antara manusia juga, teori

keadilan motivasi mendalilkan bahwa orang termotivasi untuk
menjaga keseimbangan antara apa yang mereka anggap
sebagai kontribusi dan imbalan mereka. Teori keadilan
menyatakan bahwa jika seseorang merasakan ketidakadilan,
maka akan timbul ketegangan atau dorongan yang memotivasi
dia untuk mengurangi ketegangan dan ketidakadilan yang
dirasakan.

3. Teori Kebutuhan dari Abraham Maslow
Karya Abraham Maslow, seorang profesor di Brandeis
University. Dalam penelitiannya, Maslow menemukan
kecenderungan universal dalam sifat manusia untuk berusaha
mencapai pertumbuhan dan menghindari ketidaknyamanan.
Maslow mendasarkan hirarki ini pada dua kesimpulan. Pertama,

kebutuhan universal manusia bersifat ketertarikan/keinginan
atau penghindaran. Kesimpulan kedua dari Maslow adalah
bahwa manusia adalah hewan yang memiliki keinginan: Setelah
mereka memuaskan satu keinginan, keinginan lain muncul untuk
menggantikannya.
Dia berteori bahwa keinginan-keinginan ini, atau kebutuhan-

kebutuhan, dapat diorganisir dalam prioritas yang mengarah dari
penghindaran ketidaknyamanan hingga perolehan kondisi-
kondisi psikologis pertumbuhan yang memberikan perasaan
positif yang disebutnya sebagai "penghargaan psikis". Dia
mengidentifikasi lima tingkat kebutuhan sebagai landasan teori
motivasi: kenyamanan fisik, keamanan/keselamatan,
penerimaan sosial/kasih sayang/kepemilikan, harga diri, dan
aktualisasi diri/pemenuhan diri.
Kompensasi Intrinsik: Berdasarkan Hirarki Kebutuhan Secara

tradisional, desain rencana kompensasi telah memenuhi
kebutuhan tingkat yang lebih rendah dalam hirarki, yaitu
kebutuhan akan kenyamanan dan keamanan fisik. Hal ini dapat
dimengerti karena di masa lalu, kontrak atau perjanjian antara
karyawan dan pemberi kerja, sebagian besar, adalah perjanjian
finansial. Bagi banyak orang, kebutuhan tingkat bawah telah
terpenuhi, dan kebutuhan mereka semakin meningkat, semakin
jauh dari kebutuhan akan kenyamanan dan keamanan fisik dan
semakin dekat dengan realisasi diri. Oleh karena itu, kompensasi
ekstrinsik saja tidak cukup; organisasi sekarang harus
mempertimbangkan untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang
lebih tinggi dengan kompensasi psikis atau intrinsik.

Hubungan antara kompensasi insentif berbasis perilaku dan
hierarki kebutuhan Maslow . Kebutuhan pada tingkat yang lebih
rendah dari tingkat yang lebih rendah dari piramida-kenyamanan
dan keamanan fisik-dipenuhi dengan kompensasi ekstrinsik,
tetapi kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu penerimaan sosial,
harga diri, dan pemenuhan diri dipenuhi dengan kompensasi
intrinsik.
Salah satu alasan mengapa kualitas kehidupan kerja menjadi

sama pentingnya dengan kompensasi dasar bagi karyawan saat
ini adalah karena hal ini memenuhi kebutuhan intrinsik mereka
yang menjadi prioritas utama.
Bagaimana kita dapat memasukkan pendekatan ini ke dalam

desain rencana kompensasi kita? Apa saja contoh-contoh bagus
yang memenuhi kebutuhan intrinsik dan bagaimana cara
menggunakannya?
Kompensasi sebagai alat motivasi yang digunakan dalam

konteks yang lebih besar dari gaya manajemen organisasi.
Dengan berpikir seperti ini, kita dapat memasukkan elemen-
elemen seperti teknik pelibatan karyawan dalam desain rencana
kompensasi untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan
pemenuhan diri. Aktivitas dukungan manajemen yang spesifik
dan taktis akan bekerja untuk memenuhi kebutuhan akan
penerimaan sosial dan dapat dengan mudah dimasukkan ke
dalam struktur rencana kompensasi. rencana yang mengukur
kinerja dan membutuhkan interaksi.
B. DEFINISI KOMPENSASI
Dalam hubungan pekerjaan, kompensasi menjadi sesuatu yang

yang sangat penting. Selain sebagai alat hak dan kewajiban antar
pekerja dengan pengusaha, dalam perjalanannya, kompensasi bisa
menjadi faktor pendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dari
sebelumnya.

Selain itu, dalam praktik Human resource, kompensasi biasanya
digunakan dalam kegiatan-kegiatan berikut, yaitu: Recruitment,
Selection, Performance appraisal, Training, Career development,
Labor–management relations, Employment termination, Managing
HR within the context of legislation.
Dari penjelasan diatas, dapat dilihat bagaimana pentingnya

kompensasi, karena hampir berkaitan dengan segala aspek human
resource. Oleh karenanya, pimpinan perusahaan harus detail dan
berhati-hati dalam menentukan strategi kompensasi yang akan
diimplementasikan diperusahaan.
Kompensasi didefinisikan sebagai total semua penghargaan (total

all of reward) yang diberikan pada karyawan sebagai imbalan atas
jasa yang mereka berikan kepada perusahaan (Sinambela, 2016;
Mondy & Martocchio, 2016). Menurut Dessler (2013), kompensasi
adalah suatu bentuk pembayaran atau penghargaan yang diberikan
kepada karyawan sebagai hasil dari pekerjaan orang tersebut.
Menurut Calvin (2017) diartikan sebagai imbalan intrinsik dan

ekstrinsik yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari hubungan
kerja.
Jadi Kompensasi (compensation) adalah semua pendapatan yang

berbentuk uang maupun lainnya yang diterima karyawan sebagai
imbalan atau balas jasa atas kontribusi yang diberikannya kepada
perusahaan/lembaga.
C. JENIS-JENIS KOMPENSASI
Pada dasarnya, praktik kompensasi dapat dibagi menjadi dua

kategori yaitu kompensasi finansial dan non-finansial (Lahap et al.,
2014). Kompensasi finansial diberikan kepada karyawan atas hasil
kerja mereka. Biasanya diberikan dalam bentuk uang (gaji), bonus,
komisi, bagi hasil dan kompensasi yang ditangguhkan, jaminan

sosial seperti penyediaan perumahan (dengan cara mencicil),
tunjangan lembur, tunjangan kesehatan dan lain-lain.
Desler (2013) Kompensasi ini memiliki dua komponen utama, yaitu
pembayaran finansial langsung langsung (upah, gaji, insentif,
komisi, dan bonus) dan pembayaran keuangan tidak langsung
(tunjangan keuangan seperti asuransi dan liburan yang dibayarkan
oleh pemberi kerja).
Pada gilirannya, pemberi kerja dapat melakukan pembayaran
finansial langsung kepada karyawan berdasarkan kenaikan waktu
atau berdasarkan kinerja. Pembayaran berdasarkan waktu masih
mendominasi. Pekerja kerah biru dan pekerja administrasi
menerima upah per jam atau per hari, misalnya. Yang lainnya,
seperti manajer atau desainer Web, cenderung digaji dan dibayar
mingguan, bulanan, atau tahunan.
Opsi pembayaran langsung kedua adalah membayar berdasarkan
kinerja. Misalnya, upah borongan mengaitkan kompensasi dengan
jumlah produksi (atau jumlah "potongan") yang yang dihasilkan
pekerja. Komisi penjualan mengaitkan upah dengan penjualan.
Banyak rencana penggajian perusahaan yang menggabungkan
pembayaran berbasis waktu dan insentif.
D. BAGIAN KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Mondy & Martocchio (2016) mengungkapkan bahwa komponen

utama dalam sistem kompensasi finansial langsung terdiri dari 4
(empat) bagian, yaitu:
1. Gaji pokok,
Sifat dari gaji pokok gaji pokok bersifat tetap dan tidak boleh
berubah dalam keadaan apapun, selain itu gaji pokok memiliki
dua format yaitu bulanan dan per jam (Bustamam et al., 2014).
Format yang digunakan dalam menerapkan gaji pokok dapat
bergantung pada peraturan negara yang berlaku. Biasanya,
perusahaan juga memiliki daftar gaji pokok maksimum dan
minimum untuk setiap jabatan (Oi & Idson, 1999).

Human Resource Management, Fifteenth Edition Robert L.
Mathis, John H. Jackson Sean R. Valentine, Patricia A. Meglich
(2017) Kompensasi dasar yang diterima karyawan disebut gaji
pokok.
Organisasi sering kali memberikan kompensasi dasar sebagai

upah per jam atau sebagai gaji. Kedua kategori gaji pokok ini
diidentifikasi menurut cara penentuan gaji dan sifat pekerjaan.
2. Gaji senioritas (Seniority pay system),

Seniority pay system merupakan sistem penghargaan yang
diberikan kepada karyawan yang telah bekerja dalam jangka
waktu yang dianggap cukup lama oleh perusahaan. Dengan
diterapkannya sistem seniority pay, perusahaan beranggapan
bahwa karyawan akan lebih berharga bagi perusahaan karena
lamanya karyawan tersebut bekerja (Kwon et al., 2008). Selain
itu, dari sisi karyawan, sistem seniority pay akan membuat
karyawan merasa lebih dihargai (Wan, 2006).
Akan tetapi. di sisi lain, sistem ini memiliki sisi negatif. karena
karyawan dengan masa kerja yang lama namun kinerjanya
standar akan tetap mendapatkan upah yang lebih besar karena
loyalitasnya terhadap perusahaan (Lussier & Hendon, 2017).
3. Gaji berdasarkan kinerja (performance),

Dasar dari sistem upah berdasarkan kinerja adalah kinerja
karyawan. Semakin baik kinerja karyawan, maka semakin besar
pula upah yang akan diterima oleh karyawan tersebut (Park &
Conroy, 2022). Oleh karena itu, sistem ini juga dikenal dengan
sebutan variable pay.
Sistem pembayaran berdasarkan kinerja dapat dibagi ke dalam
dua bentuk, yaitu kinerja individu dan kinerja kelompok (Wood,
1996).
4. Gaji yang berfokus pada orang (person).

Sistem kompensasi yang berpusat pada orang didasarkan pada
latar belakang karyawan dan bukan pada kinerja mereka.

Misalnya, karyawan dengan lebih banyak pengalaman dan
keterampilan menerima gaji yang lebih tinggi. Sistem ini
mengasumsikan bahwa karyawan dengan banyak pengalaman
dan keterampilan dapat memberi nilai tambah bagi perusahaan
(Sen & Bhattacharya, 2019), dan secara otomatis berpengaruh
terhadap kompensasi yang mereka peroleh.
Setiap pegawai, umumnya akan mendapatkan gaji pokok yang

ditambahkan dari 3 (tiga) komponen lainnya berdasarkan
pertimbangan dan kemampuan perusahaan. Pertimbangan dari
perusahaan biasanya didasarkan pada beberapa faktor untuk
memaksimalkan kinerja karyawan.
E. PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Dalam kompensasi finansial langsung terdapat pengaruh

konteksual yang mempengaruhinya, yang terdiri dari:
1. Pasar tenaga kerja
Pasar tenaga kerja adalah sejumlah karyawan potensial yang
berada di wilayah geografis tempat karyawan direkrut. Pasar
tenaga kerja untuk beberapa pekerjaan jauh melampaui lokasi
operasi perusahaan. Pasar tersebut terutama untuk karyawan
manajerial dan profesional yang sering direkrut dari wilayah
geografis yang luas. Karena ekonomi global semakin
menentukan biaya tenaga kerja, pasar tenaga kerja global
semakin penting sebagai penentu kompensasi finansial bagi
individu.
Biaya hidup di komunitas perkotaan biasanya lebih tinggi dan

persaingan untuk mendapatkan karyawan terbaik lebih tinggi
dan besar pula, dikarenakan di daerah perkotaan ada lebih
banyak perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan
karyawan yang terbaik. Manajer kompensasi harus menyadari
perbedaan-perbedaan ini agar dapat bersaing dengan baik untuk
mendapatkan karyawan.

2. Serikat pekerja
Undang-undang tenaga kerja Nasional menyatakan dukungan
legislatif, dalam skala luas, hak karyawan untuk berorganisasi
dan terlibat dalam perundingan bersama. Serikat pekerja
biasanya lebih memilih untuk menentukan kompensasi melalui
proses perundingan bersama, yang menggambarkan negosiasi
antara serikat pekerja yang mewakili kepentingan karyawan dan
manajemen perusahaan. Kutipan dari Undang-Undang
Hubungan Perburuhan Nasional mengatur bidang-bidang
perundingan kolektif wajib antara manajemen dan serikat
pekerja sebagai "upah, jam kerja, dan syarat dan ketentuan kerja
lainnya."
3. Ekonomi
Perekonomian jelas mempengaruhi keputusan kompensasi
finansial. Perusahaan sering kali memilih untuk tidak
memberikan kenaikan gaji dengan tujuan untuk mengendalikan
biaya ketika ekonomi yang lesu aktivitas bisnis cenderung
menurun. Di sisi lain, ekonomi yang berkembang pesat
menghasilkan persaingan yang lebih besar bagi para pekerja
dan harga tenaga kerja akan terdorong ke atas.
4. Perbedaan upah antar industri

Di pasar tenaga kerja yang kompetitif, perusahaan berusaha
menarik dan mempertahankan individu-individu terbaik untuk
bekerja, antara lain dengan menawarkan paket gaji dan
tunjangan yang menggiurkan. Sayangnya, beberapa
perusahaan tidak dapat bersaing berdasarkan upah dan
tunjangan. Memang, terdapat perbedaan upah di berbagai
industri. Perbedaan ini dikenal sebagai upah atau kompensasi
antar industri diferensial.
Perbedaan antar industri dapat disebabkan oleh beberapa

faktor, termasuk pasar industri produk, tingkat intensitas modal,
profitabilitas industri, serikat pekerja, dan campuran jenis
kelamin tenaga kerja.

5. Undang-undang
Undang-undang dapat memengaruhi jumlah kompensasi yang
diterima seseorang dan bagaimana jumlah tersebut ditentukan.
Misalnya, undang-undang upah yang berlaku menentukan
bagaimana tingkat upah harus dihitung, seperti UMR, UMK, dan
lain-lain.
F. RANGKUMAN
Berdasarkan uraian dan penjelasan di atas mengenai teori-teori

yang terkait dengan kompensasi, definisi kompensasi dan
kompensasi finansial langsung, Jenis Kompensasi, bagian dari
kompensasi finansial langsung, dan pengaruh kompensasi finansial
langsung.
Penerapan strategi kompensasi yang tepat dapat membantu

perusahaan dalam mempertahankan karyawan terbaiknya, dan
sebaliknya jika strategi kompensasi yang digunakan kurang tepat.
G. TES FORMATIF
1. Kompensasi finansial langsung terdiri dari, kecuali?

a) Gaji berdasarkan kinerja
b) Gaji yang berfokus pada orang
c) Benefit
d) Gaji Pokok
e) Betul semua
2. Pemberian kompensasi finansial langsung dipengaruhi oleh,

kecuali?
a) Serikat pekerja
b) Kondisi ekonomi
c) Pasar tenaga kerja
d) Peraturan mentri tenaga kerja
e) Benar semua

H. LATIHAN
Berikan penjelasan mengenai kompensasi finansial langsung dan

komponen-komponen yang menyelimutinya dan berikan beberapa
contoh struktur kompensasi perusahaan!

KEGIATAN BELAJAR 10
TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON FINANSIAL
Pada kegiatan belajar 10 ini, mahasiswa mempelajari konsep dasar
teoretis tunjangan dan kompenasi non finansial. Diharapkan
mahasiswa memiliki wawasan dan pemahaman untuk menjelaskan
modal dasar mempelajari Tunjangan dan Kompensasi Non Finasial.
1. Mampu menguraikan definisi tunjangan dan kompensasi non
fiansial.
2. Mempu menjelaskan fungsi dan manfaat tunjangan dan
kompensasi Non Finansial
3. Mampu menjelaskan hasil research, arsitektur tunjangan dan
kompensasi non finansial.

TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON FINASIAL (KNF)
Makna TKNF Arsitektur TKNF Fungsi TKNF
Tujuan TKNF
Indikator TKNF Mengukur TKNF

Research TKNF
Manfaat bagi Manfaat TKNF Manfaat Bagi

Karyawan Perusahaan

A. PENGERTIAN TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON
FIANSIAL
Tunjangan & Kompensasi Non Finansial merupakan fenomena

penting di pertengahan kedua abad dua puluh. Pada 1940 biaya
untuk program jenis tunjangan ini diperkirakan sekitar 5 persen dari
seluruh kompensasi. Setelah Perang Dunia II jaminan "sosial"
menjadi hal yang umum. Suatu penelitian U.S. Chamber of
Commerc (merupakan suatu bentuk jaringan bisnis di Amerika
Serikat yang memiliki tujuan untuk memajukan kepentingan bisnis)
menunjukkan bahwa biaya rata-rata per karyawan untuk tunjangan
meningkat menjadi 297% antara tahun 1969 dan 1980 (Milkovich,
Newman & Gerhart, 2013).
Selama periode ini rata-rata penghasilan mingguan meningkat

sampai dengan 223%. Selama tahun 1980-an biaya tunjangan terus
meningkat, meskipun dengan pergerakan yang lebih lambat. Hal ini
didorong oleh kombinasi akselerasi biaya perawatan kesehatan dan
perpanjangan daftar tunjangan kesejahteraan sosial yang
disediakan oleh organisasi. Saat ini Laporan Benchmarking
Tahunan Modal Manusia (Human Capital) dari Saratoga Institute
menunjukkan bahwa tunjangan pada umumnya mencapai 30
sampai 40% gaji, tergantung pada industrinya (Martocchio, 2017).
Sebelum tahun 1990, karyawan berharap organisasi melakukan

lebih daripada sekadar membayar mereka gaji. Organisasi juga
harus: (1) Menyediakan keamanan dalam bentuk asuransi
kesehatan dan jiwa; (2) Menciptakan beberapa jenis tunjangan
pensiun karena sistem jaminan sosial tidak pasti; (3) Membayar
biaya pelatihan atau berinvestasi pada keahlian dan pengetahuan
karyawan.
Sejak terjadi perlambatan dan penurunan ekonomi pada tahun

1990-an, profil tunjangan mulai berubah. Pembagian beban
karyawan dan tunjangan menjadi lebih sedikit. Sebaliknya, sewing
dengan demografi populasi yang berpindah dari baby booming
(sebutan untuk fenomena peningkatan kelahiran baby; di Amerika

Serikat pasca-Perang Dunia II) menjadi baby aging (sebutan untuk
para baby boomers yang lanjut usia) organisasi diminta oleh
karyawan untuk menolong anak dan kaum lanjut usia dan
menyediakan fasilitas rekreasi, serta program dan fasilitas
kebugaran.
Singkatnya, pengusaha diharapkan memegang berbagai macam

peranan dalam kehidupan karyawan. Hal ini mengambil alih posisi
dukungan keluarga. Kenyataan demografis dan politik adalah: (1)
Makin banyak keluarga dengan satu orang tua (single parent); (2)
Dalam rumah tangga dengan dua orang tua, baik ibu maupun ayah
perlu bekerja di luar rumah untuk memperoleh penghasilan yang
cukup; (3) Pada tingkatan lokal, keluarga besar, komunitas, dan
organisasi pendukung tempat ibadah mulai berkurang jumlahnya.
Karena itu, tampak bahwa keterlibatan majikan/pengusaha dalam
kehidupan karyawannya akan terus bertambah (Tahir, et al., 2019).
Tunjangan dan kompensasi non finansial adalah dua istilah yang

berhubungan dengan penggantian atau penghargaan yang
diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari paket kompensasi
mereka. Meskipun sering kali digunakan secara bergantian, ada
perbedaan antara kedua istilah tersebut.
1. Tunjangan (Allowance)
Tunjangan adalah bentuk penggantian yang diberikan kepada
karyawan sebagai tambahan dari gaji pokok mereka. Tunjangan
dapat diberikan dalam berbagai bentuk, tergantung pada
kebijakan perusahaan dan kebutuhan karyawan.
Beberapa jenis tunjangan yang umum, meliputi:

(1) Tunjangan transportasi, diberikan kepada karyawan untuk
biaya perjalanan mereka dari dan ke tempat kerja.
(2) Tunjangan makan, diberikan untuk mendorong karyawan
makan di tempat kerja atau memberikan penggantian untuk
biaya makan.
(3) Tunjangan perumahan, diberikan sebagai kontribusi untuk
biaya sewa atau pembiayaan rumah.

(4) Tunjangan Pendidikan, diberikan kepada karyawan untuk
biaya pendidikan mereka atau pendidikan anak-anak
mereka.
(5) Tunjangan Kesehatan, diberikan sebagai kontribusi untuk
biaya asuransi kesehatan atau layanan kesehatan lainnya.
Tunjangan dapat diberikan dalam bentuk uang tunai tambahan atau

non-uang, seperti fasilitas perusahaan atau jaminan tertentu.
Tujuan dari tunjangan adalah memberikan insentif tambahan

kepada karyawan, meningkatkan kepuasan kerja, dan membantu
memenuhi kebutuhan spesifik yang mungkin mereka miliki.
Perlu dicatat bahwa pengertian dan komponen tunjangan, dan

Kompensasi Non Financial dapat bervariasi di berbagai perusahaan
dan sektor industri. Kebijakan dan praktik terkadang beda tipis
antara tunjangan dengan kompensasi non finansial.
2. Kompensasi Non Financial (Non-Financial Compensation)

Kompensasi non-finansial merupakan bentuk penggantian atau
penghargaan kepada karyawan yang tidak bersifat moneter
atau tidak berhubungan dengan uang tunai. Ini mencakup
berbagai aspek non-materiil yang dirancang untuk memenuhi
kebutuhan, meningkatkan kepuasan, dan memotivasi
karyawan.
Beberapa contoh kompensasi non-finansial termasuk:

1) Keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi, mencakup
kebijakan fleksibilitas kerja, seperti jam kerja yang dapat
disesuaikan, bekerja dari rumah, cuti keluarga, dan program
waktu kerja yang fleksibel. Karyawan dihargai dengan
fleksibilitas yang memungkinkan mereka mencapai
keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka.
2) Pengembangan karir, melibatkan peluang pengembangan dan
kemajuan karir, seperti pelatihan dan pengembangan
keterampilan, program mentoring, peluang rotasi pekerjaan,
dan jenjang karir yang jelas. Karyawan merasa dihargai ketika

mereka memiliki kesempatan untuk tumbuh dan berkembang
dalam pekerjaan mereka.
3) Pengakuan dan apresiasi, melibatkan penghargaan dan
pengakuan terhadap kontribusi dan pencapaian karyawan.
Pengakuan bisa berupa penghargaan, sertifikat, penghargaan
publik, atau program penghargaan karyawan. Hal ini membantu
meningkatkan motivasi dan rasa keterlibatan karyawan dengan
memberikan apresiasi atas kerja keras mereka.
4) Lingkungan kerja yang baik, termasuk faktor-faktor seperti
budaya perusahaan yang positif, iklim kerja yang mendukung,
hubungan tim yang baik, dan dukungan dari atasan dan rekan
kerja. Lingkungan kerja yang menyenangkan dan mendukung
membantu meningkatkan kepuasan kerja dan kesejahteraan
karyawan.
5) Manfaat tambahan, selain tunjangan finansial, manfaat
tambahan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, program
kesejahteraan, cuti tambahan, dan fasilitas perusahaan lainnya
juga merupakan bentuk kompensasi non-finansial. Manfaat ini
dapat meningkatkan kualitas hidup karyawan dan memberikan
perasaan keamanan.
Kompensasi non-finansial penting dalam membangun ikatan antara

perusahaan dan karyawan, serta memotivasi dan mempertahankan
karyawan yang berkualitas. Ini memberikan elemen tambahan yang
meningkatkan pengalaman kerja karyawan di luar aspek finansial,
sehingga membantu menciptakan lingkungan kerja yang positif dan
produktif.
Dengan demikian, pengertian tunjangan merupakan manfaat

tambahan yang diberikan kepada pekerja atau karyawan. Misalnya,
penggunaan mobil perusahaan, makan gratis, pinjaman berbunga
rendah atau tanpa bunga, layanan medis, bantuan liburan, dan
program pembelian saham. Pada tingkat senior seperti manajemen
senior, perusahaan sering kali memilih untuk menawarkan
tunjangan di atas kenaikan gaji karena tunjangan ini hanya dikenai
pajak ringan atau tidak dikenakan pajak sama sekali. Sedangkan

Kompensasi non finansial merupakan imbalan yang sifatnya dapat
memberikan kenyamanan, rasa senang, dan kepuasan melalui hal-
hal non-material. Salah satu contohnya seperti lokasi dan jam kerja
yang fleksibel. Dengan kata lain kompensasi non finansial adalah
hal yang dapat menjadi motivasi bagi karyawan agar semakin giat
bekerja.
Tujuan dari program tunjangan ialah untuk memperbesar

program gaji dengan suatu usaha untuk menarik, mempertahankan,
dan menyediakan insentif bagi karyawan. Pertanyaannya ialah
bagaimana kita dapat mengetahui departemen/bagian tunjangan
beroperasi secara efektif dan efisien? Secara alami, tunjangan
kemungkinan membantu untuk menarik dan terkadang
mempertahankan karyawan. Tetapi ini bukanlah alasan utama bagi
kebanyakan orang untuk bergabung pada sebuah organisasi, dan
juga, belum pernah terbukti bahwa tunjangan selalu menstimulasi
kinerja.
Tunjangan memiliki peran penopang. Tunjangan ada ketika

seorang karyawan memerlukannya, dan ketika tidak digunakan,
tunjangan cenderung dilupakan. Manfaat tunjangan adalah untuk
memastikan agar ketika karyawan perlu menggunakan tunjangan,
mereka mudah mengaksesnya dan dapat memberikan sebuah
solusi yang memuaskan untuk masalah mereka. Pembahasan bab
ini ialah tentang seberapa baik departemen tunjangan mencapai
tujuan ini.
B. PERBEDAAN TUNJANGAN DENGAN KOMPENSASI NON

FINANSIAL
Tunjangan dan kompensasi non finansial sebenarnya memiliki

perbedaan dalam hal bentuk, fokus, dan dampaknya terhadap
karyawan.
Berikut adalah beberapa perbedaan antara keduanya:

1. Bentuk
Tunjangan merujuk pada manfaat tambahan berupa uang atau
tunai yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari
paket kompensasi mereka. Contohnya termasuk tunjangan
makan, tunjangan transportasi, atau tunjangan kesehatan. Di
sisi lain, kompensasi non finansial terdiri dari manfaat tak
berwujud yang ditawarkan kepada karyawan, seperti
pengakuan, penghargaan, pelatihan dan pengembangan,
fleksibilitas waktu kerja, atau lingkungan kerja yang positif.
2. Fokus
Tunjangan cenderung lebih terkait dengan aspek keuangan dan
kesejahteraan karyawan. Tunjangan dirancang untuk
memberikan manfaat materi yang langsung berhubungan
dengan kebutuhan dan kehidupan sehari-hari karyawan. Di sisi
lain, kompensasi non finansial lebih berkaitan dengan aspek
imateriil, seperti pengakuan, kesempatan untuk tumbuh dan
berkembang, dan keseimbangan kerja-kehidupan.
3. Dampak
Tunjangan umumnya memiliki dampak yang lebih langsung
terhadap keuangan dan kehidupan karyawan. Tunjangan dapat
membantu mengurangi biaya pribadi karyawan atau
memberikan perlindungan finansial. Di sisi lain, kompensasi non
finansial memiliki dampak yang lebih jangka panjang terhadap
motivasi, kepuasan, dan kesejahteraan karyawan secara
keseluruhan. Mereka dapat mempengaruhi keterlibatan
karyawan, produktivitas, dan retensi.
Penting untuk diingat bahwa tunjangan dan kompensasi non

finansial dapat saling melengkapi. Kedua jenis kompensasi ini dapat
digunakan oleh perusahaan untuk menciptakan paket kompensasi
yang komprehensif dan memastikan bahwa kebutuhan karyawan
terpenuhi dengan baik, baik dari segi finansial
maupun non finansial.

C. FUNGSI TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON FIANCIAL
Tunjangan dan kompensasi non-finansial memiliki beberapa fungsi

yang penting dalam konteks pengelolaan sumber daya manusia
dan mempengaruhi kepuasan karyawan serta kinerja organisasi
secara keseluruhan.
Berikut ini adalah beberapa fungsi utama dari tunjangan dan

kompensasi non-finansial:
1. Meningkatkan Kepuasan Karyawan
Tunjangan dan kompensasi non-finansial dapat memberikan
nilai tambah bagi karyawan dengan memenuhi kebutuhan dan
harapan mereka di luar aspek finansial. Kebijakan yang
mendukung keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi,
peluang pengembangan karir, dan pengakuan yang layak dapat
meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
2. Meningkatkan Motivasi
Tunjangan dan kompensasi non-finansial dapat berperan dalam
memotivasi karyawan untuk memberikan kinerja yang lebih
baik. Peluang pengembangan karir, lingkungan kerja yang baik,
dan pengakuan atas pencapaian dapat memberikan insentif
intrinsik bagi karyawan untuk bekerja lebih keras dan mencapai
tujuan organisasi.
3. Meningkatkan Retensi Karyawan

Dengan menyediakan tunjangan dan kompensasi non-finansial
yang menarik, perusahaan dapat meningkatkan retensi
karyawan yang berkualitas. Karyawan yang merasa dihargai
dan memiliki kesempatan untuk berkembang cenderung tetap
setia terhadap organisasi dan mengurangi tingkat turnover.
4. Meningkatkan reputasi perusahaan

Tunjangan dan kompensasi non-finansial yang baik dapat
membantu membangun citra positif perusahaan sebagai tempat
kerja yang menarik. Ini dapat menjadi keuntungan dalam

merekrut karyawan baru yang berkualitas dan memperkuat
reputasi perusahaan sebagai tempat kerja yang baik.
5. Meningkatkan Loyalitas Dan Keterikatan Karyawan

Dengan memberikan tunjangan dan kompensasi non-finansial,
perusahaan dapat menciptakan ikatan emosional yang kuat
antara karyawan dan organisasi. Karyawan yang merasa
dihargai dan didukung akan cenderung lebih setia dan terikat
terhadap perusahaan, serta berkontribusi secara maksimal.
6. Meningkatkan Produktivitas
Karyawan yang puas, termotivasi, dan terikat akan cenderung
bekerja dengan lebih baik dan lebih produktif. Dengan
menyediakan tunjangan dan kompensasi non-finansial yang
relevan, perusahaan dapat menciptakan lingkungan kerja yang
mendorong produktivitas karyawan dan berkontribusi pada
pencapaian tujuan organisasi.
Dalam rangkaian kebijakan kompensasi, kombinasi yang seimbang

antara tunjangan dan kompensasi non-finansial yang relevan
sangat penting untuk memenuhi kebutuhan dan motivasi karyawan,
serta memastikan kinerja yang optimal dalam organisasi.
D. MANFAAT TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON

FINANSIAL
1. Bagi Perusahaan
Tunjangan dan Kompensasi Non Finansial memiliki beberapa
manfaat bagi perusahaan, antara lain:
a. Rekrutmen dan Retensi Karyawan
Tunjangan dan Kompensasi Non Finansial yang kompetitif
dapat menjadi daya tarik bagi para calon karyawan yang
berkualitas. Dengan menawarkan tunjangan yang menarik,
perusahaan dapat meningkatkan kemungkinan menarik dan
merekrut individu terbaik untuk posisi yang tersedia. Selain

itu, tunjangan juga dapat membantu menjaga karyawan
tetap loyal dan mengurangi tingkat pergantian karyawan.
b. Produktivitas dan Motivasi Karyawan

Tunjangan dan Kompensasi Non Finansial yang diberikan
kepada karyawan dapat meningkatkan motivasi mereka dan
dengan demikian meningkatkan produktivitas. Karyawan
yang merasa dihargai dan diberikan tunjangan yang relevan
memiliki dorongan ekstra untuk bekerja lebih baik dan
mencapai tujuan perusahaan.
c. Kesehatan dan Kesejahteraan Karyawan

Beberapa jenis tunjangan dan kompensasi non finansial,
seperti tunjangan kesehatan atau program kesejahteraan
karyawan, dapat membantu menjaga kesehatan dan
kesejahteraan karyawan. Karyawan yang sehat dan bahagia
cenderung lebih produktif dan absen lebih sedikit, sehingga
dapat mengurangi biaya absensi dan meningkatkan
kehadiran kerja.
d. Citra Perusahaan yang Positif

Penyediaan tunjangan dan kompensasi non finansial yang
baik dan bermanfaat dapat membantu perusahaan
membangun citra yang positif. Perusahaan yang peduli
terhadap kesejahteraan dan kebutuhan karyawan
cenderung lebih menarik bagi calon karyawan dan dapat
membangun reputasi sebagai tempat kerja yang
menghargai dan peduli terhadap karyawan.
e. Pemenuhan Kebutuhan Karyawan

Dengan menawarkan tunjangan dan kompensasi non
finansial yang sesuai dengan kebutuhan karyawan,
perusahaan dapat menciptakan lingkungan kerja yang lebih
baik dan meningkatkan kepuasan karyawan. Hal ini dapat
berdampak positif pada motivasi, loyalitas, dan kinerja
karyawan secara keseluruhan.

Dengan mempertimbangkan manfaat yang dimiliki oleh tunjangan
dan kompensasi non finansial, perusahaan dapat menciptakan
strategi tunjangan dan kompensasi non finansial yang baik untuk
memenuhi kebutuhan karyawan dan mencapai tujuan
perusahaan secara efektif.
2. Manfaat Bagi Karyawan

Tunjangan memiliki beberapa manfaat bagi karyawan, antara
lain:
a. Peningkatan Penghasilan
Tunjangan berfungsi sebagai tambahan untuk gaji pokok,
yang dapat meningkatkan penghasilan karyawan secara
keseluruhan. Hal ini dapat membantu meringankan beban
keuangan dan memberikan stabilitas finansial tambahan.
b. Motivasi dan Penghargaan
Tunjangan dapat berfungsi sebagai bentuk penghargaan
dan motivasi bagi karyawan yang telah menunjukkan kinerja
yang baik atau memberikan kontribusi yang signifikan. Hal
ini dapat mendorong karyawan untuk terus bekerja dengan
baik dan mencapai tujuan yang ditetapkan.
c. Peningkatan Kesejahteraan dan Keseimbangan Kerja-
Hidup
Beberapa jenis tunjangan, seperti tunjangan kesehatan atau
tunjangan liburan, dapat membantu meningkatkan
kesejahteraan karyawan dan membantu mereka menjaga
keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.
d. Keamanan dan Perlindungan
Tunjangan seperti asuransi kesehatan atau asuransi jiwa
dapat memberikan perlindungan dan keamanan bagi
karyawan dan keluarganya. Ini memberikan ketenangan
pikiran dan jaminan bahwa mereka dilindungi dari risiko
finansial yang tidak terduga.
Terlepas dari manfaat finansial, tunjangan dan kompensasi non

finansial juga berperan penting dalam mendorong kepuasan kerja
dan menjaga loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Dengan

menyediakan tunjangan dan kompensasi non finansial yang relevan
dan bermanfaat, perusahaan dapat menciptakan lingkungan kerja
yang mendukung dan menghargai karyawan mereka.
KOMPENSASI
TUNJANGAN &NON-FINANSIAL
Posisi Pekerjaan Lingkungan Kerja
1. Tugas & Tanggung 1. Adil &; Konsisten

jawab yang menarik 2. Praktik &; Kebijakan
2. Tantangan 3. Pengawasan yang Kompeten
3. Wewenang 4. Rekan kerja yang
4. Otonomi menyenangkan & Efektif
5. Pensiun yang dimodifikasi
Gambar 10.1: Manfaat kompensasi bagi karyawan sebuah pilihan

non finansial dengan posisi pekerjaan
E. RESEARCH TERKAIT DENGAN TUNJANGAN DAN

KOMPENSASI NON FINANSIAL
Tunjangan dan Kompensasi Non Finansial telah banyak diteliti oleh

peneliti, di antaranya seperti terlihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Research tentang Tunjangan dan Kompensasi Non

Finansial
Penulis (Tahun) Tema Hasil

Tunjangan
Salaries, wages, benefits
Efendi & Affect against
And Employee
Tamami (2017) Employee
Performance
Performance
Bukhori (2018) Salaries, benefits, and Tunjangan

Employee Performance Affect against
Employee
Performance
Influential
Employee salaries, allowances
Hasni (2020) benefits and Against
performance performance
employee
Influential
Salaries, wages, benefits
Abbe & allowances
and employee
Nuralam (2020) on Employee
performance
Performance
Salaries, Wages and
Tunjangan
Benefits
Wati et al., Affect against
positive influence and
(2021) Employee
significant to
Performance
Employee Performance
Salaries, wages and Influential
benefits positive allowances
Anhar et al.,
influence and significant against
(2021)
to Employee Performance
Performance employee
That employees’
perceptions of
involvement,
training and
Service-Oriented High-
staffing predicted
Performance Work
their service
Kotzé, T., Practices as Predictors
climate
Mostert, P. of Retail Employees’
perceptions, while
(2021) Work Engagement and
only training was
Service Climate
a statistically
Perceptions
significant
predictor of
employees’ work
engagement.

F. INDIKATOR KOMPENSASI NON FINANSIAL
Beberapa indikator kompensasi non finansial yang dapat

diperhatikan, sebagai berikut:
1. Tingkat Keseimbangan Kerja dan Kehidupan Pribadi
Indikator ini melibatkan sejauh mana karyawan dapat mengatur
waktu kerja dan waktu luang mereka dengan seimbang.
Parameter terkait termasuk jumlah liburan yang dapat diambil,
fleksibilitas jam kerja, dan kebijakan work from home.
2. Pengembangan Keterampilan dan Peluang Karir
Parameter ini mencakup adanya program pelatihan dan
pengembangan yang tersedia bagi karyawan. Hal ini bisa
berupa pelatihan internal atau eksternal, sertifikasi,
penghargaan, kesempatan rotasi pekerjaan, atau jenjang karir
yang jelas.
3. Lingkungan Kerja yang Sehat dan Aman
Indikator ini mengacu pada tindakan perusahaan untuk menjaga
kesehatan dan keamanan karyawan. Faktor yang diperhatikan
adalah keberadaan program kesejahteraan, fasilitas kesehatan,
kebijakan keamanan kerja, dan penanganan kesehatan dan
kecelakaan kerja dengan baik.
4. Pengakuan dan Apresiasi
Parameter ini berhubungan dengan adanya mekanisme
pengakuan dan penghargaan di perusahaan. Contoh bisa
berupa program penghargaan karyawan, pemberian pujian atau
pengakuan atas kinerja yang baik, atau ruang untuk berkembang
dan mendapatkan sorotan positif.
5. Budaya Perusahaan Yang Positif
Indikator ini melibatkan aspek-aspek budaya perusahaan yang
menciptakan lingkungan kerja yang positif, inklusif, dan
kolaboratif. Contohnya bisa mencakup komunikasi terbuka,
kebijakan yang mendukung keragaman dan inklusi, serta kerja
tim yang kuat.
Penting untuk dicatat bahwa indikator dan bobotnya dapat

bervariasi antara organisasi. Setiap perusahaan dapat memilih

indikator yang paling relevan sesuai dengan tujuan dan nilai-nilai
mereka, serta kebutuhan karyawan. Indikator ini dapat digunakan
sebagai panduan untuk mengukur efektivitas dan dampak
kompensasi non finansial dalam menciptakan lingkungan
kerja yang baik.
TKKKP
PKPK
LKSA TKNF
PA
BPP
Gambar 10.2: Indikator Tunjangan dan Kompensasi Non Finansial
Ket:
TKKKP = Tingkat Keseimbangan Kerja dan Kehidupan Pribadi
PKPK = Pengembangan Keterampilan dan Peluang Karir
LKSA = Lingkungan Kerja yang Sehat dan Aman
PA = Pengakuan dan Apresiasi
BPP = Budaya Perusahaan Yang Positif
G. CARA MENGUKUR KOMPENSASI FINANSIAL
Guna mengukur kompensasi finansial, terdapat beberapa

parameter yang dapat digunakan, antara lain:
1. Perbandingan gaji
Membandingkan gaji yang diterima oleh karyawan dengan
standar industri atau dengan posisi serupa di perusahaan lain

dapat memberikan gambaran apakah kompensasi finansial
yang diberikan cukup kompetitif.
2. Kenaikan gaji
Melihat pola kenaikan gaji dari waktu ke waktu bagi karyawan
dengan tingkat pengalaman dan kinerja yang serupa dapat
menunjukkan apakah ada peningkatan kompensasi finansial
yang memadai.
3. Bonus dan insentif
Mengukur jumlah dan frekuensi pembayaran bonus atau insentif
dapat memberikan gambaran tentang bagaimana perusahaan
mendorong kinerja yang baik dan memberikan penghargaan
kepada karyawan dalam bentuk finansial.
4. Tunjangan dan fasilitas
Mengidentifikasi jenis tunjangan atau fasilitas yang diberikan
kepada karyawan, seperti tunjangan kesehatan, asuransi,
tunjangan pendidikan, atau subsidi transportasi, dapat
memberikan gambaran tentang nilai kompensasi finansial di
luar gaji pokok.
5. Tingkat pergantian karyawan
Tingkat pergantian karyawan yang tinggi dapat
mengindikasikan bahwa kompensasi finansial yang diberikan
tidak memadai atau tidak kompetitif.
Selain mengumpulkan data kompensasi finansial tersebut,

perusahaan juga dapat melakukan survei kepuasan karyawan atau
melakukan wawancara untuk memahami persepsi karyawan
tentang tingkat kepuasan mereka terhadap kompensasi finansial
yang diterima. Selanjutnya, data dan umpan balik ini dapat
digunakan untuk mengevaluasi dan meningkatkan program
kompensasi finansial perusahaan.

H. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERUSAHAAN DALAM
MEMBERIKAN TUNJANGAN KOPENSASI FINANCIAL
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi keputusan perusahaan

dalam memberikan kompensasi non finansial kepada karyawan,
antara lain:
1. Budaya Perusahaan
Nilai-nilai dan budaya perusahaan dapat memainkan peran
penting dalam menentukan jenis dan tingkat kompensasi non
finansial yang diberikan. Perusahaan yang mementingkan
keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi, pemberdayaan
karyawan, atau perkembangan karir seringkali akan lebih
cenderung memberikan kompensasi non finansial yang
mendukung nilai-nilai tersebut.
2. Industri dan Lingkungan Kompetitif
Perusahaan sering kali harus bersaing dengan perusahaan lain
dalam industri yang sama untuk menarik dan mempertahankan
karyawan yang berkualitas. Dalam lingkungan kompetitif ini,
kompensasi non finansial dapat menjadi faktor kunci dalam
mempengaruhi keputusan karyawan untuk bergabung atau
bertahan di perusahaan.
3. Profil Karyawan
Perusahaan mungkin mempertimbangkan profil dan kebutuhan
karyawan secara keseluruhan dalam menentukan jenis
kompensasi non finansial yang diberikan. Misalnya, perusahaan
bisa menawarkan fleksibilitas waktu kerja bagi karyawan yang
memiliki tanggung jawab keluarga atau memberikan
kesempatan pengembangan karir bagi karyawan yang
berpotensi.
4. Tujuan Strategis Perusahaan
Kompensasi non finansial juga dapat digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai tujuan strategis tertentu. Misalnya,
perusahaan yang berfokus pada inovasi dapat memberikan
insentif untuk menghasilkan ide-ide baru, atau perusahaan yang

ingin membangun budaya kolaboratif dapat memberikan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam proyek tim.
5. Peraturan Dan Kebijakan Perusahaan
Kebijakan perusahaan, termasuk peraturan internal dan
kebijakan sumber daya manusia, juga dapat mempengaruhi
jenis dan tingkat kompensasi non finansial yang diberikan.
Faktor-faktor seperti anggaran perusahaan, kebijakan
fleksibilitas kerja, dan program pengembangan karir akan
berperan dalam pengambilan keputusan kompensasi.
Keseluruhan, keputusan perusahaan dalam memberikan

kompensasi non finansial biasanya ditentukan oleh kombinasi
faktor-faktor di atas, dengan tujuan mendorong kepuasan
karyawan, meningkatkan kinerja, dan mempertahankan
talenta yang berharga.
I. TUJUAN PERUSAHAAN MEMBERIKAN TUNJANGAN

DAN KOMPENSASI FINANCIAL
Tujuan perusahaan memberikan tunjangan dan Kompensasi Non

Finansial kepada karyawan, di antaranya:
1. Meningkatkan Kepuasan Karyawan
Dengan memberikan Tunjangan dan Kompensasi Non Finansial
yang relevan dan bermanfaat, perusahaan berharap dapat
meningkatkan kepuasan karyawan. Karyawan yang puas
dengan tunjangan mereka cenderung lebih bahagia,
termotivasi, dan betah di tempat kerja. Hal ini dapat
menciptakan lingkungan kerja yang positif dan meningkatkan
produktivitas serta retensi karyawan.
2. Menarik dan Memperoleh Karyawan Berkualitas
Dalam persaingan ketat untuk merekrut karyawan terbaik,
menawarkan tunjangan yang menarik dapat menjadi keunggulan
bagi perusahaan. Dengan memberikan tunjangan yang
kompetitif, perusahaan dapat menarik calon karyawan

berkualitas dan meningkatkan peluang untuk merekrut individu
yang paling cocok dengan kebutuhan organisasi.
3. Meningkatkan Motivasi dan Kinerja
Tunjangan dan Kompensasi Non Finansial yang diberikan
secara tepat dapat menginspirasi dan memotivasi karyawan
untuk bekerja lebih baik. Ketika karyawan menyadari bahwa
perusahaan mengakui dan menghargai kontribusi mereka
melalui tunjangan, mereka cenderung lebih termotivasi untuk
mencapai tujuan perusahaan dan membuat perbedaan positif
dalam pekerjaan mereka.
4. Menjaga Kesehatan dan Kesejahteraan Karyawan
Tunjangan kesehatan, asuransi, atau program kesejahteraan
lainnya dapat membantu menjaga kesehatan dan
kesejahteraan karyawan. Dengan demikian, perusahaan dapat
menciptakan lingkungan kerja yang lebih sehat, mengurangi
absensi yang tidak perlu, dan meningkatkan kehadiran.
5. Membangun Citra Perusahaan yang Positif
Dengan menyediakan tunjangan yang baik dan bermanfaat,
perusahaan dapat membangun citra positif sebagai tempat
kerja yang peduli terhadap karyawan. Ini dapat meningkatkan
reputasi perusahaan dalam hal karyawan dan membantu dalam
menarik bakat baru serta mempertahankan karyawan yang ada.
Dengan menjadikan tujuan ini sebagai panduan, perusahaan dapat

merencanakan dan mengelola tunjangan dengan baik sesuai
dengan kebutuhan karyawan dan strategi organisasi
secara keseluruhan.
J. ARSITEKTUR TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON

FINANSIAL
1. Arsitektur Tunjangan
Tunjangan merupakan bagian dari sistem kompensasi yang
lebih luas. Arsitektur tunjangan dalam kompensasi melibatkan
beberapa komponen yang berinteraksi untuk membentuk

keseluruhan paket kompensasi yang ditawarkan kepada
karyawan.
Beberapa komponen dalam arsitektur tunjangan yang umum

dijumpai antara lain:
a. Tunjangan Moneter, merupakan tunjangan dalam bentuk
uang tunai yang diberikan kepada karyawan sebagai
tambahan dari gaji pokok. Contohnya termasuk tunjangan
makan, tunjangan transportasi, atau tunjangan kesehatan.
Tunjangan moneter ini melibatkan aliran finansial langsung
kepada karyawan.
b. Tunjangan Non-Moneter, merpakan tunjangan dalam
bentuk manfaat non-keuangan yang ditawarkan kepada
karyawan. Contohnya termasuk asuransi kesehatan, cuti
hamil, cuti melahirkan, atau program pensiun perusahaan.
Tunjangan non-moneter ini memberikan perlindungan atau
manfaat tambahan kepada karyawan namun tidak
melibatkan pembayaran langsung dalam bentuk uang.
c. Tunjangan Berdasarkan Posisi, merupakan tunjangan
yang diberikan berdasarkan posisi atau tingkat jabatan
karyawan dalam organisasi. Contohnya termasuk tunjangan
jabatan tinggi atau tunjangan kepemimpinan. Tunjangan
berdasarkan posisi ini bertujuan untuk memberikan
penghargaan dan insentif kepada karyawan yang memiliki
tanggung jawab atau kontribusi yang lebih besar.
d. Tunjangan Kinerja, merupakan tunjangan yang diberikan
sebagai penghargaan atas pencapaian atau kinerja kerja
karyawan yang luar biasa. Contohnya termasuk bonus
kinerja atau insentif penjualan. Tunjangan kinerja ini
dirancang untuk mendorong motivasi, meningkatkan
produktivitas, dan memperkuat hubungan antara kinerja dan
imbalan.
Dalam arsitektur tunjangan dan kompensasi finansial, penting untuk

mempertimbangkan keseimbangan antara tunjangan moneter dan
non-moneter, serta memastikan bahwa tunjangan dan kompensasi

finansial yang ditawarkan relevan dengan kebutuhan dan keinginan
karyawan. Setiap organisasi dapat memiliki struktur tunjangan yang
unik tergantung pada kebijakan dan strategi kompensasi yang
diadopsi.
2. Arsitektur Kompensasi Non Financial

Arsitektur kompensasi non-finansial mencakup desain dan
struktur kebijakan serta praktik yang terkait dengan kompensasi
non-finansial dalam suatu organisasi. Ini melibatkan
pendekatan sistematis dalam mengidentifikasi,
mengembangkan, dan menyusun elemen kompensasi non-
finansial yang dapat mempengaruhi kepuasan dan motivasi
karyawan.
Berikut adalah beberapa komponen yang biasanya tercakup

dalam arsitektur kompensasi non-finansial:
a. Kebijakan keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi
Organisasi perlu memiliki kebijakan dan praktik yang
memungkinkan karyawan untuk mencapai keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan pribadi. Ini dapat
mencakup fleksibilitas jam kerja, kerja dari rumah, cuti
keluarga, atau program kerja fleksibel lainnya.
b. Pengembangan karir dan peluang pembelajaran

Organisasi perlu menyediakan jalur pengembangan karir
yang jelas dan peluang pembelajaran bagi karyawan. Ini
bisa berupa program pelatihan dan pengembangan
keterampilan, mentoring, rotasi pekerjaan, atau program
pengembangan kepemimpinan.
c. Sistem pengakuan dan penghargaan

Organisasi perlu memiliki sistem pengakuan yang adil dan
transparan untuk menghargai kontribusi dan pencapaian
karyawan. Ini bisa meliputi program penghargaan karyawan,
pengakuan publik, penghargaan berdasarkan kriteria
kinerja, atau sertifikat penghargaan.

d. Lingkungan kerja yang mendukung
Penting untuk menciptakan lingkungan kerja yang positif,
inklusif, dan mendukung karyawan. Hal ini dapat dicapai
melalui kebijakan budaya perusahaan yang
mempromosikan kerjasama, hubungan tim yang baik,
penghargaan atas keragaman, dan keterlibatan karyawan
dalam pengambilan keputusan.
e. Komunikasi dan Transparansi

Komunikasi yang jelas dan transparan mengenai kebijakan
dan praktik kompensasi non-finansial penting untuk
membangun kepercayaan dan pemahaman yang baik
antara manajemen dan karyawan. Organisasi harus
menyampaikan informasi yang relevan mengenai tunjangan,
kebijakan keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi,
pengembangan karir, dan penghargaan kepada karyawan.
f. Evaluasi dan peninjauan

Organisasi harus secara teratur mengevaluasi efektivitas
kompensasi non-finansial yang diberikan kepada karyawan.
Hal ini melibatkan pemantauan dan peninjauan kebijakan,
praktik, dan program yang ada untuk memastikan bahwa
mereka sesuai dengan kebutuhan dan harapan karyawan
serta berkontribusi pada tujuan organisasi.
Penting untuk dicatat bahwa arsitektur kompensasi non-finansial

harus sesuai dengan nilai-nilai, budaya, dan strategi organisasi.
Kebijakan dan praktik yang ada harus diadaptasi dan disesuaikan
dengan karakteristik karyawan dan konteks kerja yang unik dalam
organisasi tersebut.
K. RANGKUMAN
Berdasarkan uraian di atas di mulai dari perkembangan tunjangan

dan kompensasi non finansial, sejatinya pengusaha diharapkan
memegang berbagai macam peranan dalam kehidupan karyawan.

Hal ini mengambil alih posisi dukungan keluarga. Kenyataan
demografis dan politik adalah: (1) Makin banyak keluarga dengan
satu orang tua (single parent); (2) Dalam rumah tangga dengan dua
orang tua, baik ibu maupun ayah perlu bekerja di luar rumah untuk
memperoleh penghasilan yang cukup; (3) Pada tingkatan lokal,
keluarga besar, komunitas, dan organisasi pendukung tempat
ibadah mulai berkurang jumlahnya. Karena itu, tampak bahwa
keterlibatan majikan/pengusaha dalam kehidupan karyawannya
akan terus bertambah.
Tunjangan dan kompensasi non finansial adalah dua istilah yang

berhubungan dengan penggantian atau penghargaan yang
diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari paket kompensasi
mereka. Meskipun sering kali digunakan secara bergantian, ada
perbedaan antara kedua istilah tersebut, namun memiliki
perbedaan yang mendasar.
Tunjangan merupakan bentuk penggantian yang diberikan kepada

karyawan sebagai tambahan dari gaji pokok mereka. Tunjangan
dapat diberikan dalam berbagai bentuk, tergantung pada kebijakan
perusahaan dan kebutuhan karyawan
Kompensasi non-finansial merupakan bentuk penggantian atau

penghargaan kepada karyawan yang tidak bersifat moneter atau
tidak berhubungan dengan uang tunai. Ini mencakup berbagai
aspek non-materiil yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan,
meningkatkan kepuasan, dan memotivasi karyawan.
Tunjangan dan kompensasi non-finansial memiliki beberapa fungsi

yang penting dalam konteks pengelolaan sumber daya manusia
dan mempengaruhi kepuasan karyawan serta kinerja organisasi
secara keseluruhan.

L. TES FORMATIF
1. Tunjangan (Allowance) memiliki makna yang berbeda

dengan Kompensasi Non Finansial, sebutkan 3 perbedaan
utama ?
2. Sebutkan dan Jelaskan tujuan perusahaan memberikan
tunjangan pada karyawannya ?
3. Sebutkan dan Jelaskan indikator Kompensasi Non Finansial
! dan bagaimana mengukurnya ?
4. Apa manfaat bagi perusahaan memberikan tunjangan dan
kompensasi non finansial?
5. Apa manfaat bagi karyawan menerima tunjangan dan
kompensasi non finansial ?
M. LATIHAN
Berikan beberapa contoh model tunjangan dan kompensasi non

finansial apa yang saat ini digunakan perusahaan dalam kehidupan
kerja karyawan untuk menunjang aktifitas kerja dan bisnis lainnya,
jika perlu sebutkan nama (merk) perusahaan yang
menggunakannya, dari mana, dan bergerak di bidang apa, jelaskan
!

KEGIATAN BELAJAR 11
LINGKUNGAN KERJA YANG AMAN DAN SEHAT
dasar teoritis Lingkungan Kerja yang aman dan sehat. Diharapkan
mahasiswa memiliki wawasan dan pemahaman untuk modal dasar
mempelajari lingkungan kerja dan K3 (Keselamatan dan Kesehatan
Kerja) yang dapat memberikan kenyamanan dan semangat kerja
karyawan.
1. Mampu menguraikan definisi Lingkungan Kerja Fisik dan Non
Fisik
2. Mempu menjelaskan faktor,manfaat, dan indicator- indicator
lingkungan kerja.
3. Mampu menjelaskan potensi bahaya di tempat kerja dan K3

A. PENGERTIAN LINGKUNGAN KERJA
Lingkungan kerja pada hakikatnya menjadi salah satu unsur

terpenting dalam dunia kerja, dengan adanya lingkungan kerja yang
kondusif pada sebuah perusahaan / organisasi maka akan
menciptakan suasana yang membuat nyaman bagi para
karyawannya, hal tersebut bisa menjadikan salah satu factor
semangat kerja karyawan dan dapat meningkatkan kinerja bahkan
produktifitas kerjanya.
Maka dari itu, lingkungan kerja pelu diperhatikan dengan baik oleh
pihak manajemen, meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan
proses produksi namun lingkungan kerja mempunyai pengaruh
langsung pada karyawan yang menjalankan proses produksi
tersebut, sehingga dikatakan bahwa lingkungan kerja merupakan
suasana dimana karyawan melakukan aktifitas setiap harinya.
Adapun Lingkungan kerja menurut para ahli diantaranya sebagai

berikut :
1. Menurut Pandi Afandi (2016:51) lingkungan kerja adalah
sesuatu yang ada di lingkungan para pekerja yang dapat
mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas seperti
temperature, kelembapan, ventilasi, penerangan, kegaduhan,
kebersihan tempat kerja dan memadai tidaknya alat-alat
perlengkapan kerja.
2. Menurut Robbins (2015: 103) lingkungan adalah lembaga-
lembaga atau kekuatan-kekuatan diluar yang berpotensi
mempengaruhi kinerja organisasi, lingkungan dirumuskan
menjadi dua yaitu lingkungan umum dan lingkungan khusus.
Lingkungan umum adalah segala sesuatu di luar organisasi
yang memilki potensi untuk mempengaruhi organisasi.
Lingkungan ini berupa kondisi sosial dan teknologi. Sedangkan
lingkungan khusus adalah bagian lingkungan yang secara
langsung berkaitan dengan pencapaian sasaran-sasaran
sebuah organisasi.

3. Menurut Sedarmayanti dalam Desi (2015:.25) lingkungan kerja
adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi,
lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode
kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan
maupun sebagai kelompok.
4. Menurut Siagian (2014:56) menyatakan bahwa lingkungan kerja
adalah suatu kondisi lingkungan di mana pegawai atau
karyawan yang berada di dalam perusahaan melakukan
pekerjaannya sehari-hari.
Dari pengertian para ahli di atas menunjukan bahwa lingkungan

kerja merupakan hal penting bagi karyawan, didalamnya
terdapat fasilitas, kebersihan, kenyamanan hingga metode kerja
yang dapat mempengaruhi aktifitas karyawan dalam melakukan
pekerjaannya, nyaman atau tidaknya karyawan bekerja dapat
dipengaruhi juga dari lingkungan kerja yang dirasakan oleh
setiap karyawan.
B. JENIS LINGKUNGAN KERJA
Lingkungan kerja tidak hanya terdiri dari benda fisik yang dapat
disentuh, tetapi hal non-fisik atau abstrak yang dapat dirasakan.
Adapun menurut Sedarmayanti (2015) menyatakan bahwa jenis-
jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua yaitu:
1. Lingkungan kerja fisik merupakan semua keadaan berbentuk
fisik yang terdapat disekitar tempat kerja yang dapat
mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak
langsung.
Lingkungan kerja fisik dapat dibagi menjadi dua kategori yaitu:
a. Lingkungan kerja yang langsung berhubungan dengan
pegawai seperti pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya.
b. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga
disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi
manusia misalnya temparatur, kelembaban, sirkulasi udara,
pencahayaan, kebisingan getaran mekanik, bau tidak
sedap, warna dan lain-lain

2. Lingkungan kerja non fisik merupakan semua keadaan
kerjadian yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik
hubungan dengan atasan maupun dengan hubungan sesame
rekan kerja, ataupun dengan bawahan.
Lingkungan kerja non fisik ini juga merupakan kelompok

lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan. Perusahaan
hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung
kerja sama antara tingkat atasan, bawahan maupun yang
memiliki status jabatan yang sama diperusahaan. Kondisi yang
hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan,
komunikasi yang baik dan pengendalian diri.
Kondisi lingkungan kerja non fisik meliputi:

a. Faktor lingkungan sosial Lingkungan sosial yang sangat
berpengaruh terhadap kinerja kryawan adalah latar
belakang keluarga, yaitu antara status keluarga, jumlah
keluarga, tingkat kesejahteraan dan lain-lain.
b. Faktor status sosial Semakin tinggi jabatan seseorang
semakin tinggi kewenangan dan keleluasaan dalam
mengambil keputusan.
c. Faktor hubungan kerja dalam perusahaan Hubungan kerja
yang ada dalam perusahaan adalah hubungan kerja antara
karyawan dengan karyawan dan antara karyawan dengan
atasan.
d. Faktor sistem informasi Hubungan kerja akan dapat
berjalan dengan baik apabila ada komunikasi yang baik
diantara anggota perusahaan. Dengan adanya komunikasi
yang baik di lingkungan perusahaan maka anggota
perusahaan akan berinteraksi, saling memahami, saling
mengerti satu sama lain menghilangkan perselisihan salah
faham.
Maka dari itu, pihak manajemen perlu memperhatikan lingkungan

kerja fisik dan non fisik yang dapat menciptakan suasana kerja yang
nyaman bagi karyawannya seperti fasilitas yang dapat diakses/

digunakan oleh karyawan, suasana kerja dari segi pencahayaan,
layout ruangan, sirkulasi udara yang baik dan kebersihannya.
Selain itu dari segi lingkungan kerja yang bersifat abstraknya perlu
diperhatikan dari segi lingkungan sosial yang saling menghormati
satu sama lain, hubungan baik yang diciptakan secara vertical dan
horizontal agar terciptanya suasana kerja yang membuat nyaman
para karyawan di dalamnya.
C. FAKTOR LINGKUNGAN KERJA
Lingkungan kerja yang diharapkan oleh setiap karyawan pastinya

berbeda- beda karena setiap orang memiliki tipe kepribadian dan
rasa suka terhadap suatu hal yang berbeda- beda. Namun secara
umum factor yang diuraikan dibawah ini dapat menjadi acuan faktor
lingkungan kerja yang membuat nyaman karyawan.
Menurut Sedarmayanti (2017: 26) faktor yang mempengaruhi

lingkungan kerja fisik adalah :
1. Penerangan/pencahayaan di tempat kerja
Penerangan dan pencahayaan sangat besar mamfaatnya bagi
pegawai guna mendapatkan kenyamanan dan kelancaran dalam
bekerja.
2. Temperatur di tempat kerja
Dalam keadaan normal, setiap anggota tubuh manusia
mempunyai temperatur yang berbeda.
3. Kelembaban di tempat kerja
Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam
udara, biasanya dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini
berhubungan atau dipengaruhi oleh temperature udara, dan
secara bersama-sama antara temperature, kelembaban,
kecepatan udara bergerak, dan radiasi panas dari udara tersebut
akan mempengaruhi keadaan tubuh manusia pada saat
menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya.
4. Sirkulasi udara di tempat kerja

Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh makhluk hidup
untuk menjaga kelangsungan hidup, yakni untuk proses
metabolism. Udara disekitar dikatakan kotor apabila kadar
oksigen dalam udara tersebut telah berkurang dan telah
bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi
kesehatan tubuh.
5. Kebisingan di tempat kerja
Salah satu polusi yang cukup menyibukan para pakar untuk
mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak
dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki karena terutama
dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat mengganggu
ketenangan dalam bekerja, merusak pendengaran, dan
menimbulkan kesalahan komunikasi.
6. Getaran mekanis di tempat kerja
Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat
mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh
pegawai dan dapat menimbulkan akibat yang tidak diinginkan.
7. Bau-bauan di tempat kerja
Adanya bau-bauan disekitar tempat kerja dapat dianggap
sebagai pencemaran, karena dapat mrnggangu konsentrasi
bekerja, dan baubauan yang terjadi terus menerus dapat
mempengaruhi kepekaan penciuman.
8. Tata warna di tempat kerja
Menata di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan
dengan sebaikbaiknya. Pada kenyataannya, tata warna tidak
dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi, hal ini dapat
dimaklum karena warna mempunyai pengaruh besar terhadap
perasaan.
9. Dekorasi di tempat kerja
Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik,
karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang
kerja saja tetapi berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak,
tata warna, perlengkapan, dan lainnya.
Menurut Sedarmayanti (2017:27) faktor-faktor yang

mempengaruhi lingkungan kerja non fisik adalah :

1. Perhatian dan dukungan pimpinan yaitu sejauh mana
karyawan merasakan bahwa pimpinan sering memberikan
penghargaan dan perhatian serta menghargai mereka.
2. Kerjasama antar kelompok yaitu sejauh mana karyawan
merasakan ada kerjasama yang baik diantara kelompok yang
ada.
Setiap perusahaan pasti memiliki konsep lingkungan kerja fisik

yang berbeda- beda sesuai dengan brand yang akan ditonjolkan
pada perusahaannya dari segi warna, pemilihan dekorasi, bentuk
ventilasi dan lainnya, namun dimanapun perusahaannya pasti
menginginkan lingkungan kerja yang bisa membuat nyaman para
karyawannya walaupun konsistensi setiap perusahaan dalam
menjaga lingkungan kerjanya bisa saja berubah. Lingkungan kerja
non fisik di perusahaan akan berpengaruh juga terhadap budaya
kerja yang ada di perusahaan tersebut. Aturan- aturan tertulis atau
secara lisan perlu dilakukan oleh pihak manajemen agar terciptanya
lingkungan kerja non fisik yang membuat karyawan atau atasan
dapat merasa saling menghargai dan menghormati.
D. K3 (KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA)
Sebagaimana kita ketahui bahwa K3 merupakan salah satu isu

penting tidak hanya di Indonesia, tetapi juga di seluruh dunia.
Pasalnya ILO (International Labour Organization) memperkirakan
sekitar 2,3 juta pekerja di seluruh dunia meninggal karena
kecelakaan atau penyakit yang berhubungan dengan pekerjaan
setiap tahunnya (ILO, 2020).
Tidak hanya itu, kecelakaan dan Penyakit Akibat Kerja (PAK) juga
menyebabkan kerugian materi, moril dan pencemaran lingkungan
bahkan mempengaruhi produktivitas. Maka dar itu K3 merupakan
hal penting yang harus diperhatikan oleh setiap manajemen di
organisasi atau perusahaan.
Adapun pengertian K3 diantaranya:

1. Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 50 Tahun 2012,
pengertian keselamatan dan kesehatan kerja atau K3
adalah segala kegiatan untuk menjamin dan melindungi
keselamatan dan kesehatan tenaga kerja melalui upaya
pencegahan kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja. K3
dalam istilah asing sama dengan OSH (Occupational Safety and
Health) dan OHS (Occupational Health and Safety).
2. K3 berdasarkan SKKNI 2019-038

Pada Kemenaker No. 38 Tahun 2019, Keselamatan dan
Kesehatan Kerja yang selanjutnya disingkat K3 didefinisikan
sebagai ilmu pengetahuan dan penerapannya dalam usaha
mencegah terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja.
Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) juga merupakan upaya

kita untuk menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan aman,
sehingga dapat mengurangi probabilitas
kecelakaan kerja /penyakit akibat kelalaian yang mengakibatkan
demotivasi dan dan defisiensi produktivitas kerja.
K3 (Keselamatan dan Kesehatan kerja) perlu sangat

diperhatikan dalam sebuah organisasi atau perusahaan,
terkadang karena focus pada keuntungan / laba sehingga k3
kurang diperhatikan, namun jika dianalisis lebih mendalam
mengenai k3 ini, perhatian pada k3 akan berdampak pada
produktifitas kerja karyawannya. Karyawan yang sehat akan
menghasilkan performa dan kinerja yang baik.
E. TUJUAN K3
Pada intinya Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) merupakan

aspek yang harus dikelola dan diimplementasikan di semua
institusi. Karena terdapat 3 tujuan utama K3 menurut Undang-
Undang No 1 Tahun 1970, yaitu:

1. Melindungi dan menjamin keselamatan setiap tenaga kerja dan
orang lain di tempat kerja.
2. Menjamin setiap sumber produksi dapat digunakan secara aman
dan efisien.
3. Meningkatkan kesejahteraan dan produktivitas Nasional.
Dari tujuan K3 tersebut menunjukan bahwa K3 tidak hanya

berbicara tentang “loss control” -pengendalian kerugian
(menghindari kegagalan)-, tetapi K3 dapat dimanifestasikan ke
dalam suatu pencapaian bahkan peningkatan produktivitas,
kualitas, dan keuntungan di tempat kerja
F. MANFAAT K3 (KESELAMATAN DAN KESEHATAN

KERJA)
Adapun akan banyak manfaat jika menerapkan K3 di

perusahaannya, yang dapat dirasakan bagi para pekerja maupun
perusahaan yang membuat aturan K3 Ini.
Berikut ini adalah manfaat adanya K3 bagi karyawan diantaranya:

• Pekerja akan memahami bahaya dan risiko dari pekerjaannya.
• Pekerja memahami tindakan pencegahan agar tidak terjadi
kecelakaan.
• Pekerja mengetahui bagaimana bertindak dalam keadaan
darurat. Seperti kebakaran, gempa, dan sebagainya.
• Pekerja mampu berpartisipasi dalam menciptakan tempat kerja
lebih nyaman.
• Pekerja memahami hak dan kewajibannya dalam peraturan
terkait keselamatan dan kesehatan kerja.
• Pekerja dapat melindungi rekannya dari risiko kecelakaan
kerja.
• Pekerja mampu menghindarkan keluarganya dari penyakit
yang mungkin bisa tertular dari tempat kerja.
• Pekerja mampu untuk tetap memiliki penghasilan.

• Pekerja mampu untuk tetap berkontribusi terhadap
perekonomian keluarga.
Selain manfaat adanya K3 bagi karyawan, kita perlu mengetahui

juga manfaat K3 untuk Perusahaan. K3 juga memberikan
perlindungan bagi perusahaan. Adapun manfaat Keselamatan dan
kesehatan kerja untuk perusahaan adalah:
1. Melindungi Pekerja Dan Peralatannya
Penerapan K3 dengan baik dan benar akan memberikan
pengetahuan bagi perusahaan bagaimana cara untuk
melindungi para pekerjanya. Selain itu fasilitas pendukung
dalam produksi juga perlu diperhatikan demi terciptanya
suasana kerja yang aman.
2. Mengurangi Tagihan Asuransi
Semakin sejahtera karyawan maka akan semakin turun pula
tagihan asuransinya sehingga perusahaan dapat mengemat
pengeluaran untuk asuransi ketenagakerjaan. Dari hal ini tentu
pengeluaran dari perusahaan juga akan berkurang dan bisa
untuk kebutuhan produktivitas lainnya.
3. Mendapat Citra Positif
Perusahaan akan mendapat citra yang positif dari berbagai
elemen terkait penerapan K3. Sehingga perusahaan akan
semakin dipercaya dan mendapat berbagai penghargaan
penerapan K3.
4. Bisnis Semakin Meningkat
Nilai saham perusahaan akan tetap stabil dengan adanya
penerapan K3 yang baik. sehingga akan semakin banyak pula
peluang bisnis yang didapat. Perusahaan dapat memperoleh
kontrak kerja yang baik dengan menerapkan keselamatan dan
kesehatan kerja

G. SYARAT PENERAPAN K3 (KESEHATAN DAN
KESELAMATAN KERJA)
Syarat-syarat Penerapan K3 (Keselamatan dan Kesehatan

Kerja) di tempat kerja tertuang dalam Undang-Undang No 1 Tahun
1970 tentang Keselamatan Kerja pasal 3 (tiga). Pada pasal
tersebut disebutkan 18 (delapan belas) syarat penerapan
keselamatan kerja di tempat kerja di antaranya sebagai berikut :
1. Mencegah & mengurangi kecelakaan kerja.
2. Mencegah, mengurangi & memadamkan kebakaran.
3. Mencegah & mengurangi bahaya peledakan.
4. Memberi jalur evakuasi keadaan darurat.
5. Memberi P3K Kecelakaan Kerja.
6. Memberi APD (Alat Pelindung Diri) pada tenaga kerja.
7. Mencegah & mengendalikan timbulnya penyebaran suhu,
kelembaban, debu, kotoran, asap, uap, gas, radiasi, kebisingan
& getaran.
8. Mencegah dan mengendalikan Penyakit Akibat Kerja
(PAK) dan keracunan.
9. Penerangan yang cukup dan sesuai.
10. Suhu dan kelembaban udara yang baik.
11. Menyediakan ventilasi yang cukup.
12. Memelihara kebersihan, kesehatan & ketertiban.
13. Keserasian tenaga kerja, peralatan, lingkungan, cara & proses
kerja.
14. Mengamankan & memperlancar pengangkutan manusia,
binatang, tanaman & barang.
15. Mengamankan & memelihara segala jenis bangunan.
16. Mengamankan & memperlancar bongkar muat, perlakuan &
penyimpanan barang
17. Mencegah tekena aliran listrik berbahaya.
18. Menyesuaikan & menyempurnakan keselamatan pekerjaan
yang resikonya bertambah tinggi.

H. RANGKUMAN
Berdasarkan uraian di atas bahwa lingkungan kerja yang aman dan

sehat merupakan hal penting bagi Perusahaan karena akan
berdampak kepada semangat kerja dan produktifitas karyawannya.
Lingkungan kerja terbagi menjadi dua jenis yaitu Lingkungan kerja
fisik dan lingkungan kerja nonfisik. Perusahaan semstinya tidak
hanya memperhatikan lingkungan kerja yang terlihat saja tapi juga
lingkungan kerja yang abstrak dapat tercipta kenyamanan
didalamnya, saling menghormati dan adanya Kerjasama yang baik
secara horizontal maupun vertikal. Lingkungan kerja berkaitan erat
juga dengan K3 (Kesehatan dan keselamatan kerja) yang perlu
diperhatikan oleh Perusahaan karena hal ini juga dapat berdampak
pada peningkatan produktifitas, kualitas dan keuntungan yang
didapatkan oleh perusahaan jika K3 diterapkan dengan baik sesuai
dengan syarat- syarat penerapan K3 di Perusahaan. K3 dapat
memberikan manfaat kepada pekerja maupun pada
perusahaannya. Manfaat menerapkan k3 untuk perusahaan
diantaranya dapat melindungi pekerja dan peralatannya,
mengurangi tagihan asuransi, mendapatkan citra positif, dan bisnis
semakin meningkat.
I. TES FORMATIF
1. Lingkungan Kerja yang mempengaruhi kondisi manusia

misalnya temparatur, kelembaban, sirkulasi udara,
pencahayaan, kebisingan getaran mekanik, bau tidak sedap,
warna dan lain-lain yaitu
a) Lingkungan kerja non fisik
b) Lingkungan kerja langsung
c) Lingkungan perantara atau lingkungan umum
d) Lingkungan kerja sosial
e) Hubungan kerja
Jawaban (C)

2. Dibawah ini merupakan Manfaat K3 bagi Perusahaan,
kecuali:
a) Mendapat Citra Positif
b) Mencegah terkena aliran listrik berbahaya
c) Bisnis Semakin Meningkat
d) Mengurangi tagihan asuransi
e) Melindungi pekerja dan peralatannya
Jawaban (B)
J. LATIHAN
1. Menurut anda seberapa pentingkah sebuah lingkungan

kerja yang aman dan sehat di sebuah perusahaan ?
Jelaskan !
2. Jelaskan apa saja perbedaan lingkungan kerja fisik dan
lingkungan kerja non fisik yang anda ketahui berikut
dengan contohnya !

KEGUATAN BELAJAR 12
SERIKAT PEKERJA DAN PERUNDINGAN BERSAMA
Pada Bab 12 ini mahasiswa mempelajari secara teoritis maupun
normative tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh Dan Perundingan
Bersama. Diharapkan mahasiswa memiliki wawasan dan
pemahaman yang baik untuk modal dasar mempelajari Hubungan
Industrial lebih lanjut yang akan bermanfaat pada saat masuk dunia
kerja.
Setelah mengikuti perkuliahan ini diharapkan mahasiswa memiliki
pengetahuan dan kemampuan :
1. Mampu Menjelaskan Hubungan Industrial
2. Mempu menjelaskan Serikat Pekerja / Serikat Buruh
3. Mampu menjelaskan Perundingan Bersama .
4. Mampu menjelaskan Peran Serikat Pekerja/Serikat Buruh
dalam Perundingan Bersama.

HUBUNGAN INDUTRIAL
A. PENGERTIAN HUBUNGAN INDUSTRIAL
Hubungan industrial adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk

antara pelaku proses produksi barang dan/atau jasa yang terdiri dari
unsur pengusaha, pekerja/buruh dan pemerintah yang didasarkan
pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara RI
tahun 1945 dan Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan. Beberapa pengertian lainnya sebagaimana
tercantum:
Glosarium Ketenagakerjaan (2005) “Hubungan industrial adalah

sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku proses
produksi barang dan atau jasa yang terdiri dari unsur: pengusaha -
pekerja-pemerintah dan pemangku kepentingan lainnya”.
Pendapat Payaman Simanjuntak (2006) “Hubungan industrial

menunjukkan pola hubungan antara pekerja, pengusaha dan
pemerintah, serta semua unsur terkait dengan organisasi
perusahaan. Dalam arti sempit adalah hubungan antara
manajemen dan pekerja atau management employees
relationship”.
Menurut Suwarto, memberikan dua pengertian dalam

mendefinisikan hubungan industrial: Sistem hubungan yang
terbentuk antara para pelaku proses produksi barang dan/atau jasa,
dimana pihak buruh dan pihak pengusaha, adalah sebagai pihak
yang secara fisik terlibat langsung, sedangkan pihak pemerintah
terlibat di dalam hal-hal tertentu secara tidak langsung
Sementara H. Zainal Asikin, memberikan pengertian atau definisi

tentang Hubungan Industrial, adalah: Hubungan Industrial, adalah
sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses
produksi barang dan/atau jasa (pekerja/buruh, pengusaha, dan
pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai yang merupakan
manifestasi dari keseluruhan sila-sila dari Pancasila dan Undang-

Undang Dasar 1945 yang tumbuh dan berkembang di atas
kepribadian bangsa dan kebudayaan nasional Indonesia .
Menurut Abdul Khakim, dalam bukunya. Pengantar Hukum

Ketenagakerjaan Indonesia memberikan pengertian, bahwa
hubungan industrial lebih berdasarkan kepada teori hubungan
industrial Pancasila, yaitu: suatu system yang terbentuk antara
pelaku dalam proses produksi barang dan jasa (pekerja,pengusaha
dan pemerintah) yang didasarkan kepada nilai-nilai Pancasila dan
Undang-Undang Dasar 1945, yang tumbuh dan berkembang di atas
kepribadian produksi barang dan jasa (pekerja, pengusaha dan
pemerintah) yang didasarkan kepada nilai-nilai Pancasila dan
Undang-Undang Dasar 1945, yang tumbuh dan berkembang di atas
kepribadian bangsa dan kebudayaan Nasional.
B. FUNGSI PEMERINTAH, PEKERJA/BURUH , SERIKAT

PEKERJA/SERIKAT BURUH, PENGUSAHA DAN
ORGANISASI PENGUSAHA DALAM HUBUNGAN
INDUSTRIAL
Dalam Pelaksanaan Hubungan Industrial pemerintah,

pekerja/buruh dan serikat pekerja/serikat buruhnya pengusaha dan
organisasi pengusahanya mempunyai fungsi masing – masing,
dimana dalam Undang-Undang Nomor.13 Tahun 2003 diuraikan ,
bahwa Fungsi Pemerintah bahwa melaksanakan hubungan
industrial,
a. Menetapkan kebijakan,
b. Memberikan pelayanan,
c. Melaksanakan pengawasan,
d. Melakukan penindakan terhadap pelanggaran peraturan
perundang-undangan ketenagakerjaan.
Fungsi Pekerja/Buruh Dan Serikat Pekerja/Serikat Buruhnya dalam

melaksanakan hubungan industrial,
a. Menjalankan pekerjaan sesuai dengan kewajibannya,
b. Menjaga ketertiban demi kelangsungan produksi,

c. Menyalurkan aspirasi secara demokratis,
d. Mengembangkan keterampilan, dan keahliannya
e. Ikut memajukan perusahaan
f. Memperjuangkan kesejahteraan anggota beserta keluarganya.
Fungsi Pengusaha Dan Organisasi Pengusahanya dalam

melaksanakan hubungan industrial :
a. Menciptakan kemitraan,
b. Mengembangkan usaha,
c. Memperluas lapangan kerja, dan
d. Memberikan kesejahteraan pekerja/buruh
Secara terbuka, demokratis, dan berkeadilan.
C. SARANA HUBUNGAN INDUSTRIAL
Dalam rangka mewujudkan hubungan industrial yang harmonis,

dinamis dan berkeadilan, maka diperlukan sarana pelaksanaan
hubungan industrial. Dimana dalam Undang-Undang Nomor.13
Tahun 2003 disebutkan , bahwa Hubungan Industrial dilaksanakan
melalui sarana :
1) Serikat Pekerja/Serikat Buruh;
2) Organisasi Pengusaha;
3) Lembaga Kerja Sama Bipartit;
4) Lembaga Kerja Sama Tripartit;
5) Peraturan Perusahaan;
6) Perjanjian Kerja Bersama;
7) Peraturan Perundang-Undangan Ketenagakerjaan; Dan
8) Lembaga Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial.
Lebih lanjut dijelaskan dalam Pasal.1 Undang-Undang Nomor.13

Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan . pengetian - pengertian:
1) Serikat Pekerja/Serikat Buruh
Serikat pekerja/serikat buruh adalah organisasi yang dibentuk
dari, oleh dan untuk pekerja/buruh baik di perusahaan maupun
di luar perusahaan, yang bersifat bebas, terbuka, mandiri,
demokratis dan bertanggung jawab guna memperjuangkan,

membela serta melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh
serta meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan
keluarganya.
2) Organisasi Pengusaha
Sama halnya dengan pekerja, para pengusaha juga mempunyai
hak dan kebebasan untuk membentuk atau menjadi anggota
organisasi atau asosiasi pengusaha. Asosiasi pengusaha
sebagai organisasi atau perhimpunan wakil pimpinan
perusahaanperusahaan merupakan mitra kerja serikat pekerja
dan Pemerintah dalam penanganan masalah-masalah
ketenagakerjaan dan hubungan industrial. Asosiasi pengusaha
dapat dibentuk menurut sektor industri atau jenis usaha, mulai
dari tingkat lokal sampai ke tingkat kabupaten, propinsi hingga
tingkat pusat atau tingkat nasional.
3) Lembaga Kerja Sama Bipartit

Lembaga kerja sama bipartit adalah forum komunikasi dan
konsultasi mengenai halhal yang berkaitan dengan hubungan
industrial di satu perusahaan yang anggotanya terdiri dari
pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh yang sudah tercatat
instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan
atau unsur pekerja/buruh. Setiap perusahaan yang
mempekerjakan 50 (lima puluh) orang pekerja/buruh atau lebih
wajib membentuk lembaga kerja sama bipartit.
4) Lembaga Kerja Sama Tripartit

Lembaga Kerja Sama Tripartit adalah forum komunikasi,
konsultasi dan musyawarah tentang masalah ketenagakerjaan
yang anggotanya terdiri dari unsur organisasi pengusaha, serikat
pekerja/serikat buruh dan pemerintah.
Lembaga Kerja sama Tripartit terdiri dari:
a Lembaga Kerja sama Tripartit Nasional, Provinsi dan
Kabupataen/Kota; dan
b Lembaga Kerja sama Tripartit Sektoral Nasional, Provinsi,
dan Kabupaten/Kota.

5) Peraturan Perusahaan;
Peraturan perusahaan adalah peraturan yang dibuat secara
tertulis oleh pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja dan
tata tertib perusahaan. Pengusaha yang mempekerjakan
pekerja/buruh sekurang-kurangnya 10 (sepuluh) orang wajib
membuat peraturan perusahaan yang mulai berlaku setelah
disahkan oleh Menteri atau Pejabat yang ditunjuk.
6) Perjanjian Kerja Bersama

Perjanjian kerja bersama adalah perjanjian yang merupakan
hasil perundingan antara serikat pekerja/serikat buruh atau
beberapa serikat pekerja/serikat buruh yang tercatat pada
instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan
dengan pengusaha, atau beberapa pengusaha atau
perkumpulan pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja, hak
dan kewajiban kedua belah pihak.
7) Peraturan Perundang-Undangan Ketenagakerjaan

Peraturan-perundangan ketenagakerjaan pada dasarnya
mencakup ketentuan sebelum bekerja, selama bekerja dan
sesudah bekerja. Peraturan selama bekerja mencakup
ketentuan jam kerja dan istirahat, pengupahan, perlindungan,
penyelesaian perselisihan industrial dan lain-lain.
8) Lembaga Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial

Perselisihan hubungan industrial diharapkan dapat diselesaikan
melalui perundingan bipartit, Dalam hal perundingan bipartit
gagal, maka penyelesaian dilakukan melalui mekanisme mediasi
atau konsiliasi. Bila mediasi dan konsiliasi gagal, maka
perselisihan hubungan industrial dapat dimintakan untuk
diselesaikan di Pengadilan Hubungan Industrial.
Pelaksanaan hubungan industrial di Indonesia selain berlandaskan

kepada perundang-undangan nasional (Pancasila, Undang-
Undang Dasar 1945, Undang-Undang Nomor.13 Tahun 2003), juga
mengacu kepada standar internasional yang tertuang dalam
konvensi Organisasi Perburuhan Internasional (International

Labour Organization/ILO).Delapan konvensi yang termasuk dalam
konvensi dasar telah diratifikasi oleh Indonesia.
Delapan konvensi dasar ini telah menjadi hukum nasional Indonesia

dan harus menjadi acuan dalam mengelola hubungan industrial.
Prinsip-prinsip dasar di tempat kerja dikelompokkan menjadi empat,
yaitu:
1) Kebebasan Berserikat dan Hak untuk Berunding Bersama (K.87
dan K.98),
2) Penghapusan Kerja Paksa (K. 29 dan K.105),
3) Penghapusan Diskriminasi dalam Pekerjaan dan Jabatan (K.100
dan K.111) dan
4) Penghapusan Pekerja Anak (K.138 dan K.182)
SERIKAT PEKERJA/ SERIKAT BURUH
D. PENGERTIAN PEKERJA/ BURUH, SERIKAT PEKERJA/

SERIKAT BURUH DAN PENGUSAHA
Bahwa sebagai warga negara Indonesia pekerja/ buruh mempunyai

persamaan kedudukan dalam hukum, hak untuk mendapatkan
pekerjaan dan penghidupan yang layak, mengeluarkan pendapat,
berkumpul dalam satu organisasi, serta mendirikan dan menjadi
anggota serikat pekerja/serikat buruh.Salah satu hak azazi
pekerja/buruh yang telah dijamin dalam Pasal 28 Undang-Undang
Dasar 1945 . Dalam hal ini kepada setiap pekerja/buruh harus
diberikan kesempatan yang seluas-luasnya apabila berkeinginan
untuk mendirikan dan menjadi anggota serikat pekerja/serikat
buruh.
Pengertian pekerja/buruh
Sebelum memahami Organisasi Pekerja/Buruh lebih lanjut , perlu
kita pahami pengertian pekerja/buruh. Dimana berdasarkan
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 21 Tahun 2000
Tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh, bahwa Pekerja/buruh
adalah setiap orang yang bekerja dengan menerima upah atau

imbalan dalam bentuk lain.Demikian pula yang tercantum dalam
Undang-Undang Nomor: 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
, bahwa Pekerja/buruh adalah setiap orang yang bekerja dengan
menerima upah atau imbalan dalam bentuk lain.
Istilah buruh atau pekerja sudah dikenal pada zaman penjajahan
Belanda, dimana pada zaman penjajahan tersebut, istilah buruh
adalah pekerja kasar seperti kuli, tukang mandor,orang-orang yang
disebutnya sebagai “Blue Collar”. Sedangkan yang melakukan
pekerjaan di kantor pemerintah maupun swasta disebut
“karyawan/pegawai”disebut sebagai “ WhiteCollar” . Perbedaan
tersebut membawa konsekuensi perlakuan hak-hak pekerja dan
pekerja tersebut oleh Pemerintah Belanda tidak terlepas dari upaya
untuk memecah belah orang pribumi.
Namun sejak Mahkamah Agung mengeluarkan Surat Edaran

No.3/1963 yang menegaskan tentang tidak berlakunya lagi
perbedaan istilah Blue Collar dan White Collar. Dengan mengacu
pada SE Mahkamah Agung tersebut, maka dalam Seminar
Hubungan Perburuhan Pancasila istilah buruh direkomendasikan
menjadi pekerja karena dengan semangat yang terkandung dalam
sila-sila Pancasila tidak ada perbedaan dan diskriminasi antara
kedua istilah (buruh dan pekerja).Keduanya memiliki hak dan
kewajiban yang sama, perbedaannya hanya pada jenis kelamin dan
usia yang terkait dengan daya tahan tubuh (laki-perempuan-anak-
anak). ( Buku Materi Pokok ADBI4336 Hukum Ketenagakerjaan
oleh Purbadi Hardjoprajitno, dkk.).
Sejalan dengan hal tersebut didalam Undang-Undang Nomor 21

Tahun 2000 dan Undang- Undang Nomor. 13 Tahun 2003
pengertian pekerja dan buruh tidak lagi dibedakan , pekerja adalah
buruh atau pekerja/buruh. Yang membedakan pekerja /buruh hanya
didasarkan pada jenis kelamin (pekerja/buruh perempuan dan laki-
laki) dan usia (pekerja/buruh anak), pembedaan ini dilakukan bukan
dalam rangka diskriminatif tetapi untuk melindungi pekerja.buruh
yang lemah daya tahan tubuhnya dan untuk menjaga norma-norma
kesusilaan.

Undang-Undang Nomor.21 Tahun 2000, menjelaskan bahwa (1)
Setiap pekerja/buruh berhak membentuk dan menjadi anggota
serikat pekerja/serikat buruh. (2) Serikat pekerja/serikat buruh
dibentuk oleh sekurang-kurangnya 10 (sepuluh) orang
pekerja/buruh. Hal tersebut diartikan bahwa siapapun dilarang
menghalang- halangi ataupun memaksa pekerja/ buruh dalam
berserikat/atau tidak berserikat. Karena Hak berserikat adalah hak
asasi pekerja/serikat buruh Yang dilindungi Undang-Undang Dasar
1945 dan Konvensi International Labour Organization (ILO) Nomor
87 tentang Kebebasan Berserikat dan Perlindungan Hak Untuk
Berorganisasi
Pengertian pengusaha
Mitra pekerja/ buruh dalam hubungan kerja adalah pengusaha ,
dimana pengertian pengusaha dalam Undang-Undang Nomor.21
Tahun 2000 diperkuat Undang- Undang Nomor.13 Tahun 2003,
bahwa Pengusaha adalah :
a. Orang perseorangan, persekutuan, atau badan hukum yang
menjalankan suatu perusahaan milik sendiri;
b. Orang perseorangan, persekutuan, atau badan hukum yang
secara berdiri sendiri menjalankan perusahaan bukan miliknya;
c. Orang perseorangan, persekutuan, atau badan hukum yang
berada di indonesia mewakili perusahaan sebagaimana
dimaksud dalam huruf a dan b yang berkedudukan di luar
wilayah indonesia.
Adapun Pengertian lain Pengusaha atau Wirausaha ( entrepreneur

) menurut “Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, bahwa
Entrepreneur adalah orang yang pandai atau berbakat mengenai
produk baru, menentukan cara produksi baru,menyusun operasi
untuk pengadaan produk baru, memasarkannya, serta mengatur
permodalan operasinya” (Winarto, 2002) “Wirausahawan
(entrepreneur) adalah orang yang berani mengambil resiko untuk
membuka usaha dalam berbagai kesempatan dan berjiwa berani
mengambil resiko artinya bermental mandiri dan berani memulai
usaha, tanpa diliputi rasa takut atau cemas sekalipun dalam kondisi

tidak pasti” (Kasmir,2007, p. 18).Sehingga dapat dikatakan bahwa
pengusaha atau wirausahawan(entrepreneur) adalah seseorang
dapat melihat peluang berinovasi dengan menciptakan bisnis baru
dengan segala resiko untuk tujuan mencapai keuntungan.
Pengertian serikat pekerja/ serikat buruh

Pengertian Serikat Pekerja / Serikat Buruh sebagai organisasi
dilihat dari peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan ,
adalah sebagaiman tercantum dalam Undang-Undang Nomor.21
Tahun 2000 , bahwa:
1) Serikat pekerja/serikat buruh adalah organisasi yang dibentuk
dari,oleh, dan untuk pekerja/buruh baik di perusahaan maupun
di luar perusahaan, yang bersifat bebas, terbuka, mandiri,
demokratis, dan bertanggung jawab guna memperjuangkan,
membela serta melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh
serta meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan
keluarganya.
2) Serikat pekerja/serikat buruh di perusahaan adalah serikat
pekerja/serikat buruh yang didirikan oleh para pekerja/buruh di
satu perusahaan atau di beberapa perusahaan.
3) Serikat pekerja/serikat buruh di luar perusahaan adalah serikat
pekerja/serikat buruh yang didirikan oleh para pekerja/serikat
yang tidak bekerja di perusahaan .
Pengertian tersebut diperkuat dengan Undang-Undang Nomor.13

Tahun 2003, bahwa Serikat pekerja/serikat buruh adalah organisasi
yang dibentuk dari, oleh,dan untuk pekerja/buruh baik di
perusahaan maupun di luar perusahaan,yang bersifat bebas,
terbuka, mandiri, demokratis, dan bertanggung jawab guna
memperjuangkan, membela serta melindungi hak dan kepentingan
pekerja/buruh serta meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh
dan keluarganya.

E. ASAS, SIFAT, TUJUAN DAN FUNGSI SERIKAT
PEKERJA/SERIKAT BURUH.
ASAS
a Serikat pekerja/serikat buruh, federasi dan konfederasi serikat
pekerja/serikat buruh menerima Pancasila sebagai dasar negara
dan Undang-Undang Dasar 1945 sebagai konstitusi Negara
Kesatuan Republik Indonesia.
b Serikat pekerja/serikat buruh, federasi dan konfederasi serikat
pekerja/serikat buruh mempunyai asas yang tidak bertentangan
dengan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945.
SIFAT
a Sifat Bebas,
b Terbuka,
c Mandiri,
d Demokratis,
e Dan Bertanggung Jawab.
TUJUAN
a Memberikan Perlindungan,
b Pembelaan Hak Dan Kepentingan, Serta
c Meningkatkan Kesejahteraan Yang Layak Bagi Pekerja/Serikat
Dan Keluarganya.
FUNGSI
a sebagai pihak dalam pembuatan perjanjian kerja bersama dan
penyelesaian perselisihan industrial;
b sebagai wakil pekerja/buruh dalam lembaga kerja sama di
bidang ketenagakerjaan sesuai dengan tingkatannya;
c sebagai sarana menciptakan hubungan industrial yang
harmonis, dinamis, dan berkeadilan sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku;
d sebagai sarana penyalur aspirasi dalam memperjuangkan hak
dan kepentingan anggotanya;

e sebagai perencana, pelaksana, dan penanggungjawab
pemogokan pekerja/buruh sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku;
f sebagai wakil pekerja/buruh dalam memperjuangkan
kepemilikan saham di perusahaan;
F. HAK DAN KEWAJIBAN
HAK :
Serikat pekerja/serikat buruh, federasi dan konfederasi serikat
pekerja/serikat buruh yang telah mempunyai nomor bukti
pencatatan berhak :
a. Membuat perjanjian kerja bersama dengan pengusaha;
b. Mewakili pekerja/buruh dalam menyelesaikan perselisihan
industrial;
c. Mewakili pekerja/buruh dalam lembaga
ketenagakerjaan;membentuk lembaga atau melakukan kegiatan
yang berkaitan dengan usaha peningkatan kesejahteraan
pekerja/buruh;
d. Melakukan kegiatan lainnya di bidang ketenagakerjaan yang
tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.
KEWAJIBAN
Serikat pekerja/serikat buruh, federasi dan konfederasi serikat
pencatatan berkewajiban :
a. Melindungi dan membela anggota dari pelanggaran hak hak dan
memperjuangkan kepentingannya;
b. Memperjuangkan peningkatan kesejahteraan anggota dan
keluarganya;
c. Mempertanggungjawabkan kegiatan organisasi kepada
anggotanya sesuai dengan anggaran dasar dan anggaran
rumah tangga

G. PERLINDUNGAN HAK BERORGANISASI
Pemerintah memberikan perlidungan dalam pelaksanaan Hak

Berorganisasi bagi pekerja/ buruh, sebagaimana diatur dalam
Undang-Undang Nomor 21 Tahun 2000, bahwa Siapapun dilarang
menghalang-halangi atau memaksa pekerja/buruh untuk
membentuk atau tidak membentuk, menjadi pengurus atau tidak
menjadi pengurus, menjadi anggota atau tidak menjadi anggota
dan/atau menjalankan atau tidak menjalankan kegiatan serikat
pekerja/serikat buruh dengan cara :
a. Melakukan Pemutusan Hubungan Kerja, Memberhentikan
Sementara, Menurunkan Jabatan, Atau Melakukan Mutasi;
b. Tidak Membayar Atau Mengurangi Upah Pekerja/Buruh;
c. Melakukan Intimidasi Dalam Bentuk Apapun;
d. Melakukan Kampanye Anti Pembentukan Serikatpekerja/Serikat
Buruh
Pengusaha harus memberi kesempatan kepada pengurus dan/atau

anggota serikat pekerja/serikat buruh untuk menjalankan kegiatan
serikat pekerja/serikat buruh dalam jam kerja yang disepakati oleh
kedua belah pihak dan/atau yang diatur dalam perjanjian kerja
bersama.
Dalam kesepakatan kedua belah pihak dan/atau perjanjian kerja

bersama sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) harus diatur
mengenai :
a. Jenis Kegiatan Yang Diberikan Kesempatan;
b. Tata Cara Pemberian Kesempatan;
c. Pemberian Kesempatan Yang Mendapat Upah Dan Yang Tidak
Mendapat Upah.
H. PERUNDINGAN BERSAMA
Bahwa Pemerintah Indonesia telah mengesahkan Undang-Undang

Republik Indonesia Nomor 18 Tahun 1956 Tentang Persetujuan
Konvensi Organisasi Internasional No. 98 Mengenai Berlakunya

Dasar-Dasar Daripada Hak Untuk Berorganisasi Dan Berunding
Bersama. Dimana inti dari Convention No.98 mengenai berlakunya
hak-hak dasar untuk berorganisasi dan untuk berunding bersama .
Adapun maksud Convention ini ialah :
a. Menjamin Kebebasan Buruh Untuk Masuk Atau Tidak Masuk
Serikat Buruh;
b. Melindungi Buruh Terhadap Campur Tangan Majikan Dalam
Soal Ini;
c. Melindungi Serikat Buruh Terhadap Campur Tangan Majikan
Dalam Mendirikan, Cara Bekerja Serta Cara Mengurus
Organisasinya, Khususnya Mendirikan Organisasi Dibawah
Pengaruh Majikan Atau Yang Disokong Dengan Uang Atau Cara
Lain Oleh Majikan;
d. Menjamin Penghargaan Hak Berorganisasi;
e. Menjamin Perkembangan Serta Penggunaan Badan
Perundingan Sukarela Untuk Mengatur Syarat-Syarat Dan
Keadaan-Keadaan Kerja Dengan Perjanjian Perburuhan.
Di dalam instrumen ILO, perundingan bersama dianggap sebagai

kegiatan atau proses yang mengarah pada dibuatnya suatu
perjanjian bersama, sebagaimana tercantum dalam Rekomendasi
No. 91, perjanjian bersama didefinisikan sebagai semua perjanjian
tertulis tentang kondisi kerja dan syarat-syarat hubungan kerja yang
dibuat antara seorang pengusaha, suatu kelompok pengusaha atau
satu atau lebih organisasi pengusaha, di satu pihak, dan di pihak
lain satu atau lebih organisasi wakil pekerja, atau bilamana
organisasi tersebut tidak ada, para wakil pekerja yang dipilih
sebagaimana mestinya dan diberi wewenang oleh mereka sesuai
dengan undang-undang dan peraturan nasional (Rekomendasi No.
91, Paragrap 2), dengan pengertian bahwa perjanjian bersama
harus mengikat para penandatangan perjanjian Konvensi No. 98
menguraikan aspek pokok pada saat menetapkan bahwa negosiasi
berlangsung .Dengan suatu tujuan untuk pengaturan syarat dan
kondisi hubungan kerja melalui perjanjian bersamaî dan
mengadvokasi, untuk mendorong dan mempromosi pembuatan.
Dan penggunaan sepenuhnya sarana untuk negosiasi antara

sukarela para pengusaha atau organisasi-organisasi pengusaha
dengan organisasi organisasi pekerjaî untuk tujuan tersebut.
Dalam pelaksanaan hubungan industrial perundingan bersama

yang dilakukan oleh serikat pekerja/ serikat buruh pada hakekatnya
adalah perundingan Kesepakatan Kerja Bersama, sebagai mana
tercantum dalam UU. No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan,
Perjanjian Kerja Bersama adalah perjanjian yang merupakan hasil
perundingan antara serikat pekerja/serikat buruh; atau beberapa
serikat pekerja/serikat buruh yang tercatat pada instansi yang
bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan dengan pengusaha;
atau beberapa pengusaha atau perkumpulan pengusaha; yang
memuat syarat-syarat kerja, serta hak dan kewajiban kedua belah
pihak.
Pengertian yang sama juga tercantum dalam Peraturan Menteri

Ketenagakerjaan Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2014
Tentang Tata Cara Pembuatan Dan Pengesahan Peraturan
Perusahaan Serta Pembuatan Dan Pendaftaran Perjanjian Kerja
Bersama , Pasal.1 (2) bahwa Perjanjian Kerja Bersama yang
selanjutnya disingkat PKB adalah perjanjian yang merupakan hasil
perundingan antara serikat pekerja/serikat buruh atau beberapa
serikat pekerja/serikat buruh yang tercatat pada instansi yang
bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan dengan pengusaha,
atau beberapa pengusaha atau perkumpulan pengusaha yang
memuat syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban kedua belah pihak
Perundingan bipartit yang berkaitan dengan penyusunan Perjanjian

Kerja Bersama, mengikuti prosedur yang diatur dalam Keputusan
Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor
KEP.48/MEN/IV/2004 tentang Tata Cara Pembuatan dan
Pengesahan Peraturan Perusahaan serta Pembuatan dan
Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama, sebagaimana telah diubah
dengan Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor
PER.08/MEN/III/2006 yang telah diubah dengan Peraturan Menteri
Ketenagakerjaan Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2014

Tentang Tata Cara Pembuatan Dan Pengesahan Peraturan
Perusahaan Serta Pembuatan Dan Pendaftaran Perjanjian Kerja
Bersama
Sedangkan Pengertian Perundingan Bersama dalam Penyelesaian

Perselisihan Hubungan Industrial adalan Perundingan Bipartit,
sebagaimana diatur dimaksudkan dalam Undang-Undang Nomor.2
Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselsishan Hubungan
Industrial, Pasal.1 (10) bahwa Perundingan bipartit adalah
perundingan antara pekerja/ buruh atau serikat pekerja/serikat
buruh dengan pengusaha untuk menyelesaikan perselisihan
hubungan industrial.
Pengertian yang sama juga tercantum dalam Peraturan Menteri
Tenaga Kerja Dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor
Per.31/Men/XII/2008 Tentang Pedoman Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industrial Melalui Perundingan Bipartit. Pasal.1 (1)
Perundingan bipartit adalah perundingan antara pekerja/buruh atau
serikat pekerja/ serikat buruh dengan pengusaha untuk
menyelesaikan perselisihan hubungan industrial dalam satu
perusahaan.
Dimana Perundingan Bersama antara pihak pekerja/buruh dengan

pihak pengusaha disini merupakan upaya yang wajib laksanakan
dalam meneyelesaikan penyelesaian perselisihan hubungan
industrial sebagaimana tercantum dalam Undang-uandang
Nomor.2 Tahun 2004 Pasal 3 menyebutkan, bahwa dilaksanakan
Perselisihan hubungan industrial wajib diupayakan
penyelesaiannya terlebih dahulu melalui perundingan bipartit
secara musyawarah untuk mencapai mufakat.
Dalam hal perundingan bipartit gagal maka salah satu atau kedua
belah pihak mencatatkan perselisihannya kepada instansi yang
bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan setempat dengan
melampirkan bukti bahwa upaya-upaya penyelesaian melalui
perundingan bipartit telah dilakukan. Instansi yang bertanggung
jawab dibidang ketenagakerjaan setempat wajib menawarkan
kepada para pihak untuk menyepakati memilih penyelesaian

melalui konsiliasi atau melalui arbitrase. Dimana Penyelesaian
melalui konsiliasi dilakukan untuk penyelesaian perselisihan
kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja, atau
perselisihan antar serikat pekerja/ serikat buruh. Sedangkan
Penyelesaian melalui arbitrase dilakukan untuk penyelesaian
perselisihan kepentingan atau perselisihan antar serikat
pekerja/serikat buruh.Apabila para pihak tidak menetapkan pilihan
penyelesaian melalui konsiliasi atau arbitrase dalam waktu 7 (tujuh)
hari kerja, maka instansi yang bertanggung jawab di bidang
ketenagakerjaan melimpahkan penyelesaian perselisihan kepada
mediator.
Dimana Perundingan Bipartit dalam hal ini dimaksudkan dalam

rangka menyelesaikan perselisihan hubungan industrial antara
pengusaha dengan pekerja/buruh dan/atau serika pekerja/serikat
buruh di perusahaan perlu dilakukan upaya penyelesaian
perselisihan melalui perundingan secara bipartit; dengan prinsip
musyawarah untuk mencapai mufakat secara kekeluargaan dan
keterbukaan; Peraturan Menteri Tenaga Kerja Dan Transmigrasi
Republik Indonesia Nomor Per.31/Men/Xii/2008 Tentang Pedoman
Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial Melalui
Perundingan Bipartit
I. PERAN SERIKAT PEKERJA / SERIKAT BURUH DALAM

PERUNDINGAN BERSAMA
Serikat Pekerja/ Serikat Buruh setelah memperoleh nomor bukti

pencatatan berhak dari instansi yang bertanggungjawab dibidang
Ketenagakerjaan, mempunyai hak dan kewajiban dalam
menjalankan organisasinya. Sebagaimana diatur dalam Undang –
Undang Nomor.21 Tahun 2000 Pasal 25, bahwa Serikat
pekerja/serikat buruh, federasi dan konfederasi serikat
pencatatan berhak
a. membuat perjanjian kerja bersama dengan pengusaha;

b. mewakili pekerja/buruh dalam menyelesaikan perselisihan
industrial;
c. mewakili pekerja/buruh dalam lembaga ketenagakerjaan;
d. membentuk lembaga atau melakukan kegiatan yang berkaitan
dengan usaha peningkatan kesejahteraan pekerja/buruh;
e. melakukan kegiatan lainnya di bidang ketenagakerjaan yang
tidak bertentangan dengan perundang-undangan yang berlaku.
Salah satu hak Serikat Pekerja / Serikat Buruh adalah membuat

perjanjian kerja bersama dengan pengusaha. Sebagaimana
tercantum dalam Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Republik
Indonesia Nomor 28 Tahun 2014 , menjelaskan bahwa
(1) PKB dirundingkan oleh serikat pekerja/serikat buruh atau
beberapa serikat pekerja/serikat buruh yang telah tercatat pada
instansi yang menyelenggarakan urusan di bidang
ketenagakerjaan dengan pengusaha atau beberapa pengusaha
(2) Perundingan PKB harus didasari itikad baik dan kemauan bebas
kedua belah pihak.
(3) Perundingan PKB sebagaimana dimaksud dilakukan secara
musyawarah untuk mufakat.
(4) Lamanya perundingan PKB ditetapkan berdasarkan
kesepakatan para pihak dan dituangkan dalam tata tertib
perundingan.
Pengusaha harus melayani serikat pekerja/serikat buruh yang

mengajukan permintaan secara tertulis untuk merundingkan PKB
dengan ketentuan apabila:
a. serikat pekerja/serikat buruh telah tercatat berdasarkan Undang-
Undang Nomor 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat
Buruh; dan
b. memenuhi persyaratan pembuatan PKB sebagaimana diatur
dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan.
Pengajuan permohonan perundingan PKB diajukan Serikat

Pekerja/ Serikat Buruh terhadap pihak pengusaha, ditindak lanjuti

dengan menyepakati tata tertib perundingan yang sekurang-
kurangnya memuat:
a. tujuan pembuatan tata tertib;
b. susunan tim perunding;
c. lamanya masa perundingan;
d. materi perundingan;
e. tempat perundingan;
f. tata cara perundingan;
g. cara penyelesaian apabila terjadi kebuntuan perundingan;
h. sahnya perundingan; dan
i. biaya perundingan.
Perundingan pembuatan PKB diawali dengan menentukan tim

perunding pembuatan PKB ‘ dimana perwakilan pihak pengusaha
dan pihak serikat pekerja/serikat buruh menunjuk tim perunding
sesuai kebutuhan dengan ketentuan masing-masing paling banyak
9 (sembilan) orang dengan kuasa penuh. Anggota tim perunding
pembuatan PKB yang mewakili serikat pekerja/serikat buruh harus
pekerja/buruh yang masih terikat dalam hubungan kerja di
perusahaan tersebut.
Tempat perundingan pembuatan PKB dapat dilakukan di kantor

perusahaan yang bersangkutan atau kantor serikat pekerja/serikat
buruh atau di tempat lain sesuai dengan kesepakatan kedua belah
pihak dan Biaya perundingan pembuatan PKB sebagaimana
dimaksud menjadi beban pengusaha, kecuali disepakati lain oleh
kedua belah pihak.
PKB sekurang-kurangnya harus memuat:

a. nama, tempat kedudukan serta alamat serikat pekerja/serikat
buruh;
b. nama, tempat kedudukan serta alamat perusahaan;
c. nomor serta tanggal pencatatan serikat pekerja/serikat buruh
pada SKPD bidang ketenagakerjaan kabupaten/kota;
d. hak dan kewajiban pengusaha;

e. hak dan kewajiban serikat pekerja/serikat buruh serta
pekerja/buruh;
f. jangka waktu dan tanggal mulai berlakunya PKB; dan
g. tanda tangan para pihak pembuat PKB.
Apabila perundingan pembuatan PKB tidak mencapai kesepakatan,

maka salah satu pihak atau kedua belah pihak mencatatkan kepada
instansi yang menyelenggarakan urusan di bidang ketenagakerjaan
untuk dilakukan penyelesaian. Dimana Penyelesaian oleh instansi
yang bertanggungjawab / SKPD di Bidang Ketenagakerkaan
dilakukan sesuai dengan mekanisme penyelesaian perselisihan
hubungan industrial sebagaimana diatur dalam Undang-Undang
Nomor 2 Tahun 2004.
Penyelesaian oleh SKPD Bidang Ketenagakerjaan sebagaimana

yang dimaksud adalah:
1) SKPD bidang ketenagakerjaan kabupaten/kota, apabila lingkup
berlakunya PKB hanya mencakup satu kabupaten/kota;
2) SKPD bidang ketenagakerjaan provinsi, apabila lingkup
berlakunyaPKB lebih dari satu kabupaten/kota di satu provinsi;
3) Direktorat Jenderal, apabila lingkup berlakunya PKB meliputi
lebih dari satu provinsi.
Perundingan bersama PKB yang selesai tercapai kesepakatan.

PKB ditandatangani oleh direksi atau pimpinan perusahaan, ketua
dan sekretaris serikat pekerja/serikat buruh di perusahaan.Dalam
hal PKB ditandatangani oleh wakil direksi atau wakil pimpinan
perusahaan, maka harus melampirkan surat kuasa khusus.
PKB yang telah ditandatangani Bersama . Masa berlaku PKB paling

lama 2 (dua) tahun terhitung sejak ditandatangani atau diatur lain
dalam PKB. Dalam hal perundingan PKB belum mencapai
kesepakatan, maka dalam waktu 30 (tiga puluh) hari masa berlaku
PKB berakhir, dapat diperpanjang 1 (satu) kali paling lama 1 (satu)
tahun dengan kesepakatan para pihak.

Setelah Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang telah ditandatangani,
maka Pengusaha mendaftarkan PKB kepada instansi yang
menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang ketenagakerjan.
Pendaftaran PKB dimaksudkan:
a. sebagai alat monitoring dan evaluasi pengaturan syarat-syarat
kerja yang dilaksanakan di perusahaan; dan
b. sebagai rujukan utama dalam hal terjadi perselisihan
pelaksanaan PKB. Pengajuan pendaftaran PKB harus
melampirkan naskah PKB yang telah ditandatangani oleh
pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh diatas meterai
cukup.
Setelah PKB didaftar , maka Pengusaha, serikat pekerja/serikat

buruh, dan pekerja/buruh wajib melaksanakan ketentuan yang ada
dalam PKB. Pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh wajib
memberitahukan isi.PKB atau perubahannya kepada seluruh
pekerja/buruh.
J. RANGKUMAN
Berdasarkan uraian diatas dapat dirangkum , bahwa Hubungan

industrial adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara
pelaku proses produksi barang dan/atau jasa yang terdiri dari unsur
pengusaha, pekerja/buruh dan pemerintah yang didasarkan pada
nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara RI tahun
1945 dan Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan.
Dimana pelaksanaan Hubungan Industrial melalui sarana : a)

Serikat Pekerja/Serikat Buruh; b)Organisasi Pengusaha, c)
Lembaga Kerja Sama Bipartit; d) Lembaga Kerja Sama Tripartit; e)
Peraturan Perusahaan; f) Perjanjian Kerja Bersama; g) Peraturan
Perundang-Undangan Ketenagakerjaan; Dan h) Lembaga
Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial.

Bahwa Setiap pekerja/buruh berhak membentuk dan menjadi
anggota serikat pekerja/serikat buruh. Hak berserikat adalah hak
asasi pekerja/serikat buruh yang dilindungi Undang-Undang Dasar
1945 dan Konvensi International Labour Organization (ILO)
Konvensi 87 dan Konvensi 98, Undang -Undang Nomor 21 Tahun
2000 maupun Undang – Undang Nomor 13 Tahun 2003.
Adapun yang dimaksud Serikat pekerja/serikat buruh adalah

organisasi yang dibentuk dari,oleh, dan untuk pekerja/buruh baik di
perusahaan maupun di luar perusahaan, yang bersifat bebas,
terbuka, mandiri, demokratis, dan bertanggung jawab guna
memperjuangkan, membela serta melindungi hak dan kepentingan
pekerja/buruh serta meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh
dan keluarganya
Bahwa Serikat pekerja/serikat buruh, federasi dan konfederasi

serikat pekerja/serikat buruh yang telah mempunyai nomor bukti
pencatatan berhak : a) membuat perjanjian kerja bersama dengan
pengusaha; b) mewakili pekerja/buruh dalam menyelesaikan
perselisihan industrial; c) mewakili pekerja/buruh dalam lembaga
ketenagakerjaan; d) membentuk lembaga atau melakukan kegiatan
yang berkaitan dengan usaha peningkatan kesejahteraan
pekerja/buruh; e) melakukan kegiatan lainnya di bidang
ketenagakerjaan yang tidak bertentangan dengan perundang-
undangan yang berlaku.
Salah satu hak Serikat Pekerja / Serikat Buruh adalah membuat

perjanjian kerja bersama dengan pengusaha. Dimana yang
dimaksud Perjanjian Kerja Bersama yang selanjutnya disingkat
PKB adalah perjanjian yang merupakan hasil perundingan antara
serikat pekerja/serikat buruh atau beberapa serikat pekerja/serikat
buruh yang tercatat pada instansi yang bertanggung jawab di
bidang ketenagakerjaan dengan pengusaha, atau beberapa
pengusaha atau perkumpulan pengusaha yang memuat syarat-
syarat kerja, hak dan kewajiban kedua belah pihak

Bahwa dalam pelaksanaan hubungan industrial Serikat Pekerja/
Serikat Buruh mempunyai peran yang sangat penting . Serikat
Pekerja/ Serikat Buruh berperan dalam a) membuat perjanjian kerja
bersama dengan pengusaha; b) mewakili pekerja/buruh dalam
menyelesaikan perselisihan industrial; c) mewakili pekerja/buruh
dalam lembaga ketenagakerjaan; d) membentuk lembaga atau
melakukan kegiatan yang berkaitan dengan usaha peningkatan
kesejahteraan pekerja/buruh; e) melakukan kegiatan lainnya di
bidang ketenagakerjaan yang tidak bertentangan dengan
perundang-undangan yang berlaku. Dalam Perundingan Bersama
membuat (PKB) Serikat Pekerja/ Serikat Buruh sebagai pihak yang
mengajukan perundingan antara serikat dengan pengusaha atau
beberapa pengusaha atau perkumpulan pengusaha yang memuat
syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban kedua belah pihak. Dimana
Pengusaha harus melayani serikat pekerja/serikat buruh yang
mengajukan permintaan secara tertulis untuk merundingkan PKB
sesuai dengan ketentuan perundang- undangan
Peranan aktif Serikat Pekerja/ Serikat Buruh dalam pelaksanaan

hubungan industrial di Indonesia dilindungi oleh perundang-
undangan nasional (Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945,
Undang-Undang Nomor.13 Tahun 2003), juga standar internasional
yang tertuang dalam konvensi Organisasi Perburuhan Internasional
(International Labour Organization/ILO) yaitu Konvensi 87 dan
Konvensi 98 yang mengatur Kebebasan Berserikat dan Hak untuk
Berunding Bersama .
K. TES FORMATIF
1. Hubungan industrial adalah suatu sistem hubungan yang

terbentuk antara pelaku dalam proses produksi barang
dan/atau jasa yang terdiri dari
a) unsur pengusaha
b) pekerja/buruh dan
c) pemerintah
d) pelaku dalam proses produksi

e) Benar semua
2.Serikat pekerja/serikat buruh adalah

a) organisasi yang dibentuk dari,oleh, dan untuk
pekerja/buruh
b) di perusahaan maupun di luar perusahaan,
c) bersifat bebas, terbuka, mandiri, demokratis, dan
bertanggung jawab
d) memperjuangkan, membela serta melindungi hak dan
kepentingan pekerja/buruh serta meningkatkan
kesejahteraan pekerja/buruh dan keluarganya
e) Benar semua.
3.Dasar hukum pembentukan serikat pekerja

a) UU Nomor.21Tahun 2000
b) UU Nomor 2 Tahun 2004
c) Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Republik Indonesia
Nomor 28 Tahun 2014
d) Surat Edaran Mahkamah Agung Nomor.3/ Tahun1963
e) Betul Semua
4.Dasar hukum Perjanjian Kerja Bersama (PKB)

a) UU Nomor.21Tahun 2000
b) UU Nomor 2 Tahun 2004
c) Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Republik Indonesia
Nomor 28 Tahun 2014
d) Surat Edaran Mahkamah Agung Nomor.3/ Tahun1963
e) Betul Semua

KEGIATAN 13
HUBUNGAN KEKARYAWANAN INTERNAL
Pada bab ini akan membahas tentang Perekrutan Sumber Daya
pengertian perekrutan, tujuan perekrutan, fungsi perekrutan serta
proses dan metode perekrutan.
1. Menguraikan atau menjelaskan terkait dengan definisi dan
proses-proses dalam hubungan internal karyawa, promosi,
pemecatan, transfer (mutasi), demosi, pension, pemberhentian
pegawai negeri serta pemutusan hubungan kerja (PHK).
2. Memahami dan mempraktekkan proses-proses dalam hubungan
internal karyawa, promosi, pemecatan, transfer (mutasi),
demosi, pension, pemberhentian pegawai negeri serta
pemutusan hubungan kerja (PHK).

A. HUBUNGAN INTERNAL KARYAWAN
Manajemen secara umum sering dihadapkan pada keputusan yang

akan diberikankepada para pekerja, karyawan, pegawai, buruh,
atau sumber daya manusia lainnya.Keputusan yang sering
dikeluarkan manajemen sumber daya manusia pada umumnya
adalahseperti promosi, transfer, demosi dan pemberhentian kerja
atau phk.Semuanya hal tersebut didasarkan pada proses penilaian
kerja terlebih dahulu atau penyesuaian pada tubuh orgnisasi untk
mendapatkan konfigurasi yang baik pada tiap-tiapsumber daya
manusia yang tersedia agar perusahaan dapat berjalan dan
memberikan dampak yang lebih baik.
Hubungan Karyawan internal adalah akti$itas-akti$itas manajemen

sumber dayamanusia berhubungan dengan perpindahan para
karyawan di dalam organisasi.Akti$itas-akti$itas tersebut meliputi
akti$itas promosi, pemecatan, pengunduran diri,outplacement,
pemberhentian sementara, transfer, demosi, dan pensiun.%isiplin
dandisipliner juga merupakan aspek penting dalam hubungan
kekaryawanan internal.
Setiap jenis komunikasi sangat penting dalam suatu organisasi

karena berkomunikasi dengan berbagai omunitas untuk mencapai
tujuan masing- masing. Ada publik kecil di setiap organisasi.
Hubungan antara anggota organisasi dan fungsi komunikasi dapat
diimplementasikan untuk memungkinkan organisasi membentuk
persatuan. Jika ada komunikasi yang baik, komunikasi dapat
berjalan dengan lancar dan berhasil, begitu pula sebaliknya (Romli,
2011: 7). Tanpa komunikasi, tidak akan ada kelompok
Komunikasi dalam suatu organisasi pada hakikatnya untuk

membangun hubungan yang baik antara berbagai subsistem yang
ada di masyarakat, sehingga tercapai sinergi yang memajukan kerja
(Romli, 2011: 13). Komunikasi internal hanya mencakup upaya
menjelaskan kebijakan perusahaan atau membuka forum untuk
mengumpulkan pengaduan. Gagasan tersebut terlalu sederhana
dan ceroboh karena terlalu menyederhanakan atau meremehkan

situasi yang sebenarnya. Peristiwa seperti perselisihan antara
karyawan dan manajemen, ketidakhadiran, kurangnya disiplin,
kurangnya motivasi, produktivitas rendah, dan lain-lain.
Membuktikan bahwa masalah tidak dapat diselesaikan hanya
melalui kegiatan manajemen (misalnya kontrak kerja, sistem
penggajian), tetapi membutuhkan profesionalisme. Pengetahuan,
tukar menukar untuk menyelesaikan tugas.
Hubungan Karyawan Internal adalah aktivitas-aktivitas manajemen

sumber daya manusia berhubungan dengan perpindahan para
karyawan di dalam organisasi. Aktivitas-aktivitas tersebut meliputi
aktivitas promosi, pemecatan, pengunduran diri, outplacement ,
pemberhentian sementara , transfer, demosi, dan pensiun.
B. PROMOSI
Promosi adalah perpindahan karyawan dari suatu pekerjaan ke

posisi lainnya yang lebih tinggi gaji, tanggung jawab, dan atau
jenjang organisasionalnya. Proomosi merupakan kesempatan
untuk berkembang dan maju yang dapat mendorong karyawan
untuk lebih baik atau lebih bersemangat dalam melakukan suatu
pekerjaan dalam lingkungan organisasi atau perusahaan.
1) Dasar-dasar Promosi
Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan
karywan atau pegawai menurut Handoko (1999) adalah:
a. Pengalaman (lamanya pengalaman kerja karyawan).
b. Kecakapan (keahlian atau kecakapan).
c. Kombinasi kecakapan dan pengalaman (lamanya
pengalaman dan kecakapan).
2) Syarat-syarat Promosi
a. Kejujuran
b. Disiplin
c. Prestasi kerja
d. Kerjasama
e. Kecakapan

f. Loyalitas
g. Kepemimpinan
h. Komunikatif
i. Pendidikan
3) Kecakapan dan senioritas

Masalah kecakapan kerja dan senioritas didalam perusahaan
sulit untuk diputuskan mengingat baik kecakapan maupun
senioritas masing-masing mempunyai kelebihan dan untuk
memilih mana yang lebih baik. apabila kita kelompokkan
kecakapan kerja dan senioritas adalah sebagai berikut :
a. Kecakapan kerja :
Dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara
kerja, dan perubahan hubungan kerja, umumnya tidak sulit
diterima dan mudah untuk menyesuaikan diri.
b. Senioritas :
Dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara
kerja, dan perubahan hubungan kerja , umumnya sulit
diterima karena kelompok ini sudah terbiasa dengan cara
-cara lama yang biasa dilakukan sehingga memerlukan
pemahaman kembali dan adaptasi dalam menghadapi
perubahan.
Apabila kita hubungkan dengan rencana promosi akan

timbul pertanyaan mana yang lebih prioritas untuk
dipromosi, apabila perusahaan dihadapkan dua pilihan
dimana kelompok-kelompok tersebut sama-sama
mempunyai kecakapan, mari berkompromi dengan melihat
nilai plus dari keduanya maka yang akan muncul adalah
senioritas.
Untuk lebih jelas dan terukur perusahaan dapat membuat

persyaratan seperti : persyaratan promosi, pengalaman,
pendidikan, kondite, dan masa kerja diperusahaan
sehingga terukur yang mana lebih unggul dan prioritas
untuk di promosi . cara ini lebih ideal untuk mendapatkan
keputusan objektif juga mudah dipertanggung jawabkan,

semoga cara ini dapat mengacu setiap pekerja baik yang
sudah senior maupun yang masih baru untuk eksis
dipekerjaannya.
C. PEMECATAN
Menurut UU Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003 pemecatan atau

pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja
karena suatu hal tertentu mengakibatkan berakhirnya hak dan
kewajiban antara pekerja dan pengusaha.
Pemecatan merupakan hukuman terakhir dalam tindakan disipliner,

dlm arti karyawan yg bersangkutan telah mendapat peringatan
terlebih dahulu.
a. Yang perlu diperhatikan manajer dalam melakukan
pemecatan :
1. Mendaftar kekurangan kinerja yang ada secara jelas
2. Menentukan kondisi pemecatan secara jelas
3. Bersikap sensitif terhadap situasi pribadi karyawan
4. Sekiranya dimungkinkan, menawarkan pensiun muda
b. Yang menyebabkan hubungan kerja dapat berakhir

Menurut pasal 61 undang – undang no. 13 tahun 2003 mengenai
tenaga kerja, perjanjian kerja dapat berakhir apabila :
1) Pekerja meninggal dunia
2) Jangka waktu kontak kerja telah berakhir
3) Adanya putusan pengadilan atau penetapan lembaga
penyelesaian perselisihan hubungan industrial yang telah
mempunyai kekuatan hukum tetap
4) Adanya keadaan atau kejadian tertentu yang dicantumkan
dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian
kerja bersama yang dapat menyebabkan berakhirnya
hubungan kerja.

D. TRANSFER ( MUTASI )
Pengertian Mutasi
Transfer adalah perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke
posisi lain yang gaji, tanggung jawab, dan jenjang
organisasionalnya relatif sama. Apabila promosi menyangkut
perpindahan ke atas maka transfer merupakan perpindahan
horizontal dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Transfer
merupakan kesempatan untuk berkembang dalam rangka
aktualisasi diri.
Sebab-sebab dan alasan Transfer ( Mutasi )

a. Permintaan sendiri
Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan
atasa keinginan sendiri dari karywan yang bersangkutan dan
dengan mendapat persetujuan pimpinan organisasi. Mutasi
pemintaan sendiri pada umumnya hanya pemindahan jabatan
yang peringkatnya sama baik, anatar bagian maupun pindah
ke tempat lain.
b. Alih tugas produktif (ATP)

Alih tugas produktif adalah mutasi karena kehendak
pimpinanan perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan
menempatkan karywan yang bersangkutan ke jabatan atau
pekerjannya yang sesuai dengan kecakapannya.
Manfaat transfer bagi karyawan:

a. Pengalaman dan wawasan baru
b. Menghindari kebosanan/kejenuhan
c. Pengetahuan dan ketrampilan baru
d. Perspektif baru tentang kehidupan organisasional
e. Persiapan menghadapi tugas baru, misal promosi
f. Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi

E. DEMOSI
Demosi adalah perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke posisi

lainnya yang lebih rendah gaji, tanggung jawab, dan/ atau jenjang
organisasional.
Biasa dikarenakan oleh berbagai hal, contohnya adalah

keteledoran dalam bekerja. Turun jabatan biasanya diberikan pada
karyawan yang memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta
bisa juga diberikan ada karyawan yang bermasalah sebagai sanksi
hukuman Demosi merupakan suatu hal yang sangat dihindari oleh
setiap pekerja karena dapat menurunkan status, jabatan, dan gaji.
Namun, demosi atau turun jabatan ini biasa dilakukan oleh
beberapa instansi ataupun perusahaan demi peningkatan kualitas
kerja, dan juga sebagai motivasi bagi karyawannya agar mau
berusaha untuk memperoleh yang diinginkan. Mendapatkan
promosi dan menghindari demosi.
Kadang demosi ini digunakan sebagai alternatif lain dari pemecatan

terutama jika bagi karyawan yang loyal dan telah lama bekerja di
organisasi tetapi produktivitasnya sudah mulai menurun.
Biasanya demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin

karena alasan:
1. Penilaian negatif atasan karena prestasi kerja
yang kurang/tidak memuaskan
2. Perilaku pegawai yang disfungsional seperti
tingkat kemangkiran yang tinggi
Penyebab khusus yg mgkn bisa terjadi demosi karena atas

permintaan karyawan sendiri. Misal: stress, beban kerja yg
dianggap terlalu berat.
F. PENSIUN
Pensiun adalah pemisahan diri oleh karyawan tua dari organisasi.

Pensiun memungkinkan mereka untuk mencari minat / kepentigan

di luar pekerjaan seraya membuka peluang posisi dan karir bagi
karyawan lainnya.
a. Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan untuk pensiun
adalah :
a) Perbedaan individu
b) Struktur peluang dalam jalur karir
c) Faktor-faktor organisasional
d) Lingkungan eksternal
b. Faktor-faktor yg dipertimbangkan dalam menentukan batas

usia pensiun antara lain :
1. Jenis pekerjaan
2. Kondisi kesehatan masyarakat pada umumnya
3. Situasi perekonomian, baik secara makro maupun mikro
4. Harapan hidup
5. Situasi ketenagakerjaan
c. Pensiun Dini
Pensiun dini merupakan pemensiunan yang lebih awal dari
keharusan pensiun yang ditetapkan dalam peraturan yang
bersifat normatif. Dapat terjadi atas dasar prakarsa organisasi
maupun permintaan karyawan.
a) Menurunnya kegiatan organisasi.
b) Kebutuhan untuk “menciptakan lowongan “ bagi pegawai
tertentu yg dipandang layak utk dipromosikan tetapi
terhalang oleh adanya tenaga-tenaga lebih senior.
G. PEMBERHENTIAN PEGAWAI NEGERI
a. Dasar Hukum
Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1979 Tentang
Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil
b. Pengertian
Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil adalah pemberhentian
yang mengakibatkan yang bersangkutan kehilangan statusnya
sebagai Pegawai Negeri Sipil.

c. Jenis-Jenis Pemberhentian
1) Pemberhentian atas permintaan sendiri (pasal 2 ayat 1 PP.
32 tahun 1979)
2) PNS yang diberhentikan atas permintaan sendiri apabila
telah mencapai usia 50 tahun dan memiliki masa kerja 20
tahun maka akan diberikan pensiun.
3) Pemberhentian karena mencapai batas usia pensiun
4) Pembehentian karena adanya penyederhanaan organisasi
H. PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA DI PERUSAHAAN
a. PHK dalam suatu perusahaan

Alasan PHK, dari mulai pekerja mengundurkan diri ,
kesepakatan berrsama. Selain itu:
1) Selesainya PKWT (Perjanjian Kerja Waktu Tertentu)
2) Pekerja melakukan kesalahan berat
3) Pekerja melanggar perjanjian kerja, perjanjian kerja
bersama, atau peraturanperusahaan
4) Pekerja mengajukan PHK karena pelanggaran pengusahan
(keinginan Karyawan)
5) Pekerja menerima PHK meski bukan karena kesalahannya
6) PHK Massal – karena perusahaan rugi, force majeure, atau
melakukan efisiensi.
7) Peleburan, penggabungan, perubahan status
8) Perusahaan pailit
9) Pekerja meninggal dunia
10) Pekerja mangkir 5 hari atau lebih dan telah dipanggil 2 kali
secara patut
11) Pekerja sakit berkepanjangan
12) Pekerja memasuki usia pensiun
b. Larangan terhadap Pemutusan Hubungan Kerja

Pemerintah tidak mengharapkan perusahaan melakukan PHK
tercantun dalam Pasal 153 ayat (1) Undang-Undang No. 13
Thaun 2003 tentang ketenagakerjaan, yang menyatakan
pengusaha dilarang melakukan PHK dengan alasan:

1) Pekerja/buruh berhalangan masuk kerja karena sakit
menurut keterangan dokter selama waktu tidak melampaui
12 (dua belas) bulan secara terus-menerus
2) Pekerja/buruh berhalangan menjalankan pekerjaannya
Karena memenuhi kewajiban terhadap Negara sesuai
dengan ketentuan perundang-undangan yang berlaku.
3) Pekerja/buruh menjalankan ibadah yang diperintahkan
agamanya.
4) Pekerja/buruh menikah.
5) Pekerja/burh perempuan hamil, melahirkan, gugur
kandungan, atau menyusui bayinya.
6) Pekerja/buruh mempunyai pertalian darah dan/atau ikatan
perkakwinan dengan pekerja/buruh lainnya di dalam 1
perusahaan, kecali telah diatur dalam perjanjian kerja,
peraturan perusahaan, atau PKB.
7) Pekeerja/buruh mendirikan, menjadi anggota dan/atau
pengurus serikat pekerja/serikat buruh melakukan kegiatan
serikat/pekerja/serikat buruh di luar jam kerja, atau di dalam
jam kerja atas kesepakatan pengusaha, atau berdasarkan
ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan
perusahaan atau PKB.
8) Pekerja/buruh yang mengadukan pengusaha kepada yang
berwajib mengenai perbuatan pengusaha yang melakukan
tindak pidana kejahatan.
9) Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku,
warna kulit, golongan, jenis kelamin, kondisi fisik atau status
perkawinan.
10) Pekerja. Buruh dalam keadaan cacat tetap, sakit akibar
kecelakaan kerja, atau sakit karena hubungan kerja yang
menurut surat keterangan dokter yang jangka waktu
c. Proses PHK dalam suatu perusahaan

Permberhentian Hubungan Kerja (PHK) oleh perusahaan harus
dilakukan dengan baik dan sesuai dengan regulasi pemerintah
yang masih diberlakukan. Namun karena terkadang
pemberhentian terkadang terjadi akibat konflik yang tak

terselesaikan maka menurut Umar (2004) pemecatan secara
terpaksa harus sesuai dengan prosedur sebagai berikut:
1) Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan.
2) Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan
perusahaan.
3) Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan
dan wakil dari P4D.
4) Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan
dan wakil dari P4P.
5) Pemutusan hubungan berdasarkan Keputusan Pengadilan
Negeri.
Kemudian menurut Mutiara S. Panggabean Proses

Pemberhentian hubungan kerja jika sudah tidak dapat dihindari
maka cara yang diatur telah diatur dalam Undang-undang No.12
tahun 1964. Perusahaan yang ingin memutuskan hubungan
kerja harus mendapatkan izin dari P4D (Panitia Penyelesaian
Perburuhan Daerah) dan jika ingin memutuskan hubungan kerja
dengan lebih dari sembilan karyawan maka harus dapat izin dari
P4P (Panitia Penyelesaian Perburuhan Pusat) selama izin
belum didapatkan maka perusahaan tidak dapat memutuskan
hubungan kerja dengan karyawan dan harus menjalankan
kewajibannya.
Namun sebelum pemberhentian hubungan kerja harus berusaha

untuk meningkatkan efisiensi dengan:
1) Mengurangi shift kerja
2) Menghapuskan kerja lembur
3) Mengurangi jam kerja
4) Mempercepat pension
5) Meliburkan atau merumahkan karyawan secara bergilir
untuk sementara

I. TES FORMATIF
1. Perpindahan karyawan dari suatu pekerjaan ke posisi

lainnya yang lebih tinggi gaji, tanggung jawab, dan atau
jenjang organisasionalnya. Pernyataan ini adalah
merupakan :
a. Demosi
b. Mutasi
c. Promosi
d. Transaksi
2. Pemerintah tidak mengharapkan perusahaan melakukan
PHK tercantun dalam :
a. Undang-Undang No. 13 Tahun 2003
b. PP No. 13 tahun 2013
c. Keppres No. 13 tahun 2013
d. Kepmenaker No. 13 tahun 2013
J. LATIHAN
1. Menurut anda apakah yang dimaksud hubungan

kekaryawanan internal ?
2. Apa saja yang menjadi aspek-aspek kekaryawanan internal
tersebut, dan jelaskan definisi masing-masing aspek
tersebut.
3. Menurut anda apa perbedaan prinsip dari pemberhentian
Pegawai Negeri dengan Pemutusan Hubungan Kerrja
(PHK) di Perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2006. Evaluasi Kinerja Sumber

Daya Manusia. Jakarta: Refika Aditama
Abbe, Mukhlis and A. Rahma Nuralam (2020). The effect of

performance allowances, motivation and discipline on the
performance of employees of the Makassar Main Port
Authority Office. Journal of Management Science. Vol.1 No.1.
https://doi.org/10.33096/jms.v1i1.107
Abdelnour, S., Hasselbladh, H., & Kallinikos, J. (2017). Agency and

institutions in organization studies. Organization Studies,
38(12), 1775–1792.
Abdul Khakim Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia

Berdasarkan UU No. 13 Tahun 2003 Bandung PT. Citra
Aditya Bakti 2007
Abdul Sayuti Jalaludin ,2015, Pengantar Bisnis, Dalam Perspektif

Aktifitas dan Kelembagaan , Penerbit Alfabeta, Bandung .
Aditama Nadia Dwi.2010. Pengaruh Komunikasi Internal dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.PLN
(PERSERO) Kantor Cabang Semarang
Adjat Daradjat Kartawijaya , Hubungan industrial : pendekatan

komperhenship - inter disiplin : teori - kebijakan - praktik
Bandung : Alfabeta, 2018
Adrian, Tharmin, dan Adriansyah, 2023. Hotel Financial

Compensation System During COVID-19: A Case Study of
Three-Star Hotel, NHIJ NHI Hospitality International Journal
Vol. 1, No. 1, 2023, pp. 1 – 8

Alamsyah, Andy, dan Muh. Aziz Muslim. 2005. Model Penilaian
KinerjaAnggota DPR. Jurnal Ilmu Administrasi dan
Organisasi, Bisnis Birokrasi Vol.13, No.2 (Mei).
Alamsyah, Andy, dan Muh. Aziz Muslim. 2005. Model Penilaian

KinerjaAnggota DPR. Jurnal Ilmu Administrasi dan
Organisasi, Bisnis Birokrasi Vol.13, No.2 (Mei).
Alexandro Hutagalung, B. (2022). ANALISA FAKTOR – FAKTOR

YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI:
KOMPETENSI, MOTIVASI DAN LINGKUNGAN KERJA
(PENELITIAN LITERATURE REVIEW MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA). JURNAL MANAJEMEN
PENDIDIKAN DAN ILMU SOSIAL, 3(1).
https://doi.org/10.38035/jmpis.v3i1.866
Alfandi, Pandi (2016). Concept & Indicator: Human Resources

Management.Yogyakarta:DEEPUBLISH
Allen, L.V.Jr. 2002. The Art, Science, and Technology of

Pharmaceutical Compounding. American Pharmaceutical
Association. Washington,D.C.
Almond, P., & Ferner, A. (2006). American multinationals in

Europe: Managing employment relations across national
borders. Oxford University Press.
Ambar, Teguh Sulistyani, 2009. Manajemen Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Ambar, Teguh Sulistyani, 2009. Manajemen Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Amirul, S. R., Amirul, S. M., & Mail, R. (2020). STRATEGIC

FLEXIBLE WORKING ARRANGEMENT: THE
REALIGNMENT BETWEEN HUMAN RESOURCE AND
MANAGEMENT ACCOUNTING. Humanities & Social

Sciences Reviews, 8(4).
https://doi.org/10.18510/hssr.2020.84118
Amstrong, M., & Taylor, S. (2014). Amstrong's Handbook Of Human

Resource Management Practice 13th Edition. UK: Ashford
Colour Press.
Amstrong, M., & Taylor, S. (2014). Amstrong's Handbook Of Human

Resource Management Practice 13th Edition. UK: Ashford
Colour Press.
Andresen, M., & Bergdolt, F. (2017). A systematic literature

review on the definitions of global mindset and cultural
in-telligence—merging two different research streams. The
International Journal of Human Resource Management,
28(1), 170–195.
Andresen, M., & Bergdolt, F. (2021). Individual and job-related

antecedents of a global mindset: An analysis of international
business travelers’ characteristics and experiences abroad.
The International Journal of Human Resource
Management, 32(9), 1953–1985.
Anhar, B., Soehardi, & Taupiq, A. (2021). Korelasi Gaji, Disiplin

Kerja dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan.
Jurnal Manajemen, 13(1).
Aquila, August J. and Coral L. Rice (2009). Compensation As A

Strategic Asset: The New Paradigm. USA: AICPA.
As’ad, Moh, 1987. Psikologi Industri, Liberty, Yogyakarta
As’ad, Moh, 1991. Psikologi Islami: Seri Sumber Daya

Manusia.Liberty, Yogyakarta
Ayuningtyas, H. F., & Whidya Utami, C. (2019). The influence of

leadership style of first generation, compensation and job
satisfaction against the employee performance in foundation

of perkumpulan pengelola pendidikan Sejahtera Surabaya.
International Journal of Scientific and Technology Research,
8(7), 565–569.
Bacal, Robert, 2001.Performace Management. Terjemahan Surya

Darma dan Yanuar Irawan : Jakarta, PT.Gramedia Pustaka
Utama
Bader, A. K., Bader, B., Froese, F. J., & Sekiguchi, T. (2021). One
way or another? An international comparison of expatriate
performance management in multinational companies.
Human Resource Management.
Baedhowi. 2007. Revitalisasi Sumber Daya Aparatur dalam Rangka

Meningkatkan Kualitas Layanan Publik. Jurnal Ilmu
Administrasi dan Organisasi, Bisnis Birokrasi, Vol.15, No.2
(Mei).
Baedhowi. 2007. Revitalisasi Sumber Daya Aparatur dalam Rangka

Meningkatkan Kualitas Layanan Publik. Jurnal Ilmu
Administrasi dan Organisasi, Bisnis Birokrasi, Vol.15, No.2
(Mei).
Birkinshaw, J., Ambos, T. C., & Bouquet, C. (2017). Boundary

spanning activities of corporate HQ executives insights from a
longitudinal study. Journal of Management Studies, 54(4),
422–454
Bittle, Lester R/John W Newstron : 1995. Pedoman bagi Penyelia,

Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta
Bobo, L. D., & Fox, C. (2003). Race, Racism, and Discrimination:

Bridging Problems, Methods, and Theory in Social
Psychological Research. Social Psychology Quarterly, 66(4),
319-332.

Bukhori, M. (2018). Pengaruh Gaji Dan Displin Kerja Terhadap
Motivasi Kerja Dan Kinerja Karyawan. Jurnal Akademika,
16(1).
Carlson, K.D., Connerley, M.L., Mecham III, R.L. 2002. Recruitmen

Evaluation: The Case for The Quality of Applicants Attracted
Personnel Psychology
Carlson, K.D., Connerley, M.L., Mecham III, R.L. 2002. Recruitmen

Evaluation: The Case for The Quality of Applicants Attracted
Personnel Psychology
Chen, D., & Wang, Z. (2014). The effects of human resource

attributions on employee outcomes during organizational
change. Social Behavior and Personality, 42(9).
https://doi.org/10.2224/sbp.2014.42.9.1431
Clarke, M., & Patrickson, M. (2013). Human resource management

in Australia. In Managing Human Resources in Asia-Pacific,
Second Edition. https://doi.org/10.4324/9780203157053
Cooke, F. L., & Saini, D. S. (2010). (How) Does the HR strategy

support an innovation oriented business strategy? An
investigation of institutional context and organizational
practices in Indian firms. Human Resource Management,
49(3). https://doi.org/10.1002/hrm.20356
Cox, T. H. (1994). Cultural Diversity in Organizations: Theory,

Research and Practice. Berrett-Koehler Publishers.
Cozby, Paul C.2009.Method In Behavioral Research, Pustaka

Pelajar, Yogyakarta
Crosby, F. (2004). Affirmative Action: Is It Time to Move On? Yale

Law Journal, 113(3), 747-804.
De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus Relationship

Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction:

A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-
749.
Dermawan Wibisono.2006. Manajemen Kinerja, Erlangga, Jakarta
Dessler (2013). Human Resource Management, third edition.

Pearson.
Dessler, G. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Salemba

Empat.
Dharmawan, Ekki Wibisono & Rizka Ramayanti. 2016. Rekrutmen

Sumber Daya Manusia. Malang: Universitas Brawijaya.
Dharmawan, Ekki Wibisono & Rizka Ramayanti. 2016. Rekrutmen

Sumber Daya Manusia. Malang: Universitas Brawijaya.
Dian Kristiani.2010.Pengaruh Motivasi kerja, Kompensasi, dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan bagian Linting
PT. Gentong Gotri Semarang
Doka, P., & Zehra TAN, Pro. Dr. F. (2023). Strategic HR

Management Impacts on the Performance of an Organization.
International Journal of Management and Economics
Invention, 09(04). https://doi.org/10.47191/ijmei/v9i4.01
Efendi, F., & Tamami, S. (2017). Pengaruh Tingkat Upah,

Kesejahteraan, dan Loyalitas terhadap Kinerja KAryawan
pada PT. Angkasa Engineers Indonesia. EQUILIBIRIA, 4.
Efendy, Onong Uchjana. 1997. Dimensi-Dimensi Komunikasi.

Bandung : Rosda
Ely, R. J., & Thomas, D. A. (2001). Cultural Diversity at Work: The

Effects of Diversity Perspectives on Work Group Processes
and Outcomes. Administrative Science Quarterly, 46(2), 229-
273.

Fahmi Irham, 2013, Etika Bisnis , Teori, Kasus, dan Solusi. Penerbit
Alfabeta , Bandung .
Fahmi, Irham. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia Teori dan

Aplikasi. Bandung: Alfabeta
Faustino Cardoso Gomes, 2002. Manajemen Sumber Daya

Manusia, (Yogyakarta: Andi yogya,
Fayol, Henry, 1985, Industri dan Manajemen Umum, Terj. Winardi,

London: Sir Issacand Son.
Feagin, J. R., & Feagin, C. B. (1986). Discrimination American Style:

Institutional Racism and Sexism. Routledge.
Gamage, A. S. (2014). Recruitment And Selection Practices In

Manufacturing Smes In Japan: An Analysis Of The Link With
Business Performance. Sri Lanka: Ruhuna Journal of
Management and Finance Vol 1(1).
Gamage, A. S. (2014). Recruitment And Selection Practices In

Manufacturing Smes In Japan: An Analysis Of The Link With
Business Performance. Sri Lanka: Ruhuna Journal of
Management and Finance Vol 1(1).
Ghozali, Imam. 2007. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program

SPSS. Semarang:Universitas Diponegoro
Greenberg, J., & Baron, R. A. (2008). Behavior in Organizations:

Understanding and Managing the Human Side of Work.
Pearson Prentice Hall.
Handoko, Hani, 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia.

BPFE,Yogyakarta
Hasibuan, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi revisi),

Bumi Aksara, Jakarta.

Hasibuan, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi revisi),
Bumi Aksara, Jakarta.
Hasibuan, M. S. P. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia.

Bumi Aksara.
Hasibuan, M. S. P. (2019). Manajemen. Dasar, Pengertian, dan

Masalah (Revisi). Bumi Aksara.
Hasibuan, Malayu S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia .

Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Hasibuan, Malayu S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia .

Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Hasibuan, Malayu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi

Aksara:Jakarta
Hasibuan, S.P, Malayu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta Bumi Aksara
Hasni, N. (2020). Pengaruh Gaji Terhadap Peningkatan Kinerja

Karyawan. IIdikti9.Id, 4(Oktober).
Hausdorf, P. A., Konradt, U., & Mojzisch, A. (2013). Validity of

Situational Judgment Tests: A Comprehensive Review and
Meta-Analysis. European Journal of Work and Organizational
Psychology, 22(6), 704-727.
Henry, Simamora. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi

Ke-3. STIE YKPN. Yogyakarta.
Henry, Simamora. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi

Ke-3. STIE YKPN. Yogyakarta.
Holzer, H. J., & Neumark, D. (2000). Assessing Affirmative Action.

Journal of Economic Literature, 38(3), 483-568.

Horwitz, S. K., & Horwitz, I. B. (2007). The Effects of Team Diversity
on Team Outcomes: A Meta-Analytic Review of Team
Demography. Journal of Management, 33(6), 987-1015.
https://andrihelmi.com/etika-bisnis/ , beranda Etika Bisnis
https://an-nur.ac.id/etika-bisnis-islam-pengertian-sistem-konsep-
dasar-peranan-fungsi-dan-manfaat/4/ ,Etika Bisnis Islam :
Pengertian, Sistem, Konsep Dasar, Peranan & Fungsi dan
Manfaat, 22 Nop 2022, UNIVERSITAS AN NUR LAMPUNG.
https://deepublishstore.com/blog/etika-bisnis/ , Etika Bisnis:

Pengertian, Prinsip dan Contoh , by Yusuf Abdhul , 13
September 2021 .
https://doi.org/10.35940/ijrte.C6220.098319
https://ketikberita.com/bisnis-beretika-dan-tanggung-jawab-moral/
, Bisnis Beretika dan Tanggung Jawab Moral , 14 Juli 2022 .
by Daul Gultom
https://sahabat.pegadaian.co.id/artikel/inspirasi/manfaat-etika-
bisnis-bagi-perusahaan , Manfaat Etika Bisnis Bagi
Perusahaan, 29 Des 2017,by Sahabat Pegadaian.
https://www.academia.edu/34897339/ETIKA_BISNIS_DAN_FAKT
OR_FAKTOR_YANG_MEMPENGARUHI_PELAKSANAANN
YA . ELL SENDI.
https://www.scribd.com/document/388692815/Tanggung-Jawab-
Moral-Dan-Sosial-Bisnis# . Tanggung Jawab Moral Dan
Sosial Bisnis
https://www.studilmu.com/blogs/details/etika-bisnis-definisi-tujuan-
contoh-dan-manfaatnya-dalam-perusahaan/page:2 , Etika
Bisnis: Definisi, Tujuan, Contoh dan Manfaatnya dalam
Perusahaan, By Studi ilmu editor

https://www.studocu.com/id/document/universitas-udayana/etika-
bisnis/ringkasan-materi-kuliah-etika-bisnis/18061572 .
Ringkasan Materi Kuliah Etika Bisnis .
https://zahiraccounting.com/id/blog/etika-bisnis-dan-tanggung-
jawab-sosial-perusahaan/ , Etika Bisnis dan Tanggung
Jawab Sosial Perusahaan .
Igbal Hasan. 2002, Pokok-Pokok Materi Metedologi Penelitian dan

Aplikasinya, Ghalia Indonesia, Jakarta
ILO Meningkatkan Hubungan Industrial di Tingkat Perusahaan

Jakarta, Kantor Perburuhan Internasional, 2002
ILO Undang-undang No. 21/2000 tentang Serikat Pekerja/Seikat

Buruh Buku Panduan Jakarta, Kantor Perburuhan
Internasional, 2002
Informasi tambahan dari media elektronik.
Iqbal, A. (2019). The strategic human resource management

approaches and organisational performance: The mediating
role of creative climate. Journal of Advances in Management
Research, 16(2). https://doi.org/10.1108/JAMR-11-2017-
0104
Jackson, Schuler, Werner. 2010. Pengelolaan Sumber Daya

Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Jackson, Schuler, Werner. 2010. Pengelolaan Sumber Daya

Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Jessica, C. (2022). Perencanaan Strategis: Definisi, Komponen,

dan 3 Manfaatnya.
https://www.ekrut.com/media/perencanaan-strategis
Kaswan, & Akhyadi, A. D. 2015. Pengembangan Sumber Daya

Manusia Dari Konsepsi, Paradigma, dan Fungsi Sampai
Aplikasi. Bandung: Alfabeta

Klein, M. (2023). Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Analisa
Pekerjaan.
Https://Www.Psikologimultitalent.Com/2016/03/Perencanaan
-Sumber-Daya-Manusia-Dan.Html.
Kotzé, T., Mostert, P. (2021). Service-Oriented High-Performance

Work Practices as Predictors of Retail Employees’ Work
Engagement and Service Climate Perceptions. Services
Marketing Quarterly, 42(1-2), pp. 1-19.
https://doi.org/10.1080/15332969.2020.1830638
Kwon, S., Kim, M. S., Kang, S.-C., & Kim, M. U. (2008). Employee
reactions to gainsharing under seniority pay systems: The
mediating effect of distributive, procedural, and interactional
justice. Human Resource Management, 47(4), 757-775.
https://doi.org/10.1002/hrm.20243
Lahap, J., Isa, S., Said, N., Rose, K., & Saber, J. (2014). An
examination of current compensation and performance
appraisal practice among hotel employers in Malaysia: A
preliminary study. In Theory and Practice in Hospitality and
Tourism Research (pp. 25-30). CRC Press.
https://doi.org/10.1201/b17390-6
Lasiyanti, T. Pido, S. A., & Mobonggi, A. H. (2019). Pengaruh

Tunjangan Kinerja dan Motivasi Terhadap Produktivitas
Kinerja Pegawai Iain Sultan Amai Gorontalo. Irfani, 15(1).
https://doi.org/10.30603/ir.v15i1.1187
Lazǎr, I., Osoian, C., & Raţiu, P. (2010). The role of work-life
balance practices in order to improve organizational
performance. In European Research Studies Journal (Vol. 13,
Issue 1). https://doi.org/10.35808/ersj/267
Louw, Gerrit J (2013). Exploring recruitment and selection trends in

the Eastern Cape.

Louw, Gerrit J (2013). Exploring recruitment and selection trends in
the Eastern Cape.
Lussier, R. N., & Hendon, J. R. (2017). Human resource

management: Functions, applications, and skill development.
Sage publications.
M.M Papayungan.1995. Pengembangan dan Peningkatan Mutu

Sumber Daya Manusia
Mangkunegara, Prabu. 1991. Evaluasi Kinerja Sumber Daya

Manusia.Bandung:Refika
Manullang. 2001,Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE

Yogyakarta.
Martocchio, J. J. (2017). Strategy Compensation: A Human

Resources Management Approach. In Pearson Education,
Inc., 221 River Street, Hoboken, New Jersey 07030.
Marwansyah, 2016, MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.

Alfabeta, Bandung.
Masa’deh, R. (Moh’d T., Obeidat, B. Y., Zyod, D. S., & Gharaibeh,

A. H. (2015). The Associations among Transformational
Leadership, Transactional Leadership, Knowledge Sharing,
Job Performance, and Firm Performance: A Theoretical
Model. Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 4(2),
848–866. https://doi.org/10.25255/jss.2015.4.2.848.866
Materi sosialisasi Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang

ketenagakerjaan
Materi sosialisasi Undang-Undang Nomor. 21 Tahun 2000 tentang

Serikat Pekerja/ Serikat Buruh
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2001). Manajemen Sumber Daya

Manusia (pertama). Salemba Empat.

Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2011). Human Resource
Management 13th Edition. United States of America: South-
Western Cengange Learning.
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2011). Human Resource

Management 13th Edition. United States of America: South-
Western Cengange Learning.
Mathis, Robert L. & Jackson, J.H., 2006, Human Resouces

Management, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Matt deutsch. 2016. The 10 critical recruitment process step.

www.topechelon.com .Diakses pada 25 februari 2018.
Matt deutsch. 2016. The 10 critical recruitment process step.

www.topechelon.com .Diakses pada 25 februari 2018.
Mc.Cllelan,David. 2008. Teori Motivasi McCllelan dan Teori Dua

Faktor Hezberg
McCoy, Thomas. (2012). Compensation and Motivation Maximizing

Employee Performance With Behavior¬Based Incentive
Plans, Compensation and Motivation Maximizing Employee
Performance With Behavior¬Based Incentive Plans.
Merchant, K. A. (2016). Sistem Pengendalian Manajemen. (3rd ed.).

Salemba Empat.
Milkovich, G., Newman, J., & Gerhart, B. (2013). Compensation. In

A. Heirendt (Ed.), Nonprofit Fundraising Strategy: A Guide to
Ethical Decision Making and Regulation for Nonprofit
Organizations (Eleventh E). McGraw-Hill.
https://doi.org/10.1002/9781118631324.ch6
Mondy, R. W., & Martocchio, J. J. (2016). Human Resource

Management (Fourteenth). England: Pearson Education
Limited.

Mondy,R.Wayne,Robert M.Noe,Shane R.Premeaux (1995),
Resource Management , USA: Massahusetts,Allyn & Bacon.
Nawawi, Hadar. 2005 Manajemen Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta : Gajahmada University Pres
Nawawi, Hadari. 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk

Bisnis Yang Kompetitif.Penerbit Gajah Mada University
Press, Yogyakarta.
Opatha, H.H.D.N.P. (2010). Human resource management.

Colombo: Author published.
Opatha, H.H.D.N.P. (2010). Human resource management.

Colombo: Author published.
Patrick Quinn ILO Kebebasan Berserikat Dan Perundingan

Bersama, Jakarta 2003
Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Republik Indonesia Nomor 28

Tahun 2014 Tentang Tata Cara Pembuatan Dan Pengesahan
Peraturan Perusahaan Serta Pembuatan Dan Pendaftaran
Perjanjian Kerja Bersama
Peraturan Menteri Tenaga Kerja Dan Transmigrasi Republik

Indonesia Nomor Per.31/Men/XII/2008 Tentang Pedoman
Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial Melalui
Perundingan Bipartit
Peraturan Pemerintah Nomor 50 Tahun 2012 Penerapan Sistem

Manajemen keselamatan dan Kesehatan Kerja
Permatasari, A. (2017). Analisa konsep perencanaan strategis.

Jurnal Ilmiah Magister Ilmu Administrasi, 9(2), 13–17.
http://jurnal.unnur.ac.id/index.php/jimia/article/view/27
Prihartono, S. (2018). Perencanaan Strategis : Arti, Konsep, dan

Prosesnya.

https://cpssoft.com/blog/manajemen/perencanaan-strategis-
arti-konsep-proses/
Rasyid, A. 2014. Pengaruh Seleksi, Kompensasi dan Promosi

Jabatan Terhadap Kinerja Karyawan Marketing (Studi Pada
PT. HM. Sampoerna TBK, Cabang Surakarta). Fakultas
Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.
Rasyid, A. 2014. Pengaruh Seleksi, Kompensasi dan Promosi

Jabatan Terhadap Kinerja Karyawan Marketing (Studi Pada
PT. HM. Sampoerna TBK, Cabang Surakarta). Fakultas
Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.
Rivai Veithzal dan Basri. 2016. Performance Appraisal: Sistem

Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan
Meningkatkan Daya Saing Perusahaan.Grafindo. Jakarta
Robbins, S. P. (2009). Manajemen (kedelapan). Pearson

Education, Inc.
Robbins, Stephen P and Mary Coulter (2009). Manajemen.

Pearson. United State America
Robert Heron dan Caroline Vandenabeele Negosiasi Effektif

Sebuah Panduan Prakti, Friedrich-Ebert-Stiftung (FES)
Perwakilan Indonesia
Robert L. Mathis, John H. Jackson, Human Resource Management

fifthteenth. Edition. USA : South Western. Robbins Stephen
P, dan Judge. 2017
Rynes, S. L., Gerhart, B., & Minette, K. A. (2004). The Importance

of Pay in Employee Motivation: Discrepancies between What
People Say and What They Do. Human Resource
Management, 43(4), 381-394.

Sedarmayanti. 2017. Perencanaan dan Pengembangan SDM untuk
Meningkatkan Kompetensi, Kinerja dan Produktivitas Kerja.
PT Refika Aditama. Bandung.
Sedarmayanti. 2017. Perencanaan dan Pengembangan SDM untuk

Meningkatkan Kompetensi, Kinerja dan Produktivitas Kerja.
PT Refika Aditama. Bandung.
Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen

PNS (Bandung : PT Refika Aditama, 2011). hlm. 113.
Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen

PNS (Bandung : PT Refika Aditama, 2011). hlm. 113.
Sinurat, Sahala P. 2015. Langkah Tepat Melakukan Rekrutmen &

Seleksi. Esensi Erlangga Grup. Jakarta
Sinurat, Sahala P. 2015. Langkah Tepat Melakukan Rekrutmen &

Seleksi. Esensi Erlangga Grup. Jakarta
Sitepu, R. H., Simarmata, P. S., Nasution, H. S., Simaremare, A., &

Hajar, I. (2022). Manajemen dan Pemberdayaan Manusia
untuk Mengefektifkan Organisasi di SMAN 1 Laubaleng,
Kabupaten Karo, Sumatera Utara. MUKADIMAH: Jurnal
Pendidikan, Sejarah, Dan Ilmu-Ilmu Sosial, 6(2).
https://doi.org/10.30743/mkd.v6i2.5409
SKKNI Nomor 38 tahun 2019 Tentang Penetapan Standar

Kompetensi Kerja Nasional Indonesia Kategori Aktivitas
Profesional, Ilmiah dan Tekhnis Golongan Pokok Aktivitas
Arsitektur dan Keinsinyuran, Analisis dan Uji Tekhnis Bidang
keselamatan dan Kesehatan Kerja Pada Jabatan Kerja
Personil Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Soekidjo Notoatmodjo, 2003. Pengembangan Sumber Daya

Manusia, Jakarta: Rineka Cipta.

Sondang P. Siagian. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Bumi Aksara. Jakarta.
Stavrou, E. T., & Brewster, C. (2005). The Configurational Approach

to Linking Strategic Human Resource Management Bundles
with Business Performance: Myth or Reality? Management
Revu, 16(2). https://doi.org/10.5771/0935-9915-2005-2-186
Stephen, Robbins (2015), Perilaku Organisasi, Penerbit Salemba

Empat, Jakarta.
Sukasah, Taufik, 2005. "Pengaruh Proses Rekrutmen, Seleksi dan

Penempatan terhadap Kinerja Pegawai di Deputi Administrasi
Sekretariat Negara RI. Universitas Indonesia.
Sukasah, Taufik, 2005. "Pengaruh Proses Rekrutmen, Seleksi dan

Penempatan terhadap Kinerja Pegawai di Deputi Administrasi
Sekretariat Negara RI. Universitas Indonesia.
Sunarto, A., Rusilowati, U., & Sari Eka, M. (2017). Pengaruh

Reward (Pengahrgaan) Punishment (hukuman) dan
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Asuransi
Sinarmas Jakarta Pusat.
Sunyoto, & Danang. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Center for Academic Publishing Service.
Suprihanto, J., & Putri, L. P. (2021). Manajemen Sumber Daya

Manusia. UGM PRESS.
Susilo, H. 2015. Seleksi dan Penempatan Kerja,

http://herususilofia.lecture.ub.ac.id/files/2015/03/seleksi-dan-
penempatan-kerja placement.pdf (diakses 25 Februari 2018)
Susilo, H. 2015. Seleksi dan Penempatan Kerja,

http://herususilofia.lecture.ub.ac.id/files/2015/03/seleksi-dan-
penempatan-kerja placement.pdf (diakses 25 Februari 2018)

Sutrisno, Edy. 2009. Manajemen Sumberdaya Manusia. Kencana.
Jakarta
Sutrisno, Edy. 2009. Manajemen Sumberdaya Manusia. Kencana.

Jakarta
Syahrir, Nasruddin, Azis, M., Waruwu, K., Umanailo, M. C. B.,

Safitri, I. L. K., & Yusriadi, Y. (2021). Effect of compensation
and competence on employee performance through
employee development. Proceedings of the International
Conference on Industrial Engineering and Operations
Management, 3178–3179.
Syamsyucri, Tamsah, H., Ferial, E. W., Putra, R. S. P., Yusriadi, Y.,

Syahputri, Y., & Sadapotto, A. (2021). Effect of competence
and compensation on job satisfaction through employee
performance of the health service office of West Sulawesi
province. Proceedings of the International Conference on
Industrial Engineering and Operations Management, 3043–
3054.
Tahir, R., Rudiyanto, Prayitno, A., Amiruddin, D., & Rosita, T.

(2019). Employee competencies and compensation strategies
as company’s strategic effort to escalate employee
performance. International Journal of Recent Technology and
Engineering, 8(3), 7200–7208.
Thomas, D. A., & Ely, R. J. (1996). Making Differences Matter: A

New Paradigm for Managing Diversity. Harvard Business
Review, 74(5), 79-90.
Tisnawati Ernie, 2009, Pengantar Manajemen, Kencana, Jakarta.
Tsui, A. S. (1987). Defining the Activities and Effectiveness of the

Human Resource Department: A Multiple Constituency
Approach. Human Resource Management, 26(1).
https://doi.org/10.1002/hrm.3930260104

Undang-Undang No 1 Tahun 1970 tentang keselamatan kerja
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan
Undang-Undang Nomor 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/

Serikat Buruh
Usmara, A. (2017). Implementasi Manajemen Strategik: Kebijakan

dan proses. Amara Books.
Wan, H. L. (2006). Japanese Remuneration Systems in Malaysia: A

Case Study Analysis. Compensation & Benefits Review,
38(6), 31–41. https://doi.org/10.1177/0886368706292540
Werther,W.B. & Davis,K., 1996, Human Resources and Personnel

Management, McGraw Hill. New York.
Wikipedia. (2023). Analisis Pekerjaan.

https://id.wikipedia.org/wiki/Analisis_pekerjaan
Winardi. 2016.Kepemimpinan dalam Manajemen, PT.Rineka Cipt,

Jakarta.
Wrench, J. S., Punyanunt-Carter, N. M., & Caruso, D. R. (2017).

Workplace Diversity: Communication, Conflict Resolution,
and Leadership in the 21st Century. Oxford University Press
YILMAZ, Y., & KITAPCI, H. (2017). The Impact of Strategic Human

Resource Management on Institutionalization Process.
Business Management and Strategy, 8(2).
https://doi.org/10.5296/bms.v8i2.11403
Zainal Asikin dkk. Dasar-Dasar Hukum Perburuhan, (Jakarta: PT.

RajaGrafindo Persada,1993),

TENTANG PENULIS
Nurillah Jamil Achmawati Novel, S.AB.,

MBA. adalah seorang penulis, dosen, dan
peneliti pada bidang Administrasi Bisnis di
Universitas Padjadjaran. Lahir pada 06
Desember 1992, hingga besar dan
menyelesaikan pendidikan tingkat menengah
atas di Kabupaten Klaten. Menempuh jenjang
S1 di Universitas Padjadjaran, pada program
studi Administrasi Bisnis, kemudian
melanjutkan pendidikan S2 di Master of
Business Administration, Institut Teknologi
Bandung (ITB). Saat ini sedang menjalani pendidikan S3 di
Universitas Padjadjaran pada program studi yang sama yaitu
Administrasi Bisnis.
Telah mengajar dan melakukan penelitian pada bidang Administrasi
Bisnis dengan kepakaran Sumber Daya Manusia meliputi
leadership, organizational change, metaverse leadership, dan
people development. Selain itu juga telah berpengalaman menjadi
konsultan pada bidang SDM, digital transformation, dan change
readiness pada perusahaan maupun instansi pemerintahan.
Saat ini menjadi salah satu dosen tetap pada Program Studi Vokasi
(D4) Bisnis Logistik, Universitas Padjadjaran. Selain melaksanakan
pengajaran, juga melakukan pendampingan serta bimbingan
pengembangan kompetensi mahasiswa khususnya pada bidang
kewirausahaan dan bisnis logistik.

PARINGSIH,S.E., M.M
Lahir di Malang , 26 April 1965, anak pertama
dari tiga bersaudara yang dibesarkan dengan
didikan militer dari ayah bernama Alm.
ABD.Maram , menyelesaikan pendidikan dasar
di kota Batu , Malang Jawa Timur dengan
aktifitas di luar sekolah sebagai penari Bali ,
SDK Sang Timur selesai di tahun 1977 dan
SMP Katolik Widyatama selesai tahun 1980,
melanjutkan ke SMA Negri Batu selesai tahun 1984 dan semasa
masih sekolah penulis menulis tulisan fiksi dalam bentuk beberapa
cerpen bertema remaja dan beberapa artikel. Mendapatkan gelar
sarjana S1 dengan melaksanakan pendidikan S1 di UNISMA
MALANG Fakultas Ekonomi jurusan manajemen selesai tahun
1989 . Pengalaman berorganisasi sosial ketika masih kuliah S1
sebagai ketua ikatan mahasiswa kota Batu ,aktif di organisasi
Forum Komunikasi Putra Putri ABRI dan Purnawirawan ABRI (
FKPPI ), aktif sebagai pembina Pramuka di Kabupaten Malang,
Aktif di organisasi pemuda KNPI Kabupaten Malang, menjadi
penatar P4 Tingkat Propinsi, menjadi MC di berbagai kegiatan
organisasi sosial masyarakat dan di lingkungan kampus juga di
lingkungan organisasi Bhayangkari, menyelesaikan S2 di
Universitas Pamulang di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia
di tahun 2013. Sebagai istri anggota POLRI aktif di kepengurusan
Bhyangkari . Dikaruniai 2 orang putri : Pusporini Palupi Jamaludin
S.ST., M.M ( berprofesi sebagai dosen ) dan Swastika Niskala S.
Farm.,M.M., Apt ( berprofesi sebagai Apoteker ) . Sejak Tahun 1998
menjadi pengurus bidang pendidikan di Yayasan Kemala
Bhayangkari Jakarta Selatan ( selama 13 tahun ). Sejak tahun 2011
menjadi kepala sekolah di SMP Kemala Bhayangkari Jakarta (
Selama 7 tahun ) juga menjadi pengajar / pendidik di sekolah di
lingkungan sekolah Bhayangkari. Saat ini sebagai pengajar dan
berstatus sebagai dosen tetap di UMMI ( Universitas
Muhammadyah Sukabumi ) di Fakultas Ilmu Adminitrasi dan
Humaniora, program studi Administrasi Bisnis. Email penulis :
paringsihjamal@gmail.com

Dr. Agus Siswanto., M.M.
Penulis, menyelesaikan Program Studi
Magister Manajemen. Fakultas Ekonomika dan
Bisnis. Universitas Diponegoro (FEB UNDIP)
Semarang (2001) dan Program Doktor
Manajemen di Fakultas Ekonomika dan Bisnis.
Universitas Islam Indonesia (FEB UII).
Yogyakarta (2013). Saat ini menjadi Owner
Education Master Park, Danau Resto, Grand
Master Hotel di Purwodadi, Grobogan. Jawa Tengah, Members of
ISEI, ICMI, FMI, dan Faculty Member Master of Management,
Faculty of Economic Business Universitas Ahmad Dahlan (MM FEB
UAD) sebagai pengampu pada mata kuliah Organizational Change
and Development, Advanced Human Resource Management,
Advanced Strategic Management, Work Culture and Organization.
Dr. H.M. Harun Samsuddin, S.Pd., M.M.

Penulis dan Dosen Tetap Yayasan Pendidikan
Serelo Lahat. Program studi Magister
Manajemen Universitas Serelo Lahat, Provinsi
Sumatera Selatan. Lahir di Kota Lahat, 18 April
1965. Penulis merupakan anak keempat dari
delapan bersaudara dari pasangan bapak
Sjamsoeddin Rochim dan Ibu Hj. Urimah binti
Yanaf.
Menamatkan Pendidikan Biologi Program
Diploma III Universitas Sriwijaya tahun 1988, Program Sarjana (S1)
Pendidikan Biologi Universitas Terbuka tahun 1993, Program
Pascasarjana Magister Manajemen (S2) Universitas Tridinanti
Palembang tahun 2004 dan Program Doktor Ilmu Manajemen (S3)
di Universitas Persada Indonesia Y.A.I Jakarta Program Studi
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Memulai karir sebagai guru SMP/SMA dan SMK tahun 1988.

kemudian tahun 2007 diangkat menjadi pejabat struktural di Dinas

Pendidikan Nasional Kabupaten Banyuasin, Sumatera Selatan.
Setelah menamatkan Pendidikan Doktor Ilmu Manajemen tahun
2014 aktif mengajar di Program Magister Manajemen Universitas
Indo Global Mandiri, Dosen Akademi Komunitas Negeri (PDD
Universitas Negeri Lampung) di Banyuasin dan Totur PGSD di
Universitas Terbuka. Tahun 2019 sebagai dosen tetap Program
Pascasarjana Magister Manajemen di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Serelo Lahat.
beberapa karya tulis yang telah terbit diantaranya buku yang

berjudul a) Kinerja Pegawai: Tinjauan Dari Dimensi Gaya
Kepemimpinan, Budaya Organisasi Dan Komitmen Organisasi, b)
Memahami Kinerja Aparatur Sipil Negara, c) Strategi
Pengembangan Agroindustri Kelapa Terpadu Di Kabupaten
Banyuasin, d) Geospasial Bidang Pendidikan (Sistem Informasi
Pendidikan Berbasis Geospasial), e) Menuju Kemiskinan Satu Digit,
f) Tujuh Program Prioritas dan Dua Belas Gerakan Bersama
Masyarakat Oleh Bupati Inovatif, g) Pokok Pikiran Kebudayaan
Daerah Kabupaten Banyuasin Provinsi Sumatera Selatan, h)
Pengembangan Usaha Mikro, Kecil Dan Menengah Kabupaten
Banyuasin Tahun 2021, i) Kajian Rancangan Pakaian Tradisional
Kabupaten Banyuasin Provinsi Sumatera Selatan, j) Evolusi dan
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia di Era Digital, k)
Manajemen Sumber Daya Manusia. Pendekatan Praktis Untuk
Keberhasilan Organisasi. (Book Chapter). L) Empat Pilar Sukses
Organisasi: Memperkuat Kepemimpinan, Membangun Budaya
Yang Kuat, Meningkatkan Komitmen, Maksimalkan Kinerja
Pegawai dan beberapa jurnal terakreditasi nasional dan
internasional.

H. Ferry Siswadhi, SE, M.Si
Dosen Tetap Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Sakti Alam Kerinci (Prov. Jambi) dan Pengamat
Politik dan Kebijakan Publik. Mengajar mata
kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) dan Perilaku Organisasi. Aktif menulis
artikel ilmiah di jurnal nasional dan
internasional. Lahir di Kerinci 19 Desember
1969, memiliki istri Hj. Syamsidar, SE dan 3
(tiga) orang putra/I (Gilang Mahaputra
Siswadhi, Tamara Maharani Siswadhi dan Reyhan Mahardika
Siswadhi). Penulis menempuh pendidikan formal S1 Manajemen
SDM di STIE Pelita Bangsa Jakarta, S2 Magister Sains Manajemen
(SDM) di Pasca Sarjana Universitas Bung Hatta dan saat ini sedang
menempuh studi lanjut S3 (Doktoral) di Program Doktor Ilmu
Manajemen (PDIM) Universitas Bhayangkara Jakarta Raya.
Penulis juga aktif di berbagai organisasi profesi (ISEI, ADI dan FMI)
dan organisasi sosial kemasyarakatan (Nahdlatul Ulama/NU dan
ICMI).
Fitrina Afrianti, S.Kom, MM

Dosen Tetap Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sakti
Alam Kerinci (Prov. Jambi) dan Juga Pelaku
Usaha di bidang Fashion Syar’i. Mengajar mata
kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) dan Pengantar Aplikasi Komputer. Aktif
menulis artikel ilmiah di jurnal nasional dan
internasional. Lahir di Jambi 21 April 1988,
memiliki Suami Doni Permawira, S.Hut , dan
dua orang putra/i (Fathan Alfatih Permawira dan Fathia Alfatunissa
Permawira). Penulis menempuh pendidikan formal S1 Sistem
Informasi dan S2 Magister Manajemen SDM Di UPI-YPTK Padang.

Dr. Ir. H. Dana Budiman M.Si
Seorang Penulis dan Dosen Prodi Manajemen
di Universitas Nusa Putra. Lahir di Bandung
pada tanggal 16 Maret 1962. Sebelumnya
penulis adalah birokrat di Pemda Kabupaten
Sukabumi dan telah menduduki beberapa
jabatan struktural eselon II antara lain : Kepala
Dinas Pertanian, Asisten Sekda Bidang
Perekonomian, Staff Ahli Bupati, dan terakhir
menjabat Kepala Dinas Ketahanan Pangan. Karir Pendidikan
akademisi penulis dimulai dengan menamatkan Pendidikan
program sarjana (S1) di Fakultas Pertanian UNSOED Purwokerto,
Pendidikan Pasca Sarjana (S2) di Fakultas Ilmu Sosial dan Politik
UNPAD Bandung dan program Doktoral (S3) di fakultas Ekonomi
kajian MSDM di UNPAS Bandung.
Berlianingsih Kusumawati, lahir di Bandung,

May 6, 1964. Dosen tetap pada Institut
Teknologi dan Bisnis Muhammadiyah Ahmad
Dahlan Jakarta, Indonesia. Pendidikan Sarjana
(S1) bidang Manajemen STIE INABA Bandung
(1989), Magister of Management (S2) di STIE
IGI Jakarta (1997). Dosen di STIE INABA
Bandung (1989-1993); Sekretaris Prodi
Manajemen STIE Inaba Bandung (1989-1993);
Dosen Tetap Akademi Keuangan dan
Perbankan Muhammadiyah, Jakarta (1994-1996); Kepala
Laboratorium Bank Mini AKP Muhammadiyah Jakarta (1995-1996);
Dosen Tetap STIE Muhammadiyah Ahmad Dahlan Jakarta (1994-
2018); Sekretaris Jurnal Equilibrium STIE AD (2002-2004); Kepala
Bidang Promosi ITB Ahmah Dahlan jakarta (2000-2004), Kepala
Bidang Kerjasama dan Public Relation STIE AD Jakarta (2002-
2004); Wakil Ketua II Bidang Keuangan dan Sumber Daya Manusia
STIE AD Jakarta (2004-2011); Dosen Tetap Institut Teknologi dan
Bisnis Muhammadiyah Ahmad Dahlan Jakarta (2018-sekarang);

Team Assessor BKD Kopertis Wil.III DKI Jakarta (2012-sekarang);
PT.Prudential Jakarta (2012-sekarang); Agency PT.Bandung Eco
Synergy Technology (2018-sekarang).
Tirwan, S.Pd., M.M, CSHS lahir di Cirebon, 30

Januari. Penulis merupakan anak ke-dua dari
tiga bersaudara. Pendidikan program Serjana
(S1) ditempuh di Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta Prodi Tadris Ilmu
Pengetahuan Sosial dan menyelesaikan
program Pasca Sarjana (S2) di Universitas
Negeri Jakarta (UNJ) prodi Magister
Manajemen di bidang Sumber Daya Manusia.
Penulis berkecumpung lama dalam dunai
praktisi baik sebagai Human Resource Management maupun
konsultan manajemen, khususnya sistem manajemen ISO
9001:2015. Buku yang telah ditulis yaitu book chapter mengenai
Management Strategic.
Rusdin Tahir, seorang penulis, peneliti dan

dosen pada Program Studi Ilmu Administrasi
Bisnis, Universitas Padjadjaran. Lahir di Desa
Cakkeware, Kabupaten Bone, Sulawesi
Selatan, 14 Agustus 1966. Menamatkan
pendidikan program Sarjana (S1) di Universitas
Pendidikan Indonesia (d/h IKIP
Bandung) Prodi Administrasi Bisnis (d/h Tata
Niaga) dan menyelesaikan Program
Pascasarjana (Magister-S2) pada Universitas Padjadjaran Prodi
Ilmu Manajemen. Selanjutnya menyelesaikan Program Doktor Ilmu
Manajemen (S3) pada Universitas Padjadjaran.
Alamat website : www.rusdintahir.com
https://www.researchgate.net/profile/Rusdin-Tahir/research
https://www.youtube.com/channel/UCOXZYe24NoJDFvH1RU9luw

Resa Nurmala, S.AB.,M.A
Seorang Penulis dan Dosen di Program Studi di
Administrasi Bisnis Universitas Muhammadiyah
Sukabumi. Lahir di Sukabumi, 25 Desember
1989 Jawa Barat. Penulis merupakan anak
kesatu dari dua bersaudara dari pasangan
bapak (Alm) Effendy dan Ibu Hj. Rika Kartika.
ia menamatkan pendidikan program Sarjana
(S1) di Universitas Muhammadiyah Sukabumi
Prodi Administrasi Bisnis dan menyelesaikan
program Pasca Sarjana (S2) di Institut STIAMI Prodi Magister
Administrasi. Status sudah menikah dan memiliki dua orang anak.
Penulis merupakan Dosen PNS Universitas

Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung pada
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik – Prodi
Administrasi Publik. Dan Dosen Luar Biasa
Sekolah Tinggi Teknologi Mandala (STT
Mandala) Bandung untuk Kelas
Gabungan/Bersama prodi Teknik Mesin, Teknik
Elektro, Teknik Sipil dan Teknik Informatika
.Menamatkan pendidikan : Program Sarjana
Muda di FE.Universitas Islam Djakarta, menyelesaikan Sarjana (S1)
FE. Universitas Islam Nusantara Bandung, Program Pasca Sarjana
S2 Ilmu Social FISIP Universitas Padjadjaran (UNPAD) Kota
Bandung dan S3 Ilmu Administrasi di FISIP Universitas Padjadjaran
(UNPAD) Kota Bandung .
Disamping sebaga dosen , saat ini penulis menjadi Anggota Badan
Penyelesaian Sengketa Konsumen (BPSK) Kota Bandung
Prov.Jawa Barat, Pemegang Sertifikat Mediator P4M dan Sertifikat
Ahli Keselamatan dan Kesehatan Kerja Umum (AK3 Umum),
Penasehat Bursa Kerja Khusus (BKK) Administrasi Publik FISIP
UIN SGD Bandung dan Sekretaris.1 DPW.FORSILADI Prov.Jawa
Barat

Mauledy Ahmad, SE., MM., seorang Penulis
dan Dosen Prodi Manajemen Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi (STIE) Sakti Alam Kerinci. Lahir
di Sungai Penuh 27 Juni 1967 Kerinci Jambi.
Penulis merupakan Putri dari Bapak H. Darwis
Sany dan Ibu Hj. Yusdja. Ia menamatkan
pendidikan program Sarjana (S1) di Sekolah
Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Sakti Alam Kerinci
dan menyelesaikan program Pasca Sarjana
(S2) di Universitas Negeri Padang pada program Mangister
Manajemen konsentrasi di bidang Manajemen Sumberdaya
manusia.

Penerbit :
PT. Sonpedia Publishing Indonesia
Redaksi :
Jl. Kenali Jaya No 166
Kota Jambi 36129
Tel +6282177858344
Email: sonpediapublishing@gmail.com
Website: www.sonpedia.com
View publication stats

Bukuajarmanajemensdmisbn978 623 8345-03-8ba01 Sonpedia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bukuajarmanajemensdmisbn978 623 8345-03-8ba01 Sonpedia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM ISBN 978-623-8345-03-8 BA01 SONPEDIA

Chapter · September 2023

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Anggota IKAPI : 006/JBI/2023

Cetakan Pertama, Juli 2023

Hak cipta dilindungi undang-undang

Puji syukur kepada Tuhan yang Maha Esa, telah memberikan

Dalam era globalisasi dan persaingan bisnis yang semakin ketat,

Buku ini dirancang untuk memberikan pemahaman yang

Secara garis besar, buku ajar ini membahas tentang pemahaman

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM i

Buku ini mungkin masih terdapat kekurangan dan kelemahan. Oleh

Bandung, Juli 2023

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM ii

KATA PENGANTAR .............................................................................. i

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM iii

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM iv

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM v

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM vi

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM vii

PETA KONSEP PEMBELAJARAN

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 1

Sebagaimana istilah yang digunakan yaitu "manusia", sekaligus

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 2

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 3

B. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Fungsi manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah aspek

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 4

C. MSDM STRATEJIK TERHADAP KINERJA BISNIS

Sitepu et al. (2022) menekankan bahwa manusia merupakan faktor

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 5

No Sumber Referensi Hasil Penelitian

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 6

Literatur yang disajikan pada tabel 1.1. di atas memperkuat

Gambar 1.1: MSDM Stratejik terhadap Kinerja Bisnis

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 7

Gambar 1.2: Fokus dalam MSDM Stratejik

Selain itu, MSDM stratejik juga melibatkan pengelolaan kinerja yang

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 8

Berdasarkan uraian pembahasan terkait Manajemen Sumber Daya

Perencanaan stratejik MSDM telah teruji dalam berbagai kajian

1. Berikut ini merupakan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusi,

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 9

2. Penilaian kinerja karyawan berdasarkan ukuran yang ditetapkan

3. Program pelatihan dan pengembangan SDM untuk mencapai

4. Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik berfokus pada ....

5. Dalam MSDM stratejik, perencanaan sumber daya manusia

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 10

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 11

PETA KONSEP PEMBELAJARAN

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 12

Menjalankan usaha bisnis bukan pekerjaan yang mudah. Bukan

Bila para pengusaha bisnis atau perusahaan sama-sama

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 13

Untuk para mahasiswa etika bisnis dapat digunakan sebagai

Pada dasarnya, bisnis perlu dijalankan secara etis, karena

Pengertian etika bisnis

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 14

Setelah membaca beberapa pendapat di atas, maka dapat

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 15

Latar belakang melaksanakan etika bisnis:

5. Memperkuat brand image

BUKU AJAR MANAJEMEN SDM 16