Buku Translate Indo

Machine Translated by Google
Bab
Mengevaluasi Perusahaan
3 Kemampuan Internal
Belajar ni ng Tujuan Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
1. Jelaskan asumsi-asumsi penting berbasis sumber daya 5. Jelaskan jenis sumber daya dan kemampuan yang mungkin
melihat. memerlukan biaya besar untuk ditiru.
2. Jelaskan empat jenis sumber daya dan kemampuan. 6. Jelaskan bagaimana suatu perusahaan menggunakan strukturnya, formal dan
proses pengendalian informal, dan kebijakan kompensasi untuk
3. Menerapkan kerangka kerja VRIO untuk mengidentifikasi pesaing
mengeksploitasi sumber dayanya.
implikasi positif dari sumber daya dan kemampuan perusahaan.
7. Diskusikan bagaimana keputusan untuk meniru perusahaan yang
4. Menerapkan analisis rantai nilai untuk mengidentifikasi sumber daya
memiliki keunggulan kompetitif mempengaruhi dinamika persaingan
dan kemampuan perusahaan yang berharga.
dalam suatu industri.
LabManajemen Saya®
Tingkatkan Nilai Anda!
Lebih dari 10 juta siswa meningkatkan hasil mereka menggunakan Pearson MyLabs.
Kunjungi mymanagementlab.com untuk simulasi, tutorial, dan masalah akhir bab.
Ketika Kata Benda Menjadi Kata Kerja
Google bukanlah mesin pencari pertama di internet. Setidaknya ada 19 mesin pencari—termasuk Lycos, Alta Vista,
Excite, Yahoo!, dan Ask Jeeves—sebelum Google diperkenalkan pada tahun 1998. Google juga bukan satu-satunya
mesin pencari Internet yang saat ini beroperasi. Saat ini, setidaknya ada 32 mesin pencari Internet, termasuk Ask.com,
Bing, Baidu, dan DuckDuckGo.
Namun, meskipun industri ini terlihat sangat kompetitif, Google tetap memegang kendali tertinggi, dengan
pangsa pasar di AS dan seluruh dunia melebihi 60 persen dari seluruh pencarian di Internet.
Memang benar, Google telah begitu sukses sehingga telah “diverbikasikan”. Sekarang, “google” sesuatu
berarti mencari sesuatu di Internet. Hal ini berlaku meskipun Anda tidak menggunakan Google untuk mencari di Web.
Banyak yang bertanya-tanya apa yang membuat Google begitu sukses dan apakah Google akan mampu
mempertahankan—dan bahkan memperluas—suksesnya. Tiga atribut Google yang paling banyak dikutip.
Pertama, Google secara teknis sangat kompeten. Pada pertengahan tahun 1990an , semua mesin pencari lainnya
menghitung kata kunci pada halaman Web dan kemudian melaporkan situs Web mana yang memiliki kata kunci paling banyak.
Google mengonsep proses pencarian secara berbeda dan menggunakan hubungan antar halaman sebagai cara
untuk memandu pengguna ke situs Web yang paling bermanfaat bagi mereka. Kebanyakan orang setuju bahwa
pendekatan Google terhadap pencarian Internet lebih unggul.
Kompetensi teknis ini memungkinkan Google membeli teknologi dari beberapa perusahaan—termasuk
Keyhole dan Global IP Solutions—dan kemudian memanfaatkan teknologi tersebut.
84
menjadi produk Google yang sukses—termasuk Google Earth dan Google

Hangout.
Kedua, Google sangat sukses dalam mon -

mengoptimalkan perangkat lunaknya—yaitu, menemukan cara untuk membuat perangkat
lunak tersebut diberikan kepada pelanggan untuk menghasilkan pendapatan gratis bagi Google.
Mungkin contoh terbaik dari hal ini adalah program A DWords Google—
sebuah sistem yang menggunakan permintaan iklan Google untuk

menentukan harga secara tepat nilai klik pada situs Web. Pada tahun 2012,
iklan Google menghasilkan pendapatan $10,42 miliar.
©
Terakhir, pendiri Google—Larry Page dan Sergey Brin—
yakin bahwa budaya unik atau organisasi Google adalah inti keberhasilan
mereka. Google memiliki budaya yang menyenangkan dan menuntut.

Pengembang mempunyai standar kinerja tertinggi namun juga didorong untuk menghabiskan setidaknya 20 persen
waktu mereka mengerjakan proyek pribadi mereka—banyak di antaranya telah menjadi produk hebat bagi Google.
Google berharap dapat memenuhi tanggal pengumuman produknya, namun ketika menerbitkan beberapa saham
baru pada tahun 2005, Google menjual 14.159.265 saham, tepatnya. Mengapa?
Karena itu adalah delapan t angka pertama setelah koma desimal t di pi (3.14159265). Slogan tidak resmi Google—sebuah
penggalian yang tidak terlalu halus tentang Microsoft—adalah “Jangan Berbuat Jahat.” Jadi, Google tidak mengembangkan
perangkat lunak berpemilik yang kemudian dicoba dijual kepada pengguna dengan harga tinggi. Sebaliknya, Google
memercayai penggunanya, mengikuti jejak mereka dalam mengembangkan produk baru, dan menerapkan pendekatan terbuka
dalam mengembangkan perangkat lunak.
Apakah ketiga atribut Google ini merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan masih
menjadi perdebatan. Di satu sisi, Google telah menggunakan ketiganya untuk mengembangkan sistem operasi
ponsel pintar sumber terbuka—Android—yang muncul sebagai pesaing serius bagi sistem operasi Apple. Selain itu,
Google tampaknya telah menemukan cara untuk mulai memonetisasi keberhasilan salah satu akuisisi paling
terkenal, YouTube.
Di samping itu , Akuisisi Google atas Motorola M obile senilai $12,5 miliar tampaknya telah
menciptakan tantangan baru bagi perusahaan tersebut. Dibenarkan berdasarkan paten ponsel yang dimiliki oleh
Motorola, Google tetap harus menemukan cara untuk menghasilkan uang dengan memproduksi ponsel.
Motorola gagal dalam upaya ini beberapa tahun terakhir Motorola Mobile dimilikinya. Dan Google belum pernah
memiliki bisnis yang benar-benar menghasilkan produk nyata, seperti ponsel.
Tentu saja ada banyak pendapat berbeda tentang Google, dan mudah untuk menemukannya—
cukup “google” Google di Web, dan dalam waktu kurang dari setengah detik, Anda akan melihat lebih dari 2 miliar
situs Web yang terkait dengan Google.
Sumber: www.Google.com; D . Vise dan M.M alseed (2005). Kisah Google S. NY: Larangan tam //Wikipedia/history-of-internet-
mesin pencari. Diakses 5 Juli 2013.
85
86 Bagian 1: Alat Analisis Strategis
pasar dan kemudian di pasar terkait. Apa, jika ada, tentang sumber daya dan kemampuan Google
Google telah
yangsangat sukses, pertama
memungkinkan di mesin
perusahaan pencari Internet
ini mampu
lanjutkan kesuksesannya? Ide-ide yang disajikan dalam bab ini membantu menjawab pertanyaan ini.
Pandangan Perusahaan Berbasis Sumber Daya

Pada Bab 2, kita melihat bahwa kita dapat mengambil beberapa model teoritis yang dikembangkan di bidang
ekonomi—khususnya model struktur-perilaku-kinerja (SCP)—dan menerapkannya untuk mengembangkan alat
untuk menganalisis ancaman dan peluang eksternal suatu perusahaan. Hal yang sama juga berlaku untuk
menganalisis kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.
Namun, meskipun alat yang dijelaskan dalam Bab 2 didasarkan pada model SCP, alat yang dijelaskan dalam
bab ini didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya (RBV) perusahaan. RBV adalah model kinerja
perusahaan yang berfokus pada sumber daya dan kemampuan yang dikendalikan oleh perusahaan sebagai
sumber keunggulan kompetitif.1
Apa Itu Sumber Daya dan Kapabilitas?

Sumber daya dalam RBV didefinisikan sebagai aset berwujud dan tidak berwujud yang dikendalikan oleh
perusahaan yang dapat digunakan untuk menyusun dan menerapkan strateginya. Contoh dari
sumber daya mencakup pabrik perusahaan (aset berwujud), produknya (aset berwujud), reputasinya di mata
pelanggan (aset tidak berwujud), dan kerja tim di antara para manajernya (aset tidak berwujud). Aset nyata
eBay mencakup situs Web dan perangkat lunak terkait. Aset tidak berwujudnya mencakup nama mereknya
dalam bisnis lelang.
Kapabilitas adalah bagian dari sumber daya perusahaan dan didefinisikan sebagai aset berwujud dan
tidak berwujud yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan sepenuhnya sumber daya lain yang
dikendalikannya. Artinya, kapabilitas saja tidak memungkinkan perusahaan untuk menyusun dan menerapkan
strateginya, namun kapabilitas memungkinkan perusahaan untuk menggunakan sumber daya lain untuk
menyusun dan menerapkan strategi tersebut. Contoh kapabilitas mungkin mencakup keterampilan pemasaran perusahaan dan
kerja sama tim dan kerja sama di antara para manajernya. Di eBay, kerjasama antara pengembang perangkat
lunak dan orang-orang pemasaran yang memungkinkan eBay mendominasi pasar aksi online adalah contoh
dari sebuah kemampuan.
Sumber daya dan kemampuan perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori besar:
sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya individu, dan sumber daya organisasi. Sumber daya
keuangan mencakup semua uang, dari sumber apa pun, yang digunakan perusahaan untuk menyusun dan
menerapkan strategi. Sumber daya keuangan ini mencakup uang tunai dari pengusaha, pemegang saham,
pemegang obligasi, dan bank. Laba ditahan, atau laba yang diperoleh perusahaan pada awal sejarahnya dan
diinvestasikan pada perusahaan itu sendiri, juga merupakan jenis sumber daya keuangan yang penting.
Sumber daya fisik mencakup semua teknologi fisik yang digunakan dalam suatu perusahaan. Hal ini
mencakup pabrik dan peralatan perusahaan, lokasi geografisnya, dan aksesnya terhadap bahan baku. Contoh
spesifik pabrik dan peralatan yang merupakan bagian dari sumber daya fisik perusahaan adalah teknologi
perangkat keras dan perangkat lunak komputer perusahaan, robot yang digunakan dalam produksi, dan
gudang otomatis. Lokasi geografis, sebagai salah satu jenis sumber daya fisik, penting bagi perusahaan yang
beragam seperti Wal-Mart (yang operasinya di pasar pedesaan rata-rata menghasilkan keuntungan lebih tinggi
dibandingkan operasinya di pasar perkotaan yang lebih kompetitif) dan LL Bean (sebuah katalog ritel).
perusahaan yang percaya bahwa lokasinya di pedesaan Maine membantu karyawannya mengidentifikasi gaya
hidup luar ruangan dari banyak pelanggannya).2
Sumber daya manusia mencakup pelatihan, pengalaman, penilaian, kecerdasan, hubungan, dan
wawasan individu manajer dan pekerja di sebuah perusahaan.3 Pentingnya
Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 87
Sumber daya manusia pengusaha ternama seperti Bill Gates (Microsoft) dan Steve Jobs (sebelumnya di Apple)
dipahami secara luas. Namun, sumber daya manusia yang berharga tidak hanya terbatas pada pengusaha atau
manajer senior saja. Setiap karyawan di perusahaan seperti Southwest Airlines dipandang penting bagi
keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
Entah itu kesediaan petugas gerbang untuk bercanda dengan penumpang yang sedang terburu-buru, atau petugas
bagasi yang terburu-buru memasukkan tas penumpang ke dalam pesawat, atau bahkan keputusan pilot untuk
terbang dengan cara yang menghemat bahan bakar—semua sumber daya manusia ini adalah sumber daya
manusia. bagian dari basis sumber daya yang memungkinkan Southwest memperoleh keunggulan kompetitif
dalam industri penerbangan AS yang sangat kompetitif.4
Jika sumber daya manusia merupakan atribut individu tunggal, maka sumber daya organisasi merupakan
atribut kelompok individu. Sumber daya organisasi mencakup struktur pelaporan formal perusahaan; sistem
perencanaan, pengendalian, dan koordinasi formal dan informal; budaya dan reputasinya; dan hubungan informal
antar kelompok dalam suatu perusahaan dan antara perusahaan dan orang-orang di lingkungannya.
Di Southwest Airlines, hubungan antar sumber daya individu merupakan sumber daya organisasi yang penting.
Misalnya, bukan hal yang aneh melihat pilot di Southwest membantu memuatkan tas ke pesawat untuk memastikan
pesawat berangkat tepat waktu.
Kerja sama dan dedikasi semacam ini terlihat dalam loyalitas yang kuat antara karyawan Southwest dan
perusahaan—loyalitas yang terwujud dalam rendahnya pergantian karyawan dan produktivitas karyawan yang
tinggi, meskipun lebih dari 80 persen tenaga kerja Southwest tergabung dalam serikat pekerja.
Asumsi Kritis dari Pandangan Berbasis Sumber Daya

RBV bertumpu pada dua asumsi mendasar mengenai sumber daya dan kemampuan yang dapat dikendalikan
oleh perusahaan. Pertama, perusahaan yang berbeda mungkin memiliki kumpulan sumber daya dan kemampuan
yang berbeda, meskipun mereka bersaing dalam industri yang sama. Ini adalah asumsi heterogenitas sumber
daya perusahaan. Heterogenitas sumber daya menyiratkan bahwa untuk aktivitas bisnis tertentu, beberapa
perusahaan mungkin lebih terampil dalam menyelesaikan aktivitas ini dibandingkan perusahaan lain. Di bidang
manufaktur, misalnya, Toyota masih lebih terampil dibandingkan, katakanlah, General Motors. Dalam desain
produk, Apple tetap lebih terampil dibandingkan, katakanlah, IBM. Di bidang sepeda motor, reputasi Harley
Davidson dalam berkendara yang besar, buruk, dan berisik membedakannya dari para pesaingnya.
Kedua, beberapa perbedaan sumber daya dan kemampuan antar perusahaan mungkin akan bertahan
lama karena akan sangat mahal bagi perusahaan yang tidak memiliki sumber daya dan kemampuan tertentu
untuk mengembangkan atau memperolehnya. Ini adalah asumsi imobilitas sumber daya. Misalnya, Toyota telah
mempunyai keunggulan di bidang manufaktur setidaknya selama 30 tahun. Apple memiliki keunggulan desain
produk dibandingkan IBM sejak Apple didirikan pada tahun 1980an. Dan eBay telah mampu mempertahankan
reputasi mereknya sejak awal industri lelang online. Bukannya para pesaing GM, IBM, dan eBay tidak menyadari
kelemahan mereka. Memang benar, beberapa perusahaan tersebut—terutama GM dan IBM—telah mencapai
kemajuan dalam mengatasi kelemahan mereka. Namun, meskipun ada upaya-upaya ini, Toyota, Apple, dan, pada
tingkat lebih rendah, eBay terus menikmati keunggulan dibandingkan pesaing mereka.
Secara keseluruhan, kedua asumsi ini memungkinkan untuk menjelaskan mengapa beberapa perusahaan
memiliki kinerja lebih baik daripada perusahaan lain, meskipun perusahaan-perusahaan tersebut bersaing dalam
industri yang sama. Jika suatu perusahaan mempunyai sumber daya dan kemampuan yang berharga yang hanya
dimiliki oleh sedikit perusahaan lain dan jika perusahaan lain merasa terlalu mahal untuk meniru sumber daya dan
kemampuan tersebut, maka perusahaan yang memiliki aset berwujud dan tidak berwujud ini dapat memperoleh
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Logika ekonomi yang mendasari RBV dijelaskan lebih rinci pada fitur
Strategy in Depth.
Strategi Secara Mendalam
(TN); yaitu, mereka menghasilkan cukup

Akar tampilan
teoritis dari
berbasis sumber daya dapat ditelusuri gandum sehingga biaya produksi gantang
pada penelitian yang dilakukan oleh David gandum terakhir sama dengan pendapatan
Ricardo pada tahun 1817. Menariknya, Ricardo yang mereka peroleh dari penjualan gantang
bahkan tidak mempelajari profitabilitas terakhir tersebut. Namun, keputusan untuk
perusahaan; dia tertarik pada konsekuensi pertanian dengan lahan yang kurang subur (di
ekonomi dari kepemilikan lahan pertanian yang panel B pada gambar) menghasilkan
kurang lebih subur. pendapatan yang persis sama dengan biaya
Tidak seperti banyak input lainnya dalam total rata-rata (ATC) dari satu-satunya modal
proses produksi, total pasokan lahan relatif yang diasumsikan digunakan oleh petani tersebut, yaitu biaya pro
tetap dan tidak dapat ditingkatkan secara Sebaliknya, petani dengan lahan yang lebih
signifikan sebagai respons terhadap permintaan subur (pada panel C pada gambar) mempunyai
dan harga yang lebih tinggi. Input tersebut biaya total rata-rata (ATC) lebih rendah dari
Ekonomi Ricardian dan
dikatakan inelastis dalam penawaran karena harga yang ditentukan pasar sehingga mampu
Tampilan Berbasis Sumber Daya memperoleh keuntungan ekonomi di atas
jumlah pasokannya tetap dan tidak merespon
kenaikan harga. karena gandum rendah. Ketika harga pasar normal. Hal ini karena pada harga yang
Dalam situasi ini, mereka yang memiliki input gandum meningkat, maka petani dengan lahan ditentukan pasar, P*, MC sama dengan ATC
berkualitas lebih tinggi dapat memperoleh yang semakin tidak subur akan dapat pada petani dengan lahan kurang subur,
keunggulan kompetitif. memanfaatkannya untuk menanam gandum. sedangkan MC lebih besar dibandingkan ATC
Argumen Ricardo mengenai lahan Pengamatan ini menghasilkan kurva penawaran pada petani dengan lahan lebih subur.
sebagai input produktif dirangkum dalam pasar pada panel A pada Gambar 3.1: Ketika Dalam analisis ekonomi tradisional,
Gambar 3.1. Bayangkan ada banyak bidang harga (P) naik, penawaran (S) juga naik. Pada keuntungan yang diperoleh petani yang memiliki
tanah yang cocok untuk menanam gandum. titik tertentu pada kurva penawaran ini, lahan lebih subur seharusnya mengarahkan
Misalkan juga tingkat kesuburan tanah-tanah penawaran akan sama dengan permintaan (D). petani lain untuk masuk ke pasar tersebut,
tersebut bervariasi dari kesuburan tinggi (biaya Poin ini menentukan harga pasar gandum, yaitu memperoleh sebidang tanah dan
produksi rendah) hingga kesuburan rendah mengingat pasokan dan permintaan. memproduksi gandum. Namun, semua lahan
(biaya produksi tinggi). Tampak jelas bahwa Harga ini disebut P* pada gambar. yang dapat digunakan untuk memproduksi
ketika harga pasar gandum rendah, petani yang Sekarang perhatikan situasi yang dihadapi gandum dengan cara yang menghasilkan
memiliki lahan paling subur hanya akan dibayar oleh dua jenis petani yang berbeda. Ricardo setidaknya pengembalian normal mengingat
untuk menanam gandum. Hanya para petani ini berasumsi bahwa kedua petani ini mengikuti logika harga pasar P* sudah berproduksi. Khususnya,
yang memiliki biaya yang cukup rendah untuk ekonomi tradisional dengan memproduksi kuantitas tidak ada lagi lahan subur yang tersedia, dan
menghasilkan uang ketika harga pasar (q) sedemikian rupa sehingga biaya marjinal (MC) lahan subur (dengan asumsi) tidak dapat
mereka sama dengan pendapatan marjinal mereka. diciptakan. Inilah yang terjadi
Kerangka Vrio
Berbekal RBV, kita dapat mengembangkan seperangkat alat untuk menganalisis semua
sumber daya dan kemampuan berbeda yang mungkin dimiliki suatu perusahaan dan potensi
dari masing-masing sumber daya tersebut untuk menghasilkan keunggulan kompetitif.
Dengan cara ini, akan mungkin untuk mengidentifikasi kekuatan internal perusahaan dan
kelemahan internalnya. Alat utama untuk menyelesaikan analisis internal ini disebut kerangka
VRIO.5 Akronim, VRIO, dalam kerangka VRIO mewakili empat pertanyaan yang harus
ditanyakan tentang sumber daya atau kemampuan untuk menentukan potensi kompetitifnya:
pertanyaan tentang Nilai, pertanyaan tentang Kelangkaan , pertanyaan tentang Imitabilitas,
dan pertanyaan tentang Organisasi. Keempat pertanyaan ini dirangkum dalam Tabel 3.1.
Harga Harga Harga
MC
ATC MC
D S ATC
P*
S D
Q* q1 q2
A. Penawaran dan permintaan pasar, B. Kinerja perusahaan dengan lebih sedikit C. Kinerja perusahaan dengan lebih banyak
kuantitas pasar (Q*) dan tanah subur (total rata-rata lebih tinggi tanah subur (total rata-rata lebih rendah
harga yang ditentukan pasar (P*) biaya – ATC) biaya – ATC)
MC = biaya marjinal, ATC = biaya total rata-rata, Q = kuantitas agregat yang diproduksi dalam industri, q = kuantitas
diproduksi oleh masing-masing perusahaan dalam industri tersebut
Gambar 3.1
Keekonomian Tanah dengan Tingkat Kesuburan yang Berbeda
yang dimaksud dengan persediaan tanah yang menghentikan produksi dan juga akan mengurangi
dalam persediaan tetap, kesuburan mungkin tidak ada.
inelastis. Dengan demikian, petani dengan lahan yang keuntungan bagi mereka yang memiliki lahan lebih
Jika cukup banyak petani yang mampu meningkatkan
lebih subur dan biaya produksi yang lebih rendah subur. Jika permintaan bergeser cukup jauh, keuntungan
kesuburan lahannya, maka keuntungan yang semula
mempunyai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ini mungkin akan hilang sama sekali.
diperoleh petani dengan lahan yang lebih subur akan
dibandingkan petani dengan lahan yang kurang subur Kedua, petani dengan lahan yang kurang
hilang.
lahan dan biaya produksi yang lebih tinggi. subur mungkin menemukan cara-cara berbiaya rendah
Tentu saja, apa yang dilakukan RBV adalah
Dengan demikian, petani dengan lahan yang lebih untuk meningkatkan kesuburan lahan mereka, sehingga
mengakui bahwa lahan bukanlah satu-satunya input
subur mampu memperoleh keuntungan ekonomi di mengurangi keunggulan kompetitif petani dengan lahan
produktif yang pasokannya tidak elastis dan bahwa
atas normal. yang lebih subur. Misalnya-
petani bukanlah satu-satunya perusahaan yang
Tentu saja, setidaknya ada dua peristiwa yang Secara umum, petani dengan lahan yang kurang subur
memperoleh manfaat dari ketersediaan sumber daya
dapat mengancam keunggulan kompetitif berkelanjutan mungkin dapat menggunakan pupuk yang murah
tersebut.
ini. Pertama, permintaan pasar mungkin bergeser ke untuk meningkatkan kesuburan lahan mereka.
bawah dan ke kiri. Hal ini akan memaksa petani dengan Adanya pupuk murah tersebut
Sumber: D.Ricardo (1817). Prinsip ekonomi
lahan yang kurang subur untuk melakukan hal tersebut ers menyarankan hal itu, meskipun tanah mungkin ada politik dan perpajakan. London: J.Murray.
Pertanyaan tentang Nilai

Pertanyaan mengenai nilai adalah: “Apakah sumber daya dan kapabilitas memungkinkan perusahaan
mengeksploitasi peluang eksternal atau menetralisir ancaman eksternal?” Jika sebuah perusahaan
menjawab pertanyaan ini dengan “ya”, maka sumber daya dan kapabilitasnya sangat berharga dan dapat
dianggap sebagai kekuatan. Jika sebuah perusahaan menjawab pertanyaan ini dengan “tidak”, maka
sumber daya dan kapabilitasnya merupakan kelemahannya. Tidak ada sesuatu pun yang secara inheren
berharga mengenai sumber daya dan kemampuan perusahaan. Sebaliknya, hal-hal tersebut hanya
berharga jika hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan posisi kompetitifnya.
Terkadang, sumber daya dan kemampuan yang sama dapat menjadi kekuatan di satu pasar dan kelemahan di pasar lain.
Tabel 3.1 Pertanyaan yang Dibutuhkan

untuk Melakukan Berbasis Sumber Daya
1. Pertanyaan tentang Nilai. Apakah sumber daya memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi lingkungan
peluang dan/atau menetralisir ancaman lingkungan?
Analisis Internal Perusahaan
Kekuatan dan kelemahan 2. Pertanyaan tentang Kelangkaan. Merupakan sumber daya yang saat ini hanya dikuasai oleh sejumlah kecil orang
perusahaan pesaing?
3. Pertanyaan tentang Sifat Dapat Ditiru. Apakah perusahaan tanpa sumber daya menghadapi kerugian biaya
dalam memperoleh atau mengembangkannya?
4. Pertanyaan tentang Organisasi. Apakah kebijakan dan prosedur lain perusahaan diatur untuk mendukung eksploitasi
sumber daya yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru?
Sumber Daya Berharga dan Kinerja Perusahaan

Kadang-kadang sulit untuk mengetahui dengan pasti apakah sumber daya dan kapabilitas suatu
perusahaan benar-benar memungkinkannya untuk mengeksploitasi peluang eksternal atau menetralisir
ancaman eksternal. Terkadang hal ini memerlukan informasi operasional terperinci yang mungkin tidak
tersedia. Di lain waktu, dampak penuh sumber daya dan kapabilitas perusahaan terhadap peluang dan
ancaman eksternal mungkin tidak diketahui untuk beberapa waktu.
Salah satu cara untuk melacak dampak sumber daya dan kapabilitas perusahaan terhadap
peluang dan ancaman adalah dengan menguji dampak penggunaan sumber daya dan kapabilitas
terhadap pendapatan dan biaya perusahaan. Secara umum, perusahaan yang menggunakan sumber
daya dan kapabilitasnya untuk mengeksploitasi peluang atau menetralisir ancaman akan mengalami
peningkatan pendapatan bersih, atau penurunan biaya bersih, atau keduanya, dibandingkan dengan
situasi di mana perusahaan tidak menggunakan sumber daya dan kapabilitas tersebut. untuk
memanfaatkan peluang atau menetralisir ancaman. Artinya, nilai sumber daya dan kemampuan ini
umumnya akan terwujud dalam pendapatan yang lebih tinggi atau biaya yang lebih rendah atau
keduanya, ketika perusahaan mulai menggunakannya untuk memanfaatkan peluang atau menetralisir ancaman.
Menerapkan Pertanyaan tentang Nilai

Bagi banyak perusahaan, jawaban atas pertanyaan tentang nilai adalah “ya.” Artinya, banyak perusahaan
mempunyai sumber daya dan kemampuan yang digunakan untuk mengeksploitasi peluang dan
menetralisir ancaman, dan penggunaan sumber daya dan kemampuan ini memungkinkan perusahaan
untuk meningkatkan pendapatan bersih atau menurunkan biaya bersih. Misalnya, secara historis Sony
memiliki banyak pengalaman dalam merancang, memproduksi, dan menjual teknologi elektronik mini.
Sony menggunakan sumber daya dan kemampuan ini untuk memanfaatkan peluang, termasuk video
game, kamera digital, komputer dan periferal, komputer genggam, video dan audio rumahan, audio
portabel, dan audio mobil. 3M telah menggunakan sumber daya dan kemampuannya dalam bidang
substrat, pelapis, dan perekat, serta budaya organisasi yang menghargai pengambilan risiko dan
kreativitas, untuk memanfaatkan peluang dalam produk perkantoran, termasuk pita perekat tak kasat
mata dan kertas Post-It. Sumber daya dan kemampuan Sony dan 3M—termasuk keterampilan teknologi
khusus dan budaya organisasi kreatif mereka—telah memungkinkan perusahaan-perusahaan ini
merespons, dan bahkan menciptakan, peluang-peluang baru.6
Sayangnya, bagi perusahaan lain, jawaban atas pertanyaan tentang nilai tampaknya adalah
“tidak.” Penggabungan AOL dan Time Warner seharusnya menciptakan perusahaan hiburan dan media
jenis baru; kini diketahui secara luas bahwa Time Warner tidak mampu mengerahkan sumber daya yang
diperlukan untuk menciptakan nilai ekonomi. Time Warner menghapuskan nilai $90 miliar pada tahun
2002; harga sahamnya berada pada rekor terendah, dan ada rumor bahwa perusahaan itu akan
dibubarkan. Ironisnya, banyak segmen dari konglomerat media yang beragam ini terus menciptakan
nilai. Namun, perusahaan secara keseluruhan belum menyadari sinergi yang diharapkan dapat dihasilkan
ketika didirikan. Dengan kata lain, sinergi ini—sebagai sumber daya dan kemampuan—tampaknya tidak
bernilai.7
Strategi di Perusahaan Berkembang

perusahaan, seperti semua perusahaan lainnya sebelum mereka menemukan peluang bisnis yang
Wirausaha
perusahaan, harus mampu menjawab “ya” benar-benar mereka dukung. Bagi Bhide, menulis
terhadap pertanyaan tentang nilai. Artinya, keputusan rencana bisnis adalah cara terbaik untuk membantu
pengusaha untuk mengatur perusahaan guna menciptakan peluang baru. Karena sebagian besar
memanfaatkan peluang harus meningkatkan rencana bisnis ditinggalkan segera setelah ditulis
pendapatan atau mengurangi biaya antara lain. sepuluh, menulis rencana bisnis memiliki nilai yang
dan apa yang akan terjadi jika mereka tidak memilih terbatas.
untuk mengorganisir sebuah perusahaan untuk
memanfaatkan peluang.
Namun, wirausahawan sering kali mengalami Salah satu cara untuk menyelesaikan
kesulitan menjawab pertanyaan tentang nilai sebelum konflik di antara para sarjana ini adalah dengan
Apakah Rencana Bisnis Baik
mereka benar-benar mengorganisir sebuah menerima bahwa menulis rencana bisnis mungkin
untuk Pengusaha?
perusahaan dan mencoba memanfaatkan peluang. sangat berguna dalam beberapa situasi dan tidak
Hal ini karena dampak dari pemanfaatan peluang begitu berguna dalam situasi lain. Khususnya, bila
terhadap pendapatan dan biaya perusahaan sering Hal ini memaksa mereka untuk mengungkapkan pengusaha dapat mengumpulkan informasi yang
kali tidak dapat dicapai asumsi mereka secara eksplisit, memaparkan memadai mengenai hal tersebut
diketahui, dengan pasti, sebelum peluang itu asumsi tersebut kepada orang lain untuk dikritik dan peluang pasar yang potensial sehingga dapat
dimanfaatkan. dianalisis, dan membantu wirausaha memfokuskan menggambarkan kemungkinan hasil yang berbeda-
Terlepas dari tantangan-tantangan ini, para upaya mereka dalam membangun beda terkait dengan pemanfaatan peluang tersebut
wirausaha sering kali diminta untuk tidak hanya organisasi baru dan memanfaatkan peluang. Di sisi —sebuah situasi yang digambarkan sebagai berisiko
memperkirakan nilai dari setiap peluang yang ingin lain, lainnya dalam literatur kewirausahaan—perencanaan bisnis
mereka manfaatkan, namun juga melakukannya Para penulis berargumentasi bahwa menulis sebuah bisa sangat membantu. Namun, ketika informasi
secara rinci dan dalam bentuk tertulis. Proyeksi rencana bisnis sebenarnya dapat merugikan kinerja tersebut tidak dapat dikumpulkan—suatu keadaan
tentang bagaimana pengorganisasian sebuah seorang pengusaha karena menulis rencana seperti yang digambarkan sebagai ketidakpastian dalam
perusahaan untuk memanfaatkan peluang akan itu dapat mengalihkan perhatian seorang pengusaha literatur kewirausahaan—maka menulis rencana
mempengaruhi pendapatan dan biaya perusahaan dari kegiatan-kegiatan yang lebih penting, dapat bisnis hanya akan mempunyai nilai yang terbatas,
sering kali menjadi inti dari rencana bisnis seorang memberikan ilusi kepada para pengusaha bahwa dan kerugiannya mungkin akan sangat besar.
wirausahawan—sebuah dokumen yang merangkum mereka mempunyai kendali yang lebih besar atas
bagaimana seorang wirausaha akan mengorganisir bisnis mereka daripada yang sebenarnya mereka melebihi keuntungan apa pun yang mungkin diperolehnya
sebuah perusahaan untuk memanfaatkan sebuah membuat.

lakukan, dan dapat mengarah pada pengambilan keputusan
kesalahan.
peluang, beserta implikasi ekonominya. untuk
memanfaatkan peluang itu. Penelitian mendukung kedua sudut pandang Sumber: S. Shane dan F. Delmar (2004).
tersebut. Scott Shane dan Frederic Delmar telah “Perencanaan pasar: Perencanaan bisnis sebelum
pemasaran dan kelanjutan upaya pengorganisasian.”
Ada dua aliran pemikiran mengenai menunjukkan bahwa menulis rencana bisnis secara Jurnal Usaha Mengawali, 19, hlm.767–785; A.Bhide
signifikan meningkatkan kemungkinan perusahaan (2000). Asal usul dan evolusi bisnis baru. New York:
pentingnya wirausahawan menulis rencana bisnis.
Oxford; Ksatria FH (1921).
Di satu sisi, beberapa penulis berpendapat bahwa wirausaha akan bertahan. Sebaliknya, Amar Bhide Risiko, ketidakpastian, dan keuntungan. Chicago:
menulis rencana bisnis mungkin bermanfaat bagi menunjukkan bahwa sebagian besar wirausahawan Pers Universitas Chicago; S.Alvarez dan J.Barney (2006).
“Penemuan dan penciptaan: Teori alternatif di bidang
wirausahawan menjalani banyak rencana bisnis yang berbeda
kewirausahaan.” Jurnal Kewirausahaan Strategis,
1(1), hlm.11–26.
Menggunakan Analisis Rantai Nilai untuk Mengidentifikasi Sumber Daya dan

Kemampuan yang Berpotensi Berharga
Salah satu cara untuk mengidentifikasi sumber daya dan kemampuan berharga yang dikendalikan oleh suatu
perusahaan adalah dengan mempelajari rantai nilai perusahaan tersebut. Rantai nilai perusahaan adalah serangkaian
aktivitas bisnis yang dilakukan perusahaan untuk mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan produk atau produknya.
jasa. Setiap langkah dalam rantai nilai perusahaan memerlukan penerapan dan integrasi sumber daya dan kemampuan yang
berbeda. Karena perusahaan yang berbeda mungkin membuat pilihan yang berbeda mengenai aktivitas rantai nilai mana yang
akan mereka ikuti, mereka pada akhirnya dapat mengembangkan rangkaian sumber daya dan kemampuan yang berbeda. Hal
ini dapat terjadi meskipun semua perusahaan tersebut beroperasi di industri yang sama. Pilihan-pilihan ini dapat mempunyai
implikasi terhadap strategi perusahaan, dan, sebagaimana dijelaskan dalam fitur Etika dan Strategi, pilihan-pilihan tersebut
juga dapat mempunyai implikasi terhadap masyarakat secara lebih umum.
Misalnya saja industri minyak. Gambar 3.2 memberikan daftar sederhana mengenai seluruh aktivitas bisnis yang harus
diselesaikan jika minyak mentah ingin diubah menjadi produk konsumen, seperti bensin. Kegiatan tersebut meliputi eksplorasi
minyak mentah, pengeboran minyak mentah, pemompaan minyak mentah, pengiriman minyak mentah, pembelian minyak
mentah, penyulingan minyak mentah, penjualan produk olahan ke distributor, pengiriman produk olahan, dan penjualan produk
olahan ke pelanggan akhir.
Perusahaan yang berbeda mungkin mempunyai pilihan yang berbeda mengenai tahapan mana dalam industri minyak
yang ingin mereka operasikan. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan di industri minyak mungkin mempunyai sumber daya
dan kemampuan yang sangat berbeda. Misalnya, eksplorasi minyak mentah sangat mahal dan memerlukan sumber daya
keuangan yang besar. Hal ini juga memerlukan akses terhadap lahan (sumber daya fisik), penerapan pengetahuan ilmiah dan
teknis yang substansial (sumber daya individu), dan komitmen organisasi terhadap pengambilan risiko dan eksplorasi (sumber
daya organisasi). Perusahaan yang beroperasi pada tahap bisnis minyak ini kemungkinan besar memiliki sumber daya dan
kemampuan yang sangat berbeda dibandingkan perusahaan yang, misalnya, menjual produk minyak sulingan ke pelanggan
akhir. Agar berhasil dalam tahap ritel di industri ini, suatu perusahaan memerlukan gerai ritel (seperti toko dan pompa bensin),
yang pembangunannya mahal dan memerlukan sumber daya finansial dan fisik. Gerai-gerai ini, pada gilirannya, perlu dikelola
oleh tenaga penjualan—sumber daya individu—dan memasarkan produk ini kepada pelanggan melalui iklan dan cara lain
memerlukan komitmen terhadap kreativitas—sumber daya organisasi.
Namun, bahkan perusahaan yang beroperasi pada rangkaian aktivitas rantai nilai yang sama dalam suatu industri
mungkin melakukan pendekatan terhadap aktivitas ini dengan cara yang sangat berbeda dan oleh karena itu mungkin saja dilakukan
Gambar 3.2 Rantai Nilai yang

Disederhanakan dari Aktivitas
Eksplorasi minyak mentah
Produk Pengilangan Berbasis Minyak
seperti Bensin dan Oli Motor
Pengeboran minyak mentah
Memompa minyak mentah
Pengiriman minyak mentah
Membeli minyak mentah
Pemurnian minyak mentah
Menjual produk olahan ke distributor
Pengiriman produk olahan
Menjual produk olahan ke pelanggan akhir

Etika dan Strategi

dampak eksternalitas yang mungkin timbul dari
Manajemen strategis
perspektif pemilikmengadopsi
perusahaan dalam perilaku mereka. Ketika eksternalitas-eksternalitas
mendiskusikan bagaimana memperoleh dan ini “diinternalisasikan”, maka merupakan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Bahkan kepentingan pribadi bagi perusahaan-perusahaan
ketika mengadopsi perspektif pemangku untuk tidak terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang
kepentingan (lihat fitur Etika dan Strategi di Bab 1), menghasilkan eksternalitas negatif.
bagaimana perusahaan dapat meningkatkan Konsumen terkadang juga dapat membantu
kinerjanya dan meningkatkan kekayaan pemiliknya menginternalisasikan eksternalitas yang dihasilkan

masih menjadi perhatian utama. oleh perilaku perusahaan dengan menyesuaikan
Namun, fokus eksklusif pada kinerja suatu pola konsumsi mereka untuk membeli produk atau
perusahaan dan kekayaan pemiliknya terkadang jasa hanya dari perusahaan yang tidak menghasilkan
dapat menimbulkan dampak yang lebih luas— eksternalitas negatif. Konsumen bahkan bisa lebih
terhadap masyarakat dan lingkungan—yang tidak proaktif dan memberi tahu perusahaan strategi
sepenuhnya disadari. Para ekonom menyebut mana yang paling meresahkan mereka. Misalnya,
dampak yang lebih luas ini sebagai “eksternalitas” Eksternalitas dan Lebih Luas banyak konsumen bersatu untuk memboikot
karena dampak tersebut berada di luar isu inti perusahaan yang beroperasi di Afrika Selatan
Konsekuensi Keuntungan
perekonomian dan manajemen strategis mengenai Maksimalisasi ketika Afrika Selatan masih menerapkan kebijakan
bagaimana perusahaan dapat memaksimalkan apartheid. Pada akhirnya, tekanan ini tidak hanya
kinerjanya. Mereka berada di luar permasalahan sejak dini mungkin baik untuk keuntungan mengubah strategi banyak perusahaan; hal ini juga
ini karena perusahaan pada umumnya tidak perusahaan tembakau, namun hal ini meningkatkan membantu mengubah kebijakan dalam negeri
menanggung seluruh biaya eksternalitas yang kemungkinan anak-anak terkena kanker paru-paru, Afrika Selatan. Baru-baru ini, tekanan konsumen
ditimbulkan oleh perilaku mereka yang emfisema, penyakit jantung, dan penyakit lain yang terhadap perusahaan-perusahaan farmasi
memaksimalkan keuntungan. terkait dengan tembakau. Tentu saja, orang-orang memaksa perusahaan-perusahaan tersebut untuk
ini menanggung sebagian besar dampak buruk membuat obat-obatan AIDS mereka lebih mudah
Eksternalitas dapat terjadi dalam berbagai dari penyakit-penyakit tersebut, namun masyarakat diakses di negara-negara kurang berkembang di
bentuk. Hal yang paling nyata berkaitan dengan juga menderita karena tingginya biaya perawatan Afrika; tekanan serupa memaksa Nike untuk
polusi dan lingkungan. Jika, misalnya, dalam kesehatan yang ditimbulkannya. menyesuaikan upah dan kondisi kerja individu
proses memaksimalkan kinerjanya, suatu yang memproduksi sepatu Nike.
perusahaan melakukan aktivitas yang mencemari Dengan kata lain, meskipun mengadopsi
lingkungan, maka dampak polusi tersebut adalah perspektif memaksimalkan keuntungan dalam
eksternalitas. Polusi seperti ini menurunkan memilih dan menerapkan strategi dapat berdampak
kualitas hidup kita dan merusak lingkungan, namun positif bagi perusahaan, pemiliknya, dan pemangku Sejauh terdapat cukup permintaan terhadap
perusahaan yang menciptakan polusi ini seringkali kepentingannya, hal ini juga dapat menimbulkan “perusahaan yang bertanggung jawab secara
tidak menanggung seluruh biaya yang timbul akibat konsekuensi negatif bagi masyarakat secara sosial” di pasar, maka akan masuk akal bagi
tindakan tersebut. keseluruhan. Dua solusi luas terhadap perusahaan untuk melakukan perilaku yang
permasalahan eksternalitas ini telah diajukan. bertanggung jawab secara sosial dengan
Eksternalitas lainnya berkaitan dengan Pertama, pemerintah dapat mengambil tanggung memaksimalkan keuntungan dengan mengurangi
dampak perusahaan terhadap kesehatan jawab untuk memantau dan mengatur secara sejauh mana tindakannya menghasilkan eksternalitas negatif.
masyarakat. Misalnya, ketika perusahaan tembakau langsung perilaku perusahaan di wilayah yang
memaksimalkan keuntungan mereka dengan terdapat eksternalitas semacam ini
Sumber: “AIDS di Afrika.” Jurnal Medis Inggris, 1 Juni, hal. 456; JS
menjual tembakau kepada anak-anak, hal ini juga kemungkinan besar akan berkembang. Kedua, pemerintah dapat Friedman (2003). “Membayar untuk apartheid.” Bangsa, 6 Juni,
hlm.7+; L.Lee (2000).
menciptakan eksternalitas kesehatan masyarakat. menggunakan tuntutan hukum dan peraturan untuk memastikan
“Apakah Nike masih bisa melakukannya?” BusinessWeek, 21
Membuat anak kecanduan tembakau bahwa perusahaan secara langsung menanggung beban lebih besar Februari, hlm.121+.
Teknologi Distribusi Melayani

Desain produk Manufaktur Pemasaran
perkembangan
Sumber Fungsi Integrasi Harga Saluran Kecepatan Garansi

Kecanggihan Fisik Bahan baku Periklanan/ Integrasi Tawanan/mandiri
Paten karakteristik Kapasitas promosi Inventaris Harga
Produk/proses Estetika Lokasi Tenaga penjualan Pergudangan
pilihan Kualitas Pengadaan Kemasan Mengangkut
Produksi suku cadang Merek
Perakitan
Gambar 3.3
Rantai Nilai Generik Dikembangkan oleh McKinsey and Company
mengembangkan sumber daya dan kemampuan yang sangat berbeda terkait dengan aktivitas ini.
Misalnya, dua perusahaan mungkin menjual produk minyak sulingan kepada pelanggan akhir. Namun,
salah satu perusahaan ini mungkin hanya menjual melalui gerai ritel yang dimilikinya, sedangkan
perusahaan kedua hanya dapat menjual melalui gerai ritel yang tidak dimilikinya. Sumber daya
keuangan dan fisik perusahaan pertama kemungkinan besar akan sangat berbeda dengan perusahaan
kedua, meskipun kedua perusahaan ini mungkin memiliki sumber daya individu dan organisasi yang serupa.
Mempelajari rantai nilai suatu perusahaan memaksa kita untuk memikirkan sumber daya dan
kemampuan perusahaan secara terpilah. Meskipun mungkin untuk mengkarakterisasi sumber daya
dan kemampuan perusahaan secara lebih luas, akan lebih bermanfaat jika kita memikirkan bagaimana
setiap aktivitas yang dilakukan perusahaan mempengaruhi sumber daya keuangan, fisik, individu, dan
organisasinya. Dengan pemahaman ini, adalah mungkin untuk mulai mengenali sumber-sumber potensi
keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan dengan cara yang lebih rinci.
Karena jenis analisis ini dapat sangat membantu dalam mengidentifikasi sumber daya dan
kemampuan keuangan, fisik, individu, dan organisasi yang dikendalikan oleh suatu perusahaan,
beberapa rantai nilai umum untuk mengidentifikasi sumber daya tersebut telah dikembangkan.
Salah satunya, diusulkan oleh perusahaan konsultan manajemen McKinsey and Company, disajikan
pada Gambar 3.3.8 Model yang relatif sederhana ini menunjukkan bahwa penciptaan nilai hampir selalu
melibatkan enam aktivitas berbeda: pengembangan teknologi, desain produk, manufaktur, pemasaran,
distribusi. , dan layanan. Perusahaan dapat mengembangkan kemampuan khusus dalam salah satu
atau kombinasi aktivitas ini.
Pertanyaan tentang Kelangkaan
Memahami nilai sumber daya dan kemampuan perusahaan merupakan pertimbangan pertama yang
penting dalam memahami kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.
Namun, jika sumber daya atau kemampuan tertentu dikuasai oleh banyak perusahaan pesaing, maka
sumber daya tersebut tidak mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi salah satu perusahaan
tersebut. Sebaliknya, sumber daya dan kemampuan yang berharga namun umum (tidak jarang)
merupakan sumber keseimbangan kompetitif. Hanya ketika suatu sumber daya tidak dikendalikan oleh
banyak perusahaan lain barulah sumber daya tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.
Pengamatan ini menimbulkan pertanyaan yang jarang muncul: “Berapa banyak perusahaan pesaing
yang telah memiliki sumber daya dan kemampuan tertentu yang berharga?”
Misalnya persaingan antar saluran televisi olahraga.
Semua jaringan besar menyiarkan olahraga. Selain itu, beberapa kabel khusus olahraga
saluran tersedia, termasuk saluran semua olahraga paling terkenal, ESPN.

Beberapa tahun yang lalu, ESPN mulai menayangkan olahraga alternatif di televisi—skateboard, snowboarding,
bersepeda gunung, dan sebagainya. Popularitas yang mengejutkan dari program-program ini membuat ESPN
mengemasnya ke dalam kompetisi tahunan yang disebut “X-Games.” “X” berarti “ekstrim”, dan ESPN sudah pasti
bertindak ekstrem dalam memasukkan olahraga ke dalam X-Games. X-Games telah mencakup olahraga seperti
selancar langit, penyelaman tinggi yang kompetitif, lompat tali bungee yang kompetitif, dan sebagainya. ESPN
menyiarkan X-Games musim panas dan X-Games musim dingin. Belum ada outlet olahraga lain yang berkomitmen
terhadap apa yang disebut sebagai olahraga ekstrem, dan outlet tersebut telah memberikan keuntungan yang besar
bagi ESPN—olahraga ekstrem memiliki hak siar yang berbiaya sangat rendah dan menarik banyak penonton.
Komitmen terhadap olahraga ekstrem ini—sebagai contoh kemampuan yang berharga dan langka—setidaknya telah
menjadi sumber keunggulan kompetitif sementara bagi ESPN.
Tentu saja, tidak semua sumber daya dan kemampuan perusahaan harus bernilai dan langka. Memang benar,
sebagian besar perusahaan mempunyai basis sumber daya yang terutama terdiri dari sumber daya dan kemampuan
yang bernilai namun sama. Sumber daya ini tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang bersifat
sementara, namun sangat penting jika perusahaan ingin memperoleh keseimbangan kompetitif. Dalam kondisi paritas
kompetitif, meskipun tidak ada satu perusahaan pun yang memperoleh keunggulan kompetitif, perusahaan
meningkatkan kemungkinan mereka untuk bertahan hidup.
Misalnya saja sistem telepon sebagai sumber daya atau kemampuan.

Karena sistem telepon tersedia secara luas dan karena hampir semua organisasi mempunyai akses terhadap sistem
telepon, sistem ini tidak jarang terjadi dan dengan demikian bukan merupakan sumber keunggulan kompetitif. Namun,
perusahaan yang tidak memiliki sistem telepon kemungkinan besar akan memberikan keunggulan penting kepada
pesaingnya dan menempatkan dirinya pada posisi yang tidak menguntungkan dalam persaingan.
Seberapa langka suatu sumber daya atau kemampuan yang berharga agar mempunyai potensi menghasilkan
keunggulan kompetitif bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.
Tidak sulit untuk melihat bahwa, jika sumber daya dan kapabilitas suatu perusahaan benar-benar unik di antara
sejumlah pesaing saat ini dan calon pesaing, maka hal tersebut dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. Namun,
mungkin saja sejumlah kecil perusahaan dalam suatu industri memiliki sumber daya atau kemampuan tertentu yang
berharga dan masih memperoleh keunggulan kompetitif. Secara umum, selama jumlah perusahaan yang memiliki
sumber daya atau kemampuan tertentu yang bernilai lebih kecil dari jumlah perusahaan yang dibutuhkan untuk
menghasilkan dinamika persaingan sempurna dalam suatu industri, sumber daya atau kemampuan tersebut dapat
dianggap langka dan berpotensi menjadi sumber keuntungan. keunggulan kompetitif.
Pertanyaan tentang Sifat Dapat Ditiru
Perusahaan dengan sumber daya yang berharga dan langka seringkali merupakan inovator strategis karena mereka
mampu menyusun dan terlibat dalam strategi yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan lain karena mereka
kekurangan sumber daya dan kemampuan yang relevan. Perusahaan-perusahaan ini mungkin memperoleh
keuntungan sebagai penggerak pertama yang dibahas dalam Bab 2.
Namun, sumber daya organisasi yang berharga dan langka dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan hanya jika perusahaan yang tidak memiliki sumber daya tersebut menghadapi kerugian biaya dalam
memperoleh atau mengembangkan sumber daya tersebut, dibandingkan dengan perusahaan yang sudah memiliki
9 Pengamatan ini
sumber daya tersebut. Sumber daya seperti ini tidak dapat ditiru secara sempurna.
Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang sifat dapat ditiru: “Apakah perusahaan yang tidak memiliki sumber daya
atau kemampuan menghadapi kerugian biaya dalam memperoleh atau mengembangkannya dibandingkan dengan
perusahaan yang sudah memilikinya?”
Bayangkan sebuah industri dengan lima perusahaan yang pada dasarnya identik. Masing-masing
perusahaan memproduksi produk yang sama, menggunakan bahan baku yang sama, dan menjual produk
ke pelanggan yang sama melalui saluran distribusi yang sama. Tidak sulit untuk melihat bahwa perusahaan-
perusahaan dalam industri semacam ini akan memiliki kinerja ekonomi yang normal.
Sekarang, misalkan salah satu dari perusahaan-perusahaan ini, karena alasan apa pun, menemukan atau
mengembangkan sumber daya berharga yang sampai saat ini belum dikenal dan menggunakan sumber
daya tersebut untuk memanfaatkan peluang eksternal atau untuk menetralisir ancaman eksternal. Tentu saja,
perusahaan ini akan mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan yang lain.
Pesaing perusahaan ini dapat merespons keunggulan kompetitif ini setidaknya dalam dua cara.
Pertama, mereka dapat mengabaikan keberhasilan perusahaan yang satu ini dan terus melanjutkannya
seperti sebelumnya. Tindakan ini tentu saja akan menempatkan mereka pada posisi yang tidak menguntungkan
dalam persaingan. Kedua, perusahaan-perusahaan ini dapat mencoba memahami mengapa perusahaan
yang satu ini mampu sukses dan kemudian menduplikasi sumber dayanya untuk menerapkan strategi serupa.
Jika pesaing tidak mempunyai kerugian biaya dalam memperoleh atau mengembangkan sumber daya yang
dibutuhkan, maka pendekatan meniru ini akan menghasilkan keseimbangan kompetitif dalam industri.
Namun terkadang, karena alasan yang akan dibahas nanti, perusahaan pesaing mungkin menghadapi
kerugian biaya yang besar dalam menduplikasi sumber daya berharga perusahaan yang sukses. Jika hal ini
terjadi, perusahaan inovatif ini mungkin memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan—keunggulan
yang tidak dapat disaingi melalui peniruan strategis. Perusahaan yang memiliki dan mengeksploitasi sumber
daya yang mahal untuk ditiru, langka, dan berharga dalam memilih dan menerapkan strategi mereka dapat
menikmati periode keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.10
Misalnya, jaringan olahraga lain telah mengamati keberhasilan X-Games ESPN dan mulai menyiarkan
kompetisi serupa. NBC, misalnya, mengembangkan X-Games versinya sendiri, yang disebut “Gravity Games”,
dan bahkan Olimpiade kini menyertakan olahraga yang sebelumnya dianggap “terlalu ekstrem” untuk kompetisi
olahraga arus utama ini. Beberapa saluran olahraga Fox menyiarkan program yang menampilkan olahraga
ekstrem, dan setidaknya satu saluran kabel baru (Bahan Bakar) hanya menyiarkan olahraga ekstrem. Fuel
baru-baru ini diakuisisi oleh Fox untuk menyediakan outlet lain untuk olahraga ekstrim di saluran Fox. Apakah
upaya-upaya ini akan mampu menarik para pesaing yang tertarik pada X-Games, apakah para pemenang
pada kompetisi-kompetisi lain ini akan memperoleh status yang sama dalam olahraga mereka seperti halnya
para pemenang X-Games, dan apakah kompetisi-kompetisi dan program-program lain ini akan memperoleh
manfaat. Reputasi ESPN di kalangan pemirsa akan sangat menentukan apakah keunggulan kompetitif ESPN
dalam olahraga ekstrem bersifat sementara atau berkelanjutan.11
Bentuk Imitasi: Duplikasi dan Substitusi Langsung

Secara umum, peniruan terjadi melalui salah satu dari dua cara berikut: duplikasi atau substitusi langsung.
Perusahaan yang meniru dapat mencoba untuk secara langsung menduplikasi sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan dengan keunggulan kompetitif. Dengan demikian, NBC mensponsori kompetisi permainan
ekstrem alternatif dapat dianggap sebagai upaya untuk secara langsung menduplikasi sumber daya yang
memungkinkan X-Games ESPN menjadi sukses. Jika biaya duplikasi langsung ini terlalu tinggi, maka
perusahaan dengan sumber daya dan kemampuan tersebut dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Jika biaya ini tidak terlalu tinggi, maka keunggulan kompetitif apa pun dalam situasi ini hanya
bersifat sementara.
Perusahaan yang meniru juga dapat mencoba untuk menggantikan sumber daya lain dengan sumber
daya yang mahal untuk ditiru yang dimiliki oleh perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif. Acara
olahraga ekstrem dan saluran kabel olahraga ekstrem berpotensi menjadi pengganti strategi X-Games ESPN.
Pertunjukan ini menarik penonton yang sama seperti X-Games, namun tidak memerlukan sumber daya yang
sama seperti strategi X-Games.
membutuhkan (yaitu, karena ini bukan kompetisi, maka tidak memerlukan jaringan untuk mengumpulkan sejumlah
besar atlet sekaligus). Jika sumber daya pengganti ada dan jika perusahaan peniru tidak menghadapi kerugian biaya
dalam memperolehnya, maka keunggulan kompetitif perusahaan lain hanya bersifat sementara. Namun, jika sumber
daya tersebut tidak memiliki pengganti atau jika biaya untuk memperoleh sumber daya pengganti tersebut lebih besar
dibandingkan biaya untuk memperoleh sumber daya asli, maka keunggulan kompetitif dapat dipertahankan.
Mengapa Meniru Sumber Daya atau Kemampuan Perusahaan Lain Mungkin Mahal?
Sejumlah penulis telah mempelajari mengapa sebuah perusahaan mungkin memerlukan biaya besar untuk menirunya
sumber daya dan kemampuan orang lain. Empat sumber peniruan yang mahal telah dicatat.12 Sumber-sumber
tersebut dirangkum dalam Tabel 3.2 dan dibahas dalam teks berikut.
Kondisi Sejarah yang Unik. Mungkin saja suatu perusahaan mampu memperoleh atau mengembangkan sumber
daya dan kapabilitasnya dengan biaya rendah karena kondisi historisnya yang unik. Kemampuan perusahaan untuk
memperoleh, mengembangkan, dan menggunakan sumber daya sering kali bergantung pada tempatnya dalam ruang
dan waktu. Ketika waktu dan sejarah berlalu, perusahaan yang tidak memiliki sumber daya yang bergantung pada
ruang dan waktu akan menghadapi kerugian biaya yang signifikan dalam memperoleh dan mengembangkan sumber
daya tersebut karena hal tersebut mengharuskan mereka menciptakan kembali sejarah.13
Komitmen awal ESPN terhadap olahraga ekstrem adalah contoh dari kondisi sejarah yang unik ini. Status dan
reputasi X-Games tercipta karena ESPN merupakan outlet olahraga besar pertama yang menanggapi kompetisi ini
dengan serius. X-Games menjadi kompetisi terpenting dalam banyak olahraga ekstrem ini. Memang benar, bagi para
pemain snowboard, memenangkan medali emas di X-Games hampir sama pentingnya dengan—bahkan lebih penting
daripada—memenangkan medali emas di Olimpiade Musim Dingin. Outlet olahraga lain yang berharap dapat bersaing
dengan X-Games harus mengatasi status ESPN sebagai “pemimpin olahraga dunia” dan keunggulan historisnya
dalam olahraga ekstrem.
Mengatasi keunggulan-keunggulan ini mungkin memerlukan biaya yang besar, sehingga ancaman persaingan dari
duplikasi langsung menjadi kurang signifikan.
Tentu saja, perusahaan juga dapat bertindak untuk meningkatkan biaya dengan meniru sumber daya dan
kemampuan yang mereka kendalikan. ESPN melakukan ini dengan memperluas jangkauannya
Tabel 3.2 Sumber Imitasi yang

Kondisi Sejarah yang Unik. Ketika suatu perusahaan memperoleh akses berbiaya rendah terhadap sumber
Mahal
daya karena tempatnya dalam ruang dan waktu, perusahaan lain mungkin menganggap sumber daya tersebut
mahal untuk ditiru. Keunggulan penggerak pertama dan ketergantungan jalur dapat menciptakan kondisi
historis yang unik.
Ambiguitas Kausal. Ketika pesaing tidak dapat memastikan dengan pasti apa yang memungkinkan suatu
perusahaan memperoleh keunggulan, maka keunggulan tersebut mungkin memerlukan banyak biaya untuk
ditiru. Sumber dari ambiguitas kausal mencakup ketika keunggulan kompetitif didasarkan pada sumber daya
dan kemampuan yang “diterima begitu saja”, ketika terdapat beberapa hipotesis yang tidak dapat diuji tentang
mengapa suatu perusahaan memiliki keunggulan kompetitif, dan ketika keunggulan suatu perusahaan
didasarkan pada rangkaian yang kompleks. kemampuan yang saling terkait.
Kompleksitas Sosial. Ketika sumber daya dan kapabilitas yang digunakan perusahaan untuk memperoleh
keunggulan kompetitif melibatkan hubungan interpersonal, kepercayaan, budaya, dan sumber daya sosial
lainnya yang mahal untuk ditiru dalam jangka pendek.
Paten. Hanya merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di beberapa industri, termasuk farmasi
dan bahan kimia khusus.
liputan olahraga ekstrem dan dengan terlibat dalam kampanye pemasaran “akar rumput” yang melibatkan
“atlet ekstrem” muda dalam kompetisi lokal. Tujuan dari upaya ini jelas: untuk menjaga status ESPN sebagai
sumber terpenting kompetisi olahraga ekstrem tetap utuh.14
Keadaan historis yang unik dapat memberi perusahaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan setidaknya
dalam dua cara. Pertama, mungkin saja suatu perusahaan merupakan perusahaan pertama dalam suatu industri yang
mengenali dan mengeksploitasi peluang, dan menjadi perusahaan pertama yang memberikan satu atau lebih keuntungan
sebagai penggerak pertama (first mover advantage) yang dibahas dalam Bab 2. Jadi, meskipun pada prinsipnya
perusahaan-perusahaan lain di industri tersebut suatu industri bisa saja memanfaatkan sebuah peluang, namun hanya
satu perusahaan yang melakukannya sehingga akan lebih mahal bagi perusahaan lain untuk meniru perusahaan aslinya.
Cara kedua agar sejarah bisa berdampak pada perusahaan dibangun berdasarkan konsep
15
ketergantungan jalur. Suatu proses dikatakan bergantung pada jalur apabila kejadian-
kejadian di awal evolusi suatu proses mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kejadian-kejadian selanjutnya.
Dalam evolusi keunggulan kompetitif, ketergantungan jalur menunjukkan bahwa suatu perusahaan dapat
memperoleh keunggulan kompetitif pada periode saat ini berdasarkan perolehan dan pengembangan sumber
daya pada periode sebelumnya. Pada periode-periode awal ini, seringkali tidak jelas berapa nilai penuh
sumber daya tertentu di masa depan. Karena ketidakpastian ini, perusahaan dapat memperoleh atau
mengembangkan sumber daya tersebut dengan biaya kurang dari nilai penuhnya. Namun, ketika nilai penuh
dari sumber daya ini terungkap, perusahaan lain yang ingin memperoleh atau mengembangkan sumber daya
tersebut harus membayar seluruh nilai yang diketahui, yang (secara umum) akan lebih besar daripada biaya
yang dikeluarkan oleh perusahaan yang memperoleh atau mengembangkan sumber daya tersebut. sumber
daya pada beberapa periode sebelumnya. Biaya untuk memperoleh sumber daya duplikat dan pengganti
akan meningkat setelah nilai penuhnya diketahui.
Misalnya saja sebuah perusahaan yang membeli lahan untuk peternakan beberapa waktu yang lalu
dan menemukan banyak sekali pasokan minyak di lahan tersebut pada periode saat ini. Selisih antara nilai
tanah sebagai pemasok minyak (tinggi) dan nilai tanah untuk peternakan (rendah) merupakan sumber
keunggulan kompetitif bagi perusahaan ini.
Selain itu, perusahaan-perusahaan lain yang berupaya memperoleh lahan ini atau lahan di dekatnya kini
harus membayar seluruh nilai lahan yang digunakan sebagai pasokan minyak (tinggi) sehingga akan
mengalami kerugian biaya dibandingkan dengan perusahaan yang mengakuisisi lahan tersebut. waktu lalu
untuk peternakan.
Ambiguitas Penyebab. Alasan kedua mengapa sumber daya dan kapabilitas suatu perusahaan mungkin
mahal untuk ditiru adalah karena perusahaan yang meniru mungkin tidak memahami hubungan antara
sumber daya dan kapabilitas yang dikendalikan oleh suatu perusahaan dan keunggulan kompetitif
perusahaan tersebut. Dengan kata lain, hubungan antara sumber daya perusahaan dan kapabilitas serta
keunggulan kompetitif mungkin bersifat ambigu.
Pada awalnya, tampaknya tidak akan pernah ada ambiguitas kausal mengenai sumber keunggulan
kompetitif suatu perusahaan. Manajer di suatu perusahaan tampaknya memahami sumber keunggulan
kompetitif mereka sendiri. Jika manajer di satu perusahaan memahami hubungan antara sumber daya dan
keunggulan kompetitif, maka kemungkinan besar manajer di perusahaan lain juga akan mampu menemukan
hubungan ini dan dengan demikian akan memiliki pemahaman yang jelas tentang sumber daya dan
kemampuan mana yang harus mereka tiru atau cari penggantinya. . Jika tidak ada sumber kerugian biaya
lain bagi perusahaan peniru, peniruan akan menghasilkan keseimbangan kompetitif dan kinerja ekonomi
yang normal.16
Namun, tidak selalu manajer di perusahaan tertentu memahami sepenuhnya hubungan antara sumber
daya dan kapabilitas yang mereka kendalikan dan keunggulan kompetitif. Kurangnya pemahaman ini dapat
terjadi setidaknya karena tiga alasan. Pertama, mungkin sumber daya dan kemampuan itu
menghasilkan keunggulan kompetitif dianggap remeh, sehingga menjadi bagian dari pengalaman sehari-
hari para manajer di suatu perusahaan, sehingga para manajer tidak menyadarinya.17 Sumber daya dan
kemampuan organisasi seperti kerja sama tim di antara para manajer puncak, budaya organisasi,
hubungan antar karyawan lain, dan hubungan dengan pelanggan dan pemasok mungkin hampir “tidak
terlihat” oleh manajer di suatu perusahaan.18 Jika manajer di perusahaan yang memiliki kemampuan
seperti itu tidak memahami hubungan mereka dengan keunggulan kompetitif, manajer di perusahaan lain
akan menghadapi tantangan yang signifikan. dalam memahami sumber daya mana yang harus mereka
tiru.
Kedua, manajer mungkin memiliki banyak hipotesis tentang sumber daya dan kapabilitas mana
yang memungkinkan perusahaan mereka memperoleh keunggulan kompetitif, namun mereka mungkin
tidak dapat mengevaluasi sumber daya dan kapabilitas mana, baik secara mandiri maupun kombinasi,
yang benar-benar menciptakan keunggulan kompetitif. Misalnya, jika seseorang bertanya kepada
pengusaha sukses apa yang membuat mereka sukses, kemungkinan besar mereka akan menjawab
dengan beberapa hipotesis, seperti “kerja keras, kemauan mengambil risiko, dan tim manajemen puncak
yang berkualitas tinggi.” Namun, jika kita bertanya apa yang terjadi pada pengusaha yang gagal, mereka
juga cenderung berpendapat bahwa perusahaan mereka mempunyai ciri “kerja keras, kemauan mengambil
risiko, dan tim manajemen puncak yang berkualitas tinggi.” Mungkin saja “kerja keras, kemauan untuk
mengambil risiko, dan tim manajemen puncak yang berkualitas tinggi” merupakan sumber daya dan
kemampuan yang penting bagi kesuksesan perusahaan wirausaha, namun faktor-faktor lain mungkin
juga berperan.
Tanpa eksperimen yang teliti, sulit untuk menentukan sumber daya mana yang memiliki hubungan sebab
akibat dengan keunggulan kompetitif dan mana yang tidak.
Pada akhirnya, mungkin bukan hanya sedikit sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkan
perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif, namun ribuan atribut organisasi ini, jika digabungkan,
menghasilkan keunggulan tersebut. Ketika sumber daya dan kemampuan yang menghasilkan keunggulan
kompetitif adalah jaringan hubungan yang kompleks antara individu, kelompok, dan teknologi, maka
peniruan bisa memakan banyak biaya.
Ketika sumber-sumber keunggulan kompetitif tersebar luas di antara orang-orang, lokasi, dan
proses dalam suatu perusahaan, maka sumber-sumber tersebut akan sangat mahal untuk ditiru.
Mungkin contoh terbaik dari sumber daya tersebut adalah pengetahuan itu sendiri. Sejauh pengetahuan
berharga tentang produk, proses, pelanggan, dan sebagainya perusahaan tersebar luas di seluruh
organisasi, pesaing akan mengalami kesulitan untuk meniru pengetahuan tersebut, dan pengetahuan
tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.19
Kompleksitas Sosial. Alasan ketiga mengapa sumber daya dan kapabilitas perusahaan mungkin mahal
untuk ditiru adalah karena sumber daya dan kapabilitas tersebut mungkin merupakan fenomena yang
kompleks secara sosial, di luar kemampuan perusahaan untuk mengelola dan mempengaruhi secara
sistematis. Ketika keunggulan kompetitif didasarkan pada fenomena sosial yang kompleks, kemampuan
perusahaan lain untuk meniru sumber daya dan kemampuan tersebut, baik melalui duplikasi atau substitusi
langsung, menjadi sangat terbatas. Upaya untuk mempengaruhi fenomena semacam ini kemungkinan
akan memakan biaya yang jauh lebih besar dibandingkan jika fenomena ini berkembang secara alami
dalam suatu perusahaan dari waktu ke waktu.20
Berbagai macam sumber daya dan kemampuan perusahaan mungkin rumit secara sosial.
Contohnya mencakup hubungan interpersonal antar manajer di sebuah perusahaan, budaya perusahaan,
dan reputasi perusahaan di antara pemasok dan pelanggan.21 Perhatikan bahwa dalam sebagian besar
kasus ini, adalah mungkin untuk menentukan bagaimana sumber daya yang kompleks secara sosial ini
menambah nilai bagi sebuah perusahaan. Dengan demikian, terdapat sedikit atau tidak ada ambiguitas
kausal yang melingkupi hubungan antara sumber daya dan kapabilitas perusahaan serta keunggulan kompetitif.
Namun pemahaman bahwa suatu budaya organisasi dengan atribut atau
hubungan yang berkualitas di antara para manajer dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan
tidak berarti bahwa perusahaan yang tidak memiliki atribut-atribut ini dapat terlibat dalam upaya sistematis untuk
menciptakan atribut-atribut tersebut atau terdapat pengganti yang berbiaya rendah untuk atribut-atribut tersebut.
Untuk saat ini, rekayasa sosial semacam itu mungkin berada di luar kemampuan sebagian besar perusahaan.
Paling tidak, rekayasa sosial seperti ini kemungkinan akan memakan biaya yang jauh lebih besar dibandingkan
jika sumber daya yang kompleks secara sosial berkembang secara alami dalam suatu perusahaan.22
Menarik untuk dicatat bahwa perusahaan yang ingin meniru teknologi fisik yang kompleks sering kali
tidak menghadapi kerugian biaya karena meniru fenomena sosial yang kompleks. Banyak teknologi fisik
(peralatan mesin, robot, dan sebagainya) dapat dibeli di pasar pasokan. Bahkan ketika sebuah perusahaan
mengembangkan teknologi fisik uniknya sendiri, rekayasa balik cenderung menyebarkan teknologi ini ke
perusahaan pesaing dengan cara yang berbiaya rendah. Memang benar, biaya untuk meniru teknologi fisik yang
sukses seringkali lebih rendah dibandingkan biaya untuk mengembangkan teknologi baru.
23
Meskipun teknologi fisik biasanya tidak mahal untuk ditiru, penerapan teknologi ini di suatu perusahaan
kemungkinan besar memerlukan beragam sumber daya dan kemampuan organisasi yang kompleks secara
sosial. Sumber daya organisasi ini mungkin mahal untuk ditiru, dan jika sumber daya tersebut berharga dan
langka, kombinasi sumber daya fisik dan sosial yang kompleks dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Pentingnya sumber daya dan kemampuan yang kompleks secara sosial bagi kinerja
perusahaan telah dipelajari secara rinci dalam bidang manajemen sumber daya manusia strategis, sebagaimana
dijelaskan dalam fitur Penelitian yang Dibuat Relevan.
Paten. Pada pandangan pertama, mungkin tampak bahwa paten suatu perusahaan akan menyebabkan pesaing
harus mengeluarkan banyak biaya untuk meniru produknya.24 Paten memang mempunyai dampak serupa di
beberapa industri. Misalnya, paten dalam industri farmasi dan kimia khusus secara efektif menghalangi
perusahaan lain untuk memasarkan produk yang sama sampai paten perusahaan tersebut habis masa
berlakunya. Seperti yang dikemukakan di Bab 2, paten juga dapat meningkatkan biaya peniruan di berbagai
industri lainnya.
Namun, dari sudut pandang lain, paten suatu perusahaan mungkin menurunkan, bukannya meningkatkan,
biaya peniruan. Ketika sebuah perusahaan mengajukan perlindungan paten, perusahaan tersebut terpaksa
mengungkapkan sejumlah besar informasi tentang produknya.
Pemerintah memerlukan informasi ini untuk memastikan bahwa teknologi yang dimaksud dapat dipatenkan.
Dengan memperoleh paten, suatu perusahaan dapat memberikan informasi penting kepada pesaing tentang
bagaimana meniru teknologinya.
Selain itu, sebagian besar perkembangan teknologi dalam suatu industri tersebar ke seluruh perusahaan
dalam industri tersebut dalam jangka waktu yang relatif singkat, bahkan jika teknologi tersebut dipatenkan,
karena teknologi yang dipatenkan tidak kebal dari peniruan yang berbiaya rendah. Paten mungkin membatasi
duplikasi langsung untuk sementara waktu, namun sebenarnya meningkatkan peluang substitusi dengan
teknologi yang fungsinya setara.25
Pertanyaan tentang Organisasi

Potensi keunggulan kompetitif suatu perusahaan bergantung pada nilai, kelangkaan, dan kemampuan sumber
daya dan kemampuannya untuk ditiru. Namun, untuk sepenuhnya mewujudkan potensi ini, perusahaan harus
diorganisir untuk mengeksploitasi sumber daya dan kemampuannya. Pengamatan ini mengarah pada
pertanyaan tentang organisasi: “Apakah perusahaan diorganisir untuk mengeksploitasi potensi kompetitif
penuh dari sumber daya dan kapabilitasnya?”
Banyak komponen organisasi perusahaan yang relevan dengan pertanyaan tentang organisasi, termasuk
struktur pelaporan formal, sistem pengendalian manajemen formal dan informal, dan kebijakan kompensasinya.
Pelaporan formal suatu perusahaan
Penelitian Menjadi Relevan

pengujian empiris terhadap RBV Ciri pembeda lainnya dari keenam pabrik ini
Paling berfokus pada sejauh mana
—adalah tingkat loyalitas dan komitmen
dimana sejarah, ambiguitas sebab akibat, karyawan yang tinggi terhadap sebuah
dan kompleksitas sosial berdampak pada pabrik, serta keyakinan bahwa manajer
kemampuan perusahaan untuk memperoleh pabrik akan memperlakukan karyawannya
dan mempertahankan keunggulan kompetitif. dengan adil. Sumber daya dan kemampuan
Di antara yang paling penting yang kompleks secara sosial ini adalah jenis
tes telah penelitian yang meneliti
sumber daya yang menurut RBV harus
sejauh mana praktik sumber daya manusia menjadi sumber komunitas yang berkelanjutan.
yang cenderung menghasilkan sumber keuntungan petisi.
daya dan kemampuan yang kompleks secara Penelitian selanjutnya menindaklanjuti
sosial berhubungan dengan kinerja pendekatan ini dan menguji dampak praktik
perusahaan. Bidang penelitian ini dikenal
SDM terhadap kinerja perusahaan di luar
Sumber Daya Manusia Strategis
sebagai manajemen sumber daya manusia arena manufaktur. Dengan menggunakan
Riset Manajemen
strategis. berbagai ukuran kinerja perusahaan dan
Tes pertama ini dilakukan secara kon- Saat mencoba memahami apa yang beberapa ukuran praktik SDM yang berbeda,
disalurkan sebagai bagian dari studi yang membedakan enam pabrik ini dari pabrik hasil penelitian ini tetap konsisten dengan
lebih besar mengenai manufaktur berbiaya lainnya dalam sampel, para peneliti logika RBV. Artinya, perusahaan yang
rendah yang efisien dalam industri otomotif menemukan bahwa, tidak mengherankan, mampu menggunakan praktik SDM untuk
di seluruh dunia. Sekelompok peneliti dari keenam pabrik ini memiliki teknologi mengembangkan sumber daya manusia dan
Massachusetts Institute of Technology manufaktur paling modern dan terkini. organisasi yang kompleks secara sosial
mengembangkan pengukuran ketat terhadap Namun demikian, banyak tanaman yang akan mampu memperoleh keunggulan
biaya dan kualitas di lebih dari 70 pabrik kurang efektif juga mengalami hal yang kompetitif dibandingkan perusahaan yang
yang merakit sedan ukuran menengah di sama. Yang membedakan pabrik-pabrik tidak melakukan praktik tersebut.
seluruh dunia. yang efektif ini bukanlah teknologi
Mereka menemukan bahwa pada saat manufakturnya, melainkan praktik sumber Sumber: JP Womack, DI Jones, dan D. Roos
penelitian dilakukan, hanya enam dari pabrik- daya manusia (SDM) yang mereka gunakan. (1990). Mesin yang mengubah dunia. New
pabrik tersebut yang mempunyai biaya Keenam pabrik ini menerapkan serangkaian York: Rawson; M.Huselid (1995). “Dampak
praktik manajemen sumber daya manusia
produksi yang rendah dan kualitas produksi praktik yang mencakup pengambilan terhadap turnover, produktivitas, dan kinerja
yang tinggi—suatu posisi yang jelas akan keputusan partisipatif, lingkaran kualitas, keuangan perusahaan.” Jurnal Akademi
Manajemen, 38, hlm.635–672; JB Barney dan P.Wright (19
memberikan keunggulan kompetitif pada dan penekanan pada produksi tim. Salah
“Menjadi mitra strategis.” Manajemen Sumber
pabrik-pabrik tersebut di pasar. satu hasil dari upaya ini—dan Daya Manusia, 37, hlm.31–46.
struktur adalah gambaran tentang siapa dalam organisasi yang melapor kepada siapa; hal ini sering
kali diwujudkan dalam bagan organisasi perusahaan . Sistem pengendalian manajemen mencakup
serangkaian mekanisme formal dan informal untuk memastikan bahwa manajer berperilaku konsisten
dengan strategi perusahaan. Pengendalian manajemen formal mencakup aktivitas penganggaran
dan pelaporan perusahaan yang membuat orang-orang yang menduduki posisi lebih tinggi dalam bagan
organisasi perusahaan mendapat informasi tentang tindakan yang diambil oleh orang-orang yang
berada di posisi lebih rendah dalam bagan organisasi perusahaan. Pengendalian manajemen informal
mungkin mencakup budaya perusahaan dan kemauan karyawan untuk memantau perilaku satu sama lain.
Kebijakan kompensasi adalah cara perusahaan membayar karyawannya. Kebijakan tersebut
menciptakan insentif bagi karyawan untuk berperilaku tertentu.
Komponen-komponen organisasi perusahaan ini sering disebut sumber daya dan kemampuan
yang saling melengkapi karena mereka mempunyai kemampuan terbatas untuk menghasilkan daya saing
keuntungan dalam isolasi. Namun, jika dikombinasikan dengan sumber daya dan kemampuan lain, hal-hal
tersebut dapat memungkinkan perusahaan mewujudkan potensi penuhnya untuk keunggulan kompetitif.26
Misalnya, ESPN mungkin memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di segmen olahraga
ekstrem di industri penyiaran olahraga. Namun, jika manajemen ESPN tidak memanfaatkan peluangnya
dalam olahraga ekstrem dengan memperluas cakupan, memastikan bahwa pesaing terbaik datang ke
kompetisi ESPN, menambahkan kompetisi tambahan, dan mengubah kompetisi lama, maka potensinya
untuk bersaing secara kompetitif- keuntungan tidak akan terwujud sepenuhnya. Tentu saja alasan ESPN
melakukan semua hal tersebut adalah karena memiliki struktur organisasi, kontrol manajemen, dan
kebijakan kompensasi karyawan yang sesuai. Dengan sendirinya, atribut-atribut organisasi ESPN ini tidak
dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif; namun, hal tersebut penting bagi ESPN untuk mewujudkan
potensi keunggulan kompetitifnya secara penuh.
Memiliki organisasi yang tepat telah memungkinkan ESPN untuk mewujudkan potensi keunggulan
kompetitif penuh dari sumber daya dan kemampuan lainnya.
Memiliki organisasi yang tidak tepat menghalangi Sony untuk mengeksploitasi sumber daya dan
kemampuannya yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru.
Pada awal bab ini, disebutkan bahwa Sony memiliki pengalaman yang tidak biasa dalam merancang
dan membangun berbagai macam produk elektronik konsumen. Dalam proses membangun perusahaan
elektronik konsumen raksasa ini, para manajer di Sony mengembangkan dan mengakuisisi dua bisnis
penting: Sony Consumer Electronics dan Sony Records.
Di antara banyak produk yang dikembangkan oleh bisnis Elektronik Konsumen adalah pemutar MP3
awal (yaitu, perangkat portabel yang memutar musik dan media digital lainnya dari hard drive). Kunci
teknologi MP3 adalah kompresi—
mengambil sinyal analog dan menyimpannya sedemikian rupa sehingga tidak memakan ruang yang tidak
proporsional pada hard drive. Tanpa kompresi, Anda hanya dapat menyimpan beberapa lagu di pemutar
MP3; dengan kompresi, Anda dapat menyimpan ribuan. Sony adalah pemimpin dalam teknologi kompresi.
Tentu saja, agar efektif, pemutar MP3 harus mempunyai konten untuk diputar. Di sini, Divisi Rekaman
Sony seharusnya sangat membantu Divisi Elektronik Konsumen: Rekaman memiliki kontrak rekaman dengan
banyak artis terkenal, dan Produk Konsumen memiliki pemutar MP3 (bersama dengan teknologi kompresi)
untuk memutar musik tersebut.
Jadi, mengapa Apple—dengan iPod, iTunes, iPhone, dan iPad—mendominasi pasar mendengarkan
musik portabel? Apple tidak punya keuntungan. Perusahaan ini terlambat memasuki pasar MP3 (walaupun
perusahaan ini memperkenalkan pemutar MP3 dengan antarmuka yang sangat elegan), perusahaan ini
tidak memiliki konten apa pun, dan kehadiran online-nya terbatas.
Salah satu penjelasan kesuksesan Apple adalah kegagalan Sony—meskipun memiliki potensi untuk
mendominasi pasar ini, meskipun sejarahnya mendominasi pasar serupa di masa lalu (misalnya, pemutar
kaset portabel Sony Walkman), Sony tidak dapat menemukan jalan untuk kedua hal tersebut. divisi—
Elektronik Konsumen dan Musik—untuk bekerja sama.
Dengan kata lain, kegagalan Sony adalah kegagalan organisasi. Para insinyur di bisnis Elektronik Konsumen
tidak pernah bisa menemukan cara untuk bekerja dengan para artis di bisnis musik.
Tentu saja, Apple harus berbuat lebih banyak untuk memanfaatkan peluang yang diciptakan oleh
kegagalan organisasi Sony bagi mereka. Namun demikian, meskipun memiliki potensi, Sony gagal
memperoleh atau mempertahankan keunggulan kompetitif yang signifikan di pasar MP3 yang menguntungkan
ini.27
Menerapkan Kerangka Vrio

Pertanyaan tentang nilai, kelangkaan, kemampuan meniru, dan organisasi dapat disatukan ke dalam satu
kerangka kerja untuk memahami potensi keuntungan yang terkait dengan eksploitasi sumber daya atau
kemampuan perusahaan. Hal ini dilakukan pada Tabel 3.3.
Hubungan framework VRIO dengan kekuatan dan kelemahan disajikan pada Tabel 3.4.
Jika sumber daya atau kemampuan yang dikendalikan oleh suatu perusahaan tidak bernilai, hal ini
tidak akan memungkinkan perusahaan untuk memilih atau menerapkan strategi yang mengeksploitasi lingkungan
peluang atau menetralisir ancaman lingkungan. Pengorganisasian untuk mengeksploitasi sumber daya ini
akan meningkatkan biaya perusahaan atau menurunkan pendapatannya. Jenis sumber daya ini merupakan
kelemahan. Perusahaan harus memperbaiki kelemahan ini atau menghindari penggunaan kelemahan tersebut
ketika memilih dan menerapkan strategi. Jika perusahaan benar-benar mengeksploitasi sumber daya dan
kemampuan tersebut, mereka akan berada pada posisi yang tidak menguntungkan dibandingkan dengan
perusahaan yang tidak memiliki sumber daya yang tidak berharga ini atau tidak menggunakannya dalam
menyusun dan menerapkan strategi.
Jika suatu sumber daya atau kemampuan berharga namun tidak jarang, eksploitasi sumber daya ini
dalam menyusun dan menerapkan strategi akan menghasilkan keseimbangan kompetitif. Pemanfaatan
sumber daya semacam ini pada umumnya tidak akan menciptakan keunggulan kompetitif, namun kegagalan
dalam mengeksploitasi sumber daya tersebut dapat menempatkan perusahaan pada kerugian kompetitif.
Dalam hal ini, sumber daya yang berharga namun tidak langka dapat dianggap sebagai kekuatan organisasi.
Jika suatu sumber daya atau kemampuan berharga dan langka namun tidak mahal untuk ditiru, maka
eksploitasi sumber daya ini akan menghasilkan keunggulan kompetitif sementara bagi perusahaan.
Perusahaan yang mengeksploitasi sumber daya semacam ini, dalam arti penting, memperoleh keuntungan
sebagai penggerak pertama karena merupakan perusahaan pertama yang mampu mengeksploitasi sumber
daya tertentu. Namun, ketika perusahaan pesaing mengamati keunggulan kompetitif ini, mereka akan dapat
memperoleh atau mengembangkan sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan strategi ini melalui
duplikasi atau substitusi langsung tanpa kerugian biaya, dibandingkan dengan perusahaan yang baru pertama
kali bergerak. Seiring berjalannya waktu, keunggulan kompetitif apa pun yang diperoleh penggerak pertama
akan tersingkir karena perusahaan lain meniru sumber daya yang diperlukan untuk bersaing. Akibatnya, jenis
sumber daya atau kemampuan ini dapat dianggap sebagai kekuatan organisasi dan kompetensi khusus.
Jika suatu sumber daya atau kemampuan berharga, langka, dan mahal untuk ditiru, maka
pemanfaatannya akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dalam hal ini, perusahaan pesaing
Tabel 3.3 VRIO

Apakah sumber daya atau kemampuan:
Kerangka
Mahal Dieksploitasi
Berharga? Langka? untuk ditiru? oleh organisasi? Implikasi kompetitif
——
TIDAK TIDAK
Kerugian kompetitif
Ya TIDAK - Kesetaraan kompetitif
Ya Ya TIDAK
Keunggulan kompetitif
sementara
Ya Ya Ya Ya Keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan
Tabel 3.4 Hubungannya

Antara Kerangka VRIO Apakah sumber daya atau kemampuan:
dan Kekuatan dan Kelemahan

Dieksploitasi
Organisasi
organisasi? Kekuatan atau kelemahan
oleh Barang Berharga? Langka? Mahal untuk ditiru?
TIDAK
——
TIDAK Kelemahan
Ya TIDAK - Kekuatan
Ya ya Tidak Kekuatan dan kompetensi
yang khas
Ya Ya Ya Ya Kekuatan dan kompetensi
khas yang berkelanjutan
menghadapi kerugian biaya yang signifikan dalam meniru sumber daya dan kemampuan perusahaan
yang sukses. Seperti dikemukakan sebelumnya, keunggulan kompetitif ini mungkin mencerminkan sejarah
unik dari perusahaan yang sukses, ambiguitas sebab akibat mengenai sumber daya mana yang harus
ditiru, sifat sumber daya dan kemampuan yang kompleks secara sosial, atau keunggulan paten apa pun
yang mungkin dimiliki suatu perusahaan. Bagaimanapun juga, upaya untuk menyaingi keunggulan
perusahaan yang mengeksploitasi sumber daya tersebut tidak akan menghasilkan keunggulan kompetitif,
atau bahkan keseimbangan kompetitif, bagi perusahaan peniru. Sekalipun perusahaan-perusahaan
tersebut mampu memperoleh atau mengembangkan sumber daya atau kemampuan yang dimaksud,
biaya yang sangat tinggi untuk melakukan hal tersebut akan menempatkan mereka pada posisi yang tidak
menguntungkan dalam persaingan. Sumber daya dan kapabilitas semacam ini merupakan kekuatan
organisasi dan kompetensi khas yang berkelanjutan.
Pertanyaan tentang organisasi beroperasi sebagai faktor penyesuaian dalam kerangka VRIO.
Misalnya, jika sebuah perusahaan mempunyai sumber daya dan kemampuan yang berharga, langka,
dan mahal untuk ditiru, namun gagal mengorganisasikan dirinya untuk mengambil keuntungan penuh
dari sumber daya tersebut, maka sebagian dari potensi keunggulan kompetitifnya bisa hilang (ini adalah
contoh Sony). Organisasi yang sangat buruk, dalam hal ini, sebenarnya dapat menyebabkan perusahaan
yang memiliki potensi keunggulan kompetitif hanya memperoleh paritas kompetitif atau kerugian kompetitif.
Menerapkan Kerangka VRIO ke Southwest Airlines

Untuk menguji bagaimana kerangka VRIO dapat diterapkan dalam menganalisis situasi strategis nyata,
pertimbangkan posisi kompetitif Southwest Airlines. Southwest Airlines telah menjadi satu-satunya
maskapai penerbangan yang secara konsisten menghasilkan keuntungan di Amerika Serikat selama 30
tahun terakhir. Meskipun banyak maskapai penerbangan Amerika yang mengalami kebangkrutan,
Southwest tetap menghasilkan keuntungan. Bagaimana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif ini?
Sumber potensi keunggulan kompetitif ini terbagi dalam dua kategori besar: pilihan operasional
yang diambil Southwest dan pendekatan Southwest dalam mengelola sumber daya manusianya. Dari sisi
operasional, Southwest memilih untuk hanya menerbangkan satu jenis pesawat (Boeing 737), hanya
terbang ke bandara-bandara yang lebih kecil, menghindari sistem rute hub-and-spoke yang rumit, dan
sebaliknya, menerbangkan sistem point-to-point . Di sisi manajemen sumber daya manusia, meskipun
memiliki serikat pekerja yang tinggi, Southwest telah mampu mengembangkan rasa komitmen dan loyalitas
di antara para karyawannya. Bukan hal yang aneh melihat karyawan Southwest melakukan lebih dari
tanggung jawab pekerjaan mereka yang sempit, membantu dengan cara apa pun yang diperlukan agar
pesawat dapat lepas landas dengan aman dan tepat waktu. Manakah dari pilihan berikut ini—pilihan
operasional atau pendekatan Southwest dalam mengelola sumber daya manusianya—yang lebih mungkin
menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?
Pilihan Operasional dan Keunggulan Kompetitif Southwest

Pertimbangkan dulu pilihan operasional Southwest. Pertama, apakah pilihan operasional ini mengurangi
biaya Southwest atau meningkatkan kesediaan pelanggannya untuk membayar—yaitu, apakah pilihan
operasional ini bernilai? Dapat ditunjukkan bahwa sebagian besar pilihan operasional Southwest
berdampak pada pengurangan biaya. Misalnya, dengan hanya menerbangkan satu jenis pesawat,
Southwest mampu mengurangi biaya pelatihan staf pemeliharaan, mengurangi persediaan suku cadang,
dan mengurangi waktu perbaikan pesawat. Dengan terbang ke bandara yang lebih kecil, Southwest
mengurangi biaya yang harus dibayar untuk mendarat di bandara yang lebih besar. Sistem rute point-to-
pointnya menghindari biaya yang terkait dengan pembangunan sistem hub-and-spoke yang besar.
Secara keseluruhan, pilihan operasional ini sangat berharga.

Kedua, apakah pilihan operasional ini jarang terjadi? Sepanjang sejarahnya, pilihan operasional
Southwest jarang terjadi. Baru-baru ini saja maskapai penerbangan besar yang sudah lama berkuasa dan
pendatang baru yang lebih kecil mulai menerapkan pilihan operasional serupa.
Ketiga, apakah pilihan operasional ini mahal untuk ditiru? Beberapa perusahaan penerbangan
lama telah mendirikan anak perusahaan yang dirancang untuk meniru sebagian besar pilihan operasional
Southwest. Misalnya, Continental menciptakan divisi Continental Lite, United menciptakan divisi Ted, dan
Delta menciptakan divisi Song. Semua divisi ini memilih satu jenis pesawat untuk diterbangkan, terbang
ke bandara yang lebih kecil, mengadopsi struktur rute titik-ke-titik, dan seterusnya.
Selain maskapai penerbangan lama ini, banyak pendatang baru di industri penerbangan—baik di
Amerika Serikat maupun negara lain—telah mengadopsi pilihan operasional serupa seperti Southwest.
Di Amerika Serikat, pendatang baru ini termasuk AirTran Airlines (baru dibeli oleh Southwest), Allegiant
Airlines, JetBlue, Skybus Airlines (sekarang bangkrut), Spirit Airlines, dan Virgin American Airlines.
Oleh karena itu, meskipun pilihan operasional Southwest berharga dan jarang terjadi, namun
tampaknya tidak mahal untuk ditiru. Hal ini tidak mengherankan karena pilihan-pilihan operasional ini
hanya memiliki sedikit atribut sumber daya atau kemampuan yang mahal untuk ditiru. Faktor-faktor tersebut
tidak berasal dari sejarah unik suatu perusahaan, tidak bergantung pada jalur, tidak bersifat ambigu, dan
tidak kompleks secara sosial.
Terakhir, apakah Southwest terorganisir untuk sepenuhnya mengeksploitasi pilihan operasionalnya?

Sebagian besar pengamat setuju bahwa struktur, pengendalian manajemen, dan kebijakan kompensasi
Southwest konsisten dengan pilihan operasionalnya.
Secara keseluruhan, analisis terhadap pilihan-pilihan operasional Southwest menunjukkan bahwa
pilihan-pilihan tersebut berharga, langka, namun tidak mahal untuk ditiru. Meskipun Southwest diorganisir
untuk memanfaatkan peluang-peluang ini, kemungkinan besar peluang-peluang ini hanya akan menjadi
sumber keunggulan kompetitif sementara bagi Southwest.
Manajemen Sumber Daya Manusia dan Keunggulan Kompetitif Southwest

Analisis VRIO serupa dapat dilakukan untuk pendekatan Southwest terhadap manajemen sumber daya
manusia. Pertama, apakah pendekatan ini berharga; yaitu, apakah hal ini mengurangi biaya Southwest
atau meningkatkan kesediaan pelanggannya untuk membayar?
Komitmen dan loyalitas karyawan di Southwest menjadi salah satu penjelasan mengapa Southwest
mampu mendapatkan tingkat produktivitas karyawan yang lebih tinggi dibandingkan kebanyakan maskapai
penerbangan AS lainnya. Peningkatan produktivitas ini terlihat dalam berbagai cara. Misalnya, waktu
penyelesaian rata-rata untuk penerbangan Southwest adalah sekitar 18 menit.
Waktu penyelesaian rata-rata untuk rata-rata maskapai penerbangan AS adalah 45 menit. Karyawan
Southwest Airline lebih efektif dalam membongkar dan memuat bagasi, mengisi bahan bakar, dan melayani
pesawat mereka dibandingkan karyawan di maskapai penerbangan lain. Ini berarti
bahwa pesawat-pesawat Southwest Airlines berada di darat dalam waktu yang lebih singkat dan mengudara
lebih lama dibandingkan para pesaingnya. Tentu saja, sebuah pesawat hanya menghasilkan uang jika berada
di udara. Ide yang tampaknya sederhana ini bernilai ratusan juta dolar dengan biaya yang lebih rendah bagi
Southwest.
Apakah loyalitas dan kerja sama tim seperti ini jarang terjadi di industri penerbangan AS? Selama 15
tahun terakhir, industri penerbangan AS telah dilanda perselisihan lapangan kerja.
Banyak maskapai penerbangan yang terpaksa melakukan PHK, mengurangi gaji, dan dengan cara lain
memperburuk hubungan mereka dengan karyawannya. Secara keseluruhan, dibandingkan dengan maskapai
penerbangan lama, hubungan yang terjalin antara Southwest dengan karyawannya jarang terjadi.
Apakah hubungan ini mahal untuk ditiru? Tentu saja, hubungan antara maskapai penerbangan dan
karyawannya mempunyai banyak atribut yang harus membuat mereka mahal untuk ditiru. Mereka muncul
seiring berjalannya waktu; mereka bergantung pada jalur, ambigu secara kausal, dan kompleks secara sosial.
Masuk akal untuk memperkirakan bahwa maskapai penerbangan lama, yaitu maskapai penerbangan yang
sudah memiliki hubungan yang buruk dengan karyawannya, akan mengalami kesulitan untuk meniru
hubungan yang dilakukan Southwest dengan karyawannya. Oleh karena itu, dibandingkan dengan maskapai
penerbangan lama, pendekatan Southwest dalam mengelola sumber daya manusianya mungkin berharga,
jarang, dan mahal untuk ditiru. Dengan asumsi bahwa hal ini diatur dengan tepat (dan tampaknya memang
demikian), hal ini berarti bahwa—dibandingkan dengan maskapai penerbangan lama—Southwest memiliki
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Situasinya mungkin agak berbeda bagi pendatang baru di industri penerbangan AS. Maskapai
penerbangan ini mungkin tidak memiliki riwayat hubungan karyawan yang tegang. Sebagai perusahaan
baru, mereka mungkin dapat mengembangkan hubungan karyawan yang lebih berharga sejak awal. Hal ini
menunjukkan bahwa, dibandingkan dengan pendatang baru, pendekatan Southwest terhadap manajemen
sumber daya manusia mungkin berharga dan jarang terjadi, namun tidak mahal untuk ditiru. Sekali lagi,
dengan asumsi Southwest diorganisir dengan tepat, dibandingkan dengan pendatang baru di industri
penerbangan AS, kemampuan manajemen sumber daya manusia Southwest mungkin hanya menjadi sumber
keunggulan kompetitif sementara.
Imitasi dan Dinamika Kompetitif dalam suatu Industri

Misalkan sebuah perusahaan dalam suatu industri telah melakukan analisis terhadap sumber daya dan
kapabilitasnya, menyimpulkan bahwa perusahaan tersebut memiliki sumber daya dan kapabilitas yang
berharga, langka, dan mahal untuk ditiru, dan menggunakan sumber daya dan kapabilitas tersebut untuk
memilih strategi yang akan diterapkan dengan tepat. struktur organisasi, kontrol manajemen formal dan
informal, dan kebijakan kompensasi. RBV menunjukkan bahwa perusahaan ini akan memperoleh keunggulan
kompetitif meskipun perusahaan tersebut beroperasi di industri yang menurut analisis ancaman lingkungan
(lihat Bab 2) adalah industri yang sangat tidak menarik. Contoh perusahaan yang memiliki keunggulan
kompetitif dalam industri yang tidak menarik antara lain adalah Southwest Airlines, Nucor Steel, dan Wal-Mart.
Mengingat bahwa perusahaan tertentu dalam suatu industri mempunyai keunggulan kompetitif,
bagaimana seharusnya perusahaan lain meresponsnya? Keputusan yang diambil oleh perusahaan lain
berdasarkan pilihan strategis perusahaan tertentu menentukan sifat dinamika persaingan
yang ada pada suatu industri. Secara umum, perusahaan lain dalam suatu industri dapat merespons
keunggulan pesaing melalui salah satu dari tiga cara berikut. Pertama, mereka dapat memilih untuk membatasi
tanggapan mereka. Misalnya, ketika Wal-Mart memasuki pasar grosir diskon dengan penciptaan Super
Walmart, beberapa pesaing (misalnya Safeway) mengabaikan langkah Wal-Mart dan melanjutkan seperti
sebelumnya. Pesaing lain (misalnya Kroger) memodifikasi beberapa taktik mereka, termasuk, misalnya,
menjual lebih banyak makanan siap saji dan lebih banyak makanan khusus dibandingkan sebelumnya.
Akhirnya, perusahaan-perusahaan lain secara mendasar mengubah strategi mereka (misalnya, Target mulai
membangun toko-toko yang juga menjual bahan makanan dengan potongan harga).
Tidak Menanggapi Keunggulan Kompetitif Perusahaan Lain

Suatu perusahaan mungkin tidak menanggapi keunggulan kompetitif perusahaan lain karena setidaknya
tiga alasan. Pertama, perusahaan ini mungkin memiliki keunggulan kompetitifnya sendiri. Dengan
menanggapi keunggulan kompetitif perusahaan lain, perusahaan tersebut mungkin menghancurkan, atau
setidaknya membahayakan, sumber keunggulan kompetitifnya sendiri. Misalnya, pencatatan waktu
digital telah membuat jam tangan akurat tersedia bagi sebagian besar konsumen dengan harga pantas.
Perusahaan seperti Casio memiliki keunggulan kompetitif di pasar ini karena miniaturisasi dan kemampuan
elektroniknya. Memang benar, pangsa pasar dan kinerja Casio dalam bisnis jam tangan terus meningkat
meskipun permintaan jam tangan secara keseluruhan telah menurun. Bagaimana seharusnya Rolex—
produsen jam tangan non-elektronik yang sangat mahal—menanggapi Casio? Keputusan Rolex adalah:
Tidak sama sekali. Rolex menarik segmen pasar yang sangat berbeda dari Casio. Jika Rolex mengubah
strateginya—bahkan jika Rolex mengganti desain mekanis pemuntir otomatisnya dengan desain digital
yang lebih unggul secara teknologi— maka Rolex dapat dengan mudah mengkompromikan keunggulan
kompetitifnya di ceruk pasarnya sendiri.28 Secara umum, ketika sebuah perusahaan sudah memiliki
sumber daya saingnya sendiri keuntungan, perusahaan tidak akan merespons sumber keunggulan
kompetitif berbeda yang dikendalikan oleh perusahaan lain.
Kedua, suatu perusahaan mungkin tidak merespons keunggulan kompetitif perusahaan lain karena
perusahaan tersebut tidak mempunyai sumber daya dan kemampuan untuk melakukannya. Perusahaan
dengan sumber daya dan kemampuan yang tidak mencukupi atau tidak tepat—baik fisik, keuangan,
manusia, atau organisasi—biasanya tidak akan mampu meniru sumber daya perusahaan yang sukses
baik melalui duplikasi atau substitusi langsung. Hal ini mungkin terjadi pada US Airways dan Southwest
Airlines. Hal ini mungkin berada di luar kemampuan US Airways untuk meniru sumber daya dan
kemampuan manajerial Southwest. Dalam situasi ini, US Airways kemungkinan besar akan mengalami
kerugian kompetitif yang berkelanjutan.29
Akhirnya, suatu perusahaan mungkin tidak menanggapi keunggulan pesaing karena perusahaan
tersebut berusaha mengurangi tingkat persaingan dalam suatu industri. Tindakan apa pun yang dilakukan
perusahaan yang berdampak mengurangi tingkat persaingan dalam suatu industri dan juga tidak
mengharuskan perusahaan-perusahaan dalam suatu industri untuk berkomunikasi atau bernegosiasi
secara langsung satu sama lain dapat dianggap sebagai kerja sama diam-diam. Kerja sama eksplisit,
di mana perusahaan berkomunikasi dan bernegosiasi secara langsung satu sama lain, dibahas secara
rinci dalam analisis aliansi strategis di Bab 9.
Mengurangi tingkat persaingan dalam suatu industri dapat menguntungkan semua perusahaan
yang beroperasi di industri tersebut. Keputusan ini dapat berdampak pada berkurangnya jumlah barang
dan jasa yang disediakan dalam suatu industri hingga di bawah tingkat persaingan, tindakan yang akan
berdampak pada peningkatan harga barang atau jasa tersebut. Ketika kerja sama diam-diam berdampak
pada berkurangnya pasokan dan kenaikan harga, hal ini disebut kolusi diam-diam. Kolusi diam-diam
bisa jadi ilegal di beberapa situasi. Namun, perusahaan juga dapat secara diam-diam bekerja sama
dalam dimensi lain selain kuantitas dan harga. Tindakan-tindakan ini juga dapat menguntungkan semua
perusahaan dalam suatu industri dan biasanya tidak bersifat ilegal.30
Misalnya, mungkin saja perusahaan secara diam-diam setuju untuk tidak melakukan investasi
pada jenis penelitian dan pengembangan tertentu. Beberapa bentuk penelitian dan pengembangan
memerlukan biaya yang sangat mahal, dan meskipun investasi ini mungkin menghasilkan produk atau
layanan yang dapat menguntungkan pelanggan, perusahaan mungkin masih memilih untuk menghindari
biaya dan risiko. Perusahaan juga dapat secara diam-diam menyetujui untuk tidak memasarkan produknya
dengan cara tertentu. Misalnya, sebelum peraturan memaksa mereka untuk melakukan hal tersebut,
sebagian besar perusahaan tembakau telah memutuskan untuk tidak menempatkan mesin penjual rokok
di lokasi yang biasanya sering dikunjungi oleh anak-anak, meskipun mesin tersebut dapat menghasilkan
pendapatan yang signifikan. Selain itu, perusahaan dapat bekerja sama secara diam-diam dengan tidak menyetujuinya
Tabel 3.5 Atribut

1. Sejumlah kecil perusahaan pesaing
Struktur Industri Yang
Memfasilitasi Perkembangan Tacit 2. Produk dan biaya homogen
3. Pemimpin pangsa pasar
Kerja sama
4. Hambatan masuk yang tinggi
untuk terlibat dalam praktik manufaktur tertentu, seperti melakukan outsourcing ke negara-negara
berkembang dan terlibat dalam praktik yang tidak ramah lingkungan.
Semua tindakan tersebut dapat berdampak pada penurunan tingkat persaingan dalam suatu
industri. Dan mengurangi tingkat persaingan dapat berdampak pada peningkatan tingkat kinerja rata-
rata suatu perusahaan dalam suatu industri. Namun, hubungan kerja sama yang diam-diam antar
perusahaan terkadang sulit dipertahankan. Biasanya, agar kerjasama diam-diam dapat berjalan, suatu
industri harus memiliki atribut struktural yang dijelaskan pada Tabel 3.5. Pertama, industri harus
mempunyai perusahaan yang relatif sedikit.
Mengkomunikasikan dan mengoordinasikan strategi secara informal di antara beberapa perusahaan
cukup sulit; bahkan lebih sulit lagi bila industri tersebut mempunyai banyak perusahaan. Oleh karena
itu, kerja sama diam-diam merupakan strategi yang layak hanya jika suatu industri berada dalam
kondisi oligopoli (lihat Bab 2).
Kedua, perusahaan-perusahaan dalam industri ini harus homogen sehubungan dengan produk
yang mereka jual dan struktur biayanya. Memiliki produk yang heterogen memudahkan perusahaan
untuk “mencurangi” perjanjian kerjasama diam-diam dengan memodifikasi produknya, dan biaya
heterogen berarti bahwa tingkat output optimal untuk perusahaan tertentu mungkin sangat berbeda
dari tingkat yang disepakati melalui kerjasama diam-diam. -erasi. Dalam situasi ini, suatu perusahaan
mungkin memiliki insentif yang kuat untuk meningkatkan outputnya dan mengganggu perjanjian kerja
sama.
Ketiga, suatu industri biasanya harus memiliki setidaknya satu pemimpin pangsa pasar yang
kuat jika perusahaan ingin bekerja sama secara diam-diam. Ini adalah perusahaan yang relatif besar
yang telah memberikan contoh perilaku yang saling menguntungkan dalam industri, dan perusahaan
lain dalam industri tersebut terkadang juga sejalan dengan contoh ini. Memang benar, sering kali
pemimpin pangsa pasar memilih untuk tidak menanggapi tindakan kompetitif perusahaan lain dalam
industri tersebut demi menjaga hubungan kerja sama.
Terakhir, pemeliharaan kerjasama diam-diam dalam suatu industri hampir selalu memerlukan
adanya hambatan masuk yang tinggi. Jika kerjasama diam-diam berhasil, rata-rata kinerja perusahaan
dalam suatu industri akan meningkat. Namun, tingkat kinerja yang lebih tinggi ini dapat mendorong
perusahaan lain untuk masuk ke industri ini (lihat Bab 2). Masuknya perusahaan seperti itu akan
meningkatkan jumlah perusahaan dalam suatu industri dan mempersulit pemeliharaan hubungan kerja
sama yang diam-diam. Oleh karena itu, pasti sangat mahal bagi perusahaan-perusahaan baru untuk
memasuki suatu industri agar mereka yang berada di industri tersebut dapat mempertahankan
kerjasama diam-diam mereka. Semakin tinggi biayanya, semakin tinggi pula hambatan masuknya.
Mengubah Taktik sebagai Respons terhadap Perusahaan Lain

Keunggulan kompetitif
Taktik adalah tindakan spesifik yang diambil perusahaan untuk mengimplementasikan strateginya.
Contoh taktik mencakup keputusan yang diambil perusahaan mengenai berbagai atribut produk mereka—
termasuk ukuran, bentuk, warna, dan harga—pendekatan periklanan spesifik yang diadopsi oleh
perusahaan, serta upaya penjualan dan pemasaran spesifik. Umumnya, perusahaan lebih sering
mengubah taktiknya dibandingkan mengubah strateginya.31
Ketika perusahaan pesaing menerapkan strategi yang kira-kira sama, keunggulan kompetitif
yang mungkin dinikmati oleh suatu perusahaan pada suatu waktu tertentu kemungkinan besar
disebabkan oleh taktik yang digunakan oleh perusahaan tersebut. Dalam situasi ini, bukan hal yang
aneh bagi perusahaan pesaing untuk mengubah taktik mereka dengan meniru taktik perusahaan
yang memiliki keunggulan guna mengurangi keunggulan perusahaan tersebut.
Meskipun mengubah taktik dengan cara ini hanya akan menghasilkan keseimbangan kompetitif,
hal ini biasanya lebih baik daripada kerugian kompetitif yang dialami perusahaan-perusahaan
tersebut.
Beberapa industri memberikan contoh yang sangat baik mengenai interaksi taktis semacam
ini. Dalam barang konsumsi, misalnya, jika sebuah perusahaan meningkatkan penjualannya
dengan menambahkan “aroma lemon” pada deterjen cucian, maka aroma lemon mulai muncul
pada deterjen cucian semua orang. Jika Coke mulai menjual minuman ringan dengan setengah
gula dan setengah karbohidrat dari Coke biasa, dapatkah produk rendah gula/rendah karbohidrat
Pepsi tertinggal jauh? Dan ketika Delta Airlines memotong harga tiket pesawatnya, apakah Amerika
dan Amerika akan tertinggal jauh? Tidak mengherankan jika perubahan taktis semacam ini, karena
pada awalnya mungkin berharga dan jarang terjadi, jarang memerlukan biaya besar untuk ditiru
dan biasanya hanya merupakan sumber keunggulan kompetitif sementara.
Kadang-kadang, alih-alih sekadar meniru taktik perusahaan yang memiliki keunggulan
kompetitif, perusahaan yang berada dalam posisi kurang beruntung bisa “melompati” pesaingnya
dengan mengembangkan serangkaian taktik yang benar-benar baru. Procter & Gamble terlibat
dalam strategi ini ketika memperkenalkan deterjen cuciannya, Tide, dalam formula baru yang
terkonsentrasi. Formulasi baru ini memerlukan peralatan manufaktur dan pengemasan yang baru—
kotak yang lebih kecil tidak dapat diisi di lini produksi yang ada di industri saat ini—yang berarti
bahwa pesaing Tide harus meluangkan lebih banyak waktu untuk meniru taktik deterjen cucian
terkonsentrasi dibandingkan taktik lain yang diterapkan di industri ini. . Namun demikian, hanya
dalam beberapa minggu perusahaan lain di pasar ini memperkenalkan deterjen konsentrat versi
mereka sendiri.
Memang benar, beberapa perusahaan menjadi begitu terampil dalam melakukan inovasi
produk baru dan taktik lain sehingga kemampuan inovatif ini dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Ambil contoh, Sony pada masa kejayaannya. Sebagian besar
pengamat setuju bahwa Sony memiliki keterampilan manajemen dan inovasi khusus yang
memungkinkannya merancang, merancang, dan memproduksi barang elektronik konsumen mini
berkualitas tinggi. Namun, hampir setiap kali Sony mengeluarkan produk miniatur baru, beberapa
pesaingnya dengan cepat menduplikasi produk tersebut melalui rekayasa balik, sehingga
mengurangi keunggulan teknologi Sony. Dengan cara apa sumber daya dan kemampuan
miniaturisasi Sony yang kompleks secara sosial dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan ketika sebagian besar produk Sony dengan cepat ditiru melalui duplikasi langsung?
Setelah Sony memperkenalkan setiap produk baru, Sony mengalami peningkatan pesat
dalam keuntungan yang disebabkan oleh fitur unik produk baru tersebut. Namun peningkatan ini
menyebabkan perusahaan lain merekayasa balik produk Sony dan memperkenalkan versi mereka
sendiri. Meningkatnya persaingan mengakibatkan berkurangnya keuntungan yang terkait dengan
produk baru. Jadi, pada tingkat produk individual, Sony tampaknya hanya menikmati keunggulan
kompetitif sementara. Namun, melihat total keuntungan yang diperoleh Sony dari seluruh produk
barunya dari waktu ke waktu, memperjelas sumber keunggulan kompetitif Sony yang berkelanjutan:
Dengan memanfaatkan sumber daya dan kemampuannya dalam miniaturisasi, Sony mampu terus-
menerus memperkenalkan produk elektronik pribadi yang baru dan menarik. Tidak ada satu produk
pun yang menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, namun seiring berjalannya
waktu, melalui beberapa produk yang diperkenalkan, keunggulan sumber daya dan kemampuan
Sony menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.32
Mengubah Strategi sebagai Respon terhadap

Keunggulan Kompetitif Perusahaan Lain
Terakhir, perusahaan terkadang merespons keunggulan kompetitif perusahaan lain dengan mengubah
strateginya. Tentu saja, hal ini tidak sering terjadi, dan biasanya hanya terjadi ketika strategi perusahaan lain
mengambil alih keunggulan kompetitif perusahaan. Dalam situasi ini, suatu perusahaan tidak akan mampu
memperoleh keseimbangan kompetitif jika perusahaan tersebut mempertahankan strateginya, meskipun
perusahaan tersebut menerapkan strategi tersebut dengan sangat efektif.
Perubahan dalam selera konsumen, demografi penduduk, dan undang-undang yang mengatur suatu
bisnis dapat mengakibatkan apa yang tadinya merupakan strategi berharga menjadi tidak bernilai. Namun
dampak yang paling sering terjadi adalah perubahan teknologi. Misalnya, betapapun bagusnya kalkulator
mekanis, ia tetap kalah dengan kalkulator elektronik. Betapapun efisiennya telegraf pada zamannya, teknologi
ini masih kalah dengan telepon. Dan tidak peduli seberapa cepat jari seseorang menggerakkan manik-manik
di sempoa, mesin kasir elektronik adalah cara yang lebih baik untuk melacak penjualan dan membuat uang
kembalian di toko.
Ketika perusahaan mengubah strateginya, mereka harus menjalani seluruh proses manajemen
strategis, seperti yang dijelaskan dalam Bab 1. Namun, perusahaan-perusahaan ini sering kali mengalami
kesulitan untuk meninggalkan strategi tradisional mereka. Bagi sebagian besar perusahaan, strategi mereka
membantu menentukan apa yang mereka lakukan dan siapa mereka. Mengubah strateginya sering kali
mengharuskan perusahaan mengubah identitas dan tujuannya. Ini adalah perubahan yang sulit untuk
dilakukan, dan banyak perusahaan menunggu untuk mengubah strategi mereka sampai mereka benar-benar
terpaksa melakukannya karena hasil keuangan yang buruk. Pada saat itu, perusahaan-perusahaan ini tidak
hanya harus mengubah strategi mereka—dengan segala konsekuensinya—mereka juga harus melakukan
hal tersebut ketika menghadapi tekanan keuangan yang signifikan.
Kemampuan hampir semua strategi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif biasanya akan habis,
cepat atau lambat. Secara umum, lebih baik bagi perusahaan untuk mengubah strateginya sebelum strategi
tersebut tidak dapat dijalankan lagi. Dengan cara ini, perusahaan dapat mengambil langkah terencana menuju
strategi baru yang mempertahankan sumber daya dan kapabilitas yang masih dimilikinya sembari
mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru yang diperlukan untuk bersaing di masa depan.
Implikasi Pandangan Berbasis Sumber Daya

Kerangka RBV dan VRIO dapat diterapkan pada masing-masing perusahaan untuk memahami apakah
perusahaan-perusahaan tersebut akan memperoleh keunggulan kompetitif, seberapa berkelanjutan
keunggulan kompetitif tersebut, dan apa sumber keunggulan kompetitif tersebut. Dengan cara ini, kerangka
RBV dan VRIO dapat dipahami sebagai pelengkap penting terhadap analisis ancaman dan peluang yang
dijelaskan dalam Bab 2.
Namun, di luar kerangka kerja ini mengenai kinerja kompetitif perusahaan tertentu, RBV mempunyai
implikasi yang lebih luas bagi para manajer yang ingin memperoleh keunggulan kompetitif. Beberapa
implikasi yang lebih luas tercantum pada Tabel 3.6 dan dibahas pada bagian berikut.
Dimana Tanggung Jawab Keunggulan Kompetitif

dalam Perusahaan?
Pertama, RBV menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif dapat ditemukan pada beberapa sumber daya dan
kemampuan berbeda yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya dan kemampuan ini tidak terbatas
pada sumber daya yang dikendalikan langsung oleh perusahaan
Tabel 3.6 Implikasi

1. Tanggung jawab atas keunggulan kompetitif suatu perusahaan:
Lebih Luas dari
Keunggulan kompetitif adalah tanggung jawab setiap karyawan.
Tampilan Berbasis Sumber Daya
2. Keseimbangan kompetitif dan keunggulan kompetitif:
Jika apa yang dilakukan suatu perusahaan sama dengan apa yang dilakukan pesaingnya, maka perusahaan tersebut hanya akan
memperoleh keseimbangan kompetitif. Dalam memperoleh keunggulan kompetitif, lebih baik bagi perusahaan untuk mengeksploitasi keunggulannya
memiliki sumber daya yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru daripada meniru sumber
daya yang berharga dan langka milik pesaing.
3. Strategi yang sulit diterapkan:
Selama biaya penerapan strategi lebih kecil dari nilai penerapan strategi, biaya relatif
penerapan strategi lebih penting bagi keunggulan kompetitif dibandingkan biaya absolut
penerapan strategi.
Perusahaan dapat secara sistematis melebih-lebihkan dan meremehkan keunikan mereka.

4. Sumber daya yang kompleks secara sosial:
Pemberdayaan karyawan, budaya organisasi, dan kerja tim tidak hanya bermanfaat, tetapi juga
dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
5. Peran organisasi:
Organisasi harus mendukung penggunaan sumber daya yang berharga, langka, dan mahal
untuk ditiru. Jika konflik antara atribut-atribut perusahaan ini muncul, ubahlah organisasinya.
manajer senior. Dengan demikian, tanggung jawab untuk menciptakan, memelihara, dan mengeksploitasi
sumber daya dan kemampuan yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru demi keunggulan kompetitif
tidak terbatas pada manajer senior, namun menjadi tanggung jawab setiap karyawan di perusahaan.
Oleh karena itu, karyawan harus lebih dari sekadar mendefinisikan pekerjaan mereka dalam istilah
fungsional, melainkan mendefinisikan pekerjaan mereka dalam istilah kompetitif dan ekonomi.
Perhatikan contoh sederhana. Dalam kunjungan baru-baru ini ke sebuah pabrik manufaktur mobil
yang sangat sukses, manajer pabrik diminta untuk menjelaskan tanggung jawab pekerjaannya. Dia berkata,
“Tugas saya adalah mengelola pabrik ini untuk membantu perusahaan membuat dan menjual mobil terbaik
di dunia.” Menanggapi pertanyaan serupa, penanggung jawab lini produksi mengatakan, “Tugas saya
adalah mengelola lini produksi ini untuk membantu perusahaan membuat dan menjual mobil terbaik di
dunia.” Seorang petugas kebersihan juga diminta menjelaskan tanggung jawab pekerjaannya. Meskipun
dia tidak hadir dalam dua wawancara sebelumnya, petugas kebersihan menjawab, “Tugas saya adalah
menjaga fasilitas ini tetap bersih untuk membantu perusahaan membuat dan menjual mobil terbaik di dunia.”
Manakah dari ketiga karyawan berikut yang paling mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan bagi perusahaan ini? Tentu saja, manajer pabrik dan manajer lini manufaktur harus
mendefinisikan pekerjaan mereka dalam membantu perusahaan membuat dan menjual mobil terbaik di
dunia. Namun, kecil kemungkinannya tanggapan mereka terhadap pertanyaan ini akan berbeda dengan
tanggapan para manajer senior lainnya di pabrik manufaktur lain di seluruh dunia. Dengan kata lain,
meskipun definisi pekerjaan kedua manajer ini dalam kaitannya dengan memungkinkan perusahaan
membuat dan menjual mobil terbaik di dunia sangatlah berharga, namun hal ini mungkin tidak jarang terjadi,
dan dengan demikian hal ini kemungkinan besar akan menjadi sumber keseimbangan kompetitif. , bukan
keunggulan kompetitif. Namun, seorang petugas kebersihan yang mendefinisikan pekerjaannya sebagai
membantu perusahaan membuat dan menjual mobil-mobil terbaik di dunia dan bukan sekadar membersihkan
fasilitas, adalah hal yang, sebagian besar setuju, bukanlah hal yang biasa. Karena jarang terjadi, hal ini
mungkin merupakan sumber keunggulan kompetitif yang bersifat sementara.33
Nilai yang diciptakan oleh seorang petugas kebersihan yang mendefinisikan pekerjaannya dalam istilah
kompetitif daripada istilah fungsional tidaklah besar, tetapi anggaplah semua karyawan di pabrik ini mendefinisikan
pekerjaan mereka dalam istilah-istilah ini. Tiba-tiba, nilai yang mungkin tercipta bisa menjadi besar. Selain itu,
budaya dan tradisi organisasi di sebuah perusahaan yang menyebabkan karyawannya mendefinisikan pekerjaan
mereka dengan cara seperti ini kemungkinan besar akan memakan banyak biaya untuk ditiru oleh perusahaan
lain. Jadi, jika pendekatan untuk mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan ini tersebar luas di pabrik tertentu,
maka pendekatan ini mungkin bernilai, jarang, dan mahal untuk ditiru dan dengan demikian menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, dengan asumsi perusahaan tersebut diorganisir untuk mengambil
keuntungan dari hal yang tidak biasa ini. sumber.
Pada akhirnya, jelas bahwa keunggulan kompetitif terlalu penting untuk tetap menjadi milik manajemen
senior. Sejauh karyawan di seluruh organisasi diberdayakan untuk mengembangkan dan mengeksploitasi sumber
daya dan kemampuan yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru dalam pemenuhan tanggung jawab
pekerjaan mereka, perusahaan sebenarnya dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Paritas Kompetitif dan Keunggulan Kompetitif

Kedua, RBV menyatakan bahwa, jika semua yang dilakukan perusahaan adalah menciptakan nilai dengan cara
yang sama seperti para pesaingnya, maka kinerja terbaik yang diharapkan dapat diperoleh adalah keseimbangan
kompetitif. Untuk mencapai kinerja yang lebih baik daripada kesetaraan kompetitif, perusahaan harus terlibat
dalam aktivitas yang berharga dan jarang terjadi. Mereka harus melakukan hal-hal untuk menciptakan nilai
ekonomi yang belum terpikirkan oleh perusahaan lain, apalagi diterapkan.
Hal ini sangat penting bagi perusahaan yang berada pada posisi yang tidak diuntungkan dalam
persaingan. Perusahaan seperti itu tentunya harus mengkaji persaingan yang lebih sukses, memahami apa yang
membuat persaingan ini begitu sukses, dan, jika peniruan membutuhkan biaya yang sangat rendah, maka meniru
tindakan sukses para pesaingnya. Dalam hal ini, membandingkan kinerja perusahaan dengan kinerja pesaingnya
bisa menjadi sangat penting.
Namun, jika hanya ini yang dilakukan perusahaan, maka perusahaan hanya bisa berharap untuk
memperoleh keseimbangan kompetitif. Memperoleh keunggulan kompetitif bergantung pada perusahaan
menemukan sumber daya dan kemampuan uniknya dan bagaimana sumber daya tersebut dapat digunakan
dalam memilih dan menerapkan strategi. Bagi perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif, lebih baik menjadi
unggul dalam cara mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya dan kemampuan uniknya daripada
menjadi unggul dalam meniru sumber daya dan kemampuan perusahaan lain.
Hal ini tidak berarti bahwa perusahaan harus selalu menjadi penggerak pertama untuk memperoleh
keunggulan kompetitif. Beberapa perusahaan mengembangkan sumber daya dan kemampuan yang berharga,
langka, dan mahal untuk ditiru untuk menjadi penggerak kedua yang efisien—yaitu, dengan cepat meniru dan
meningkatkan inovasi produk dan teknologi dari perusahaan lain. Daripada menyarankan bahwa perusahaan
harus selalu menjadi penggerak pertama, RBV menyarankan bahwa, untuk memperoleh keunggulan kompetitif,
perusahaan harus menerapkan strategi yang mengandalkan sumber daya dan kemampuan yang berharga,
langka, dan mahal untuk ditiru, apa pun strategi atau kemampuan tersebut. sumber daya mungkin.
Strategi yang Sulit Diimplementasikan

Ketiga, ketika perusahaan mempertimbangkan pilihan-pilihan strategis yang berbeda, mereka sering bertanya
betapa sulit dan mahalnya penerapan strategi yang berbeda. Selama biaya penerapan suatu strategi lebih kecil
dibandingkan dengan nilai yang dihasilkan oleh suatu strategi, RBV menyarankan bahwa pertanyaan penting
yang dihadapi perusahaan bukanlah “Apakah suatu strategi mudah untuk diterapkan atau tidak?” melainkan
“Apakah strategi ini lebih mudah untuk kita terapkan daripada yang sebenarnya
pesaing kita untuk menerapkannya?” Perusahaan yang telah memiliki sumber daya yang berharga, langka, dan
mahal untuk ditiru yang diperlukan untuk menerapkan suatu strategi, secara umum, akan merasa lebih mudah
(yaitu lebih murah) untuk menerapkan suatu strategi dibandingkan perusahaan yang terlebih dahulu harus
mengembangkan sumber daya yang diperlukan. sumber daya dan kemudian menerapkan strategi yang
diusulkan. Bagi perusahaan yang telah memiliki sumber daya, penerapan strategi dapat dilakukan secara alami dan cepat.
Dalam memahami biaya relatif penerapan suatu strategi, perusahaan dapat membuat dua kesalahan.
Pertama, mereka bisa melebih-lebihkan keunikan sumber daya yang mereka kendalikan. Meskipun sejarah
setiap perusahaan adalah unik dan tidak ada dua tim manajemen yang persis sama, hal ini tidak selalu berarti
bahwa sumber daya dan kemampuan suatu perusahaan akan langka. Perusahaan dengan sejarah serupa
yang beroperasi di industri serupa sering kali mengembangkan kemampuan serupa. Jika suatu perusahaan
melebih-lebihkan kelangkaan sumber daya dan kapabilitasnya, maka perusahaan tersebut dapat melebih-
lebihkan kemampuannya dalam menghasilkan keunggulan kompetitif.
Misalnya, ketika ditanya apa sumber keunggulan kompetitif mereka yang paling penting, banyak
perusahaan akan menyebutkan kualitas tim manajemen puncak mereka, kualitas teknologi mereka, dan
komitmen mereka terhadap keunggulan dalam segala hal yang mereka lakukan. Ketika dihadapkan pada
pesaing mereka, perusahaan-perusahaan ini akan mengakui bahwa mereka juga mempunyai tim manajemen
puncak yang berkualitas tinggi, teknologi berkualitas tinggi, dan komitmen terhadap keunggulan dalam segala
hal yang mereka lakukan. Meskipun ketiga atribut ini dapat menjadi sumber keseimbangan kompetitif, namun
ketiga atribut tersebut tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.
Kedua, perusahaan kadang-kadang meremehkan keunikan mereka dan dengan demikian meremehkan
sejauh mana strategi yang mereka terapkan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Ketika perusahaan memiliki sumber daya yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru, penerapan strategi
dapat menjadi relatif mudah. Dalam konteks ini, masuk akal untuk berharap bahwa perusahaan lain akan
dapat dengan cepat meniru strategi yang “mudah diterapkan” ini. Tentu saja, hal ini tidak akan terjadi jika
sumber daya yang dikuasai oleh suatu perusahaan, pada kenyataannya, langka dan mahal untuk ditiru.
Secara umum, perusahaan harus sangat berhati-hati untuk tidak melebih-lebihkan atau meremehkan
keunikan mereka. Penilaian yang akurat terhadap nilai, kelangkaan, dan kemampuan meniru sumber daya
perusahaan diperlukan untuk mengembangkan pemahaman yang akurat mengenai biaya relatif penerapan
strategi perusahaan dan, dengan demikian, kemampuan strategi tersebut untuk menghasilkan keunggulan
kompetitif. Seringkali, perusahaan harus menggunakan bantuan dari luar untuk membantu mereka
menggambarkan kelangkaan dan kemampuan meniru sumber daya mereka, meskipun manajer di perusahaan
pada umumnya lebih akrab dengan sumber daya yang dikendalikan oleh perusahaan dibandingkan dengan
pihak luar. Namun, pihak luar dapat memberikan ukuran objektivitas dalam mengevaluasi keunikan suatu
perusahaan.
Sumber Daya yang Kompleks Secara Sosial
Selama beberapa dekade terakhir, banyak yang telah ditulis tentang pentingnya pemberdayaan karyawan,
budaya organisasi, dan kerja sama tim untuk kinerja perusahaan. Sebagian besar penelitian ini menunjukkan
bahwa perusahaan yang memberdayakan karyawannya, yang memiliki budaya pendukung, dan yang
mendorong kerja sama tim, rata-rata, akan membuat pilihan strategis yang lebih baik dan menerapkannya
dengan lebih efisien dibandingkan perusahaan yang tidak memiliki atribut organisasional tersebut. Dengan
menggunakan bahasa RBV, sebagian besar penelitian ini menunjukkan bahwa pemberdayaan karyawan,
budaya organisasi, dan kerja sama tim, setidaknya dalam beberapa situasi, bernilai ekonomi.34
Logika berbasis sumber daya mengakui pentingnya nilai atribut organisasi ini. Namun, hal ini juga
menunjukkan bahwa sumber daya dan kemampuan yang kompleks secara sosial ini mungkin langka dan
mahal untuk ditiru—dan sifat-sifat inilah yang harus ditiru.
yang memungkinkan sumber daya dan kemampuan yang kompleks secara sosial menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dengan kata lain, RBV sebenarnya memperluas dan
memperluas analisis tradisional mengenai sifat-sifat perusahaan yang kompleks secara sosial.
Atribut-atribut ini tidak hanya bernilai, tetapi juga langka dan mahal untuk ditiru dan, dengan
demikian, menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Peran Organisasi
Yang terakhir, logika berbasis sumber daya menunjukkan bahwa struktur organisasi, sistem
pengendalian, dan kebijakan kompensasi harus mendukung dan memungkinkan upaya
perusahaan untuk sepenuhnya mengeksploitasi sumber daya dan kemampuan yang berharga,
langka, dan mahal untuk ditiru. Atribut-atribut organisasi ini, dengan sendirinya, biasanya bukan
merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Pengamatan ini menunjukkan bahwa jika ada konflik antara sumber daya yang dikendalikan
perusahaan dan organisasi perusahaan tersebut, maka organisasi tersebut harus diubah.
Namun, sering kali struktur, sistem pengendalian, dan kebijakan kompensasi perusahaan
diterapkan cenderung tetap ada, terlepas dari apakah kebijakan tersebut konsisten dengan
sumber daya dan kemampuan yang mendasari perusahaan. Dalam situasi seperti ini, perusahaan
tidak akan mampu mewujudkan potensi kompetitif penuh dari basis sumber daya yang dimilikinya.
Sejauh sumber daya dan kapabilitas perusahaan terus berkembang, struktur organisasi, sistem
pengendalian, dan kebijakan kompensasinya juga harus berkembang. Agar atribut-atribut
organisasi ini dapat berkembang, para manajer harus menyadari keterkaitannya dengan sumber
daya dan kapabilitas perusahaan serta alternatif-alternatif organisasi.
Ringkasan
RBV adalah teori ekonomi yang menyatakan bahwa kinerja perusahaan merupakan fungsi dari jenis sumber daya
dan kemampuan yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya adalah aset berwujud dan tidak berwujud yang
digunakan perusahaan untuk menyusun dan menerapkan strateginya. Kapabilitas adalah bagian dari sumber daya
yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan sumber daya lainnya. Sumber daya dan kemampuan dapat
dikategorikan ke dalam kategori sumber daya keuangan, fisik, manusia, dan organisasi.
RBV membuat dua asumsi mengenai sumber daya dan kemampuan: asumsi heterogenitas sumber daya
(bahwa beberapa sumber daya dan kemampuan mungkin tersebar secara heterogen di perusahaan-perusahaan
pesaing) dan asumsi imobilitas sumber daya (bahwa heterogenitas ini mungkin bertahan lama). Kedua asumsi ini
dapat digunakan untuk menggambarkan kondisi di mana perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif
dengan memanfaatkan keunggulan kompetitif mereka
sumber daya.
Alat untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dapat diperoleh dari RBV. Disebut
kerangka kerja VRIO, alat ini menanyakan empat pertanyaan tentang sumber daya dan kemampuan perusahaan
untuk mengevaluasi potensi kompetitifnya. Pertanyaan-pertanyaan ini adalah pertanyaan tentang nilai, pertanyaan
tentang kelangkaan, pertanyaan tentang sifat dapat ditiru, dan pertanyaan tentang organisasi.
Sumber daya dan kapabilitas suatu perusahaan menjadi berharga ketika memungkinkan perusahaan
tersebut mengeksploitasi peluang eksternal atau menetralisir ancaman eksternal. Sumber daya dan kemampuan
yang berharga tersebut merupakan kekuatan perusahaan. Sumber daya dan kapabilitas yang tidak bernilai
merupakan kelemahan perusahaan. Menggunakan sumber daya yang berharga untuk mengeksploitasi peluang
eksternal atau menetralisir ancaman eksternal akan berdampak pada peningkatan pendapatan bersih perusahaan
atau penurunan biaya bersihnya.
Salah satu cara untuk mengidentifikasi sumber daya dan kemampuan berharga suatu perusahaan adalah
dengan memeriksa rantai nilainya. Rantai nilai suatu perusahaan adalah daftar aktivitas bisnis yang dilakukannya
untuk mengembangkan, memproduksi, dan menjual produk atau jasanya. Tahapan yang berbeda dalam rantai nilai
ini memerlukan sumber daya dan kemampuan yang berbeda, dan perbedaan dalam pilihan rantai nilai antar
perusahaan dapat menyebabkan perbedaan penting antara sumber daya dan kemampuan yang dikendalikan oleh
perusahaan yang berbeda. Rantai nilai umum telah dikembangkan oleh McKinsey and Company.
Sumber daya dan kemampuan yang berharga dan umum (yaitu, tidak jarang) dapat menjadi sumber
keseimbangan kompetitif. Kegagalan berinvestasi pada sumber daya tersebut dapat menciptakan kerugian
kompetitif bagi perusahaan. Sumber daya yang berharga dan langka dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
yang bersifat sementara. Jumlah perusahaan yang mampu mengendalikan sumber daya tersebut dan masih
mengeksploitasinya setidaknya sebagai sumber keunggulan kompetitif sementara lebih sedikit dibandingkan jumlah
perusahaan yang dapat menghasilkan dinamika persaingan sempurna dalam suatu industri.
Sumber daya dan kemampuan yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Peniruan dapat terjadi melalui duplikasi langsung atau melalui substitusi.
Sumber daya dan kapabilitas suatu perusahaan mungkin mahal untuk ditiru setidaknya karena empat alasan:
keadaan historis yang unik, ambiguitas sebab akibat, sumber daya dan kapabilitas yang kompleks secara sosial,
dan paten.
Untuk memanfaatkan sepenuhnya potensi sumber daya dan kapabilitasnya, suatu perusahaan harus
diorganisasikan dengan tepat. Organisasi perusahaan terdiri dari struktur pelaporan formal, proses pengendalian
formal dan informal, dan kebijakan kompensasinya. Ini adalah sumber daya yang saling melengkapi karena jarang
sekali sumber daya tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.
Kerangka kerja VRIO dapat digunakan untuk mengidentifikasi implikasi kompetitif dari sumber daya dan
kapabilitas perusahaan—apakah sumber daya dan kapabilitas tersebut merupakan sumber kerugian kompetitif,
paritas kompetitif, keunggulan kompetitif sementara, atau keunggulan kompetitif berkelanjutan—dan sejauh mana
sumber daya dan kapabilitas tersebut dapat digunakan. adalah kekuatan atau kelemahan.
Ketika sebuah perusahaan menghadapi pesaing yang memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
pilihan perusahaan adalah tidak merespons, mengubah taktiknya, atau mengubah strateginya. Perusahaan dapat
memilih untuk tidak merespons situasi ini setidaknya karena tiga alasan. Pertama, respons yang diberikan mungkin
akan melemahkan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kedua, perusahaan mungkin tidak memiliki
sumber daya yang diperlukan untuk merespons. Ketiga, suatu perusahaan mungkin mencoba menciptakan atau
mempertahankan kerja sama diam-diam dalam suatu industri.
RBV juga mempunyai serangkaian implikasi manajerial yang lebih luas. Misalnya, logika berbasis sumber
daya menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif adalah tanggung jawab setiap karyawan. Hal ini juga menunjukkan
bahwa jika semua yang dilakukan perusahaan adalah apa yang dilakukan pesaingnya, maka perusahaan tersebut
hanya akan memperoleh keseimbangan kompetitif, dan bahwa dalam memperoleh keunggulan kompetitif, lebih baik
bagi perusahaan untuk mengeksploitasi sumber daya miliknya yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru
daripada sumber daya yang dimilikinya. untuk meniru sumber daya yang berharga dan langka dari pesaing. Selain
itu, logika berbasis sumber daya menyiratkan bahwa selama biaya penerapan strategi lebih kecil dari nilai
penerapan strategi, maka biaya relatif penerapan strategi lebih penting untuk keunggulan kompetitif dibandingkan
biaya absolut penerapan strategi. Hal ini juga menyiratkan bahwa perusahaan dapat secara sistematis melebih-
lebihkan dan meremehkan keunikan mereka. Sehubungan dengan sumber daya dan kemampuan perusahaan,
logika berbasis sumber daya menunjukkan bahwa pemberdayaan karyawan, budaya organisasi, dan kerja tim tidak
hanya dapat bernilai; mereka juga dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Selain itu, jika
konflik muncul antara sumber daya perusahaan yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru dengan
organisasinya, maka organisasi tersebut harus diubah.
LabManajemen Saya®
Kunjungi mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini.
Pertanyaan Tantangan
3.1. Jelaskan pendekatan mana dalam 3.4. Mengapa perusahaan yang saat ini untuk penerbangan internasional yang panjang,
perumusan strategi berikut yang lebih mungkin mengalami paritas kompetitif dapat mengapa Boeing tidak merespons?
menghasilkan keuntungan ekonomi: (a) memperoleh persaingan yang berkelanjutan?
3.7. Boeing tidak menanggapinya
mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal keuntungan dengan mempelajari perusahaan
Pengumuman Airbus tentang de-
dan kemudian mengembangkan sumber daya lain yang saat ini mengalami keunggulan
pengembangan pesawat super jumbo.
dan kemampuan untuk mengeksploitasi kompetitif berkelanjutan?
Apakah mereka mempunyai keunggulan
peluang tersebut dan menetralisir ancaman
3.5. Mantan teman sekamar kuliah Anda kompetitif tersendiri yang tidak ingin
tersebut atau (b) mengevaluasi sumber daya
menelepon Anda dan meminta untuk meminjam ditinggalkan? Menjelaskan.
internal dan kemampuan dan kemudian
$10.000 agar dia dapat membuka restoran pizza
mencari industri di mana mereka dapat
3.8. Boeing tidak menanggapinya
di kampung halamannya. Dia mengakui bahwa
dieksploitasi? Pengumuman Airbus tentang
terdapat tingkat persaingan langsung yang
pengembangan yang super jumbo
3.2. Imobilitas sumber daya adalah asumsi tinggi di pasar ini, bahwa biaya masuknya
pesawat terbang. Apakah tidak memiliki
utama dari pandangan strategi berbasis rendah, dan terdapat banyak pengganti pizza,
sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan
sumber daya (RBV) dan karenanya merupakan namun dia yakin bahwa restoran pizzanya
untuk merespons? Menjelaskan.
alat VRIO. Namun, banyak perusahaan yang akan memiliki keunggulan kompetitif yang
sudah memiliki keunggulan kompetitif selama berkelanjutan. Misalnya, lantainya akan dipenuhi 3.9. Sebutkan beberapa indikator dari
puluhan tahun mulai kalah bersaing serbuk gergaji, berbagai macam bir impor, dan
sebuah perusahaan yang terlibat dalam strategi
dengan pesaing baru. Apakah imobilitas layanan pengiriman larut malam. Apa risiko
internasional untuk mengembangkan sumber daya dan
sumber daya hanya terjadi sebentar saja? meminjamkan uang kepadanya?
kemampuan baru.
Bagaimana alat RBV dan VRIO dapat menjelaskan perubahan tersebut
diuntungkan? 3.10. Di antara dua perusahaan berikut,
perusahaan manakah yang lebih mungkin
3.3. Obat terlaris terbaru dari sebuah 3.6. Dalam teks tersebut, Boeing diduga tidak
berhasil mengeksploitasi sumber keunggulan
perusahaan farmasi atau praktik SDM-nya, menanggapi pengumuman Airbus tentang
kompetitif berkelanjutannya di pasar dalam negeri
yang telah berevolusi untuk menghasilkan pengembangan pesawat super jumbo. Dengan
dibandingkan di pasar non-domestik yang sangat
budaya kinerja tinggi dan inovasi: mana yang lebih asumsi pesawat ini akan memberikan keunggulan kompetitif: (a) perusahaan dari negara asal
penting bagi perusahaan untuk mempertahankan kompetitif bagi Airbus di segmen bisnis maskapai
yang kurang kompetitif atau ( b) perusahaan dari
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan? penerbangan yang memasok pesawat
negara asal yang lebih kompetitif? Mengapa?
Kumpulan Masalah
3.11. Terapkan kerangka VRIO dalam pengaturan berikut. Apakah tindakan yang dijelaskan akan menjadi sumber
kerugian kompetitif, paritas, keunggulan sementara, atau keunggulan kompetitif berkelanjutan? Jelaskan jawaban Anda.
(a) Produsen mobil Jepang Suzuki mengumumkan penarikan kembali 100.000 kendaraan di India,
dimana anak perusahaannya menikmati pangsa pasar terbesar.
(b) SAP, raksasa perangkat lunak perencanaan sumber daya perusahaan, mengumumkan akuisisi
Fieldglass, penyedia teknologi terkemuka untuk pengadaan dan pengelolaan tenaga kerja sementara
untuk klien.
(c) US Bancorp, salah satu dari lima bank teratas di AS, dengan lebih dari 3000 cabang, mengumumkan
akuisisi saingan lokalnya BankEast, yang memiliki 10 cabang.
(d) Caterpillar, produsen peralatan konstruksi, mematenkan knalpot baru untuk perusahaannya
sistem pembuangan mesin.
(e) GlaxoSmithKline, perusahaan farmasi, berpotensi mematenkan produk baru
obat “blockbuster” untuk penyakit Alzheimer.
(f) Produsen komputer Lenovo berencana mensponsori tim balap mobil Formula 1.
(g) Mobil mengumumkan penurunan harga bensin sebesar 5 sen di seluruh jaringan pompa bensinnya
Selandia Baru.
(h) Accenture menerapkan inventaris keterampilan dan sistem pelatihan baru yang berupaya untuk dikembangkan
dan menyebarkan sumber daya konsultasi ke proyek klien yang relevan.
(i) Deloitte mengumumkan rencana insentif baru yang memungkinkan tidak hanya mitra tetapi juga semua mitra
konsultan untuk berbagi keuntungan perusahaan.
(j) Red Bull, perusahaan minuman energi, meluncurkan kemasan baru dengan ukuran lebih besar untuk produk aslinya.
3.12. Identifikasi tiga perusahaan tempat Anda mungkin ingin bekerja. Dengan menggunakan kerangka kerja VRIO, evaluasi
sejauh mana sumber daya dan kemampuan perusahaan-perusahaan ini memberikan mereka potensi untuk mewujudkan
kelemahan kompetitif, keseimbangan, keunggulan sementara, atau keunggulan berkelanjutan. Jika ada, apa implikasi analisis
ini terhadap perusahaan tempat Anda ingin bekerja?
3.13. Anda telah ditugaskan untuk memperkirakan nilai sekarang dari proyek konstruksi potensial untuk perusahaan Anda.
Bagaimana Anda menggunakan kerangka VRIO untuk menyusun analisis arus kas yang merupakan bagian dari penghitungan
nilai sekarang?
LabManajemen Saya®
Kunjungi mymanagementlab.com untuk pertanyaan penulisan berbantuan berikut:
3.14. Berikan contoh bagaimana Anda akan menerapkan analisis rantai nilai untuk mengidentifikasi a
sumber daya dan kemampuan perusahaan yang berharga.
3.15. Apa yang diperlukan bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari a
sumber daya dianggap langka?
Catatan Akhir
1. Istilah pandangan berbasis sumber daya diciptakan oleh Wernerfelt, B. (1984). (1999). “Analisis empiris mengenai keunggulan berkelanjutan dalam industri
“Pandangan perusahaan berbasis sumber daya.” Jurnal Manajemen Strategis, farmasi AS.” Jurnal Manajemen Strategis, 20, hlm.637–653; Roberts, P. (1999).
5, hlm.171–180. Beberapa kontributor awal yang penting terhadap teori ini “Inovasi produk, persaingan pasar produk, dan profitabilitas yang terus-menerus
antara lain Rumelt, RP (1984). “Menuju teori strategis perusahaan.” Dalam R. di industri farmasi AS.”
Lamb (ed.), Manajemen strategis kompetitif (hlm. 556–570). Sungai Saddle Jurnal Manajemen Strategis, 20, hlm. 655–670; Gulati, R. (1999).
Atas, NJ: Prentice Hall; dan Barney, JB (1986). “Pasar faktor strategis: Harapan, “Lokasi jaringan dan pembelajaran.” Jurnal Manajemen Strategis, 20, hlm.397–
keberuntungan dan strategi bisnis.” Ilmu Manajemen, 32, hlm.1512–1514. 420; Lorenzoni, G., dan A. Lipparini. (1999). “Pemanfaatan hubungan antar
Gelombang kedua dari karya teoretis awal berbasis sumber daya yang penting perusahaan sebagai kemampuan organisasi yang khas.”
mencakup Barney, JB (1991). "Sumber perusahaan dan keunggulan kompetitif Jurnal Manajemen Strategis, 20, hlm.317–338; Majumdar, S. (1998). “Tentang
Berkelanjutan." Jurnal Manajemen, 7, hlm. 49–64; Dierickx, I., dan K. Cool. pemanfaatan sumber daya.” Jurnal Manajemen Strategis, 19(9), hal.
(1989). “Akumulasi stok aset dan keberlanjutan keunggulan kompetitif.” Ilmu 809–831; Makadok, R. (1997). “Apakah perbedaan kemampuan antar perusahaan
Manajemen, 35, hlm. 1504–1511; Conner, KR (1991). “Perbandingan historis mempengaruhi dinamika penetapan harga strategis?” Prosiding Akademi
antara teori berbasis sumber daya dan lima aliran pemikiran dalam ekonomi Manajemen '97, hlm.30–34; Silverman, BS, JA Nickerson, dan J. Freeman. (1997).
organisasi industri: Apakah kita memiliki teori baru tentang perusahaan?” “Profitabilitas, keselarasan transaksional, dan kematian organisasi di industri
angkutan truk AS.” Jurnal Manajemen Strategis, 18 (Edisi khusus musim
Jurnal Manajemen, 17(1), hlm.121–154; dan Peteraf, MA (1993). panas), hlm.31–52; Powell, TC, dan A. Dent-Micallef.
“Landasan keunggulan kompetitif: Pandangan berbasis sumber daya.” (1997). “Teknologi informasi sebagai keunggulan kompetitif.” Jurnal Manajemen
Jurnal Manajemen Strategis, 14, hlm.179–191. Tinjauan terhadap sebagian besar Strategis, 18(5), hlm.375–405; Miller, D., dan J.Shamsie.
literatur teoretis awal ini dapat ditemukan di Mahoney, JT, dan JR (1996). “Pandangan perusahaan berbasis Sumber Daya dalam dua lingkungan.”
Pandian. (1992). “Pandangan berbasis sumber daya dalam perbincangan Jurnal Akademi Manajemen, 39(3), hlm.519–543; dan Maijoor, S., dan A. Van
manajemen strategis.” Jurnal Manajemen Strategis, 13, hlm.363–380. Witteloostuijn. (1996). “Ujian empiris terhadap teori berbasis sumber daya.” Jurnal
Perspektif teoretis juga telah melahirkan semakin banyak karya empiris, Manajemen Strategis, 17, hlm.549–569; Barnett, WP, HR Greve, dan DY Park.
termasuk Brush, TH, dan KW Artz. (1999). “Menuju teori berbasis sumber daya (1994). “Model kinerja organisasi yang evolusioner.” Jurnal Manajemen Strategis,
kontingen.” Jurnal Manajemen Strategis, 20, hlm.223–250; Marcus, A., dan D. 15 (Edisi khusus musim dingin), hlm.11–28; Levinthal, D., dan J. Myatt. (1994).
Geffen. (1998). “Dialektika perolehan kompetensi.” Jurnal Manajemen Strategis, “Evolusi bersama kapabilitas dan industri: Evolusi pemrosesan reksa dana.”
19, hlm. 1145–1168; Sikat, TH, P. Bromiley, dan M. Hendrickx. (1999). “Pengaruh Jurnal Manajemen Strategis, 17, hlm. 45–62; Henderson, R., dan saya.
relatif industri dan korporasi terhadap kinerja segmen bisnis.”
ayam terbakar. (1994). “Mengukur kompetensi? Menjelajahi efek kuat dalam
Jurnal Manajemen Strategis, 20, hlm.519–547; Yeoh, P.-L., dan K. Roth. penelitian farmasi.” Jurnal Manajemen Strategis, 15, hlm. 63–84;
Pisano, GP (1994). “Pengetahuan, integrasi, dan lokus pembelajaran: Analisis bisnis elektronik. Lihat Alley, J. (1997). “Jantung Lembah Silikon.”
empiris pengembangan proses.” Jurnal Manajemen Strategis, 15, hlm. 85–100; dan Nasib, 7 Juli, hlm.86+.
Zajac, EJ, dan JD Westphal. 16. Reed, R., dan RJ DeFillippi. (1990). “Ambiguitas kausal, hambatan
(1994). “Biaya dan manfaat dari insentif manajerial dan pemantauan di perusahaan- untuk meniru, dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.” Academy of Management
perusahaan besar AS: Kapan lebih banyak tidak lebih baik?” Jurnal Manajemen Review, 15(1), hal. 88–102, menyarankan bahwa ambiguitas kausal tentang sumber
Strategis, 15, hlm.121–142. keunggulan kompetitif suatu perusahaan hanya perlu ada di antara para pesaing
2. Ghemawat, P. (1986). “Operasi diskon toko Wal-Mart.” Kasus Harvard Business School No. perusahaan agar dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
9-387-018, di Wal-Mart; Kupfer, A. (1991). Para manajer di sebuah perusahaan, menurut mereka, mungkin sepenuhnya
“Juara klon murahan.” Nasib, 23 September, hlm.115–120; dan Pemegang, D. (1989). memahami sumber keuntungan mereka. Namun, di dunia di mana karyawan secara
“LL Bean, Inc.—1974.” Kasus Harvard Business School No. 9-676-014, di LL Bean. bebas dan sering berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain, wawasan
Beberapa langkah terbaru Wal-Mart, terutama akuisisi internasionalnya, dijelaskan khusus mengenai sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan tidak akan bertahan
dalam Laing, JR (1999). Astaga! Wal-Mart.” Barron, 79, hal. 14. Kinerja lesu LL Bean lama. Oleh karena itu, agar ambiguitas kausal dapat menjadi sumber keunggulan
pada tahun 1990an, bersama dengan rencana perubahan haluannya, dijelaskan dalam kompetitif yang berkelanjutan, baik perusahaan yang berusaha memperoleh
Symonds, W. (1998). “Mendayung lebih keras di LL Bean.” keunggulan tersebut maupun perusahaan yang mencoba menirunya harus menghadapi
tingkat ambiguitas kausal yang serupa. Memang benar, Wal-Mart menggugat Amazon
BusinessWeek, 7 Desember, hal. 72. karena mencoba mencuri beberapa rahasianya dengan mempekerjakan karyawan
3. Untuk diskusi awal mengenai pentingnya sumber daya manusia dalam perusahaan, dari Wal-Mart. Lihat Nelson, E.
lihat Becker, GS (1964). Modal manusia. New York: Universitas Columbia (1998). “Wal-Mart menuduh Amazon.com mencuri rahasianya dalam tuntutan
Tekan. hukum.” The Wall Street Journal, 19 Oktober, hal. B10. Untuk diskusi tentang betapa
4. Heskett, JL, dan RH Hallowell. (1993). “Maskapai Penerbangan Barat Daya: 1993 (A).” sulitnya menjaga rahasia, khususnya di dunia World Wide Web, lihat Farnham, A.
Kasus Sekolah Bisnis Harvard No.9-695-023. (1997). “Seberapa amankah rahasiamu?” Nasib, 8 September, hlm.114+. Dimensi
5. Lihat Barney, J. (1991). "Sumber perusahaan dan keunggulan kompetitif internasional dari tantangan yang terkait dengan menjaga rahasia
Berkelanjutan." Jurnal Manajemen, 17, hlm.99–120.
6. Lihat Schlender, BR (1992). “Bagaimana Sony mempertahankan keajaibannya.” dibahas dalam Robinson, E. (1998). “Mata-mata Tiongkok menargetkan perusahaan
Fortune, 24 Februari, hlm. 75–84; dan (1999). “Yang lemah membalas.” The Amerika.” Fortune, 30 Maret, hlm.118+.
Economist, 3 Juli, hal. 46, untuk diskusi tentang Sony. Lihat Krogh, L., J. 17. Itami, H. (1987). Memobilisasi aset yang tidak terlihat. Cambridge, MA: Pers Universitas
Praeger, D. Sorenson, dan J. Tomlinson. (1988). “Bagaimana 3M mengevaluasi program Harvard.
Penelitian dan Pengembangannya.” Manajemen Teknologi Riset, 31, hlm.10–14. 18. Lihat Barney, JB, dan B. Tyler. (1990). “Atribut manajemen puncak-
tim manajemen dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.” Dalam M. Lawless dan L.
7. Anders, G. (2002). “Orang-orang yang benar-benar percaya pada AOL.” Fast Company, Juli hlm.96+. Gomez-Mejia (eds.), Managing the high technology firm (hlm. 33–48).
Dalam artikel Wall Street Journal baru-baru ini , manajer AOL Time Warner mengakui Greenwich, CT: JAI Press, tentang kerja tim dalam tim manajemen puncak; Barney,
bahwa mereka tidak lagi mencari sinergi di seluruh bisnis mereka. JB (1986). “Budaya organisasi: Dapatkah menjadi sumber keunggulan kompetitif
Lihat Karnitschnig, M. (2006). “Itu saja, teman-teman: Setelah bertahun-tahun yang berkelanjutan?” Academy of Management Review, 11, hlm. 656–665, tentang
mendorong sinergi, Time Warner, Inc. sudah cukup menjelaskannya.” The Wall Street budaya organisasi; Henderson, RM, dan saya.
Journal, 2 Juni, A1+. ayam terbakar. (1994). “Mengukur kompetensi? Menjelajahi efek kuat dalam penelitian
8. Lihat Hibah, RM (1991). Analisis strategi kontemporer. Cambridge, farmasi.” Jurnal Manajemen Strategis, 15, hlm. 63–84, tentang hubungan antar karyawan;
MA: Basil Blackwell. dan Dyer, JH, dan H. Singh.
9. Lipman, S., dan R. Rumelt. (1982). “Ketidakpastian peniruan: Analisis perbedaan efisiensi (1998). “Pandangan relasional: Strategi kooperatif dan sumber keunggulan
antar perusahaan dalam persaingan.” Bell Journal of Economics, 13, hlm.418–438; kompetitif antarorganisasi.” Academy of Management Review, 23(4), hlm. 660–679,
Barney, JB (1986). “Pasar faktor strategis: Harapan, keberuntungan dan strategi tentang hubungan dengan pemasok dan pelanggan.
bisnis.” Ilmu Manajemen, 32, hlm. 1512–1514; dan Barney, JB (1986). “Budaya
organisasi: Dapatkah menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?” 19. Untuk pembahasan pengetahuan sebagai sumber keunggulan kompetitif di
Tinjauan Akademi Manajemen, 11, hlm.656–665. pers bisnis populer, lihat Stewart, T. (1995). “Menjadi nyata tentang kekuatan otak.”
Nasib, 27 November, hlm.201+; Stewart, T. (1995).
10. Perhatikan bahwa definisi keunggulan kompetitif berkelanjutan sebelum “Memetakan pengetahuan perusahaan.” Nasib, 30 Oktober, hlm.209+. Untuk versi
Meskipun berbeda, definisi yang diberikan di sini konsisten dengan definisi yang diberikan akademis dari isu yang sama, lihat Simonin, BL (1999).
dalam Bab 1. Secara khusus, suatu perusahaan yang menikmati keunggulan “Ambiguitas dan proses transfer pengetahuan dalam aliansi strategis.”
kompetitif untuk jangka waktu yang lama (definisi Bab 1) tidak mempunyai Jurnal Manajemen Strategis, 20(7), hlm.595–623; Pembelanja, JC (1996).
keunggulan yang dapat disaingi melalui peniruan (peniruan). Bab 3 “Menjadikan pengetahuan sebagai dasar teori dinamis perusahaan.” Jurnal Manajemen
definisi). Strategis, 17 (Edisi khusus musim dingin), hlm.109–122; Hatfield, DD, JP Liebeskind,
11. Lihat Breen, B. (2003). “Apa yang laris di Amerika.” Fast Company, Januari, hlm.80+. dan TC Opler. (1996). “Dampak restrukturisasi perusahaan terhadap spesialisasi
industri agregat.” Jurnal Manajemen Strategis, 17, hlm.55–72; dan Hibah, RM (1996).
12. Penjelasan mengenai peniruan yang mahal ini pertama kali dikembangkan oleh Dierickx, “Menuju teori perusahaan berbasis pengetahuan.” Jurnal Manajemen Strategis, 17
I., dan K. Keren. (1989). “Akumulasi stok aset dan keberlanjutan keunggulan (Edisi khusus musim dingin), hlm.109–122.
kompetitif.” Ilmu Manajemen, 35, hlm. 1504–1511; Barney, JB (1991). "Sumber
perusahaan dan keunggulan kompetitif Berkelanjutan." Jurnal Manajemen, 7, 20. Porras, J., dan PO Berg. (1978). “Dampak pengembangan organisasi.” Academy of
hlm. 49–64; Mahoney, JT, dan JR Pandian. (1992). “Pandangan berbasis Management Review, 3, hal. 249–266, telah melakukan salah satu dari sedikit studi
sumber daya dalam percakapan manajemen strategis.” Jurnal Manajemen Strategis, empiris mengenai apakah upaya sistematis untuk mengubah sumber daya yang
13, hlm.363–380; dan Peteraf, MA (1993). “Landasan keunggulan kompetitif: Pandangan kompleks secara sosial adalah efektif. Mereka menemukan bahwa upaya tersebut
berbasis sumber daya.” Jurnal Manajemen Strategis, 14, hlm.179–191. biasanya tidak efektif. Meskipun penelitian ini semakin tua, kecil kemungkinannya
bahwa metode perubahan yang ada saat ini akan lebih efektif dibandingkan metode
yang diteliti oleh para penulis ini.
13. Dierickx, I., dan K. Cool. (1989). “Akumulasi stok aset dan 21. Lihat Hambrick, D. (1987). “Tim manajemen puncak: Kunci kesuksesan strategis.”
keberlanjutan keunggulan kompetitif.” Ilmu Manajemen, 35, hlm.1504–1511. Di California Management Review, 30, hlm. 88–108, tentang tim manajemen puncak;
bidang ekonomi, peran sejarah dalam menentukan hasil kompetitif pertama kali Barney, JB (1986). “Budaya organisasi: Dapatkah menjadi sumber keunggulan
diteliti oleh Arthur, WB (1989). kompetitif yang berkelanjutan?” Academy of Management Review, 11, hlm. 656–665,
“Teknologi yang bersaing, peningkatan keuntungan, dan keterikatan pada peristiwa tentang budaya; Porter, SAYA (1980).
bersejarah.” Jurnal Ekonomi, 99, hlm.116–131. Strategi kompetitif. New York: Pers Bebas; dan Klein, B., dan K. Leffler.
14. Lihat Breen, B. (2003). “Apa yang laris di Amerika.” Fast Company, Januari, hlm.80+. (1981). “Peran kekuatan pasar dalam memastikan kinerja kontrak.” Jurnal
Ekonomi Politik, 89, hlm. 615–641, tentang hubungan dengan pelanggan.
15. Istilah ini pertama kali dikemukakan oleh Arthur, WB (1989). “Teknologi yang bersaing,
peningkatan keuntungan, dan keterikatan pada peristiwa bersejarah.” 22. Lihat Harris, LC, dan E. Ogbonna. (1999). “Mengembangkan budaya berorientasi pasar:
Jurnal Ekonomi, 99, hlm.116–131. Contoh yang baik dari ketergantungan jalur Sebuah evaluasi kritis.” Jurnal Studi Manajemen, 36(2), hlm.177–196.
adalah perkembangan Silicon Valley dan peran penting yang dimainkan oleh Universitas
Stanford dan beberapa perusahaan awal dalam menciptakan jaringan organisasi yang 23. Lieberman, MB (1987). “Kurva pembelajaran, difusi, dan strategi kompetitif.” Jurnal
kemudian menjadi pusat dari sebagian besar perusahaan. Manajemen Strategis, 8, hlm.441–452,
memiliki analisis yang sangat baik tentang biaya imitasi di industri kimia. Lihat juga 29. Meski begitu, ada beberapa “celah” pada kemampuan armor Southwest akhir-akhir ini.
Lieberman, MB, dan DB Montgomery. (1988). CEO-nya tiba-tiba mengundurkan diri, dan tingkat profitabilitasnya turun drastis pada
“Keuntungan sebagai penggerak pertama.” Jurnal Manajemen Strategis, 9, hal. tahun 2004. Apakah ini merupakan indikator bahwa kekuatan inti Southwest
41–58. sedang melemah atau terdapat masalah jangka pendek, masih belum diketahui.
24. Rumelt, RP (1984). “Menuju teori strategis perusahaan.” Di R. Namun, keterpurukan Southwest akan memberi US Airways sedikit harapan.
Lamb (ed.), Manajemen strategis kompetitif (hlm. 556–570). Upper Saddle River, Trottman, M., S. McCartney, dan J. Lublin. (2004). “CEO Southwest tiba-tiba berhenti
NJ: Prentice Hall, antara lain, menyebut paten sebagai sumber peniruan yang mahal. dari 'pekerjaan yang menguras tenaga'.”
The Wall Street Journal, 16 Juli, hlm.A1+.
25. Perdebatan signifikan seputar hak paten berbagai jenis produk. Misalnya, meskipun 30. Seseorang harus berkonsultasi dengan pengacara sebelum terlibat dalam bentuk kerja
tipografi tidak dapat dipatenkan (dan tidak dapat dilindungi hak cipta), proses untuk sama diam-diam ini.
menampilkan tipografi mungkin dapat dipatenkan. Lihat Thurm, S. (1998). “Salin 31. Aspek dinamika persaingan dalam suatu industri dibahas dalam Smith, KG, CM Grimm,
jenis huruf ini? Keputusan pengadilan menyarankan agar berhati-hati.” The Wall Street dan MJ Gannon. (1992). Dinamika strategi kompetitif. Taman Newberry, CA: Sage.
Journal, 15 Juli, hlm. B1+.
26. Untuk diskusi mendalam tentang sumber-sumber pelengkap ini, lihat 32. Schlender, BR (1992). “Bagaimana Sony mempertahankan keajaibannya.” Harta benda,
Amit, R., dan PJH Schoemaker. (1993). “Aset strategis dan sewa organisasi.” Jurnal 24 Februari, hlm. 75–84.
Manajemen Strategis, 14(1), hlm.33–45. 33. Komunikasi pribadi.
27. Lihat H. Tabuchi (2012) Bagaimana parade teknologi melewati Sony. 15 April 2012. 34. Lihat, misalnya, Peters, T., dan R. Waterman. (1982). Dalam pencarian
Waktu New York. http://www.nytimes.com/2012/04/15/tech-nology/how-sony-fell- keunggulan. New York: Harper Collins; Collins, J., dan J. Porras.
behind dalam parade teknologi. Diakses 27 Januari 2014. (1994). Dibangun tetap kokoh. New York: Bisnis Harper; Collins, J. (2001).
Bagus hingga bagus. New York: Harper Collins; dan Bennis, WG, dan R. Townsend.
28. (2004). “Kasio.” Pemasaran, 6 Mei, hal. 95; Weisul, K. (2003). “Saat waktu adalah uang— (2006). Menemukan kembali kepemimpinan. New York: Harper Collins.
dan seni.” BusinessWeek, 21 Juli, hal. 86.

Buku Translate Indo

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Translate Indo

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Belajar ni ng Tujuan Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

Ketika Kata Benda Menjadi Kata Kerja

Bing, Baidu, dan DuckDuckGo.

pendekatan Google terhadap pencarian Internet lebih unggul.

Keyhole dan Global IP Solutions—dan kemudian memanfaatkan teknologi tersebut.

menjadi produk Google yang sukses—termasuk Google Earth dan Google

Kedua, Google sangat sukses dalam mon -

sebuah sistem yang menggunakan permintaan iklan Google untuk

mereka. Google memiliki budaya yang menyenangkan dan menuntut.

dalam mengembangkan perangkat lunak.

86 Bagian 1: Alat Analisis Strategis

Pandangan Perusahaan Berbasis Sumber Daya

Apa Itu Sumber Daya dan Kapabilitas?

Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 87

Asumsi Kritis dari Pandangan Berbasis Sumber Daya

88 Bagian 1: Alat Analisis Strategis

Strategi Secara Mendalam

(TN); yaitu, mereka menghasilkan cukup

Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 89

Harga Harga Harga

Pertanyaan tentang Nilai

90 Bagian 1: Alat Analisis Strategis

Tabel 3.1 Pertanyaan yang Dibutuhkan

Sumber Daya Berharga dan Kinerja Perusahaan

Menerapkan Pertanyaan tentang Nilai

Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 91

Strategi di Perusahaan Berkembang

sebuah perusahaan untuk memanfaatkan sebuah membuat.

Menggunakan Analisis Rantai Nilai untuk Mengidentifikasi Sumber Daya dan

92 Bagian 1: Alat Analisis Strategis

Gambar 3.2 Rantai Nilai yang

Memompa minyak mentah

Pengiriman minyak mentah

Membeli minyak mentah

Pemurnian minyak mentah

Menjual produk olahan ke distributor

Pengiriman produk olahan

Menjual produk olahan ke pelanggan akhir

Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 93

Etika dan Strategi

bagaimana perusahaan dapat meningkatkan Konsumen terkadang juga dapat membantu

kinerjanya dan meningkatkan kekayaan pemiliknya menginternalisasikan eksternalitas yang dihasilkan

94 Bagian 1: Alat Analisis Strategis

Teknologi Distribusi Melayani

Sumber Fungsi Integrasi Harga Saluran Kecepatan Garansi

Pertanyaan tentang Kelangkaan

Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 95

saluran tersedia, termasuk saluran semua olahraga paling terkenal, ESPN.

Misalnya saja sistem telepon sebagai sumber daya atau kemampuan.

Pertanyaan tentang Sifat Dapat Ditiru

96 Bagian 1: Alat Analisis Strategis

Bentuk Imitasi: Duplikasi dan Substitusi Langsung

Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 97

Tabel 3.2 Sumber Imitasi yang

98 Bagian 1: Alat Analisis Strategis

Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 99

100 Bagian 1: Alat Analisis Strategis

Pertanyaan tentang Organisasi

Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 101

Penelitian Menjadi Relevan

102 Bagian 1: Alat Analisis Strategis

Bab 3: Mengevaluasi Kapabilitas Internal Perusahaan 103