BAB I: STRUKTUR ORGANISASI

ORGANISASI: sekumpulan orang yang menggunakan media dan sumber daya

sangat berbeda jenis, mereka akan melakukan serangkaian aktivitas yang ditujukan untuk mencapai
tujuan bersama.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA: pengelolaan orang-orang yang membentuk

organisasi. Struktur konkret yang diadopsi oleh suatu organisasi akan
merefleksikan budaya mereka.

TINGKAT ORGANISASI

NIVEL ESTRATEGICO: Direksi Strategis. Misi organisasi ditentukan.

organisasi, tujuan strategisnya, rencana untuk mencapainya.

NIVEL FUNCIONAL: sekumpulan eksekutif dan pimpinan yang berhubungan dengan tingkat
strategis dengan operasional. Menyertakan direktur fungsional, mandor. Melaksanakan
pengawasan langsung terhadap berbagai kelompok orang.

Fungsi: saluran informasi, naik dan turun.

Rumuskan tujuan dan rencana unit, terintegrasi dengan yang lainnya

unit

Mengkoordinasikan fungsi internal unitnya, mengawasi

kinerja anggota unit Anda.

TINGKAT OPERATIF: karyawan yang berada di dasar dan merupakan yang menjalankan
menyelesaikan tugas dasar untuk memastikan produksi barang dan jasa.

Fungsi: pembelian bahan baku, material.

Penjualan barang dan jasa.

Melakukan tugas untuk produksi barang dan jasa, tugas

administratif.

ORGAN

GARIS: unit yang terlibat dalam produksi barang dan jasa. Kekuatan
keputusan dalam strategi organisasi.

unit penas penas y dukungan, tanpa kekuasaan formal. Ada 2 jenis:

Tecnoestructura: teknisi yang bertanggung jawab atas standar kerja

orang lain yang ada di organisasi.

Staf pendukung: unit yang mendukung secara tidak langsung

fungsi sisa organisasi) misalnya, bar).

ORGANISASI KLASIK

Dengan struktur kaku, saat ini menjadi lebih fleksibel. Otoritas,

tanggung jawab dan kontrol terpusat, saat ini disesuaikan dengan
desentralisasi.

BUROKRASI
Didukung oleh tiga pilar:

1- Pekerjaan Taylor (organisasi ilmiah kerja).

2- Pekerjaan Fayol (penyusunan organisasi dalam unit fungsional).

3- Pekerjaan Weber (bentuk organisasi rasional, legitimasi dari

otoritas).

BUROKRASI MAQUINAL (struktur khusus perusahaan)

produksi

. Kekuasaan formal: anggota tingkat strategis, di mana dirumuskan

tujuan.

. Tingkat fungsional yang kuat, eksekutif dan manajer menengah. Menyelesaikan

anomalies yang muncul di tingkat yang bergantung pada mereka. Tautan dengan
Tecnoestructura.

. Tingkat operasional, dilakukan tugas rutin dan khusus, dengan

kompetensi minimum dan dasar untuk melaksanakannya.

. Tecnoestructura, kekuatan informal, anggotanya menormalisasi pekerjaan

dari sisa anggota organisasi.

BUROKRASI PROFESIONAL

Muncul ketika pekerjaan di tingkat operasional tidak memungkinkan

standarisasi tugas.

Tingkat operasional yang terdiri dari para profesional.

Normalisasi: melalui periode persiapan dan doktrinasi yang

harus diikuti oleh para profesional. Ini dibagi menjadi: - Menganalisis kebutuhan dari
klien.

Menentukan program tindakan yang paling sesuai.

Terapkan program yang dipilih.

BENTUK DIVISIONAL

Dibentuk oleh entitas semi-otomatis (divisi) yang terkoordinasi dan dipimpin oleh
struktur direktur umum (kantor pusat).

Tingkat strategis; di kantor pusat sebagai penanggung jawab menetapkan tujuan

dari divisi, mendistribusikan sumber daya, merancang kontrol kinerja.

Struktur organisasi dengan keuntungan: penugasan modal yang lebih efisien,

membantu mempersiapkan calon pemimpin masa depan, menyebarkan risiko.

Kelemahan: melupakan tujuan sosial hanya dengan fokus pada aspek ekonomi.

STRUKTUR SEDERHANA
Tingkat fungsional adalah rendah atau tidak ada. Tingkat strategis dibentuk oleh sebuah
satu orang. Pemilik sebuah toko kecil memutuskan strategi dari
perusahaan.

STRUKTUR FLEKSIBEL

Lingkungan kerja

Pembukaan perbatasan internasional telah meningkatkan kompetisi

antar perusahaan.

Pekerjaan, tanpa begitu banyak kestabilan.

-Pasar, berkembang dengan cepat, tersegmentasi. Klien lebih

menuntut kualitas produk dan layanan.

Teknologi, berkembang dengan cepat. Waktu pengembalian investasi

mengurangi.

Konsekuensi:

Produksi seri pendek.

Teknologi, tersedia untuk semua orang di perusahaan. Mudah

penggunaan.
-Perubahan, seperti sesuatu yang normal di dalam perusahaan.

Potensi karyawan, aspek kunci saat memasukkan mereka ke dalam

perusahaan.

Pembelajaran yang lebih mendalam, promosi disertai dengan tindakan

formatif untuk mendapatkan efisiensi dan efektivitas secepat mungkin di yang baru
ditempatkan.

Perubahan fungsi aktivitas, secara terencana.

Dengan perubahan tersebut, terjadi pembalikan piramida organisasi klasik. Tingkat

inferior (nivel operasional) saat berhubungan dengan pelanggan akan memiliki otonomi dan
tanggung jawab untuk mengambil keputusan.

Struktur organisasi cenderung lebih datar, dengan lebih sedikit tingkat

hierarkis di tingkat fungsional.

PRINSIP

. Visi unik bisnis: kegiatan perusahaan terintegrasi untuk

mendukung bisnis bersama.

. Klien dan pasar adalah pusat dari semua kegiatan.

. Organigram yang lebih datar. Antara tingkat strategis dan operasional ada lebih banyak
komunikasi.

. Kerja tim yang lebih penting, di setiap unit fungsional.

. Penyampaian informasi yang diperlukan dan tepat waktu.

 . Teknologi informasi, jaringan komputer adalah dukungan
digunakan.

. Pembelajaran diperkenalkan sebagai sistem.

. Sentralisasi strategi. Tujuan dan rencana strategis

terpusat.

. Desentralisasi pengelolaan. Dengan tujuan yang jelas, itu bisa

desentralisasi pengelolaan. Ada otonomi dan tanggung jawab di semua
tingkatan.

BAB II: MANAJEMEN SDM

PEMECAHAN PERSONAL: modal dan kerja dengan yang tidak kompatibel.

Personel dalam suatu biaya, perlu menguranginya sebanyak mungkin. Terdapat
hubungan konfrontasi, konflik.

PEMBENDAHAN SDM: sinergi antara sosial dan ekonomi karena

persona dianggap sebagai sumber daya kompetitif utama dari
perusahaan, perlu dioptimalkan. Hubungan kerja sama.

PERBEDAAN: Orang-orang berhenti dianggap sebagai Biaya untuk menjadi

organisasi yang melakukan pengelolaan yang efektif.

DARI PENDEKATAN REAKTIF MENJADI PENDEKATAN PROAKTIF:

Direksi personal: tindakan reaktif, solusi untuk masalah yang sudah ada
diajukan.

Departemen SDM: tindakan proaktif, mengantisipasi masalah, kesulitan

dan merencanakan tindakan untuk menghindari atau meminimalkan mereka.

FUNGSI TERPISAH DARI MANAJEMEN INTEGRATED

D de personal: Fungsi personal: seleksi, pelatihan, administrasi,

hubungan kerja, imbalan. Direksi personal menerapkan teknik untuk
menyelesaikan masalah dari berbagai bidang, tanpa memiliki pandangan menyeluruh tentang semua
manajemen area.

D de RRHH: manajemen terintegrasi. Ada tiga konsep:

1. Pendekatan proaktif diadopsi, program strategis dirancang

RRHH, memperhatikan masa kini, melihat masa depan jangka pendek, menengah dan
jangka panjang.

2. Pengelolaan SDM terdiri dari tiga fase: perencanaan, pelaksanaan dan

evaluasi yang saling terkait.
 3. Tindakan dan keputusan di area yang terkait dengan tujuan dan penyusunan
dari pesawat.

JABATAN PEKERJAAN, didefinisikan oleh tujuan, fungsi, tugas dan

tanggung jawab khusus yang ditugaskan kepada masing-masing dari mereka, untuk
pencapaian tujuan perusahaan dalam jangka waktu yang ditetapkan.

Karena sistem manajemen perusahaan yang baru, istilah ini telah bermutasi menjadi
PEKERJAAN atau PERAN.

ANALISIS JABATAN: memungkinkan untuk mengetahui isi dari yang ada

di organisasi (apa, bagaimana, mengapa dilakukan, dll.)

Dengan dia, disusun PROFIL KEBUTUHAN mereka (kompetensi yang

harus mengumpulkan orang yang akan menempati mereka); program dan tindakan yang
anggap lebih valid dan dapat diandalkan dalam REKRUTMEN dan SELEKSI; yang
program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Juga memungkinkan merancang jalur profesional untuk rencana karir

logis dan efisien, sesuai dengan profil posisi.

Selain itu, memungkinkan untuk MENILAI JABATAN sesuai dengan kontribusinya dalam
pencapaian tujuan. Dari penilaian ini muncul RENCANA KENAIKAN GAJI; yang
desain dan redesain posisi kerja dalam organisasi (karena dengan
berlari dari waktu dapat ada beberapa yang telah kosong dari fungsi
dan juga bisa terjadi bahwa ada fungsi yang tidak tercakup).

PERSONASc/u dengan kompetensi, minat, dan motivasi khusus mereka,

yang perlu digunakan, dikembangkan, dan diaktifkan dengan tepat.

EVALUASI staf menunjukkan PROFIL KOMPETENSI dari

individu yang membentuk organisasi melalui EVALUASI
RENDIMENTO, yang melaporkan tingkat efektivitas dan efisiensi dengan mana
karyawan sedang mengembangkan tugas mereka, mendeteksi kekurangan pelatihan,
yang memungkinkan untuk memperbaikinya. Dan EVALUASI POTENSIAL, yang membahas tentang
kemungkinan pengembangan yang dimiliki karyawan, di pekerjaan saat ini atau di
lain yang mungkin dibutuhkan perusahaan.

Evaluasi ini berguna untuk:

membandingkan Profil Kebutuhan, dengan Profil Kompetensi dari

persona. Jika ada kebutuhan pelatihan agar dia dapat melaksanakan
saya bekerja dengan efektif dan efisien.

Mendeteksi masalah Pelatihan agar seorang karyawan dapat berada di

kondisi untuk mempromosikan ke posisi lain, ketika diperlukan.

Memungkinkan untuk menyusun Rencana Gaji di mana tidak hanya dibayar kepada
pegawai untuk posisi yang dijabat, tetapi juga harus diberi kompensasi untuk itu
tingkat efektivitas dan efisiensi dalam melaksanakan pekerjaannya.

Menjadi kriteria Penilaian efektivitas dalam tindakan

Rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan promosi yang dilakukan oleh
perusahaan.
 HUBUNGAN KERJA karena sifat konflik dari tindakan tersebut
lapangan, meskipun tetap bergantung pada area SDM, akan terus berpindah.
semakin ke area spesifik.

SALUD KERJA di HRD telah meninggalkan kriteria reaktif untuk bertindak

dalam tema kecelakaan, hari ini pentingnya diberikan kepada orang dan diambil
tindakan pencegahan (koersif) dalam hal keamanan. Diberitahukan kepada
pekerja risiko dan dilatih agar mengadopsi perilaku yang aman.

ERGONOMIAlah yang berkolaborasi dalam desain dan redesain tempat kerja dan
organisasi dalam hal seperti duplikasi fungsi, tumpang tindih,
laguna, saluran komunikasi, dll.

CLIMA KERJA
gaya kepemimpinan, komunikasi, hubungan interpersonal, dll.

DARI TINGKAT FUNGIONAL KE TINGKAT STRATEGIS

Direksi Personel: dalam bagan organisasi perusahaan, menempati level

DIREKSI FUNGIONAL, sehingga tidak terlibat dalam penyusunan
objektif dan Rencana Strategis organisasi. Seperti tujuan bisnis
mengenai staf adalah mengurangi biaya, fungsi Direksi dari
Pribadi hanya mereduksi untuk mencari jawaban langsung atas masalah-masalah dari
berbagai sektor, menerapkan dalam setiap kasus teknik yang paling sesuai. Tidak
tidak menghasilkan VALU DITAMBAHKAN ke perusahaan. Karena tidak memiliki
partisipasi dalam rencana strategis, tidak memiliki dan tidak perlu memiliki visi
jangka MENENGAH DAN PANJANG. Ini membuat staf mereka terintegrasi
oleh para ahli yang memiliki STATUS RENDAH dan kekuasaan keputusan yang sedikit dalam
organisasi.

GESTION STRATEGIS untuk melaksanakannya, Direksi SDM harus mengambil

tingkat manajerial tertinggi dalam diagram organisasi, dan pemegangnya - yang tidak lagi harus menjadi
teknis, tetapi seorang PENGELOLA, seorang DIREKTUR - harus memiliki suara dan hak suara saat
merancang rencana strategis perusahaan. Juga orang-orang yang
pekerja di Direktorat harus memiliki latar belakang Teknik di SDM, dengan wawasan yang luas
untuk menjawab dengan bijak terhadap situasi tertentu, sadar akan
dampak yang dapat ditimbulkan di semua bidang organisasi.

Untuk menghasilkan NILAI di perusahaan, tindakan Direksi SDM harus

menjadi mengembangkan, menerapkan, dan mengevaluasi program yang mendukung
fungsi organisasi.

DARI PENDEKATAN CIRI KE PENDEKATAN KOMPETENSI

Ketika bekerja pada topik rutin HR (Seleksi perencanaan, dll.),

Dilakukan PREDIKSI masa depan dengan mendukung diri kita pada teknik atau instrumen
kurang lebih valid dan dapat diandalkan:

Menentukan konten pekerjaan, menyusun profil kebutuhan,

rekrutmen, seleksi, dll. Dalam semua kasus kita sedang membicarakan tentang
prediksi, karena tidak ada teknik yang menunjukkan secara objektif
apa saja sifat yang harus dimiliki seseorang untuk mengisi suatu posisi tertentu
pekerjaan.
Untuk mencapai tingkat prediksi yang lebih optimal, konsep telah diadopsi
KOMPETENSI.

Pendekatan Kompetensi berawal dari studi tentang orang-orang yang melakukan tugas mereka
saya bekerja dengan efektivitas dan efisiensi. Berdasarkan ini, posisi didefinisikan. Oleh karena itu
baik profil tuntutan muncul dari SEKELOMPOK PERILAKU
SANGAT TERLIHAT.

Dengan cara ini, ketika kami bertindak dalam pemilihan, kami tahu kapasitas yang dimiliki.
kandidat untuk melaksanakan perilaku yang diwajibkan oleh posisi tersebut.
Dengan tujuan yang sama, konten dapat dirancang pada tahap
pelatihan.

FUNGSI DAN STRUKTUR DIREKSI SDM

Merencanakan, bertindak, mengevaluasi. Mengelola sumber daya manusia organisasi. Memusatkan perhatiannya pada

aktivitas di 6 area:

Pengaruh karyawan: organisasi yang dibentuk oleh kelompok, dengan kepentingan

dan tujuan yang berbeda. Kebijakan organisasi harus ditetapkan dan dikembangkan,
aspek-aspek di mana karyawan harus berpartisipasi dalam pengambilan keputusan,
aspek-aspek yang hanya menjadi tanggung jawab direksi.

Alur SDM: pengelolaan alur orang masuk dan keluar dari

organisasi. Ini mencakup rekrutmen, seleksi, rencana karir, pemecatan.
Aliran internal adalah yang terpenting (polivalensi karyawan,
rencana balapan).

Sistem penghargaan: harus dirancang, dikelola sistem yang adil dan

justos untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan di semua tingkat.

Sistem kerja: tanggung jawab dewan direksi dan perangkat, mengatur,

mengkoordinasikan staf, informasi, kegiatan, dan teknologi, mendefinisikan dan merancang
pekerjaan. Direksi SDM menetapkan sistem terbaik yang ada
pekerjaan.

Sistem evaluasi: mengontrol sejauh mana tujuan tercapai

tujuan yang direncanakan.

Kesehatan kerja: desain sistem kerja yang aman, menerapkan alat

perlindungan. Dengan pendekatan personel, hanya langkah-langkah minimum yang diambil
diperlukan untuk menghindari sanksi, kecelakaan dan penyakit dilihat dari
perspektif ekonomis. Dalam pendekatan SDM, orang-orang adalah
penting, langkah-langkah pencegahan, perlindungan, informatif dan
formativa.

Bab III: Manajemen Sumber Daya Manusia berdasarkan Kompetensi

Pengelolaan sumber daya manusia dilaksanakan ketika diadopsi.

pendekatan menganalisis keuntungan baik untuk organisasi maupun untuk
persona.

Penting untuk mempertimbangkan bahwa pendekatan kompetensi bukanlah sebuah

moda penumpang. Ini tidak hanya diterapkan oleh perusahaan-perusahaan utama dan
konsultan dari seluruh dunia tetapi pemerintah dan organisasi
perusahaan dan serikat telah mengadopsi konsep untuk merujuk kepada
kebijakan pelatihan untuk rencana institusional dan sertifikasi
profesional.

Istilah tersebut tidak selalu digunakan dalam arti yang sama dengan yang sama
arti

Konsep kompetensi
Ketika pendekatan sifat diadopsi, bekerja dengan konstruk seperti
inteligensi, bakat, dan kepribadian, yang menjadi fokus penelitian di bidang
Psikologi Diferensial telah memberikan makna yang tepat meskipun di dalam
bahasa sehari-hari tidak seperti itu.

Telah dikembangkan daftar keterampilan dan sifat kepribadian yang

memungkinkan untuk membedakan orang satu sama lain. Dengan cara ini, mengevaluasi ini
aspek-aspek membuat prediksi tentang kinerja kerja masa depan dari
persona.

1. Dalam "Gunung es perilaku" ketika menerapkan pendekatan sifat kami mendefinisikan dan
yang mendasari perilaku terhadap
kami mengevaluasi aspek-aspek pribadi
perilaku yang dapat diamati dari subjek dan yang melalui
penelitian yang berbeda telah menunjukkan bahwa mereka mempertahankan suatu tertentu
hubungan dengan mereka.

Jenis prediksi ini, meskipun lebih akurat daripada yang dibuat secara acak
masih mempertahankan margin kesalahan, lebih atau kurang besar di
fungsi korelasi antara dua variabel.

Perilaku
syarat dan ketentuan

Kecakapan dan keterampilan

Ciri-ciri kepribadian

Aptitude dan nilai

Pengetahuan

Alasan

Konseptual
2. Penerapan tes psikologis Gunung
untuk Es kemampuan atau karakteristik
menilai
kepribadian menghasilkan resistensi pada banyak orang yang karena sebuah
mereka berpikir bahwa privasi mereka sedang dilanggar.

Mencari di satu sisi ketepatan yang lebih besar dalam prediksi yang
membuat tentang kinerja masa depan orang-orang dalam pekerjaan mereka dan di sisi lain
validitas aparen yang lebih besar dalam teknik dan instrumen evaluasi adalah seperti
ada adopsi konsep kompetisi di dunia bisnis.

Evaluasi psikometrik kecerdasan, bakat,

kepribadian, sikap, minat, dan motivasi orang-orang tidak hanya
akan tetap sangat penting saat mengambil keputusan tentang
persona di perusahaan.

Kompetensi mengacu pada perilaku yang dilakukan

cabo ketika pengetahuan, keterampilan, dan sifat diterapkan
kepribadian. Jika ketekunan Anda adalah yang dibutuhkan perusahaan, karena budaya Anda,
strategi dan posisi kerjanya, ini akan ditunjukkan oleh mereka
perilaku dan di sinilah pendekatan kompetensi dapat membuat
kontribusi yang penting.

Boyatzis, dalam pekerjaannya merujuk pada dasar-dasar kompetensi

para direktur dan mengusulkan untuk membedakan antara "kompetensi ambang"
bahwa semua pemimpin harus memiliki pada tingkat minimal dan
kompetensi superior
pengendali terbaik.

Karakteristik mendasar. Kompetisi dianggap sebagai sebuah

ciri khas pribadi subyacente apa menentukan hilang
perilaku yang dilakukan.

Dalam perencanaan ini, kompetensi tidak dievaluasi secara serius.

ujian atau tes pengetahuan melainkan melalui
perilaku yang dilakukan oleh seseorang.

Dengan cara ini, kompetensi sebagai karakteristik pribadi yang

yang mendasari perilaku dianggap dikelompokkan dalam
lima kelompok besar.

(a)Motivos. Dianggap sebagai kebutuhan atau cara untuk

pikiran yang mendorong atau mengarahkan perilaku seseorang
seperti misalnya alasan pencapaian.

(b) Ciri-ciri kepribadian. Ini adalah predisposisi umum untuk

berperilaku atau bereaksi dengan cara tertentu, karena
contoh ketahanan, pengendalian diri, ketahanan terhadap stres, dll.

(c) Sikap dan nilai. Ini adalah apa yang dipikirkan, dihargai, dilakukan oleh seseorang.
tertarik untuk melakukan, misalnya orientasi kerja di
tim

(d)Pengetahuan. Baik yang teknis maupun yang disebutkan

hubungan interpersonal yang dimiliki seseorang, misalnya
pengetahuan tentang pasar, produk-produk informatika, dll.

(e) Aplikasi dan keterampilan. Kemampuan seseorang untuk membawa ke

menjalankan jenis aktivitas tertentu, misalnya
penalaran numerik, keterampilan untuk membuat presentasi,
dll.
 Setelah kompetensi didefinisikan dengan cara ini, tidak ada
dievaluasi melalui tes atau ujian klasik, melainkan berdasarkan
perilaku yang dapat diamati.

Organisasi konkret. Kompetensi yang diminta oleh setiap organisasi

akan bergantung pada nilai-nilai, budaya, misi, dan strategi mereka, karena
Halo, meskipun ada kompetisi dengan nama yang sama di
dua organisasi yang berbeda tidak dapat diasumsikan bahwa nama tersebut
memperlihatkan hal yang sama.

Tempat kerja. Seperti yang telah kami jelaskan saat berbicara tentang
organisasi ketika berkaitan dengan posisi pekerjaan yang berbeda tidak
kita bisa mengandaikan bahwa suatu kompetisi meskipun memiliki yang sama
nama berarti hal yang sama saat diminta oleh dua posisi berbeda.

2. Cara kedua untuk mendefinisikan kompetensi adalah sebagai suatu kumpulan

perilaku yang teramati yang secara kausal terkait
dengan kinerja yang baik atau sangat baik dalam pekerjaan tertentu dan dalam sebuah
organisasi konkret.

Agar seseorang dapat melaksanakan perilaku

termasuk dalam kompetensi yang membentuk profil tuntutan
del puesto, adalah penting agar di dalamnya terdapat serangkaian
komponen.

(a) Saber. Kumpulan pengetahuan yang akan memungkinkan kepada

seseorang melakukan perilaku yang termasuk dalam
kompetisi.

(b) Mampu melakukan. Agar orang tersebut dapat menerapkan

pengetahuan yang dimiliki untuk memecahkan masalah yang dihadapinya
ajukan pekerjaan Anda.

(c)Mengetahui cara. Tidak cukup hanya melakukan dengan efektif dan efisien
tugas yang termasuk dalam posisi tersebut, juga perlu bahwa
perilaku menyesuaikan diri dengan norma dan aturan dari
organisasi.

(d) Ingin melakukan. Aspek dan motivasi. Seseorang dapat

memiliki hilang pengetahuan tepat para mengelola
secara tepat waktu tahu menerapkannya dalam pekerjaan dan
perilaku disesuaikan dengan norma-norma organisasi dan
dari kelompok kerja, namun jika Anda memeriksa bahwa mereka
usaha untuk mendapatkan penggunaan waktu yang lebih efektif
tidak dihargai tidak memiliki dampak apapun terhadap mereka
evaluasi kinerja atau tidak didukung oleh atasan
kolaborator dapat memutuskan bahwa itu tidak sepadan
berusaha untuk melakukannya.

(e)Dapat melakukan. Ini adalah aspek yang sering dilupakan sudah

yang tidak merujuk pada orang, tetapi pada karakteristik dari
organisasi. Seperti yang dinyatakan oleh Le Boterf, Barzucchetti dan Vincent,
kompetensi didefinisikan dan dicatat dalam konteks
kondisi kerja di mana mereka harus diterapkan oleh karena itu satu
 kompetensi bukanlah pengetahuan, keterampilan, atau sebuah
sikap terpisah, melainkan penggabungan terintegrasi dari semua
komponen dalam kinerja kerja.

Keuntungan dari pendekatan kompetensi

Kami telah menjelaskan bahwa pendekatan berbasis kompetensi memudahkan pengambilan keputusan

keputusan di bidang Sumber Daya Manusia dan itu adalah alasan utama mengapa
yang telah mulai mengukuhkan penggunaannya.

Memfasilitasi penggunaan bahasa umum di perusahaan karena saat berbicara tentang

perilaku yang dapat diamati yang memungkinkan untuk memiliki kinerja yang baik
di tempat kerja, lebih mudah daripada departemen sumber daya manusia dan yang lainnya
dari organisasi sepakat.

Jika pendekatan sifat digunakan, seorang manajer dapat meminta kepada

departemen pelatihan sebuah kursus tentang kepemimpinan dan dapat menerima sesuatu
sangat berbeda dari yang saya inginkan karena istilah 'kepemimpinan' dapat
dipahami dengan banyak cara.

Dengan mengadopsi pendekatan kompetensi, pemimpin yang meminta kursus dan

departemen pelatihan akan membahas tentang perilaku yang
peserta kursus harus mampu melaksanakan setelah menyelesaikan
mismo.

Fokuskan upaya semua orang di organisasi menuju

hasil. Ingatlah bahwa kompetensi mencerminkan
perilaku yang dilakukan seseorang untuk mendapatkan sebuah
kinerja yang sangat baik di suatu posisi kerja tertentu dan di sebuah
organisasi konkret.

Prediktor perilaku masa depan orang dalam perusahaan

yang terbaik yang dapat digunakan adalah perilakunya yang lalu. Ketika sebuah
persona telah mampu melakukan perilaku tertentu
dalam kondisi tertentu, diharapkan dapat mengulang
perilaku yang sama dalam kondisi yang serupa.

Memfasilitasi perbandingan antara profil tuntutan pekerjaan dan peterseli

kompetensi orang-orang.

Segala yang telah kami bicarakan memungkinkan untuk menghargai bahwa penggunaan dari
pendekatan berbasis kompetensi memfasilitasi pelaksanaan terintegrasi dari manajemen
sumber daya manusia karena kompetensi menjadi dasar dari
tindakan dalam seleksi, pelatihan, imbalan, rencana karier, kesehatan
tenaga kerja, iklim, dll.

Singkatnya, memungkinkan untuk bekerja di bidang sumber daya manusia dengan cara
lebih efektif dan efisien baik selama fase perencanaan maupun selama
fase perencanaan seperti selama pelaksanaan rencana dan di dalam
penilaian hasil yang diperoleh.

Keunggulan ini baik untuk organisasi maupun untuk individu adalah

yang telah membuat pendekatan kompetensi menjadi umum di
organisasi publik dan swasta di seluruh dunia barat.
Manajemen Sumber Daya Manusia berdasarkan kompetensi.
Di dunia kerja saat ini, pendekatan terhadap sumber daya manusia tidak efektif dan
efisien. Perubahan yang dihasilkan dengan penerapan pendekatan sumber daya
manusia telah diarahkan dengan mendasarkan diri pada penggunaan kompetensi ke
adopsi pemikiran strategis yang sebenarnya. Jadi, manajemen
sumber daya manusia didasarkan pada pendekatan proaktif.

Sebuah sistem yang tidak fleksibel seperti yang didasarkan pada deskripsi klasik
Dari posisi tersebut tidak berguna. Diperlukan proses dan bahasa yang mendukung
fleksibilitas dan solusinya tampaknya terletak pada kompetensi.

Kompetensi dapat dikelompokkan dalam inventaris sehingga

perangkat dan pekerja individu dapat menggunakannya untuk menggambarkan mereka
pekerjaan.

Sistem ini harus dirancang sedemikian rupa agar cukup fleksibel

agar dapat beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan yang terjadi
ketika perusahaan mengadopsi inisiatif baru.

Pendekatan kompetensi tidak hanya memudahkan adaptasi terhadap perubahan

diproduksi, tetapi perkiraan tentang yang akan diajukan dan, seperti
konsekuensi, memudahkan adopsi pendekatan strategis.

Merealisasikan semua yang telah kami jelaskan sampai di sini,

perubahan utama yang telah dihasilkan, adopsi pendekatan
kompetensi dalam pengelolaan sumber daya manusia adalah:

•Telah beralih dari menganalisis pekerjaan secara terpisah dan terisolasi ke

menggambarkan kompetensi yang dibutuhkan organisasi untuk
mencapai tujuan mereka.

Analisis telah menjadi bagian dari proses perencanaan

strategis, karena pendekatan kompetensi memungkinkan untuk mengaitkan
cepat memenuhi persyaratan yang harus dipenuhi oleh staf dengan
kebutuhan perusahaan.

•Para ahli sumber daya manusia dapat menjalankan peran mereka yang sebenarnya
strategis dengan memusatkan pekerjaannya pada persiapan.

•Pendekatan personal memusatkan bahasanya pada pekerjaan, tanpa

embargo bahasa yang diperoleh dari pendekatan kompetensi ke
merujuk pada pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang berfokus pada
persona.

Model-model yang sesuai dengan pendekatan personal seringkali sangat

terperinci dengan banyak teknis, dan, dalam kebanyakan kasus,
sulit dipahami dan digunakan oleh pengguna.

Model yang berbasis pada kompetensi, di sisi lain, biasanya adalah

sangat sederhana, yang tidak mengurangi ketelitian atau validitasnya. Demikian pula,
alat aplikasi harus sederhana sehingga memudahkan
pemahaman dan penggunaan oleh semua karyawan atas program-program
sumber daya manusia.
 Semua pekerja penting untuk organisasi karena
bahwa program pengembangan kompetensi harus
melibatkan mereka dan mempengaruhi mereka, juga, semua orang.

•Manajemen sumber daya manusia yang berbasis kompetensi didasarkan pada

transparansi dari semua program, prosedur dan
instrumen. Dengan cara ini, semua karyawan akan mengetahui
hasil yang diharapkan dan kompetensi yang di
pertimbangan penting.

Kesimpulan
Meskipun pendekatan kompetensi telah diterapkan di sebagian besar
dari perusahaan, itu tidak berarti bahwa konsep kompetensi adalah
unik. Namun, kedua pendekatan yang paling cerdik mengikuti arah yang sama
alamat; subjek dievaluasi berdasarkan perilaku yang teramati
apa yang mampu mereka lakukan berdasarkan definisi dari apa yang mereka adalah
diperlukan untuk berhasil dalam posisi pekerjaan tertentu.

KAP. IV: MANAJEMEN PENGETAHUAN

Di bab-bab sebelumnya, telah dijelaskan:

Bahwa dunia kerja saat ini, perubahan menjadi semakin cepat

bahwa terkadang memikirkan masa depan, itu mengejar kita dan melampaui kita.

-Bahwa perusahaan-perusahaan yang kompetitif telah beralih ke memiliki struktur yang lebih

rencana, dengan lebih sedikit tingkat hierarkis di mana orang bekerja

di sebagian besar kesempatan dalam tim dengan otonomi yang lebih besar dan
tanggung jawab.

Telah dilakukan studi tentang bagaimana pendekatan kompetensi diadopsi

manajemen sumber daya manusia dengan memastikan bahwa orang-orang tahu cara melakukannya
apa yang dituntut oleh pekerjaanmu. "tahu cara melakukan".

Oleh karena itu, kita berada dalam situasi di mana setiap pekerja akan
mengambil keputusan, tentang pekerjaan mereka, tentang cara melakukannya, tentang cara
lebih tepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan Anda.

Jawaban untuk ini adalah melatih pekerja. Dengan cara apa?

Pelatihan adalah jawabannya, tetapi bukan pelatihan klasik karena itu tidak
cukup untuk memenuhi kebutuhan yang dihadapi oleh perusahaan saat ini,
efektivitas efisiensi kecepatan terhadap perubahan konteks.

Maka diusulkan sebuah sistem, dengan dukungan teknologi dari

informasi, disediakan untuk semua karyawan semua hal yang tersebut
data dan informasi yang memungkinkan Anda melakukan pekerjaan Anda dengan lebih efektif
efisiensi menghasilkan daya saing yang lebih besar bagi perusahaan.

Ini disebut sebagai GESTI PENGETAHUAN.

TANTANGAN INOVASI
Saat ini, dalam banyak kasus, sulit untuk membedakan produk-produk
Dari beberapa pesaing dan yang lainnya, margin semakin menyusut.
siklus hidup produk semakin pendek, teknologi dari
perusahaan semakin mirip... sebagai konsekuensi produk,
teknologi, harga, dalam posisi terbaik akan memberikan keuntungan
kompetitif hanya untuk waktu yang sangat singkat dengan cara ini
kemampuan individu telah menjadi nilai terpenting yang dimiliki
ceritakan tentang sebuah organisasi.

Dikatakan dengan cara lain, kesuksesan di era perubahan yang terus-menerus akan terletak pada
kemampuan inovasi perusahaan, dalam kemampuannya untuk mengejutkan
melanggar aturan dalam penggunaan.

Sekarang, manajemen inovasi mengharuskan untuk mengelola bakat dengan baik.

baik secara individu maupun kolektif dari perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus
menarik, mengembangkan, mempertahankan memanfaatkan bakat orang secara maksimal.
Karena itu tergantung pada apakah hal-hal dilakukan lebih baik daripada pesaing mereka
seperti juga mereka mampu melakukan apa yang tidak bisa dilakukan oleh yang lain
bahkan mereka melihat peluang bisnis di mana perusahaan lain tidak.
mampu melakukannya.

Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, perusahaan harus meningkatkan

terus menerus jika tidak ingin merasa teratasi cepat atau lambat oleh
kompetensi. Dengan kata lain, perusahaan harus berinovasi atau mati.

Sebagai jawaban atas tantangan ini, telah dikembangkan berbagai sistem seperti yang
“pemberdayaan” yang membahas tentang upaya untuk mengembangkan tim kerja yang
bertindaklah dengan otonomi maksimum.

Sebatang pada tiga prinsip dasar:

1. berbagi informasi dengan semua orang.

2. memberikan otonomi melalui batas-batas struktur
hierarkis.
3. menggantikan hierarki dengan tim yang mengelola diri sendiri yang bertanggung jawab
dari pengambilan keputusan.

MANAJEMEN PENGETAHUAN.

Inovasi: proses yang harus mulai diterapkan dari tingkat yang paling rendah
altos dari struktur organisasi sedemikian rupa sehingga sedikit demi sedikit akan
memperluas di seluruh perusahaan sebuah budaya, iklim yang mendukung hal tersebut
inovasi.

Inovasi membutuhkan pembelajaran dan pengembangan pengetahuan baru yaitu

kapasitas yang dimiliki perusahaan untuk memperoleh pengetahuan, untuk beradaptasi dan
mengubah bahkan mendahului perubahan. Untuk mencapai daya saing,
baik keuangan, teknologi, maupun fasilitasnya, tidak dapat secara sendiri-sendirinya
yang dapat menginovasi, satu-satunya yang bisa adalah orang, oleh karena itu harus dipertimbangkan
sumber utama perusahaan.

Untuk dapat menciptakan budaya inovasi ini, harus ada peningkatan yang konstan.
pengetahuan individu dan organisasi.
Apa itu pengetahuan?

Kami berbicara tentang suatu proses pembelajaran di mana seseorang adalah

mampu melakukan sesuatu yang sebelumnya tidak bisa dilakukan, atau mampu melakukan sesuatu dengan lebih baik
tentang bagaimana saya melakukannya sebelumnya. Jadi ini adalah sekumpulan informasi dan

pengalaman struktural, nilai, dan informasi kontekstual yang memungkinkan

mengubah cara bertindak penerima. Mencakup baik keterampilan maupun pengetahuan
ada.

Di perusahaan yang birokratis, orang-orang yang memiliki tertentu

pengetahuan cenderung menyembunyikannya untuk mempertahankan status mereka tanpa memberikan kontribusi apa pun

nilai perusahaan dan berdasarkan rumus berikut:

Pengetahuan = kekuatan, mari kita kumpulkan.

Dan apa yang diajukan adalah sebagai berikut:

Pengetahuan = kekuatan, mari kita bagikan agar dapat berkembang.

Dimana orang-orang menempatkan pengetahuan valid mereka untuk perusahaan,

akan disediakan untuk rekan-rekan mereka yang lain dengan tujuan agar ini
pengetahuan diperluas dan dikembangkan dengan menghasilkan nilai kepada
perusahaan.

Kami beralih dari manajemen berbasis kompetensi di mana orang-orang tahu, tahu
melakukan dan membuat manajemen pengetahuan, dipahami sebagai manajemen dari
pembelajaran di suatu waktu dan tempat tertentu, untuk memungkinkan memindahkannya dan
menerapkannya di tempat atau waktu lain untuk mendapatkan hasil yang diharapkan di
lebih sedikit waktu dan dengan lebih sedikit kesalahan.

MANajemen PENGETAHUAN DAN PENGELOLAN SUMBER DAYA MANUSIA.

Diperlukan untuk membangun organisasi berdasarkan kemampuan

belajar dari individu yang membentuknya dan oleh karena itu dari diri sendiri
organisasi.

Untuk menciptakan lingkungan organisasi ini dan agar orang-orang berkomitmen pada
sebuah proses pembelajaran yang berkelanjutan, peran yang dimainkan sangat penting
direksi sumber daya manusia dan dalam implementasi sebuah sistem
manajemen pengetahuan.

Sistem pengetahuan hanya dapat berfungsi dalam struktur terbuka

perubahan, partisipatif, dengan budaya yang mendukung pengambilan keputusan oleh
bagian dari semua karyawan.

Pada akhirnya, harus menjadi suatu organisasi di mana inisiatif dihargai.

diadopsi untuk menyelesaikan masalah pekerjaan, di mana asumsi
tanggung jawab harus dipandang sebagai prestasi dan bukan sebagai risiko hukuman.

Seluruh proses ini akan lebih mudah jika ada manajemen sumber daya manusia
kompetensi karena setiap karyawan akan terbiasa berbicara tentang
perilaku yang memungkinkan untuk berhasil melaksanakan setiap aktivitas.

Seleksi karyawan adalah peran penting karena dalam sebuah perusahaan yang fleksibel
yang dicari dalam proses seleksi adalah seseorang dengan potensi untuk
mengintegrasikan diri dalam budaya perusahaan dan mengambil tanggung jawab sesuai dengan
tujuan yang ditetapkan untuk pekerjaannya.

Direktur sumber daya manusia bertanggung jawab untuk merancang dan menerapkan
menilai program pelatihan. Dan juga program berdasarkan imbalan
yang mengakui prestasi karyawan.

DISTRIBUSI INFORMASI

Di banyak organisasi terdapat masalah serius yang adalah membedakan apa yang
informasi dan pengetahuan. Informasi itu sendiri tidak memberikan nilai jika
tidak dapat diakses, digunakan, dan diterapkan.

Ketika ini terjadi, informasi sedang diubah menjadi pengetahuan.

Untuk ini ada beberapa aspek:

1) Dukungan teknis yang memadai.

Dukungan teknologi harus memungkinkan semua informasi berada di

tempat yang tepat dan pada saat yang tepat, sehingga mudah, untuk para
karyawan, mengakses apa yang mereka butuhkan setiap saat.

Ledakan besar adalah pengembangan intranet yang telah mendukung dan

mendorong penerapan sistem manajemen pengetahuan yang sebenarnya,
dengan memudahkan, kontak individu dengan sumber asli dari
pengetahuan, dengan para ahli di setiap tema.

Intranet memudahkan:

•Pembuatan dan pemeliharaan basis data yang mencakup

praktek pada proyek yang telah dilaksanakan.
•Menyediakan forum daring.
•Agar karyawan mempublikasikan informasi.

Informasi telah berhenti mengalir secara menurun dan dalam satu arah saja.
alamat untuk mulai tersebar ke semua arah, jauh dari sumber-sumbernya
dan kepada semua pengguna maksudnya informasi itu naik, turun dan
horizontal dua arah.

2) Konten dan struktur organisasi:

Satu aspek penting lain yang perlu diperhatikan dan ditangani adalah tentang konten dari
lebihan informasi dan pengendalian informasi agar tidak membebani
pengguna dan kehilangan nilai yang mungkin.

Oleh karena itu, intranet dapat mencapai tujuan yang dirancang untuknya,
harus menyertakan informasi yang relevan dan mudah ditemukan.

Pertama-tama, perlu menentukan informasi apa yang harus muncul di

intranet.

Akan ada sejumlah besar informasi yang harus dimasukkan ke dalam jaringan sehingga akan
saya perlu memutuskan bagaimana cara mengklasifikasikan, mengurutkan, dan mendistribusikannya untuk mempermudah aksesnya.

pengguna.
Tujuan terakhir dari struktur yang diberikan informasi yang terkandung dalam
intranet adalah agar karyawan dapat dengan mudah menemukan apa yang mereka butuhkan dan
yang tepat dan diperbarui.

Oleh karena itu, perlu dilakukan uji akses yang memungkinkan untuk mendeteksi dan menyelesaikan
masalah yang kemudian bisa ditemukan pengguna.

KAPITAL INTELEKTUAL:

Manajemen pengetahuan dan modal intelektual muncul kesamaan tertentu

tetapi tidak demikian, meskipun bergerak dalam ide yang sama. Modal
intelektual didasarkan pada perbedaan antara nilai finansial sebuah perusahaan dan
nilai nyata pembelian. Ketidaksesuaian ini semakin muncul di organisasi
di mana pengetahuan karyawan sangat penting.

Modal intelektual memiliki beberapa aspek:

Modal manusia: Kombinasi pengetahuan, keterampilan, inovasi dan

kemampuan karyawan untuk menjalankan fungsi yang diberikan kepada mereka
korespondensi.

Modal struktural: Adalah perangkat, program, basis data,

struktur organisasi, paten segala sesuatu yang membentuk kapasitas
organisasi untuk mempertahankan dan meningkatkan produktivitas dari
karyawan.

Modal klien: Ini termasuk dalam modal struktural dan merupakan hubungan
dikembangkan dengan pelanggan kunci.

CAP. V: PERENCANAAN SDM

Proses di mana tindakan yang tepat didefinisikan untuk organisasi

dapat memanfaatkan orang yang diperlukan dan dengan kompetensi yang sesuai
agar bisa mencapai tujuannya.

Proses perencanaan SDM: mendapatkan bahwa staf perusahaan

laut, kuantitatif dan kualitatif, yang diperlukan agar ini dapat
mencapai tujuan yang ditetapkan. Proses sistematis penyusunan, di dalam
kerangka strategi organisasi, dari rencana strategis yang
akan memungkinkan untuk memiliki orang, keterampilan untuk dapat mencapai
tujuan yang ditetapkan.

PROSES PERENCANAAN SDM:

1) Menentukan tujuan SDM: Jumlah orang yang akan dibutuhkan di

setiap momen dan tempat, dengan kompetensi dan tingkatnya, yang
harus dimiliki. Dengan ini, perencanaan SDM dapat disusun.
Adalah penting bagi pihak yang bertanggung jawab untuk menyusunnya untuk menetapkan:

- Jangka waktu yang mereka miliki

- Rencana kerja yang harus diikuti

- Informasi yang diperlukan dan sumber untuk mendapatkannya.

- Orang-orang yang bertanggung jawab atas tindakan yang harus dilakukan.

- Periodisitas, tempat, dan durasi pertemuan yang harus dilakukan oleh

tim perencanaan.

- Sarana dan sumber daya yang diperlukan, baik manusia maupun material dan
finansial.

2) Studi tentang Situasi Terkini

Es titik awal, pengetahuan tentang aspek internal dan eksternal, memberikan

informasi yang diperlukan untuk menentukan titik kuat dan lemah,
peluang dan ancaman, yang dapat terjadi di SDM perusahaan.
Dengan menerapkan metode SWOT, penting untuk memperhatikan 4 jenis informasi:

-Kelemahan (Int): Informasi yang berkaitan dengan titik lemahnya internal dari
perusahaan.

Ancaman (Ext): Aspek Eksternal dari perusahaan, yang dapat menjadi

hambatan untuk mencapai tujuan SDM.

-Kekuatan (Int): Poin kuat dari pengelolaan saat ini yang dapat membantu
mencapai tujuan dalam tenggat waktu yang ditetapkan.

-Peluang (Eksternal): Aspek eksternal yang dapat mendukung pencapaian

tujuan dari SDM.

A) Analisis Internal: Memungkinkan untuk mengetahui aspek-aspek kuat dan lemah dari
organisasi, pengelolaan SDM, aspek yang perlu diperhatikan:

-Manual fungsi

-Profil tuntutan dari berbagai posisi, menunjukkan

kompetensi yang harus dimiliki oleh karyawan yang menduduki posisi tersebut

Beban kerja

Komposisi Tim saat ini di perusahaan, dengan memperhatikan:

1. Template Kuantitatif

2. Template Kualitatif

- Evaluasi Karyawan: Hasil dari program-program akan dimasukkan

de:
1. Penilaian kinerja
2. Evaluasi potensi
- Neraca Karyawan
- Penilaian anggaran
- Rencana Gaji
- Keseimbangan Struktur Organisasi
- Iklim Kerja

B) Analisis Eksternal: Ini akan mencoba untuk mengetahui aspek-aspek eksternal saat ini dari
perusahaan, yang mungkin menjadi ancaman atau peluang bagi
konkretisasi tujuan SDM. Aspek-aspek ini juga harus disertakan
di dalam sistem informasi SDM.
Secara umum merujuk pada:

Undang-Undang Ketenagakerjaan (nasional atau internasional)

-Rencana studi yang ada di berbagai Universitas dan pusat

studi.

Gaji rata-rata

-Aspek demografis

Pasar kerja

Nilai dan kepentingan yang dominan di populasi tenaga kerja.

3) Penyusunan Rencana Strategis Sumber Daya Manusia

Tugas pertama tim perencanaan adalah menganalisis ketidaksesuaian yang terjadi

antara situasi internal dan eksternal perusahaan, berdasarkan pada
informasi yang tersedia saat ini, yang akan merujuk pada analisis: di mana
aspek-aspek yang dihasilkan dan perubahan yang perlu diperkenalkan dalam:

a) posisi pekerjaan, untuk mencapai tujuan strategis, akan ada posisi

yang akan mempertahankan isinya, yang lainnya akan memodifikasinya dan kelompok ketiga yang,
di satu waktu atau yang lain, mereka akan menghilang. Demikian pula, posisi baru akan diciptakan.

yang saat ini tidak ada di perusahaan.

b) lembar kuantitatif perusahaan, sebagai akibat dari perubahan yang

akan terjadi dalam beban kerja dari berbagai posisi dan unit
fungsional dari organisasi.

c) formulir kualitatif, akibat dari perubahan yang akan terjadi di

profil tertentu dari tuntutan posisi, sebagai konsekuensi dari evolusi
dari perusahaan.

d) struktur organisasi perusahaan, agar perusahaan ini dapat mencapai tujuannya

tujuan strategis dalam jangka waktu yang ditetapkan dan pada saat-saat apa yang akan diperlukan

memperkenalkan perubahan. Tim perencanaan juga harus menganalisis jarak

yang ada antara situasi saat ini dan yang ingin dicapai, baik di tingkat
global seperti pada aspek-aspek khusus. Hasilnya dapat menunjukkan:

Untuk melakukan analisis, disarankan metode rasional kreatif:

1) Mengikuti prosedur yang mendukung kreativitas semua orang. Tanpa menempatkan

batas, semua solusi yang diajukan harus diterima.

2) Selanjutnya diperkenalkan Rasionalitas: Mempelajari semua solusi

dihapus dari semua sudut pandang yang mungkin. Yang dihapus adalah yang
setelah dipelajari tidak tampak layak.

Berdasarkan ini, akan dipilih yang sesuai dengan situasi saat ini dari
perusahaan, nilai, tujuan yang ditetapkan, dll terlihat yang paling tepat. Solusi ini
akan menjadi Rencana Strategis SDM, dan harus mencakup:
- Cara-cara untuk memperoleh kompetensi yang saat ini tidak ada
milik perusahaan.

- Bentuk untuk mengembangkan kompetensi yang sudah tersedia

- Cara kompetensi akan diaktifkan

- Cara untuk menghambat kompetensi yang menyulitkan pencapaian

tujuan strategis perusahaan.

4) Penyusunan Rencana Alternatif:

Rencana ini disusun untuk memberikan respons yang cepat dan efektif terhadap situasi
tak terduga. Untuk ini, perlu dievaluasi sebanyak mungkin
kontinjensi

- Ancaman Internal

- Ancaman Eksternal

- Peluang Internal

- Peluang Eksternal

Disarankan untuk mempersiapkan antara 5 dan 6 kontingensi untuk masing-masing dari

situasi sebelumnya dan untuk setiap kejadian dibuat rencana alternatif.

Implementasi dan evaluasi:

Di tingkat yang lebih rendah dari manajemen, rencana strategis harus diubah.
dalam rencana fungsional yang akan ditentukan dalam jangka pendek, menengah, dan panjang dan yang akan menjadi

tindakan operasional yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan

RRHH dalam jangka waktu yang ditentukan. Rencana fungsional ini harus berada
terintegrasi dengan baik satu sama lain dan dengan rencana strategis SDM yang akan
referensi akhir, yang tidak boleh dilupakan.

Implementasi akan menjadi saat di mana rencana ini dijalankan -

aksi-. Ini, akan menghasilkan hasil yang dapat sesuai atau tidak dengan
yang diharapkan. Oleh karena itu, perlu merancang sistem kontrol yang tepat dan
pengawasan, evaluasi yang akan memungkinkan untuk mengetahui hasil tersebut, untuk
memeriksa baik apakah mereka sesuai dengan yang diharapkan maupun nilai yang diberikan oleh
direksi SDM kepada perusahaan.

Evaluasi ini akan menjadi sumber informasi yang menunjukkan kesempatan untuk
melanjutkan garis tindakan yang sama (jika sesuai dengan yang diharapkan), dari
memperkenalkan modifikasi atau mengakses rencana alternatif (ketika terdeteksi
desfase) dan bahkan dapat menunjukkan perlunya merumuskan kembali tujuan
mengatur dan mengubah sepenuhnya segala sesuatu yang telah direncanakan sebelumnya.

CAP. VII: REKRUTMEN DAN SELEKSI PEGAWAI

REKRUTMEN: adalah proses di mana orang-orang yang bertanggung jawab
seleksi memperoleh kandidat yang cukup, yang pada prinsipnya, tampaknya memenuhi
syarat yang dibutuhkan untuk posisi tersebut.

SELEKSI: adalah proses sistematis melalui mana dipilih, dari semua

para kandidat yang direkrut, yang paling sesuai untuk mengisi posisi yang kosong.

Langkah-langkah proses seleksi

Posisi kosong.

2. Permintaan.

3. Analisis jabatan.

4. Inventaris Sumber Daya Manusia.

5. Rekrutmen.

6. Permohonan kerja.

7. Wawancara.

8. Laporan wawancara.

9. Uji kelayakan atau psikologis.

10. Uji kerja.

11. Pemeriksaan medis.

12. Studi socioekonomi.

13. Perekrutan.

14. Kontrol proses seleksi.

Keuntungan dari proses seleksi

· Menghire orang yang tepat untuk posisi yang tepat.

· Melakukan perekrutan dengan 100% keberhasilan.

· Mengurangi tingkat pergantian di perusahaan.

· Memiliki staf yang lebih berkomitmen terhadap

perusahaan.

· Mendapatkan orang yang merasa puas dengan kegiatan yang

memainkan

· Menghindari biaya.

· Mengenal karyawan baru dalam semua aspek.

· Memberitahukan kandidat tentang manfaat bergabung dengan perusahaan.

· Y, terakhir, memenuhi kebutuhan pelanggan internal yang terdiri dari
manajer yang memimpin perusahaan dengan menyediakan orang yang tepat.

Kekurangan dari proses seleksi.

Tidak ada kekurangan yang dapat ditemukan jika proses pemilihan dikelola dengan
satu bentuk yang tepat mempertimbangkan setiap langkah
dijelaskan sebelumnya.

Bisa ditemukan kerugian jika proses ini tidak dilakukan dengan cara yang benar
benar, apa yang dapat dimanifestasikan dalam kehilangan biaya, waktu, dan usaha
dari pihak perusahaan.

Banyak orang menganggap bahwa dengan menerapkan proses ini, perusahaan mengalami kerugian.
banyak, namun manfaatnya hanya dapat dilihat jika prosesnya
melakukan dengan cara optimal dan seiring berjalannya waktu dengan memiliki
kinerja baik dari karyawan baru.

Penyebab paling umum dari kegagalan dalam proses seleksi

· Desain profil yang dicari buruk

· Jumlah alternatif yang tidak mencukupi (terlalu terarah)
· Membuat kesalahan dalam wawancara seleksi
· Kelalaian dalam pengamatan referensi.
Tidak kehilangan atau melupakan tujuan akhir dari wawancara.