ORGANIZATION DESIGN

Course
Outline
Competency

2
 about speaker
Andreas Nova Intacta., SS., MM
• Andreas Nova Intacta is management consultant of AGI, He worked intensively
with serviced company in developing human resources management. In addition,
he also has experiences in developing training material, recruitment and on the
job training program for private company, both in local also in multinational
companies. He had worked for HR auditor at Direktorat PSDM, Kelompok Kompas
Gramedia.
• He has project experiences in Human Resources development such as:
Counselling, Assessment Centre, Organizational Development, Training and HR
Mapping. He has experiences in developing Assessment Centre and conducting
recruitment with competency based human resources techniques (CBHR).
• He helds her bachelor degree in Santana Dharma University, Jogjakarta. Then,he
continued to take Master of Management, International Program at Gadjah Mada
University.

3
AGENDA
1. Memahami latar belakang dalam menentukan
struktur organisasi.

2. Memahami berbagai macam struktur organisasi.

3. Memahami metodologi membangun Uraian

Jabatan dengan pendekatan Job Design.

4
ORGANIZATION EFFECTIVENESS

5
 MODEL KOMPREHENSIF UNTUK
MENDIAGNOSA ORGANISASI

System

General
Strategy Structure
Environment Organization
Effectiveness
Stakeholder
Expectations

People Culture

6
MODEL KOMPREHENSIF UNTUK MENDIAGNOSA ORGANISASI
A. ORGANIZATIONAL LEVEL
Sistem, kebijakan dan prosedur kerja
yang dijalankan oleh organisasi
System

Strategi Structure
Menunjukkan bagaimana Menunjukkan bagaimana suatu
organisasi merumuskan strategi struktur organisasi didesain untuk
untuk mewujudkan misi dan mengelola relasi antar unit
visinya didalamnya

People Culture
Kualitas kompetensi dan komposisi Nilai, norma dan kultur yang dianut
demografis/psikografis para anggota bersama dan tercermin dalam
organisasi perilaku para anggota organisasi

7
 GML CONCEPT ON
ORGANIZATIONAL ALIGNMENT

Culture

People

Structure

System

Strategy

8
8
 STRUCTURE

• Menunjukkan bagaimana suatu struktur organisasi didesain untuk

mengelola relasi antar unit didalamnya

• Memberikan kejelasan pembagian tugas dan tanggung jawab,

mengelompokan aktivitas, mengatur koordinasi secara vertikal
maupun horisontal.

• Termasuk ketersediaan Job Profile untuk setiap posisi

9
ORGANIZATION DEVELOPMENT
(RESTAURANT)

10
Peran (Role)
Sekumpulan tugas yang harus dilakukan seseorang karena
posisinya di organisasi.

Fungsi (Function)
Sebuah unit dalam organisasi yang terdiri dari sekumpulan
orang, yang bekerja bersama, memiliki kompetensi yang
sejenis, dan menggunakan alat atau teknik atau ilmu yang
sama dalam melakukan tugasnya.

Divisi (Division)
Sebuah unit dalam organisasi yang terdiri dari sekumpulan
Fungsi yang memiliki tanggung jawab yang sama dalam
memproduksi barang atau jasa.

11
 Diferensiasi Vertikal
Cara organisasi mendesain
hirarki wewenang dan
DIFERENSIASI tugas secara vertikal
adalah suatu proses dimana organisasi
menciptakan beragam posisi beserta
rangkaian tugas yang harus dilakukan;
dan kemudian mengalokasikan para
karyawannya untuk mengisi posisi-
posisi tersebut. Diferensiasi akan Diferensiasi Horizontal
menentukan sejauh mana tingkat Cara organisasi mendesain
spesialisasi akan dijalankan dalam rangkaian tugas yang ada
suatu organisasi. kedalam berbagai
peran/posisi secara
horizontal

12
 DIFERENSIASI VERTIKAL DAN HORIZONTAL
Organizational
s i
Core Owners
s t ra
Competencies
Cafe Director Il u

(The Distribution of Authority)

Vertical Differentiation
Functional
Skills and
Restaurant
Abilities Kitchen Dining Room
Services
Function Function
Function

Individual
Abilities and
Chef Dishwasher Waiter Busboy Bartender Other Roles
Knowledge Role Role Role Role Role (e.g., cashier,
Janitor)

Horizontal Differentiation
(Grouping of Organizational Task)

13
TANTANGAN dalam Mendesain Struktur Organisasi
Pola yang jelas tentang diferensiasi
Horizontal Differentiation vertikal dan horizontal akan
(Grouping of meminimalkan peluang terjadinya :
Organizational Task)
• Role Conflict
• Terdapat konflik pandangan
(The Distribution of mengenai tugas yang harus
Differentiation

Authority) dijalankan oleh seseorang

Vertical

• Role Ambiguity
• Tugas dan wewenang tidak
didesain secara jelas sehingga
terjadi kekaburan mengenai
tugas yang harus dilakukan oleh
seseorang

14
TANTANGAN dalam Mendesain Struktur Organisasi
Menyeimbangkan Diferensiasi dengan Integrasi
Diferensiasi horizontal didesain Akan tetapi, seringkali organisasi
dengan harapan akan menciptakan menemui proses spesialisasi (hasil dari
spesialisasi diantara para pegawai, diferensiasi horizontal) justru
dan dengan demikian mereka akan menciptakan keterputusan komunikasi
lebih terampil dan produktif antar unit/bagian -- dan menghambat
proses belajar satu unit dengan unit
lainnya

Berkembang Subunit Orientation atau

tendensi untuk melihat peran dirinya
dari perspektif dan kepentingan unit-
nya sendiri semata

15
TANTANGAN dalam Mendesain Struktur Organisasi
Menyeimbangkan Diferensiasi dengan Integrasi

Integrasi merupakan upaya untuk Dalam proses redesain struktur, harus

mengeliminasi efek negatif dari diupayakan agar usulan struktur baru
proses diferensiasi. memberikan TITIK KESEIMBANGAN OPTIMAL
Integrasi dilakukan dengan cara antara diferensiasi dan integrasi.
mengkoordinasikan beragam tugas Diferensiasi dilakukan untuk mempertajam core
dan fungsi sehingga semuanya bisa competency pegawai. Pada saat bersamaan,
bekerjasama desain yang ada mesti memiliki mekanisme
integrasi untuk mensinergikan tugas antar
unit/sub unit

16
KESEIMBANGAN ANTARA DIFERENSIASI DAN INTEGRASI
A. Suatu organisasi memiliki level B. Suatu organisasi bersifat kompleks C. Suatu organisasi bersifat simple,
diferensiasi yang pas dengan level dan sangat terdiferensiasi; namun dan memiliki sedikit diferensiasi
integrasinya. Desain semacam ini mekanisme integrasinya bersifat horizontal dan vertikal; namun
memungkinkan organisasi untuk simple. Organisasi ini tidak mampu mekanisme integrasinya bersifat
mengkontrol aktivitasnya secara mengkontrol aktivitasnya secara kompleks. Desain semacam ini
efektif efektif; dan menimbulkan problem akan menambah birokrasi dan
koordinasi antar unit. biaya; serta memperlambat proses
pengambilan keputusan

17
HIRARKI DAN UKURAN ORGANISASI
• Penambahan jumlah level hirarki dalam suatu organisasi bergerak dalam
ritme yang lebih rendah dibanding penambahan jumlah pegawai
10

9
Number of Hierarchical Levels

0
1,000 3,000 9,000 10,000 100,000

Number of Employees

18
JUMLAH PEJABAT DAN JUMLAH PEGAWAI
• Penambahan jumlah pejabat (manajer) dalam suatu organisasi bergerak dalam ritme yang
lebih rendah dibanding penambahan jumlah pegawai

800
14% increase
700
Number of Managers

600

500

400
33% increase
300

200
66% increase
100 50% increase

0
1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 10,000
Number of Organizational Members

19
Span of control adalah jumlah bawahan (subordinates) yang dikelola
secara langsung (directly) oleh manajer.

Span of control yang makin meningkat, membuat pertambahan jumlah

karyawan tidak mesti selalu diikuti dengan pertambahan jumlah
manajer/supervisor.

20
 Span of Control
SPAN OF CONTROL SEBAIKNYA RENDAH

Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi

Kompleksitas Kesaling- Karakter Variasi Output,

Pekerjaan Terkaitan Spesialisasi Area yang
Pekerjaan dilayani

Rendah Rendah Rendah Rendah

SPAN OF CONTROL SEBAIKNYA MENINGKAT

21
SPAN OF CONTROL DAN KOMPLEKSITAS SALING KETERKAITAN

1 1 2 3
2

3 4 5

Manajer dengan dua bahawan harus Dengan hanya tambahan satu anak buah,
mengelola tiga jenis relasi jumlah relasi yang harus dikelola bertambah
menjadi enam (dari semula hanya tiga relasi)

22
PRINCIPLE OF MINIMUM CHAIN OF COMMAND

23
 THE PARKINSON'S LAW
Fenomena penambahan jumlah posisi/unit/manajer yang tidak terkontrol.

Jumlah posisi/unit yang makin besar, membuat diperlukan adanya posisi/unit baru baru
untuk mengelola jumlah posisi/unit yang makin besar tersebut -- dan antar posisi/unit yang
makin bertambah tersebut saling sibuk diantara mereka sendiri.

Dengan kata lain, jumlah posisi/unit yang makin bertambah itu saling sibuk menciptakan
pekerjaan untuk sesama diri mereka sendiri -- tanpa pernah berpikir apakah kesibukan itu
benar-benar menambah 'value' bagi organisasi atau tidak.

Fenomena ini sering terjadi pada organisasi -- mereka menambah berbagai fungsi baru; dan
kemudian berbagai fungsi ini saling sibuk diantara mereka sendiri -- sehingga seolah-olah
mereka memiliki begitu banyak pekerjaan yang harus dikelola.

24
 ORGANIZATION’S VALUE CHAIN
Strategic Management

Internal Audit

Risk Management

SALES & PRODUCTION

ORDER PROCESSING DELIVERY
MARKETING

Health, Safety, Environment & Security

Human Resources, General Affairs

Finance & Accounting

Management Information System

25
 HUBUNGAN ANTARA
STRUKTUR ORGANISASI & BISNIS PROSES

Pimpinan

Struktur Bagian Bagian Order

Bagian Produksi
Bagian
Organisasi Penjualan Processing Delivery

Bisnis Sales & Order

Production Delivery
Proses Marketing Prosessing

26
26
 Contoh

Internal Control QMS

FC
Strategy Management

Exp
Pengadaan Barang Ops Mkt
Trade
Pengembangan Manajemen
Penjualan
Bisnis Inventory & Toko
Pengadaan Barang
Proj. Store Supply
Proc

Finance & Accounting Fin Acc

Human Capital Acc
Information Technology IT
Proc (office) Store Support Eng GA
Legal Legal

27
28
 Kasus Studi: MAJU MAKMUR (bagian 1)
PT. Maju Makmur adalah salah satu perusahaan pengembang yang mengalami perkembangan positif
dalam beberapa tahun terakhir. Perusahaan ini pada awalnya didirikan oleh Bapak Cahyadi dengan membangun
beberapa puluh unit rumah untuk proyek pertamanya. Selanjutnya, sampai saat ini perusahaan telah berkembang
semakin besar dan kompleks. Pangsa pasar perusahaan pun semakin berkembang, tidak hanya perumahan tetapi juga
perkantoran dan tempat wisata.
Namun demikian, perusahaan sempat mengalami masa krisis pada masa krisis ekonomi tahun 1990-an
yang mengakibatkan perusahaan mengalami kesulitan memenuhi kewajiban membayar gaji karyawannya. Sehingga
pada saat itu muncul istilah “ jual rumah untuk bayar gaji karyawan”. Kondisi demikian membuat direktur utama
perusahaan yang juga adalah pemilik, menerapkan dengan strategi “ cost based strategy”. Setiap kegiatan baik core
maupun supporting harus berdasarkan strategi ini.
Dalam perjalanannya, perusahaan berhasil melewati masa krisis ekonomi yang terjadi. Selanjutnya,
perusahaan semakin bertumbuh melalui beberapa langkah strategis seperti memperluas pasar dan melakukan initial
public offering (IPO). Namun demikian, direktur utama tetap menggunakan strategi yang sama dalam memimpin
perusahaannya yang telah terbukti mampu melewati masa krisis.
Baru-baru ini, direktur utama melihat bahwa proses yang terjadi pada Procurement Department berjalan
dengan tidak sebagaimana mestinya: banyak pengadaan terlambat yang menghambat pelayanan dan penjualan,
seperti pencetakan brosur pemasaran atau bahkan pengadaan bahan bangunan. Oleh karena itu, ia berpendapat
bahwa untuk meningkatkan proses yang terjadi, diperlukan training kepada anggota tim Procurement Department.
Tujuannya adalah meningkatkan kecepatan proses pengadaan. Apakah langkah memberikan training ini merupakan
solusi yang paling tepat dalam memperbaiki kinerja proses pengadaan? Bagaimana menurut anda?

29
Kasus Studi: MAJU MAKMUR (bagian 2)
Struktur Organisasi

Direktur Utama

Direktur Teknik Direktur Keuangan

Keu Umum
Site A
Site BSite C
GA

Design
Proc.

QS

30
 Tipe-tipe
Struktur Organisasi:
FUNGSIONAL
DIVISIONAL
HYBRID
MATRIX

31
TIPE-TIPE DESAIN ORGANISASI
Tipe Struktur Fungsional
Mendesain struktur berdasar fungsi-fungsi yang ada
dalam suatu organisasi/divisi/sub divisi

as i1
Cafe Director
I lu s tr

Kitchen Dining Room Restaurant

Function Function Services Function
Manager Manager Manager

32
 TIPE-TIPE DESAIN ORGANISASI

Ilustrasi
as i2
Functional Structure
HR I lu s tr
Division Head

Manajer
Manajer Manajer Manajer
Penilaian Kinerja Manajer Manajer
Rekrutmen & Pelatihan dan Industrial
dan Perencanaan Kompensasi HRIS
Seleksi Pengembangan Relation
Karir

33
Fungsional
Approach
as i3
I lu s tr

CUSTOMER
34
 TIPE STRUKTUR FUNGSIONAL
Kelebihan Kekurangan
• Mempromosikan ketrampilan yang • Menekankan pada rutinitas tugas --
terspesialisasi kurang memperhatikan aspek strategis
• Mengurangi duplikasi penggunaan sumber jangka panjang
daya yang terbatas • Menumbuhkan perspektif fungsional
• Memberikan kesempatan karir bagi para yang sempit
tenaga ahli spesialis • Mengurangi komunikasi dan koordinasi
antar fungsi
Relevan untuk Situasi: • Menumbuhkan ketergantungan antar-
• Lingkungan stabil fungsi -- dan kadang membuat koordinasi
• Tugas bersifat rutin dan tidak banyak dan kesesuaian jadwal kerja menjadi sulit
perubahan terjadi dilakukan
• Mengutamakan efisiensi dan kapabilitas
fungsional

35
 TIPE STRUKTUR DIVISIONAL
Tipe Struktur Divisional
Pengelompokan posisi berdasarkan kesamaan produk, jasa, jenis pelanggan atau
geografis, misalnya: Divisi Barat dan Divisi Timur, Divisi Modern Account dan Divisi
Traditional Trade, Divisi Pakaian dan Divisi Makanan.

as i1
I lu s tr
Cafe Director

Bakery Cafe Fast Food

Manager Manager Manager

36
 as i2
Economic
I lu s tr
Research
Division Head

Manajer Manajer Manajer Riset

Manajer Riset
Riset Riset Ekonomi
Ekonomi Riil
Pasar Uang Ekonomi Makro Internasional

Bagian Analisa data

Bagian Informasi data

37
 TIPE STRUKTUR DIVISIONAL
Kelebihan Kekurangan
•Mendorong akuntabilitas yang lebih besar •Menuntut adanya 'multiple role' pada para
terhadap hasil akhir (output yang dihasilkan) karyawan sehingga dapat menimbulkan
•Memungkinkan terjadinya diversifikasi work stress Berpeluang menggunakan
ketrampilan (cross functional skills) ketrampilan dan sumber daya secara tidak
•Koordinasi antar fungsi didalam tiap posisi efisien
menjadi lebih mudah •Terfokus kepada kebutuhan masing-masing
•Mempercepat respon kepada pasar divisi, dan kepentingan jangka pendek, bukan
perusahaan
Relevan untuk Situasi: •Kompetisi sumber daya, kurang sinergi antar
•Lingkungan tidak stabil fungsi yang sama
•Ukuran organisasi (pasar, produk, atau
geography) relatif besar
•Mengutamakan spesialisasi produk/output dan
inovasi

38
TIPE-TIPE DESAIN ORGANISASI
Tipe Hybrid Structure
Pengelompokan posisi berdasarkan baik kesamaan fungsi maupun
divisi pada level yang sama dalam organisasi.
.

rasi
Cafe Director
us t
Il

Outlet Outlet
Marketing Non-Jabotabek
Jabotabek

39
 Board of Directors
DuPont Corporation : An
Example of
Chief Executive Officer
Multidivisional (M-form)
Structure – HYBRID Top
Executive Committee ORGANIZATION Management
(Line and Staff
Corporate
Office

Vice President Vice President

Financial Staff Advisory Staff
Staff

Treasurer Comptroller

Ad

Se Esta
Tr o p m
Pe

En
De eer
Pu sing

Re c
Le

Pu

rv
afi
v
rs

gi n
bli
ga

ve i ng

al
er t
r

i ce t e
on

ch
l

l
cR
i

s
as
el

i ng

el a

en
tio
es

t
fit
g
s

tics

n
itin
riti

ne
xe

Co
Ac
cu

ctis
Be
d
Ta
Au

s
c
Se

tA
ou
st a

na

Divisional
t in

li s
g

Office
is

Middle
Management

Explosives Explosives Fibers Finished Plastic Chemicals

Fungsional
Department

c
.
h.

.
.

rch
s

les

affi
D

D
od
od

le

c
rc
.

R&

ffi
ct

R&
ct.
Sa

Sa
Pu

Pr

Pr
Ac

Pu

Tr
a

Ac
Tr

Operating Lower
Unit Management
 TIPE STRUKTUR HYBRID
Kelebihan Kekurangan
• Menyelaraskan kebutuhan tujuan korporat • Potensi konflik antara fungsi korporat
dan divisi dan divisi
•Keuntungan fungsional: fokus, skala ekonomi •Biaya tinggi di overhead korporat

Relevan untuk Situasi:

• Lingkungan tidak stabil, dan membutuhkan
fokus fungsional dan juga pembagian divisi
•Organisasi skala menengah dan besar yang
memerlukan adanya pengelompokan fungsi
dan divisi

41
 TIPE-TIPE DESAIN ORGANISASI
Tipe Matrix Structure
Mendesain struktur berdasar kombinasi antara tipe
fungsional dan tipe output-based.
Ilustrasi Economic as i1
Matrix Structure Research
I lu s tr
Division Head

Manajer Manajer Manajer

Manajer Instalasi
R&D Produksi Marketing

Coordinator Staff
Staff R&D
Steel Production
Steel
Steel

Staff
Coordinator Staff R&D
Rubber Production
Rubber
Rubber

42
 Matrix-based 2
s i
Approach s t ra
Ilu

CUSTOMER
Commercial

Residential

43
 TIPE STRUKTUR MATRIX
Kelebihan Kekurangan
• Mendorong penggunaan orang secara • Berpeluang menumbuhkan role
fleksibel ambiguity
• Mengoptimalkan penggunaan sumber daya • Tanpa keseimbangan wewenang antara
keahlian yang dimiliki manajer fungsional dengan output-based
• Menumbuhkan koordinasi dan integrasi yang coordinator, kinerja akan terganggu
kohesif • Memberi kesempatan bagi inkonsistensi
permintaan antara fungsional dan output-
Relevan untuk Situasi: based people.
• Dorongan untuk mendistribusikan dan
membagi sumber daya/kapabilitas
• Fokus pada dual perspectives : keahlian
fungsional dan keandalan output

44
 DAMPAK STRATEGI KEPADA STRUKTUR
• Organisasi yang memilih strategi differensiasi berbasis Product Leadership memerlukan
struktur yang mendorong R&D dan koordinasi peluncuran produk melalui matrix
• Sasaran Strategis yang menjadi fokus memerlukan kesiapan struktur untuk eksekusi, mis.
Penetrasi pasar asing memerlukan unit khusus pengelolaan ekspor

“Our products &

Solutions are welcome
in Regional Market”

45
PENGGAMBARAN STRUKTUR DILAKUKAN
DENGAN BERJENJANG…

46
47
 CONTOH URAIAN JABATAN
1 Job Identification 6 Working relationship

Job title : National Sales Manager  Contact customer for order negotiation.
Department : Sales  Contact CEC to communicate and implement sales strategy.
Reports to : Managing Director  Contact CS Manager for order related problem.
Location : Jakarta
 Contact Production & Logistic Manager for order related problem.
2 Job Purpose  Contact Finance Manager for order related problem.
 Contact ST Manager for system technic order related problem.
Develop and direct the implementation of sales strategy to achieve planned growth and
profitability of Industrial Automation business. 7 Challenges

3 Job Description  Have to be able to handle unsatisfied customer

 To uphold the implementation of applicable procedures
 Define sales structure and approve turnover target to ensure effective and efficient  Implement sales strategy and achieve sales target
market coverage.
 Direct and control sales activities of consultative selling to ensure productivity and 8 Minimum requirements
turnover achievement.
 Direct and control negotiation process to ensure both customer acceptance and Formal education : - Minimum S2 in Management with 2 years working experience
profitability. - Minimum S1 with 5 years working experience
 Direct and control sales activities in customer complaint handling to ensure Language : English (excellent level of oral and written)
customer satisfaction. Competencies : Management skill, Communication skill
 Direct and control sales activities to support dunning system to ensure efficient and Job requirement : - Knowledge of all range of Festo products and applications
effective collection of account receivable. - Knowledge on Basic Business Process of Festo
 Develop and direct the implementation of customer relationship management - Knowledge on ISO 9001 requirements
through SFA to increase account share. - Master on SFA
 Develop system & procedure to ensure effective implementation of sales strategy. - Master on Fit For Change
 Prepare departmental planning and budget to ensure continuous business growth. - Knowledge on basic Financial figures and reporting
4 Dimension
9 Organisation Chart
Annual Sales Target : National Target
Number of staff : 34 Managing Director
Area covered : Nationwide

5 Authorities
National Sales
 Approve subordinate’s expense claims Manager

 Approve department’s Purchase Order

 Approve subordinate’s leave request
 Product discount maximum MTP
 Approve Free Of Charge delivery to customer Area Sales
Sales Secretary
Manager
 Approve Barang Pinjam for customer
 Approve customer’s contract 48
 1. JOB IDENTIFICATION

Menggambarkan identitas dari suatu posisi, biasanya mencakup nama posisi,

bagian/departemen/divisi dimana posisi berada, kode jabatan, nama posisi atasan,
lokasi, dll.

Contoh:
Nama posisi : National Sales Manager
Departemen : Sales
Kode posisi : NSM
Atasan : Managing Director
Lokasi : Jakarta

49
 2. JOB PURPOSE

Uraian yang menjelaskan tujuan / alasan diciptakannya posisi tersebut, apa kontribusi posisi
tersebut. Menjawab pertanyaan ‘Mengapa posisi tersebut diperlukan?’

Format penulisan : Bagaimana + Apa + Mengapa

Bagaimana : Kata kerja yang menggambarkan kegiatan dari posisi
Apa : Area / fokus / topik yang dikerjakan oleh posisi
Mengapa : Hasil utama yang diharapkan dari posisi

Contoh:
Fungsi utama Direktur Perbankan Syariah:
Mengarahkan dan menetapkan pelaksanaan kebijakan perbankan syariah dalam rangka
memastikan keberhasilan kebijakan

50
 PEDOMAN ‘KATA KERJA’
Director Manager Supervisor Staff
• Menyetujui (approve) • Mencapai (achieve) • Memelihara (maintain) • Memeriksa (check)
• Authorize • Menganalisa (analyze) • Memonitor (monitor) • Mendistribusikan
• Menentukan (define) • Menilai (appraise) • Mengusulkan (propose) (distribute)
• Menetapkan (determine) • Meng-Assess • Merekomendasikan • Mengumpulkan (gather)
• Membangun (develop) • Mengevaluasi (evaluate) (recommend) • Mengadakan (make
• Mengarahkan (direct) • Mem-Forecast • Me-Review available)
• Mengembangkan (establish) • Mengidentifikasi (identify) • Men-Set • Mendapatkan (obtain)
• Mengontrol (control) • Mengimplementasikan • Men-Specify • Mengoperasikan (operate)
• Merencanakan (plan) (implement) • Men-Standardize • Melaksanakan (perform)
• Mempersiapkan (prepare) • Memperbaiki (improve) • Mendukung (support) • Mempresentasikan
• Meningkatkan (increase) • Menindaklanjuti (follow up) (present)
• Menerapkan (install) • Mengkoordinasikan • Memproses (process)
• Menginterpretasikan (coordinate) • Memproduksi (produce)
(interpret) • Menyediakan (provide)
• Men-judge) • Mengumpulkan (submit)
• Men-Justify • Mensuplai (supply)
• Melakukan (conduct)
• Membuat (create)

51
 3. JOB DESCRIPTION

Menjelaskan tugas/kegiatan yang harus dilakukan oleh posisi tersebut dalam rangka
mencapai tujuan dari posisi. Menjawab pertanyaan ‘Apa yang dilakukan oleh Posisi
tersebut?’

Format penulisan : Bagaimana + Apa + Mengapa

Contoh:
Tugas Pokok Direktur Perbankan Syariah:
Mengarahkan pelaksanaan riset / kajian (industri syariah) dalam rangka mencapai research-
based policy making yang valid dan reliable.

52
 4. JOB DIMENSION

Menggambarkan besarnya cakupan posisi baik langsung maupun tidak langsung, yang dapat
membedakan antara suatu posisi dengan posisi lain yang serupa.

Contoh:
Annual Sales Target : National Target
Number of staff : 34
Area covered : Nationwide

53
 5. AUTHORITY

Menggambarkan hak yang dimiliki oleh posisi untuk mengambil suatu keputusan atau
tindakan agar tugas yang dilaksanakan dapat berhasil dengan baik dan memastikan otoritas
yang cukup dalam batasan ruang lingkup tugasnya. Menjelaskan apa yang dapat diputuskan
oleh posisi tersebut terhadap tugas yang dijalankannya. Menjawab pertanyaan
“Wewenang apa yang diperlukan oleh Jabatan dalam melakukan tugasnya?”

Contoh:
Wewenang Direktur Perbankan Syariah:
Menetapkan topik riset.

54
 6. WORKING RELATIONSHIP

Menjelaskan nama posisi/unit kerja/institusi yang terkait dalam menjalankan tugasnya dan
dalam hal apa hubungan kerja tersebut dilakukan. Memberikan gambaran pihak-pihak yang
mempengaruhi jalannya tugas, pencapaian kinerja dan kualitas produk yang dihasilkan.
Menjawab pertanyaan “Dengan siapa saja pemangku posisi berhubungan dalam
menjalankan tugasnya?”

Format penulisan : Nama posisi/unit kerja/institusi + Mengapa

Contoh:
Hubungan Kerja Direktur Perbankan Syariah:
Internal: Anggota Dewan Gubernur
Eksternal: Bank-bank Syariah

55
 7. PRODUCT

Menjelaskan produk atau keluaran dari posisi tersebut, memberikan gambaran kontribusi
posisi secara lebih spesifik terhadap organisasi. Menjawab pertanyaan “Apa yang dihasilkan
dari pelaksanaan tugas posisi?”

Format penulisan : Nama produk + Apa + Keterangan

Nama produk : Nama barang/dokumen/laporan/tindakan
Apa : Area/fokus/topik yang dihasilkan
Keterangan : Informasi tambahan tentang area/fokus/topik yang dihasilkan

Contoh:
Produk Pokok Direktur Perbankan Syariah:
Rekomendasi arah kebijakan strategis BI di bidang perbankan syariah yang disusun dengan
pendekatan research-based policy making.

56
 8. PERFORMANCE INDICATOR

Menggambarkan bagaimana kinerja dari pemegang jabatan akan dinilai. Mengukur

keberhasilan dari pencapaian “Mengapa” pada setiap tugas. Menganut prinsip indikator
yang SMART, kuantitatif, mengukur hasil, bukan mengukur aktifitas.

Contoh:
Tugas Pokok Direktur Perbankan Syariah:
Mengarahkan pelaksanaan riset / kajian (industri syariah) dalam rangka mencapai research-
based policy making yang valid dan reliable

Tolok Ukur Keberhasilan : Kualitas riset / kajian

57
 DIREKTUR PERBANKAN SYARIAH
Tugas Pokok Produk Pokok

Rekomendasi arah kebijakan strategis BI di bidang perbankan

syariah yang disusun dengan pendekatan research-based policy
making.

Mengarahkan pelaksanaan Tolok Ukur Kinerja

riset / kajian (industri
syariah) dalam rangka Index pertumbuhan industri
mencapai research-based perbankan syariah
policy making yang valid dan
reliable
Hubngan Kerja

INTERNAL : Seluruh Unit Kerja di DPbS, Anggota DG

EKSTERNAL : Bank-Bank Syariah

Wewenang

Menetapkan topik riset.

58
 9. COMPETENCY

Pengetahuan, kemampuan teknis (hard/technical competency) dan perilaku (soft

competency) apa yang harus dimiliki pemegang jabatan agar dapat melaksanakan tugasnya
dengan baik.

Contoh:
Kompetensi Perilaku Direktur Perbankan Syariah:
1.Leadership
2.Developing Others, ...

59
9 Kompetensi Direktur Perbankan Syariah

Tugas Pokok Kompetensi Perilaku Kompetensi Teknis

Pengetahuan Prinsip-
Mengarahkan pelaksanaan Leadership
prinsip Syariah
riset / kajian (industri
syariah) dalam rangka
mencapai research-based Developing Other Research-based policy
policy making yang valid dan making
reliable

Mengimplementasikan Planning & Organizing ?

peraturan dan pedoman
operasionalisasi kebijakan
yang efektif dan efisien Driving Others ?

60
 10. JOB REQUIREMENT

Menjelaskan kualifikasi yang harus dimiliki oleh pemangku jabatan yang dapat berupa
kepangkatan, pendidikan formal, diklat/kursus, pengalaman kerja, dan persyaratan lainnya.
Dapat dianggap sebagai ‘kompetensi’ minimum untuk dapat menduduki posisi.

Contoh:
Pendidikan Direktur Perbankan Syariah:
Minimal S2 bidang studi Manajeman

Pengalaman kerja Direktur Perbankan Syariah:

Internal BI:
Deputi Direktur Pengawasan Bank.

61
 11. ORGANIZATION CHART

Menggambarkan posisi-posisi yang berada di atas, di bawah, dan setara dengan jabatan ini
dalam satu bagian organisasi.

Contoh:

62
 CONTOH PEMBANGUNAN
PROFIL PERSYARATAN JABATAN

Kompetensi Kompetensi Pendi- Pengalaman Kerja

Tugas
Perilaku Teknis dikan
Pokok
Mengarahkan
pelaksanaan riset / Pengetahuan
kajian (industri Leadership
Prinsip-prinsip
syariah) dalam Syariah
rangka mencapai
research-based Developing Other
policy making yang Research-based Minimal
valid dan reliable policy making S2 bidang
studi
Mana-
jemen
Mengimplementasi Planning &
kan peraturan dan Organizing
pedoman
operasionalisasi
kebijakan yang
efektif dan efisien Driving Others

63
MANFAAT JOB PROFILE

 Panduan kerja karyawan

 Rekrutmen dan Seleksi
 Penentuan kebutuhan pelatihan
 Penilaian kinerja
 Evaluasi jabatan
 Karir
 Suksesi

64
65
 JOB ANALYSIS

Suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan

keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan
pekerjaan tertentu secara sistematis dan teratur

• Menyusun Job Profile berdasarkan kondisi aktual pekerjaan

• Nara sumber: pemegang jabatan, orang yang pernah memegang jabatan,
atasan langsung
• Metode : observasi, wawancara, kuesioner, catatan harian karyawan

66
 JOB DESIGN

Suatu kegiatan menyusun atau membangun suatu pekerjaan

berdasarkan kebutuhan proses bisnis dan harapan terhadap
pekerjaan tersebut dengan cara yang sistematis dan teratur

• Menyusun Job Profile berdasarkan kondisi ideal suatu pekerjaan,

terutama untuk posisi baru
• Nara sumber: tim multi fungsi, atasan langsung, pemegang jabatan
• Metode : focus group discussion

67
 Job Design

Top
Focus GroupDiscussion
Down

TOP DOWN
VS Job
Profile
BOTTOM UP Observasi
Bottom Interview
Up
Questionaire

Job Analysis

68
 JOB DESIGN METHODOLOGY
Job Dimention
Product 1.1.1

Product 1.1.2

Performance Indicator 1.1.1

Job Requirement
Job Description Authority 1.1.1
Job Purpose
1.1
Competency 1.1.1

Produk Pokok 1.2.1

Job Description Performance Indicator 1.2.1
1.2
Working Relationship 1.2.1

Competency 1.2.1

Competency 1.2.1

69
 CONTOH PEMBANGUNAN JOB PROFILE
(LEMBAGA PEMERINTAH)
Fungsi Utama Tugas Pokok Produk Pokok
Rekomendasi arah kebijakan
Mengarahkan dan strategis di bidang perbankan
menetapkan Mengarahkan syariah yang disusun dengan
pelaksanaan pelaksanaan riset / pendekatan research-based
kebijakan kajian (industri policy making.
perbankan syariah syariah) dalam rangka
dalam rangka mencapai research-
memastikan based policy making Tolok Ukur Keberhasilan
keberhasilan yang valid dan reliable Minimal S2
Index pertumbuhan industri
kebijakan
perbankan syariah Bidang
Studi
Hubungan Kerja Manajemen
INTERNAL : Seluruh Unit Kerja di
Direktorat
EKSTERNAL : Bank-Bank Syariah

Wewenang
Menetapkan topik riset

70
71