PENILAIAN KINERJA

KARYAWAN
Inna Nur Rokhmah,SEI,MM
 PENDAHULUAN
Manajem
en Kinerja

Evaluasi dan
Monitoring
Kinerja

Pelaksanaan Perencanaan
Kinerja Kinerja
Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi
tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa
proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim,
dan akhirnya organisasi itu sendiri. (Mondy 2008)
Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler
& Jackson 2006), yaitu:
Pengukuran dan umpan balik kinerja
Komponen imbalan dari kompensasi total
 Manajemen Kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk mengukur,
mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil kinerja para
karyawan yang terkait dengan jabatan/pekerjaan mereka. (Schuler &
Jackson 2006)

Penilaian kinerja adalah

Perencanaan Kinerja adl
proses yang dilakukan
proses penyusunan
organisasi untuk
rencana kinerja sebagai
mengevaluasi hasil kerja
penjabaran dari sasaran Pelaksanan Kinerja
para karyawannya.
dan program yang telah adalah pelaksanaan
(Werther & Davis 1996);
ditetapkan dalam berbagai kegiatan oleh
sistem formal untuk
rencana strategis, yang organisasi yang sesuai
meninjau dan
akan dilaksanakan oleh dengan rencana strategis
mengevaluasi kinerja
organisasi melalui
para individu atau tim
berbagai kegiatan yang
dalam menjalankan
telah direncanakan.
tugasnya. (Mondy 2008)
 Hakikat ●
bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk

Manajemen mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan

sebelumnya.
Kinerja

Manfaat ●
Bagi manajer : mengupayakan klarifikasi kinerja dan harapan
perilaku, menawarkan peluang menggunakan waktu secara
berkualitas, memperbaiki kinerja tim dan individual.
Manajemen ●
Bagi individu : memperjelas peran dan tujuan, mendorong
dan mendukung untuk tampil baik, membantu
Kinerja pengembangan kemampuan dan kinerja.

Tujuan ●
mengelola sumberdaya yang berorientasi pada kinerja dengan melakukan proses
komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan serta dengan menciptakan visi bersama dan

Manajemen ●
pendekatan strategis dan terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan
organisasi.
membantu mengarahkan dan memotivasi para karyawan untuk memaksimalkan usaha

Kinerja mereka dalam mencapai tujuan organisasi. (Schuler & Jackson 2006)
Proses Manajemen Kinerja menurut Torring dan
Hall (Armstrong, 2009; Wibowo, 2007):

Menentukan
harapan kinerja
(1)

Mengelola Mendukung
standar kinerja kinerja (2)
(4)

Mereview dan
menilai kinerja
(3)
 PENILAIAN KINERJA
Pengertian Kinerja

●
Sesuatu yang dicapai
Kamus Besar ●
Kemampuan kerja
Bahasa Indonesia ●
Prestasi yang diperlihatkan

●
The act of performing
Webster ●
Execution
●
A thing performed
Dictionary ●
Efficiency

Nelson
●
The carrying out (of a task or duty etc)
●
An achiement
Dictionary ●
A noteworthy action or feat
Pengertian Penilaian Kinerja

proses yang dilakukan organisasi

Werther &
●

untuk mengevaluasi hasil kerja para

Davis (1996) karyawannya.

Schermerh ●
proses formal untuk mengevaluasi
kinerja dan memberi umpan balik.
orn (1996)

Dessler ●
mengevaluasi kinerja karyawan saat
ini dan/atau di masa lalu relatif
(2006) terhadap standar prestasinya.
 Manfaat Penilaian Kinerja

Kegiatan penilaian kinerja dapat digunakan

untuk :

Perbaikan kinerja
Penyesuaian kompensasi
Penempatan karyawan
Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Perencanaan dan pengembangan karir
Mendeteksi kelemahan proses staffing
Mendeteksi ketidaktepatan informasi
Mendeteksi kesalahan desain jabatan
Menjamin kesempatan kerja yang setara
Mendeteksi faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja
Memberikan umpan balik bagi departemen SDM
 Syarat-Syarat Penilaian Kinerja

Suatu sistem penilaian kinerja harus mampu

menggambarkan secara akurat kinerja yang tipikal dari
seorang karyawan, sehingga sistem penilaian kinerja
harus dilakukan untuk mencapai sebuah kinerja yang
memuaskan/sesuai tujuan perusahaan.

Job-related: Praktis: Terstandarisasi:

Mengevaluasi berbagai Dapat dipahami Memungkinkan
perilaku kritis yang dengan mudah oleh terwujudnya praktik
dapat menghasilkan para evaluator dan penilaian kinerja yang
kinerja yang bagus karyawan seragam
 Elemen-Elemen Kunci Penilaian Kinerja
( Werther & Davis 1996)

Umpan Balik
Kinerja Karyawan Penilaian Kinerja
Karyawan

Ukuran-ukuran
Kinerja

Standar-standar yang
terkait dengan Kinerja

Keputusan- Arsip-Arsip
Keputusan SDM Karyawan
Standar Kinerja
Standar kinerja (performance standards) adalah tolok
ukur (benchmark) yang digunakan untuk mengukur
kinerja.
Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan
hasil yang diharapkan dari suatu jabatan.
Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu
jabatan (job-related) bisa diperoleh melalui proses
analisis jabatan.
Lanjutan Standar kinerja
Dalam penetapan standar kinerja menggunakan

Prinsip SMART :
Specific: Jelas dan rinci

Measurable: Dapat diukur

Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan

antara karyawan dengan atasannya).

Result oriented: Berorientasi pada hasil

Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya.

Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai

atau peringkat yang digunakan untuk mengevaluasi

kinerja.
Ukuran kinerja harus mudah digunakan, dapat

diandalkan (reliable), dan mampu melaporkan

perilaku-perilaku kritis yang menentukan kinerja.
Jenis dan Akurasi Ukuran Kinerja
Tingkat Akurasi Relatif
Tipe Ukuran
Kinerja
Langsung Tidak Langsung

Sangat tinggi Tinggi

Obyektif

Rendah Sangat rendah

Subyektif
Proses Penilaian Kinerja (Mondy 2008)

Mengidentifikasi
tujuan-tujuan spesifik penilaian kinerja

Menyusun
kriteria -kriteria kinerja
dan mengkomunikasikannya kepada para karyawan

Memeriksa
pelaksanaan pekerjaan

Menilai kinerja

Mendiskusikan hasil penilaian bersama

karyawan
Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian
Kinerja

Pengembang
an

Administrati
f Strategis
Tujuan Strategis.

Sistem penilaian kinerja harus menghubungkan

aktivitas karyawan dengan tujuan organisasi.

Untuk mencapai tujuan strategis, sistem harus

fleksibel karena ketika tujuan dan strategi berubah,

perilaku dan karakteristik karyawan harus juga
berubah.
18
Tujuan Administratif.
Organisasi menggunakan informasi penilaian kinerja
dalam keputusan administratif misalnya
 kenaikan gaji,
 promosi,
 retention,

 layoffs dan
 pengakuan kinerja karyawan.

19
Tujuan Pengembangan
menghubungkan aktivitas karyawan dengan
tujuan strategis organisasi,
menggunakan informasi yang berguna untuk
membuat keputusan administratif mengenai
karyawan dan
memberikan umpan balik kepada karyawan.

20
 Tujuan Spesifik Penilaian Kinerja

Mendo- Mengeta- Bagi

Mengeta Dasar rong hui atasan
hui Penyem- pengem- kondisi Bagi yang
tercipta-
perusa- menilai
keadaan purnaan bangan nya karyawa akan lebih
haan
ketrampi kondisi dan hubung- secara n dapat memperha
lan dan kerja, pendaya- an timbal keseluruh- mengeta tikan dan
kemam- peningk gunaan balik an dari -hui mengenal
puan atan karyawa yang bidang kekuatan bawahan,
sehat personalia, sehingga
setiap mutu n dan
khususnya dapat
karyawa dan hasil seoptima antara kelemah membant
prestasi
n secara kerja l atasan karyawan -an. u dalam
rutin. mungkin dan dalam memotiva-
bawahan. bekerja. si bekerja.
Penilaian Kinerja yang baik harus memenuhi syarat:
●
suatu sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal-hal atau kegiatan-kegiatan yang

Relevance ●
ada hubungannya.
Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan
lebih dahulu.

●
berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat diterima dalam
Acceptability hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan
dalam suatu organisasi

●
hasil sistem penilaian tersebut dapat dipercaya (konsisten dan stabil).
dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain: waktu dan frekuensi
Reliability
●

penilaian.

●
sistem penilaian tersebut cukup “peka” dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang

Sensitivity berhasil/sukses,
●

●
cukup ataupun
●
gagal/jelek yang telah dilakukan oleh seorang karyawan.

●
sistem penilaian dapat mendukung secara langsung tercapainya
Practicality tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan
produktivitas para karyawan.
Dimensi / Indikator Penilaian Kinerja
PA
Hal-hal
khusus
lainnya

Kepemimpina Kemampuan
n kerja

Hubungan
Prakarsa kerja

Kedisiplinan
Indikator Penilaian Kinerja
(Robbins, 2006)
Indikato
r PA

Kemandiria
n

Ketapatan
Kuantitas
Waktu

Efektifitas Kualitas
Pengertian Indikator Kerja
Indikator kinerja adalah nilai atau karakteristik
tertentu yang digunakan untuk
mengukur output atau outcome.

Indikator kinerja juga mendefinisikan sebagai alat

ukur yang digunakan untuk menentukan derajat
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya.

Indikator merupakan alat yang digunakan untuk

menjelaskan mengenai suatu kondisi.
Manfaat Indikator Kerja
Secara singkat, manfaat dan sasaran Indikator
Kinerja adalah sebagai berikut:
Memperjelas tentang informasi program.
Menciptakan kesepakatan untuk menghindari kesalahan
interpretasi dan perbedaan pendapat selama pelaksanaan
program/kegiatan.
Membangun dasar bagi pemantauan dan evaluasi.
Untuk mengenalkan dan memotivasi pelaksana program
dalam pencapaian hasil.
Untuk mengkomunikasikan dan melaporkan hasil yang
telah dicapai kepada stakeholders
 Level Penilaian dan Dimensi Penilaian Kinerja

Operator

Prestasi kerja Tanggung jawab Ketaatan Kejujuran Kerjasama

Kriteria Penilaian
Dari jumlah penilaian Dengan ungkapan lain
tersebut akan diketahui tingkat prestasinya
bahwa seorang karyawan amat baik, 5
tingkat prestasinya baik, 4
sangat baik cukup,3
normal, sedang,2
kurang memuaskan, Kurang 1.
tidak memuaskan atau

28
Tingkat Prestasi (TP) Pengertian Nilai tingkat prestasi

Istimewa Tingkat prestasi yang 5

jauh di atas normal

Sangat baik Tingkat prestasi yang 4

jauh di atas normal

Normal Tingkat prestasi 3

sesuai dengan
standard
Kurang memuaskan Tingkat prestasi agak 2
di bawah
normal/satndard
Tidak memuaskan Tingkat prestasi di 1
bawah persyaratan
umum

29
 Sifat Penilaian Kinerja

● Setiap karyawan yang dinilai

mengetahui kemampuannya melalui
Terbuka ●
nilai kurang, cukup atau baik
Implikasinya atasan harus menilai
bawahannya secara teliti dan obyektif.

●penilaian itu hanya diketahui oleh pejabat yang

berkepentingan yaitu penilainya dan karyawan
yang dinilai.
Rahasia ●Sehingga pada daftar penilaian pelaksanaan

pekerja tersebut terdapat tiga pihak yang

menyetujuinya yaituPejabat yang dinilai, Pejabat
yang menilai, Pejabat satu tingkat di atas penilai
 Aspek-
aspek PA

Prosedur
Penilaian

Waktu
Penilai
Penilaian

Karyawan
yang dinilai
Karyawan yang dinilai
Setiap karyawan berhak untuk
mendapat penilaian dari
atasannya langsung.
Perlu disusun pedoman
penilaian prestasi yang
dikomunikasikan kepada
seluruh karyawan.

32
Waktu penilaian
Pada dasarnya waktu
melaksanakan penilaian tidak
diharuskan 1 tahun atau 6 bulan
satu kali.
Sebaiknya tidak setiap saat atau
dalam jangka waktu yang relatif
pendek.

33
Prosedur penilaian kinerja
Pertama
Bagian personalia mengirimkan Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan kepada setiap pejabat yang
memiliki bawahan dalam lingkungan pengawasan
disertai pedoman dalam memberikan nilainya.
Kedua
Pejabat penilai wajib melaksanakan
penilaian atas hasil kerja para karyawan.
Penilaian ini dilaksanakan secara
periodik, misalnya 6 bulan atau satu
tahun sekali.
Ketiga
Setelah menilai dan mengisi daftar
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, maka
daftar tersebut diberikan kepada
karyawan yang dinilai untuk dipelajari
dan ditanda tangani sebagai tanda
menyetujui penilaian tersebut.
Keempat
 Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaian
atasannya maka dia dapat mengajukan keberatan
disertai dengan alasan yang logis.
 Keberatan tersebut diajukan kepada atasan pejabat
penilai selambat-lambatnya dalam batas waktu
tertentu (misalnya 14 hari/ 2 minggu) sejak tanggal
diterimanya daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan
tersebut.
Kelima
Apabila setelah karyawan yang dinilai
mempelajari dan menyetujui penilaian
maka pejabat penilai menyerahkan daftar
penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut
kepada atasan pejabat penilai tanpa
catatan atau perbaikan-perbaikan.
Keenam
 Apabila setelah karyawan yang dinilai berkeberatan,
maka pejabat penilai menyerahkan daftar penilaian
pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada atasan pejabat
penilai.
 Hal ini berkaitan dengan catatan tanggapan pejabat
penilai atas keberatan yang diberikan oleh karyawan
yang dinilai.
Ketujuh
Apabila atasan atau pejabat penilai
memperoleh/mendapatkan alasan-alasan
yang logis cukup kuat, maka atasan
pejabat penilai dapat melakukan
perubahan-perubahan nilai yang telah
dibuat oleh pejabat nilai.
Kedelapan
 Daftar Penilai Pelaksanaan pekerjan karyawan berlaku
dari sejak setelah ada tanda tangan pejabat penilai,
karyawan yang dinilai dan dari atasan pejabat penilai.
 Tanda tangan pejabat penilai menunjukkan keputusan
yang terakhir dan tidak dapat diubah lagi.
Kesembilan
Apabila ternyata Bagian Personalia melihat
adanya kejanggalan/keanehan dalam daftar
penilaian pelaksanaan pekerjaan karyawan
tersebut, maka mereka wajib menelaah
dan meneliti kembali untuk memperoleh
kebenaran dan keobyektifan daftar
penilaian tersebut.
Tantangan Penilaian Kinerja
Dalam merancang sebuah sistem penilaian kinerja
yang efektif, kita perlu mempertimbangkan berbagai
tantangan berikut ini:
Kendala Hukum
Bias Penilai
Masalah Lintas Budaya
Kendala Hukum
(Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)
 Negara seperti Amerika Serikat sudah sangat maju dalam mengatur
masalah penilaian kinerja secara hukum. Di negara kita hal ini memang
masih belum diatur secara khusus. Namun dengan terbentuknya
Pengadilan Hubungan Industrial (dipelajari secara khusus pada mata
kuliah Hukum Ketenagakerjaan) bukan tidak mungkin dalam waktu tidak
lama lagi akan muncul aturan-aturan hukum yang terkait dengan penilaian
kinerja di perusahaan-perusahaan Indonesia.
 Menurut Hukum, Penilaian kinerja harus:
 Bebas dari diskriminasi
 Job-related (berkaitan dengan jabatan/pekerjaan)
 Valid (sah sebagai alat ukur)
 Reliable (dapat diandalkan)
 Dipergunakan secara adil
Beberapa Syarat Penilaian Kinerja dan Umpan Balik yang Bisa
Dipertanggungjawabkan Secara Hukum
(Schuler & Jackson 2006)
 Harus didasarkan pada hasil analisis jabatan
 Harus standar dan formal
 Standar harus dikomunikasikan kepada karyawan sebelum periode
penilaian
 Data yang digunakan harus obyektif dan tidak terkontaminasi
 Pengukuran harus pada dimensi kerja yang spesifik
 Jika yang dinilai adalah perilaku, maka penilai harus punya cukup
waktu untuk melakukan observasi
 Untuk meningkatkan reliabilitas, perlu ada lebih dari satu penilai
 Penilaian yang ekstrem perlu dilengkapi dokumentasi keperilakuan
 Para karyawan harus diberi kesempatan meninjau hasil penilaian
terhadap mereka
 Para penilai (raters) harus dilatih untuk mencegah diskriminasi
dan agar mampu menilai secara konsisten
 Penilaian harus sering dilakukan, paling tidak setahun sekali
Bias Penilai
Bias adalah gangguan ketidakakuratan dalam pengukuran.
Beberapa bias penilai (rater biases) yang paling umum terjadi
adalah:
Efek halo
Kesalahan karena tendensi pusat (central tendency)
Bias karena kemurahan (leniency) atau kekakuan
(strictness)
Bias lintas budaya (cross-cultural biases)
Prasangka pribadi (personal prejudice)
Efek resensi
HALO EFFECT
Penyimpangan karena “halo effect” atau “halo error”
merupakan penyimpangan karena kesan sesaat dari
penilai terhadap bawahan.
Penilaian negatif pada satu aspek akan memberikan
penilaian yang negatif pada aspek lain.
Kecenderungan ke pusat
Umumnya para penilai yang tidak memiliki
kepastian tentang bawahan yang dinilai akan memilki
suatu “central tendency” (kecenderungan ke pusat)
dalam waktu melaksanakan penilaian.
Kelonggaran Penilaian
Kecenderungan pelanggaran pertama yaitu
kelonggaran penilaian atau terlalu lunak dalam
penilaian.

Kecenderungan kedua yaitu kekerasan penilaian atau

terlalu keras dalam menilai.

49
Mengurangi tingkat kesalahan pa
Rater error training.
Hal ini membuat manajer hati-hati dalam
memberikan penilaian dan meminimalkan
kesalahan yang dibuat.
Rater accuracy training.
Pelatihan yang menekankan sifat
multidimensional kinerja dan mengenalkan
raters dengan dimensi kinerja yang beragam
secara aktual.
Metode-Metode Penilaian Kinerja
Metode penilaian umpan balik 360-derajat

Metode skala penilaian (rating scales method)

Metode insiden kritis (critical incident method)

Metode esai (essay method)

Metode standar kerja (work standards method)

Metode peringkat (ranking method)

Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method)

Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally

anchored rating scale/BARS)

Sistem berbasis-hasil (Results-based system)
Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
 Meliputi masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan

sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal.

 Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai

bisa memberikan nilai, termasuk manajer senior, karyawan itu

sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal
atau eksternal.
Metode skala penilaian (rating scales method):
Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang
telah ditetapkan.
Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang
meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5
sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti
luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan.
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada
dua macam:
 Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related)
 Karakteristik-karakteristik pribadi.
Metode insiden kritis (critical incident method):
Metode penilaian kinerja yang membutuhkan
pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai
tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan
sangat negatif.
Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis,
mempengaruhi efektivitas departemen sacara signifikan,
secara positif ataupun negatif, manajer mencatatnya.
Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan
catatan-catatan tersebut bersama dengan data-data
lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
Metode esai (essay method):
Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan
kinerja karyawan.
Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim
dalam pekerjaan karyawan alih-alih kinerja rutin harian.
Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan
si penilai dalam menulis.
Metode standar kerja (work standards method):
Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan
standar yang telah ditetapkan atau tingkat output yang
diharapkan.
Standar-standar mencerminkan output normal dari
seorang karyawan rata-rata yang bekerja dengan
kecepatan normal.
Metode untuk menentukan standar kerja:
 Studi waktu (time study)
 Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).
Metode peringkat (ranking method):
Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah
kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok
diberi peringkat tertinggi, dan yang terburuk diberi
peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini
hingga Anda memeringkat semua karyawan.
Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada
tingkat yang sebanding (sebagaimana dipersepsikan
oleh si evaluator).
Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method):
Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam
sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas,
mirip suatu distribusi frekuensi normal.
Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan
(behaviorally anchored rating scale/BARS):
Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional
dengan metode insiden kritis.
Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala
yang masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja
spesifik seorang karyawan.
Sistem berbasis-hasil (Results-based system):
Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen
berdasarkan tujuan (management by objectives).
Manajer dan bawahan secara bersama-sama
menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian
berikutnya.
Dalam sistem tersebut, salah satu tujuannya misalkan
saja adalah mengurangi limbah sebesar 10 persen. Pada
akhir periode penilaian, sebuah evaluasi berfokus pada
seberapa baik karyawan mencapai tujuan tersebut.
KESIMPULAN
Penilaian kinerja adalah kegiatan menajer untuk
mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta
menetapkan kebijakan selanjutnya.  Penilaian perilaku
meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja
sama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi karyawan. Menilai
perilaku ini sulit karena tidak ada standar fisiknya, sedangkan
untuk penilaian hasil kerja relatif lebih mudah karena ada
stndar fisik yang dapat dipakai sebagai tolak ukurnya, seperti
meter, liter, dan kilogram. Aspek penting dari suatu sistem
penilaian kerja adalah memiliki standar yang jelas. Sasaran
utama dari adanya standar tersebit ialah teridentifikasinya
unsur-unsur krital suatu pekerjaaan. Standar itulah yang
merupakan tolak ukur seseorang melakukan pekerjaannya.