Kepemimpinan yang berkaitan dengan manajemen: Beberapa link komentator kepemimpinan erat dengan ide manajemen.

Beberapa hal ke dua sebagai sinonim, dan lainnya mempertimbangkan manajemen subset dari kepemimp inan. Jika seseorang menerima premis ini, kita dapat melihat kepemimpinan sebaga i: sentralisasi atau desentralisasi luas atau fokus berorientasi keputusan atau moral berpusat intrinsik atau berasal dari otoritas beberapa Setiap label bipolar tradisional dianggap berasal dari gaya manajemen juga bisa berlaku untuk gaya kepemimpinan. Hersey dan Blanchard menggunakan pendekatan ini : mereka mengklaim bahwa manajemen hanya terdiri dari kepemimpinan yang diterapk an untuk situasi bisnis, atau dengan kata lain: manajemen membentuk sub-set dari proses yang lebih luas dari kepemimpinan. Mereka mengatakan seperti ini: "Kepem impinan terjadi saat salah satu upaya untuk mempengaruhi perilaku individu atau kelompok, apapun alasannya .... Manajemen adalah sejenis kepemimpinan di mana pe ncapaian tujuan organisasi sangat penting." (Hersey, P. dan Blanchard, K.: 1982: halaman 3) Namun, perbedaan yang jelas antara manajemen dan kepemimpinan namun mungkin ber guna. Hal ini akan memungkinkan untuk hubungan timbal balik antara kepemimpinan dan manajemen, menyiratkan bahwa manajer yang efektif harus memiliki keterampila n kepemimpinan, dan pemimpin yang efektif harus menunjukkan keterampilan manajem en. Salah satu perbedaan yang jelas bisa memberikan definisi sebagai berikut: Manajemen daya dengan melibatkan posisi. Kepemimpinan melibatkan kekuasaan dengan pengaruh. Abraham Zaleznik (1977), misalnya, digambarkan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. Dia melihat pemimpin sebagai visioner inspirasi, prihatin tentang su bstansi, sedangkan manajer ia memandang sebagai perencana yang memiliki keprihat inan dengan proses. Warren Bennis (1989) lebih lanjut explicated sebuah dikotomi antara manajer dan pemimpin. Dia menarik dua belas perbedaan antara dua kelompo k: Manajer mengelola, pemimpin berinovasi Manajer menanyakan bagaimana dan kapan, pemimpin bertanya apa dan mengapa Manajer berfokus pada sistem, para pemimpin berfokus pada orang Manajer melakukan hal yang benar, pemimpin melakukan hal yang benar Manajer memelihara, mengembangkan pemimpin Manajer bergantung pada kontrol, pemimpin menginspirasi kepercayaan Manajer memiliki perspektif jangka pendek, para pemimpin memiliki perspektif jan gka panjang Manajer menerima status quo, para pemimpin menantang status-quo Manajer memiliki mata di bagian bawah, para pemimpin memiliki mata di cakrawala Manajer meniru, pemimpin berasal Manajer meniru prajurit yang baik klasik, pemimpin adalah orang mereka sendiri Manajer menyalin, pemimpin menunjukkan orisinalitas Paul Birch (1999) juga melihat perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. Dia mengamati bahwa, sebagai generalisasi yang luas, manajer yang bersangkutan diri dengan tugas-tugas sementara para pemimpin peduli diri dengan orang. Birch tidak menunjukkan bahwa para pemimpin tidak fokus pada "tugas." Memang, hal-hal yang menjadi ciri seorang pemimpin besar termasuk fakta bahwa mereka capai. Para pemi mpin yang efektif menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui p encapaian kepemimpinan biaya, kepemimpinan pendapatan, kepemimpinan waktu, dan k epemimpinan pasar nilai. Manajer biasanya visi seorang pemimpin. Perbedaannya te rletak pada pemimpin menyadari bahwa pencapaian tugas terjadi melalui niat baik dan dukungan orang lain (pengaruh), sedangkan manajer tidak mungkin. Ini goodwill dan dukungan berasal dari pemimpin melihat manusia sebagai manusia , bukan sebagai sumber lain untuk penyebaran dalam mendukung "tugas". Manajer se ring memiliki peran sumber daya pengorganisasian untuk mendapatkan sesuatu dilak ukan. Orang membentuk satu sumber daya, dan banyak dari para manajer terburuk me mperlakukan orang sebagai hanya item lain saling dipertukarkan. Seorang pemimpin memiliki peran menyebabkan orang lain mengikuti jalan yang dia / dia telah mele

takkan atau visi yang dia / dia telah diartikulasikan dalam rangka mencapai tuga s. Sering kali, orang melihat tugas sebagai bawahan visi. Misalnya, sebuah organ isasi mungkin memiliki tugas keseluruhan menghasilkan keuntungan, tetapi pemimpi n yang baik mungkin melihat laba sebagai produk sampingan yang mengalir dari apa pun aspek visi mereka membedakan perusahaan mereka dari kompetisi. Kepemimpinan tidak hanya memanifestasikan dirinya sebagai murni fenomena bisnis . Banyak orang bisa memikirkan pemimpin inspiratif yang mereka temui yang tidak ada apa pun hubungannya dengan bisnis: politisi, perwira angkatan bersenjata, pe mimpin Pramuka atau Panduan, guru, dll Demikian pula, manajemen tidak hanya meru pakan murni bisnis fenomena. Sekali lagi, kita bisa memikirkan contoh orang-oran g yang kita temui yang mengisi ceruk manajemen di organisasi non-bisnis. Non-bis nis organisasi harus merasa lebih mudah untuk mengartikulasikan visi non-uang-dr iven inspirasi yang akan mendukung kepemimpinan sejati. Namun, seringkali hal in i tidak terjadi. Perbedaan dalam campuran kepemimpinan dan manajemen dapat menentukan gaya manaj emen. Beberapa gaya manajemen cenderung de-menekankan kepemimpinan. Termasuk dal am kelompok ini satu dapat mencakup manajemen partisipatif, manajemen demokratis , dan gaya manajemen kolaboratif. Gaya manajemen lainnya, seperti manajemen otor iter, mikro-manajemen, dan manajemen top-down, lebih bergantung pada pemimpin un tuk memberikan arahan. Namun, perlu diketahui bahwa hanya karena sebuah organisa si tidak memiliki pemimpin tunggal memberikan arah, tidak berarti itu tentu memi liki kepemimpinan yang lemah. Dalam banyak kasus kelompok kepemimpinan (beberapa pemimpin) dapat membuktikan efektif. Memiliki seorang pemimpin tunggal (seperti dalam kediktatoran) memungkinkan untuk cepat dan menentukan pengambilan keputus an bila diperlukan serta ketika tidak diperlukan. Grup pengambilan keputusan kad ang-kadang mendapatkan label mengejek "komite-itis" karena kali lebih lama diper lukan untuk membuat keputusan, namun kepemimpinan kelompok dapat membawa lebih b anyak keahlian, pengalaman, dan perspektif melalui proses demokratis. Pitcher Patricia (1994) telah menantang bifurkasi menjadi pemimpin dan manajer. Dia menggunakan teknik analisis faktor pada data yang dikumpulkan lebih dari 8 tahun, dan menyimpulkan bahwa tiga jenis pemimpin ada, masing-masing dengan prof il psikologis yang sangat berbeda. Dia mencirikan satu kelompok sebagai imajinat if, visioner inspirasi,, kewirausahaan, intuitif, berani, dan emosional, dan men yebut mereka "seniman". Dalam pengelompokan kedua ia menempatkan "pengrajin" seb agai yang seimbang, stabil, wajar, masuk akal, dapat diprediksi, dan dapat diper caya. Akhirnya ia mengidentifikasi "teknokrat" sebagai serebral, berorientasi pa da detail, cerewet, tanpa kompromi, dan keras kepala. Dia berspekulasi bahwa tid ak ada profil yang menawarkan gaya kepemimpinan yang lebih disukai. Dia mengklai m bahwa jika kita ingin membangun, kita harus menemukan "pemimpin seniman", jika kita ingin memantapkan posisi kita, kita harus menemukan "pemimpin pengrajin", dan jika kita memiliki pekerjaan yang jelek yang perlu untuk dilakukan (seperti perampingan ), kita harus mencari "pemimpin teknokratis." Pitcher juga mengamati bahwa seorang pemimpin yang seimbang menunjukkan semua tiga set karakter yang s angat jarang terjadi: dia tidak menemukannya di ruang kerjanya.