Menentukan apa yang membuat "kepemimpinan efektif": Dalam membandingkan berbagai gaya kepemimpinan dalam banyak kebudayaan, studi

ak ademis telah meneliti pola kepemimpinan yang muncul dan kemudian memudar, cara l ain di mana ia mempertahankan efektivitasnya, kadang-kadang dengan suksesi alam sesuai dengan aturan yang ditetapkan, dan kadang-kadang dengan pengenaan kekeras an. Cara paling mudah untuk mengukur efektivitas kepemimpinan melibatkan mengevalua si ukuran berikut yang pemimpin dapat dikerahkannya. Dengan standar ini, Adolf H itler menjadi seorang pemimpin yang sangat efektif untuk jangka waktu - bahkan j ika melalui janji-janji delusi dan teknik koersif. [6] Namun, pendekatan ini dap at mengukur daya bukan kepemimpinan. Untuk mengukur kepemimpinan yang lebih khus us, orang dapat menilai sejauh mana pengaruh pada pengikutnya, yaitu, jumlah ter kemuka. Dalam konteks organisasi ini berarti produktivitas finansial menilai. Pa ra pemimpin yang efektif menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi, biaya leb ih rendah, dan kesempatan lebih dari pemimpin efektif. Para pemimpin yang efekti f menciptakan hasil, mencapai tujuan, mewujudkan visi, dan tujuan lain yang lebi h cepat dan pada tingkat yang lebih tinggi kualitas dari pemimpin efektif. James MacGregor Luka bakar memperkenalkan elemen normatif: pemimpin Burnsian ef ektif akan bersatu pengikut dalam visi bersama yang akan meningkatkan suatu orga nisasi dan masyarakat luas. Luka bakar panggilan kepemimpinan yang memberikan "b enar" nilai, integritas, dan kepercayaan kepemimpinan transformasional. Dia memb edakan kepemimpinan tersebut dari kepemimpinan "hanya" transaksi yang membangun kekuatan dengan melakukan apa pun yang akan mendapatkan lebih banyak pengikut. [ 7] Namun masalah timbul dalam mengukur kualitas kepemimpinan transformasional Penilaian kualitas yang tampaknya lebih sulit untuk diukur dari sekedar menghitu ng pengikutnya bahwa orang jerami kepemimpinan transaksional James MacGregor Bur ns telah ditetapkan sebagai standard utama untuk efektivitas. Dengan demikian ke pemimpinan transformasional membutuhkan evaluasi kualitas, tergantung pada permi ntaan pasar yang pameran dalam jumlah pengikut. Penilaian saat transformasional dan kepemimpinan transaksional sering menggunak an Kuesioner Kepemimpinan multifaktor (MLQ), yang dikembangkan oleh Bass dan Avo lio pada tahun 1990 dan direvisi pada tahun 1995. Ini ukuran lima dimensi kepemi mpinan transformasional: 1. ideal pengaruh - atribusi 2. ideal pengaruh - perilaku 3. inspirasi motivasi 4. individual pertimbangan 5. stimulasi intelektual Tiga dimensi kepemimpinan transaksional diukur dengan MLQ [rujukan?] Meliputi: 1. kontinjensi imbalan 2. manajemen dengan pengecualian (aktif) 3. manajemen dengan pengecualian (pasif) Model kepemimpinan fungsional conceives kepemimpinan sebagai seperangkat perilak u yang membantu kelompok melakukan suatu tugas, mencapai tujuan mereka, atau mel akukan fungsi mereka. Dalam model ini, pemimpin yang efektif mendorong perilaku fungsional dan mencegah yang disfungsional. Dalam model jalan-tujuan kepemimpinan, dikembangkan bersama oleh Martin Evans d an Robert House dan berdasarkan "Teori Harapan Motivasi", seorang pemimpin memil iki fungsi membersihkan jalan menuju tujuan (s) kelompok, dengan memenuhi kebutu han bawahan. Beberapa komentator menggunakan metafora sebuah konduktor orkestra untuk mengga mbarkan kualitas proses kepemimpinan. Seorang pemimpin yang efektif menyerupai s ebuah konduktor orkestra dalam beberapa hal. Dia / dia harus entah bagaimana sek elompok orang yang berpotensi beragam dan berbakat - banyak di antaranya memilik i kepribadian kuat - untuk bekerja bersama menuju output yang umum. Apakah meman faatkan konduktor dan berbaur semua hadiah pemain nya miliki? Apakah pemain mene rima tingkat ekspresi kreatif yang mereka miliki? Apakah penonton menikmati suar a mereka buat? Kondektur mungkin memiliki pengaruh yang menentukan jelas pada se mua pertanyaan ini.