LAPORAN

15 JUNI 2013

STRATEGI BERSAING AQUA GROUP

Oleh:

Anissa Dessy Utami 0131101126 Devita Ardityasari 0131101285 Eros Tjokro 0131101265 Stepanindiana Gandhi 0131101251 Randy Harumanputra 0131101248 Randhya Musapraktikto 0131101072

Strategi Bersaing AQUA GROUP

m.k. ECONOMICS OF STRATEGY S1 BISNIS PRASETIYA MULYA BUSINESS SCHOOL 2013

BAB I PENDAHULUAN
Latar Belakang
Untuk dapat bersaing dan bertahan pada persaingan pasar, produsen produk minuman dalam kemasan harus menyusun strategi yang tepat. Dengan melihat kondisi lingkungan bisnis minuman kemasan di Indonesia yang berubah sangat cepat karena semakin banyak bermunculan pesaing-pesaing baru, maka sudah seharusnya perusahaan terus berusaha mendesain ulang strategi berdasarkan perubahan kondisi pasar agar pada akhirnya perusahaan dapat tetap mempertahankan posisinya di pasar. Sebagai salah satu contohnya, PT Aqua Golden Mississippi dengan merek produk AQUA yang merupakan salah satu pelopor produsen minuman dalam kemasan di Indonesia tentu memiliki suatu strategi bersaing yang berguna bagi perusahaan dalam mempertahankan pangsa pasarnya.

Tujuan
Kami memilih untuk mengambil kasus PT Aqua Golden Mississippi untuk tugas akhir mata kuliah Economics of Strategy agar kami dapat benar-benar mengerti secara langsung aplikasi nyata pengambilan

Strategi Bersaing AQUA GROUP strategi oleh perusahaan ketika dihadapkan pada kondisi pasar yang berbeda-beda agar dapat menunjang perusahaan dalam mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar untuk kemudian dihubungkan dengan teori-teori yang telah diajarkan selama kuliah terlaksana.

Kegunaan Penelitian
Dalam paper ini, kami akan membahas profil singkat mengenai metodologi yang digunakan dan cakupannya dilanjutkan dengan profil singkat mengenai perusahaan PT Aqua Golden Mississippi untuk kemudian dianalisis strategi yang diambil perusahaan pada saat awal memasuki pasar dan ketika sudah banyak pesaing-pesaing baru di industri. Sebagai penutup, paper ini juga akan dilengkapi dengan kesimpulan. Besar harapan kami bahwa penulisan paper ini mampu menambah pemahaman kami dalam proses pembelajaran mengenai Economics of Strategy. Kami juga berharap, bahwa pembahasan yang kami lakukan mampu menjadi bahan pembelajaran bagi para pelaku bisnis di Indonesia. Selain itu, bagi penulis, diharapkan penelitian ini dapat menjadi sarana dalam mengimplimentasikan ilmu dan teori yang didapatkan selama kuliah dengan fakta yang terjadi dilapangan, serta menambah wawasan dan pengalaman dalam menganalisis, mengkaji dan memberikan alternatif pemecahan pada suatu permasalahan yang terjadi.

Metodologi Penelitian
Pendekatan yang kami gunakan dalam analisa artikel yang

berkaitan dengan Aqua Group serta air mineral dalam kemasan (AMDK) lainnya adalah menurut teori dari buku Economics of Strategy karangan David Besanko, yaitu bab 5 (lima): Competitors and Competition, bab 6 (enam): Entry and Exit serta bab 11 (sebelas): Sustaining Competitive Advantage

Ruang Lingkup Penelitian

Dikarenakan banyaknya teori-teori yang dipaparkan pada ketiga bab tersebut, maka kami membatasi cakupan analisa yang akan kami bahas pada paper ini. Berikut adalah cakupan ruang lingkup analisa yang

Strategi Bersaing AQUA GROUP kami gunakan; Bab lima (Market Structure and Competition) : 1. Monopoly 2. Monopolistic Competition Bab enam (Entry and Exit) : 1. Structural Entry Barriers a. Economies of Scale and Scope b. Marketing Advantage of Incumbency Bab sebelas (Sustaining Competitive Advantage) : 1. Threats to Sustainability in Competitive and Monopolistically Markets 2. Isolating Mechanism

BAB II BACKGROUND PERUSAHAAN

Company Profile
AQUA adalah sebuah merek dagang AMDK (Air Minum Dalam Kemasan) yang diproduksi oleh PT Aqua Golden Mississippi. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1973 di Indonesia oleh Bapak Tirto Utomo dan mulai memasarkan produknya dengan merek dagang AQUA pada bulan Oktober 1974. Lokasi pabrik pertama berada di Bekasi dengan jumlah karyawan awal sebanyak 38 orang. Pada awalnya target market AQUA adalah orang-

Strategi Bersaing AQUA GROUP orang asing yang ada di Indonesia, karena ekspatriat menganggap air kemasan lebih steril dan aman dibandingkan dengan air tanah dan air PDAM dan pada saat itu belum ada perusahaan yang mengolah air tanah menjadi air minum dalam kemasan di Indonesia. Salah satu pelanggan setia AQUA pada saat itu yakni merupakan perusahaan Korea yang sedang mengerjakan proyek untuk Tol Jagorawi Pada tahun 1982, Tirto mengganti bahan baku (air) yang semula berasal dari sumur bor ke mata air pegunungan yang mengalir sendiri ( selfflowing spring) karena dianggap mengandung komposisi mineral alami yang kaya nutrisi seperti kalsium, magnesium, potasium, zat besi, dan sodium, dan kemudian di tahun 1990 PT. Golden Mississippi berubah nama menjadi PT. Aqua Golden Mississippi. Misi dari PT Aqua Golden Mississippi yakni : Memproduksi AMDK yang sehat dan aman dikonsumsi bagi seluruh lapisan masyarakat dengan memegang teguh komitmen terhadap pertumbuhan berkelanjutan dan tanggung jawab sosial perseroan

Pada tahun 1998, PT Tirta Investama bermitra dengan Danone Group, kelompok usaha multinasional yang berpusat di Paris, Perancis untuk selanjutnya bersepakat membentuk sinergi yang dikenal sebagai AQUA Group. Kini AQUA Group telah memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia, dengan lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh Indonesia dan menjadi pemimpin pasar untuk produk AMDK. AQUA mendominasi pangsa pasar AMDK kemasan SPS (Small Packaging Size) sebesar 42 % dan untuk kemasan galon sebesar 82 %. Sampai akhir periode pelaporan, karyawan AQUA Group berjumlah 11.086 orang yang terdiri dari 10.013 karyawan tetap dan 1.073 karyawan

Strategi Bersaing AQUA GROUP tidak tetap dengan jumlah karyawan laki-laki mencapai 85,55 % dari total keseluruhan. Perusahaan ini telah memasarkan produknya dalam berbagai ukuran kemasan yaitu: 5 Galon (19 liter) dengan botol polycarbonate pakai ulang, botol PET 1500 ml, 600 ml dan 330 ml, gelas polypropylene 240 ml dan botol kaca 380 ml pakai ulang. Seluruh produk AQUA telah memperoleh tanda SII yang menunjukkan bahwa kualitas AQUA dapat dipercaya. Selain itu, di kancah internasional AQUA telah meraih berbagai penghargaan. Di antaranya AQUA AWARD dari International Bottled Water Association (IBWA) dalam waktu 5 tahun berturut-turut dari tahun 1985 hingga 1989 dan penghargaan World Star dari Beijing, RRC. Kualitas produk yang tinggi, inovasi teknologi kemasan, pelayanan konsumen, sistem dan jaringan distribusi yang baik menjadi faktor utama keberhasilan AQUA. Saat ini diperkirakan ada sekitar 400 perusahaan AMDK dengan lebih dari 500 merek. Mulai dari merek-merek terkenal seperti Aqua, Nestle, AdeS, dan Vit sampai merek-merek kecil yang sangat jarang kita lihat dan hanya dijual di daerah-daerah. Selain AQUA, Danone juga mengeluarkan brand VIT dengan tujuan untuk mengambil pasar kelas menengah ke bawah. Beberapa pesaing utama AQUA adalah : PT. Akasha WIra International dengan Ades. PT. Santa Rosa dengan Oasis. PT. Tirta Tama Bahagia dengan Club. PT. Nestle dengan Nestle Pure Life. PT Sariguna Primatirta dengan Cleo PT Tang Mas dengan 2 Tang dll

BAB III ANALISIS STRATEGI

Strategi Bersaing AQUA GROUP

Struktur Pasar Monopoli

Sebelum muncul pesaing-pesaing, Aqua dapat dikatakan memiliki struktur pasar monopoli karena pada saat itu Aqua merupakan satu-satunya penjual yang ada dalam industri minuman kemasan atau dapat dikatakan sebagai first mover. Sebagai first mover atau pelopor di bidang industri air minum dalam kemasan di Indonesia dan wilayah Asia Tenggara, tentunya Aqua memiliki keuntungan tersendiri. Dengan menjadi early mover, AQUA memiliki keunggulan reputasi dan mampu menciptakan network effects yang dapat menjadi salah satu cara untuk AQUA dalam mempertahankan posisinya di pasar. Dua tahun setelah berdirinya PT Aqua Golden Mississippi, produksi pertama Aqua diluncurkan dalam bentuk kemasan botol kaca ukuran 950 ml dengan harga jual Rp.75, hampir dua kali lipat harga bensin yang ketika itu bernilai Rp.46 untuk 1.000 ml. Dengan menjadi satu-satunya pemain di pasar, AQUA menjadi price maker dan dapat memiliki margin profit yang lebih besar karena dapat menjual lebih besar diatas marginal cost (P > MC). Selain keuntungan dalam kebebasan menentukan harga, AQUA dalam struktur pasar ini juga bebas menentukan level of output nya.

Kapasitas produksi enam juta liter per tahun pada saat itu dengan segmentasi awal ditujukan untuk para orang asing (ekspatriat). Restauran

Strategi Bersaing AQUA GROUP dan hotel membeli Aqua dalam kemasan beling. Penjualan mencapai 2.5 juta liter pada tahun 1980,

Strategi Awal Perusahaan

Ketika AQUA menjadi satu-satunya pemain dalam pasar di industri air mineral kemasan, AQUA memiliki kebebasan dalam menetukan harga jual. Harga Aqua pada saat itu dinaikkan tinggi, dengan harapan margin semakin besar untuk dapat menutup kerugian. Kerugian pada 2 tahun awal terjadi karena masyarakat belum terbiasa dengan konsep air mineral dalam kemasan. Namun strategi meningkatkan harga menjadi Rp 150 bukannya mengakibatkan jumlah penjualan turun, melainkan penjualan naik dengan sangat drastis. Strategi lain yang dilakukan oleh PT Aqua Golden Mississippi yakni dengan menerapkan strategi guerilla marketing. Strategi guerilla marketing dilakukan dengan cara memberikan 3 botol gratis kepada setiap warung dan pedagang rokok. Pemberian masing-masing 3 botol dimaksudkan agar setiap 2 botol laku, tinggal 1 botol. Hal ini akan membuat kesan AQUA sangat laris. Mulailah ketika 3 botol itu habis, warung-warung dan pedagang rokok memesan ulang Aqua, dan kali ini sudah membayar, tidak lagi gratis. Strategi distribusi yang sederhana ini terbukti berhasil membuat AQUA tersebar dimana-mana. Dengan cepat masyarakat lokal bisa menemukan AQUA di pedagang kecil, pasar, restoran, dan hotel sekalipun dan perlahan pengakuan masyarakat terhadap merk AQUA pun mulai timbul. Puncaknya AQUA berusaha mengasosiasikan produknya dengan air minum sehat dengan menjadi salah satu sponsor PON, Pekan Olahraga Nasional yang merupakan kompetisi olahraga terbesar nasional. Akhirnya mindset terbentuk di benak masyarakat Indonesia. AQUA dipandang sebagai airnya atlet, airnya orang sehat (jadi kalau mau sehat, ya harus minum AQUA). Mindset kuat ini kemudian berhasil membuat market dari air minum dalam kemasan menjadi besar (kapasitas produksi AQUA meningkat 5 kali lipat dibandingkan tahun 1985 dari hanya sebesar 38,23 juta liter menjadi 188,7 juta liter) profit bagi produsen di dalamnya. dan dapat menghasilkan economic

Strategi Bersaing AQUA GROUP Strategi awal ketika PT Aqua Golden Mississippi berada pada struktur pasar monopoli pada intinya lebih terfokus untuk mengedukasi pasar mengingat air minum dalam kemasan pada saat itu merupakan sesuatu hal yang baru. Oleh karena itu, pada masa awal AQUA rela mengeluarkan investasi yang cukup besar untuk strategi marketing. Selain itu, strategi pada tahap ini juga bertujuan untuk perkembangan usaha dengan cara mendirikan beberapa pabrik baru dalam rangka mendekatkan diri ke pasar. Modal usaha bersumber dari alokasi keuntungan penjualan AQUA dan pinjaman. Diharapkan dengan skala perusahaan yang semakin besar, AQUA dapat menguatkan posisi nya di dalam industri AMDK.

Struktur Pasar Monopolistik

Sepuluh tahun kemudian, dikarenakan industri AMDK semakin besar dan dinilai mampu memberikan economic profit untuk produsen di dalamnya, maka pesaing-pesaing pun mulai muncul dan merubah struktur pasar yang semula hanya didominasi oleh AQUA menjadi pasar persaingan monopolistic. Perubahan tren masyarakat yang mulai bergeser menuju hidup yang lebih sehat dengan menginginkan air minum yang higienis ikut meningkatkan demand di dalam industri AMDK dan juga menjadi salah satu pemicu hadirnya pemain baru di dalam industri. Suatu pasar dikatakan memiliki bentuk pasar persaingan monopolistik jika pada pasar tersebut terdiri dari beberapa penjual/produsen dan pembeli. Selain itu, pada barang atau jasa tersebut, baik kualitas, bentuk, dan ukuran, terdapat perbedaan, atau sering diistilahkan sebagai product differentiation (pembedaan produk). Differentiation dalam industri AMDK lebih mengarah pada horizontal differentiation (pembeda lebih didasarkan atas selera konsumen, reputasi brand, dll) . Dalam pasar monopolistik, para produsen atau penjual mempunyai sedikit kebebasan untuk menentukan harga jual produknya sendiri, menikmati profit karena dapat menjual diatas marginal cost nya. Bebas dalam artian disini yakni lebih bebas daripada pasar persaingan sempurna, tetapi tidak sebebas pada pasar monopoli. Alasannya, yakni karena jika harga produknya terlalu mahal, maka konsumen akan beralih ke produk lain

Strategi Bersaing AQUA GROUP yang sejenis. Salah satu ciri lain dari struktur pasar persaingan monopolistic yakni adanya excess capacity. AMDK dikatakan full capacity ketika volume produksi nasional mencapai 20 miliar liter. Padahal, saat ini volume produksinya baru 12,5 miliar liter. Data tersebut memperlihatkan bahwa potensi pasar masih terbuka lebar untuk para pemain baru karena adanya excess capacity. Selain itu industri AMDK memiliki pertumbuhan rata-rata sebesar 10%. Hal ini tentunya menjadi daya tarik tersendiri bagi para pengusaha yang yang ingin masuk ke dalam industri karena mereka beranggapan industri masih terus berkembang dan ada potensi untuk medapatkan keuntungan dari industri ini. Selain itu sumber daya alam yang melimpah dan banyaknya teknologi yang dapat diaplikasikan untuk melakukan proses pemurnian air mulai dari reverse osmosis (RO), distilasi, ionisasi, dan proses lainnya tentu saja mempermudah akses para pemain baru yang ingin masuk ke dalam industri AMDK, apalagi alat-alat yang disebut sudah diperjual-belikan secara bebas dan banyak juga yang menyediakan paket melalui internet. Kemudahan akses terhadap teknologi ini pun semakin meningkatkan keinginan para pengusaha baru untuk bersaing dalam industri AMDK dan pada akhirnya memunculkan kompetitor-kompetitor baru. Struktur pasar persaingan monopolistic industri AMDK diawali pada tahun 1983, dimana muncul pesaing pertama AQUA dengan merek Oasis. Menyusul setahun kemudian pesaing kedua dengan merek VIT. Sesungguhnya, sejak tahun 1979 sudah ada pesaing lain dengan merek Aquarin, tetapi pemain ini tidak pernah bisa menggebrak pasar di Indonesia, sehingga keberadaannya tidak pernah dirasakan secara signifikan mengganggu pasar AQUA. Selanjutnya pada tahun 1984, jumlah produsen AMDK telah meningkat menjadi 16 pemain. Pesaing tersebut antara lain PT Santa Rosa Indonesia dengan merek Oasis, PT Central Arimon Ind dengan merek Aquaria, CV Gemeh Bali dengan merek Spring, PT Varia Industri Tirta dengan merek VIT, PT Mahardi Kunci Mas dengan merek Aquarius, PT Indo Drinks dengan merek Avi, PT Tirta Manik Cemerlang dengan merek Ocean, PT Alfindo Putra Setia dengan merek AdeS, PT Jaffar Utama dengan merek Jaffar, PT

10

Strategi Bersaing AQUA GROUP Sinar Sosro dengan merek Air Sosro, PT Ultra Jaya Milk Indonesia dengan merek Eversafe, PT Bintang Abadi Jaya dengan merek Snow, Cap Singa dengan merek Singa, PT Polarindo Mas dengan merek Equator dan PT Rino Internasional Co. dengan merek Moya, Natural, Sipp dan Bell. Di antara para pemain baru tersebut yang paling mengancam AQUA adalah AdeS yang kermudian menjadi pemain AMDK nomor dua terbesar di Indonesia.

Walaupun jika dilihat dari table, AQUA memiliki pangsa pasar terbesar (lebih dari 90 %) dan dapat dikatakan me monopoli pasar (pangsa pasar terpusat di 1 perusahaan) namun struktur industri AMDK tetap mencirikan struktur pasar persaingan monopolistik karena di dalam industri terdapat banyak produsen dan produk yang ditawarkan pun memiliki pembeda antara satu dengan yang lainnya.

Strategi Pada Struktur Pasar Monopolistik

AQUA yang awalnya menjadi single player di industri ini, mendadak harus bersaing dengan beberapa kompetitor sekaligus. Tentunya strategi yang diterapkan oleh AQUA akan berbeda dengan ketika berada dalam struktur pasar monopoli. Strategi yang diterapkan oleh AQUA Group ketika dihadapkan pada persaingan dengan kompetitor antara lain : AQUA terus gencar melakukan promosi untuk memelihara pangsa pasar yang dimiliki dan untuk meningkat pendapatan penjualan sebesar 10 % setiap tahunnya. AQUA menggunakan seluruh media untuk iklannya. Mulai dari iklan di bis, taxi, TV, radio, koran, dan majalah membawakan logo dan slogan biru AQUA. AQUA secara aktif juga menjadi sponsor dan mendukung penyelenggaraan atletik baik nasional maupun internasional. 11

Strategi Bersaing AQUA GROUP Selain itu, salah satu kunci sukses di dalam industri ini adalah bagaimana perusahaan bisa sedekat mungkin mendekatkan produknya kepada konsumen. Oleh karena itu perluasan jalur distribusi merupakan sesuatu hal yang penting. AQUA kemudian memperluas kegiatan pemasarannya hingga ke pulau-pulau terluar Indonesia sebagai strategi distribusinya. Truk-truk AQUA selalu siap sedia dimana saja dan kapan saja memastikan pengiriman yang handal kepada outlet eceran perusahaan-perusahaan. Akibat dari strategi ini, Tidak berbeda dengan di struktur pasar monopoli, di dalam struktur pasar monopolistic, AQUA masih tetap berupaya untuk melakukan ekspansi. Namun strategi untuk mendukung ekspansi dalam pasar ini dilakukan dengan cara mendaftarkan saham perusahaan di Bursa Efek Indonesia pada tahun 1990 mengingat ekspansi untuk pembangunan pabrik baru membutuhkan dana besar. Saham yang ditawarkan pada saat itu berjumlah 16,67 % dari total keseluruhan saham PT Aqua Golden Missisipi. Diharapkan dengan mendaftarkan saham di BEI, perusahan mendapat dana publik dari masyarakat. Dengan terdaftarnya saham perusahaan di Bursa Efek, maka AQUA pun telah resmi menjadi perusahaan terbuka. AQUA dinilai memiliki jaringan distribusi air mineral yang terluas di Indonesia. Ekspansi dengan penambahan pabrik diharapkan dapat menambah kapasitas produksi perusahaan dari yang semula 7,5 miliar menjadi 12 miliar liter per tahun nya. Pada tahun 1998, karena ketatnya persaingan dan munculnya pesaingpesaing baru, Lisa Tirto sebagai pemilik Aqua Golden Mississipi sepeninggal suaminya Tirto Utomo, melakukan langkah strategis untuk bergabung dengan Group DANONE yang merupakan salah satu kelompok perusahaan air minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Akusisi tersebut dianggap tepat menyelamatkan Aqua dari ancaman pesaing baru. Langkah ini kemudian berdampak pada peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini serta menempatkan AQUA sebagai produsen air mineral dalam kemasan (AMDK) yang terbesar di Indonesia. Kunci sukses utama AQUA Group dalam memperkuat posisinya sebagai untuk dan

12

Strategi Bersaing AQUA GROUP penguasa pangsa pasar industri AMDK tidak terlepas dari usaha AQUA untuk terus berinovasi (yang sifatnya membuat usang sesuatu yang ada sekarang). Bentuk inovasi yang pernah dilakukan AQUA antara lain memelopori penggunaan PET ketika semua pesaing masih menggunakan PVC. Kemudian, AQUA memperkenalkan kemasan gelas plastik ukuran 220 ml yang akhirnya menjadi standar dalam industri AMDK. Pada tahun 1995, AQUA juga menjadi pabrik air mineral pertama yang menerapkan sistem produksi in line di pabrik Mekarsari. Pemrosesan air dan pembuatan kemasan AQUA dilakukan bersamaan. Hasil sistem in-line ini adalah botol AQUA yang baru dibuat dapat segera diisi air bersih di ujung proses produksi, sehingga proses produksi menjadi lebih higienis. Dengan melakukan inovasi, AQUA dapat menjaga eksistensi competitive advantage yang dimilikinya. Dengan posisinya sebagai market leader dalam industri, banyaknya konsumen yang loyal dengan brand AQUA karena terbukti produkproduknya higienis, sehat dan berkualitas, AQUA mampu menerapkan harga yang premium 10 % s/d 20 % diatas harga saingannya dan penerapan harga premium ini ternyata tidak menyebabkan konsumen beralih ke brand lain. Penerapan harga premium di pasar persaingan monopolistic tentu saja tidak sebebas ketika AQUA berada dalam pasar monopoli dimana AQUA pada saat itu dapat dengan leluasa menaikkan harga hingga 2 kali lipat.

Structural Entry Barrier

Walalupun dalam struktur pasar monopolistik dikatakan hambatan untuk entry dan exit rendah dan cenderung tidak ada namun AQUA Group memiliki structural entry barrier yang dapat menjadi senjata ampuh

13

Strategi Bersaing AQUA GROUP perusahaan untuk tetap mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar. Structural entry barrier yakni faktor-faktor alami yang dapat menghambat pemain-pemain baru untuk masuk ke dalam industri. Tipe dari structural entry barrier yang dimiliki oleh AQUA Group antara lain yakni : Economics of Scale

Untuk memproduksi produk AMDK (Air Minum Dalam Kemasan) dibutuhkan modal investasu yang besar, sebab untuk menghasilkan produk minuman yang inovatif, bermutu tinggi, dan terjamin kualitasnya dibutuhkan sebuah riset terlebih dahulu. Ditambah lagi struktur biaya marketing dan distribusi yang besar dalam struktur persaingan pasar monopolistic seringkali menambah keraguan untuk pemain baru masuk ke dalam industri AMDK karena ketika gagal investasi besar yang dikeluarkan akan menjadi sunk cost. Oleh karena itu, kompetitor baru harus dapat memastikan sebelumnya apakah ketika mereka masuk dalam industri, mereka dapat beroperasi di skala ekonomis agar menghasilkan keuntungan biaya. Sementara, untuk dapat beroperasi dengan efisien di industri AMDK, perusahaan perlu minimum efficient of scale yang cukup besar. Belum lagi mereka harus berebut pangsa pasar dengan pemain yang sudah ada. Jika hal-hal tersebut tidak dapat dicapai oleh perusahaan baru maka akan sulit untuk bertahan di dalam pasar. Sebagai yang pertama ada dalam industri AMDK dan sudah lama berada di pasar, tentunya AQUA memiliki learning advantage (specialized). Learning advantage ini akan menghasilkan efisiensi dan menjadi salah satu keunggulan yang tidak dimiliki oleh kompetitor lain. Posisi sebagai market leader (being large) juga menguntungkan untuk AQUA karena hal itu berarti perusahaan dapat berproduksi di skala efisien (economics of scale) sehingga menghasilkan keuntungan biaya ( technical efficiency /dapat berproduksi dengan biaya rata-rata minimum). Pesaing baru dalam hal ini harus dapat memastikan bahwa mereka dapat berproduksi di skala ekonomis seperti yang dilakukan oleh AQUA dengan menyerap pangsa pasar yang besar.

14

Strategi Bersaing AQUA GROUP Marketing Advantage of Incumbency

Sebagai first mover, AQUA memiliki keuntungan diantara kompetitorkompetitornya dalam hal marketing economies. Kepercayaan konsumen telah melekat erat pada AQUA sejak dahulu dan untuk mengambil kepercayaan konsumen terhadap suatu merek bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan. Ditambah menurut survey tahun 2010 oleh The Indonesian Best Brand menunjukkan bahwa AQUA tampil sangat dominan dan terus mempertahankan posisinya sebagai merek terbaik dalam kategori air minum dalam kemasan (AMDK). Dengan adanya data tersebut, sudah terbukti AQUA masih menjadi brand nomer 1 untuk kategori produk air mineral dan pendatang baru tentunya harus lebih berupaya untuk menghasilkan inovasi yang lebih baik dan menciptakan reputasi yang baik agar dapat memenangkan persaingan sehingga konsumen AQUA pada akhirnya mau beralih ke produk lain.

BAB IV PENUTUP
Kesimpulan

15

Strategi Bersaing AQUA GROUP AQUA Group saat ini telah menjadi perusahaan air dalam kemasan yang terbesar di kawasan Asia-Pasifik. Tentunya hal ini tidak terlepas dari strategi bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. Strategi bersaing harus mampu menyesuaikan dengan kondisi pasar yang ada seperti AQUA yang menerapkan strategi yang berbeda baik untuk kondisi pasar monopoli dimana pada saat itu belum ada pesaing maupun untuk kondisi pasar monopolistik (ketika sudah banyak pesaing bermunculan). Dalam struktur pasar monopoli, AQUA lebih memiliki kebebasan dalam mengatur harga dan jumlah output yang diproduksi. Strategi pada masa ini lebih difokuskan kepada strategi marketing mulai dari penetapan harga, guerilla marketing untuk mengedukasi masyarakat mengenai air minum dalm kemasan. Selain itu perusahaan juga mengembangkan strategi pengembangan usaha dengan tujuan agar AQUA memperoleh posisi yang kuat yang dapat berguna untuk menghadapi persaingan. Sepuluh tahun kemudian karena melihat potensi industri yang sangat menjanjikan, mulai muncul pesaing-pesaing baru . Ada 4 strategi yang dikembangkan oleh AQUA Group ketika berada dalam struktur pasar persaingan monopolistic. Strategi tersebut antara lain yakni menggencarkan promosi dengan tujuan untuk memelihara pangsa pasar yang dimiliki dan untuk mempertahankan peningkatan penjualan 10% setiap tahun. Kedua, merestrukturisasi manajemen dengan cara ber partner dengan Danone, yang merupakan salah satu produsen air mineral terkemuka dunia yang berasal dari Perancis. Selanjutnya, terus melakukan inovasi dalam rangka memenangkan AQUA juga persaingan.

Terakhir, kunci sukses dari AQUA tak lain adalah karena jalur distribusi yang luas yang memungkinkan konsumen di daerah terpencil Indonesia sekalipun dapat menemui AQUA. Walaupun dalam teori, dikatakan bahwa hambatan untuk keluar masuk dalam persaingan monopolistic terbilang rendah namun AQUA sebagai market leader memiliki structural barrier yang sangat membantu AQUA dalam mempertahankan posisinya di pasar. Strategi-strategi dan structural barrier inilah yang pada akhirnya membawa AQUA kedalam kesuksesan.

16

Strategi Bersaing AQUA GROUP

Rekomendasi
Jika struktur persaingan monopolistic memungkinkan produsen di

dalamnya untuk menikmati profit, maka hal itu akan menjadi daya tarik untuk kompetitor masuk ke dalam industri. Dengan masuknya pendatang baru maka market share akan semakin terbagi-bagi dan tidak jarang kemunculan pesaing mengancam eksistensi perusahaan di dalam industri. AQUA sebagai pemain lama dapat membuat strategi agar terus dapat mempertahankan competitive advantage nya. Salah satu caranya yakni dengan Isolating Mechanism. Isolating mechanism dapat dilakukan dengan Impediments to Imitation. Impediments to imitation adalah cara yang dilakukan perusahaan untuk mencegah perusahaan lain meniru produk kita. Seringkali produsen baru menggunakan label AQUA palsu untuk merebut pangsa pasar. Dikarenakan AQUA rentan dengan kasus imitasi maka AQUA dapat membuat perlindungan produknya secara legal dengan mendaftarkan paten,lisensi, dan lain sebagainya. Diharapkan dengan adanya lisensi, perusahaan baru tidak sembarangan menduplikasi competitive advantage yang dimiliki oleh AQUA. Selain itu AQUA juga harus mengunci sumber-sumber air bersih (superior access to inputs) sehingga perusahaan lain tidak dapat menggunakan r esource di tempat yang sama. Diharapkan dengan cara-cara tersebut, AQUA tetap dapat mempertahankan competitive advantage dan terhindar dari bentukbentuk imitasi yang dilakukan pemain baru.

17

Strategi Bersaing AQUA GROUP

DAFTAR PUSTAKA

Besanko, David. (2013). Economics of Strategy. 6th John Wiley and Sons Singapore Besanko, David. (2009). Microeconomics. 3th Wiley and Sons Singapore Hardi, Edwin. Awal Kisah Hidupnya Merk Aqua .

Edition. Singapore:

Edition. Singapore: John

http://the-marketeers.com/archives/84-awal-kisah-hidupnya-merkaqua.html; diunduh pada tanggal 12 Juni 2013, pukul 19.55 WIB. Jalan Aqua Dari Diremehkan Menjadi Air Minum Dalam Kemasan Terbesar Di Indonesia . http://studentpreneur.co/jalan-aqua-dari-diremehkan-menjadi-airminum-dalam-kemasan-terbesar-di-indonesia/; tanggal 12 Juni 2013, pukul 18.32 WIB. Aqua, 40 tahun hadir di Indonesia menjadi pionir AMDK . http://financeroll.co.id/news/66550/aqua-40-tahun-hadir-diindonesia-menjadi-pionir-amdk; /; diunduh pada tanggal 13 Juni 2013, pukul 08.51 WIB. Aqua Targetkan Pertumbuhan 12 Persen . http://www.metrotvnews.com/metronews/read/2013/02/21/2/13284 8/Aqua-Targetkan-Pertumbuhan-12-Persen ; diunduh pada tanggal 13 Juni 2013, pukul 18.17 WIB diunduh pada

18

Strategi Bersaing AQUA GROUP

19