EVALUASI MODEL BISNIS KONTEN OVER THE TOP (OTT) DAN

DAMPAKNYA TERHADAP INDUSTRI TELEKOMUNIKASI

Makalah ini disusun sebagai Tugas Pengganti Ujian Tengah Semester (UTS)
Mata Kuliah Kapita Selekta
Dosen Pengajar: Ir. Fajardhani, MBA

Disusun oleh:
Nama : Nuruhli Shalihah
NPM : 1306424256

Magister Manajemen Teknik Telekomunikasi

Fakultas Teknik
Universitas Indonesia
2014

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karuniaNya, sehingga Penulis berhasil menyelesaikan makalah yang berjudul Evaluasi
Model Bisnis Konten Over The Top (OTT) dan Dampaknya terhadap Industri
Telekomunikasi ini tepat pada waktunya.
Makalah ini merupakan pengganti Ujian Tengah Semester 3 Mata kUliah Kapita
Selekta. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh
karena itu kritik dan saran dari semua pihak selalu diharapkan.
Akhir kata Penulis mengucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah
membantu. Semoga Allah SWT senantiasa meridhoi setiap usaha kita. Amin.

Jakarta, Oktober 2014

Penulis

DAFTAR ISI

Kata Pengantar

Daftar Isi

ii

Daftar Gambar

iii

Daftar Tabel

iv

BAB 1: PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Permasalahan

1.3 Tujuan

1.4 Sistematika Penulisan

BAB 2: DASAR TEORI

2.1 Model Bisnis Kanvas

2.1.1 Segmen Pelanggan (Customer Segment CS)

2.1.2 Proposisi Nilai (Value Propositions VP)

2.1.3 Saluran (Channels CH)

2.1.4 Hubungan Pelanggan (Customer Relationships CR)

2.1.5 Arus Pendapatan (Revenue Stream R$)

2.1.6 Sumber Daya Utama (Key Resources KR)

2.1.7 Aktivitas Kunci (Key Activities KA)

2.1.8 Kemitraan Utama (Key Partnerships KP)

10

2.1.9 Struktur Biaya (Cost Structure CS)

10

2.2 Pola Model Bisnis

11

BAB 3: BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG

3.1 Model Bisnis OTT

3.2 Model Bisnis Operator Selular

3.3 Data Peningkatan Penggunaan Layanan Data

BAB 4: ANALISIS DAN PENJELASAN

19

4.1 Analisis Model Bisnis dan Ekosistem OTT

19

4.2 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri
Telekomunikasi

20
ii

4.2.1 Analisis Permasalahan yang Dihadapi Operator

23

4.2.2 Analisis Penyebab Kejatuhan Operator

23

4.2.3 Analisis Dampak Negatif OTT terhadap Operator Telekomunikasi

23

4.3 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap

Industri Non-Telekomunikasi

24

BAB 5: KESIMPULAN

26

DAFTAR REFERENSI

27

iii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Pergerakan Saham Tiga Operator Selular

Gambar 2 Model Bisnis Kanvas

Gambar 3 Model Bisnis OTT

16

Gambar 4 Bisnis Model Twitter

17

Gambar 5 Jumlah Pengguna Aktif Twitter

19

Gambar 6 Jumlah Timeline View Twitter

19

Gambar 7 Model Bisnis Operator Selular

20

Gambar 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT

Indosat

21

Gambar 9 Model Bisnis Industri Pengguna Layanan Future Marketing

iv

29

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Jenis Segmen Pelanggan

Tabel 2 Elemen Proposisi Nilai

10

Tabel 3 Kategori Hubungan Pelanggan

11

Tabel 4 Mekanisme Penetapan Harga

12

Tabel 5 Kategori Key Resources

13

Tabel 6 Kategori Aktivitas Kunci

13

Tabel 7 Pendapatar Twitter

18

Tabel 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT

Telkomsel

22

Tabel 9 Jumlah Penggunaan Voice & SMS dan Jumlah Pelanggan PT

Telkomsel

22

BAB 1: PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Di tengah pertumbuhan ekonomi, operator-operator Indonesia pada
umumnya mengalami stagnasi pertumbuhan bisnis sejak beberapa tahun terakhir
ini. Berikut adalah pergerakan saham tiga operator telekomunikasi terbesar di
Indonesia.

Gambar 1 Pergerakan Saham Tiga Operator Selular dalam dua tahun terakhir

(Sumber: Yahoo Finance)

Dari Gambar 1 dapat dilihat bahwa hanya satu operator yang mencatatkan
pertumbuhan positif. Hal ini dengan jelas menunjukkan adanya permasalahan di
tingkat industri.
Ada anggapan bahwa penyebab kejatuhan operator telekomunikasi adalah
karena munculnya aplikasi-aplikasi Over The Top. Aplikasi over-the-top (OTT)
adalah aplikasi atau layanan apapun yang menyediakan produk melalui internet.
Adanya layanan internet pada mobile memungkinkan berjalannya layanan melalui
jaringan selular, dan hal ini memotong distribusi tradisional. Provider mungkin
menyadari isi dari paket Internet Protocol tetapi tidak bertanggung jawab dan juga
tidak mampu mengontrol redistribusi konten.

Paper ini akan mempelajari model bisnis OTT dan ekosistemnya untuk
mengevaluasi kembali model bisnis operator telekomunikasi saat ini. Operator
harus menyesuaikan model bisnisnya jika tidak ingin hilang dari peredaraan.
Perubahaan model bisnis nantinya akan mengubah strategi usaha, struktur,
komposisi dan jumlah SDM, dan berbagai sumberdaya lainnya.

1.2 Permasalahan
Permasalahan yang akan dibahas dalam paper ini adalah dampak dari model
bisnis OTT dan ekosistemnya terhadap industri telekomunikasi. Studi kasus yang
digunakan dalam makalah ini adalah Model Bisnis Twitter. Pembahasan terhadap
Model Bisnis akan lebih dititikberatkan pada Revenue Stream. Dampak OTT juga
diidentifikasi terhadap industri lain pengguna telekomunikasi secara umum dalam
kaitannya dengan Future Marketing.

1.3 Tujuan
Tujuan dari paper ini adalah sebagai berikut.
a. Mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi dengan keberadaan OTT di
industri telekomunikasi (problem definition) dan dampaknya terhadap
revenue, cost atau profitabilitas.
b. Menjawab apakah OTT merupakan penyebab kejatuhan operator-operator
telekomunikasi Indonesia.
c. Menjawab apakah operator benar-benar dirugikan oleh OTT
d. Menjawab

mengapa

industri

lain

telekomunikasi turut berkibar.

1.4 Sistematika Penulisan

Sistematika Penulisan adalah sebegai berikut:
BAB 1: PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Permasalahan
1.3 Tujuan
1.4 Sistematika Penulisan
2

pengguna

layanan

operator

BAB 2: DASAR TEORI

2.1 Model Bisnis Kanvas
2.2 Pola Model Bisnis
BAB 3: BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG
3.1 Model Bisnis OTT
3.2 Model Bisnis Operator Selular
3.3 Data Peningkatan Penggunaan Layanan Data
BAB 4: ANALISIS DAN PENJELASAN
4.1 Analisis Model Bisnis dan Ekosistem OTT
4.2 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri
Telekomunikasi
4.2.1 Analisis Permasalahan yang Dihadapi Operator
4.2.2 Analisis Penyebab Kejatuhan Operator
4.2.3 Analisis Dampak Negatif OTT terhadap Operator Telekomunikasi
4.3 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri NonTelekomunikasi
BAB 5: KESIMPULAN

BAB 2: DASAR TEORI

2.1 Model Bisnis Kanvas
Model Bisnis adalah dasar pemikian tentang bagaimana organisasi
menciptakan, memberikan dan menangkap nilai. Model bisnis ibarat cetak biru
sebuah strategi yang diterapkan melalui struktur organisasi, proses dan sistem.
Model Bisnis Kanvas adalah model bisnis yang dijelaskan melalui sembilan
blok bangunan dasar yang memperlihatkan cara berpikir tentang bagaimana sebuah
perusahaan menghasilkan uang. Konsep model bisnis kanvas dapat menjadi bahasa
bersama untuk mendeskripsikan dan memanipulasi model bisnis dengan mudah
untuk kemudian menciptakan alternatif strategi yang baru.

Gambar 2 Model Bisnis Kanvas

2.1.1 Segmen Pelanggan (Customer Segment CS)

Blok CS menggambarkan sekelompok orang atau organisasi berbeda yang
ingin dijangkau atau dilayani oleh perusahaan. Blok CS mejawab pertanyaanpertanyaan sebagai berikut:

Untuk siapakah kita menciptakan nilai?

Siapakah pelanggan terpenting kita?.

Segmen pelanggan yang berbeda akan berpengaruh pada:

-

Aspek Penawaran

Saluran distribusi

Hubungan

Profitabilitas

Ada beberapa jenis segmen pelanggan yang berbeda yang ditunjukkan pada
Tabel 1.
Tabel 1 Jenis Segmen Pelanggan

No
a.
b.
c.
d.
e.

Jenis Segmen
Pelanggan
Pasar massa
Pasar ceruk
Tersegmentasi

Karakteristik

Kebutuhan dan masalah yang sebagian besar sama

Kebutuhan spesifik dan terspesialisasi
Kebutuhan dan masalah yang masing-masing
berbeda
Terdiversifikasi Beberapa Segmen Pelanggan tidak terkait satu sama
lain dengan kebutuhan yang masing-masing berbeda
Platform
Melayani dua atau lebih segmen pelangga n yang
banyak sisi
saling bergantung

2.1.2 Proposisi Nilai (Value Propositions VP)

Proposisi Nilai adalah alasan yang membuat pelanggan beralih dari satu
perusahaan ke perusahaan lain. Proposisi Nilai dapat memecahkan masalah
pelanggan atau memuaskan kebutuhan pelanggan. Proposisi nilai merupakan
kesatuan atau gabungan manfaat-manfaat yang ditawarkan perusahaan kepada
pelanggan. Blok VP menggambarkan gabungan antara produk dan layanan
yang menciptakan nilai untuk Segmen Pelanggan spesifik.
Tabel 2 berikut ini adalah beberapa elemen yang dapat berkontribusi pada
penciptaan nilai.

Tabel 2 Elemen Proposisi Nilai

No
a.

Elemen
Sifat Baru

b.
c.

Kinerja
Penyesuaian/
kustomisasi

d.

Menyelesaikan
pekerjaan
Desain
Merk/ Status
Harga
Pengurangan
Biaya
Pengurangan
Risiko
Kemampuan
dalam
mengakses
Kenyamanan/
kegunaan

e.
f.
g.
h.
i.
j.

k.

Proses Penciptaan Nilai

Penciptaan nilai dengan Pemenuhan kebutuhan
pelanggan yang belum pernah diterima sebelumnya
Penciptaan nilai dengan Peningkatan kinerja
Penciptaan nilai dengan menyesuaikan produk atau
jasa untuk memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan
individu
Penciptaan nilai dengan membantu pelanggan
menyelesaikan pekerjaannya
Penciptaan nilai dengan desain yang superior
Penciptaan nilai dengan merk
Penciptaan nilai dengan harga yang lebih rendah
Penciptaan nilai dengan membantu pelanggan
mengurangi biaya
Penciptaan nilai dengan membantu pelanggan
mengurangi risiko
Penciptaan nilai dengan menyediakan produk atau
jasa bagi pelanggan yang sebelumnya sulit
mengakses produk atau jasa tersebut
Penciptaan nilai dengan menjadikan segala
sesuatunya lebih nyaman

2.1.3 Saluran (Channels CH)

Saluran komunikasi, distribusi dan penjualan merupakan penghubung antara
perusahaan dan pelanggan. Blok CH menjawab pertanyaan sebagai berikut:
-

Melalui saluran manakah Segmen Pelanggan ingin dijangkau?

Bagaimana cara kita menjangkau mereka saat ini?

Bagaimanakah saluran-saluran kita terintergasi?

Saluran manakah yang terbaik?

Saluran manakah yang paling efisien dari sisi biaya?

Bagaimanakah cara kita mengintegrasikan Saluran tersebut dengan

kebiasaan pelanggan?

Ada beberapa jenis Saluran:

1. Milik Sendiri ; yaitu dengan tenaga penjualan, penjualan Web dan toko
sendiri
2. Mitra ; yaitu dengan Toko mitra dan penjualan jumlah besar

Ada beberapa fase Saluran:

6

1. Kesadaran (Awareness)
Bagaimana meningkatkan kesadaran terhadap produk dan jasa perusahaan
kita?
2. Evaluasi
Bagaimana membantu pelanggan mengevaluasi proposisi nilai organisasi?
3. Pembelian
Bagaimana memungkinkan pelanggan membeli produk dan jasa spesifik
kita?
4. Penyampaian
Bagaimana menyampaikan proposisi nilai kepada pelanggan?
5. Purnajual
Bagaimana memberikan dukungan purna jual kepada pelanggan?

2.1.4 Hubungan Pelanggan (Customer Relationships CR)

Blok CR menggambarkan berbagai jenis hubungan yang dibangun perusahaan
bersama Segmen Pelanggan yang spesifik.
Hubungan Pelanggan dapat didorong oleh motivasi berikut:
-

Akuisisi pelanggan

Retensi (mempertahankan) pelanggan

Peningkatan penjualan (upselling)

Beberapa kategori hubungan pelanggan ditampilkan pada Tabel 3 berikut ini.

Tabel 3 Kategori Hubungan Pelanggan

No
a.
b.
c.

Elemen
Bantuan Personal
Bantuan personal
khusus
Swalayan

d.
e.
f.

Layanan Otomatis
Komunitas
Kokreasi

Contoh Saluran
Call center, e-mail atau saluran lainnya
Account manager
Sarana yang diperlukan pelanggan agar dapat
membantu dirinya sendiri
Profil online personal
Komunitas online
Konten yang dapat diciptakan oleh pelanggan

2.1.5 Arus Pendapatan (Revenue Stream R$)

Blok RS menggambarkan uang tunai yang dihasilkan perusahaan dari masingmasing segmen pelanggan.
Ada beberapa cara untuk membangun Arus Pendapatan:
-

Penjualan Aset

Biaya penggunaan

Biaya berlangganan

Pinjaman/Penyewaan/Leasing

Lisensi

Biaya komisi

Periklanan

Masing-masing arus pendapatan memiliki mekanisme penetapan harga yang

berbeda. Ada dua jenis mekanisme penetapan harga, yaitu penetapan harga
tetap dan penetapan harga dinamis yang ditunjukkan pada Tabel 4.
Tabel 4 Mekanisme Penetapan Harga

Penetapan Harga Tetap

Penetapan Harga Dinamis
Standar harga didasarkan pada
Harga berubah bergantung pada
variabel-variabel statis
kondisi pasar
Daftar harga
Harga tetap untuk Negosiasi
Harga
produk individu, (penawaran) dinegosiasikan
jasa atau proposisi
antara dua atau
nilai lainnya
lebih
mitra,
bergantung
pada
kekuatan dan atau
keahlian
bernegosiasi
Kebergantungan Harga bergantung Manajemen Harga bergantung
fitur produk
pada jumlah atau hasil
pada
persediaan
kualitas
fitur
dan
waktu
proposisi nilai
pembelian
Kebergantungan Harga bergantung Pasar real Harga ditentukan
segmen
pada jenis dan time
secara
dinamis
pelanggan
karakteristik
berdasarkan
Segmen Pelanggan
permintaan
dan
penawaran
Kebergantungan Harga
berbeda Lelang
Harga ditentukan
volume
tergantung jumlah
dari
hasil
yang dibeli
penawaran
kompetitif
8

2.1.6 Sumber Daya Utama (Key Resources KR)

Blok KR menggambarkan aset-aset terpenting yang diperlukan agar sebuah
model bisnis dapat berfungsi.
Sumber daya utama dapat berbentuk fisik, finansial, intelektual, atau manusia.
Sumber daya utama dapat dimiliki atau disewa oleh perusahaan atau diperoleh
dari mitra utama.
Tabel 5 Kategori Key Resources

No
a.

Kategori KR Contoh Sumberdaya

Fisik
Fasilitas pabrikan, bangunan, kendaraan, mesin,
sistem, dan jaringan distribusi
Intelektual
Merk, pengetahuan yang dilindungi, paten dan hak
cipta, kemitraan, database pelanggan
Manusia
Buruh, tenaga penjualan
Finansial
Uang tunai, kredit dan opsi saham

b.
c.
d.

2.1.7 Aktivitas Kunci (Key Activities KA)

Blok KA menggambarkan hal-hal terpenting yang harus dilakukan perusahaan
agar model bisnisnya dapat bekerja. Blok ini menjawab pertanyaan-pertanyaan
berikut:
-

Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan proposisi nilai kita?

Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan saluran distribusi

kita?

Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan dalam hubungan

pelanggan?

Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan dalam arus

pendapatan?

Berikut adalah kategori aktivitas kunci.

Tabel 6 Kategori Aktivitas Kunci

No
a.
b.

Kategori KA
Produksi
Pemecahan
masalah
Platform/
Jaringan

c.

Contoh Aktivitas
Perancangan, pembuatan dan penyampaian produk
Kegiatan-kegiatan Konsultan
Mengembangkan dan mempertahankan platform

2.1.8 Kemitraan Utama (Key Partnerships KP)

Blok KP mengambarkan jaringan pemasok dan mitra yang membuat model
bisnis dapat bekerja. Blok ini menjawab pertanyaann-pertanyaan berikut:
-

Siapa sajakah mitra utama kita?

Siapa sajakah pemasok utama kita?

Sumberdaya utama apakah yang kita dapatkan dari mitra?

Aktvitas Kunci apakah yang dilakukan mitra kita?

Ada tiga motivasi dalam membangun kemitraan:

-

Mengoptimalkan model bisnis (optimisasi dan skala ekonomi)

Bentuk paling mendasar dari kemitraan atau hubungan antara pembeli
pemasok dirancang untuk mengoptimalkan alokasi sumberdaya dan
aktivitas. Optimisasi dan skala ekonomi kemitraan biasanya dibuat untuk
mengurangi biaya, dan itu seringkali melibatkan outsourcing atau
pemanfaatan infrastruktur bersama.

Mengurangi risiko
Kemitraan dapat membantu mengurangi risiko dalam lingkungan yang
kompetitif yang bercirikan ketidakpastian.

Memperoleh sumberdaya atau aktivitas tertentu

Kebanyakan perusahaan lebih suka memperluas kemampuan dengan
mengandalkan perusahaan lain untuk melengkapi sumber dayanya atau
melaksanakan aktivitas-aktivitas tertentu. Kemitraan semacam ini muncul
karena adanya kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan, lisensi atau
akses ke pelanggan.

10

2.1.9 Struktur Biaya (Cost Structure CS)

Blok CS menggambarkan semua biaya terpenting yang dikeluarkan untuk
mengoperasikan model bisnis.

Blok ini menjawab pertanyaan-pertanyaan

sebagai berikut:
-

Biaya terpenting apakah yang ada dalam model bisnis kita?

Sumberdaya utama apakah yang paling mahal?

Aktivitas-aktivitas kunci apakah yang paling mahal?

Struktur biaya model bisnis dibedakan dalam dua kelas, yaitu yang terpacu
biaya (cost-driven) dan terpacu nilai (value-driven).
-

Terpacu biaya
Model bisnis terpacu biaya berfokus pada peminimalan biaya

Terpacu nilai

Model bisnis berfokus pada penciptaan nilai dan kurang peduli terhadap
impilasi biaya desain model bisnis tertentu

Struktur biaya dapat memiliki karakteristk berikut:

-

Biaya tetap

Biaya variabel

Skala ekonomi
Keunggulan biaya dinikmati suatu bisnis ketika produksinya berkembang

Lingkup Ekonomi
Keunggulan biaya dinikmati bisnis terkait dengan lingkup operasional yang
lebih besar

2.2 Pola Model Bisnis

Beberapa model bisnis dapat memiliki karakteristik yang sama, pengaturan blok
bangunan yang sama, atau perilaku yang sama.
a. Model Bisnis Unbundling
b. Long tail
c. Platform Bersisi Banyak (Multi-sided)
d. Gratis
e. Terbuka

11

BAB 3: BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG

3.1 Model Bisnis OTT
Over The Top (OTT) adalah konten atau layanan apapun yang menyediakan
produk melalui internet dan bukan melalui jaringan dedicated service provider.
OTT ini disampaikan langsung dari operator ke penampil menggunakan koneksi
internet / broadband terbuka, tidak bergantung oleh ISP pengguna, dan tanpa perlu
negosiasi dengan carrier.
Ekonomi digital yang semakin mature meningkatkan berbagai model bisnis
yang berkumpul pada jaringan komunikasi. Gambar berikut ini memperlihatkan
model bisnis OTT dibandingkan dengan beberapa model bisnis lainnya.

Gambar 3 Model Bisnis OTT

(Sumber: www.tmforum.org)

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3, OTT seperti Google, LinkedIn,

Youtube, Facebook, Baidu dan Twitter memperoleh keuntungan dengan
menciptakan komunitas yang menciptakan akses bersifat free-of-charge. Hal ini
berlawanan dengan model bisnis operator telekomunikasi seperti Verizon, AT&T,

12

Telefonica, Vodafone dan lainnya mendapatkan profit dari subscription yang

menciptakan akses bersifat berbayar.
Beirkut adalah Model bisnis Canvas dari Twitter yang merupakan salah satu
OTT.

Gambar 4 Bisnis Model Twitter

Twitter mendapatkan layanannya dari penjualan Layanan Iklan dan Data

Licensing data kepada pihak ketiga. Mekanisme penetapan harga ditentukan dengan
lelang, yaitu harga ditentukan dari hasil penawaran kompetitif.
1. Layanan Iklan
Twitter menghasilkan hampir seluruh pendapatan iklan dengan menjual Promoted
Products. Promoted Products terdiri atas Promoted Tweets, Promoted Account dan
Promoted Trends.

a. Promoted Tweets.
Promoted Tweets muncul pada timeline pengguna atau hasil pencarian.
Dengan menggunakan algoritma tertentu dan dengan menggunakan pemahaman
dari minat pengguna, Twitter mengirimkan Promoted Tweet yang diiginkan untuk
13

pengguna tertrntu.

Twitter memungkinkan pengiklan mentergatekan audiens

berdasarkan Interest Graph pengguna. Promoted Tweet adalah periklanan pay-forperformance yang mana biaya ditetapkan melalui lelang. Pendapatan ini diperoleh
ketika pengguna twitter terlibat dengan Promoted Tweet.
b. Promoted Accounts
Promoted Account menyediakan pengiklan untuk membangun komunitas
pengguna yang tertarik dengan bisnis, produk dan layanan. Promoted Account
adalah periklanan pay-for-performance yang dikenakan biaya melalui proses
lelang. Pendapatan iklan diperoleh pengguna mengikuti Promoted Account.
c. Promoted Trends
Promoted Trends muncul di daftar trending topic teratas di sepanjang hari
pada negara tertentu atau skala global. Ketika pengguna meng-klik Promoted
Trend, hasil pencarian tren ditunjukkan pada timeline dan Promoted Tweet yang
dibuat oleh pengiklan ditampilkan kepada pengguna pada baris teratas dari hasil
pencarian tersebut. Promoted Trends dijual dengan basis fixed-fee-per-day.
2. Data Licensing
Tweeter menawarkan lisensi data yang memungkinkan mitra data untuk
mengakses, mencari dan menganalisis data historis dan real-time pada platform,
yang data terdiri dari Tweets dan konten publik. Mitra data umumnya membeli
lisensi untuk mengakses semua atau sebagian dari data selama periode tertentu,
yang biasanya dua tahun.
Kontribusi masing-masing arus pendapatan terhadap pendapatan secara
keseluruhan dapat dilihat pada laporan keuangan Twitter.
Tabel 7 Pendapatar Twitter [2]

Revenue

Advertising services
Data licensing
Total revenue

Six Months Ended

June 30
2012
2013
% Change
(Unaudited,
in thousands)
$ 101,302
$ 221,432
119%
$ 21,057
$ 32,203
53%
$ 122,359
253,635
107%

14

Revenue dalam enam bulan yang berakhir di Q2 2013 meningkat

$131.3 juta dibandingkan dengan Q2 2012. Advertising revenue meningkat 119%
terutama disumbang dari 79% kenaikan pada timeline views hingga Q2 2013
dibandingkan dengan periode yang sama di tahun 2012.
Revenue Stream Twitter diperoleh dari penawaran value proposition
Twitter. Basis pelanggan yang besar menarik minat enterprises untuk beriklan di
twitter dan mendapatkan value dari Targeting Marketing yang ditawarkan oleh
Twitter. Basis pelanggan Twitter diukur dari data Monthly Active Users (MAU)
sebagai berikut.

Gambar 5 Jumlah Pengguna Aktif Twitter [2]

Dapat dilihat bahwa Twitter memiliki value dari komunitas yang besar dan
mengalami pertumbuhan yang linear setiap kuartal antara rentang tahun 2012
2013. Jumlah pelanggan tumbuh 44,3% dalam satu tahun (Juni 2012 Juni 2013).
Penggunaan Twitter juga meningkat seiring dengan pertumbuhan jumlah
pengguna, yang diukur dari Timeline View.

Gambar 6 Jumlah Timeline View Twitter [2]

15

Key activities dari Twitter adalah membangun platform. Key Resources

yang digunakan adalah Platform Twitter.com. Key Partner Twitter adalah search
vendor, device vendor, media companies dan mobile operator. Cost Structure yang
muncul adalah dari biaya investasi dan pemeliharaan server dan biaya pegawai.

3.2 Model Bisnis Operator Selular

Pada bagian ini diidentifikasi model bisnis operator saat ini secara umum.

- Vendor
penyedia
perangkat
telekomunika
si,

Pemasaran,
Penyelenggara
an dan
pemeliharaan
jaringan dan
Product
development

- Vendor
aplikasi dan
layanan dan
- Regulator
sebagai
pembuat
kebijakan
telekomunika
si

Voice: Lokal,
Interlokal, SLI
VAS: SMS,
MMS, Mobile
Payment
Data:
Mobile Internet
broadband,
Internet retail
corporate, NAP,
M2M

Call center,
Customer
Relationships
Management,
Komunitas

Corporate &
Retail
Customer

Post Paid, &

Prepaid
Customer

Muda,
Professional

Interkoneksi
Coverage
Technology,
Human
Resources,
Network
Infrastructure

Network Quality

KIOSK, Mall,
Counter

Jumlah
Pelanggan
Tariff Plan

ISP / Telco
Provider yg
menyewa
jaringan
interkoneksi
untuk dijual
kembali
layanannya

1. Hasil Penjualan layanan voice, mobile internet

broadband dan Vas yang direpresentatifkan
dengan jumlah pemakaian pulsa dari
pelanggan
2. Hasil penjualan layanan Internet retail
corporate,NAP, m2m yang yang
direpresentatifkan dengan biaya sewa
interkoneksi yang harus dibayar pelanggan
pada durasi waktu tertentu

1. Biaya pemeliharaan jaringan

2. Biaya Pembelian atau pembangunan
infrastructure dan penyediaan layanan
3. Biaya pemasaran

Gambar 7 Model Bisnis Operator Selular

16

Gambar 7 adalah model bisnis operator selular secara umum. Operator pada
umumnya menyediakan layanan yang sama yaitu voice, VAS, Data, dan dapat
berhubungan dengan para pengguna di operator lain dengan interkoneksi. Yang
membedakan antara operator yang satu dengan yang lain diantaranya adalah jumlah
pelanggan, tariff plan, coverage, dan network quality.
Key activities, Key resources, dan Key partners para operator pada
umumnya sama jenisnya. Struktur biaya setiap operator juga sama jenisnya. Yang
membedakan adalah strategi para operator dalam melakukan pembiayaan.
Customer relationship, channel, dan customer segment berbeda untuk
setiap produk. Revenue Stream yaitu dari hasil penjualan layanan yang
direpresentatifkan dengan pemakaian pulsa dari pelanggan, dan dari biaya sewa
interkoneksi.
3.3 Data Peningkatan Penggunaan Layanan Data
Keberadaan OTT di Industri ini dapat diukur dampaknya dari tren intensitas
penggunaan layanan data.

Pada bagian ini akan ditampilkan data yang

menampilkan tren penggunaan layanan data saat ini.

Gambar 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT Indosat
(Sumber: Laporan Tahunan Indosat)

Gambar 8 menunjukkan jumlah pengguna layanan data dan jumlah

penggunaan data PT Indosat. Terlihat bahwa pada tahun 2013 pertumbuhan 2,25%
jumlah pengguna data mendorong pertumbuhan penggunaan yang signifikan
sebesar 173,69%.

Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata intensitas intensitas

penggunaan data per pelanggan meningkat dengan tajam.

17

Tren yang sama terlihat dari laporan operasional PT Telkomsel yang

ditunjukkan pada Tabel 8.
Tabel 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT Telkomsel

Sumber: Laporan Tahunan Telkomsel

Dari Tabel 8 terlihat bahwa pada Telkomsel, peningkatan 10,84%

pelanggan data pada tahun 2013 menyebabkan kenaikan trafik 86,15%. Pada tahun
sebelumnya, peningkatan 37.14% pelanggan data pada tahun 2014 menyebabkan
kenaikan trafik sebesar 83,69%.
Sebagai perbandingan, berikut ditampilkan jumlah pengguna Telkomsel
secara keseluruhan dan jumlah penggunaan layanan voice (yang diukur dalam
Minutes of Usage) dan jumlah penggunaan layanan SMS.
Tabel 9 Jumlah Penggunaan Voice & SMS dan Jumlah Pelanggan PT Telkomsel

Sumber: Laporan Tahunan Telkomsel

Tabel 9 menunjukkan bahwa intensitas penggunaan layanan voice dan SMS

tidak meningkat secara signifikan. Pertumbuhan total pelanggan Telkomsel pada
tahun 2013 sebesar 5,09% hanya mencatatkan pertumbuhan Minutes of Usage
(MoU) sebesar 3,24% dan pertumbuhan total SMS sebesar 2,77%, dan tahun 2012
pertumbuhan total pelanggan Telkomsel pada tahun 2012 sebesar 16,94% hanya
mencatatkan pertumbuhan MoU sebesar 11,45% dan pertumbuhan total SMS
sebesar 12,95%.
18

BAB 4: ANALISIS DAN PENJELASAN

4.1 Analisis Model Bisnis dan Ekosistem OTT

Seperti yang telah diuraikan pada Bab 3, ekosistem digital yang semakin
mature meningkatkan berbagai model bisnis yang berkumpul pada jaringan
komunikasi. Gambar 3 pada bab sebelumnya menunjukkan bahwa konvergensi
internet, komunikasi broadband media dan mobilitas menciptakan ekosistem
inovasi yang tinggi yang memungkinkan OTT mengkomoditasi solusi yang mereka
tawarkan. Namun, karakteristik distribusi layanan OTT beririsan dengan layanan
jaringan yang merupakan basis dari bisnis model operator telekomunikasi penyedia
layanan komunikasi.
OTT memperoleh keuntungan dengan menciptakan komunitas. Tidak
seperti model bisnis operator telekomunikasi yang bersifat product-centric dan
menciptakan

nilai

dari

model

bisnis

satu

sisi

(one-sided),

OTT

mengimplementasikan model bisnis dua sisi (two-sided) yang menciptakan nilai

dari platform berbasis standar dan menerapkan pola gratis yang open-access. Hal
ini berlawanan dengan model bisnis operator telekomunikasi yang mendapatkan
profit dari subscription/charge. Kemampuan OTT dalam mengembangkan model
bisnis tersebut dapat dimungkinkan karena adanya ekosistem digital, dan
standardisasi teknologi. Tanpa adanya ekosistem digital dan standar multi platform
OTT tidak dapat berkembang.
Ketergantungan OTT pada ekosistem digital terlihat dari blok key partners
pada model bisnisnya. Dengan mengambil contoh model bisnis twitter sebagai
bidang amatan, Twitter menjadikan mobile operator, device vendors, dan media
companies sebagai key partners-nya. Hal yang menarik adalah tidak ada struktur
biaya yang ditimbulkan karena blok ini. Struktur biaya Twitter hanya terdiri dari
pegawai dari server yang ditimbulkan dari pengelolaan Platform Twitter dari blok
Key Resources dan Key Activites-nya.
OTT bergantung pada ekosistem digital, dan sebaliknya, dengan value
proposition yang ditawarkan, OTT juga memberikan kontribusi pada peningkatan
ekosistem digital dengan kemampuannya membangun suatu komunitas yang besar.
19

4.2 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri
Telekomunikasi
Pada bagian ini diidentifikasi permasalahan yang dihadapi oleh industri
telekomunikasi saat ini khususnya industri selular dengan keberadaan OTT di
industri ini.
Dampak dari keberadaan OTT terhadap industri selular diidentifikasi dari
variabel-variabel yang ditunjukkan pada Tabel 10.
Tabel 10 Variabel Dampak OTT terhadap Operator
Grand Variabel
Value Proposition

Variabel
Voice: Lokal, Interlokal, SLI
VAS: SMS, MMS, Mobile Payment
Data:
Mobile Internet broadband, Internet retail
corporate, NAP, M2M
Coverage
Network Quality
Tariff Plan

Jumlah Pelanggan
Cost Structure

1. Biaya pemeliharaan jaringan

2. Biaya Pembelian atau pembangunan
infrastructure dan penyediaan layanan
3. Biaya pemasaran

Revenue Stream

Key Partner

Hasil Penjualan layanan voice, mobile internet

broadband dan Vas yang direpresentatifkan
dengan jumlah pemakaian pulsa dari pelanggan
- Vendor penyedia perangkat telekomunikasi

Key Resources

- Vendor aplikasi dan layanan

- Regulator sebagai pembuat kebijakan
telekomunikasi
Technology

Key Activities

Human Resources (Engineer, Marketing,

, Network Infrastructure
Penyelenggaraan dan pemeliharaan jaringan
Product development
Pemasaran

20

Sub Variabel

- 2G
- 3G
- 2G
- 3G
- Voice Tariff Plan
- VAS Tariff Plan
- Data Tariff Plan
- Jumlah Pelanggan 2G
- Jumlah Pelanggan 3G
- 2G
- 3G
- 2G
- 3G
- 2G
- 3G
- Revenue Voice
- Revenue SMS
- Revenue Data
- Vendor Layanan Legacy
- Vendor Layanan Data

- Circuit Switch based

- Packet Switch based

- 2G
- 3G

a.

Dampak terhadap Jumlah Pelanggan Data dan Penggunaan Layanan

Data
Keberadaan OTT berdampak pada meningkatnya jumlah pelanggan data dan

meningkatnya intensitas penggunaan layanan data.

Seperti data yang telah

ditampilkan pada Bab 3, pada tahun 2012 dan 2013 rata-rata intensitas penggunaan
layanan data meningkat dengan tajam dibandingkan dengan layanan voice dan
SMS.
b. Dampak terhadap Value Proposition Layanan Selular
Keberadaan OTT berdampak pada Value Proposition layanan selular yaitu
meningkatkan value proposition layanan data dan menurunkan value proposition
layanan voice dan SMS. Seperti data yang telah ditampilkan pada Bab 3, rata-rata
intensitas penggunaan layanan data meningkat dengan tajam dibandingkan dengan
layanan voice dan SMS. Hal ini mengindikasikan adanya peningkatan kebutuhan
akan layanan data, bukan lagi layanan voice atau SMS. Layanan yang dibutuhkan
oleh industri ini telah berubah.
c.

Dampak terhadap Value Proposition Coverage & Network Quality

Dengan adanya perubahan kebutuhan layanan, persepsi kualitas jaringan

berubah yaitu dari coverage & network quality secara umum menjadi coverage 3G
& kualitas jaringan 3G. Keberadaan OTT berdampak pada meningkatnya value
proposition akan coverage dan kualitas jaringan 3G, karena tanpa coverage dan
kualitas jaringan 3G, sebagian besar layanan OTT sulit untuk diakses. Persaingan
antar operator diantaranya adalah persaingan dalam penggelaran jaringan 3G yang
dianggap memberikan nilai lebih kepada pelanggan.
d. Dampak terhadap Value Proposition Tariff Plan
Keberadaan OTT berdampak pada perubahan Value Proposition Tariff Plan
Operator, yaitu meningkatnya value akan tariff plan layanan data. Tariff data plan
yang menarik menjadikan value proposition tersendiri bagi suatu operator
dibandingkan operator lainnya.
e.

Dampak terhadap Key Resources

Karena layanan yang dibutuhkan telah berubah yaitu beralih ke data, key

resource menjadi berubah. Operator harus mendukung infrastruktur dan layanan

yang berbasis data.

Hal ini berpengaruh pada perubahan human resource,

21

management dan struktur organisasi, juga pemasaran. Untuk keberlanjutan usaha,

resource harus disesuaikan untuk mendukung layanan data.
f.

Dampak terhadap Key Partner

Perubahan kebutuhan layanan menyebabkan operator harus membangun

partnership yang baru untuk mendukung infrastruktur dan layanan-layanan berbasis

data.

Key partner operator telekomunikasi akan mengarah kepada penyedia

infrastruktur berbasis data dan para penyedia konten aplikasi termasuk OTT.
g.

Dampak terhadap Key Activities

Keberadaan OTT berdampak pada perubahan key activities operator selular,

yaitu pengembangan infrastruktur berbasis data dan pengembangan produk dan

layanan berbasis data. Penyelenggaraan dan pemeliharaan jaringan 3G meningkat
karena kebutuhan jaringan 3G yang meningkat untuk mengakses layanan OTT.
Keberadaan OTT

juga berdampak pada key activiities operator dalam

pengembangan produk operator berbasis data dan strategi pemasaran yang menarik
dengan paket-paket yang cenderung merupakan pengembangan dari akses layanan
OTT.
h. Dampak terhadap Revenue Stream
Keberadaan OTT berdampak pada revenue stream yaitu adanya OTT
meningkatkan jumlah pelanggan 3G dan meningkatkan intensitas penggunaan
layanan data, sehingga meningkatkan traffic data dan meningkatkan revenue stream
akan layanan data. Sementara itu, beberapa layanan OTT juga memacu penurunan
traffic voice dan SMS sehingga menurunkan revenue stream layanan voice dan
SMS. Seberapa besar perubahan revenue stream akibat perubahan traffic tersebut
tergantung dari proporsi pelanggan 3G, dan tariff plan dari setiap layanan yang
ditawarkan masing-masing operator.
i.

Dampak terhadap Cost Structure

Keberadaan OTT berdampak pada cost structure yaitu adanya OTT

meningkatkan pelanggan data khususnya 3G dan meningkatkan penggunaan

layanan 3G sehingga meningkatkan kebutuhan jaringan 3G (kapasitas, coverage,
kualitas). Hal ini menyebabkan peningkatan cost untuk membangun resource yang
mendukung jaringan 3G. Peningkatan aktivitas pengembangan produk berbasis

22

data dan pemasaran produk berbasis data juga meningkatkan struktur biaya untuk
layanan data tersebut.
j. Dampak terhadap Profitabilitas
Keberadaan OTT dan dampaknya terhadap peningkatan jumlah pelanggan
3G, peningkatan penggunaan layanan data, penurunan penggunaan layanan voice
dan SMS, peningkatan biaya untuk dukungan jaringan data, pengembangan produk
berbasis data, dan pemasaran layanan berbasis data dan semua pengaruh lainnya
dari keberadaan OTT dampaknya terhadap profitabilitas akan tergantung
bagaimana operator menentukan charging dan tariff plan akan produk dan layanan
yang ditawarkan.

Dari sini dapat dilihat pentingnya operator memperhatikan

layanan yang ditawarkan agar dapat meningkatkan profitabilitas dan mengambil

manfaat akan keberadaan OTT

4.2.1 Analisis Permasalahan yang Dihadapi Operator

Dari uraian di atas, dapat diidentifikasi permasalahan yang dihadapi
operator saat ini adalah telah terjadinya perubahan lingkungan bisnis di industri
telekomunikasi.

Layanan yang dibutuhkan telah berubah dan bukan lagi

merupakan core competence dari industri telekomunikasi untuk memenuhi

kebutuhan tersebut. Operator harus menyesuaikan model bisnisnya.

4.2.2 Analisis Penyebab Kejatuhan Operator

Perubahan lingkungan bisnis di industri telekomunikasi mengharuskan
operator untuk menyesuaikan model bisnisnya.

Operator yang tidak mampu

mengelola perubahan yang terjadi dan tidak mampu menyesuaikan model bisnisnya
terhadap perubahan tersebut akan terancam mengalami kejatuhan dan tidak mampu
bertahan di tengah perubahan ini. Inilah jawaban atas penyebab kejatuhan operatoroperator telekomunikasi Indonesia saat ini.

4.2.3 Analisis Dampak Negatif OTT terhadap Operator Telekomunikasi

Dari uraian sebelumnya, dapat dilihat bahwa layanan data selular khususnya
3G selular dan keberadaan OTT telah mengubah lingkungan bisnis operator. Di satu
sisi, keberadaan OTT menimbulkan kerugian, yaitu menurunkan value proposition
23

layanan voice dan SMS dan meningkatkan biaya ekspansi dan maintenance
jaringan data. Namun, di sisi lain keberadaan OTT mendatangkan keuntungan.
Seperti data yang disajikan pada Bab 3, keberadaan OTT berdampak positif pada
peningkatan jumlah pelanggan dan peningkatan penggunaan layanan data. Dampak
negatif dan positif OTT terhadap profitabilitas tergantung bagaimana operator
mengelola layanan yang ditawarkan seperti yang telah dijelaskan sebelumnya.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa operator tidak benar-benar
dirugikan oleh OTT. OTT mendorong pertumbuhan pelanggan selular. Selain itu,
OTT meningkatkan intensitas penggunaan layanan data. Dengan memperhatikan
layanan yang ditawarkan,

operator seharusnya dapat mengambil keuntungan

dengan adanya OTT.

4.3 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri
Non-Telekomunikasi
Salah satu dampak OTT terhadap industri lain pengguna layanan
telekomunikasi adalah pemanfaatan OTT untuk marketing. Pemasaran (marketing)
dalam suatu perusahaan memegang peranan yang sangat penting, karena pemasaran
merupakan salah satu kegiatan yang dilakukan untuk mempertahankan
kelangsungan usaha, melakukan pengembangan usaha (pertumbuhan) dan untuk
pencapaian tujuan perusahaan.
Keberadaan OTT merevolusi cara manusia mengakses informasi, sehingga
marketing melalui internet merupakan cara yang sangat digemari saat ini. Era Web
2.0 dan OTT khususnya social media membuat internet menjadi lebih interaktif,
mengubah dalam mencari informasi dan berinteraksi dengan orang lain. Pemasaran
produk dapat memanfaatkan media sosial yang biayanya tidak sebesar memasang
iklan di televisi, surat kabar, baliho, dan lain-lain. Dengan pemasaran online akan
timbul pemasaran horizontal yaitu customer loyal menjadi sales perusahaan
untuk dari produk tertentu. Sistem marketing yang dulu menerapkan high cost high
impact sekarang menjadi low cost high impact.
Berikut adalah analisis pengaruh OTT dan future marketing terhadap model
bisnis perusahaan di industri-industri pengguna jasa telekomunikasi.

24

Services
Product

- Online/
Website
- Offline: verbal
(word of mouth,)

- OTT as
Advertising
company

- Feedback
- Suggestion
- Concern/care

- Website
- Mobile phone
-Word of Mouth

Low marketing cost

Low advertising cost

High retun of investment

Gambar 9 Model Bisnis Industri Pengguna Layanan Future Marketing

Analisis model bisnis industri pengguna layanan OTT untuk future

marketing ditampilkan pada Gambar 9. Dengan future marketing, OTT merupakan
key partner dalam kegiatan pemasaran produk.

Akuisisi pelanggan, retensi

pelanggan dan peningkatan penjualan dibangun dengan komunitas online dan

kekuatan word-of-mouth.

Biaya marketing dan periklanan menjadi rendah

sehingga perusahaan dapat mencapai Return of Investment yang tinggi. Hal yang
perlu diperhatikan disini adalah website dan mobile phone menjadi channel yang
penting untuk menjangkau pelanggan.

Industri pengguna layanan OTT dan

ekosistem digital termasuk layanan data selualr dapat meningkat bisnisnya. Hal ini
merupakan salah satu jawaban mengapa industri lain pengguna layanan
telekomunikasi turut berkibar.

25

BAB 5: KESIMPULAN

1. Model bisnis OTT dan ekosistemnya berdampak besar pada industri

telekomunikasi dan industri non telekomunikasi.
2. Permasalahan yang dihadapi operator saat ini adalah telah terjadinya
perubahan lingkungan bisnis di industri telekomunikasi. Layanan yang
dibutuhkan telah berubah dan bukan lagi merupakan core competence dari
industri telekomunikasi untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
3. Penyebab Kejatuhan Operator Telekomunikasi Selular adalah akibat
kegagalan operator selular dalam menyesuaikan model bisnisnya untuk
merespon perubahan yang terjadi di lingkungan usahanya.
4. Operator tidak benar-benar dirugikan karena OTT mendukung bisnis
operator.

Dengan model bisnis yang tepat, operator masih dapat

memperoleh keuntungan.
5. Industri lain pengguna layanan telekomunikasi turut berkibar diantaranya
karena model bisnis OTT dan ekosistem digital menciptakan future
marketing yang mengubah sistem marketing yang sebelumnya bersifat
high cost high impact menjadi low cost high impact.

26

DAFTAR REFERENSI

1. Osterwalder, Alexander dan Pigneur, Yves. Business Model Generation.

2010. New Jersey. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken
2. www.manajementelekomunikasi.org
3. United States Securities and Exchange Commision (http://www.sec.gov)

27