MODUL PERTEMUAN 9 dan 10 MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGI DOSEN : ABDUL ROSID, SE,MM

STRATEGI GENERIK MICHAEL. PORTER

1. DIFERENSIASI Adalah Strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga Diferensiasi = BEDA = UNIK--- keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain harga Ex : pengembangan produk

SUMBER DIFERENSIASI  Rantai Nilai  Penentu Keunikan o Pilihan kebijakan o Keterkaitan  Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada  Keterkaitan dengan pemasok  Keterkaitan denagn saluran distribusi o Pengturan waktu o Lokasi o Hubungan timbal balik o Integrasi o Skala o Faktor kelembagaan BIAYA DIFERENSIASI Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya TINGGI KEUNTUNGAN DIFERENSIASI • Fleksibilits produk yang lebih besar • Kompatibilitas produk yang lebih besar • Biaya lebih rendah • Jasa yang lebih baik • Perawatan lebih sedikit

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

Kenyamanan lebih besar

DIFERENSIASI Tidak efektif, jika • Poduk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen • Imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing Strategi dijalankan setelah : proses belajar yang hati-hati tentang kebutuhan dan preferensi pembeli

MANFAAT DARI DIFERENSIASI : • Menjual dengan harga lebih tinggi === profit tinggi • Pelayanan superior == Kesetiaan pelanggan PERSYARATAN DIFERENSIASI Adanya koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para ilmuan & orang kreatif JEBAKAN DALAM DIFERENSIASI • Keunikan yang tidak Bernilai • Diferensiasi yang terlalu banyak • Premi harga yang terlalu tinggi • Mengabaiakan Perlunya Mengisyaratkan Nilai • Tidak Mengetahui Biaya Diferensiasi • Berfokus pada Produk, Bukan pada Seluruh Rantai Nilai LANGKAH-LANGKAH DIFERENSIASI 1. Menentukan Pembeli sesungguhnya 2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai nilai ini. 3. Menentukan susunan peringkat kriteria pembelian pembeli. 4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atu yang mungkin ada dalam rantai nilai perusahaan. 5. Mengidentifikasikan biaya sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. 6. memilih konfigurasi aktivitas nilai yang menciptakan diferensiasi paling bernilai bagi pembeli relatif terhadap biaya diferensiasi. 7. Menguji daya tahan strategi diferensiasi yang telah dipilih 8. Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk diferensiasi yang dipilih 2. Fokus Memproduksi barang & jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Strategi ini paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

MM MANAJEMEN STRATEGIK . Pasar terdiri dari banyak pembeli yang sensitif tarhadap harga.  Taktik Waktu Sebagai pionir suatu produk Menurut Porter ” Keunggulan penggerak utama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya dan diferensiasi yang dapt dipertahankan”   o o o o Taktik Lokasi Pasar Taktik Menyerang Frontal Assault Flanking Maneuver Encirclement Bypass Attck Pusat Pengembangan Bahan Ajar .Keberhasil FOKUS bergantung pada : • Segmen industri yang cukup besar • Memiliki potensi pertumbuhan yang bagus Risiko FOKUS • Kemungkinan sejumlah pesaing akan myadari keberhasilan fokus lalu meniru • Bergesernya preferensi konsumen strategi 3. Terdapat sedikit diferensiasi RESIKO STRATEGI BIAYA • Pesaing akan meniru • Perubahan teknologi • Perubahan perhatian pemebli pada selain harga TAKTIK Adalah : sebuah rencana operasional khusu yang menjelaskan bagaimana.SE. Pembeli tidak perduli terhadap perbedaan produk c. Alasan utama : integrasi ke depan. b. Kepemimpinan Harga (Cost Leadership) Memproduksi barang standard pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga.UMB ABDUL ROSID. belakang & horizontal ====== untuk mendapat manfat kepemimpinan harga. kapan. dan dimana sebuah strtegi diimplementasiakan. EFEKTIF STRATEGI BIAYA JIKA : a.

terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. – shouldn’t positioning what distiguishes your company from all the rest. 1996. Pembedaan Produk (Differentiation). Porter.” Michael A. Michael A. mengubah penyerangan ke jalan yang lebih mengancam atau mengurangi intensitas serangan. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. (2) Strategi Generik Glueck. o Memperbesar hambatan struktural meningkatkan pembalasan yang diperkirakan o Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan Menurunkan dorngan-dorongan untuk menyerang “Rivals But they can easily copy be your able improvements to copy your in quality strategic and efficiency. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). (3) Strategi Utama. (Lihat Gambar 1). yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. dan Focus.o Guerilla warfare  Taktik Defensif Menurut Porter taktik ini ditujukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Setidaknya. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan.UMB ABDUL ROSID. yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies.SE. Sedangkan strategi generik ada dua.

Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. optimasi kapasitas utilitas.SE. Pada prinsipnya.1. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk.MM MANAJEMEN STRATEGIK . maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. ke hilir (forward integration). dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Terutama dalam pasar komoditi. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. investasi dalam teknologi yang terbaik. Biasanya strategi ini dijalankan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dari sisi perilaku pelanggan.UMB ABDUL ROSID. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.

perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. fleksibilitas. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. 2. Berbagai kemudahan pemeliharaan. Jika hal ini terjadi. 1997. mudah diproduksi.SE. 1980 dan 1985).MM MANAJEMEN STRATEGIK . Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. terutama jika produkproduk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. 1998. yaitu: kuat akan modal. trampil pada rekayasa proses (process engineering). Fournier dan Deighton. 1999). serta biaya distribusi dan promosi rendah. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Sedangkan dari bidang organisasi. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. pengawasan yang ketat. Pass dan Lowes.UMB ABDUL ROSID. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. features tambahan. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. (Umar. Porter. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. 1997. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. informasi pengendalian yang baik.

Pass dan Lowes.biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. perekayasaan produk (product engineering). Fournier dan Deighton. 1999) 3. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. Secara umum. distribusi. riset pasar. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. 1997. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. Porter. Sedangkan dari sisi organisasi.UMB ABDUL ROSID. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. atau produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 1997. 1998. 1980 dan 1985). (Lihat David. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). kreativitas dan bakat. terdapat potensi pertumbuhan yang baik.SE. Dari sisi sumber daya perusahaan. reputasi perusahaan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Oleh karenanya. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. wilayah geografis tertentu. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait.MM MANAJEMEN STRATEGIK . dalam strategi jenis ini. (Umar. dan ketrampilan kerja.

1980 dan 1985). 1999). penciutan (retrenchment).UMB ABDUL ROSID. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Porter. Pass dan Lowes. Strategi Kombinasi (combination) Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan kombinasi (combination) dari ketiganya. ekspansi (expansion). Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). yaitu: strategi stabilitas (stability). (Lihat David. 3. 1997. 4. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. (Umar. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Fournier dan Deighton. pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. excellent delivery. 1.SE.MM MANAJEMEN STRATEGIK . 1998. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. 2.— barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. 1997.

tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. STRATEGI UTAMA Secara garis besar. a. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farmanya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.SE. Hal ini dibutuhkan Pusat Pengembangan Bahan Ajar .Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. b. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Namun.UMB ABDUL ROSID. Integration Strategies Tiga jenis strategi. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. backward. yaitu forward. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Porter 1980 dan 1985): 1. 1998. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.

c. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Kenneth Davidson (Davidson. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Dalam artikelnya. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. dan kompetitif. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. terlalu mahal. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat.karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. akusisi. sampai pada level tertentu. Contoh pelaksanaan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan.UMB ABDUL ROSID. Tidak tertutup kemungkinan. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). Merjer.SE. Oleh karenanya. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Namun demikian.MM MANAJEMEN STRATEGIK . efisien. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. peningkatan pembelanjaan iklan. b. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.UMB ABDUL ROSID. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran).SE. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak Pusat Pengembangan Bahan Ajar . atau peningkatan upaya-upaya publisitas. 2. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. yaitu: a. Namun demikian. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Oleh karenanya. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima.

Makro. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini.UMB ABDUL ROSID. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. komputer. sering mengalami tantangan tersebut. Namun demikian. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. 3. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pada dekade 1960-an dan 1970-an. seperti ketika Philip Morris.SE. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. komputer. c. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Holland Bakery. Alfa. dan farmasi. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Dan oleh karenanya. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini.pada skala grosir dan hypermarket. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.

c. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada.MM MANAJEMEN STRATEGIK . tabloid.SE. Joint Venture Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. dan majalah baru. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Defensive Strategies Pada prinsipnya. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy.UMB ABDUL ROSID. a. 4. a. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. b.

Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. b. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.UMB ABDUL ROSID.Joint Venture. seperti industri farmasi dan komputer. untuk melakukan operasi secara global. riset dasar. kesepakatan linsensi. Tidak jarang. merupakan strategi yang sangat populer. baik itu teknologi. Pada masa strategi ini dijalankan. distribusi. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. pegawai. dan media. jaringan dan sistem distribusi. kesepakatan produksi. biasa disingkat JV. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi.MM MANAJEMEN STRATEGIK . serta untuk menurunkan resiko. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. maupun kapasitas produksi. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham.SE.

Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan.MM MANAJEMEN STRATEGIK .UMB ABDUL ROSID. pemangkasan lini produk (product line). Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik.Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. otomasi proses. yang membutuhkan terlalu banyak modal. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. pengurangan jumlah pegawai. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. properti. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. c. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SE. d.

Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda.SE. e. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil.UMB ABDUL ROSID. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. Oleh karenanya.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Prioritas sangat dibutuhkan. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Namun demikian. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak.emosional — sulit dijalani. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Namun demikian. di tengah sulitnya penentuan yang diambil.

bioteknologi. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. farmasi. menjual. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. bahkan terkadang dengan harga premium. memproduksi. pertahanan. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. asuransi. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. mengurangi staf manajerial. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. dan kreditor. Sementara itu. Namun demikian. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. untuk memperoleh teknologi baru. kastemer. keuangan.UMB ABDUL ROSID. akuisisi. distributor. produk. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat.SE. komputer. ritel. makanan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . tidak publik). dan untuk strategi pembayaran pajak. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. dan sebagainya. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. penerbangan. memperoleh skala ekonomi (economies of scale).Berbagai tindakan merjer. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. kesehatan. penerbitan.

Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda.menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu.UMB ABDUL ROSID. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. Pada prinsipnya. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. dengan teknologi. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. c.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Michael A. Tetapi. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. yaitu: a. Artinya. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. yaitu: 1. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.SE. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. dari sudut pandang kompetitif. Porter (Porter. ketrampilan. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. b. aksesibilitas kastemer. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. Artinya.

MM MANAJEMEN STRATEGIK . Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. melepas volume (penjualan) besar. hasil yang diperoleh adalah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. dan mengorbankan efisiensi produksi.2. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Misalnya. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. Fit mendorong keduanya. aktivitas Southwest Airlines. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya.UMB ABDUL ROSID. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem.SE. Artinya. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Sebaliknya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) kehancuran. Sebagai contoh. 3. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan.

MM MANAJEMEN STRATEGIK . Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. 11 Maret 2001 r. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Surabaya. dan komunikasi secara terbuka/transparan.m Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SE. membuat trade-offs. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual.h.kemampuan untuk menetapkan batasan.UMB ABDUL ROSID.