P. 1
99021-9-926364208497 (teori)

99021-9-926364208497 (teori)

|Views: 19|Likes:
Dipublikasikan oleh Lina Halim

More info:

Published by: Lina Halim on Feb 28, 2012
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/25/2013

pdf

text

original

MODUL PERTEMUAN 9 dan 10 MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGI DOSEN : ABDUL ROSID, SE,MM

STRATEGI GENERIK MICHAEL. PORTER

1. DIFERENSIASI Adalah Strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga Diferensiasi = BEDA = UNIK--- keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain harga Ex : pengembangan produk

SUMBER DIFERENSIASI  Rantai Nilai  Penentu Keunikan o Pilihan kebijakan o Keterkaitan  Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada  Keterkaitan dengan pemasok  Keterkaitan denagn saluran distribusi o Pengturan waktu o Lokasi o Hubungan timbal balik o Integrasi o Skala o Faktor kelembagaan BIAYA DIFERENSIASI Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya TINGGI KEUNTUNGAN DIFERENSIASI • Fleksibilits produk yang lebih besar • Kompatibilitas produk yang lebih besar • Biaya lebih rendah • Jasa yang lebih baik • Perawatan lebih sedikit

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

Kenyamanan lebih besar

DIFERENSIASI Tidak efektif, jika • Poduk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen • Imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing Strategi dijalankan setelah : proses belajar yang hati-hati tentang kebutuhan dan preferensi pembeli

MANFAAT DARI DIFERENSIASI : • Menjual dengan harga lebih tinggi === profit tinggi • Pelayanan superior == Kesetiaan pelanggan PERSYARATAN DIFERENSIASI Adanya koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para ilmuan & orang kreatif JEBAKAN DALAM DIFERENSIASI • Keunikan yang tidak Bernilai • Diferensiasi yang terlalu banyak • Premi harga yang terlalu tinggi • Mengabaiakan Perlunya Mengisyaratkan Nilai • Tidak Mengetahui Biaya Diferensiasi • Berfokus pada Produk, Bukan pada Seluruh Rantai Nilai LANGKAH-LANGKAH DIFERENSIASI 1. Menentukan Pembeli sesungguhnya 2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai nilai ini. 3. Menentukan susunan peringkat kriteria pembelian pembeli. 4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atu yang mungkin ada dalam rantai nilai perusahaan. 5. Mengidentifikasikan biaya sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. 6. memilih konfigurasi aktivitas nilai yang menciptakan diferensiasi paling bernilai bagi pembeli relatif terhadap biaya diferensiasi. 7. Menguji daya tahan strategi diferensiasi yang telah dipilih 8. Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk diferensiasi yang dipilih 2. Fokus Memproduksi barang & jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Strategi ini paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

dan dimana sebuah strtegi diimplementasiakan. Kepemimpinan Harga (Cost Leadership) Memproduksi barang standard pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga.SE. Pembeli tidak perduli terhadap perbedaan produk c. Terdapat sedikit diferensiasi RESIKO STRATEGI BIAYA • Pesaing akan meniru • Perubahan teknologi • Perubahan perhatian pemebli pada selain harga TAKTIK Adalah : sebuah rencana operasional khusu yang menjelaskan bagaimana. kapan.UMB ABDUL ROSID. Alasan utama : integrasi ke depan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . b. EFEKTIF STRATEGI BIAYA JIKA : a.Keberhasil FOKUS bergantung pada : • Segmen industri yang cukup besar • Memiliki potensi pertumbuhan yang bagus Risiko FOKUS • Kemungkinan sejumlah pesaing akan myadari keberhasilan fokus lalu meniru • Bergesernya preferensi konsumen strategi 3. Pasar terdiri dari banyak pembeli yang sensitif tarhadap harga. belakang & horizontal ====== untuk mendapat manfat kepemimpinan harga.  Taktik Waktu Sebagai pionir suatu produk Menurut Porter ” Keunggulan penggerak utama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya dan diferensiasi yang dapt dipertahankan”   o o o o Taktik Lokasi Pasar Taktik Menyerang Frontal Assault Flanking Maneuver Encirclement Bypass Attck Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan.o Guerilla warfare  Taktik Defensif Menurut Porter taktik ini ditujukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan. (Lihat Gambar 1). 1996. (2) Strategi Generik Glueck. Setidaknya. dan Focus. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan.” Michael A. o Memperbesar hambatan struktural meningkatkan pembalasan yang diperkirakan o Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan Menurunkan dorngan-dorongan untuk menyerang “Rivals But they can easily copy be your able improvements to copy your in quality strategic and efficiency.UMB ABDUL ROSID. Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Pembedaan Produk (Differentiation). terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. mengubah penyerangan ke jalan yang lebih mengancam atau mengurangi intensitas serangan. – shouldn’t positioning what distiguishes your company from all the rest. Porter. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.SE. Michael A. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Sedangkan strategi generik ada dua. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). (3) Strategi Utama.

Pada prinsipnya. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Biasanya strategi ini dijalankan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration).UMB ABDUL ROSID. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. Dari sisi perilaku pelanggan. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. ke hilir (forward integration). atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve).SE.1. investasi dalam teknologi yang terbaik. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). optimasi kapasitas utilitas. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Terutama dalam pasar komoditi.

SE. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar.beriringan dengan strategi diferensiasi. 1999).MM MANAJEMEN STRATEGIK . 1998. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. 1997. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. yaitu: kuat akan modal. 1980 dan 1985). kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. features tambahan. mudah diproduksi. (Umar. serta biaya distribusi dan promosi rendah.UMB ABDUL ROSID. 2. Jika hal ini terjadi. Pass dan Lowes. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). Porter. fleksibilitas. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. Berbagai kemudahan pemeliharaan. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. terutama jika produkproduk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. (Lihat David. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Fournier dan Deighton. pengawasan yang ketat. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. informasi pengendalian yang baik. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. trampil pada rekayasa proses (process engineering). Sedangkan dari bidang organisasi. 1997.

Porter. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. reputasi perusahaan.UMB ABDUL ROSID. (Lihat David. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. distribusi. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. Pass dan Lowes. 1997. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. Dari sisi sumber daya perusahaan. Fournier dan Deighton. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). 1998. dan ketrampilan kerja. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. wilayah geografis tertentu. Sedangkan dari sisi organisasi. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.SE. atau produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar .biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. kreativitas dan bakat. Oleh karenanya. riset pasar. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. perekayasaan produk (product engineering). merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. dalam strategi jenis ini. 1997. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. 1999) 3. 1980 dan 1985). (Umar. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Secara umum. Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.

1999). Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. 2. yaitu: strategi stabilitas (stability).UMB ABDUL ROSID. Strategi Kombinasi (combination) Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pass dan Lowes.SE. penciutan (retrenchment). Fournier dan Deighton. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Porter. excellent delivery. 1980 dan 1985). 1997. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. 4. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. 1997. (Lihat David. 3. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. ekspansi (expansion). Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). (Umar. pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.— barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. 1. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). 1998.

yaitu forward. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Porter 1980 dan 1985): 1. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.SE. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). 1998.UMB ABDUL ROSID. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. b. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok.Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. STRATEGI UTAMA Secara garis besar. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Namun. Integration Strategies Tiga jenis strategi. backward. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. a. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Hal ini dibutuhkan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farmanya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.

MM MANAJEMEN STRATEGIK . Oleh karenanya. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan.SE. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. sampai pada level tertentu. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Namun demikian. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. akusisi. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). Tidak tertutup kemungkinan. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif.UMB ABDUL ROSID. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. Merjer. c. terlalu mahal. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable).karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. dan kompetitif. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. Kenneth Davidson (Davidson. Dalam artikelnya. Contoh pelaksanaan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . efisien. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat.

Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.SE. yaitu: a. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. Oleh karenanya. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. b.strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Namun demikian. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. 2.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. peningkatan pembelanjaan iklan. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.UMB ABDUL ROSID. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak Pusat Pengembangan Bahan Ajar . penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran).

komputer. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food.UMB ABDUL ROSID. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. komputer. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. 3. Holland Bakery. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Alfa. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang.pada skala grosir dan hypermarket. Namun demikian. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. seperti ketika Philip Morris. Makro. Dan oleh karenanya. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Pada dekade 1960-an dan 1970-an.MM MANAJEMEN STRATEGIK . membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). c. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola.SE. sering mengalami tantangan tersebut. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. dan farmasi.

Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. tabloid.SE. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada.UMB ABDUL ROSID.Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.MM MANAJEMEN STRATEGIK . strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. b. dan majalah baru. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. a. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Defensive Strategies Pada prinsipnya. c. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Joint Venture Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. a. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. 4. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.

biasa disingkat JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. distribusi. pegawai. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. kesepakatan produksi. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. dan media. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. maupun kapasitas produksi. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. seperti industri farmasi dan komputer. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .MM MANAJEMEN STRATEGIK . Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. jaringan dan sistem distribusi. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. b. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Tidak jarang. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. riset dasar. Pada masa strategi ini dijalankan. untuk melakukan operasi secara global.Joint Venture. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja.SE.UMB ABDUL ROSID. baik itu teknologi. serta untuk menurunkan resiko. kesepakatan linsensi. merupakan strategi yang sangat populer.

c. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai.UMB ABDUL ROSID.Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. otomasi proses. yang membutuhkan terlalu banyak modal. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. pemangkasan lini produk (product line). Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. pengurangan jumlah pegawai. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. properti. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.SE. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. d. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik.

Namun demikian. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Namun demikian. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. e. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Oleh karenanya.emosional — sulit dijalani.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.UMB ABDUL ROSID.SE. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar.

untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. keuangan. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. kesehatan. Namun demikian. Sementara itu. dan sebagainya. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. makanan. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. komputer. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. penerbitan. dan untuk strategi pembayaran pajak. distributor. kastemer. penerbangan. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. farmasi. mengurangi staf manajerial. tidak publik). perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati.SE.MM MANAJEMEN STRATEGIK . atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.UMB ABDUL ROSID. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. menjual. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif.Berbagai tindakan merjer. produk. bahkan terkadang dengan harga premium. asuransi. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. ritel. akuisisi. pertahanan. dan kreditor. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. untuk memperoleh teknologi baru. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti Pusat Pengembangan Bahan Ajar . bioteknologi. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. memproduksi.

Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. aksesibilitas kastemer. Artinya.SE. b.menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. yaitu: 1. dari sudut pandang kompetitif. ketrampilan. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. Michael A. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. Porter (Porter. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. yaitu: a. Tetapi. dengan teknologi. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Pada prinsipnya. Artinya. c.UMB ABDUL ROSID.

Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. Sebaliknya. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi. dan mengorbankan efisiensi produksi. Misalnya.UMB ABDUL ROSID. hasil yang diperoleh adalah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). 3. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. aktivitas Southwest Airlines. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs).2. melepas volume (penjualan) besar. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) kehancuran. Artinya. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Sebagai contoh.SE. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. Fit mendorong keduanya.

h.MM MANAJEMEN STRATEGIK . dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan.kemampuan untuk menetapkan batasan.SE. membuat trade-offs. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.m Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Surabaya. 11 Maret 2001 r.UMB ABDUL ROSID.

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->