MODUL PERTEMUAN 9 dan 10 MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGI DOSEN : ABDUL ROSID, SE,MM

STRATEGI GENERIK MICHAEL. PORTER

1. DIFERENSIASI Adalah Strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga Diferensiasi = BEDA = UNIK--- keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain harga Ex : pengembangan produk

SUMBER DIFERENSIASI  Rantai Nilai  Penentu Keunikan o Pilihan kebijakan o Keterkaitan  Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada  Keterkaitan dengan pemasok  Keterkaitan denagn saluran distribusi o Pengturan waktu o Lokasi o Hubungan timbal balik o Integrasi o Skala o Faktor kelembagaan BIAYA DIFERENSIASI Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya TINGGI KEUNTUNGAN DIFERENSIASI • Fleksibilits produk yang lebih besar • Kompatibilitas produk yang lebih besar • Biaya lebih rendah • Jasa yang lebih baik • Perawatan lebih sedikit

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

Kenyamanan lebih besar

DIFERENSIASI Tidak efektif, jika • Poduk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen • Imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing Strategi dijalankan setelah : proses belajar yang hati-hati tentang kebutuhan dan preferensi pembeli

MANFAAT DARI DIFERENSIASI : • Menjual dengan harga lebih tinggi === profit tinggi • Pelayanan superior == Kesetiaan pelanggan PERSYARATAN DIFERENSIASI Adanya koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para ilmuan & orang kreatif JEBAKAN DALAM DIFERENSIASI • Keunikan yang tidak Bernilai • Diferensiasi yang terlalu banyak • Premi harga yang terlalu tinggi • Mengabaiakan Perlunya Mengisyaratkan Nilai • Tidak Mengetahui Biaya Diferensiasi • Berfokus pada Produk, Bukan pada Seluruh Rantai Nilai LANGKAH-LANGKAH DIFERENSIASI 1. Menentukan Pembeli sesungguhnya 2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai nilai ini. 3. Menentukan susunan peringkat kriteria pembelian pembeli. 4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atu yang mungkin ada dalam rantai nilai perusahaan. 5. Mengidentifikasikan biaya sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. 6. memilih konfigurasi aktivitas nilai yang menciptakan diferensiasi paling bernilai bagi pembeli relatif terhadap biaya diferensiasi. 7. Menguji daya tahan strategi diferensiasi yang telah dipilih 8. Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk diferensiasi yang dipilih 2. Fokus Memproduksi barang & jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Strategi ini paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

dan dimana sebuah strtegi diimplementasiakan.SE. Alasan utama : integrasi ke depan.Keberhasil FOKUS bergantung pada : • Segmen industri yang cukup besar • Memiliki potensi pertumbuhan yang bagus Risiko FOKUS • Kemungkinan sejumlah pesaing akan myadari keberhasilan fokus lalu meniru • Bergesernya preferensi konsumen strategi 3. belakang & horizontal ====== untuk mendapat manfat kepemimpinan harga. b. Pasar terdiri dari banyak pembeli yang sensitif tarhadap harga. EFEKTIF STRATEGI BIAYA JIKA : a. Pembeli tidak perduli terhadap perbedaan produk c.MM MANAJEMEN STRATEGIK . kapan. Kepemimpinan Harga (Cost Leadership) Memproduksi barang standard pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga.UMB ABDUL ROSID. Terdapat sedikit diferensiasi RESIKO STRATEGI BIAYA • Pesaing akan meniru • Perubahan teknologi • Perubahan perhatian pemebli pada selain harga TAKTIK Adalah : sebuah rencana operasional khusu yang menjelaskan bagaimana.  Taktik Waktu Sebagai pionir suatu produk Menurut Porter ” Keunggulan penggerak utama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya dan diferensiasi yang dapt dipertahankan”   o o o o Taktik Lokasi Pasar Taktik Menyerang Frontal Assault Flanking Maneuver Encirclement Bypass Attck Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

– shouldn’t positioning what distiguishes your company from all the rest. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.o Guerilla warfare  Taktik Defensif Menurut Porter taktik ini ditujukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan. Sedangkan strategi generik ada dua.MM MANAJEMEN STRATEGIK . yaitu: (1) Strategi Generik Porter. yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. mengubah penyerangan ke jalan yang lebih mengancam atau mengurangi intensitas serangan. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan.UMB ABDUL ROSID. Porter.” Michael A. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. o Memperbesar hambatan struktural meningkatkan pembalasan yang diperkirakan o Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan Menurunkan dorngan-dorongan untuk menyerang “Rivals But they can easily copy be your able improvements to copy your in quality strategic and efficiency.SE. dan Focus. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. 1996. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. Pembedaan Produk (Differentiation). mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). (2) Strategi Generik Glueck. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . (3) Strategi Utama. Setidaknya. yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. (Lihat Gambar 1). Michael A. Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati.

1. dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). investasi dalam teknologi yang terbaik. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. optimasi kapasitas utilitas. Biasanya strategi ini dijalankan Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SE. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). Pada prinsipnya. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. Terutama dalam pasar komoditi.UMB ABDUL ROSID. Dari sisi perilaku pelanggan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . ke hilir (forward integration). strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi.

insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).UMB ABDUL ROSID. Fournier dan Deighton. informasi pengendalian yang baik. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. (Umar. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 1999). serta biaya distribusi dan promosi rendah. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. fleksibilitas. mudah diproduksi. Berbagai kemudahan pemeliharaan. 1998. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. yaitu: kuat akan modal. 2. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Porter. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. 1980 dan 1985). (Lihat David. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.SE. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. 1997.beriringan dengan strategi diferensiasi. 1997. Sedangkan dari bidang organisasi. features tambahan. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif.MM MANAJEMEN STRATEGIK . pengawasan yang ketat. terutama jika produkproduk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Pass dan Lowes. trampil pada rekayasa proses (process engineering). tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Jika hal ini terjadi. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi.

1998. Oleh karenanya. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. Secara umum. distribusi. wilayah geografis tertentu. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. kreativitas dan bakat. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk.SE. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. Fournier dan Deighton. Dari sisi sumber daya perusahaan. 1980 dan 1985).MM MANAJEMEN STRATEGIK . Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Sedangkan dari sisi organisasi. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). reputasi perusahaan. Pass dan Lowes. riset pasar. dan ketrampilan kerja. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. 1999) 3. 1997. (Lihat David.UMB ABDUL ROSID. 1997. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. dalam strategi jenis ini. (Umar. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. atau produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. perekayasaan produk (product engineering). Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. Porter.biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar.

1980 dan 1985). yaitu: strategi stabilitas (stability). Fournier dan Deighton. 1999). Porter. 1997.UMB ABDUL ROSID. 2. Pass dan Lowes. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. excellent delivery. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. 1. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. penciutan (retrenchment). pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi Kombinasi (combination) Pusat Pengembangan Bahan Ajar .— barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. 3. 1997. 1998. (Lihat David. ekspansi (expansion). strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.SE. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk.MM MANAJEMEN STRATEGIK . (Umar. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. 4. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).

yaitu forward. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). a.UMB ABDUL ROSID. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). backward. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Namun. 1998. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farmanya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Hal ini dibutuhkan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . b. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. STRATEGI UTAMA Secara garis besar.SE. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Porter 1980 dan 1985): 1.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Integration Strategies Tiga jenis strategi. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya.

perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). sampai pada level tertentu. Contoh pelaksanaan Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SE. Tidak tertutup kemungkinan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . terlalu mahal. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. c. Oleh karenanya.UMB ABDUL ROSID. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Kenneth Davidson (Davidson. Dalam artikelnya. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. akusisi. Namun demikian. efisien. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. dan kompetitif. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Merjer.

Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Oleh karenanya. peningkatan pembelanjaan iklan. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. 2. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. b.UMB ABDUL ROSID. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Namun demikian. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.SE. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. yaitu: a.

Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Makro.SE. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang.MM MANAJEMEN STRATEGIK . justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. sering mengalami tantangan tersebut. Alfa. komputer. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food.UMB ABDUL ROSID. c. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Namun demikian. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Holland Bakery. dan farmasi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. 3. seperti ketika Philip Morris. komputer. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Dan oleh karenanya.pada skala grosir dan hypermarket.

c. Joint Venture Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB ABDUL ROSID. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. 4. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. dan majalah baru. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. a. b.SE. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Defensive Strategies Pada prinsipnya. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. tabloid. a. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya.

Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. riset dasar. pegawai. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. biasa disingkat JV. Tidak jarang. b. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. merupakan strategi yang sangat populer. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan.Joint Venture. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi.UMB ABDUL ROSID. baik itu teknologi. seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . serta untuk menurunkan resiko. jaringan dan sistem distribusi.SE. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. distribusi. maupun kapasitas produksi. untuk melakukan operasi secara global. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. dan media. kesepakatan produksi. kesepakatan linsensi. Pada masa strategi ini dijalankan. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D.

Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. d. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. c. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SE. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. yang membutuhkan terlalu banyak modal. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. pengurangan jumlah pegawai. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan.UMB ABDUL ROSID. pemangkasan lini produk (product line). Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. properti. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. otomasi proses.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. Prioritas sangat dibutuhkan. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. e.emosional — sulit dijalani. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun.UMB ABDUL ROSID.SE. Namun demikian. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Namun demikian. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).MM MANAJEMEN STRATEGIK . karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Oleh karenanya.

dan untuk strategi pembayaran pajak. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. penerbitan. makanan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. asuransi. mengurangi staf manajerial. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.UMB ABDUL ROSID. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. dan sebagainya. untuk memperoleh teknologi baru. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. distributor. penerbangan. kesehatan. keuangan. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. farmasi. bahkan terkadang dengan harga premium. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. kastemer. komputer. bioteknologi. produk. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. tidak publik). menjual. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif.SE. akuisisi. pertahanan.Berbagai tindakan merjer. Namun demikian. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. memproduksi. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. dan kreditor. Sementara itu. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). ritel.

semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. Pada prinsipnya. Tetapi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . ketrampilan. Artinya. c.menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli.MM MANAJEMEN STRATEGIK . 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional.UMB ABDUL ROSID. Michael A. Porter (Porter. dengan teknologi. aksesibilitas kastemer.SE. b. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. yaitu: a. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. Artinya. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. dari sudut pandang kompetitif. yaitu: 1. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer.

Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. dan mengorbankan efisiensi produksi. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Sebaliknya. hasil yang diperoleh adalah Pusat Pengembangan Bahan Ajar .MM MANAJEMEN STRATEGIK . Misalnya. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. aktivitas Southwest Airlines. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Sebagai contoh. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) kehancuran. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. 3. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs).2.UMB ABDUL ROSID. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales.SE. Artinya. Fit mendorong keduanya. melepas volume (penjualan) besar. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi.

membuat trade-offs. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. dan komunikasi secara terbuka/transparan.kemampuan untuk menetapkan batasan. 11 Maret 2001 r.SE.h.m Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB ABDUL ROSID. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Surabaya. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual.MM MANAJEMEN STRATEGIK .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful