MODUL PERTEMUAN 9 dan 10 MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGI DOSEN : ABDUL ROSID, SE,MM

STRATEGI GENERIK MICHAEL. PORTER

1. DIFERENSIASI Adalah Strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga Diferensiasi = BEDA = UNIK--- keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain harga Ex : pengembangan produk

SUMBER DIFERENSIASI  Rantai Nilai  Penentu Keunikan o Pilihan kebijakan o Keterkaitan  Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada  Keterkaitan dengan pemasok  Keterkaitan denagn saluran distribusi o Pengturan waktu o Lokasi o Hubungan timbal balik o Integrasi o Skala o Faktor kelembagaan BIAYA DIFERENSIASI Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya TINGGI KEUNTUNGAN DIFERENSIASI • Fleksibilits produk yang lebih besar • Kompatibilitas produk yang lebih besar • Biaya lebih rendah • Jasa yang lebih baik • Perawatan lebih sedikit

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

Kenyamanan lebih besar

DIFERENSIASI Tidak efektif, jika • Poduk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen • Imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing Strategi dijalankan setelah : proses belajar yang hati-hati tentang kebutuhan dan preferensi pembeli

MANFAAT DARI DIFERENSIASI : • Menjual dengan harga lebih tinggi === profit tinggi • Pelayanan superior == Kesetiaan pelanggan PERSYARATAN DIFERENSIASI Adanya koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para ilmuan & orang kreatif JEBAKAN DALAM DIFERENSIASI • Keunikan yang tidak Bernilai • Diferensiasi yang terlalu banyak • Premi harga yang terlalu tinggi • Mengabaiakan Perlunya Mengisyaratkan Nilai • Tidak Mengetahui Biaya Diferensiasi • Berfokus pada Produk, Bukan pada Seluruh Rantai Nilai LANGKAH-LANGKAH DIFERENSIASI 1. Menentukan Pembeli sesungguhnya 2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai nilai ini. 3. Menentukan susunan peringkat kriteria pembelian pembeli. 4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atu yang mungkin ada dalam rantai nilai perusahaan. 5. Mengidentifikasikan biaya sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. 6. memilih konfigurasi aktivitas nilai yang menciptakan diferensiasi paling bernilai bagi pembeli relatif terhadap biaya diferensiasi. 7. Menguji daya tahan strategi diferensiasi yang telah dipilih 8. Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk diferensiasi yang dipilih 2. Fokus Memproduksi barang & jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Strategi ini paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

 Taktik Waktu Sebagai pionir suatu produk Menurut Porter ” Keunggulan penggerak utama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya dan diferensiasi yang dapt dipertahankan”   o o o o Taktik Lokasi Pasar Taktik Menyerang Frontal Assault Flanking Maneuver Encirclement Bypass Attck Pusat Pengembangan Bahan Ajar . kapan.SE. belakang & horizontal ====== untuk mendapat manfat kepemimpinan harga. Alasan utama : integrasi ke depan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Kepemimpinan Harga (Cost Leadership) Memproduksi barang standard pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga. Pembeli tidak perduli terhadap perbedaan produk c. dan dimana sebuah strtegi diimplementasiakan. Pasar terdiri dari banyak pembeli yang sensitif tarhadap harga.Keberhasil FOKUS bergantung pada : • Segmen industri yang cukup besar • Memiliki potensi pertumbuhan yang bagus Risiko FOKUS • Kemungkinan sejumlah pesaing akan myadari keberhasilan fokus lalu meniru • Bergesernya preferensi konsumen strategi 3.UMB ABDUL ROSID. b. EFEKTIF STRATEGI BIAYA JIKA : a. Terdapat sedikit diferensiasi RESIKO STRATEGI BIAYA • Pesaing akan meniru • Perubahan teknologi • Perubahan perhatian pemebli pada selain harga TAKTIK Adalah : sebuah rencana operasional khusu yang menjelaskan bagaimana.

Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.o Guerilla warfare  Taktik Defensif Menurut Porter taktik ini ditujukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan. Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Pembedaan Produk (Differentiation). yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan.UMB ABDUL ROSID. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan.SE. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . (3) Strategi Utama. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. Porter. (2) Strategi Generik Glueck. o Memperbesar hambatan struktural meningkatkan pembalasan yang diperkirakan o Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan Menurunkan dorngan-dorongan untuk menyerang “Rivals But they can easily copy be your able improvements to copy your in quality strategic and efficiency. yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies).” Michael A. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. Setidaknya. dan Focus. mengubah penyerangan ke jalan yang lebih mengancam atau mengurangi intensitas serangan. (Lihat Gambar 1). dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. – shouldn’t positioning what distiguishes your company from all the rest. Michael A. Sedangkan strategi generik ada dua. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).MM MANAJEMEN STRATEGIK . 1996.

dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi.SE. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. Biasanya strategi ini dijalankan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini.UMB ABDUL ROSID. ke hilir (forward integration). alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). Pada prinsipnya. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. optimasi kapasitas utilitas. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Dari sisi perilaku pelanggan. investasi dalam teknologi yang terbaik.1.

features tambahan. Sedangkan dari bidang organisasi. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Berbagai kemudahan pemeliharaan. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. 1997. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. yaitu: kuat akan modal. (Umar. 1997.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Fournier dan Deighton. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen.SE. informasi pengendalian yang baik. 2. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.beriringan dengan strategi diferensiasi. mudah diproduksi.UMB ABDUL ROSID. pengawasan yang ketat. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. fleksibilitas. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. trampil pada rekayasa proses (process engineering). maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. terutama jika produkproduk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. 1999). Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Porter. (Lihat David. serta biaya distribusi dan promosi rendah. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. 1980 dan 1985). 1998. Jika hal ini terjadi. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Pass dan Lowes.

riset pasar. distribusi. Secara umum. 1998. Sedangkan dari sisi organisasi. Pass dan Lowes. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). reputasi perusahaan. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –.SE. atau produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. (Umar. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). Dari sisi sumber daya perusahaan. Fournier dan Deighton. 1980 dan 1985). maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. 1997. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. Porter. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). perekayasaan produk (product engineering). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. dalam strategi jenis ini. (Lihat David. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Oleh karenanya. 1999) 3. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. kreativitas dan bakat.UMB ABDUL ROSID. dan ketrampilan kerja. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. wilayah geografis tertentu. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. 1997.biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu.

pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. yaitu: strategi stabilitas (stability). Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). 1980 dan 1985). 1997. Pass dan Lowes. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). Fournier dan Deighton. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk.SE. 4. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. dan kombinasi (combination) dari ketiganya.— barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. (Umar. excellent delivery. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. ekspansi (expansion). penciutan (retrenchment). (Lihat David. 1997. 1999). strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Strategi Kombinasi (combination) Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB ABDUL ROSID. 3. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. 1. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Porter. 1998. 2.

SE. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farmanya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. 1998. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. STRATEGI UTAMA Secara garis besar.Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. b.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Hal ini dibutuhkan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel.UMB ABDUL ROSID. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. yaitu forward. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. Porter 1980 dan 1985): 1. backward. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. a. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Namun. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Integration Strategies Tiga jenis strategi.

perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). sampai pada level tertentu. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Contoh pelaksanaan Pusat Pengembangan Bahan Ajar .karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan. Oleh karenanya. terlalu mahal. Namun demikian. c. yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. akusisi. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Dalam artikelnya. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. dan kompetitif. efisien. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. Merjer.SE. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.UMB ABDUL ROSID. Kenneth Davidson (Davidson. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya.

Namun demikian. peningkatan pembelanjaan iklan. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. b. yaitu: a.strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.MM MANAJEMEN STRATEGIK .UMB ABDUL ROSID. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SE. Oleh karenanya. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). 2. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.

dan farmasi. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. 3. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif.UMB ABDUL ROSID. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Namun demikian. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Alfa.pada skala grosir dan hypermarket. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang.MM MANAJEMEN STRATEGIK .SE. sering mengalami tantangan tersebut. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. seperti ketika Philip Morris. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Makro. c. komputer. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Holland Bakery. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. komputer. Dan oleh karenanya.

maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. a.UMB ABDUL ROSID. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. 4. a. Defensive Strategies Pada prinsipnya. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi.MM MANAJEMEN STRATEGIK . dan majalah baru.SE.Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. tabloid. Joint Venture Pusat Pengembangan Bahan Ajar . b. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. c.

maupun kapasitas produksi. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. riset dasar. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. distribusi. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. biasa disingkat JV. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud.Joint Venture. pegawai. merupakan strategi yang sangat populer. seperti industri farmasi dan komputer. untuk melakukan operasi secara global. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham.UMB ABDUL ROSID. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. baik itu teknologi. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. b.SE. Pada masa strategi ini dijalankan. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. dan media. kesepakatan produksi. Tidak jarang. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. jaringan dan sistem distribusi.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. serta untuk menurunkan resiko. kesepakatan linsensi.

Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan.SE. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. pemangkasan lini produk (product line). c. yang membutuhkan terlalu banyak modal. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. otomasi proses. properti. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan.UMB ABDUL ROSID. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai.MM MANAJEMEN STRATEGIK . pengurangan jumlah pegawai. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. d.

Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar.SE.MM MANAJEMEN STRATEGIK . perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar.UMB ABDUL ROSID. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Namun demikian. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . e. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Namun demikian. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Prioritas sangat dibutuhkan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Oleh karenanya.emosional — sulit dijalani.

Sementara itu. makanan. untuk memperoleh teknologi baru. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. distributor. produk. penerbitan. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. tidak publik). Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan.UMB ABDUL ROSID. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.Berbagai tindakan merjer. dan kreditor. mengurangi staf manajerial.SE. asuransi. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. penerbangan. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.MM MANAJEMEN STRATEGIK . menjual. bahkan terkadang dengan harga premium. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. dan sebagainya. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. kesehatan. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. dan untuk strategi pembayaran pajak. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. farmasi. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. akuisisi. pertahanan. keuangan. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. memproduksi. ritel. Namun demikian. bioteknologi. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. kastemer. komputer. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman.

Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. aksesibilitas kastemer. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Porter (Porter. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. yaitu: a. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Michael A.menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. c. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. dari sudut pandang kompetitif. atau keragaman produk atau layanan perusahaan.SE. Pada prinsipnya.UMB ABDUL ROSID. Artinya. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. Artinya. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.MM MANAJEMEN STRATEGIK . dengan teknologi. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. yaitu: 1. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. b. ketrampilan. Tetapi. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun.

SE. Fit mendorong keduanya. 3. Artinya. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Sebagai contoh. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) kehancuran. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). dan mengorbankan efisiensi produksi. hasil yang diperoleh adalah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. Sebaliknya. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya.UMB ABDUL ROSID. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. aktivitas Southwest Airlines.2. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi. melepas volume (penjualan) besar.MM MANAJEMEN STRATEGIK . ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Misalnya.

membuat trade-offs. Surabaya.h.SE. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual.UMB ABDUL ROSID. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.m Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya.MM MANAJEMEN STRATEGIK .kemampuan untuk menetapkan batasan. dan komunikasi secara terbuka/transparan. 11 Maret 2001 r.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful