MODUL PERTEMUAN 9 dan 10 MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGI DOSEN : ABDUL ROSID, SE,MM

STRATEGI GENERIK MICHAEL. PORTER

1. DIFERENSIASI Adalah Strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga Diferensiasi = BEDA = UNIK--- keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain harga Ex : pengembangan produk

SUMBER DIFERENSIASI  Rantai Nilai  Penentu Keunikan o Pilihan kebijakan o Keterkaitan  Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada  Keterkaitan dengan pemasok  Keterkaitan denagn saluran distribusi o Pengturan waktu o Lokasi o Hubungan timbal balik o Integrasi o Skala o Faktor kelembagaan BIAYA DIFERENSIASI Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya TINGGI KEUNTUNGAN DIFERENSIASI • Fleksibilits produk yang lebih besar • Kompatibilitas produk yang lebih besar • Biaya lebih rendah • Jasa yang lebih baik • Perawatan lebih sedikit

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

Kenyamanan lebih besar

DIFERENSIASI Tidak efektif, jika • Poduk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen • Imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing Strategi dijalankan setelah : proses belajar yang hati-hati tentang kebutuhan dan preferensi pembeli

MANFAAT DARI DIFERENSIASI : • Menjual dengan harga lebih tinggi === profit tinggi • Pelayanan superior == Kesetiaan pelanggan PERSYARATAN DIFERENSIASI Adanya koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para ilmuan & orang kreatif JEBAKAN DALAM DIFERENSIASI • Keunikan yang tidak Bernilai • Diferensiasi yang terlalu banyak • Premi harga yang terlalu tinggi • Mengabaiakan Perlunya Mengisyaratkan Nilai • Tidak Mengetahui Biaya Diferensiasi • Berfokus pada Produk, Bukan pada Seluruh Rantai Nilai LANGKAH-LANGKAH DIFERENSIASI 1. Menentukan Pembeli sesungguhnya 2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai nilai ini. 3. Menentukan susunan peringkat kriteria pembelian pembeli. 4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atu yang mungkin ada dalam rantai nilai perusahaan. 5. Mengidentifikasikan biaya sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. 6. memilih konfigurasi aktivitas nilai yang menciptakan diferensiasi paling bernilai bagi pembeli relatif terhadap biaya diferensiasi. 7. Menguji daya tahan strategi diferensiasi yang telah dipilih 8. Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk diferensiasi yang dipilih 2. Fokus Memproduksi barang & jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Strategi ini paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

Pembeli tidak perduli terhadap perbedaan produk c. belakang & horizontal ====== untuk mendapat manfat kepemimpinan harga. b. dan dimana sebuah strtegi diimplementasiakan. Alasan utama : integrasi ke depan.  Taktik Waktu Sebagai pionir suatu produk Menurut Porter ” Keunggulan penggerak utama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya dan diferensiasi yang dapt dipertahankan”   o o o o Taktik Lokasi Pasar Taktik Menyerang Frontal Assault Flanking Maneuver Encirclement Bypass Attck Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Terdapat sedikit diferensiasi RESIKO STRATEGI BIAYA • Pesaing akan meniru • Perubahan teknologi • Perubahan perhatian pemebli pada selain harga TAKTIK Adalah : sebuah rencana operasional khusu yang menjelaskan bagaimana.Keberhasil FOKUS bergantung pada : • Segmen industri yang cukup besar • Memiliki potensi pertumbuhan yang bagus Risiko FOKUS • Kemungkinan sejumlah pesaing akan myadari keberhasilan fokus lalu meniru • Bergesernya preferensi konsumen strategi 3. kapan.UMB ABDUL ROSID. EFEKTIF STRATEGI BIAYA JIKA : a.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Pasar terdiri dari banyak pembeli yang sensitif tarhadap harga. Kepemimpinan Harga (Cost Leadership) Memproduksi barang standard pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga.SE.

STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).” Michael A. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Sedangkan strategi generik ada dua. Porter.o Guerilla warfare  Taktik Defensif Menurut Porter taktik ini ditujukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies).UMB ABDUL ROSID. yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. dan Focus. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. o Memperbesar hambatan struktural meningkatkan pembalasan yang diperkirakan o Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan Menurunkan dorngan-dorongan untuk menyerang “Rivals But they can easily copy be your able improvements to copy your in quality strategic and efficiency. Michael A. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. mengubah penyerangan ke jalan yang lebih mengancam atau mengurangi intensitas serangan. 1996. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan.SE. (3) Strategi Utama. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. Pembedaan Produk (Differentiation). Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. (2) Strategi Generik Glueck. Setidaknya. – shouldn’t positioning what distiguishes your company from all the rest. yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). (Lihat Gambar 1).

optimasi kapasitas utilitas. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. ke hilir (forward integration). ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). Pada prinsipnya.1. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Biasanya strategi ini dijalankan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk.SE. Terutama dalam pasar komoditi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. Dari sisi perilaku pelanggan.UMB ABDUL ROSID.MM MANAJEMEN STRATEGIK . investasi dalam teknologi yang terbaik.

mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Porter. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Sedangkan dari bidang organisasi. mudah diproduksi. 1980 dan 1985). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah.UMB ABDUL ROSID. features tambahan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Pass dan Lowes. Jika hal ini terjadi. informasi pengendalian yang baik. 1997. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Lihat David. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Fournier dan Deighton. 2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). pengawasan yang ketat. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yaitu: kuat akan modal.SE. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Berbagai kemudahan pemeliharaan. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. fleksibilitas. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. (Umar. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. serta biaya distribusi dan promosi rendah. 1997. trampil pada rekayasa proses (process engineering). 1999). terutama jika produkproduk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat.beriringan dengan strategi diferensiasi. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. 1998.

dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. Secara umum. wilayah geografis tertentu. Pass dan Lowes. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. dan ketrampilan kerja. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. perekayasaan produk (product engineering). Oleh karenanya. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). distribusi. Fournier dan Deighton. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. 1997.SE.biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. reputasi perusahaan. (Lihat David. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Sedangkan dari sisi organisasi. Porter. 1980 dan 1985). 1998. 1999) 3. 1997. Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). dalam strategi jenis ini. Dari sisi sumber daya perusahaan.UMB ABDUL ROSID. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga.MM MANAJEMEN STRATEGIK . atau produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . (Umar. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. riset pasar. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. kreativitas dan bakat.

2. Fournier dan Deighton. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. Strategi Kombinasi (combination) Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yaitu: strategi stabilitas (stability). excellent delivery. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. 3. 1997. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk.— barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik.UMB ABDUL ROSID. pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. 1999). Pass dan Lowes. 1997. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. (Umar. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. penciutan (retrenchment). 1980 dan 1985). Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. (Lihat David. ekspansi (expansion).SE. 1.MM MANAJEMEN STRATEGIK . 1998. 4. Porter.

UMB ABDUL ROSID. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Hal ini dibutuhkan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Integration Strategies Tiga jenis strategi. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Porter 1980 dan 1985): 1.MM MANAJEMEN STRATEGIK . backward. STRATEGI UTAMA Secara garis besar. 1998. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Namun.SE. yaitu forward. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). b. a. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farmanya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.

sampai pada level tertentu. c. yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.MM MANAJEMEN STRATEGIK . perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration).karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Tidak tertutup kemungkinan.UMB ABDUL ROSID. Oleh karenanya. akusisi. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.SE. Dalam artikelnya. Contoh pelaksanaan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer. terlalu mahal. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. dan kompetitif. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Namun demikian. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. efisien. Kenneth Davidson (Davidson. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan.

Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. 2.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). peningkatan pembelanjaan iklan. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini.UMB ABDUL ROSID. yaitu: a. Namun demikian.SE. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Oleh karenanya. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. b.

Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone.UMB ABDUL ROSID. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. c.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini.pada skala grosir dan hypermarket. dan farmasi. sering mengalami tantangan tersebut. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. komputer. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Dan oleh karenanya. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. komputer. 3. seperti ketika Philip Morris. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini.SE. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Namun demikian. Holland Bakery. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Makro. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Alfa. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya.

strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy.MM MANAJEMEN STRATEGIK . yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. 4. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. dan majalah baru.UMB ABDUL ROSID. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. b. Defensive Strategies Pada prinsipnya. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. a. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. c. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Joint Venture Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tabloid. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada.SE. a.Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.

MM MANAJEMEN STRATEGIK . JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. jaringan dan sistem distribusi. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. kesepakatan linsensi. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Tidak jarang.SE. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .Joint Venture. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. riset dasar. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. serta untuk menurunkan resiko. kesepakatan produksi. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. untuk melakukan operasi secara global. distribusi. seperti industri farmasi dan komputer. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. b. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri.UMB ABDUL ROSID. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Pada masa strategi ini dijalankan. baik itu teknologi. pegawai. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. biasa disingkat JV. dan media. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. maupun kapasitas produksi. merupakan strategi yang sangat populer.

Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . properti. yang membutuhkan terlalu banyak modal.Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. otomasi proses. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. d. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. pemangkasan lini produk (product line). Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. pengurangan jumlah pegawai. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . c. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya.SE. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi.UMB ABDUL ROSID.

Prioritas sangat dibutuhkan. Namun demikian. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Namun demikian. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan.emosional — sulit dijalani. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. e. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil.SE. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Oleh karenanya. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.UMB ABDUL ROSID.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.

LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman.SE. mengurangi staf manajerial. Sementara itu. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. penerbitan. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa.Berbagai tindakan merjer. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. menjual. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti Pusat Pengembangan Bahan Ajar . bioteknologi. produk. distributor. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. memperoleh skala ekonomi (economies of scale).MM MANAJEMEN STRATEGIK . dan sebagainya. asuransi. tidak publik). akuisisi. makanan. dan untuk strategi pembayaran pajak. Namun demikian. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. ritel. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. bahkan terkadang dengan harga premium. farmasi. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. memproduksi. komputer. penerbangan. pertahanan. kastemer. dan kreditor. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. keuangan.UMB ABDUL ROSID. untuk memperoleh teknologi baru. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. kesehatan.

Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. dari sudut pandang kompetitif. b. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan.menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. Porter (Porter. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. dengan teknologi. Tetapi. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.MM MANAJEMEN STRATEGIK . atau keragaman produk atau layanan perusahaan. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. ketrampilan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB ABDUL ROSID. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. yaitu: a. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. aksesibilitas kastemer.SE. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. Pada prinsipnya. yaitu: 1. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. Artinya. Michael A. c.

perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio.SE. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. hasil yang diperoleh adalah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Artinya. Sebaliknya. Fit mendorong keduanya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) kehancuran. Misalnya.MM MANAJEMEN STRATEGIK . ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. dan mengorbankan efisiensi produksi. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. melepas volume (penjualan) besar. Sebagai contoh. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas.2. aktivitas Southwest Airlines. 3. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs).UMB ABDUL ROSID. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan.

SE. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. 11 Maret 2001 r.m Pusat Pengembangan Bahan Ajar .h. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya.kemampuan untuk menetapkan batasan. membuat trade-offs.MM MANAJEMEN STRATEGIK .UMB ABDUL ROSID. Surabaya. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful