MODUL PERTEMUAN 9 dan 10 MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGI DOSEN : ABDUL ROSID, SE,MM

STRATEGI GENERIK MICHAEL. PORTER

1. DIFERENSIASI Adalah Strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga Diferensiasi = BEDA = UNIK--- keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain harga Ex : pengembangan produk

SUMBER DIFERENSIASI  Rantai Nilai  Penentu Keunikan o Pilihan kebijakan o Keterkaitan  Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada  Keterkaitan dengan pemasok  Keterkaitan denagn saluran distribusi o Pengturan waktu o Lokasi o Hubungan timbal balik o Integrasi o Skala o Faktor kelembagaan BIAYA DIFERENSIASI Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya TINGGI KEUNTUNGAN DIFERENSIASI • Fleksibilits produk yang lebih besar • Kompatibilitas produk yang lebih besar • Biaya lebih rendah • Jasa yang lebih baik • Perawatan lebih sedikit

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

Kenyamanan lebih besar

DIFERENSIASI Tidak efektif, jika • Poduk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen • Imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing Strategi dijalankan setelah : proses belajar yang hati-hati tentang kebutuhan dan preferensi pembeli

MANFAAT DARI DIFERENSIASI : • Menjual dengan harga lebih tinggi === profit tinggi • Pelayanan superior == Kesetiaan pelanggan PERSYARATAN DIFERENSIASI Adanya koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para ilmuan & orang kreatif JEBAKAN DALAM DIFERENSIASI • Keunikan yang tidak Bernilai • Diferensiasi yang terlalu banyak • Premi harga yang terlalu tinggi • Mengabaiakan Perlunya Mengisyaratkan Nilai • Tidak Mengetahui Biaya Diferensiasi • Berfokus pada Produk, Bukan pada Seluruh Rantai Nilai LANGKAH-LANGKAH DIFERENSIASI 1. Menentukan Pembeli sesungguhnya 2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai nilai ini. 3. Menentukan susunan peringkat kriteria pembelian pembeli. 4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atu yang mungkin ada dalam rantai nilai perusahaan. 5. Mengidentifikasikan biaya sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. 6. memilih konfigurasi aktivitas nilai yang menciptakan diferensiasi paling bernilai bagi pembeli relatif terhadap biaya diferensiasi. 7. Menguji daya tahan strategi diferensiasi yang telah dipilih 8. Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk diferensiasi yang dipilih 2. Fokus Memproduksi barang & jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Strategi ini paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

ABDUL ROSID,SE,MM MANAJEMEN STRATEGIK

UMB ABDUL ROSID. EFEKTIF STRATEGI BIAYA JIKA : a.  Taktik Waktu Sebagai pionir suatu produk Menurut Porter ” Keunggulan penggerak utama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya dan diferensiasi yang dapt dipertahankan”   o o o o Taktik Lokasi Pasar Taktik Menyerang Frontal Assault Flanking Maneuver Encirclement Bypass Attck Pusat Pengembangan Bahan Ajar . kapan. dan dimana sebuah strtegi diimplementasiakan. Pasar terdiri dari banyak pembeli yang sensitif tarhadap harga. Kepemimpinan Harga (Cost Leadership) Memproduksi barang standard pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga. belakang & horizontal ====== untuk mendapat manfat kepemimpinan harga. Pembeli tidak perduli terhadap perbedaan produk c.MM MANAJEMEN STRATEGIK . b. Terdapat sedikit diferensiasi RESIKO STRATEGI BIAYA • Pesaing akan meniru • Perubahan teknologi • Perubahan perhatian pemebli pada selain harga TAKTIK Adalah : sebuah rencana operasional khusu yang menjelaskan bagaimana.Keberhasil FOKUS bergantung pada : • Segmen industri yang cukup besar • Memiliki potensi pertumbuhan yang bagus Risiko FOKUS • Kemungkinan sejumlah pesaing akan myadari keberhasilan fokus lalu meniru • Bergesernya preferensi konsumen strategi 3. Alasan utama : integrasi ke depan.SE.

STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. 1996.UMB ABDUL ROSID. yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Porter. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. (Lihat Gambar 1). yaitu: (1) Strategi Generik Porter. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. o Memperbesar hambatan struktural meningkatkan pembalasan yang diperkirakan o Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan Menurunkan dorngan-dorongan untuk menyerang “Rivals But they can easily copy be your able improvements to copy your in quality strategic and efficiency. Setidaknya.SE.” Michael A.o Guerilla warfare  Taktik Defensif Menurut Porter taktik ini ditujukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan. Pembedaan Produk (Differentiation). Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Sedangkan strategi generik ada dua. (3) Strategi Utama. (2) Strategi Generik Glueck. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. mengubah penyerangan ke jalan yang lebih mengancam atau mengurangi intensitas serangan. – shouldn’t positioning what distiguishes your company from all the rest. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). dan Focus. Michael A.MM MANAJEMEN STRATEGIK . nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.

dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. ke hilir (forward integration). sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. optimasi kapasitas utilitas. Terutama dalam pasar komoditi. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi.MM MANAJEMEN STRATEGIK .1. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.SE.UMB ABDUL ROSID. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Biasanya strategi ini dijalankan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dari sisi perilaku pelanggan. investasi dalam teknologi yang terbaik. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). Pada prinsipnya.

Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). informasi pengendalian yang baik. 1998. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Berbagai kemudahan pemeliharaan. 1980 dan 1985). sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. Fournier dan Deighton. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. yaitu: kuat akan modal. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. 1997.SE. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. mudah diproduksi. Sedangkan dari bidang organisasi.beriringan dengan strategi diferensiasi. Jika hal ini terjadi. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. fleksibilitas. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. features tambahan. 1999). (Lihat David. 2. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Pass dan Lowes. terutama jika produkproduk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. serta biaya distribusi dan promosi rendah. (Umar. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan.MM MANAJEMEN STRATEGIK . 1997. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. pengawasan yang ketat. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Porter. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). trampil pada rekayasa proses (process engineering).UMB ABDUL ROSID.

(Lihat David.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market).SE. wilayah geografis tertentu. 1980 dan 1985). dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar.UMB ABDUL ROSID. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. distribusi. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. 1998. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. 1997. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). 1997. dan ketrampilan kerja. Dari sisi sumber daya perusahaan. 1999) 3. atau produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. perekayasaan produk (product engineering). Pass dan Lowes. kreativitas dan bakat. Oleh karenanya. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. dalam strategi jenis ini. Secara umum. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. riset pasar. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. Fournier dan Deighton. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. Porter. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. reputasi perusahaan. (Umar. Sedangkan dari sisi organisasi. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.

SE. (Umar. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).UMB ABDUL ROSID. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk.MM MANAJEMEN STRATEGIK .— barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. ekspansi (expansion). 3. 1999). 1980 dan 1985). 2. 1. Porter. 1998. Pass dan Lowes. 4. Strategi Kombinasi (combination) Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan kombinasi (combination) dari ketiganya. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. penciutan (retrenchment). pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. 1997. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. 1997. excellent delivery. Fournier dan Deighton. (Lihat David. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. yaitu: strategi stabilitas (stability). Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar.

Porter 1980 dan 1985): 1. b. STRATEGI UTAMA Secara garis besar.UMB ABDUL ROSID. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. backward. yaitu forward. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.SE. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David.Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Integration Strategies Tiga jenis strategi. 1998.MM MANAJEMEN STRATEGIK . terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Hal ini dibutuhkan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. a. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farmanya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Namun. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini.

UMB ABDUL ROSID. Dalam artikelnya. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Contoh pelaksanaan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. efisien.karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. dan kompetitif. Namun demikian. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. terlalu mahal. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya.SE. Oleh karenanya.MM MANAJEMEN STRATEGIK . kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. sampai pada level tertentu. yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. Tidak tertutup kemungkinan. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). akusisi. c. Merjer. Kenneth Davidson (Davidson. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan.

tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Oleh karenanya. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Namun demikian. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. b.UMB ABDUL ROSID.SE.MM MANAJEMEN STRATEGIK . 2. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan.strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. peningkatan pembelanjaan iklan. yaitu: a. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran).

Pada dekade 1960-an dan 1970-an.SE.MM MANAJEMEN STRATEGIK . dan farmasi. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). seperti ketika Philip Morris. Namun demikian. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. sering mengalami tantangan tersebut. c.pada skala grosir dan hypermarket. Dan oleh karenanya. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Makro.UMB ABDUL ROSID. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. 3. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Alfa. komputer. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. komputer. Holland Bakery. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola.

Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. c. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. 4.MM MANAJEMEN STRATEGIK . dan majalah baru.UMB ABDUL ROSID. tabloid. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. a. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. Joint Venture Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. a. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy.SE. b. Defensive Strategies Pada prinsipnya. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya.

pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. seperti industri farmasi dan komputer. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. Pada masa strategi ini dijalankan. kesepakatan linsensi.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Tidak jarang. dan media. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. baik itu teknologi. b.Joint Venture. merupakan strategi yang sangat populer. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. pegawai.SE. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. kesepakatan produksi. jaringan dan sistem distribusi. untuk melakukan operasi secara global.UMB ABDUL ROSID. serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. riset dasar. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. biasa disingkat JV. maupun kapasitas produksi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. distribusi.

atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. pengurangan jumlah pegawai. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. c. d.Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.SE. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . pemangkasan lini produk (product line). otomasi proses. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. yang membutuhkan terlalu banyak modal.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. properti. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.UMB ABDUL ROSID. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik.

karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. Oleh karenanya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .emosional — sulit dijalani.SE. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). di tengah sulitnya penentuan yang diambil.MM MANAJEMEN STRATEGIK .UMB ABDUL ROSID. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. Namun demikian. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Prioritas sangat dibutuhkan. e. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Namun demikian. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun.

produk. Sementara itu. penerbitan. asuransi.Berbagai tindakan merjer. akuisisi. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. menjual. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif.SE. pertahanan. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif.MM MANAJEMEN STRATEGIK . tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. komputer. bahkan terkadang dengan harga premium. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. makanan. untuk memperoleh teknologi baru. memproduksi. mengurangi staf manajerial. dan untuk strategi pembayaran pajak. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. kastemer. dan kreditor. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. bioteknologi. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. dan sebagainya. ritel. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. distributor.UMB ABDUL ROSID. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. keuangan. penerbangan. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. farmasi. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). kesehatan. tidak publik). Namun demikian.

c. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. yaitu: a. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. Michael A.SE. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. ketrampilan. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama.MM MANAJEMEN STRATEGIK . Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. dari sudut pandang kompetitif. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. aksesibilitas kastemer. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. dengan teknologi. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. b. yaitu: 1. Artinya.menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. Tetapi. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.UMB ABDUL ROSID. Porter (Porter. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. Pada prinsipnya. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya.

melepas volume (penjualan) besar. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Sebagai contoh. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. 3.2. Artinya. dan mengorbankan efisiensi produksi. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). Sebaliknya. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain.UMB ABDUL ROSID. Misalnya. aktivitas Southwest Airlines. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Fit mendorong keduanya. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. hasil yang diperoleh adalah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi.MM MANAJEMEN STRATEGIK . baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan.SE. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) kehancuran.

MM MANAJEMEN STRATEGIK . 11 Maret 2001 r.UMB ABDUL ROSID. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan.h. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Surabaya. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. dan komunikasi secara terbuka/transparan.m Pusat Pengembangan Bahan Ajar . membuat trade-offs.SE.kemampuan untuk menetapkan batasan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful