enganggaran partisipatif (participative budgeting) merupakan pendekatan penganggaran yang

berfokus pada upaya untuk meningkatkan motivasi karyawan untuk mencapai tujuan
organisasi. Konsep penganggaran ini sudah berkembang pesat dalam sektor bisnis, jauh
meninggalkan pendekatan yang sama dalam sektor publik.
Belakangan, beberapa proposal penelitian mencoba mengintegrasikan teori dan temuan
empiris di sektor bisnis ke sektor pemerintahan daerah di Indonesia. Pertanyaannya adalah:
apakah ini cara yang tepat? Apakah metodologi di bisnis bisa dipakai di pemerintahan?
Apakah kuisioner yang diberikan kepada responden karyawan swasta dapat juga diisi oleh
reponden PNS?
Pengertian Penganggaran Partisipatif
Anggaran merupakan rencana tindakan-tindakan (actions) pada masa yang akan datang untuk
mencapai tujuan organisasi. Pada organisasi bisnis, tujuan dimaksud adalah mencari laba
(profit oriented), sementara pada organisasi non-bisnis tidak (nonprofit oriented). Oleh
karena tujuannya berbeda, maka rencana kerja yang disusun juga berbeda. Dengan demikian,
pendekatan dalam penyusunan anggaran di kedua jenis organisasi juga berbeda.
Salah satu pendekatan yang paling populer terutama berkaitan dengan peningkatan motivasi
dan kinerja karyawan adalah penganggaran partisipatif (participatory budgeting). Dalam
literatur bisnis, keterlibatan karyawan sangat penting dalam menentukan target (misalnya
produksi dan penjualan) dan besaran kompensasi (insentif) terkait dengan kinerja yang
dicapai. Dalam pendekatan ini, karyawan dilibatkan dalam menentukan terget kinerja mereka
dan besaran insentif (seperti bonus dan kompensasi lainnya) jika target tersebut tercapai.
Penentuan insentif berdasarkan target kinerja ini ternyata melahirkan persoalan baru, yakni
masalah keagenan (agency problems) berupa slack, sebagai akibat dari adanya
ketidakseimbangan informasi (information asymmetry) antara bawahan (subordinates)
dengan atasannya (supervisor). Oleh karena bawahan mengetahui lebih banyak tentang
kapasitas diri dan teknik pelaksanaan tugas yang sebenarnya, maka pengawasan yang
dilakukan oleh atasannya tidak akan efektif. Akibatnya, meski target bisa tercapai sehingga
karyawan berhak atas insentif, namun sesungguhnya operasi perusahaan belum mencapai
tahap optimal.
Penjelasan empiris terhadap penganggaran partisipatif ini umumnya menggunakan teori
keagenenan (agency theory). Dalam teori ini, karyawan adalah agent, sedangkan suverpisor
adalah principal. Beberapa penelitian menggunakan variabel pemoderasi (moderating
variable) dan variabel antara (intervening variables).
Penganggaran Partisipatif di Pemerintahan Daerah
Berbeda dengan penganggaran partisipatif di perusahaan (bisnis), penganggaran di
pemerintahan tidak sepenuhnya tergantung pada karyawan. Di organisasi pemerintahan,
karyawan atau birokrat mengemban akuntabilitas ganda (dual accountability), yakni
bertanggungjawab kepada kepala organisasinya (di Pemda disebut SKPD atau kepala daerah)
dan juga kepada masyarakat (yang diwakili oleh lembaga perwakilan atau DPRD).

Pada saat ini, dalam penganggaran di pemerintahan daerah di Indoesia dikenal mekanisme
penganggaran partisipatif, yakni dengan melibatkan masyarakat secara langsung melalui
mekanisme Musrenbang (Musyawarah Perencanaan Pembangunan). Musrenbang
dilaksanakan secara berjenjang, yang mencakup tingkat desa/kelurahan, kecamatan,
kabupaten/kota, provinsi, dan nasional.
Pada prinsipnya mekanisme ini bertujuan menjaring dan mengidentifikasi permasalahan dan
kebutuhan masyarakat yang dapat diatasi dengan kewenangan urusan yang dimiliki oleh
pemerintah. Setelah usulan-usulan masyarakat disesuaikan dengan urusan masing-masing
SKPD, maka akan dihasilkan dokumen perencanaan yang disebut dengan RKPD (Rencana
Kerja Pemerintah Daerah). Berdasarkan program/kegiatan yang dicantumkan dalam RKPD
ini Pemda membuat dokumen kebijakan dan prioritas aggaran serta plafon (pagu) anggaran
untuk setiap program/kegiatan, sebelum ditetapkan sebagai anggaran daerah (APBD).
Faktor-faktor Penting dalam Penganggaran Partisipatif
Efektif tidaknya penganggaran partisipatif di organisasi pemerintahan sangat tergantung pada
beberapa faktor, di antaranya:

Keterlibatan masyarakat banyak. Semakin banyak masyarakat yang terlibat, maka

keragaman permasalahan juga akan semakin besar, sehingga mempermudah
pemetaannya. Masyarakat yang terlibat semestinya masyarakat yang bersinggungan
langsung dengan objek dan kinerja anggaran daerah.

Efektifitas saluran penganggaran. Pihak-pihak yang melakasanakan Musrenbang

(khususnya Bappeda) semestinya dapat menangkap semua permasalahan dan
kebutuhan yang disampaikan oleh masyarakat dan merumuskan solusi awal atas
permasalahan/kebutuhan tersebut. Tidak boleh terjadi distorsi sehingga mengaburkan
esensi persoalan yang sebenarnya.

Penentuan target kinerja atau solusi. Persoalan/kebutuhan yang teridentifikasi

kemudian dipecahkan dengan menetapkan target kinerja yang hendak dicapai.
Besaran target kinerja ini sangat ditentukan oleh lingkup, besaran, dan waktu
kegiatan yang dibutuhkan. Bisa saja sebah kebutuhan tidak dapat dipenuhi selama
satu tahun anggaran karena keterbatasan kapasitas SKPD atau keterbatasan dana.

Akurasi pengalokasian sumberdaya. Besaran alokasi anggaran untuk

program/kegiatan harus menganut konsep 3E (ekonomis, efisien, efektif) yang disebut
juga value for money. Kelebihan alokasi dalam suatu program/kegiatan menyebabkan
terjadinya dana menganggur (idle funds) yang pada akhirnya menjadi sisa lebih
anggaran (SILPA) pada akhir tahun. Oleh karena itu, penentuan standar harus
dilakuan sebaik mungkin dengan besaran mark-up sekecil mungkin (reasonable).

Isu-isu Riset dalam Penganggaran Partisipatif di Pemerintahan Daerah

Perbedaan konsep penganggaran partisipatif di bisnis dan pemerintahan berujung pada
perbedaan metodologi dalam riset keduanya. Metodologi yang telah mapan di sektor profit
tidak serta-merta dapat diterapkan di sektor nonprofit. Termasuk dalam hal ini adalah

penggunaa kuisioner (questionnaire) tentang partisipasi anggaran, kepuasan kerja, kesesuaian

tujuan, dan struktur organisasi (sentralisasi atau desentralisasi).
Beberapa perbedaan yang berimplikasi terhadap perbedaan metodologi ini di antaranya
adalah:
1. Makna partisipasi.
2. Tingkatan partisipasi karyawan.
3. Sistem insentif/kompensasi.
4. Mekanisme pertanggungjawaban
5. Manfaat target kinerja.

Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka
dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan untuk jangka
waktu ( periode) tertentu di masa yang akan datang. Oleh karena rencana yang disusun
dinyatakan dalam bentuk unit moneter, maka anggaran seringkali disebut juga dengan
rencana keuangan. Dalam anggaran, satuan kegiatan dan satuan uang menempati posisi
penting dalam arti segala kegiatan akan dikuantifikasikan dalam satuan uang, sehingga dapat
diukur pencapaian efisiensi dan efektivitas dari kegiatan yang dilakukan.
Penganggaran merupakan komitmen resmi manajemen yang terkait dengan harapan
manajemen tentang pendapatan, biaya dan beragam transaksi keuangan dalam jangka waktu
tertentu di masa yang akan datang.
Manfaat Anggaran
Dengan penyusunan anggaran usaha-usaha perusahaan akan lebih banyak berhasil
apabila ditunjang oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan yang terarah dan dibantu oleh
perencanaan-perencanaan yang matang. Perusahaan yang berkecenderungan memandang ke
depan, akan selalu memikirkan apa yang mungkin dilakukannya pada masa yang akan dating.
Sehingga dalam pelaksanaannya, perusahaan-perusahaan ini tinggal berpegangan pada semua
rencana yang telah disusun sebelumnya. Di mana, bagaimana, mengapa, kapan, adalah
pertanyaan-pertanyaan yang selalu mereka kembangkan dalam kegiatan sehari-hari. Apabila
pada suatu kesempatan hal ini ditanyakan kepada seorang General Manager yang sukses,
maka sering didapatkan jawaban bahwa ide-ide untuk kegiatan pada waktu mendatang pada
umumnya didasarkan pada jawaban atas pertanyaan-pertanyaan diatas. Dalam perusahaanperusahaan manufatktur ( pabrik) kegiatan akan dilakukan dengan lebih efisien dan tingkat
keuntungan akan lebih besar apabila management memperhatikan rencana untuk aktivitasaktivitasnya di masa depan. Karena itu Heckerts dan Wilson mengatakan bahwa manfaat
utama daripada business budgeting adalah dapat ditentukannya kegiatan-kegiatan yang paling
profitable yang akan dilakukan.
Sedangkan manfaat lain adalah membantu manajer dalam mengelola perusahaan.
Manajer harus mengambil keputusan-keputusan yang paling menguntungkan perusahaan,
seperti memilih barang-barang atau jasa yang akan diproduksi dan dijual,
memilih/menseleksi langganan, menentukan tingkat harga, metode-metode produksi, metodemetode distribusi, termin penjualan.
Budgeting mempunyai manfaat yang pada dasarnya sama, yakni dalam hal perencanaan,
koordinasi, dan pengawasan.
Dalam bidang perencanaan

Mendasarkan kegiatan-kegiatan pada penyelidikan-penyelidikan studi dan

penelitian-penelitian. Budget bermanfaat untuk membantu manajer meneliti,
mempelari masalah-masalah yang berhubungan dengan kegiatan yang akan
dilakukan. Dengan kata lain, sebelum merencanakan kegiatan, manajer
mengadakan penelitian dan pengamatan-pengamatan terlebih dahulu. Kebiasaan
membuat rencana-rencana akan menguntungkan semua kegiatan. Terutama
kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kebutuhan financial, tingkat
persediaan, fasilitas-fasilitas produksi, pembelian, pengiklanan, penjualan , sales
promotion, pengembangan produk, expansi dan lain-lain.

Mengerahkan seluruh tenaga dalam perusahaan dalam menentukan arah/kegiatan

yang paling menguntungkan. Budget yang disusun untuk waktu panjang, akan
sangat membantu dalam mengerahkan secara tepat tenaga-tenaga kepala bagian,
salesman, kepala cabang dan semua tenaga operasional.

Untuk membantu atau menunjang kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan

Menentukan tujuan-tujuan perusahaan. Manajemen yang dapat menentukan

tujuannya secara jelas dan logis ( dapat dilaksanakan) adalah manajemen yang
akan berhasil. Penentuan tujuan ini dibatasi oleh beberapa faktor. Budget dapat
membantu manajemen dalam memilih : mana tujuan yang dapat dilaksanakan
dan mana yang tidak.

Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia. Seorang majikan yang

baik tidak akan pernah mengabaikan atau tidak mempedulikan kesejahteraan
pegawainya. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja yang baik akan mengakibatkan
dapat dihindarkannya kelebihan dan kekurangan tenaga kerja. Tanpa rencana
tentang kebutuhan tenaga kerja, mengakibatkan terpaksa diberhentikannya
sebagian buruh yang berlebihan. Bila terus menerus berlangsung hal ini akan
mengakinatkan tidak stabilnya tingkat employment

Mengakibatkan pemakaian alat-alat fisik secara lebih efektif. Dengan disusunnya

perencanaan yang terperinci, dapat dihindarkan biaya-biaya yang timbul karena
kapasitas yang berlebihan. Pemakaian alat-alat fisik yang efektif dan ekonomis
akan membantu/menyokong tujuan akhir perusahaan yaitu keuntungan yang
maksimum.

Dalam bidang koordinasi

Membantu mengkoordinasikan faktor manusia dengan perusahaan. Dalam

beberapa situasi mungkin faktor hubungan manusia dengan perusahaan ini
adalah yang terpenting. Seringkali terjadi kasus di mana manajer tidak tahu apa
yang akan dilakukannya di tahun-tahun mendatang. Akibatnya kadang-kadang
manajer frustasi dan merasa makin lama semakin tidak mampu mengatasinya.
Penyusunan rencana yang terperinci (beruapa budget) membantu manajer
mengatasi masalah itu, sehingga ia kembali merasa adanya hubungan antara
kemampuannya dengan perusahaan yang dipimpinnya.

Menghubungkan aktivitas perusahaan dengan trend dalam dunia usaha. Dalam

penelitian-penelitian yang telah dilakukan tampak bahwa trend keuntungan yang
didapat oleh perusahaan tergantung juga kepada keadaan dunia usaha pada
umumnya. Karena itu dengan disusunnya budget, dapat dinilai apakah rencana
ter sebut sesuai denagn keadaan dunia usaha yang akan dihadapi.

Menempatkan penggunaan modal pada saluran-saluran yang menguntungkan,

dalam arti seimbang dengan program-program perusahaan. Sebelum
membelanjakan uangnya, perusahaan harus mempelajari terlebih dahulu saluransaluran mana yang paling menguntungkan atau yang paling sesuai dengan
program perusahaan. Sebagian dana digunakan untuk peralatan dan persediaan
barang, sedangkan bagian yang lain dipergunakan untuk promosi dan biaya
penjualan lain. Kedua bagian tersebut harus seimbang . Tanpa perencanaan yang
baik mungkin saja terjadi persediaan barang terlalu jauh di atas kemampuan
penjualan atau produksi.

Untuk mengetahui kelemahan-kelemahan dalam organisasi. Setelah rencana

yang baik disusun dan kemudian dijalankan. Kelemahan-kelemahan dapat dilihat
untuk kemudian diperbaiki.

Dalam bidang pengawasan

Untuk mengawasi kegiatan-kegiatan dan pengeluaran-pengeluaran. Tujuan

utama dari perencanaan adalah memilih kegiatan yang paling menguntungkan.
Kegiatan tersebut tidak hanya direncanakan saja, tetapi di dalam peleksanaannya
harus diadakan pengawasan agar betul-betul seperti yang direncanakan.
Beberapa kegiatan dan pengeluaran sangat perlu diawasi. Misalnya : kegiatan
promosi penjualan, kadang-kadang mengeluarkan terlalu banyak biaya tanpa
menghasilkan kenaikan penjualan yang sepadan. Atau kegiatan produksi yang
terlalu jauh menyimpang dari rencana sehingga harga pokok per unit produk
demikian tinggi.

Untuk pencegahan secara umum pemborosan-pemborosan, sebetulnya ini adalah

tujuan yang paling umum daripada penyusunan budget. Kontrol terhadap
pelaksanaan diharapkan dapat mengurangi pemborosan-pemborosan.

Dengan melihat uraian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa manfaat penyusunan anggaran
adalah :

Adanya perencanaan terpadu. Anggaran perusahaan dapat digunakan sebagi alat

untuk merumuskan rencana perusahaan dan untuk menjalankan pengendalian
terhadap berbagai kegiatan perusahaan secara menyeluruh. Dengan demikian,
anggaran merupakan suatu alat manajemen yang dapat digunakan baik untuk
keperluan perencanaan maupun pengendalian.

Sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan perusahaan. Anggaran dapat

memberikan pedoman yang berguna baik bagi manajemen puncak maupun
manajemen menengah. Anggaran yang disusun dengan baik akan membuat
bawahan menyadari bahwa manajemen memiliki pemahaman yang baik tentang

operasi perusahaan dan bawahan akan mendapatkan pedoman yang jelas dalam
melaksanakan tugasnya. Disamping itu, penyusunan anggaran memungkinkan
perusahaan untuk mengantisipasi perunahan dalam lingkungan dan melakukan
penyesuaian sehingga kinerja perusahaan dapat lebih baik.

Sebagai alat pengkoordinasian kerja. Penganggaran dapat memperbaiki

koordinasi kerja intern perusahaan. Sistem anggaran memberikan ilustrasi
operasi perusahaan secara keseluruhan. oleh karenanya system anggaran
memungkinkan para manajer divisi untuk melihat hubungan antarbagian (divisi)

Sebagai alat pengawasan kerja. Anggaran memerlukan serangkaian standar

prestasi atau target yang bisa dibandingkan dengan realisasinya sehingga
pelaksanaan setiap aktivitas dapat dinilai kinerjanya. Dalam menentukan standar
acuan, diperlukan pemahaman yang realistis dan analisis yang saksama terhadap
kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan. Penentuan standar yang
sembarangan tanpa didasari oleh pengetahuan dapat menimbulkan lebih banyak
masalah daripada manfaat. Hal ini mengingat standar dalam anggaran yang
ditetapkan secara sembarangan tersebut mungkin merupakan target yang
mustahil untuk dicapai karena terlalu tinggi atau terlalu rendah. Standar yang
ditetapkan terlalu tinggi akan menimbulkan frustasi atau ketidakpuasan.
sebaliknya penetapan standar yang terlalu rendah akan menjadikan biaya
menjadi tidak terkendalikan, menurunkan laba dan semangat kerja.

Sebagai alat evaluasi kegiatan perusahaan. Anggaran yang disusun dengan baik
menerapkan standar yang relevan akan memberikan pedoman bagi perbaikan
operasi perusahaan dalam menentukan langkah-langkah yang harus ditempuh
agar pekerjaan bisa diselesaikan dengan cara yang baik, artinya menggunakan
sumber-sumber daya perusahaan yang dianggap paling menguntungkan.
Terhadap penyimpangan yang mungkin terjadi dalam operasionalnya perlu
dilakukan evaluasi yang dapat menjadi masukan berharga bagi penyusunan
anggaran selanjutnya.

Tujuan Anggaran
Adapun tujuan penyusunan anggaran adalah :

Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan formal, sehingga bisa
menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa yang hendak dicapai
manajemen.

Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak terkait sehingga

anggaran dimengerti, didukung, dan dilaksanakan.

Untuk menyediakan rencana terinci mengenai aktivitas dengan maksud mengurangi

ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi individu dan kelompok
dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.

Untuk mengkoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka

memaksimalkan sumber daya.

Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu dan

kelompok, serta menyediakan informasi yang mendasari perlu-tidaknya tindakan
koreksi.

Pengertian Kinerja Manajerial

Terdapat beberapa definisi kinerja manajerial yang telah dikemukakan oleh para ahli,
namun terlebih dahulu akan dijelaskan definisi kinerja sebagai berikut :
Menurut Rivai dan Basri (2005:14) kinerja adalah sebagai berikut:
Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan suatu kegiatan
dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang seperti
diharapkan. Sedangkan kinerja manajerial merupakan ukuran seberapa efektif dan efisien
manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Setiap organisasi diselenggarakan
oleh manusia , sehingga penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang
mereka mainkan dalam organisasi.
Menurut Kornelius Harefa (2008 :17) pengertian kinerja manajerial adalah
sebagai berikut :
Kinerja manajerial adalah kemampuan atau prestasi kerja yang telah dicapai oleh para
personil atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, untuk melaksanakan fungsi, tugas
dan tanggung jawab mereka dalam menjalankan operasional perusahaan.
Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan
kinerja manajerial yang berbeda dengan kinerja karyawan. Pada umumnya kinerja karyawan
bersifat konkrit, sedangkan kinerja manajerial bersifat abstrak dan kompleks. Manajer
menghasilkan kinerja dengan mengarahkan bakat dan kemampuan, serta usaha beberapa
orang lain yang berada dalam daerah wewenangnya .
B. Penilaian Kinerja Manajerial
Adapun menurut Mulyadi (2000 : 419) penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi,
bagian organisasi dan karyawannya, berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Oleh karena itu, pada dasarnya organisasi dioperasikan oleh sumber daya manusia,
maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam
melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi.
Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Kurnianingsih dan Indriantoro (2003:24)
dalam penelitiannya mengungkapkan dimensi untuk mengukur penilaian kinerja manajerial
yang meliputi 8 (delapan) dimensi kegiatan sebagai berikut :
1. 1. Kinerja Perencanaan (Planning)
2. Kinerja Investigasi (Investigating)

3.
4.
5.
6.
7.
8.

Kinerja Pengkoordinasian (Coordinating)

Kinerja Evaluasi (Evaluation)
Kinerja Pengawasan (Monitoring)
Kinerja Pengaturan Staf (Staffing)
Kinerja Negosiasi (Negotiating)
Kinerja Perwakilan (Representating).
Berikut penjelasan kegiatan kegiatan manajerial tersebut diatas, sebagai berikut :
1. Kinerja Perencanaan (Planning)
Kinerja perencanaan yaitu kemampuan dalam penentuan kebijakan dan sekumpulan
kegiatan untuk selanjutnya dilaksanakan dengan mempertimbangkan kondisi waktu sekarang
dan yang akan datang. Perencanaan bertujuan untuk memberikan pedoman dan tata cara
pelaksanaan tujuan, kebijakan, prosedur, penganggaran dan program kerja sehingga
terlaksana sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.
2. Kinerja Investigasi (Investigating)
Kinerja investigasi yaitu kemampuan dalam mengumpulkan dan menyampaikan
informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, serta
analisis pekerjaan.
3. Kinerja Pengkoordinasian (Coordinating)
Kinerja pengkoordinasian yaitu kemampuan dalam tukar menukar informasi dengan
orang di bagian organisasi lain untuk mengaitkan dan menyesuaikan program,
memberitahukannya kepada bagian lain, dan hubungannya dengan manajer lain.
4. Kinerja Evaluasi (Evaluating)
Kinerja evaluasi yaitu kemampuan dalam menilai dan mengukur proposal, kinerja
yang diamati atau dilaporkan yang meliputi penilaian pegawai, penilaian catatan hasil,
penilaian laporan keuangan, dan pemeriksaan produk.
5. Kinerja Pengawasan (Monitoring)
Kinerja pengawasan yang dimaksud adalah kemampuan dalam memberikan
pengarahan, memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih, dan
menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, menjelaskan tujuan kerja dan menangani keluhan
pegawai.
6. Kinerja Pengaturan Staf (Staffing)
Kinerja pengaturan staf yang dimaksud adalah kemampuan untuk mempertahankan
angkatan kerja yang ada pada bagian anda, melakukan perekrutan pegawai, mewawancarai
mereka dan memilih pegawai baru, menempatkan pada bagian yang sesuai, mempromosikan
dan memutasi pegawai.
7. Kinerja Negosiasi (Negotiating)
Kinerja negoisasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan atau
melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasok dan melakukan tawar
menawar dengan penjual, serta tawar menawar secara kelompok.
8. Kinerja Perwakilan (Representating)

Kinerja representasi yang dimaksud adalah kemampuan dalam menghadiri

pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan dengan perkumpulan bisnis, pidato
untuk acara-acara kemasyarakatan, pendekatan kemasyarakatan, serta kemampuan dalam
mempromosikan tujuan utama perusahaan.
C.

Evaluasi Kinerja Manajerial

Ivancevich dalam jurnal Juniarti dan Evelyne (2003:113) mengemukakan bahwa
evaluasi atas kinerja yang dilakukan oleh manajer beragam tergantung pada budaya yang
dikembangkan masing-masing perusahaan.
Juniarti dan Evelyne (2003:113) mengemukakan beberapa ukuran yang digunakan
dalam mengevaluasi kinerja manajemen berdasarkan persepektif non keuangan sebagai
berikut :
1. Kemampuan manajer untuk membuat perencanaan (Schermenhorn, 1999:138),
perencanaan yang baik dapat meningkatkan fokus dan fleksibilitas manajer dalam
menangani pekerjaannya. Masalah fokus dan fleksibilitas merupakan dua hal yang penting
dalam lingkungan persaingan yang tinggi dan dinamis. Kemampuan manajer dalam membuat
perencanaan dapat menjadi salah satu indikator untuk mengukur kinerja manajer (Nazaruddin
1998:149).
2. Kemampuan untuk mencapai target , kinerja manajer dapat diukur dari kemampuan
mereka untuk mencapai apa yang telah direncanakan (Mulyadi, 2001:302). Target harus
cukup spesifik, melibatkan partisipasi, realistik dan menantang serta memiliki rentang waktu
yang jelas (Hess, 1996:83).
3. Kiprah manajer diluar perusahaan, Intensitas manajer dalam mewakili perusahaan untuk
berhubungan dengan pihak luar menunjukkan kepercayaan perusahaan kepada manajer
tersebut. Kepercayaan ini dapat timbul karena beberapa hal, salah satunya adalah kinerja
yang baik dari manajer . Wagner (1995:50) juga mengungkapkan bahwa peranan manajer
dalam mewakili perusahaan menunjukkan tingkat kinerjanya.
Sedangkan Menurut Stephen P. Robbins dan Marry Coulter yeng dialihbahasakan
oleh T. Hermaya dan Harry Slamet (2004 :8) agar fungsi-fungsi manajemen berjalan sesuai
harapan ada empat faktor yang perlu dievaluasi yaitu :
1.
2.
3.
4.

Kemampuan perencanaan
Kemampuan pengorganisasian
Kemampuan kepemimpinan
kemampuan pengendalian.
Dari keempat faktor manajemen diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Kemampuan Perencanaan
Yaitu kemampuan manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang
harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas
itu, siapa yang harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.
2. Kemampuan pengorganisasian
Yaitu kemampuan manajemen yang mencakup proses memotivasi bawahan,
mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang
paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan.

3. Kemampuan kepemimpinan
Yaitu kemampuan manajemen yang mencakup proses pemantauan kinerja aktual,
membandingkan actual dengan standar, dan membuat koreksinya, jika perlu.
4.

Kemampuan pengendalian
Yaitu kemampuan manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran,
menetapkan strategi untuk mencapai sasaran dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.
D.

Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Mangkuprawira (2004 : 224) penilaian kinerja memiliki manfaat ditinjau

dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya
manusia yaitu sebagai berikut :
1. 1.

Perbaikan Kinerja

2. 2.

Penyesuaian Kompensasi

3. 3.

Keputusan Penetapan

4. 4.

Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

5. 5.

Perencanaan dan Pengembangan Karier

6. 6.

Proses Penempatan Staf

7. 7.

Ketidakakuratan Informasi

8. 8.

Kesalahan Rancangan Pekerjaan

9. 9.

Kesempatan Kerja yang Sama

10. 10. Tantangan Tantangan Eksternal.

Manfaat penilaian kinerja tersebut diatas dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Perbaikan Kinerja
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personal
dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
2. Penyesuaian Kompensasi
Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang
seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk
memperbaiki kinerja.

3. Keputusan Penetapan
Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu
dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.
4. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Kinerja buruk mengindentifikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan kebutuhan kembali.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karier spesifik
karyawan.
6. Proses Penempatan Staf
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam
prosedur penempatan staf di departemen SDM.
7. Ketidakakuratan Informasi
Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam
pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal.

Informasi analisis

8. Kesalahan Rancangan Pekerjaan

Kinerja buruk mungkin sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru lewat
penilaian dapat didiagnosis kesalahankesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Sama
Penilaian kerja yang akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat
menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah suatu yang bersifat
diskriminasi.
10. Tantangan Tantangan Eksternal
Kadangkadang kinerja dipengaruhi oleh faktorfaktor lingkungan pekerjaan, seperti
keluarga, financial, kesehatan, masalah masalah lainnya. Jika masalah masalah tersebut
tidak diatasi melalui penilaian, departemen sumber daya manusia mungkin mampu
menyediakan bantuannya.
Tujuan penilaian kinerja menurut Mulyadi (2000:420) adalah sebagai berikut :
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang ditetapkan sebelumnya, agar
membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan organisasi dalam sisi ini kinerja dapat
mendorong kemampuan personal untuk mengembangkan diri, tetapi organisasi juga harus
mengontrol personal masing-masing karyawan.
E.

Tingkatan Manajerial
Secara umum manajer berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas
bawahan dan sumber daya organisasi lainnya. Tingkatan manajemen dalam organisasi
menurut T. Hani Handoko (2003:17) akan membagi manajer menjadi tiga golongan
yang berbeda, yaitu :
1.
2.

Manajer lini pertama

Manajer menengah

3.

Manajer puncak.
Tingkatan manajemen dalam organisasi menurut Handoko tersebut diatas dapat dijelaskan
sebagai berikut :
1. Manajer lini pertama
Tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan
mengawasi tenaga-tenaga operasional. Manajer lini sering disebut dengan kepala atau
pimpinan (leader), mandor (foreman) dan penyedia (supervisor).
2. Manajer menengah
Manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer
lainnya dan karyawan operasional. Sebutan lain bagi manajer menengah adalah manajer
departemen kepala pengawas dan sebagainya.
3. Manajer puncak
Klasifikasi manajer ini terdiri dari sekelompok kecil eksekutif. Manajer puncak
bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. Yang termasuk dalam manajer
puncak adalah direktur, presiden, kepala divisi, wakil presiden, senior dan sebagainya.
F.

Peran Manajerial
Menurut Henry Mintzbreg yang dikutip oleh Ismail Solihin (2009:5) terdapat 3
kategori dasar peran manajerial yaitu :
1.
2.
3.

Peran interpersonal (interpersonal roles )

Peran pembawa informasi (informational roles)
Peran pengambil keputusan (decisional roles).
F.

Tugas Manajerial
Menurut T. Hani Handoko (2003:29) tugas penting yang dilakukan oleh manajer
adalah sebagai berikut :
1. Manajer bekerja dengan orang lain
2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan
menetapkan prioritas-prioritas
3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan
4. Manajer harus berfikir secara analitis dan konseptual
5. Manajer adalah suatu mediator
6. Manajer adalah seorang politisi
7. Manajer adalah seorang diplomat
8. Manajer mengambil keputusan-keputusan yang sulit.
Tugas penting yang dilakukan oleh manajer tersebut diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :
1.
Manajer bekerja dengan orang lain. Istilah orang mencakup tidak hanya bawahan
atau atasan tetapi juga manajer lainnya dalam organisasi. Disamping itu orang juga
termasuk individu dari luar organisasi, seperti pelanggan, pemasok, pemerintah dan
sebagainya.

2.
Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan
dan menetapkan prioritas-prioritas. Para manajer akan menghadapi setiap tujuan, masalah dan
kebutuhan organisasional yang semuanya bersaing untuk memperebutkan sumber daya
organisasi (manusia, material atau bahkan waktu manajer). Karena berbagai sumber daya
tersebut selalu terbatas, manajer harus menjaga keseimbangan diantara berbagai tujuan dan
kebutuhan organisasional.
3.
Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan. Para manajer
ditugaskan untuk mengelola pekerjaan-pekerjaan tertentu secara sukses. Mereka biasanya
dievaluasi atas dasar seberapa baik mengatur tugas-tugas yang harus diselesaikan. Lebih
lanjut, manajer juga bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan para bawahan. Kesuksesan
atau kegagalan bawahan adalah cerminan langsung kesuksesan dan kegagalan manajer.
4.
Manajer harus berfikir secara analitis dan konseptual. Untuk menjadi pemikiran
yang analitis, manajer harus mampu merinci dan memisah-misahkan suatu masalah menjadi
komponen-komponen masalah. Menganalisanya dan kemudian mencari penyelesaian yang
layak, akurat, dan yang lebih penting bagi manajer adalah menjadi pemikir konseptual yang
mampu memandang keseluruhan tugas dan mengaitkan suatu tugas dengan tugas-tugas
lainnya.
5.
Manajer adalah suatu mediator. Organisasi terdiri dari orang-orang dan kadang
mereka tidak saling setuju satu sama lain. Bila hal ini terjadi, maka akan merusak suasana
kerja, mengakibatkan konflik atau bahkan mungkin karyawan-karyawan yang cakap
akan meninggalkan perusahaan, kejadian seperti ini menuntut manajer sebagai mediator
(penengah).
6.
Manajer adalah seorang politisi. Seperti apa yang dilakukan politisi dalam
mengkampanyekan program-programnya, manajer harus mengembangkan hubunganhubungan baik untuk mendapatkan dukungan atas kegiatan-kegiatan, usulan-usulan, atau
keputusan-keputusannya. Setiap manajer yang efektif memainkan politik dengan
mengembangkan jaringan kerjasama timbal balik dengan para manajer lain dalam organisasi.
7.
Manajer adalah seorang diplomat. Manajer mungkin harus berperan sebagai wakil
(representatif) resmi kelompok kerjanya pada pertemuan-pertemuan organisasional. Manajer
juga mungkin mewakili organisasi dalam berurusan dengan kontraktor, langganan, pejabat
pemerintah atau organisasi personalia organisasi lain.
8.
Manajer mengambil keputusan-keputusan yang sulit. Organisasi selalu menghadapi
banyak masalah misalnya kesulitan finansial, masalah personalia, masalah dengan pihak
eksternal perusahaan dan sebagainya. Dengan demikian manajer diharapkan dapat
menentukan pemecahan dari berbagai masalah sulit dan mengambil keputusan yang tepat.
G. Keahlian Manajerial
Manajer dalam menjalankan peran dan tugasnya dengan menggunakan keahlian
manajerial yang mereka miliki. Menurut Robert L. Kazt yang dikutip oleh Ismail Solihin
(2009:7-9) para manajer yang efektif harus memiliki tiga keahlian yaitu :

 1. Technical Skill
2. Human Skill
3. Conceptual Skills.
Ketiga keahlian tersebut diatas dapat dijelaskan sebagi berikut :
1. Technical skill, yaitu keahlian dan pengetahuan para manajer yang berkaitan dengan suatu
bidang pekerjaan atau ilmu. Misalnya seorang akuntan dikatakan memiliki keahlian teknis
apabila mereka dapat menyusun laporan keuangan, melakukan analisis laporan keuangan atau
melakukan audit.
2. Human Skill, yaitu kemampuan yang dimiliki oleh para manajer untuk dapat bekerja dengan
baik bersama orang lain, baik sebagai perorangan maupun kelompok. Keahlian ini sangat
penting karena manajer harus mengelola bawahannya dan bekerja sama dengan bawahannya
untuk mencapai tujuan. Demikian pula para manajer harus mampu menjalin kerja sama
dengan manajer lainnya dari departemen yang berbeda untuk mengejar tujuan perusahaan
secara umum.
3.

Conceptual skill, yaitu kemampuan yang harus dimiliki oleh manajer untuk
mengkonseptualisasikan situasi yang abstrak dan kompleks. Dalam hal ini manajer harus
dapat memandang organisasi secara keseluruhan dan memahami hubungan diantara unit-unit
organisasi. Manajer juga harus dapat memvisualisasikan bagaimana organisasi secara
kesuluruhan dapat menyesuaikan diri terhadap perkembangan lingkungan yang terjadi.