Dosen : Christiono Utomo, ST, MT, PhD

Dr. Yani Rahmawati, ST, MT

Wawan Kristanto 9116202311
1. ALTERNATIF PENGEMBANGAN BISNIS USAHA
1.1 Bisnis Co-Work Space

Perkembangan startup belakangan ini mendorong tersedianya kebutuhan

ruang kerja yang efisien, fleksibel dan murah. Dunia usaha kecil dan
pelaku bisnis pemula telah tumbuh secara eksponensial, membuka juga
peluang bisnis lain dalam penyediaan sebuah co-working space. Dengan
memanfaatkan co-working space, para pelaku startup tak perlu
mengeluarkan dana besar untuk menyewa sebuah kantor yang
sebenarnya belum tentu diperlukan. Pergerakan yang cepat membuat
mobilitas individu mejadi tinggi, tidak selalu membutuhkan kantor yang
harus didatangi setiap hari.

1.1.a Potensi Pendapatan

Potensi pendapatan yang bisa digali bergantung pada ruangan yang akan diubah menjadi co-working
space. Saat ini, di Surabaya, rata-rata harga member yang ditawarkan co-working space bervariasi. Pada
umumnya, pendapatan co-working space didapat dari member perbulan atau dengan walk in customer
(perhari). Harga untuk customer perhari sebesar Rp. 100.000 dan jika perbulan sebesar Rp. 2.000.000.
Dengan harga tersebut, para member bisa menggunakan fasilitas kantor, seperti ikut menggunakan alamat
untuk surat-menyurat (virtual office), menggunakan internet kantor, nomor telepon, ruang meeting, dan
sebagainya.

1.1.b Bencmark

Di Surabaya pesaing untuk co-working space dan virtual office masih sedikit, mengingat biaya sewa
gedung di daerah CBD sangat mahal. Dalam mengembangkan lini bisnis ini, MMT-ITS perlu melakukan
benchmarking untuk dapat menerapkan analisa Segmenting, Targeting dan Positioning (STP) agar dapat
menentukan harga yang tepat.Untuk biaya awal usaha ini membutuhkan Rp 500.000 sampai Rp 1000.000
per m2 (hanya ruang interior) tergantung mewah atau tidaknya konsep yang akan yang dirancang, Salah
satu pengembang bisnis comma co-working space yang memiliki luas ruangan 300 m berada One

1
Walter Place Lt. 3, Jalan Wolter Monginsidi No.63B Jakarta Selatan, Comma sendiri menawarkan biaya
sewa yang beragam, dihitung sesuai dengan kebutuhan pengguna. Paket termurah untuk menjadi member
adalah Rp 500.000 dan untuk yang paling lengkapnya mencapai Rp 3.000.000 per orang,sudah ada 14
perusahaan dan 60 orang yang bergabung pada tahun pertama.Untuk biaya operasionalnya menghabiskan
rata-rata biaya 20% dari pendapatan dan perkiraan biaya penggantian perlatan sebesar 15%,diakses
https://dailysocial.id/post/co-working-space-tak-sekadar-tawarkan-tempat-bekerja

1.2 One Stop Management Service

Selama ini, MMT-ITS maupun SDM-SDM di dalamnya secara personal

telah dipercaya oleh banyak lembaga untuk menjadi konsultan dan
penyedia jasa penelitian dan pengembangan (research and
development). Berdasarkan hasil penggalian informasi, pasar dari jasa ini
masih terfokus pada lembaga pemerintahan dan beberapa perusahaan
swasta. Ke depan, jasa tersebut bisa dikembangkan pada BUMN dan
swasta yang potensinya masih terbuka lebarselain tentu saja dengan
tetap mengembangkan dan memperluas kerja sama dengan instansi
pemerintah. Di Indonesia terdapat lebih dari 100 BUMN, dan sedikitnya
12 BUMN berkantor pusat di Jawa Timur

1.2.a Potensi Pendapatan

Dengan fokus di BUMN yang mengandalkan jaringan alumni ITS yang tersebar di berbagai BUMN,
MMT-ITS berpeluang menjadi mitra konsultan dan pelaksana R&D. Jika di satu BUMN bisa didapatkan
pekerjaan Rp 300 juta dalam setahun, dengan asumsi menjalin kerja sama 5 BUMN, maka potensi
pendapatannya sudah mencapai Rp 1,5 miliar

1.2.b Bencmark

Diarea Surabaya perusahaan konsultan manajemen dibidang kontruksi sangat banyak,salah satu contoh
PT Surya Cahaya Consultan yang bergerak dibidang consultan kontruksi,dimana dalam satu tahun
perusahaan tersebut dapat memperoleh nilai proyek Rp 3 miliar,dan memperoleh keuntungan bersih
sekitar 30%,untuk biaya operasional,pajak dan gaji karyawan sebesar 60% dan untuk biaya penggantian
peralatan kantor 10%.Dengan biaya awal untuk pendirian perusahaan dan perlengkapan kantor dan sewa
tempat Rp 250 juta

2
1.3 Multi Function Hall
Lokasi strategis adalah salah satu keunggulan MMT-ITS. Dalam
memanfaatkan aset baik tangible dan intangible yang dimiliki MMT-
ITS, salah satu upaya untuk pengembangan bisnis yang dapat dilakukan
adalah dengan memanfaatkan ruang yang dipergunakan sebagai Multi
Function Hall (MFH). Dengan adanya MFH, peluang bisnis yang dapat
menunjang kegiatan MMT-ITS menjadi lebih luas, sebagai contoh
adalah dengan mengadakan Event atau Program pelatihan. Event dapat
berupa sebuah Job Fair, Seminar, ataupun Workshop. Dengan
dibentuknya fakultas manajemen dan bisnis di ITS, acara ini lebih
beririsan dengan MMT-ITS dibandingkan dengan ITS sehingga perlu
dibentuk sebuah program acara yang terjadwal dengan baik.

1.3.a Potensi Pendapatan

Multi-function hall tersebut bisa digunakan untuk berbagai acaa seperti job fair, stadium general dengan
mengundang alumni atau pembicara luar negeri, seminar, pameran produk kreatif, dan sebagainya. Sewa
yang dipatok berkisar Rp 15 juta per sekali event. Dengan asumsi disewa sebanyak 3 kali perbulan atau
36 kali setahun, potensi pendapatannya sekitar Rp 540 juta.

1.3.b Bencmark

Multifungsi Magnet Zone merupakan sebuah ruangan yang terletak di lantai 2 gedung Magnet Zone.
Ruangan multifungsi Magnet Zone sangat cocok digunakan untuk acara meeting, gathering, seminar,
workshop, bedah buku, dan lain-lain. Fasilitas Ruangan : Luas ruangan 40 m2, Ruangan ber-
AC,Menampung maksimal 50 orang, LCD + Screen dengan harga sewa per 4 jam Rp 1,5 juta untuk
kalangan bisnis belum termasuk konsumsi diakses https://www.mail-
archive.com/cerkit@yahoogroups.com/msg03340.html.Dalam bisnis ini biaya interior yang dihabiskan
Rp 1000.000 sampai Rp 1500.000 per m2,biaya operasional 25% dari pendapatan dan 15% biaya
perbaikan atau penggantian alat.

3
1.4 Food Court
Konsep food court adalah konsep yang mengusung tempat jajanan, di
mana pengelola menyediakan tempat untuk pihak ketiga yang berjualan
makanan dan minuman. Pihak ketiga tersebu yang memiliki
perangkat, produk, dan karyawan. Mereka juga bertanggung jawab atas
produksi makanan dan minuman yang mereka jual. Sehingga, pengelola
hanya berkewajiban untuk menyediakan tempat, meja, kursi, listrik, dan
lain sebagainya.

1.4.a Potensi Pendapatan

Ada beberapa skema untuk menghasilkan pendapatan bagi MMT ITS melalui bisnis foodcourt.
Skema pertama adalah dengan mengenakan harga sewa bagi para penyewa tempat untuk tiap gerai atau
kios yang mereka buka. Pendapatan yang masuk adalah uang sewa yang dibayar dengan periode masa
sewa tertentu yang disepakati antara pengelola dengan penyedia makanan dan minuman. Berbeda dengan
skema pertama yang mengenakan uang sewa, skema kedua ini memberikan pendapatan berdasarkan bagi
hasil atas makanan dan minuman yang berhasil dijual, biasanya berkisar antara 10-15% dari harga jual.

1.4.b Bencmark

Salah satu foodcourt yang berada dikawasan kebayoran lama Jakarta selatan,dengan membuka 10 kios
dengan ukuran 4 x 4 meter dan menyewakan kepada pedagang Rp 1,5 juta perbulan,diakses
http://peluangbisnis-usaha.blogspot.co.id -usaha-food-court-rumahan.html dengan asumsi biaya untuk 1
kios menghabiskan Rp 16 Juta.

4
2. PEMILIHAN ALTERNATIF BISNIS USAHA

2.1 Fast diagram pengembangan bisnis

Dari analisa pengembangan alternatif bisnis maka harus ditentukan mana yang terbaik dari 4 alternatif
diatas,dengan mendefinisikan suatu sistem (studi masalah) dalam hal ini struktur fungsional dan
digunakan untuk mendefinisikan atau menguraikan struktur fungsional,ini dicapai melalui satu set
pertanyaan logis yang sudah tertera : bagaimana fungsi tersebut didapat? Dan mengapa fungsi tersebut
didapat?

Gambar.1 Diagram Fast analisa fungsi dan biaya

Penjelasan :

a) Biaya awal adalah biaya yang digunakan untuk mendirikan atau menjalankan suatu usaha
b) Biaya operasional adalah biaya berupa pengeluaran uang untuk melaksanakan kegiatan pokok
c) Biaya penggantian adalah biaya penggantian barang atau alat yang masa usianya sudah habis atau
sudah tidak layak pakai
d) Fungsi income pengembangan bisnis tujuan utamanya adalah mendapatkan pendapatan secara
maksimal
e) Fungsi promosi dengan mengembangkan bisnis disektor non akademik maka secara tidak
langsung dapat mempromosikan MMT kemasyarakat karena adanya pengembangan bisnis
f) Fungsi image pengembangan bisnis juga dapat menjadikan MMT semakin menaikkan citra
kepada masyarakat

5
 g) Fungsi aset bertujuan memaksimalkan ruang yang dimiliki serta dapat menambah aset MMT

2.2 Analisa Life cycle cost pada bisnis

Analisa LCC akan disimulasikan dengan masa 10 tahun,hal ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh
jangka waktu simulasi terhadap tingkat penghematan biaya secara keseluruhan. Berikut adalah hasil
dari simulasi yang telah dilakukan dengan nilai discount rate sebesar 7 %.
Analisa perkiraan dari 4 bisnis usaha :
Dari analisa benchmark kita dapat menganilisa perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjalankan
bisnis yang telah direncakan tanpa nilai sisa:
a) Bisnis Co-work space : Biaya awal bisnis ini kurang lebih Rp 225 juta dengan luas ruangan
300 m,rencana biaya operasional 20% Rp 45 juta dan rencana biaya penggantian barang 15
% Rp 33,75 juta pertahun
b) One Stop Management Service : Biaya awal bisnis ini kurang lebih Rp 250 juta dengan luas
ruangan 300 m,rencana biaya operasional 50 % Rp 125 juta dan rencana biaya penggantian
barang 10 % Rp 25 juta pertahun
c) Multi fungsi hall : Biaya awal bisnis ini kurang lebih Rp 60 juta dengan luas ruangan 40
m,rencana biaya operasional 25% Rp 15 juta dan rencana biaya penggantian barang 15 % Rp
9 juta pertahun
d) Foodcourt : Biaya awal bisnis ini kurang lebih Rp 160 juta dengan 10 kios,rencana biaya
operasional 45% Rp 72 juta dan rencana biaya penggantian barang 15 % Rp 24 juta pertahun

6
Tabel 1 Life Cycle Cost Pengembangan Bisnis

Cost Faktor
0.508349292 7% 10

Pengembangan alternatif bisnis

Kategori Biaya
A1 A2 A3 A4

Biaya awal 114,378,591 127,087,323 30,500,958 81,335,887

Biaya operasional 22,875,718 63,543,662 7,625,239 36,601,149

Biaya penggantian 17,156,789 12,708,732 4,575,144 12,200,383

Total Cost 154,411,097 203,339,717 42,701,341 130,137,419

2.3 Analisa decision hierarchy pengembangan bisnis

Hierarki fungsional dengan input utamanya persepsi manusia. Keberadaan hierarki memungkinkan
dipecahnya masalah kompleks atau tidak terstruktur dalam sub sub masalah, lalu menyusunnya menjadi
suatu bentuk hierarki (Kusrini, 2007).Tujuan dari analisa ini adalah untuk memilih alternatif terbaik
berdasarkan dengan kriteria value tertinggi dengan Value Based Decision (VBD). Dalam mengambil
keputusan terbaik diperlukan sebuah kerangka yang mendukung setiap pemilihan alternatif dengan
kategori yang ada (bytheway, 2007). Gambar 2 menunjukkan tiga level pengambilan keputusan. Tujuan
(G) adalah untuk mencari alternatif terbaik dalam pengembangan bisnis MMT-ITS, ditinjau dari
4alternatif yang telah dijelaskan sebelumnya.

7
 Gambar.2 Herarki pengembangan bisnis

2.4 Pemilihan alternatif pengembangan bisnis dengan AHP

Langkah pertama yaitu menyusun kriteria-kriteria tersebut dalam bentuk matriks berpasangan.Kemudian
menjumlahkan matriks kolom masing-masing kriteria. Bentuk matriks berpasangan dari kriteria-kriteria
tersebut seperti ditampilkan dalam tabel 2

Tabel 2. Matriks Kriteria Pemilihan

C1 C2 C3 F1 F2 F3 F4
Biaya Awal (C1) 1.0000 0.1111 0.1429 0.2000 0.3333 0.1429 0.3333
Biaya Operasional (C2) 9.0000 1.0000 4.0000 5.0000 4.0000 7.0000 7.0000

Biaya Penggantian (C3) 7.0000 0.2500 1.0000 0.2000 0.3333 0.2000 0.3333

Fungsi Income (F1) 5.0000 0.2000 5.0000 1.0000 5.0000 7.0000 4.0000

Fungsi Aset (F2) 3.0000 0.2500 3.0000 0.2000 1.0000 0.1667 5.0000

Fungsi Image (F3) 7.0000 0.1429 5.0000 0.1429 6.0000 1.0000 6.0000

Fungsi Promosi (F4) 3.0000 0.1429 3.0000 0.2500 0.2000 0.1667 1.0000
JUMLAH 35.0000 2.0968 21.1429 6.9929 16.8667 15.6762 23.6667

8
Langkah selanjutnya menghitung nilai elemen kolom kriteria atau nilai pembagian jumlah kolom .yaitu
dengan membagi masing-masing sel pada tabel 2 dengan jumlah kolom masing-masing di tabel 2 dan
hasilnya ditampilkan di tabel 3

Tabel 3 Normalisasi Matrik Kriteria

RATA-
C1 C2 C3 F1 F2 F3 F4
RATA
0.0286 0.0530 0.0068 0.0286 0.0198 0.0091 0.0141 0.0228
0.2571 0.4769 0.1892 0.7150 0.2372 0.4465 0.2958 0.3740
0.2000 0.1192 0.0473 0.0286 0.0198 0.0128 0.0141 0.0631
0.1429 0.0954 0.2365 0.1430 0.2964 0.4465 0.1690 0.2185
0.0857 0.1192 0.1419 0.0286 0.0593 0.0106 0.2113 0.0938
0.2000 0.0681 0.2365 0.0204 0.3557 0.0638 0.2535 0.1712
0.0857 0.0681 0.1419 0.0358 0.0119 0.0106 0.0423 0.0566
1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

9
Tabel 4 Sintesa

One Stop Management

Co-work space (A1) Multi fungsi hall (A3) Foodcourt (A4)
Bobot Service (A2)
Rata" Rata" Rata" Rata"
Biaya Awal (C1) 0.0228 0.0763 0.0017 0.2544 0.0058 0.4895 0.0112 0.1798 0.0041
Biaya Operasional (C2) 0.3740 0.4675 0.1748 0.3069 0.1148 0.1326 0.0496 0.0930 0.0348
Biaya Penggantian (C3) 0.0631 0.0568 0.0036 0.5918 0.0373 0.2212 0.0140 0.1302 0.0082
Fungsi Income (F1) 0.2185 0.5109 0.1116 0.0552 0.0121 0.1651 0.0361 0.2688 0.0587
Fungsi Aset (F2) 0.0938 0.0736 0.0069 0.5066 0.0475 0.1240 0.0116 0.2958 0.0278
Fungsi Image (F3) 0.1712 0.5425 0.0928 0.0666 0.0114 0.3062 0.0524 0.0847 0.0145
Fungsi Promosi (F4) 0.0566 0.0442 0.0025 0.2823 0.0160 0.4060 0.0230 0.2675 0.0151
JUMLAH 1.7717 0.3941 2.0639 0.2449 1.8446 0.1978 1.3199 0.1632

10
Tabel 4 Keputusan Alternatif

Biaya Biaya Biaya Fungsi Fungsi Fungsi

Fungsi Total
Awal Operasional Penggantian Total Cost Lost Income Image Promosi
Aset (F2) Fungsi
(C1) (C2) (C3) (F1) (F3) (F4)

Co-work space (A1) 0.0017 0.1748 0.0036 0.180166254 0.047100695 0.1116 0.0069 0.0928 0.0025 0.2139
One Stop Management
Service (A2) 0.0058 0.1148 0.0373 0.15792763 0.069339319 0.0121 0.0475 0.0114 0.0160 0.0870

Multi fungsi hall (A3) 0.0112 0.0496 0.0140 0.074710463 0.152556486 0.0361 0.0116 0.0524 0.0230 0.1231

Foodcourt (A4) 0.0041 0.0348 0.0082 0.047100695 0.180166254 0.0587 0.0278 0.0145 0.0151 0.1161

JUMLAH 0.449162753 0.5401

11
Tabel 5 Normalized Keputusan Alternatif

COST FUNCTION VALUE ( V )=

(C) (F) F/C
Co-work space (A1) 0.1049 0.3960 3.78
One Stop Management Service (A2) 0.1544 0.1610 1.04
Multi fungsi hall (A3) 0.3396 0.2279 0.67
Foodcourt (A4) 0.4011 0.2150 0.54
JUMLAH 1.0000 1.0000

Dari hasil analisa AHP pada tabel 5 didapatkan bahwa hasil pemilihan alternatif bisnis yang memiliki
nilai tertinggi adalah alternatif (A1) yaitu bisnis co-work space dengan nilai 3,78.Alternatif terbaik kedua
adalah alternatif (A2) yaitu bisnis one stop managemen service dengan nilai 1,04. Alternatif terbaik ketiga
adalah alternatif (A3) yaitu bisnis multi fungsi hall dengan nilai 0,67. Alternatif terbaik keempat adalah
alternatif (A4) yaitu bisnis food court dengan nilai 0,64.

12
3. PEMILIHAN ALTERNATIF PENGEMBANGAN GEDUNG MMT-ITS
3.1 Fast diagram pengembangan gedung MMT-ITS

Berdasar pada FAST, Fungsi dari alternatif dapat diidentifikasi, Gambar 4. Menunjukan diagram FAST
dari beberapa kriteria. Pengidentifikasian fungsi akan menjadi kriteria dalam pengambilan keputusan.
Dalam analissa ini Cost of Functioin dimana akan dibagi dua bagian menjadi Capital Expenditure (C1)
dan Operational Expenditure (C2), Technical Sustainability (F1), Social Sustainability (F2)
,Pengembangan Bisnis (F3) dan Pendapatan (F4). Diagram FAST menunjukan kombinasi dari persepsi
pengambil keputusan dalam menetukan alternatif terbaik.

Gambar.4 Diagram fast pengembangan gedung MMT

3.2 Analisa Life cycle cost pada pengembangan gedung MMT

Dalam Life Cycle Cost seluruh biaya dari alternatif akan dipertimbangkan beberapa biaya seperti, biaya
modal (CAPEX), biaya operasional (OPEX). Biaya modal atau capital expenditure adalah biaya yang
dikeluarkan sebagai biaya awal atau biaya modal dalam melakukan pengembangan MMT-ITS. Biaya
operasional atau operational expenditure adalah biaya yang dikeluarkan untuk keperluan operasional dan
perawatan pada 10 tahun mendatang dengan asumsi Interest Rate sebesar 7%,dan diasumsikan tidak ada
nilai sisa dapat dilihat pada tabel 6

13
Tabel 6 Life Cycle Cost Pengembangan Gedung MMT

Kategori Pengembangan Gedung MMT

Biaya Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3

CAPEX (C1)
57,019,105,000 20,069,170,000 7,359,550,000

OPEX (C2)
2,775,191,050 2,405,691,700 2,278,595,500

Total Cost
59,794,296,050 22,474,861,700 9,638,145,500

Keterangan :
1. Alternatif 1 Gedung mmt dibongkar total dan dibangunn gedung dengan luas 1850
M terdiri dari 6 lantai
2. Alternatif 2 Gedung mmt dibongkar sebagian yaitu gedung C yang dibongkar dan
dibangunn gedung dengan luas 696 M terdiri dari 4 lantai
3. Alternatif 3 Gedung mmt tida ada yang dibongkar melainkan melakukan perbaikan
dari segi tampak dan interior
3.3 Analisa decision hierarchy pengembangan gedung MMT
Hierarki fungsional dengan input utamanya persepsi manusia. Keberadaan hierarki memungkinkan
dipecahnya masalah kompleks atau tidak terstruktur dalam sub sub masalah, lalu menyusunnya menjadi
suatu bentuk hierarki (Kusrini, 2007).Tujuan dari analisa ini adalah untuk memilih alternatif terbaik
berdasarkan dengan kriteria value tertinggi dengan Value Based Decision (VBD). Dalam mengambil
keputusan terbaik diperlukan sebuah kerangka yang mendukung setiap pemilihan alternatif dengan
kategori yang ada (bytheway, 2007). Gambar 2 menunjukkan tiga level pengambilan keputusan. Tujuan
(G) adalah untuk mencari alternatif terbaik dalam pengembangan bisnis MMT-ITS, ditinjau dari
4alternatif yang telah dijelaskan sebelumnya

14
 Gambar.5 Herarki pengembangan gedung MMT

3.4 Pemilihan alternatif pengembangan gedung dengan AHP

Langkah pertama yaitu menyusun kriteria-kriteria tersebut dalam bentuk matriks berpasangan.Kemudian
menjumlahkan matriks kolom masing-masing kriteria. Bentuk matriks berpasangan dari kriteria-kriteria
tersebut seperti ditampilkan dalam tabel 7

Tabel 7. Matriks Kriteria Pemilihan

C1 C2 F1 F2 F3 F4

CAPEX (C1) 1.0000 0.2000 0.3333 0.2500 0.1111 0.1429

OPEX (C2) 5.0000 1.0000 0.3333 0.2000 0.1667 0.2500

TECH SUSTAINABILITY (F1) 3.0000 3.0000 1.0000 0.2500 0.2000 0.5000

SOCIAL SUSTAINABILITY (F2) 4.0000 5.0000 7.0000 1.0000 3.0000 4.0000

PENGEMBANGAN BISNIS (F3) 9.0000 6.0000 5.0000 0.3333 1.0000 0.1667

PENDAPATAN (F4) 7.0000 4.0000 2.0000 0.2500 6.0000 1.0000

JUMLAH 29.0000 19.2000 15.6667 2.2833 10.4778 6.0595

15
Langkah selanjutnya menghitung nilai elemen kolom kriteria atau nilai pembagian jumlah kolom .yaitu
dengan membagi masing-masing sel pada tabel 7 dengan jumlah kolom masing-masing di tabel 7 dan
hasilnya ditampilkan di tabel 8

Tabel 8 Normalisasi Matrik Kriteria

C1 C2 F1 F2 F3 F4 WEIGHT
0.0345 0.0104 0.0213 0.1095 0.0106 0.0236 0.0350

0.1724 0.0521 0.0213 0.0876 0.0159 0.0413 0.0651

0.1034 0.1563 0.0638 0.1095 0.0191 0.0825 0.0891

0.1379 0.2604 0.4468 0.4380 0.2863 0.6601 0.3716

0.3103 0.3125 0.3191 0.1460 0.0954 0.0275 0.2018

0.2414 0.2083 0.1277 0.1095 0.5726 0.1650 0.2374

1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

16
Tabel 9 Sintesa

Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3

Bobot
Rata" Bobot Rata" Bobot Rata" Bobot
CAPEX (C1) 0.0350 0.0833 0.0029 0.1932 0.0068 0.7235 0.0253
OPEX (C2) 0.0651 0.1233 0.0080 0.2653 0.0173 0.6114 0.0398
TECH SUSTAINABILITY (F1) 0.0891 0.6752 0.0602 0.2521 0.0225 0.0726 0.0065
SOCIAL SUSTAINABILITY
0.7274 0.2703 0.2150 0.0799 0.0576 0.0214
(F2) 0.3716
PENGEMBANGAN BISNIS (F3) 0.2018 0.6572 0.1326 0.2415 0.0487 0.1013 0.0204
PENDAPATAN (F4) 0.2374 0.7276 0.1727 0.2052 0.0487 0.0672 0.0160
JUMLAH 2.9941 0.6468 1.3723 0.2238 1.6337 0.1294

Tabel 10 Keputusan Alternatif

TECH SOCIAL
CAPEX OPEX PENGEMBANGAN PENDAPATAN TOTAL
TOTAL COST LOST SUSTAINABILITY SUSTAINABILITY
(C1) (C2) BISNIS (F3) (F4) FUNGSI
(F1) (F2)
Alternatif 1 0.0029 0.0080 0.010941364 0.065098191 0.0602 0.2703 0.1326 0.1727 0.6359
Alternatif 2 0.0068 0.0173 0.0240 0.052016748 0.0225 0.0799 0.0487 0.0487 0.1998
Alternatif 3 0.0253 0.0398 0.065098191 0.010941364 0.0065 0.0214 0.0204 0.0160 0.0643
JUMLAH 0.128056303 0.899937637

17
Tabel 11 Normalized Keputusan Alternatif

FUNCTION VALUE ( V )=
COST ( C )
(F) F/C
Alternatif 1 0.5084 0.7066 1.39
Alternatif 2 0.4062 0.2220 0.55
Alternatif 3 0.0854 0.0714 0.84
JUMLAH 1.0000 1.0000

Dari hasil analisa AHP pada tabel 11 didapatkan bahwa hasil pemilihan alternatif pengembangan
gedung yang memiliki nilai tertinggi adalah alternatif (A1) yaitu pembuatan gedung baru 6 Lantai
dengan nilai 1,39.Alternatif terbaik kedua adalah alternatif (A3) yaitu mempertahankan gedung lama
dengan merehab dengan nilai 0,84. Alternatif terbaik ketiga adalah alternatif (A2) yaitu
pembongkaran gedung C dan membangun gedung 4 lantai dengan nilai 0,55.

18
 4. KESIMPULAN
Pengembangan MMT-ITS perlu dilakukan untuk meningkatkan nilai MMT dan berfokus pada visi
dan misi MMT-ITS. Dari analisa pemilihan alternatif terbaik dalam pengembangan bisnis usaha
MMT- ITS, didapatkan alternatif 1 (A1) memiliki nilai tertinggi yaitu alternatif (A1) yaitu bisnis co-
work space dengan nilai 3,78 diantara 4 alternatif lainnya.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa alternatif terbaik untuk pengembangan gedung MMT-ITS adalah
dengan membongkar keseluruhan gedung MMT-ITS dan membangun gedung baru dengan luas 1850
m yang terdiri dari 6 lantai,dari perhitungan pemilihan alternatif yang terbaik adalah alternatif 1
dengan nilai 1,39 dari ketiga alternatif yang direncanakan

5. REFERENSI

Barringer, P. (2003) A life cycle cost summary. The International conference of Maintenance
Societies. Maintenance Engineering Society of Australia, Perth, 20-23 May.

Bytheway, C.W. (2007) FAST Creativity and Innovation: Rapidly Improving Processes, Product
Development and Solving Complex Problems. J.Ross Publishing, Florida.

Fan, S., Shen, Q. and Kelly, J. (2008) Using group decision support system to support value
management workshop. Journal of Computing in Civil Engineering 22(2): 100-113.

Kaufman, J.J. (2002). Manajemen Nilai. Jakarta, Prenhallindo.

Utomo, C., & Idrus, A. (2010). Valuebased Group Decision on Support Bridge Selection.
International Journal of Social, Behavioral, Educational, Economic, Business and Industrial
Engineering Vol. 4, No. 7

Sanchez, M., Prats, F., Agell, N., Ormazabal, G. (2005) Multiple-criteria evaluation for value
management in civil engineering. Journal of Management in Engineering 21(3):131-137.

19