Tugas Manajemen Stratejik Dan Kepemimpinan

STRATEGI BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL

OLEH:

NURUL MUCHLISAH SULAIMAN

(02420162015)

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA

2017

PPAK-UMI

i
 DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL .............................................................................. i

DAFTAR ISI. .......................................................................................... ii
BAB I. PENDAHULUAN ................................................................. 1
A. Latar Belakang ................................................................ 1
B. Rumusan Masalah ........................................................... 2

BAB II. PEMBAHASAN.................................................................... 4

A. Mengapa perusahaan memutuskan untuk masuk
Di Pasar Luar Negeri ................................................... 4
B. Mengapa Pesaing Lintas Negara membuat penyusunan
strategi lebih kompleks................................................ 5
C. Konsep persaingan multidomestik dan persaingan
Global ......................................................................... 6
D. Pilihan stratejik untuk masuk dan bersaing di pasar
Internasional .............................................................. 7
E. Bersaing secara internasional tiga pendekatan
Stratejik utama .......................................................... 8
F. Strategi bersaing di Negara Berkembang ........................ 9
G. Bertahan melawan raksasa global; strategi untuk
Perusahaan lokal di Negara berkembang .................. 9

BAB III. KESIMPULAN..................................................................... 12

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 13

PPAK-UMI

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kompetisi global yang dihadapi oleh bangsa-bangsa di dunia membawa
implikasiimplikasi dalam kehidupan. Baik dalam dunia bisnis, politik, sosial dan
budaya dan juga transformasi ideologi. Berbagai implikasi tersebut, mau tidak
mau harus disikapi oleh setiap negara dalam rangka berakselerasi dan beradaptasi
atas perubahan global tersebut. Bagi organisasi bisnis, bisnis global akan memiliki
kecenderungan pada aktifitas transaksi finansial semata, namun sudah mengarah
pada interaksi kemasyarakatan seperti pembentukan perserikatan bisnis
internasional, kerjasama antar dua atau lebih perusahaan multinasional yang
didesain untuk meraih keuntungan secara bersama.
Dalam kaitan dengan uraian di atas Frazie (1998) mengatakan bahwa
sebagai negara dengan populasi terbesar keempat di dunia, Indonesia telah
memberikan kesempatan yang berarti (significant) bagi perusahaan-perusahaan
asing yang secara tradisional menggantungkan pada para expatriatenya untuk
memobilisasi dan menjaga operasi perusahaan-perusahaan tersebut di Indonesia.
Kehadiran para expatriate di Indonesia merupakan modal manusia (human
capital) bagi perusahaan. Penyikapan yang dapat dilakukan dalam rangka
mempersiapkan diri menuju kompetisi global tersebut bagi dunia bisnis antara
lain: intensifikasi aktifitas penelitian dan pengembangan sumber daya organisasi
bisnis yang adaptif, melakukan re-engineering atas pola manajemen yang
diterapkan, mendorong pemerintah untuk melakukan deregulasi dan debirokrasi
tata aturan bagi keberlangsungan iklim bisnis yang sehat, dan memperluas
jaringan bisnis atau operasi perusahaan ke berbagai negara. Dengan
memperhatikan berbagai tantangan yang dihadapi dan kompleksnya penyikapan
yang harus dilakukan, maka akan sangat dibutuhkan Sumber Daya Manusia yang
benar-benar berkualitas dan mampu bersaing.
Sumber daya manusia yang memiliki komitmen terhadap perusahaan dan
siap berkompetisi menghadapi tantangan adalah harta yang sangat berharga

PPAK-UMI

1
 (valuable assets) diantara sumber daya lain yang dimilki oleh perusahaan, baik
yang tangible maupun intangible. Disamping itu juga diperlukan sistem
manajemen Sumber Daya Manusia yang berprospektif global, artinya pola
manajemen yang diterapkan harus bersifat fleksibel. Karena bukan tidak mungkin
pola manajemen yang diterapkan tersebut akan menembus wilayah berbagai
negara dengan obyek manusia yang berbeda pula. Sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan harus didistribusikan dan dialokasikan sedemikian rupa
dengan cara tertentu sehingga dapat menyediakan keunggulan bersaing dan ini
merupakan suatu bentuk tujuan manajemen strategik. Agar tujuan perusahaan
dapat dicapai, maka fungsi daripada sumber daya manusia harus terintegrasi
dengan proses manajemen strategik perusahaan, artinya bahwa seorang manajer
sumber daya manusia seharusnya Pertama; memiliki input perencanaan strategik,
baik itu berupa manusia yang terkait dengan masalah bisnis maupun
kemampuannya dalam menjabarkan alternatif strategik tertentu. Kedua; Memiliki
pengetahuan tentang tujuan strategi perusahaan. Memahami tipe ketrampilan,
pola perilaku serta sikap yang dibutuhkan untuk mendukung rencana strategik.
Mengembangkan program untuk memastikan bahwa para karyawan atau pekerja
yang ada benar-benar memiliki keterampilan, perilaku dan sikap yang dibutuhkan
oleh perusahaan.

B. Rumusan Masalah.
Dari latar belakang yang telah dipaparkan sebelumnya, berikut rumusan masalah
yang akan menjadi pembahasan dalam Strategi Bersaing di Pasar Internasional,
yakni:
1. Mengapa Perusahaan memutuskan untuk asuk di Pasar Luar Negeri?
2. Mengapa persaingan lintas Negara membuat penyusunan strategi lebih
kompleks?
3. Bagaimana konsep persaingan multidomestik dan persaingan global?
4. Bagaimana pilihan stratejik untuk masuk dan bersaing di Pasar Internasional?
5. Bagaimana bersaing secara Internasional dengan tiga pendekatan stratejik
utama?

PPAK-UMI

2
6. Bagaimana strategi bersaing di Negara berkembang?
7. Bagaimana bertahan melawan raksasa Global: strategi untuk perusahaan lokal
di negara berkembang?

PPAK-UMI

3
 BAB II

PEMBAHASAN

Strategi untuk bersaing di pasar internasional berfokus pada pilihan-pilihan strategi dalam
upaya mengembnagkan perushaan keluar batas-batas domestic menuju pasar- pasar luar
negeri (pasar global). Pada kenyataannya perusahaan yang ingin memimpin di pasar harus
berpikir dalam konteks kepemimpinan industry skala global. Dengan semakin terbukanya
pasar-pasar domestic terhadap pasar global, tingkat persaingan menjadi frontal bagi
perusahaan-perusahaan local melawan perusahaan-perusahaan dari luar negeri.

Kemajuan teknologi informasi serta komunikasi nyaris meniadakan batas-batas wilayah

geografis Negara, bahkan pasar global yang mulai terbentuk menawarkan berbagai
peluang bagi perusahaan domestik untuk berkembang keluar, namun pada saat uang
bersamaan juga menghadirkan berbagai tantangan ancaman serta risiko- risiko lainnya

1. Mengapa Perusahaan Memutuskan Untuk Masuk di Pasar Luar Negeri.

Banyak perusahaan yang menjalankan pemasaran internasional selama beberapa
dekade belakangan ini, perusahaan-perusahaan seperti Nestle dan Toshiba misalnya
telah dikenal di seluruh dunia selama bertahun-tahun. Akan tetapi, persaingan global
semakin kuat ketika perusahaan baru ikut masuk dalam bisnis internasional.
Perusahaan domestik yang tidak pernah memikirkan pesaing asing tiba-tiba
menemukan pesaing tersebut didekat mereka.
Meskipun beberapa bisnis di suatu negara mungkin ingin menghilangkan
pesaing asing melalui undang-undang tertentu, cara yang lebih baik untuk bersaing
adalah terus memperbaiki produk di dalam negeri dan berekspresi ke pasar asing.
Dalam industry global (global industry), posisi strategis pesaing di pasar geografis
atau nasional utama dipengaruhi oleh keseluruhan posisi global mereka. Perusahaan
global (global firm) beroperasi di lebih dari satu Negara dan mempunyai keunggulan
R &D, produksi, logistic, pemasaran, dan keuangan yang tidak dimiliki oleh pesaing
domestic murni. Ada beberapa faktor yang menarik perusahaan ke arena
internasional, yaitu sebagai berikut:

PPAK-UMI

4
 a) Untuk mendapatkan akses pada pelanggan baru, Ekspansi ke pasar luar
memberikan potensi dalam meningkatkan pendapatan, laba, dan pertumbuhan
jangka panjang dan menjadi sebuah pilihan yang menjadi sebuah daya tarik di
saat perusahaan mengalami kemunduran atau penurunan peluang dan potensi
di pasar domestik.
b) Untuk mencapai target biaya yang lebih rendah melalui skala ekonomi,
pengalaman, dan peningkatan kekuatan daya beli. Banyak perusahaan yang
bergerak untuk mencari para konsumen asing atau pembeli asing dikarenakan
mereka tidak sanggup memperoleh volume penjualan yang cukup di pasar
domestik, untuk mencukupi biaya pengembangan, manufaktur dan
pemasarannya.
c) Untuk mengeksploitasi lebih jauh kompetensi utamanya, Sebuah
perusahaan yang memiliki sumber daya dan kemampuan yang bernilai dan
kompetitif mungkin mampu untuk memperluas posisi market leading di pasar
domestik menjadi sebuah posisi regional maupun global leadership dengan
cara meningkatkan sumber daya yang telah dimiliki.
d) Untuk mendapatkan akses pada sumber daya serta kemampuan yang
tersedia di pasar luar negeri, Sebuah motif yang meningkatkan keinginan
perusahaan untuk masuk dan terjun di pasar asing adalah memperoleh sumber
daya dan kemampuan yang tidak dapat diperoleh di perusahaan dalam negeri.
Perusahaan seringkali melakukan cross border aliances atau joint venture,
contohnya untuk memperoleh akses terhadap sumber daya dan kemampuan
yang akan melengkapi sumber daya yang ada dan mempelajari hal hal yang
baru dari partner
e) Untuk mengurangi risiko bisnis di pasar domestik dengan
menyalurkannya ke pasar yang lebih besar.

2. Mengapa Persaingan Lintas Negara Membuat Penyusunan Strategi Lebih

Kompleks.
Mengembangkan strategi untuk bersaing di satu atau lebih pasar luar negeri jelas
lebih kompleks dan rumit karena beberapa alasan seperti perbedaan faktor-faktor

PPAK-UMI

5
 yang mempengaruhi daya saing industri, keunggulan basis lokasi, kebijakan
pemerintah serta kondisi perekonomian, risiko perbedaan nilai tukar mata uang,
dan yang tak kalah pentingnya adalah perbedaan budaya, demografi serta kondisi
pasarnya. Berkompetisi di pasar global sungguh suatu upaya yang kompleks
seperti;
a) Variasi lintas negara atas faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing
industri, termasuk di antaranya, yaitu :
Berkaitan dengan kondisi-kondisi permintaan
Kondisi-kondisi faktor terkait
Industri-industri terkait dan yang industri penyokong
Strategi perusahaan, struktur serta persaingannya
b) Menentukan lokasi aktivitas mata rantai untuk keunggulan kompetitif
c) Dampak kebijakan-kebijakan pemerintah serta kondisi perekonomian di
negara lain dimana perusahaan berinvestasi.
d) Risiko-risiko pergerakan nilai tukar yang memburuk.
e) Perbedaan-perbedaan lintas negara atas kondisi demografi, budaya dan pasar.

3. Konsep Persaingan Lintas Negara Membuat Penyusunan Strategi Lebih

Kompleks.
Persaingan multi-domestik memiliki karakteristik seperti :
a) Pembeli di negara yang berbeda akan tertarik pada atribut produk yang
berbeda pula
b) Penjual berbeda dari satu negara dengan negara yang lain
c) Kondisi industri serta kekuatan kompetitif berbeda-beda di tiap negara
Sementara itu persaingan global dicirikan dengan harga-harga serta kondisi-kondisi
persaingan lintas negara yang saling terkait. Dengan demikian posisi daya saing suatu
perusahaan di satu negara akan mempengaruhi serta dipengaruhi oleh posisinya di
negara lain. Dalam persaingan pasar global, harga-harga dan kondisi-kondisi
persaingan pasar lintas negara mempunyai hubungan yang sangat kuat sehingga
membentuk pasar dunia dalam arti yang sebenarnya. Adapun beberapa karakteristik
atau gambaran dalam persaingan global adalah sebagai berikut :

PPAK-UMI

6
 a) Kondisi persaingan dalam pasar lintas negara mempunyai hubungan yang
kuat di dalam beberapa pesaing dalam pasar yang sama.
b) Posisi persaingan suatu perusahaan dalam satu negara dipengaruhi oleh posisi
negara lainnya.
c) Keunggulan bersaing didasarkan suatu perusahaan yang mempunyai operasi
yang luas dan berskala global.

4. Pilihan Stratejik untuk Masuk dan Bersaing di Pasar Internasional.

Ada beberapa pilihan strategis umum untuk perusahaan yang memutuskan
memperluas bisnisnya keluar dari pasar domestik serta bersaing secara internasional
dan global:
a) Menggunakan produksi dalam negeri (satu Negara) dan mengekspornya
menggunakan saluran distribusi milik perusahaan dalam negeri maupun yang
dikuasai asing.
b) Lisensi perusahaan asing untuk menggunakan teknologi perusahaan atau
untuk memproduksi dan mendistribusikan produk-produk perusahaan.
c) Menggunakan strategi waralaba.
d) Setrategi aliansi atau joint venture dengan perusahaan asing sebagai sarana
utama untuk memasuki pasar luar negeri dan mungkin juga menggunakan
aliansi sebagai kerjasama strategis berkelanjutan yang bertujuan untuk
mempertahankan atau memperkuat daya saing.
e) Mengikuti strategi multinasional, dengan berbagai pendekatan strategis
perusahaan (mungkin sedikit, mungkin banyak) dari satu negara ke negara
lain dalam menanggapi pasar lokal yang berbeda, kondisi persaingan,
perbedaan selera dan preferensi pembeli.
f) Mengikuti strategi global, dasarnya menggunakan pendekatan strategi yang
sama, bersaing di semua pasar negara di mana perusahaan tersebut bersaing.

PPAK-UMI

7
5. Bersaing Secara Internasional Tiga Pendekatan Stratejik Utama.
A. Strategi Ekspor
Menggunakan sumber daya dalam negeri sebagai basis produksi untuk
mengekspor barang ke pasar luar negeri. Strategi ini merupakan awal yang
sempurna untuk mengejar penjualan internasional. Dengan strategi ekspor,
produsen dapat membatasi keterlibatannya di pasar luar menggunakan
kontrak dengan grosir asing yang berpengalaman dalam mengimpor untuk
menangani seluruh distribusi dan fungsi pemasaran di negara mereka atau
wilayah di dunia. Strategi ekspor mudah rentan jika :
biaya produksi di dalam negeri jauh lebih tinggi daripada di negara-
negara asing di mana saingan memiliki industry yang sama.
Biaya pengiriman produk ke pasar luar negeri jauh relatif tinggi.
Fluktuasi yang merugikan terjadi pada nilai tukar mata uang.
B. Strategi Lisensi
Strategi ini dilakukan jika perusahaan mempunyai kemampuan secara teknis
tetapi tidak mempunyai kemampuan secara internasional untuk memasuki
pasar luar negeri dan adanya keinginan untuk menghindari risiko pada saat
mengirimkan atau memasukkan sumberdaya ke pasar yang tidak lazim,
kondisi politik yang mudah berubah dan ketidakstabilan ekonomi. Kerugian
besar dari Lisensi adalah risiko menyediakan teknologi berharga sehingga
perusahaan asing tahu bagaimana teknologi tersebut dan dengan demikian
kehilangan kontrol atas penggunaannya.
C. Strategi Waralaba.
Sementara lisensi bekerja dengan baik bagi produsen dan pemilik
teknologi, waralaba seringkali lebih cocok untuk upaya ekspansi layanan
global dan perusahaan ritel. Waralaba memiliki banyak keuntungan yang
sama seperti lisensi. Waralaba menanggung sebagian besar dari biaya dan
risiko dalam membangun bisnis di lokasi asing, franchisor hanya harus
mengeluarkan sumber daya untuk merekrut, melatih, mendukung, dan
pemantau waralaba.

PPAK-UMI

8
 Masalah besar franchisor adalah menjaga kontrol kualitas, waralaba asing
tidak selalu menunjukkan komitmen yang kuat untuk konsistensi dan
standardisasi. terutama ketika budaya lokal tidak menekankan jenis yang sama
dari masalah kualitas. Masalah lain yang dapat timbul adalah mampukah
franchise asing untuk membuat modifikasi dalam menawarkan produk
waralaba sehingga lebih memenuhi selera dan harapan dari pembeli lokal.

6. Strategi Bersaing di Negara Berkembang.

Berikut ini adalah pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai
dengan keadaan yang kadang-kadang tidak biasa atau menantang dalam pasar negara
berkembang:
a) Mempersiapkan persaingan atas dasar harga rendah.
Konsumen di pasar negara berkembang seringkali sangat terfokus pada
harga, yang dapat memberikan keunggulan biaya rendah pesaing lokal
kecuali perusahaan dapat menemukan cara untuk menarik pembeli dengan
harga murah serta produk yang lebih baik.
b) Bersiap untuk memodifikasi model bisnis perusahaan atau strategi untuk
mengakomodasi kondisi lokal (tapi tidak begitu banyak yang
menyebabkan perusahaan kehilangan keuntungan dari skala global dan
merek global).
c) Mencoba untuk mengubah pasar lokal untuk lebih cocok dengan cara
perusahaan melakukan bisnis di tempat lain.
d) Menjauhi pasar negara berkembang di mana itu tidak praktis atau tidak
ekonomis untuk memodifikasi model bisnis perusahaa mengakomodasi
kondisi lokal.

7. Bertahan Melawan Raksasa Global; Strategi untuk Perusahaan lokal di Negara

Berkembang.
a) Mengembangkan model bisnis yang mengeksploitasi kekurangan di
jaringan distribusi lokal atau infrastruktur.

PPAK-UMI

9
 Karena kurangnya media dan iklan, sangat sulit bagi perusahaan multinasional
untuk memindahkan model bisnis yang telah terbukti di pasar negara maju ke
negara berkembang. Hal ini tidak memungkinkan kemampuan perusahaan baru
yang masuk ke suatu negara untuk memperluas bisnisnya. Media adalah kunci
untuk sukses di tempat di mana ada sesuatu yang baru, dan jika kita tidak dapat
menggunakan media, sulit untuk mendapatkan kata keluar. Oleh karena itu,
perusahaan lokal harus memiliki manajer yang akrab dengan bahasa dan budaya
setempat, mereka terampil dalam memilih sejumlah besar karyawan yang baik
untuk melaksanakan tugas-tugasnya.
b) Memanfaatkan pemahaman yang kuat tentang kebutuhan pelanggan lokal
dan preferensi mereka untuk menciptakan produk atau jasa yang sesuai.
Di pasar negara berkembang, banyak perusahaan multinasional merasa sulit untuk
menarik pelanggan yang tidak mampu membayar dengan harga global. Ketika pasar
negara berkembang sebagian besar terdiri dari pelanggan yang puas dengan standar
-standar produk lokal atau mendekati global, pilihan strategi yang baik adalah untuk
berkonsentrasi pada pelanggan yang lebih memilih sentuhan lokal dan menerima
untuk kehilangan pelanggan yang tertarik pada merek global. Dalam banyak kasus,
sebuah perusahaan lokal menikmati keuntungan biaya yang signifikan atas pesaing
global (mungkin karena desain produk sederhana atau operasi dan biaya overhead
yang lebih rendah), yang memungkinkan untuk bersaing atas dasar harga. Sebuah
perusahaan lokal mungkin dapat memanfaatkan orientasi lokalnya, keakraban
dengan preferensi lokal, keahlian dalam produk-produk tradisional, lamanya
hubungan pelanggan.
c) Mengambil keuntungan dari rendahnya biaya tenaga kerja dan tenaga kerja
penting lokal yang kompetitif.
Perusahaan lokal yang tidak memiliki kemampuan teknologi yang dimiliki oleh
pendatang multinasional untuk pasar negara berkembang mungkin dapat
mengandalkan tenaga kerja murah dan pengetahuan tentang kemampuan tenaga kerja
lokal untuk mengimbangi kerugian biaya.
d) Gunakan akuisisi dan strategi pertumbuhan cepat untuk pertahanan yang
baik melawan pikiran ekspansi perusahaan multinasional.

PPAK-UMI

10
 e) Transfer keahlian perusahaan ke pasar lintas batas dan memulai tindakan
untuk bersaing di pasar global.
Ketika sebuah perusahaan memiliki kekuatan sumber daya dan kemampuan yang
cocok untuk bersaing di pasar negara lain, memunculkan inisiatif untuk mentransfer
keahlian menuju pasar lintas-perbatasan menjadi plihan strategi yang layak.

PPAK-UMI

11
 BAB III

KESIMPULAN

Perusahaan menghadapi banyak alternatif dalam cara berpartisipasi di pasar

internasional. Mereka yang mempunyai pengalaman dalam pemasaran internasional
menyadari bahwa perlu melakukan pemasaran tanpa memperdulikan pengaturan
penetapan pemasok. Perusahaan yang berikan komitmen pada pemasaran mempelajari
pelanggan di luar negeri akibatnya mempunyai pengetahuan yang amat mendalam
mengenai pasar "luar negeri" yang bukan asing lagi, tetapi merupakan pasar yang terletak
pada lokasi geografi tertentu seperti pasar yang lain. ini merupakan aplikasi mendasar
dari konsep pemasaran. Bila diterapkan, keadaan ini menghasilkan perumusan strategi
pemasaran yang mengintegrasikan unsur produk, harga, distribusi dan promosi dengan
cara tepat, konsisten dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan produk di samping
kenyataan persaingan.

Perusahaan yang telah mengembangkan strategi pemasaran yang memadai

kemudian akan mampu membuat keputusan mengenai pengaturan penetapan pemasok
yang paling efektif. Rencana penetapan pemasok harus menperhitungkan sumber daya
organisasional, kekuatan dan kelemahan, biaya faktor, biaya transportasi, kondisi akses
pasar dan cara memasukinya, serta penilaian realistis atas resiko politik dan kondisi saat
memasuki pasar masa depan, maupun keamanan investasi. Pilihan strategi yang memadai
adalah kompleks dan selalu melibatkan unsur resiko dan ketidakpastian.

Suatu perusahaan pada dasarnya berkeinginan untuk menjadi pemimpin atau

leader dalam suatu industri yang berkaitan dengan produk yang dihasilkannya. Untuk
mencapai keinginan tersebut, dalam Abad 21 ini perusahaan harus berpikir secara global,
bukan lagi berkeinginan untuk mengembangkan usaha dalam lingkup domestik dan
berpikir untuk menjadi pemimpin pasar (market leadership). Teknologi dan globalisasi
bisnis telah menciptakan lingkungan persaingan baru abad ini. Globalisasi dalam bidang
ekonomi mempercepat langkah negara-negara yang sebelumnya tertutup bagi

PPAK-UMI

12
perusahaan-perusahaan asing untuk membuka pasar mereka. Saat ini, internet
memungkinkan komunikasi dan koordinasi yang cepat dan efektif antara unit-unit dan
operasi global. Teknologi ini juga memfasilitasi relasi bisnis ke bisnis, misalnya antara
pemasok dan pelanggan dan meningkatkan kecepatan di mana dengannya inovasi tersebar
di seluruh dunia. Arus globalisasi mengharuskan seluruh perusahaan di dunia untuk siap
melakukan persaingan secara global.

PPAK-UMI

13
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.coursehero.com/file/24421338/STRATEGI-UNTUK-BERSAING-DI-
PASAR-INTERNASIONALpptx/ Diakses Pada Tanggal 18 Agustus 2017

https://www.scribd.com/document/328343201/Bab-7-Strategi-Untuk-Bersaing-Di-
Pasar-Internasional Diakses Pada Tanggal 18 Agustus 2017

Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta Pusat

PPAK-UMI

14