STRATEGIC HUMAN RESOURCE, JOB DESIGN DAN WORK

MEASUREMENT PADA GARUDA INDONESIA

1. Analisis Visi Misi

Penjelasan Visi

To be a sustainable airline company through customer-oriented services and growth in profit

Graphic : Menjelaskan jenis perusahaan Garuda yaitu pelayanan jasa

penerbangan

Directional : Untuk menjadi perusahaan penerbangan yang beroperasi

secara berkelanjutan

Focused : Orientasi inti pada pengalaman dan kepuasan pelanggan

Feasible : Berdaya saing internasional

Desirable : Peningkatan pada profit secara berkelanjutan

Penjelasan Misi

To maximize shareholder return through strong revenue growth, cost leadership in full service
operations, and group synergy while providing the highest value to customers through excellent
Indonesian hospitality

Costumer : Memberikan kepuasan pada pelanggan melalui pelayanan

full-servive yang maksimal

Employee : Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi dan dapat

bersinergi

Public Image : Kesempurnaan jasa melalui sentuhan & keramah-tamahan

khas Indonesia

Self Concept : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti

Philosophy : Pengelolaan secara professional untuk memberikan kepuasan

maksimal bagi pelanggan

Survival, Growth, and Profit : Terus memaksimalkan keuntungan pemilik saham

Gen. Strategy : Cost Leadership

Market : Target pasar domestik dan internasional

 2. Visi & Misi HRM Dengan Strategi SKY BEYOND (2016 2020)
Visi:

To provide learning solutions in order to support high performance people of

Garuda Indonesia Group

Misi:

1. Mengoptimalkan kapabilitas melalui solusi pembelajaran yang efektif dengan

terfokus pada pengembangan seluruh pegawai Garuda Indonesia dan Garuda
Indonesia Grup.

2. Melakukan alignment program pembelajaran dengan strategi bisnis korporasi

melalui konsep Human Driven Service.

Visi dan misi yang diturunkan merupakan komitmen dari strategi jangka
panjang Perseroan yaitu Sky Beyond.
Strategi Perusahaan (Company Strategy)

SKY BEYOND 2016 2020

Excellent Indonesian Hospitality
1. Memberikan layanan terdepan pada in- flight dan ground ser vices.
2. Memastikan keandalan operasi.
3. Mempert ahankan positioning premium.
Return Maximization
4. Meningkatkan margin operasi.
5. Meningkatkan kemampuan komersial.
6. Meningkatkan customer value.
7. Menanamkam pola pikir yang mengedepankan cost effectiveness.
8. Meningkatkan efisiensi di operasi
Group Synergy
9. Memperkuat pasar domestik.
10. Meningkatkan daya saing operasi.

3. CORPORATE VALUE

Perseroan memiliki tantangan terbesar untuk mencapai target Sky Domination di

tahun 2020. Untuk mengakselerasi dan menunjang efektifitas pencapaian strategi Sky
Beyond tersebut, maka nilai-nilai budaya perusahaan FLYHI perlu disesuaikan kembali.
Program pengelolaan budaya perusahaaN 2016 banyak melakukan fokus pada
penyesuaian budaya perusahaan dengan strategi Sky Beyond.

NILAI PRILAKU DEFINISI

(VALUE) (KEY BEHAVIOUR)
sYNERGY Collaborate Berkolaborasi untuk
menghasilkan nilai tambah
Empower Diversity Bekerja sama menyatukan
kekuatan keberagaman
yang berlandaskan saling
menghormati dan saling
percaya
inTEGRITY Honesty Berpikir, berkata dan
bertindak dengan dasar
kejujuran, etika dan
profesionalisme kerja
Commitment Bertanggung jawab
menjaga reputasi baik
 perusahaan di mata semua
pemangku kepentingan
CUSTOMEr FOCUS Care and Polite Peduli untuk melayani
lebih dari harapan customer
dengan interaksi personal
yang saling menghormati
Fast and Easy Memberikan layanan yang
menghadirkan kenyamanan
AGiLITY Adaptive and Creative Melihat dan menangkap
peluang untuk
menghasilkan ide-ide yang
memberikan kontribusi
positif
Persistent Ulet dan tidak mudah
menyerah
SAFETy Compliance Memastikan setiap produk,
proses dan layanan
memiliki kepatuhan atas
standar keamanan dan
keselamatan.
Risk Management Melakukan analisis dan
mitigasi risiko dalam setiap
pengambilan keputusan.

Sehubungan dengan telah berubahnya strategi perusahaan maka dilakukan evaluasi

dan redefinisi budaya baru perusahaan yang diharapkan mampu lebih mendorong
akselerasi pencapaian target Sky Beyond. Proses redefinisi nilai perusahaan dilaksanakan
melalui beberapa proses. Proses-proses tersebut adalah Focus Group discussion (FGD),
wawancara, kuesioner online, kuesioner top leader. Setelah diperoleh data mengenai
redefinisi nilai yang baru, maka dilanjutkan dengan leaders workshop.

a. Performance Manajemen
Perseroan mengelompokkan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) berdasarkan
karakteristik dan ruang lingkup pekerjaan masing-masing rumpun jabatan dengan
penerapan yang berbeda untuk Penerbang, Awak Kabin, Pegawai Frontliner Service,
Pegawai Kargo Gudang, dan Pegawai Head Office - Branch Office (HOBO). Penilaian
kinerja Penerbang lebih difokuskan pada kepatuhan penerbang terhadap ketentuan dan
aturan penerbangan, disiplin, dan komitmen terhadap Perseroan. SMK bagi Awak Kabin
difokuskan pada kepatuhan Awak Kabin menjalankan prosedur-prosedur pelayanan dan
kedisiplinan Awak Kabin. Bagi Frontliner Service, SMK difokuskan terhadap pencapaian
target penjualan serta kualitas dan perilaku Frontliner dalam melayani calon penumpang.
Adapun bagi pegawai Kargo Gudang, PMS difokuskan pada kesesuaian terhadap Standard
Operating Procedure (SOP). Sementara untuk pegawai HOBO, SMK difokuskan terhadap
pencapaian KPI dan target individu yang dikelola melalui siklus SMK. People Manager di
HOBO dapat mengelola kinerja pegawai di jajarannya dengan mengimplementasikan
siklus SMK yang terdiri tahapan

a) Employee Performance Planning (EPP) dan Employee Development Planning

(EDP),
b) Employee Performance Tracking (EPT-1 dan EPT-2), d
c) Employee Performance Review (EPR).
Pada tahun 2016 telah dimulai pilot project untuk implementasi SMK bagi Pegawai yang
berada pada fungsi penjualan, baik penjualan tiket penumpang maupun kargo. Inisiatif ini
dilakukan dengan tujuan untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan kinerja bagi pegawai
bidang penjualan dalam mendukung strategi perusahaan untuk terus mendorong
peningkatan pendapatan. Setiap tahun, SMK terus dievaluasi dan disempurnakan agar
dapat lebih efektif mendukung people manager dalam mengelola kinerja pegawai. Hasil
dari performance management ini telah dirasakan yang selama tiga tahun berturut-turut
hingga tahun 2016 Garuda Indonesia memperoleh penghargaan The Worlds Best
Cabin Crew.

b. Teknologi & Informasi

Pemutakhiran terhadap aturan dalam pengelolaan teknologi informasi dalam hal
ini adalah Manual Tata Kelola Teknologi Informasi (IT Governance) dilakukan seiring
dengan organisasi yang terus berkembang. Pemutakhiran ini dilakukan dengan melakukan
proses review dari dokumen Manual Tata Kelola Teknologi Informasi yang dilakukan
setiap tahun untuk melihat kesesuaian dokumen dengan perkembangan organisasi.

c. Strategi & Implementasi Teknologi & Informasi Tahun 2016

Strategi teknologi informasi pada tahun 2016 mengacu pada Information
Technology Master Plan (ITMP) 2016 yang fokus pada kenaikan pendapatan dan biaya
produksi, sejalan dengan strategi bisnis yang telah ditetapkan Sky Beyond. Inisiatif yang
dilaksanakan antara lain meliputi:

Meningkatkan kemampuan sistem Loyalty sehingga anggota GarudaMiles dapat

menikmati Mileage Redemption Online.
Digital bisnis dan mobile.
Mengintegrasikan proses booking antara GA dan Citilink.
Mengimplementasikan CRM untuk Loyalty Member.
Implementasi sistem New Flight Operation Management.
 Mengembangkan Mobile Executive Dashboard untuk mendukung pengambilan
keputusan oleh manajemen dengan lebih cepat dan akurat
Memastikan dukungan dalam penyiapan TI di area Domestik pada Terminal 3
Meningkatkan kemampuan dan otomatisasi sistem kargo dengan menggunakan
barcode.
Dengan melaksanakan inisiatif TI yang sesuai dengan kebutuhan bisnis maka
proses bisnis akan berjalan dengan cepat, tepat, dan akurat.

Rencana Strategi & Pengembangan Teknologi & Informasi Tahun 2017

Pada tahun 2017, selain untuk memastikan operasional IT system Perseroan

berjalan dengan baik untuk mendukung operasional penerbangan, maka rencana strategi
dan pelaksanaan pengembangan teknologi informasi adalah antara lain:

Peningkatan sales dengan melakukan mendesain ulang situs, implementasi digital

ancillaries dan pengembangan aplikasi mobile serta mengintegrasikan proses di
Perseroan dan anak perusahaan.
Menggunakan big data untuk mendukung kegiatan pemasaran dan penjualan.
Peningkatan kerja sama loyalty dengan SkyTeam partner.
Peningkatan keamanan sistem TI.
Implementasi sistem New Flight Operation Management dan optimalisasi
pengelolaan operasional awak kabin.
Menyiapkan sistem untuk kontrol kelebihan bagasi untuk meminimalisasi
kecurangan.
Pengembangan integrasi sistem di kargo.
Memastikan dukungan dalam penyiapan TI di area internasional pada Terminal

4. JOB DESIGN

Perseroan mengelompokkan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) berdasarkan

karakteristik dan ruang lingkup pekerjaan masing-masing rumpun jabatan dengan
penerapan yang berbeda untuk Penerbang, Awak Kabin, Pegawai Frontliner Service,
Pegawai Kargo Gudang, dan Pegawai Head Office - Branch Office (HOBO). Penilaian
kinerja Penerbang lebih difokuskan pada kepatuhan penerbang terhadap ketentuan dan
aturan penerbangan, disiplin, dan komitmen terhadap Perseroan. SMK bagi Awak Kabin
difokuskan pada kepatuhan Awak Kabin menjalankan prosedur-prosedur pelayanan dan
kedisiplinan Awak Kabin. Bagi Frontliner Service, SMK difokuskan terhadap pencapaian
target penjualan serta kualitas dan perilaku Frontliner dalam melayani calon penumpang.
Adapun bagi pegawai Kargo Gudang, PMS difokuskan pada kesesuaian terhadap Standard
Operating Procedure (SOP). Sementara untuk pegawai HOBO, SMK difokuskan terhadap
pencapaian KPI dan target individu yang dikelola melalui siklus SMK. People Manager di
HOBO dapat mengelola kinerja pegawai di jajarannya dengan mengimplementasikan
siklus SMK yang terdiri tahapan Employee Performance Planning (EPP) dan Employee
Development Planning (EDP), Employee Performance Tracking (EPT-1 dan EPT-2), dan
Employee Performance Review (EPR).Pada tahun 2016 telah dimulai pilot project untuk
implementasi SMK bagi Pegawai yang berada pada fungsi penjualan, baik penjualan tiket
penumpang maupun kargo. Inisiatif ini dilakukan dengan tujuan untuk lebih
mengoptimalkan pengelolaan kinerja bagi pegawai bidang penjualan dalam mendukung
strategi perusahaan untuk terus mendorong peningkatan endapatan. Setiap tahun, SMK
terus dievaluasi dan disempurnakan agar dapat lebih efektif mendukung people manager
dalam mengelola kinerja pegawai.
Garuda Indonesia adalah sebuah perusahaan milik Negara Republik Indonesia.
Garuda Indonesia berkantor pusat d JL. Medan Merdeka Selatan No. 13, Jakarta Pusat,
Indonesia. Selain berpusat di Jakarta, Garuda Indonesia juga memiliki kantor perwakilan
yang tersebar hamper diseluruh kota besar di Indonesia dan juga kota-kota di luar negeri.
Dibawah ini akan dijelaskan tugas dari masing-masing bagian (job description)
didalam struktur organisasi tersebut.
1) General Manager (GM)
Fungsi jabatannya adalah merencanakan, menganalisa, mengawasi dan
mengkoordinasikan seluruh sumber daya di perwakilan setempat untuk mencapai target
pendapatan yang sudah ditetapkan melalui strategi pemasaran, penjualan, operasional
dengan meningkatkan kualitas pelayanan baik penumpang maupun barang secara optimal.
General Manager bertugas antara lain menentukan arah, kebijakan strategi penjualan
Penumpang dan Cargo pada perwakilan setempat, mengusulkan tingkat harga,
mengevaluasi market share, sales, traffic pesaing, interline dan agency discount report,
mengatur promosi sesuai anggaran, memonitor, mengevaluasi dan menginformasikan ke
kantor pusat mengenai isu-isu yang terjadi di perwakilan setempat khususnya yang
berkaitan dengan citra dan strategi perusahaan.
General Manager berwenang untuk menandatangani usulan angagran dan investasi,
laporan keuangan berikut analisis dan penjelasannya, laporan manajemen, seluruh transaksi
keuangan, dan surat-surat administrasi lainnya seperti Surat Perintah Kerja Lembur.

2) Supervisor General Affairs

 Fungsi jabatannya adalah merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan, dan
mengevaluasi kegiatan kesekretariatan dan kerumahtanggaan di perwakilan setempat.
Selain itu mengelola administrasi keuangan yang meliputi imprest fund, allowance,
training expense, uang pindah, invoice dan biaya-biaya lainnya. Tangngung jawab lainnya
yaitu memonitor dan mengkoordinasikan pelaksanaan perawatan aset-aset perusahaan
yang meliputi gedung dan peralatan kerja serta menyampaikan data biaya dan anggaran
serta usulan kepada unit-unit lainnya, dalam hal adanya permintaan dana atau pengeluaran
biaya sebagai acuan tersedia atau tidaknya anggaran di unit kerjanya.
Supervisor General Affairs berfungsi juga dalam pengkoordinasian dan
pelaksanaan penerbiatan SPPD bagi pegawai yang ditugaskan untuk melakukan perjalanan
dinas. Selain itu, bertugas mengkoordinasikan dan melaksanakan fungsi administrasi
kepegawaian.
3) Finance Manager.
Fungsi jabatannya adalah merencanakan, mengkoordinasikan, melaksanakan, dan
mengendalikan aktivitas perbendaharaan dan akuntasi di perwakilan setempat. Finance
Manager bertugas antara lain mengusulkan rencana kerja tahunan dan anggaran, mengelola
pelaporan keuangan dan pelaporan manajemen, dan mengelola modal kerja yang terdiri
dari kas, bank, piutang, persediaan dan utang jangka pendek.
Finance Manager berwenang untuk melakukan pembayaran sesuai dengan
ketentuan yang berlaku, bersama GM menandatangani (joint signature) cek, bilyet giro,
surat perintah transfer, dan payment voucher, menandatangani atau memparaf laporan-
laporan dan usulan-usulan yang berkaitan dengan kinerja keuangan perusahaan dan posting
transaksi. Finance Manager membawahi Supervisor Treasury, Supervisor Sales
Accounting, dan Supervisor Expense/Assets Acc.
4) Cargo Manager
Fungsi jabatannya adalah merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan, dan
mengevaluasi kegiatan bisnis layanan cargo yang meliputi customer relation, cargo
handling, dan pengelolaan fasilitas dari ULD. serta aktifitas penjualan dan reservasi cargo.
Selain itu mengelola pendapatan cargo yang meliputi pengelolaan kapasitas, tarif, harga,
distribusi, kerjasama operasi, aliansi. Tugas lain dari cargo manager yakni
mengkoordinasikan dan mengendalikan aktifitas penanganan complaint dan claim.
5) Station Manager
Fungsi jabatannya adalah merencanakan, menganalisa, mengkoordinasikan,
melaksanakan dan mengendalikan aktifitas kestasiunan yang meliputi penanganan
penumpang dan kargo dan dengan memperhatikan keselamatan, ketepatan penerbangan
dan kepuasan pelanggan di bandar udara yang meliputi passenger handling, cargo handling,
catering handling, cabin service, ramp service, operasi dan teknik, memonitor seluruh
kegiatan yang berubungan dengan airport handling dan memonitor dan melaporkan
kegiatan administrasi operasi stasiun yang diperlukan oleh manajemen.
Station Manager berwenang untuk memparaf tagihan ground handling, tagihan
catering, tagihan executive lounge, keselamatan penerbangan komersial, menolak barang-
barang cargo yang tidak sesuai dengan prosedur packing dan keselamatan penerbangan,
menolak penumpang berkaitan dengan keselamatan penerbangan.
Fungsi ini membawahi Assistant Manager Station Opertaion dan Assistant Manager
Service.
6) Passenger Manager
Passenger Manager membawahi Supervisor Passenger Sales, Supervisor
Reservation, Supervisor Sales Office Makassar, dan Supervisor Airport Sales.
Fungsi jabatannya adalah merencanakan, menganalisa, dan menyelenggarakan /
melaksanakan kegiatan peningkatan di bawah perwakilan setempat, serta mengkoordinir
pelaksanaan penjualan dan purna jual agar tercapai sasaran / target yang telah ditetapkan
oleh perusahaan. Sales Manager bertugas antara lain mengusulkan rencana kerja tahunan
dan anggran, mengembangkan dan mengimplementasikan strategi penjualan,
melaksanakan monitoring terhadap kinerja perusahaan, menyusun dan melaksanakan kerja
sama penjualan dengan pihak ketiga, mengusulkan perubahan harga, dan mengevaluasi dan
monitor situasi persaingan antara airline.
Passenger Sales Manager berwenang untuk mengendalikan aktifitas penjualan on-
line payment, berkoordinasi dengan call center serta mengendalikan aktifitas yang terkait
dalam menangani customer complaint. Selain itu, memberikan persetujuan Net Fare
kepada Agent / Commercial sesuai dengan level yang telah ditetapkan oleh Kepala
Perwakilan dan menandatangani surat perintah kerja lembur.
 A. PELATIHAN & PENGEMBANGAN KOMPETENSI
Perseroan memiliki komitmen kuat untuk meningkatkan kompetensi dan kualitas
sumber daya manusia melalui program pengembangan dan program pelatihan
berkesinambungan. Hal ini bertujuan untuk memastikan kemampuan sumber daya manusia
Perseroan dalam menjaga keselarasan perubahan lingkungan, pertumbuhan usaha dan
pengembangan organisasi.
Pengembangan kompetensi pegawai dilakukan berdasarkan identifikasi dari
kekuatan dan bidang yang perlu ditingkatkan dari masing-masing individu. Proses
pengembangan kompetensi ini dilaksanakan melalui pemberian penugasan yang
menantang, pengalaman on-the-job, pengembangan melalui interaksi dengan rekan kerja,
jaringan, dan atasan, serta pembelajaran yang disampaikan melalui pelatihan formal.
Komitmen ini dituangkan melalui visi dan misi yang diturunkan dari strategi jangka
panjang Perseroan yaitu Sky Beyond.
Mengoptimalkan kapabilitas melalui solusi pembelajaran yang efektif dengan
terfokus pada pengembangan seluruh pegawai Garuda Indonesia dan Garuda
Indonesia Grup.
2. Melakukan alignment program pembelajaran dengan strategi bisnis
korporasi melalui konsep Human Driven Service.
 Perseroan melalui Unit Learning & Development secara konsisten dan
berkelanjutan melakukan pengembangan terhadap seluruh pegawai Garuda Indonesia.
Selain itu, guna meningkatkan efisiensi dan efektivitas training, di tahun 2016 Perseroan
banyak mengembangkan program pengembangan dengan konsep berbasis E-Learning
diantaranya adalah pengetahuan produk Perseroan yang diberikan kepada jajaran VP,
program orientasi yang berisi pengetahuan produk. Perseroan, manajemen keselamatan
Perseroan dan kode etik yang diberikan kepada pegawai baru. Perseroan juga memberikan
program pengembangan baru dengan kombinasi konsep E-Learning dan penugasan
Cross-Function.

Untuk mendapatkan gambaran kebutuhan pengembangan di level struktural yang

lebih komprehensif, di tahun 2016 sudah mulai dirintis pengembangan alat penilaian yang
dikembangkan berdasarkan kondisi yang ada di Perseroan, sehingga dapat dibuatkan
rancangan program pengembangan kompetensi kepemimpinan yang terstruktur dan
komprehensif sesuai dengan kompetensi dan kebutuhan bisnis yang berbeda pada setiap
level jabatan.

Perseroan melalui divisi Learning & Development menerapkan pendekatan model

Corporate University sebagai dasar pengembangan SDM yang telah diimplementasikan
mulai tahun 2012. Dengan mengusung konsep Corporate University, Perseroan
menyelenggarakan kegiatan pembelajaran terpadu yang dilandasi oleh inisiatif bisnis.
Pembelajaran diciptakan sebagai suatu kegiatan proaktif, dengan tujuan yang sudah jelas
dan rencana strategis jangka panjang.
Dengan pemahaman tersebut, proses pembelajaran dikelompokan kedalam 10
program pelatihan yang terdiri dari:
1. Pelatihan Pilot,
2. Pelatihan Awak Kabin,
3. Pelatihan Flight Operation Officer
4. Pelatihan Operation Support,
5. Pelatihan Maintenance and Engineering,
6. Pelatihan Kargo,
7. Pelatihan Keuangan,
8. Pelatihan Kepemimpinan,
9. Pelatihan Ground Service, dan
10. Pelatihan Marketing and Sales
 Dalam proses pengembangan setiap program pelatihan didasarkan pada 4 tahapan
Learning Value Chain:

Pengembangan dan konten dari masing-masing program dirancang dengan

mempertimbangkan keseimbangan semua aspek mastery yang dibutuhkan Perseroan,
meliputi leadership mastery, functional mastery, personal mastery dan business mastery
sehingga dapat meningkatkan
profesionalisme pegawai dengan wawasan yang menyeluruh dan komprehensif
dalam industri penerbangan.
Perseroan menjamin setiap pegawai memiliki kesempatan yang sama untuk
mengikuti program pelatihan dan pengembangan kompetensi sesuai dengan bidang dan
profesi masing-masing. Program pelatihan dan pengembangan kompetensi ini
diselenggarakan dengan mempertimbangkan kebutuhan dan strategi bisnis Perseroan,
melalui proses Training Need Analysis (TNA) yang efektif dengan melibatkan people
manager.
Biaya pelatihan dan pengembangan Kompetensi
Seperti yang telah diketahui bersama, pelaksanaan program pelatihan merupakan
salah satu bentuk investasi perusahaan pada sumber daya manusia yang dimilikinya. Pada
tahun 2016, besarnya biaya pelatihan yang dikeluarkan Perseroan untuk setiap
pegawainya adalah sebesar US$1.195.

Untuk meningkatkan layanan

Training Center, sejak 2016
Perseroan telah menyelesaikan
pembangunan dormitori Asana
yang juga berfungsi menambah
ancillary revenue.
Learning delivery and deployment
Dalam upaya mendukung strategi Sky Beyond 2016 2020, Unit Pelatihan &
To melalui
Pengembangan turut serta dalam perolehan pendapatan improvepenjualan
the services of Training
program-
Center,
program pelatihan yang memiliki kelebihan kapasitas. Pada since
tahun 2016
2016the Company has
besarnya
pendapatan yang dihasilkan adalah Rp60 miliar. finished the development of Asana
dorm which also increase the
Di tahun 2017, Unit Pelatihan & Pengembangan akan senantiasa secara konsisten
mengembangkan program- program pelatihan baru sesuai dengan kebutuhan pegawai.
Selain itu perolehan pendapatan akan semakin ditingkatkan melalui optimalisasi penjualan
program pelatihan yang dimiliki ke pihak ketiga. Dari segi efisiensi biaya, Unit Pelatihan
& Pengembangan akan senantiasa meningkatkan metode penyampaian melalui e-learning.
Sehingga pembelajaran dapat dilakukan oleh seluruh pegawai tanpa dibatasi oleh ruang
dan waktu.

program pelatihan
Pada 2016, Unit Pelatihan & Pengembangan telah mengembangkan pegawai
sebanyak 7.215 pegawai yang terdiri dari Pilot 1.344 siswa, Awak Kabin 2.858 siswa,
Flight Operation Officer 222 siswa, dan Ground staff 1.367 siswa.
Dalam implementasinya, program pelatihan dieksekusi melalui empat metode
pembelajaran, yaitu:
 1) Conventional learning, yaitu sistem pembelajaran di mana aktivitas di antara
siswa dan instruktur terjadi di dalam kelas.
2) Experiential learning, yaitu sistem pembelajaran berdasarkan pengalaman
menggunakan media pelatihan. Melalui sistem pembelajaran ini, kepada siswa
akan diberikan kasus yang mungkin terjadi di lapangan. Beberapa pelatihan media
yang digunakan dalam sistem pembelajaran ini, di antaranya:
a) Training Integrated Procedure dan Full Flight Simulator untuk kegiatan
pelatihan Pilot.
b) Cabin Service Mock-up, Safety Mock-Up, Emergency Equipment, Fire
Fighting, Door Training untuk kegiatan pelatihan Flight Attendant.
c) Sales Simulator dan Check In Simulator untuk kegiatan pelatihan
Marketing & Sales dan pelatihan Ground Service.
3) Information Technology Based Learning, yaitu sistem pembelajaran yang
menggunakan aplikasi teknologi seperti halnya e-learning untuk seluruh pegawai
dan pelatihan berbasis komputer untuk kegiatan pelatihan pilot. Implementasi
sistem pembelajaran ini ditujukan dalam upaya meningkatkan efektifitas dari segi
waktu pembelajaran dan efisiensi dari segi biaya yang dibutuhkan dalam
pelaksanaan program pelatihan. Pada tahun 2016, Unit Learning & Development
telah mengembangkan aplikasi mobile learning. Sehingga seluruh pegawai dapat
mengikuti pembelajaran e-learning dari smartphone masing-masing.
4) Blended Learning, yaitu sistem pembelajaran yang mengkombinasikan 2 buah
metode pelatihan, yaitu penggunaan e-learning dan pelatihan conventional
classroom.

B. Performance Management dan Appraisal

Pengembangan Karir
Dalam rangka membangun kesetaraan dan Tata Kelola Perusahaan yang Baik,
Perseroan memberikan kesempatan yang sama secara terbuka dan objektif kepada seluruh
pegawai untuk dapat mengembangkan karir dalam upaya meningkatkan kompetensinya,
sesuai dengan peraturan yang berlaku dengan tetap memperhatikan kesesuaian pendidikan,
pengalaman dan kompetensi yang dimiliki pegawai.Manajemen karir merupakan tanggung
jawab bersama antara pegawai, atasan, dan Perseroan. Pegawai dapat menyampaikan
aspirasi karir melalui proses pembinaan dengan atasan langsung. Atasan langsung dapat
membantu membimbing dan mengarahkan individu untuk pengembangan karirnya. Di
samping itu, Perseroan juga memberikan kesempatan yang luas dan sama kepada seluruh
pegawai yang memiliki kinerja sangat baik dan kompeten dalam organisasi untuk
menduduki posisi yang lebih tinggi.
Di tahun 2016, telah dilaksanakan asesmen terhadap 278 pegawai untuk melihat
kesesuaian kompetensi pegawai tersebut terhadap posisi yang akan dituju. Selain itu, untuk
mengisi posisi lowong di jajaran Direksi Anak Perusahaan, telah dilaksanakan fit and
proper test dan penilaian dengan standar yang ditetapkan oleh Kementerian BUMN kepada
kandidat internal dan eksternal Perseroan sebanyak 35 orang.

Perseroan juga memetakan kandidat suksesor untuk posisi struktural di masing-

masing direktorat untuk melihat tingkat kesiapan dan kebutuhan pengembangan dari
kandidat suksesor. Pemetaan dari Perencanaan Suksesi ini juga memudahkan untuk melihat
posisi-posisi yang memiliki dampak langsung kepada kelangsungan bisnis perusahaan
ataupun posisi dengan kualifikasi khusus yang memerlukan waktu lama untuk menyiapkan
kandidat suksesor. Baik melalui penilaian maupun perencanaan suksesi tercatat 395 orang
yang mengalami promosi jabatan.
Selain hal-hal tersebut di atas, pengembangan karir juga dilakukan melalui rotasi
jabatan. Melalui program rotasi, pegawai akan memperoleh pengetahuan yang baru serta
kesempatan karir yang lebih luas. Rotasi pegawai yang dilaksanakan dari level officer
sampai dengan jajaran VP diharapkan dapat melengkapi exposure dari pegawai sehingga
tingkat kesiapan untuk mendapatkan tanggung jawab lebih besar makin meningkat.
Tercatat di tahun 2016 terdapat 1.825 orang yang mengalami rotasi jabatan.
Strategi Remunerasi
Perseroan menetapkan jumlah dan besaran remunerasi berdasarkan posisi,
kompetensi dan akuntabilitas dengan menciptakan internal equity yang didasarkan pada
kriteria yang bersifat objektif serta memperhatikan external competitiveness (harga pasar)
sesuai dengan kemampuan Perseroan. Gaji di Perseroan dikelompokkan berdasarkan
profesi penerbang, awak kabin dan pegawai HOBO yang komponennya terbagi atas fixed
pay dan variable pay. Peninjauan terhadap penggajian yang diberikan kepada seluruh
pegawai dilakukan pada pertengahan tahun sesuai dengan PKB dengan
mempertimbangkan inflasi, kemampuan finansial Perseroan dan pencapaian kinerja
pegawai.
Strategi remunerasi yang mencakup kompensasi dan penghargaan disusun dengan
mempertimbangkan 3 hal yaitu MMC (Market, Meritocracy, dan Company Capability).
Selain itu, Perseroan juga mempertimbangkan kinerja dan produktivitas dalam menetapkan
penghargaan yang diberikan kepada pegawai dengan tetap mempertimbangkan
kemampuan Perseroan baik di tahun berjalan ataupun di masa mendatang.

Pada tahun 2016, tinjauan remunerasi pegawai meliputi besaran gaji, tunjangan
dan nilai FATA (Flight Allowance & Travel Allowance) untuk penerbang dan awak kabin,
serta fasilitas kesehatan untuk pegawai, sales insentif untuk tenaga penjualan. Perseroan
juga melakukan tinjauan terhadap kebijakan mengenai fasilitas pegawai yang ditempatkan
di kantor cabang, fasilitas komunikasi, dan fasilitas kepemilikan kendaraan.

Layanan Pegawai
Employee Service Center memberikan pelayanan kepada pegawai untuk hal-hal
yang berkaitan dengan masalah kepegawaian, serta mengeluarkan kebijakan atau inovasi
baru yang bertujuan untuk meningkatkan layanan agar sejalan dengan peningkatan kinerja
pegawai sebagai individu. Pada tahun 2016 terdapat beberapa kebijakan yang berhubungan
dengan layanan kepegawaian antara lain:
1) Penerapan CF Online
Fasilitas pengambilan jatah konsesi tiket tersebut melalui portal masing-
masing pegawai.
2) Layanan Ticketing Konsesi di Garuda Operation Center (GOC)
Layanan di area kantor GOC yang lokasinya berdekatan dengan area
aktivitas air crew ini bertujuan untuk memudahkan pegawai udara dalam
penerbitan tiket konsesi yang tidak lagi harus dilakukan di Employee
Service Center.
3) Layanan penyedia jasa kesehatan di Employee Service Center
Layanan langsung oleh perwakilan Inhealth untuk pegawai di Employee
Service Center. Hal ini bertujuan untuk memberikan kepercayaan terhadap
mutu layanan yang diberikan oleh penyedia jasa kesehatan itu sendiri
khususnya untuk proses reimbursement.
4) HC Mobile
 Perseroan mulai merintis sebuah aplikasi ponsel dengan nama HC
Mobile untuk sistem operasi Android. Aplikasi ini dapat memfasilitasi
komunikasi 2 arah antara people manager dengan pegawai di bawah
koordinasinya melalui ponsel smartphone yang sebelumnya hanya dapat
dilakukan melalui Desktop/PC/Laptop untuk mengelola waktu kerja dan
presensinya sesuai dengan ketentuan yang berlaku dan lebih akurat (khusus
pegawai darat HOBO).

Talent Management
Agar dapat menentukan dan menyiapkan kandidat untuk posisi-posisi kunci dalam
Perseroan, maka dilakukan proses identifikasi untuk posisi-posisi yang memberikan
pengaruh yang signifikan terhadap bisnis perusahaan, identifikasi potensi dan kebutuhan
pengembangan pegawai, serta penyiapan suksesor untuk posisi-posisi struktural. Atas dasar
ini, di tahun 2016 Perseroan telah melakukan proses Talent Review untuk setiap pegawai
di seluruh direktorat. Dalam Talent Review, dilakukan tiga proses inti yaitu identifikasi
Business Critical Positions, Employee Talent Mapping, dan Succession Planning.

Dalam Employee Talent Mapping dilakukan pemetaan dan pengelompokan

pegawai berdasarkan potensi karir dan kinerja pegawai. Pegawai tertentu yang masuk
dalam kelompok pegawai yang memiliki potensi tinggi dimasukkan dalam Talent Pool,
yaitu kumpulan pegawai yang memiliki potensi tinggi yang akan diproyeksikan untuk
mengisi posisi-posisi tertentu, terutama posisi kunci Perseroan.
Para pegawai yang masuk dalam Talent Pool akan mendapatkan program-program
pengembangan dan pelatihan yang dilakukan secara khusus untuk meningkatkan
kemampuan kepemimpinan dan secara umum meningkatkan kesiapan untuk mengemban
tanggung jawab yang lebih luas. Hal ini dilakukan sejalan dengan tujuan konsep Talent
Management secara umum, yakni untuk memastikan bahwa organisasi memiliki orang-
orang yang sudah siap, baik secara jumlah maupun kualitas, untuk memenuhi kebutuhan
bisnis perusahaan saat ini maupun di masa mendatang.
Di tahun 2016, program Management Trainee meliputi program pengembangan
Management Trainee bidang Penjualan dan Teknologi Informasi. Program pembekalan
untuk Management Trainee di bidang Penjualan yang sebelumnya difokuskan kepada
penjualan tiket penumpang, disesuaikan dengan strategi Perseroan yang saat ini juga
memfokuskan pendapatan dari kargo, umroh, dan charter. Selain itu, lingkup
pembelajaran juga diperluas untuk mempelajari bidang kargo, umrah dan charter. Hal ini
dilakukan tidak saja untuk pembelajaran di kelas, namun juga untuk On-the-Job Training.
Pembekalan Management Trainee juga dikemas dengan lebih banyak diskusi mengenai
studi kasus yang ada di Perseroan. Sharing dan exposure untuk membuka wawasan dan
horison future leaders dilaksanakan dengan mengundang Senior Management dari Dewan
Komisaris dan Direksi untuk menjadi pembicara dalam kelas Management Trainee
maupun dalam bentuk coffee morning meeting.
5. PENGUKURAN KINERJA DENGAN BALANCE SCORECARD

KONSEP BALANCED SCORECRAD

Menurut Mulyadi ( 2001 ), konsep balanced scorecard berkembang sejalan

dengan perkembangan implementasi konsep tersebut.Balanced scorecard terdiri dari
dua kata yaitu : balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kartu skor adalah
kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga
dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di
masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan
dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan
untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang
dimaksudkan untuk menyatakan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang
dari dua aspek, keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang,internal
dan eksternal.

Keunggulan Balanced Scorecard.

Menurut Mulyadi ( 2001 ) keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam

sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki
karakteristik sebagai berikut :

1. Komprehensif
2. Koheren
3. Seimbang
 4. Terukur.
Perumusan Sasaran Strategi Empat Perspektif dengan Balanced Scorecard.

Metode balanced scorecard memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan

visi ke dalam sasaran-sasaran strategi.Sasaran-sasaran strategi yang konprehensif dapat
dirumuskan karena metode balanced scorecard ( Kaplan dan Norton ,1992 ) menggunakan
empat perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan.Ringkasan penjabaran dari keempat perspektif itu adalah sebagai berikut :

1. Financial perspective, memberikan sasaran keuangan yang perlu dicapai oleh organisasi
dalam mewujudkan visinya.

2. Customer perspective, memberikan gambaran segmen pasar yang dituju dan pelanggan
beserta tuntutan kebutuhan yang dilayani oleh organisasi dalam upaya untuk mencapai
sasaran keuangan tertentu.

3. Internal and Proses Business Perspective, memberikan gambaran proses yang harus
dibangun untuk melayani pelanggan dan untuk mencapai sasaran keuangan tertentu.

4. Learning and Growth perspective, merupakan pemacu untuk membangun kompetensi

personel, pra sarana sistem informasi dan suasana lingkungan kerja yang diperlukan
untuk mewujudkan sasaran keuangan, pelanggan, proses bisnis internal.

Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard menerjemahkan visi dan

misi perusahaan ke dalam empat perspektif kemudian merubahnya menjadi tindakan yang lebih
operasional sehingga unsur dalam perusahaan mengerti dan paham peran dan tanggung
jawabnya dalam perusahaan. Setiap perspektif memiliki sasaran strategis dan ukuran-ukuran
yaitu ukuran hasil dan pemicu kerja tercapainya sasaran strategis tersebut. Berdasarkan hasil
analisis data dari pembahasan yang telah dilakukan, dapat diambil kesimpulan dari penelitian
yaitu sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

Kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk dari perspektif keuangan untuk tahun
2010 dapat dikatakan kurang baik, hal itu dikarenakan ukuran hasil yang berupa net profit dan
subdiaries operating profit tidak dapat mencapai target yang telah ditentukan. Begitu juga
kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk pada tahun 2011 kurang baik, hal ini dikarenakan
perusahaan belum dapat memenuhi target untuk subdiaries operating profit dan EBITDA,

MAIKEL RUDIANTO 20
namun dari tahun 2010-2011 terjadi peningkatan untuk pencapaian net profit, subdiaries
operating profit dan EBITDA. 95

2. Perspektif Pelanggan

Kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk dari perspektif pelanggan untuk tahun
2010 dapat dikatakan kurang baik, ini disebabkan ukuran hasil pangsa pasar internasional
maupun domestik masih dibawah target. Kinerja untuk tahun 2011 dapat dikatakan baik karena
semua ukuran hasil yang terdiri dari customer satisfaction index, pangsa pasar dan number of
GFF (Garuda Frequent Flyer) telah memenuhi target, dan selain itu terjadi peningkatan
pencapaian target atau realisasi dari tahun 2010-2011.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk dari perspektif proses bisnis internal
untuk tahun 2010 dapat dikatakan kurang baik, hal ini dikarenakan dari semua ukuran hasil
yang ada hanya number of new aircraft dan cargo load factor saja yang dapat memenuhi target.
Kinerja pada tahun 2011 masih kurang baik, dilihat dari ukuran hasil yang berupa peningkatan
kualitas jasa yang terdiri dari seat load factor dan cargo load factor yang belum memenuhi
target.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan untuk tahun 2010 dapat dikatakan baik, ini dikarenakan ukuran hasil yang
beruapa average training hours/ employee dan percentage of employee satisfaction sudah telah
mencapai target. Begitu juga kinerja untuk 96 tahun 2011 dapat dikatakan baik karena kedua
ukuran hasil dari persepektif ini telah memenuhi target. Realisasi sasaran strategik yang berupa
percentage of employee satisfaction dari tahun 2010-2011 mengalami peningkatan, ini
menunjukkan bahwa perusahaan telah berhasil meningkatkan komitmen karyawan. Kinerja
PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk pada tahun 2010 secara keseluruhan kurang baik, hal
tersebut dapat dilihat pencapaian kinerja yang diukur menggunakan empat perspektif balanced
scorecard. Dari keempat perspektif, hanya perspektif pembelajaran dan pertumbuhan saja yang
berhasil memenuhi target. Kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk pada tahun 2011 secara
keseluruhan masih kurang baik karena dari empat perspektif hanya perspektif pelanggan dan
pembelajaran dan pertumbuhan yang dapat memenuhi target, namun dari tahun 2010- 2011

MAIKEL RUDIANTO 21
terjadi perbaikan kinerja, hal tersebut dilihat peningkatan realisasi yang dicapai oleh PT.
Garuda Indonesia (Persero), Tbk.

MAIKEL RUDIANTO 22