A.

AKUNTANSI PETANGGUNG JAWABAN

Sebuah perusahan diatur menurut garis-garis pertanggungjawaban,bagan organisasi
tradisioal, dengan bentuk piramidanya, mengilustrasikanpertnggungawaban yang mengalir
dari CEO turun melewati wakil presidenmenuju manajer madya dan manajer yang lebih
rendah. Seperti yangditunjukkan oleh skenario, ketika ukuran organisasi bertambah besar,
garistradisional menjadi tidak praktis. Praktik kontemporer saat ini bergerak menuju suatu
hierarki yang datar.Struktur ini mengandalkan tim-tim kerja,konsisten dengan desentralisasi.

B. JENIS-JENIS PETANGGUNGJAWABAN
Pada saat perusahaan tumbuh, manajemen puncak biasanyamenciptakan berbagai wilayah
tanggungjawab yang dikenal sebagai pusatpertanggungjawaban, dan menugaskan manajer di
bawahnya untuk menanganiwilayah tersebut. Pusat pertanggungjawaban (responsibility
center)merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab
terhadapserangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Akuntansi
pertanggungjawaban(responsibility accounting) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil
yangdicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yangdibutuhkan oleh
para manajer untuk mengoperasikan pusatpertanggungjawaban mereka. Ada empat jenis
utama pusatpertanggungjawaban:
1. Pusat biaya (cost center) adalah suatu pusat pertanggungjawaban yangmanajernya
bertanggungjawab hanya terhadap biaya
2. Pusat pendapatan (revenue center) adalah suatu pusatpertanggungjawaban yang
manajernya bertanggungjawab hanya terhadappenjualan.
3. Pusat laba (profit center) adalah suatu pusat pertanggungjawaban yangmanajernya
bertanggungjawab terhadap pendapatan maupun biaya.
4. Pusat investasi (investment center) adalah suatu pusatpertanggungjawaban yang
manajernya bertanggungjawab terhadappendapatan, biaya, dan investasi.
Pada beberapa perusahaan, manajer pabrik diberikan tanggung jawabuntuk membuat dan
memasarkan produk mereka. Manajer pabrik tersebutmengendalikan laba. Oleh karena itu,
laba operasional akan menjadi suatuukuran kinerja yang penting bagi para manajer pusat
laba.Pada akhirnya divisi-divisi sering disebut sebagai contoh pusatinvestasi. Selain memiliki
kendali atas biaya dan keputusan penetapan harga,manajer divisi juga memiliki kuasaan
untuk membuatan keputusan-keputusaninvestasi, seperti penutupan dan pendirian pabrik,
serta keputusan untuk meneruskan atau menghentikan lini produk. Oleh karena itu, baik laba
operasimaupun beberapa jenis pengembalian atas investasi menjadi ukuran kinerjayang
penting bagi para manajer pusat investasi.

C. PERAN INFORMASI DAN AKUNTABILITAS

informasi memiliki peran penting agar para manajer bertanggungjawab terhadap hasil.
Sebagai contoh, seorang manajer departemen produksimungkin mempunyai tanggung jawab
terhadap biaya departemen tetapi tidak terhadap penjualan. Akuntabilitas secara tidak
langsung mencerminkanpengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil aktual dibandingkan
denganhasil yang diperkirakan atau dianggarkan.

D. DESENTRALISASI
Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggungjawaban biasanyamemilih salah satu
dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelolah kegiatan mereka yang rumit
dan beragam : tersentralisasi atauterdesentralisasi. Pada pengambilan keputusan
tersentralisasi (centralizeddecision making), berbagai keputusan dibuat pada tingkat
manajemen puncak,dan manajer pada jenjang yang lebih rendah bertanggung jawab
terhadappengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Dilain pihak, pengambilan
keputusan terdesentralisasi (desentralization decision making )memperkenankan manajer
pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat danmengimplementasikan keputusan-
keputusan penting yang berkaitan denganwilayah pertanggung jawaban mereka.
Desentralisasi (desentralization) adalahpraktek pendelegasian wewenang pengsmbilan
keputusan kepada jenjangyang lebih rendah.
Alasan Melakukan Desantrasi
Perusahaan memutuskan untuk melakukan desentralisasi karenaberbagai alasan diantaranya :
1. Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal.
kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia.
Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan dan perubahan pasar dan area, manajemen pusat
mungkin tidak memahami kondisi lokal. Akan tetapi, para manajer tingkat terendah yang
berhubungan dengan kondisi operasional langsung (seperti kekuatan dansifat persaingan
lokal, sifat tenaga kerja lokal, dan seterusnya) memiliki akses terhadap informasi ini.
Dalam sebuah latar tersentralisasi, diperlukan waktu untuk mengirim informasi lokal
ke kantor pusat dan mengirim keputusan kembali ke unit nlokal. Selain itu, kedua pengiriman
informasi tersebut mempertinggi kemungkinan bahwa manajer yang bertanggung jawab atas
pengimplementasian keputusan salah dalam menerjemahkan suatuperintah.
2. Fokus manajemen pusat
Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional,manajemen pusat
bebas untuk menangani perumusan perencanaan danpengambilan keputusan strategis.
keberlangsungan jangka panjang dariperusahaan harus lebih penting bagi manajemen
pusat dari padaoperasional sehari-hari.
3. Melatih dan memotivasi para manajer segmen
Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi
manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keuntungan dari kesempatan yang
lain.
4. Meningkatkandaya saing, membuka segmen-segmen kepada berbagai kekuatan pasar
Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secarakeseluruhan mampu
menutupi ketidakefisienan berbagai divisi.Perusahaan-perusahaan besar sekarang
menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya
saing. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah
dengan memperkenalkan lebih jauh kepada kekuatan-kekuatan pasar.
Unit-Unit Desentralisasi
Desentralisasi biasanya diwujudkan dalam pembentukan unit-unityang disebut divisi.
Satu cara pembagian divisi adalah berdaskan jenis barangatau jasa yang diproduksi,
berdasarkan jenis pertanggung jawaban yangdiberikan pada manajer divisi. Pusat investasi
mewakili tingkat tertinggidesentralisasi (diikuti dengan pusat laba, dan akhirnya dengan pusat
biayadan pusat pendapatan) karena para manajer mereka memilih kebebasan untuk membuat
berbagai keputusan penting.
Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan
kesempatan pengendliaan divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggung jawaban.
Pengendalian terhadap pusat biaya dan pusat pendapatan dicapai melalui evaluasi efisiensi
dan keefektifan manajer divisi dalam mengendalikan biaya atau penjualan. Pusat laba
dievaluasi berdasarkanpenghasilan

E. PENGUKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI

Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi danevaluasi
terhadap manajer yang mengelolahnya, kemampuan suatu divisimenghasilkan
kinerja yang baik atau buruk tidak terlepas dari upaya-upaya manajernya.
karena alasan ini, perusahaan berusaha membedakan antarakedua jenis
evaluasi tersebut.
1. PengembalianAtas Investasi
Satu cara untuk mengkaitkan laba operasi dengan aktiva yang digunakan adalah
melalui penghitungan laba yang diperoleh per dolar investasi. Pengembalian atas
investasi (return on investment-ROI) adalah ukuran kinerja yang paling lazim bagi suatu
pusat investasi,ROI didefinisikan sebagai berikut:
ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata
Laba Operasi (operating income) mengacu pada laba sebelumbunga dan
pajak. Sedangkan Aktiva Operasi (operating assets) adalahseluruh aktiva yang
digunakan untuk menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang, persediaan,
tanah, gedung, dan peralatan. Aktiva rata-rataoperasi dihitung:
Aktiva operasi rata-rata =
(nilai buku bersih awal + nilai buku bersih akhir)/2
Margin dan Perputaran
Rumus kedua ROI adalah margin dikalikan dengan perputaran, jadirumus ROI dapat
juga dinyatakan :
ROI = Margin x Perputaran
= (laba operasi penjualan/Penjualan) x(penjualan/Aktiva operasi rata-rata)
Contoh:
Alpha menghasilkan penjualan $400.000 maka marginya adalah 0,25
($100.000/$400.000), dan perputaranya adalah 0,80 ($400.000/$500.000) Alpha
akan tetap 0,20(0,25x0,80).
Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menyatakan
bagian dari penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak, dan laba. Perputaran
(turnover) adalah suatu ukuran lain, yang dihitung dengan

membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata. Hasil nya

menunjukkan seberapa produktif aktiva yang digunakan untuk menghasilkan
penjualan.
Keunggulan ROI
1. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antarapenjualan,
beban, dan investasi, sebagaimana yang diharapkan dari manajer pusat
investasi.
2. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi biaya.
3. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi.
Kelemahan ROI
1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengan
mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan.
2. ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka
pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.
2. Laba Residu
Laba residu(economic value added EVA) adalah laba operasional setelah pajak
dikurangi dengan total biaya modal tahunan. Jika EVA positif, perusahaan telah
menciptakan kekayaan. Jika negatif, maka perusahaan telah menyia-yiakan modal,
atau kekayaan, yang dapat bertahan.EVA adalah sebuah figur dolar, bukan suatu
tingkat persentase pengembalian. Akan tetapi, EVA juga menghasilkan tingkat
pengembalian seperti ROI karena menghubungkan penjualan bersih dengan modal
yang dipakai.Menghitung EVA : EVA adalah laba bersih operasional dikurangibiaya
modal yang terpakai. Persamaan EVA ditunjukkan sebagai berikut:
EVA =
Laba operasional setelah pajak (biaya pertimbangan rata-rata atas modal x total modal terpakai )

F. PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER

1. Pembayaran insentif manajer
Masalah evaluasi dan pembayaran insentif manajerial mungkintidak akan mendapat
perhatiaan besar apabilah para manajer sama-sama berupaya menunjukkan kemampuan
terbaik mereka, dan apabila kemampuan tersebut telah diketahui sebelumnya. Didalam kasus
perusahaan kecil, yang dimiliki dan dikelola oleh orang yang sama, tidak ada masalah dalam
hal ini. Ada tiga alasan mengapa manajer tidak memberikan pelayanan yang baik:
a. Manajer mungkin memiliki kemampuan yang rendah.
b. Manajer mungkin lebih suka untuk tidak bekerja sekeras yang dibutuhkan.
c. Manajer mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaanuntuk
tunjangan.Oleh karena itu, diperlukan suatu sistem pembayaran insentif
yangterstruktur dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya
menciptakankesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik.
2. Kompensasi Manajemen: Mengupayakan Kesesuaian Tujuan
Kompensasi manajemen biasanya meliputi berbagai insentif yangberkaitan dengan
kinerja. Sasaranya adalah untuk menciptakan kesesuaiantujuan, sehingga manajer akan
menunjukkan kerja yang terbaik bagiperusahaan.Pengaturan kompensassi manajerial untuk
mendorong manajer mengadopsi tujuan yang sama dengan pefrusahaan adalah suatu
masalahyang penting. Beberapa bentuk penghargaan manajerial adalah berupakenaikan gaji,
bonus berdasarkan laba perusahaan, opsi saham, dankompensai non keuangan.
a. Kompensasi Keuangan
Kompensasi keuangan meliputi gaji dan bonus. Suatu perusahaan mungkin menghargai kinerja
manajerial dengan memberikan kenaikan gaji secara periodik. Namun, kenaikan
gaji merupakan hal yang permanen. Dilain pihak, bonus dapat lebih fleksibel. Banyak
perusahaan menggunakan kombinasi gaji dan bonus sebagai imbalan kinerja melalui
penetapan tingkat gaji yang wajar danpemberian bonus yang disesuaikan dengan perolehan
laba perusahaan.
b. Kompensasinon Keuangan
Kompensasi non keuangan adalah salah satu bentuk kompensasi yang juga penting.
Adakalanya manajer lebih memilihtidak mendapat kenaikan gaji tetapi mendapat kenaikan
jabatan, ruang kerja yang nyaman dan mewah, rekening pengeluaran yang ditanggung
perusahaan. Otonomi dalam pengelolahan bisnis mereka sehari-harijuga termasuk tunjangan
yang penting.

G. PENETAPAN HARGATRANSFER
Didalam penyusunan sebuah kebijakan Penetapan harga transfer, kedua pandangan
dari divisi penjual dan divisi pembeli harus dipertimbangkan. Pendekatan biaya kesempatan
(opportunity cost approach) mencapai tujuan tersebut dengan mengidentifikasikan harga
terendah yangmau diterima divisi penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar
divisipembeli. Harga-harga tersebut ditetapkan bagi masing-masing divisi sebagai berikut:
1. Harga Transfer Minimum(minimum transfer price)
adalah harga transfer yang akan membuat keadaan divisi penjual tidak menjadi lebih
buruk apabila barang dijual kepada divisi internal daripada dijual kepada pihak luar. Hal ini
sering disebut batas bawah.
2. Harga Transfer Maksimum(maximum transfer price)
adalah hargatransfer yang akan membuat keadaan divisi pembeli tidak menjadi lebihburuk
apabila suatu input dibeli dari divisi internal daripada jika barangyang sama dibeli secara
eksternal. Hal ini kadang disebut batas atas.
Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Tiga bentuk dari penetapan harga transfer berdasarkan biaya yang akan di
pertimbangkan adalah:
1. Penetapan Harga Transfer biaya penuh
Biaya penuh meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenagakerja langsung, overhead
variabel, dan bagian dari overhead tetap. Kebaikannya terletak pada kesederhanaan
penghitungan. Namun kelemahannya cukup banyak, yaitu penetapan harga transfer biaya
penuh dapat merusak insentif dan mengganggu ukuran-ukuran kinerja.
2. Penetapan Harga Transfer Biaya Penuh Ditambah Markup
Biaya penuh ditambah markup memiliki persoalan yang samaseperti biaya penuh.
Namun, biaya ini agak kurang merusak apabila markup dapat dinegosiasikan. Sebagai contoh
suatu rumusan biaya penuhditambah markup mungkin dapat digunakan untuk menggambarkan harga
transfer yang dinegosiasi. Suatu rumusan biaya penuh dengan markup mungkin menjadi hasil
dari negosiasi.
3. Penetapan Harga Transfer Biaya Variabel Ditambah Ongkos Tetap
Biaya variabel ditambah ongkos tetap merupakan pendekatan yang dapat digunakan
dalam penetapan harga transfer, dengan tingkat ongkostetap dapat dinegosiasikan. Metode ini
memiliki satu keunggulan dibandingkan biaya penuh dengan markup; yakni, apabila divisi
penjual sedang beroperasi dibawah kapasitas, maka biaya variabel adalah biaya kesempatannya. Dengan
menganggap bahwa ongkos tetap dapat dinegosiasikan, pedekatan biaya variabel adalah sama
dengan penetapan harga transfer yang dinegosiasi. Negosiasi yang mempertimbangkan biaya
kesempatan merupakan pilihan yang terbaik.