BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Kesuksesan dalam membangun peta startegi dan balancescorecard tingkat korporasi

belum tentu dapat menjamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik.
Agar strategi dapat dilaksanakan, maka perusahaan harus menjamin agar setiap
karyawan perusahaan mengetahui dan memahami strategi perusahaan tersebut. Selain
itu, perusahaan juga harus meyakinkan bahwa strategi yang terdapat pada seluruh unit
organisasi tidak bertenta ngan satu sama lain dan selaras dengan strategi perusaha an
secara keseluruhan. Karena itu, proses membangun awareness dan alignment
(keselarasan) menjadi hal berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Membangun Keselarasan (Alignment )

Alignment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki
tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam
perusahaan. Untuk melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus
terdapat delapan elemen yang diuji, yaitu :
. Enterprise Value Proporsition, dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan
korporasi) harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang
nantinya dapat dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang
lebih bawah. Untuk mencapai hal ini, maka korporasi harus membagi strategi
menjadi empat perspekti !, dan memetakannya dalam bentuk peta strategi,
seperti yang telah dibahas dalam modul balancedscorecard .
". BoardandShareholdersAlignment , dalam hal ini #ewan Komisaris mewakili
kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan
memonitor rencana stratejik dan pelaksanaan rencana stratejik dalam
perusahaan.
$. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di
kantor pusat. Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan
dilaksanakan. Salah satu yang akan melaksanakan adalah unit%unit penunjang
yang terdapat di kantor pusat tersebut. Karena itu, harus terdapat keselarasan
antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara korporasi dengan unit%unit
penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakan.
&. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit%unit bisnisnya. 'al ini pada
prinsipnya sama dengan point $, dimana harus ada keselarasan antara strategi
korporasi dengan strategi unit bisnis dibawahnya. isalkan, itibank USA,
harus menjamin bahwa terdapat keselarasan strategi antara strategi kantor
pusat dengan strategi dari itibank yang tedapat diseluruh dunia. 'al ini

2
 berarti, penyusunan strategi, strategi map, dan balancedscorecard iti *ank
+ndonesia misalnya harus, mengacu dan selaras dengan itibank usat.
-. Keselerasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit

bisnis tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang

terdapat pada point $, hanya bedanya penekanan keselarasan ini terjadi pada
unit bisnis. isalkan, pada point $, harus dijamin ada keselarasan antara
strategi korporasi dengan unit penunjang di kantor pusat itibank, maka
dalam point - ini harus ada keselarasan antara strategi itibank +ndonesia
dengan unit bisnis yang menunjang atau melaksanakan strategi tersebut di
+ndonesia.
. Keselarasan antara unit bisn is dengan pela nggan. Sepert i yang
dijelaskan dalam modul Balanced Scorecard, salah satu hal yang paling
penting dalam

penyusunan peta strategi dan balancedscorecard , salah satu hal yang paling
penting dalam penyusunan peta strategi dan balanced scorecard adalah
customervalueproposition yang berisi mengenai hal%hal yang dijanjikan oleh
perusahaan pada customer agar customer mau membeli produk atau jasa
perusahaan. #alam hal ini, perusahaan harus meyakinkan agar customer
value proposition ini benar%benar disampaikan pada customer, dan hasilnya
dapat diukur dan tercermin dalam tolak ukur yang terdapat pada balanced
scorecard perusahaan . *agian ini juga telah dibahas dalam modul balanced
scorecard.
/. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal
perusahaan lainnya.
0. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit
penunjang yang terdapat di kantor pusat.

embahasan akan di!okuskan ada pembangunan keselarasan antara unit%unit

yang terdapat dalam perusahaan. #alam hal ini, maka proses
penyelarasandapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu :
. VerticalAlignment
". HorizontalAlignment

3
2.2Vertical Alignment

Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan
balanced scorecard yang dibuat pada le1el kor porasi, dengan strategy map dan
balanced scorecard untuk tingkatan%tingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan
departemen, di1isi, bahkan perorangan. +stilah penurunan strategymap dan balance
scorecard disebut dengan cascading.
roses casecading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke
tingkatan departemen. 'al pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk pusat
pertanggung jawaban dari departemen tersebut. 2ika departemen tersebut merupakan
pro it center atau investment center , ma ka ormat strategy map untuk departemen
akan sama dengan ormat strategy map korporasi. 3amun, jika departemen

merupakan costcenter atau revenuecenter, maka !or mat dari strategy map akan
sedikit berbeda.
4ujuan utama dari unit bisnis yang bersi!at cost center bukanlah mencari laba,
sehingga perspekti! keuangan tidak dapat ditempatk an pada posisi yang paling atas.
isalkan, salah satu tujuan strategic dalam departemen Sumber #aya anusia adalah
meminimalkan biaya S# , sedangkan salah satu tujuan stratejik dalam perspekti!
pelanggan adalah meningkatkan ketepatan perhitungan gaji. 2ika pada departemen
S# , perspekti! keuangan tetap ditempatkan pada posisi yang paling atas, seperti
yang terdapat pada peta strategi korporasi, dimana ketepatan peningkatan ketetapan

biaya gaji akan menyebabkan e!isiensi baiaya departemen S# . Karena itu,

pembuatan strategi untuk unit bisnis yang bersi!at costcenter dan revenue center
dapat mempergunakan !ormat seperti yang terdapat pada peta strategi organisasi non
pro!it.
Kembali lagi pada proses cascading, maka proses vertical Alignment
!cascading" dapat dilakukan dengan tiga tahap, yaitu :
. Semua tujuan stratejik ( strategicob#ective ) yang terdapat dalam strategymap
korporasi akan diturunkan ke masing%masing departemen berdasarkan

4
 controllability masing%masing tujuan stratejik tersebut. isalkan tujuan
stratejik oeningkatan pendapatan akan diturunkan ke departemen pemasaran,
sedangkan tujuan stratejik peningkatan kualitas akan diturunkan ke

departemen produksi.
". 4erdapat pula tujua n stratejik depar temen, yang merupakan penuru nan dari
tujuan stratejik korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda.
isalkan dalam tingkatan korporat, tujuan strateji k adalah meminimal kan
total biaya perusahaan, sedangkan tujuan strategi dari departemen pembelian
adalah purchasePricevarianceyang avourable .
$. 4erdapat pula tujua n stratejik yang muncul pada tingk atan departemen, tapi
tidak ada pada tingkatan korporasi. isalnya pada departemen seumber daya
manusia terdapat tujuan stratejik perhitungan biaya gaji yang akurat. 4ujuan

stratejik ini tidak akan muncul pada tingkatan korporasi, karena tujuan
stratejik tersebut penting pada tingkatan departemen, namun bukan
merupakan prioritas pada tingkatan korporasi.
&. Untuk departemen%departemen penunjang, customervalue proposition pada
perspekti! pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen
penunjang pada departemen yang dilayaninya.
rinsip yang sama akan diberlaku kan untuk proses cascading pada tingkatan%
tingkatan berikutnya. roses alignment terakhir adalah dengan meningkatkan K +%
K + tersebut dengan sistem kompensasi perusahaan. 4opik ini akan dibahas dalam
modul terakhir mengenai kompensasi.

2.3 HorizontalAlignment

Horizontal Alignment berarti semua peta strategi, tujuan strat ejik, balance
scorecard yang terdapat dalam masing%masing unit bisnis yang berada dalam satu
tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya. isalkan strategi yang
dibuat pada departemen produksi dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang

5
bertentangan. Untuk menjamin keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan proses
cascading untuk masing%masing unit bisnis, maka peta strategi dan balance
scorecard untuk masing%masing unit bisnis tersebut harus diperiksa lagi untuk
menjamin adanya keselarasan tersebut.

Salah satu contoh paling jelas dari horizontal alignment adalah proses
penyusunan peta startegi dan balance scorecard untuk unit penunjang. Unit
penunjang perusahaan seperti bagian Sumber #aya anusia, bagian akuntansi,
+nternal Audit dan sebagainya tidak berhubungan langsung dengan pelanggan
perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk menunjang unit atau di1isi lain
yang terdapat dalam perusahaan. Karena itu, costumer value proportion dari unit
penunjang adalah apa yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada di1isi

atau unit lain yang terdapat dalam perusahaan, agar unit atau di1isi lainnya tersebut
dapat menjalankan tugasnya dengan baik.
2. Membangan Awareness

roses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan
dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi
perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua pihak%
pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun awareness
menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan.

embangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara,

misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program
intranet perusahaan dan sebagainya.
2.! Pen"ebab Kegagalan BalanceScorecard

enurut Kaplan, Atkinson, atsumura, dan 5oung ("6 "), beberapa penyebab
kegagalan penerapan balancescorecard adalah :

Kurangnya atau ti dak ad anya komi tmen dar i manajemen pun cak. Balance
scorecardmerupakan suatu metode yang memerlukan pendekatan top$down .

6
 *ahkan untuk menyusun balance scorecard tingkatan korporasi, *7#
perusahaan bukan hanya harus memberikan dukungan, tapi juga harus terlibat.
" 4erkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi perusahaan

merupakan rahasia perusahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen

puncak tersebut. Akibatnya strategymap dan balancescorecard yang dibuat
hanya diketahui oleh manajemen puncak dan tidak diketahui oleh pegawai
perusahaan. Balance scorecard merupakan suatu alat bantu agar strategi
perusahaan dapat dijalankan oleh seluruh orang yang ada dalam perusahaan.
Karena itu, tindakan untuk menyimpan balancescorecard hanya untuk le1el
manajemen puncak merupakan tindakan yang salah.
$ roses pengembangan balance scorecard yang terlalu lama. 4erkadang
perusahaan ingin membuat balance scorecard yang sempurna, sehingga

proyek pengembangan balance scorecard berlangsung terlalu lama. 'al ini

sering menimbulkan !rustasi, yang kemudian menyebabkan perusahaan
mengambil kesimpulan bahwa balance scorecard tidak sesuai bagi
perusahaan.
& emperlakukan balancescorecardsebagai sebuah proyek sistem.

2.# Latar Belakang Perusa$aan Ser%n%

Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang

berkantor pusat di 2enewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem kon1ensional ke
sistem produksi biotek selama sepuluh tahun sebelumnya. erusahaan tersebut
memimpin 0&- juta dolar pada pasar dunia obat in!ertilitas dengan pangsa pasar /68
pada tahun "666, perusahaan juga mengembangkan produk lainnya dan juga di
bidang terapi penyakit multipel sklerosis. 'al tersebut telah menghabiskan lebih dari
"6 8 dari penjualan tahunan bagi penelitian yang sangat agresi! dan bagi program
pembangunan. ada tahun "66" lebih dari 96 8 merupakan produk yang direkayasa
secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lamban,
perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.

7
%&amitelahberhasilberubahsecaraluarbiasadalambidang'euangandanbisnis yang
su'ses selamadua tahun tera'hir.&ami memili'i timdan in rastru'turuntu'
mendu'ungpertumbuhan'amipadaabad'e$().&itase'arangsedangdalamposisi
untu'dapatmen#adiperusahaanbiote'nologiterbesardidunia%!)**+".
%Sayasenanguntu'dapatmelapor'ansatutahunyangsangatbai'bagiSeronodi
mana'itameng'onsolidasi'anposisi'amisebagaisalahsatudaritigaperusahaan
biote'nologididunia%!( ".

ErnestoBertarelli,-E

2.& Pemba$asan Mengena' Ser%n%.

2.&.1 StrategicMission

Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 99-, rnesto

*ertarelli mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan 1isi
bioteknologi. #ia mengubah perusahaan dari !okus pada produk tunggal keluarga
(obat in!ertilitas) menjadi !okus pada beberapa produk sambil membangun prasarana
in!rastruktur yang mendukung upaya pemasaran di seluruh dunia. rnesto berani
mengemukakan lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:

. Sebagai peny edia obat%obatan khus us, kita akan !okus pad a pangsa pasar di
mana Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang ino1ati!. Kami
akan berin1estasi pada ; < # yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi
terbaru dalam meningkat kan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang
sekarang dilakukan dan akan berkembang di masa depan.
". Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan
dan pengembangan bidang terapi baru seperti in!ertilitas yang dapat menjadi

8
 besar dan merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara
di seluruh organisasi kami.
$. Serono akan tet ap menjadi mitra pilihan untuk pas ien dan dokt er. 3amun,

dengan teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya

meman!aatkan pengetahuan ilmiah dalam mengembangkan produk untuk
indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
&. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi%
nasional organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami
akan mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di
seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang
cukup besar bagi pangsa pasar yang baru.
-. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih
kemampuan dalam bidang !armasi dan industri bioteknologi. Sebagai
perusahaan global yang terintegrasi, kami bercita%cita untuk mempertahankan
lingkungan kreati! secara proakti! di mana indi1idu dapat berpartisipasi dan
berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.

2.&.2 Penel't'an an Pengembangan

enelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi

perusahaan. 'al ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat%obatan ke
bioteknologi. Serono bersedia untuk berin1estasi besar%besaran dalam hal penelitian
dan pengembangan yang baru dalam hal pengembangan !asilitas pembangunan dan
untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. enelitian dan
pengembangan sama%sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah
diidenti!ikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan
kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan
harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti =ederal #rug
Authority ( =#A ) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk
yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.

2.&. Mengukur Sukses

9
 Selama re1iew bulanan dengan tim manajemen senior (Komite ksekuti!) di
tahun 99/, rnesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat
mengembangkan serangkaian langkah%langkah untuk menandai kemajuan perusahaan
dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan kesuksesan !inansial. 4im
senior telah sangat !okus pada hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai
kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia. emegang saham
dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite ksekuti! ( ),
bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin
perusahaan industri biteknologi. +n1estasi dalam ; < # dan ijin persetujuan
memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi.

rnesto sedang mencari sistem Komite ksekuti! ( ) yang dapat digunakan

untuk menge1aluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat
mengawasi secara !okus pada setia p unit dalam strat egi baru Seron o. +ni akan
menjadi barometer manajemen secara internal. 2ika sistem tersebut bekerja, rnesto
dan berharap dapat menjalankan sistem serupa di seluruh organisasi.

engetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan

sistem pengaturan startegi yang baik, rnesto dan menjadi bersemangat dalam
menjalankan 1isi strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang
berubah, mereka berpikir hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya
Serono dan semangat kew irausahaannya. >isi yang jelas memu ngkinkan setiap
di1isi, negara, bagian atau departemen untuk mengidenti!ikasi Kunci =aktor Sukses
( KS= ) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. #ia menugaskan
beberapa grup dari untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja seluruh
perusahaan.

4antangannya adalah untuk mengidenti!ikasi KS= secara jelas bagi setiap unit
korporasi dan untuk menentukan langkah%langkah terbaik untuk masing%masing KS=
ini. Kemudian sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari
langkah%langkah KS=. rnesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah

10
perahu layar dimana ada banyak kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar
bisa menang. +baratnya seperti sistem pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba
perahu layar, rnesto ingin mengembangkan sistem pengukuran yang berkaitan
dengan salah satu langkah kunci kesukesan (KS=).

2.&. A*al S'stem Pengukuran "ang Se'mbang

engukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus
berjalan. Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan
yang dipimpin oleh Andrew ?ilbert dari departemen erencanaan Strategis *isnis.
memonitori perkembangan *alanced Scorecard. ereka memeriksa dan
menyetujui semua target *S .

Andrew ?ilbert mengata kan bahwa Komisi ropa hadir setiap September dan
hal itu mendorong pengembangan orporate Scorecard. ara anggota diminta
untuk meninjau scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan
dengan scorecard perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk
mencapai 1isi kami. Kami sudah berpindah haluan dari teori klasik & Kaplan dan
kuadran 3orton. 'al ini mungkin berarti bahwa pada tingka t !ungsional, scorecard
menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan !okus menjadi nomor satu dalam hal
pemasaran dan !okus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan
dalam hal teknis dan !aktor yang mempengaruhi peluncuran produk.

ingin langkah%langkah *S (*alanced Scorecard) terorganisir. +de mereka

adalah untuk menghubungkan masing%masing tujuan indi1idu dengan kinerja mereka.
ingin langkah%langkah *S untuk kaskade seluruh organisasi. +denya adalah
untuk menghubungkan masing%masing tujuan indi1idu dengan ukuran kinerja.
Sebuah dasar strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan
scorecard. ada akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan.
'al yang dimaksud yaitu:

11
 . Kami akan menj adi nomor satu di mas ing%masing area tera pi kami den gan
menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai
dengan pelanggan kami.

". Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area
terapi dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi ;heumatoid
Arthritis, enyakit rohn dan 7nkologi.
$. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan
keunggulan yang unik dan kompetiti! di bidang bioteknologi.
&. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan
proses dan kepemimpinan manajemen yang e!ekti!.

4ujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan

yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan

strategi Serono. anajemen mengin1estasikan waktu dan uang untuk memulai

program Scorecard . Komite ksekuti! mengirimkan dukungan yang jelas untuk
organisasi dengan menjadi akti! terlibat dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya
sendiri. *eberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut :

o Sebuah situs web *S diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard

dan untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip%prinsip organisasi.
o #atabase 'yperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk
mempermudah proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi.
#ata pelaporan lokal dikumpulkan dari berbagai sumber.
o Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan
seperangkat aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
o erangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.
o 'asil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
o erkiraan hasil scorecard tertentu.

Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan

dilakukan re1iew setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk
mengubah sistem mereka dengan persetujuan . menetapkan segala target
scorecard dan meninjau semua Scorecard. Untuk *S sistem, semua manajer unit

12
diharapkan untuk menggunakan scorecard sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan
indi1idu dan penilaian kinerja.

2.&.! Balan+e S+%re+ar bag' S'stem Keuangan ' Ser%n%, In+.

+ain *rown, >ice recident =inancial di Serono, +nc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor
pusat perusahaan. *isnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah%
ubah. anajer Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global
perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua !ungsi perusahaan di Amerika
Serikat dan Kanada. ereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika
Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. +ain !okus pada peningkatan

modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari hal%hal buruk
yang mungkin terjadi pada perusahaan. enjaga biaya agar tetap minimum adalah
sebuah prioritas. +aian memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan
organisasi. +aian ingin setiap orang !okus pada kunci sebuah !aktor kesuksesan dalam
memperoleh tujuan bersama. enurut +ain setiap unit perusahaan harus bekerja sama
untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga
in!ormasi, mengukur kinerja masing%masing dan juga memahami sumber masalah
yang mungkin muncul. +ain juga merasa perlu memoti1asi departemen keuangan. +ain
ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong
kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insenti! sesuai ukuran yang
telah ditetapkan berdasarkan scorecard.

13
 BAB III
PENU-UP

.1 Kes'm ulan

erusahaan harus memiliki tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras
untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. erlu adanya keselarasan antara
strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada le1el korporasi, dengan
strategymap dan balancedscorecard untuk tingkatan%tingkatan di bawahnya, seperti
pada tingkatan departemen, di1isi, bahkan perorangan. +stilah penurunan strategy

14
map dan balancescorecard disebut dengan cascading. Semua peta strategi, tujuan
stratejik, balance scorecard yang terdapat dalam masing%masing unit bisnis yang
berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya.

roses awareness adalah upaya untuk membuat selur uh karyawan dalam

perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan.
Strategi perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua
pihak%pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun
awareness menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan.
embangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara,
misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program
intranet perusahaan dan sebagainya.

DA/-A0 PUS-AKA
odul hartered Accountant. "6 -. A'untansi/ana#emen0an#utan. 2akarta:
+A+

;obert S. Kaplan and #a1id . 3orton ("660). 4he @ecution remium Binking
Strategy to 7perations !or ompetiti1e Ad1antage. 'ar1ard *usiness School
ress. (Kaplan < 3orton, "660)

15