Produktivitas kantor: pergeseran dari pengurangan biaya ke kontribusi manusia.

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengevaluasi pendekatan untuk peningkatan produktivitas kantor.

Makalah ini menyajikan dua pendekatan yang berbeda untuk peningkatan produktivitas kantor. Tinjauan
ini bertujuan untuk menetapkan bahwa biaya bukan satu-satunya pertimbangan ketika
mempertimbangkan produktivitas kantor. Dimensi manusia termasuk dalam perdebatan bersama dengan
menciptakan kasus bisnis dan perspektif penjajah. Pemikiran masa lalu dan saat ini dieksplorasi.

Tinjauan literatur mengungkapkan bahwa peningkatan yang relatif kecil dalam produktivitas karyawan
dapat jauh lebih besar daripada pengurangan yang signifikan dalam biaya real estat. Pendekatan
"pengungkit" ini menyoroti perlunya penekanan yang lebih besar pada perspektif penghuni jika
peningkatan produktivitas kantor yang signifikan harus dilakukan.

Sementara itu tepat untuk memastikan bahwa biaya real estat dipantau dan dikendalikan, ini tidak boleh
dilakukan jika membatasi kemampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka seproduktif
mungkin.

Tempat Kerja, produktivitas Karyawan, tata letak Kantor

Introduction

Makalah ini akan bertujuan untuk menetapkan bahwa pencarian untuk peningkatan produktivitas telah
menyebabkan dua paradigma yang berbeda, control paradigm dan enabling paradigm. Control Paradigm
bertujuan untuk meningkatkan produktivitas melalui efisiensi yang lebih besar, yang bila diterapkan
dalam praktik biasanya berarti pengurangan sumber daya, yang dapat berupa ruang keuangan atau ruang
aktual. Enabling Paradigmamengakui aset manusia dan penciptaan modal pengetahuan sebagai cara untuk
meningkatkan produktivitas kantor.

Studi Hawthorne (1927-1932) mengidentifikasi bahwa membangun hubungan antara kinerja

karyawan dan lingkungan kerja mereka adalah yang kompleks (Roethlisberger dan Dickson, 1939). Studi
mengidentifikasi bahwa faktor fisik lingkungan kerja bukan satu-satunya faktor yang terlibat dalam
berdampak pada produktivitas. Faktor sosial, dan masalah hubungan manusia yang lebih luas, memainkan
peran penting dalam menentukan produktivitas pekerja.

Dapat dikatakan bahwa output dari kantor modern tergantung pada hubungan manusia dan
kualitas interaksi yang dilakukan di lingkungan kantor (Haynes dan Price, 2004). Namun, Laing (1991)
mengusulkan bahwa desain kantor konvensional membatasi kemampuan penghuninya untuk menjadi
kreatif, karena cenderung didasarkan pada orang yang bekerja sendiri, dan menawarkan sedikit
kemungkinan interaksi dengan rekan kantor lainnya. Pendekatan ini untuk desain kantor dapat ditelusuri
kembali ke prinsip-prinsip manajemen ilmiah yang diusulkan oleh Frederick Taylor (Laing, 1991, 1993;
Duffy, 2000). Ketegangan antara tuntutan kantor modern, dan pasokan kantor tradisional membuat Laing
(1991) meminta desain kantor melampaui pendekatan mekanistik, dan mempertimbangkan sifat
lingkungan kantor yang dinamis dan fleksibel.

Sementara argumen akademis untuk menciptakan lingkungan kantor yang memungkinkan

produktivitas melalui penciptaan pengetahuan dan transfer pengetahuan tampaknya dibuat (Haynes et al.,
2000), Duffy (2000) mengingatkan kita bahwa praktik fasilitas manajer disimpan di bawah tekanan untuk
mengurangi biaya. Tekanan terus-menerus ini untuk menunjukkan pengurangan biaya membuat manajer
fasilitas berfungsi pada tingkat operasional di dalam organisasi (Duffy, 2000). Jika manajemen fasilitas
benar-benar berfungsi di tingkat strategis, maka harus menunjukkan kepada organisasi bahwa itu lebih
dari sekedar departemen pemotongan biaya. Untuk memindahkan manajemen fasilitas dari "paradigma
pengurangan biaya" ke "paradigma nilai tambah" memerlukan "perubahan paradigma" (Kuhn, 1962).
Diakui bahwa seruan untuk “pergeseran paradigma” dalam profesi manajemen fasilitas bukanlah hal baru
(Price dan Akhlaghi, 1999; Haynes dan Price, 2004); Namun makalah ini menambah perdebatan dengan
mengevaluasi faktor-faktor yang dapat berkontribusi pada perubahan profesi manajemen fasilitas.

Adding value though the human asset

Sementara itu mungkin dipahami dengan baik bahwa di sebagian besar organisasi dua aset yang paling
penting adalah orang-orangnya dan propertinya, hubungan antara keduanya tidak (Becker, 1990).

Weatherhead (1997) berpendapat bahwa dengan biaya staf di wilayah 70-80 persen dan biaya real
estat sekitar 20 persen, maka peningkatan produktivitas yang relatif kecil jauh lebih menguntungkan
daripada pengurangan kecil dalam biaya real estat. Argumen pengungkit ini menggarisbawahi bahwa
sementara manajer real estat dan fasilitas mungkin terus-menerus bertujuan untuk mengurangi biaya,
keuntungan terbesar harus dibuat jika pertimbangan dialihkan untuk meningkatkan produktivitas
organisasi (Oseland, 1999). Pendekatan leverage ini dapat diperdebatkan dengan cara sebaliknya;
ketidakcocokan orang dengan lingkungan kerja mereka dapat memiliki dampak signifikan pada kinerja
organisasi secara keseluruhan (Mawson, 2002).

Argumen "pengungkit" yang sama diadopsi oleh Becker dan Pearce (2003), yang mengusulkan
model biaya terintegrasi. Model ini terdiri dari faktor real estat perusahaan dan sumber daya manusia.
Mereka menyebut model mereka model Cornell Balanced Real Estate Assessment, COBRA, yang
mencakup tiga variabel utama: ukuran produktivitas, biaya sumber daya manusia dan biaya real estat.
Bersama tiga variabel dalam model memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan strategis real
estat:

Dampak SDM dapat sangat signifikan, dan jika dimasukkan ke dalam model tunggal dapat
menyebabkan rekomendasi yang sangat berbeda dari yang hanya didasarkan pada biaya real estat
langsung (Becker dan Pearce, 2003, hal. 233).

Contoh khas adalah evaluasi membangun modal baru. Jika pilihannya adalah antara pengembangan dasar
atau salah satu dari standar yang lebih tinggi, dan biaya selanjutnya, model penetapan biaya akan
memprediksi kenaikan produktivitas karyawan yang diperlukan untuk membayar opsi yang lebih mahal.
Meskipun ini mengangkat masalah pengukuran produktivitas ke tingkat strategis, sehingga
memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan berdasarkan informasi dengan mengidentifikasi
konsekuensi potensial dari keputusan mereka terhadap produktivitas, ukuran produktivitas yang
digunakan ditentukan dari peningkatan turnover, dan karenanya bukan merupakan pengukuran langsung
produktivitas individu. Dapat juga dikatakan bahwa karena ukuran produktivitas tidak berasal dari tingkat
individu, model COBRA berpotensi digunakan sebagai model pengurangan biaya karena dampak
sebenarnya pada produktivitas individu tidak dimasukkan.

Wrennall (1999) menawarkan dukungan untuk proposal Oseland (1999) untuk mengalihkan
perdebatan tentang kinerja kantor dari pengurangan biaya, dan lebih ke arah kinerja staf. Wrennall (1999)
melangkah lebih jauh dengan menyerukan penciptaan "ilmuwan produktivitas" baru, yang tujuannya
adalah untuk melihat melampaui metode pengurangan biaya, dan lebih ke arah bagaimana lingkungan
kantor dapat menambah nilai bagi organisasi. Proposal utama yang disampaikan oleh Wrennall (1999),
adalah bahwa penekanan utama organisasi haruslah mengakui bahwa mereka dapat mengambil untung
dari modal pengetahuan karyawan mereka. Proposal ini penting karena secara jelas mengakui nilai
karyawan dalam penciptaan modal pengetahuan. Wrennall (1999) mengusulkan bahwa perolehan
produktivitas maksimum dapat dilakukan ketika organisasi menerapkan strategi untuk memastikan bahwa
pengetahuan itu eksplisit daripada implisit melalui karyawan yang bekerja bersama berbagi pengetahuan
mereka. Sifat pekerjaan yang berubah, dan pengembangan pekerja pengetahuan, membutuhkan
pertimbangan untuk diberikan pada lingkungan kantor yang mendukung (Bradley dan Woodling, 2000;
Aronoff dan Kaplan, 1995).

Debat pengukuran produktivitas dikembangkan oleh Clements-Croome dan Kaluarachchi (2000),

yang mengusulkan bahwa lingkungan kerja yang responsif harus menciptakan rasa kesejahteraan. Mereka
mengusulkan bahwa produktivitas tergantung pada "bangunan sehat", dan karena itu memperluas
perdebatan tentang pengukuran produktivitas untuk menggabungkan kesehatan, kesejahteraan dan
kenyamanan. Mereka mengusulkan model proses hirarki analitis lima tingkat untuk mewakili faktor
utama yang memengaruhi produktivitas. Model ini mengandung faktor lingkungan seperti suhu dan
kelembaban, ventilasi, pencahayaan, crowding dan kemudian menghubungkannya dengan faktor
kesehatan yang didefinisikan sebagai masalah pernapasan, kulit, saraf, hidung, dan masalah terkait.
Sementara model ini berkontribusi pada pengukuran komponen lingkungan dan kenyamanan yang terkait
dengan produktivitas, ia tidak memiliki komponen sosial dan perilaku yang merupakan bagian integral
dari kantor modern.

Kelemahan utama dari model proses hirarki analitik, yang diusulkan oleh Clements-Croome dan
Kaluarachchi (2000), diatasi oleh Clements-Croome (2000) dengan memasukkan konsep sosial sebagai
faktor yang memiliki pengaruh pada produktivitas (lihat Tabel SAYA). Meskipun proposal ini tidak
memiliki operasionalisasi konsep untuk langkah-langkah aktual, ia memberikan kerangka teoritis untuk
mempertimbangkan pengukuran produktivitas, yang sebelumnya kurang.

Dapat dikatakan bahwa satu-satunya konsep yang dapat dikendalikan oleh manajer properti atau
fasilitas adalah komponen lingkungan. Namun, dengan meningkatnya kebutuhan lingkungan kantor untuk
menjadi lebih banyak pusat pertukaran pengetahuan, ada tantangan yang dihadapi desainer kantor yaitu;
dapatkah mereka menciptakan lingkungan kantor yang memungkinkan berbagi pengetahuan dan interaksi
yang lebih besar, sehingga menjadikan faktor sosial sebagai pertimbangan integral untuk kantor modern.
Price (2001) mengakui keterbatasan penelitian saat ini dan perkembangan di lingkungan kerja dengan
menetapkan kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan psikologis individu.

Developing the business case

Telah dilaporkan bahwa £ 18 miliar setahun terbuang sia-sia karena penggunaan ruang yang tidak efisien
(Bootle dan Kalyan, 2002). Ini jelas memberikan peluang besar bagi manajer real estat dan fasilitas untuk
berkontribusi pada kinerja organisasi. Diperkirakan £6,5 miliar setahun dapat dihemat dengan
mengadopsi metode kerja baru seperti "hot-desking" (Bootle dan Kalyan, 2002).

Salah satu cara bahwa real estat atau operasi fasilitas dapat menunjukkan dampaknya terhadap
kinerja organisasi adalah dengan membuat metrik kinerja yang terkait dengan metrik kinerja organisasi
(Bon, 1998). McDougall et al, (2002) mendukung pengembangan pengukuran kinerja bangunan dari
perspektif organisasi.

Dapat dikatakan bahwa batasan literatur produktivitas kantor adalah bahwa hubungan antara
produktivitas individu dan dampak yang lebih luas pada bisnis tidak dilakukan (Haynes et al., 2000). Ini
tampaknya dicerminkan oleh batasan yang lebih umum dari menghubungkan ukuran kinerja fasilitas
dengan ukuran kinerja bisnis (Hinks, 2000). Ini adalah pandangan yang didukung oleh Bradley (2002).
Setelah meninjau 150 sumber yang berkaitan dengan peningkatan kinerja di tempat kerja, ia
menyimpulkan bahwa:

Ada dua kekurangan utama dalam literatur yang dicari. Pertama, jelas bahwa penelitian desain
real estat dan tempat kerja, subjek pemrograman dan evaluasi perubahan kinerja jarang didekati
secara sistematis dan holistik dalam kaitannya dengan kinerja bisnis.
 Kedua, ruang lingkup studi kinerja sering digambarkan dengan sangat sempit (mis.
Produktivitas tugas menghasilkan peningkatan kondisi kenyamanan) sehingga hasilnya tidak
meyakinkan dan sedikit kepentingan strategis bagi para pemimpin bisnis (Bradley, 2002, p. 151).

Bradley (2002) kritis terhadap literatur akademik, mengklaim bahwa:

Praktisi dan manajer tidak menghargai fokus akademis yang ketat pada dimensi kinerja tunggal
(Bradley, 2002, p. 151).

Dalam upaya untuk menawarkan pendekatan yang lebih holistik terhadap kinerja real estat dan bisnis,
Bradley (2002) mengusulkan teknik "balanced scorecard" Kaplan dan Norton. Empat komponen utama
dari scorecard adalah: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pengembangan organisasi (inovasi
dan pembelajaran). Bradley mengusulkan penilaian bisnis yang dapat diturunkan dari balanced scorecard,
dan khusus untuk real estat dan tempat kerja, diantaranya yaitu:

 persepsi pemangku kepentingan (mis. kepuasan dan loyalitas pelanggan, sentimen

komunitas);
 kesehatan keuangan (mis. nilai tambah ekonomi atau pasar);
 pengembangan organisasi (mis. kualitas dan kuantitas inovasi; faktor budaya;
pembentukan tim, dan tingkat pengenalan proses baru);
 produktivitas (mis. pemanfaatan ruang, kecepatan dan kualitas proses, tingkat limbah) ;
 tanggung jawab lingkungan (termasuk dampak keberlanjutan yang terkait dengan
transportasi); dan
 efisiensi biaya (mis. total biaya hunian terkait dengan perolehan pendapatan)

Sementara Bradley (2002) mencoba untuk menyajikan model bisnis, bahasa yang digunakan untuk unsur-
unsur produktivitas tampaknya ditempatkan dalam paradigma pengurangan biaya, daripada paradigma
nilai tambah yang lebih tepat. Dari apa yang diusulkan oleh Bradley, merupakan kerangka teoritis, karena
tidak ada bukti empiris yang disajikan untuk mendukung pendekatan balanced scorecard.
jadi dibutuhkan penelitian lebih lanjut untuk menunjukkan hubungan antara real estat dan metrik
kinerja manajemen fasilitas dengan metrik kinerja organisasi.

Office evaluation and change management

Bradley (2002) mengidentifikasi keterbatasan mempersepsikan inovasi di tempat kerja, dan evaluasi
konsekuen, sebagai proyek satu kali, daripada diintegrasikan ke dalam program manajemen perubahan
yang lebih lengkap, pandangan yang didukung oleh Laframboise et al. (2003). Adapun usulannya yaitu
evaluasi harus dilakukan secara berkelanjutan dan dibangun ke dalam, dan dianggarkan dalam rencana
manajemen. Bradley (2002) akhirnya menyimpulkan sebagai berikut:

Indikasi relatif kinerja (dipantau selama periode waktu yang relevan) cenderung lebih berguna
dalam menilai keberhasilan inovasi di tempat kerja daripada metrik absolut (Bradley, 2002, hal.
15).

Manfaat evaluasi berkelanjutan lingkungan kerja didukung oleh Kaczmarczyk dan Murtough (2002).
Namun mereka memperingatkan terhadap penggunaan evaluasi sebagai sarana untuk membuat kasus
untuk lingkungan kerja yang inovatif. Telah dinyatakan bahwa alat apa pun yang digunakan untuk
peningkatan produktivitas harus digunakan dalam kerangka kerja terstruktur yang mengelola keseluruhan
proses perubahan.
 Dimasukkannya evaluasi kantor ke dalam proses manajemen perubahan mensyaratkan bahwa
paradigma pengukuran tradisional untuk mengukur ruang perlu ditantang. Definisi ruang kantor yang
lebih luas perlu ditetapkan, untuk menangkap tujuan ruang kantor. Kaczmarczyk dan Murtough (2002)
mengakui konsep-konsep seperti "modal manusia" dan "pekerja pengetahuan" dan berpendapat bahwa
untuk menciptakan lingkungan yang berkinerja tinggi dan berkelanjutan, perlu ada pergeseran fokus dari
"tempat" ke "tempat kerja":

Konsep tempat kerja mewakili konvergensi dari tiga disiplin ilmu: Manajemen fasilitas, teknologi
informasi dan sumber daya manusia (Kaczmarczyk dan Murtough, 2002, hal. 163).

Kaczmarczyk dan Murtough (2002) mengakui bahwa penyertaan sumber daya manusia dan teknologi
informasi mungkin merupakan bidang yang tidak dikenal bagi orang-orang yang terlatih dalam real estat
atau fasilitas, tetapi jika paradigma pengukuran baru akan dibuat maka cara-cara mengevaluasi
komponen-komponen ini perlu dibuat. Tiga cara baru mengevaluasi tempat kerja diusulkan:

(1) Model biaya Administrasi Layanan Umum (GSA) per orang.

(2) Kepuasan karyawan dengan tempat kerja.
(3) Model pengembalian produktivitas.

Model biaya GSA mencoba untuk memasukkan area pengukuran di luar ruang kantor tradisional, tetapi
mengubah area ini menjadi biaya (Office of Real Property, 1999). Pendekatan ini tidak memiliki
komponen nilai tambah kantor, seperti ruang kantor sebagai pertukaran pengetahuan pusat (Ward dan
Holtham, 2000).

Cara baru kedua mengevaluasi upaya tempat kerja untuk mengevaluasi kepuasan karyawan
dengan tempat kerja mereka, dan model kinerja tempat kerja konseptual diusulkan (Kaczmarczyk dan
Murtough, 2002, hal. 168):

Tempat kerja dapat secara luas dibagi menjadi tiga komponen utama: orang, tempat dan alat.
Tempat kerja berkinerja tinggi didefinisikan oleh tiga langkah:
(1) Kepuasan karyawan (orang menyukai lingkungan mereka).
(2) Produktivitas (orang bisa paling produktif di lingkungan).
(3) Retensi karyawan (orang tetap dengan organisasi sebagian karena mereka menyukai
lingkungan mereka).

Sementara upaya dilakukan untuk mendukung model kinerja tempat kerja mereka, dengan menyatakan
bahwa survei terhadap 200 orang dilakukan di berbagai sektor swasta dan organisasi sektor publik di AS,
Kanada, dan Inggris, tidak ada hasil yang benar-benar disajikan. Juga sementara elemen produktivitas
ditetapkan sebagai bagian integral dari model tempat kerja, tidak ada penjelasan tentang bagaimana hal
itu diukur disajikan.

Metode ketiga mengevaluasi tempat kerja baru yang diusulkan adalah model pengembalian
produktivitas. Dengan model ini Kaczmarczyk dan Murtough (2002) mengakui kompleksitas mengukur
produktivitas pekerja pengetahuan, dan oleh karena itu berupaya untuk memasukkan konsep produktivitas
ke dalam kerangka kerja analitis yang lebih luas, hasilnya adalah model payback produktivitas (PPM).
PPM didasarkan pada premis bahwa ketika investasi dilakukan di lingkungan kerja baru, sebenarnya
orang-orang yang diinvestasikan, dan bukan fasilitas. Ini mirip dengan model penilaian real estat Cornell
seimbang yang diusulkan oleh Becker dan Pearce (2003), dan lebih merupakan indikator produktivitas
prediktif daripada ukuran produktivitas. Tujuan menggunakan indikator produktivitas prediktif adalah
untuk menunjukkan manfaat dari lingkungan kantor baru, sehingga membenarkan pengeluaran modal
(Becker dan Pearce, 2003).
 Productivity payback model mengajukan dua pertanyaan untuk mengevaluasi apakah investasi
harus dilakukan ke lingkungan baru (Kaczmarczyk dan Murtough, 2002, hal. 171):

(1) Berapa banyak peningkatan produktivitas karyawan untuk mengimbangi (lebih tepatnya,
pengembalian pada satu tahun) investasi tempat kerja?
(2) Seberapa yakin kita bahwa peningkatan produktivitas yang dibutuhkan dapat tercapai?

Pertanyaan pertama mengasumsikan bahwa kontribusi karyawan untuk organisasi dapat didefinisikan
dalam pendapatan yang sangat spesifik, yang merupakan persoalan yang lebih kompleks bagi knowledge
workers (Aronoff dan Kaplan, 1995). Untuk mengevaluasi pertanyaan kedua Kaczmarczyk dan Murtough
(2002) mengusulkan penggunaan matriks, (untuk melakukan pemetaan ulang) sebagai look up table dari
studi yang diterbitkan yang mengklaim bahwa mereka telah mengukur peningkatan produktivitas melalui
penciptaan lingkungan tempat kerja baru. Karena tidak ada cara yang diterima secara sama untuk
mengukur produktivitas, menurut definisi berbagai penelitian yang mengklaim telah mengukur
produktivitas akan menghadirkan hasil yang berbeda (Haynes, 2005). Akhirnya, karena tidak ada cara
yang diusulkan untuk mengukur produktivitas, lingkungan baru tidak dapat ditinjau kembali setelah
investasi untuk menentukan apakah produktivitas benar-benar meningkat, sehingga pada akhirnya loop
tidak dapat ditutup (Bradley, 2002).

The office occupier perspective

Jika perdebatan tentang produktivitas kantor adalah untuk menjauh dari, dan melampaui, metode
pemotongan biaya tradisional, maka penekanan yang lebih besar perlu ditempatkan pada pemahaman
kantor dari perspektif penjajah (Stallworth dan Ward, 1996; Fleming, 2004). Pendekatan ini didukung
oleh Oseland dan Bartlett (1999) dalam buku mereka Meningkatkan Produktivitas Kantor: Panduan untuk
Manajer Bisnis dan Fasilitas:

Tujuan dari panduan ini adalah untuk meningkatkan produktivitas organisasi dengan
meningkatkan kinerja output staf mereka. Ini adalah penyimpangan mendasar dari strategi
tradisional untuk produktivitas kantor yang berfokus pada pemotongan biaya input dengan sedikit
atau tanpa memperhatikan dampak pada kinerja staf (Oseland dan Bartlett, 1999, hal. Xiii).

Untuk meningkatkan pemahaman tentang kinerja staf, ada persyaratan untuk memandang kantor sebagai
lingkungan kompleks yang dinamis, yang memungkinkan dan mendukung pola kerja penghuninya
(Becker dan Steele, 1995). Ini membutuhkan pertimbangan yang lebih besar untuk diberikan pada pola
perilaku penjajah kantor (Nathan dan Doyle, 2002).

Duffy (1992) membuat hubungan antara lingkungan, produktivitas dan manusia, dan berpendapat
bahwa penelitian dalam desain kantor harus didasarkan pada "perspektif pengguna".

Mawson (2002) mengklaim bahwa, dari penelitian yang dilakukan selama bertahun-tahun, ada
sedikit keraguan bahwa lingkungan kerja berdampak pada produktivitas pekerja. Namun, menetapkan
ukuran kuantitatif dampak terbukti lebih sulit. Dia mengembangkan pendekatan perspektif penjajah,
dengan mengusulkan bahwa dua penyebab utama hilangnya produktivitas di kantor adalah:
(1) Gangguan.
(2) Ketidakcocokan antara aktivitas kerja penjajah dan lingkungan kerja yang disediakan.
Gangguan didefinisikan sebagai:

Apa pun yang mengalihkan perhatian dari tugas yang harus dilakukan. Gangguan memancar dari
rangsangan yang tidak terduga, yang dapat berupa kebisingan, gangguan penglihatan (mis. Silau
atau gerakan) atau terlalu panas atau terlalu dingin. Ini juga dapat berasal dari kegagalan layanan
dan sistem (mis. Peralatan atau jaringan) yang menghambat tugas-tugas yang dilakukan secara
efektif (Mawson, 2002, hal. 3).

Definisi ini sangat luas, tetapi cenderung berkonsentrasi pada komponen fisik dan teknis dari lingkungan
kerja, dan karenanya tidak memiliki komponen perilaku. Namun, Mawson (2002) mengakui bahwa
gangguan mungkin tidak selalu memiliki efek negatif pada kinerja, menyatakan bahwa bagi sebagian
orang elemen gangguan, seperti musik latar belakang, sebenarnya dapat membantu konsentrasi. Setelah
mengakui bahwa gangguan dapat bermanfaat bagi sebagian orang, ia kemudian mengusulkan bahwa
lingkungan kerja yang bebas gangguan lebih produktif daripada lingkungan yang memiliki sejumlah
gangguan sepanjang hari:

Tujuh puluh menit produktivitas hilang dalam delapan jam sehari sebagai akibat dari gangguan
(Mawson, 2002, hal. 4).

Diusulkan bahwa 15 persen dari hari kerja kehilangan produktivitas yang disebabkan oleh percakapan
umum. Pendekatan ini tampaknya menunjukkan bahwa hanya pekerjaan konstan yang merupakan
pekerjaan produktif, dan bahwa percakapan umum, yaitu lingkungan sosial, memiliki efek negatif pada
produktivitas penghuni. Kedua sikap ini tampaknya mendukung paradigma manajemen Taylorist "lama"
bahwa pekerja kantoran harus menunduk, dan berkonsentrasi pada tugas dan hasil (Laing, 1993). Juga
pendekatan ini tampaknya tidak menghargai kesempatan percakapan, yang dapat memungkinkan
penciptaan dan transfer pengetahuan dan ide-ide baru (Haynes, 2005).

Keasyikan dengan pekerjaan bebas gangguan cenderung meminggirkan manfaat interaksi melalui
percakapan di kantor modern (Price dan Shaw, 1998). Peningkatan interaksi sosial dapat menjadi saluran
untuk meningkatkan produktivitas kantor (Haynes, 2005).

Penyebab utama kedua dari hilangnya produktivitas, seperti yang diidentifikasi oleh Mawson (2002),
adalah ketidakcocokan tempat. Ini adalah ketika lingkungan kantor tidak mendukung proses kerja yang
dilakukan di lingkungan itu. Oleh karena itu diusulkan, bahwa campuran pengaturan tempat kerja dan
layanan disediakan sebagai enabler, sehingga orang dapat memberikan kinerja terbaik mereka:

Namun, untuk sampai ke titik ini diperlukan pemeriksaan cara individu, tim dan organisasi
bekerja, baik dalam konteks fisik maupun dalam konteks informasi dan pengetahuan (Mawson,
2002, hal. 7).

Meskipun Mawson (2002) mengidentifikasi kebutuhan untuk menetapkan proses kerja penghuni kantor,
sehingga mereka dapat dicocokkan dengan lingkungan mereka, tidak ada metode untuk mengkategorikan
proses kerja yang disarankan. Haynes (2005) mengusulkan bahwa konsep mengevaluasi kecocokan antara
proses kerja dan lingkungan adalah yang penting. Dia mengadopsi proses kerja yang diusulkan oleh Laing
et al. (1998), dan menyajikan bukti yang menunjukkan bahwa produktivitas kantor dapat dipengaruhi jika
ketidakcocokan antara lingkungan kerja dan proses kerja tercipta (Haynes, 2005).

Van Ree (2002, hal. 357) mencoba untuk meringkas perdebatan tentang dampak akomodasi
kantor pada kinerja organisasi dengan menyatakan bahwa pada dasarnya ada dua pendekatan utama untuk
berkontribusi pada kinerja organisasi:
 (1) Mencapai efisiensi yang lebih besar dengan mengurangi biaya hunian dengan mengurangi
jumlah ruang per karyawan.
(2) Mencapai efektivitas yang lebih besar dengan meningkatkan produktivitas karyawan dengan
menyediakan lingkungan kerja yang nyaman dan memuaskan.

Yang pertama mungkin adalah paradigma yang berlaku untuk sebagian besar manajer real estat dan
fasilitas sehubungan dengan pembenaran perbaikan kantor (Haynes et al., 2000). Diusulkan bahwa
pendekatan kedua adalah di mana perdebatan tentang peningkatan produktivitas harus dipusatkan, karena
di sinilah dampak terbesar pada produktivitas kantor dapat dicapai (Haynes, 2005).

Conclusions
Perdebatan seputar peningkatan produktivitas kantor dapat dirangkum dengan dua pendekatan
kontras utama. Yang pertama mengadopsi paradigma kontrol dan bertujuan untuk mencapai efisiensi
yang lebih besar. Pendekatan ini biasanya berpusat pada pengurangan biaya atau penyediaan ruang.
Pendekatan kedua mengadopsi paradigma yang memungkinkan dan bertujuan untuk mencapai efektivitas
yang lebih besar. Pendekatan ini berpusat pada pekerja yang dilengkapi dengan lingkungan kantor yang
memungkinkan mereka untuk meningkatkan produktivitas mereka. Diusulkan bahwa di lingkungan
kantor saat ini, paradigma yang memungkinkan adalah yang paling tepat.
Paradigma yang memungkinkan dengan jelas mengusulkan hubungan antara proses kerja,
lingkungan kerja dan peningkatan produktivitas kantor. Untuk membangun pemahaman yang lebih besar
tentang hubungan ini, penelitian perlu dikembangkan yang mengintegrasikan manajemen sumber daya
manusia, psikologi kerja, dan manajemen fasilitas.