Office Productivity: a shift from

Cost Reduction to human

contribution
 Abstrak
• Tujuan – tujuan makalah ini adalah untuk mengevaluasi pendekatan
untuk peningkatan produktivitas kantor.
• Desain/metodologi/pendekatan- makalah ini menyajikan dua
pendekatan yang kontras untuk kantor peningkatan produktivitas.
Peninjauan ini bertujuan untuk menetapkan bahwa biaya bukan satu-
satunya pertimbangan mempertimbangkan produktivitas kantor.
Dimensi manusia termasuk dalam perdebatan bersama dengan
menciptakan kasus bisnis dan perspektif pendudukan. Pemikiran
masa lalu dan saat ini dieksplorasi.
• Temuan-review dari literatur mengungkapkan bahwa peningkatan
relatif kecil dalam karyawan produktivitas dapat sangat lebih besar
daripada pengurangan signifikan dalam biaya real estat. Ini
"memanfaatkan" pendekatan menyoroti perlunya penekanan yang
lebih besar pada perspektif pendudukan jika kantor yang signifikan
peningkatan produktivitas harus dilakukan.
 Introduction
• Makalah ini bertujuan untuk menetapkan bahwa
pencarian untuk peningkatan produktivitas telah
menyebabkan dua paradigma yang berbeda,
Control Paradigm dan Enabling Paradigm.
– Control Paradigm bertujuan untuk meningkatkan
produktivitas melalui efisiensi yang lebih besar, yang
ketika diterapkan dalam praktiknya biasanya berarti
pengurangan sumber daya, yang dapat berupa
keuangan atau ruang aktual.
– Enabling Paradigm mengakui aset manusia dan
penciptaan modal pengetahuan sebagai sarana untuk
meningkatkan produktivitas kantor.
• Studi Hawthorne (1927-1932) mengidentifikasi bahwa membangun hubungan
antara kinerja karyawan dan lingkungan kerja mereka adalah suatu yang
kompleks. Studi ini mengidentifikasi bahwa faktor fisik dari lingkungan kerja
bukan satu-satunya faktor yang berdampak pada produktivitas. Faktor sosial,
dan isu yang lebih luas dari hubungan manusia, memainkan peran penting
dalam menentukan produktivitas pekerja.
• Bisa dikatakan bahwa output dari kantor modern tergantung pada hubungan
manusia dan kualitas interaksi yang dilakukan di lingkungan kantor (Haynes
dan harga, 2004).
• Laing (1991) berpendapat bahwa desain kantor konvensional membatasi
kemampuan pekerja untuk menjadi kreatif, karena cenderung didasarkan
pada orang yang bekerja sendiri, dan menawarkan sedikit kemungkinan
interaksi dengan pekerja kantor lainnya. Laing (1991) meminta desain kantor
untuk melampaui pendekatan mekanistik, dan untuk mempertimbangkan
sifat dinamis dan fleksibel lingkungan kantor.
• Sementara argumen akademik untuk menciptakan lingkungan kantor yang
memungkinkan produktivitas melalui knowledge creation dan knowledge
transfer (Haynes et al., 2000)
 Menambahkan nilai melalui aset
manusia
• Di sebagian besar organisasi dua aset yang
paling penting adalah rakyatnya dan harta
kekayaan, hubungan antara keduanya tidak
(Becker, 1990).
• Ketidakcocokan orang dengan lingkungan
kerja mereka dapat berdampak signifikan
terhadap keseluruhan kinerja organisasi
(Mawson, 2002).
• Argumen "leveraging" yang sama diadopsi oleh Becker
dan Pearce (2003), yang mengusulkan integrated cost
model.
• Model ini terdiri dari kedua faktor yaitu, perusahaan
real estat dan faktor sumber daya manusia. Mereka
menyebut model mereka Cornell Balanced Real Estate
Assessment model, COBRA, yang mencakup tiga
variabel utama: ukuran produktivitas, sumber daya
manusia biaya dan biaya real estat.
• Bersama-sama tiga variabel dalam model
memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan
real estat strategis: Dampak SDM bisa sangat signifikan,
dan jika digabungkan menjadi satu model dapat
menyebabkan rekomendasi yang sangat berbeda jika
hanya didasarkan pada biaya real estat langsung
(Becker dan Pearce, 2003, hal 233).
• Wrennall (1999) menawarkan dukungan kepada Oseland (1999)
proposal untuk menggerakkan perdebatan tentang kinerja kantor
jauh dari pengurangan biaya, dan lebih ke arah kinerja staf.
Wrennall (1999) melangkah lebih jauh dengan menyerukan
penciptaan baru "productivity scientist", yang tujuannya adalah
untuk melihat melampaui metode pengurangan biaya, dan lebih ke
arah bagaimana lingkungan kantor dapat menambah nilai untuk
organisasi.
• Usulan utama yang disajikan oleh Wrennall (1999), adalah bahwa
penekanan pusat organisasi harus mengakui bahwa mereka bisa
mendapatkan keuntungan dari modal pengetahuan karyawan
mereka. Usulan ini penting karena dengan jelas mengakui nilai
karyawan dalam penciptaan modal pengetahuan. Wrennall (1999)
mengusulkan bahwa keuntungan produktivitas maksimum dapat
dibuat ketika organisasi menempatkan strategi tempat untuk
memastikan bahwa pengetahuan eksplisit daripada implisit melalui
karyawan bekerja sama berbagi pengetahuan mereka. Perubahan
sifat kerja, dan pengembangan pengetahuan pekerja,
membutuhkan pertimbangan untuk digunakan dilingkungan kantor
yang memungkinkan.
• Perdebatan pengukuran produktivitas dikembangkan oleh Clements-
Croome dan Kaluarachchi (2000), yang mengusulkan bahwa lingkungan
kerja yang responsif harus menciptakan rasa kesejahteraan. Mereka
mengusulkan bahwa produktivitas tergantung pada "bangunan sehat",
dan karena itu memperluas perdebatan tentang pengukuran
produktivitas untuk menggabungkan Kesehatan, kesejahteraan dan
kenyamanan. Mereka mengusulkan lima tingkat analisis hirarki model
proses untuk mewakili faktor utama yang mempengaruhi produktivitas.

• Price (2001) mengakui keterbatasan penelitian dan perkembangan saat

ini di lingkungan kerja dengan membangun kebutuhan untuk mengatasi
kebutuhan psikologis individu.
Developing The Business Case
 (Bootle dan Kalyan, 2002), £18 miliar setahun terbuang sia-sia
karena penggunaan ruang yang tidak efisien. Manajer real estat
dan fasilitas untuk berkontribusi pada kinerja organisasi.
Diperkirakan £6,5 miliar setahun dapat dihemat dengan
mengadopsi metode kerja baru seperti "hot-desking“.

 (Bon, 1998), salah satu cara bahwa real estat atau operasi
fasilitas dapat menunjukkan dampaknya terhadap kinerja
organisasi adalah dengan membuat metrik kinerja yang terkait
dengan metrik kinerja organisasi.

 McDougall et al, (2002) Mendukung pengembangan

pengukuran kinerja bangunan dari perspektif organisasi.
Continue

 (Haynes et al., 2000), batasan literatur produktivitas kerja adalah bahwa

hubungan antara produktivitas individu dan dampak yang lebih luas
pada bisnis tidak dilakukan. Ini tampaknya dicerminkan oleh batasan
yang lebih umum dari menghubungkan ukuran kinerja fasilitas dengan
ukuran kinerja bisnis.

 Bradley (2002):
• penelitian desain real estat dan tempat kerja, subjek pemrograman dan
evaluasi perubahan kinerja jarang didekati secara sistematis dan holistik
dalam kaitannya dengan kinerja bisnis.

• ruang lingkup studi kinerja sering digambarkan dengan sangat sempit,

sehingga hasilnya tidak meyakinkan dan sedikit kepentingan strategis bagi
para pemimpin bisnis.
Continue

 Bradley (2002)
Belance Scorecard:
• Financial
• Costumer
• Internal Business Process
• Organisational Development

 Penilaian bisnis yang dapat diturunkan dari BSC:

• Stakeholder perception (e.g. customer satisfaction and loyalty, community
sentiment)
• Financial health (e.g. economic or market value added)
• Organisational development (e.g. innovation quality; cultural factors; team
formation; and new process intorduction rate)
• Productivity (e.g. space utilisation, process speed and quality, waste levels)
• Environmental responsibility (including transport-related sustainability effects)
• Cost efficiency (e.g. total occupancy cost related to revenue generation)
Office evaluation and Change
Management
 Bradley (2002) mengidentifikasi keterbatasan
mempersepsikan inovasi & evaluasi tempat kerja.
• Evaluasi harus dilakukan secara berkelanjutan dan dianggarkan
dalam perencanaan manajemen

• Kinerja cenderung lebih berguna dalam menilai keberhasilan

inovasi di tempat kerja dari pada sebuah sistem matrik.

 Kaczmarczyk dan Murtough (2002), evaluasi sebagai

sarana untuk membuat lingkungan kerja yang
inovatif.
Continue

 Kaczmarczyk dan Murtough (2002), “Human Capital"

dan “Knowledge Workers" untuk menciptakan
lingkungan yang berkualitas (high performance) dan
berkelanjutan, maka perlu adanya perubahan fokus
dari “place” to “Workplace”.

Konsep tempat kerja mewakili konvergensi dari tiga disiplin ilmu:

Manajemen fasilitas, teknologi informasi dan sumber daya manusia

 Tiga cara dalam mengevaluasi tempat kerja

• Generation Services Administration (GSA) cost per person model

• Empolyee satisfaction with the workplace
• Productivity payback model
Continue

 Tempat kerja secara luas dibagi menjadi tiga komponen

utama: People, places, and Tools.

 Tempat kerja berkualitas (High Performance) diukur

melalui:
• Kepuasan karyawan ( karyawan menyukai lingkungannya)
• Produktivitas (karyawan bisa lebih produktif di lingkungannya)
• Retensi Karyawan (karyawan tetap bersama dalam organisasi karena
mereka menyukai lingkungannya)
Continue

 Productivity payback model:

1. Berapa banyak peningkatan produktivitas karyawan untuk
mengimbangi investasi tempat kerja?

2. Seberapa yakin bahwa peningkatan produktivitas yang dibutuhkan

dapat dicapai?

 (Aronoff dan Kaplan, 1995), pertanyaan pertama mengasumsikan

bahwa kontribusi karyawan untuk organisasi dapat didefinisikan dalam
pendapatan yang sangat spesifik, yang merupakan persoalan yang
lebih kompleks bagi knowledge workers

 Kaczmarczyk dan Murtough (2002) , mengusulkan penggunaan matriks

sebagai look up table dari studi yang diterbitkan yang mengklaim bahwa
mereka telah mengukur peningkatan produktivitas melalui penciptaan
lingkungan tempat kerja baru
 Perspektif Penghuni Kantor

 Jika perdebatan tentang produktivita kantor

berubah dari metode pengurangan biaya, maka
dibutuhkan penekanan yang lebih besar atas
pemahaman terhadap persepektif penghuni kantor/
(Stallworth & Warth, 1996; Fleming, 2004)
 Oseland and Bartlett (1999) menerbitkan buku
untuk petunjuk untuk meningkatkan produktivitas
organisasi dengan meningkatkan kinerja output
karyawan.
 Untuk memahami kinerja pegawai diperlukan cara
pandang bahwa kantor merupakan lingkungan yang
mempengaruhi pola kerja penghuni kantor.
Sehingga dibutuhkan perhatian lebih pada pola
perilaku penghuni kantor.
 Duffy (1992): desain kantor harus berdasarkan
perspektif pengguna.
 Mawson (2002): Penyebab utama hilangnya
produktifitas kantor adalah
1) Pengalih
2) Ketidakcocokan antara aktivitas penghuni dan
lingkungan kerja
 Pengalihan

 15% dari jumlah hari kerja yang kehilngan

produktivitas disebabkan oleh percakapan.
 Pekerjaan yang konstanlah yang produktif,
percapakan (contoh dari lingkungan sosial)
berdampak buruk bagi produktifitas penghuni.
 Laing (1993): pekerja harus menundukkan kepala
dan fokus pada pekerjaannya.
 Hayness (2005): hal di atas tidak mendukung
terjadinya sharing of knowledge. Interaksi sosial
semacam ini dapat meningkatkan produktifitas.
 Ketidakcocokan lingkungan kerja

 Ketidakcocokan ini terjadi jika lingkungan kerja

tidak mendukung proses kerja.
 Oleh karena itu dibutuhkan campuran setting
tempat kerja dan pelayanan yang memungkinkan
karyawan memberikan kinerja terbaiknya
 Mawson (2002): kebutuhan atas kecocokan
lingkungan kerja telah teridentifikasi namun tidak
ada kategori proses kerja yang disarankan.
 Vanree (2002): dua pendekatan utama untuk
meningkatkan kinerja organisasi yaitu
1. Efisiensi: mengurangi biaya dengan mengurangi
ruangan per karyawan
2. Efektifitas: meningkatkan produktivitas kayawan
dengan menyediakan tempat kerja yang nyaman
dan memuaskan
 Kesimpulan

 Dua pendekatan utama peningkatan produktivitas

kantor:
 Control Paradigm: Mencapai Efisiensi dengan cara
mengurangi biaya ruang
 Enabling Paradigm: Mencapai Efektifitas dengan
cara menyesuaikan lingkungan kerja yang
mendukung peningkatan kinerja.
 Enabling paradigma dianggap yang paling tepat.
 Perlu dikembangkan penelitian yang
mengintegrasikan manajemen SDM, psikologi kerja,
dan manajemen fasilitas.