12.

1 Latar Belakang
Dalam bab sebelumnya, telah dijelaskan mengenai konsep four levers of control sebagai
salah satu cara untuk membuat orang-orang bekerja sesuai dengan apa yang diinginkan
perusahaan. Salah satu elemen dalam four levers of control adalah diagnostic control system,
dimana perusahaan mempergunakan control system tersebut untuk memonitor perkembangan
pelaksanaan strateji dan pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Salah satu alat yang
dapat dipergunakan sebagai diagnostic control system adalah balanced sccorecard.

12.2 Alasan Pentingnya Balanced Scorecard bagi Perusahaan

Balanced scorecard merupakan sekumpulan pengukuran kinerja yang terintegrasi yang
diturunkan dari strateji dan tujuan perusahaan. Dalam balanced scorecard pengukuran kinerja
tidak lagi hanya dilihat dari tolok ukur yang bersifat finansial, namun juga memasukkan tolok ukur
yang bersifat non keuangan. Terdapat paling tidak dua alasan utama mengapa tolok ukur yang
bersifat keuangan tidak cukup. Pertama, tolok ukur keuangan rata-rata merupakan lag
measurement. Lag measurement adalah tolok ukur yang mencerminkan hasil akhir yang ingin
dicapai, sehingga jika perusahaan hanya mengukur pencapaian hasil keuangan, maka tolok ukur
perusahaan merupakan sekumpulan tolok ukur untuk melihat hasil yang ingin dicapai tanpa
melihat arah untuk mencapainya. Balanced scorecard yang baik seharusnya memilild
keseimbangan antara tolok ukur yang ingin dicapai (lag measurement) dengan tolok ukur untuk
memonitor cara penyampaiannya (lead measurement).
Alasan kedua adalah pengukuran bersifat keuangan hanya dapat dimonitor untuk
manajer-manajer tingkat atas (top management), sedangkan untuk manajemen tingkat menengah
dan tingkatan dibawahnya akan sulit dimonitor pekerjaannya hanya berdasarkan tolok ukur
keuangan saja. Misalkan, pengukuran kinerja keuangan tidak bermasalah untuk memonitor
kinerja dari seorang CEO, namun jika seorang manajer bidang sumber daya manusia hanya
dimonitor pekerjannya dari sisi keuangan, misalkan keberhasilan manajer untuk mengeluarkan
biaya dibawah yang dianggarkan, maka esensi pekerjaan dari bidang tersebut malahan tidak
termonitor dengan baik.
Pengukuran kinerja perusahaan dengan mempergunakan konsep balanced scorecard
akan dibagi menjadi empat perspektif, yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial perspective)
2. Perspektif pelanggan (Customer perspective)
3. Perspektif internal bisnis (Internal business perspective)
4. Perpsektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth perspective)
Namun demikian, sebelum balanced scorecard dibuat, perusahaan terlebih dahulu harus
membuat peta strategi (strategy map). Peta strategi merupakan bentuk gambar dari strateji
perusahaan. Biasanya dokumen rencana jangka panjang perusahaan adalah dokumen yang hanya
terdiri dari kata-kata saja, yang terkadang membuat orang sulit untuk memahami inti dari strateji
perusahaan. Padahal, strategi merupakan ilmu yang diturunkan dari ilmu perang, dan hampir
semua jendral menerangkan strateji perang pada prajuritnya dengan mempergunakan maket atau
gambar. Pada dasarnya strateji perusahaan juga merupakan strateji perang yang harus dipahami
oleh seluruh karyawan perusahaan. Karena itu, penjabaran strateji perusahaan menjadi bentuk
gambar merupakan suatu hal yang penting dilakukan. Selain itu, peta strateji juga akan membuat
hubungan antara satu elemen strateji dengan elemen strateji lainnya menjadi lebih mudah
dimengerti. Contoh template untuk membuat peta strateji dapat diihat pada gambar 1.
12.3 Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan merupakan tujuan akhir yang ingin dicapai perusahaan.Dalam
template gambar 12.1, terlihat bahwa tujuan stratejik yang paling utama pada perspektif
keuangan ini adalah untuk memaksimalkan kekavaan pemegang saham (long term shareholders
value). Agar tujuan ini tercapai, maka terdapat dua hal yang dapat dilakukan perusahaan, yaitu
strateji pertumbuhan (growth strategy) dan strateji produktivitas (productivity strategy).
Strateji produktivitas dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu:
1. Memperbaiki struktur biaya (improved cost structure)
2. Memaksimalkan tingkat penggunaan aset (maximizing assets utilization)
Dalam strateji memperbaiki struktur biaya, maka perusahaan harus melakukan
perbaikan dalam aktivitas- aktivitas yang dilakukan, seperti yang telah disebutkan dalam modul
activity based management, sehingga biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dapat berkurang.
Sedangkan dalam strateji memaksimalkan tingkat penggunaan aset, biasanya diukur dengan tolok
ukur total assets turnover. Tolok ukur ini mencerminkan kemampuan perusahaan dalam
mengelola asetnya untiik menghasilkan penjualan. Semakin tinggi penjualan dan atau produksi
pemsahaan, maka biaya tetap per unit akan semakin rendah, sehingga memaksimalkan tingkat
penggunaan aset merupakan salah satu strateji produktivitas perusahaan.
Strateji kedua untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saliam adalah dengan strateji
pertumbuhan. Dalam hal ini juga terdapat dua strateji yang dapat dipakai untuk meningkatkan
pertumbuhan perusahaan, yaitu:
1. Memperluas peluang menambah pendapatan (Expand revenue opportunities)
2. Meningkatkan nilai yang diperoleh pelanggan (Enhance customer value)
Dalam strateji expand revenue opportunities, perusahaan akan mencari sumber-sumber
baru untuk meningkatkan pendapatannya, seperti pelanggan yang baru, pasar yang baru, maupun
produk yang baru. Sedangkan dalam strateji enhance customer value, maka perusahaan akan
mencari bagaimana caranya agar pelanggan lama perusahaan membeli lebih banyak lagi produk-
produk perusahaan, ataupun pelanggan tersebut membeli produk-produk perusahaan yang saat
ini belum dibeli oleh mereka. Misalkan, bagaimana cara bank untuk membujuk pelanggan yang
sudah memiliki deposito, agar juga memiliki kartu kredit yang dikeluarkan bank tersebut.
12.4 Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan pada intinya berisi customer value proposition, yaitu apa yang
dijanjikan perusahaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut mau membeli produk dari
perusahaan. Harapannya, jika customer value proposition tersebut memang disukai pelanggan,
maka produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan akan dibeli oleh pelanggan, yang
menyebabkan tujuan stratejik yang terdapat pada perspektif keuangan (terutama pada growth
strategy), dapat tercapai.
Seperti yang terlihat dalam template strategy maps, customer value proposition dapat
dibagi menjadi tiga bagian, yaitu:
1. Atribut produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan (product/service attributes)
2. Membangun hubungan dengan pelanggan (relationship)
3. Membangun persepsi pelanggan (image)
Dalam product/service attributes, yang dijanjikan pada pelanggan antara lain berupa:
1. Harga (Price), salah satu cara yang paling mudah dilakukan untuk menarik pembeli adalah
dengan menjual barang atau jasa dengan harga yang murah. Hal ini biasanya, namun tidak
selalu, diterapkan perusahaan-perusahaan yang menerapkan strateji cost leadership.
Perusahaan ini berusaha untuk menekan biaya produksi, dan puas dengan marjin yang rendah,
namun mengharapkan tingkat perputaran (turnover) yang tinggi. Sebaliknya, jika perusahaan
menerapkan strateji differensiasi, maka perusahaan biasanya akan menawarkan produk atau
jasa dengan harga yang lebih tinggi pada calon pembeli. Hal ini juga tidak menjadi masalah,
selama harga tersebut masih wajar (reasonable). Misalkan pelanggan pesawat Garuda
Indonesia mau membayar tiket penerbangan yang lebih mahal, karena strateji Garuda yang
berbeda dengan low cost carrier lainnya, dalam hal ini Garuda lebih menekankan pada
ketepatan waktu (on-time).
2. Kualitas (Quality), faktor ini juga merupakan salah satu elemen yang membuat pelanggan
membeli produk dari perusahaan. Walaupun perusahaan menerapkan strateji cost leadership,
produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan harus memenuhi standar minimal yang
diinginkan oleh calion pembeli atau pelanggan perusahaan. Misalkan, untuk pesawat low cost
carrier, salah satu kualitas yang hams dijaga adalah tingkat keselamatan. Seberapapun
murahnya harga tiket pesawat, jika keselamatan tidak terjaga, maka tidak akan ada orang yang
mau menaiki pesawat tersebut. Istilah kualitas, merupakan istilah yang terlalu urnum, sehingga
jika akan diterapkan pada perusaliaan harus dibuat dengan lebih spesifik lagi, misalkan untuk
 Garuda, yang dianggap berkualitas adalah penerbangan tepat waktu, untuk Bank, misalnya
adalah pelayanan yang ramah, dan sebagainya.
3. Ketersediaan (Availability), dalam hal ini, perusahaan menjanjikan kemudahan pelanggan
untuk memperoleh barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan. Elemen ini penting sekali
bagi produk yang disebut sebagai search goods. Produk kategori ini biasanya tidak memiliki
konsumen yang loyal, mereka cenderung untuk mencoba sesuatu yang baru, karena tidak ada
konsekuensi yang terlalu merugikan dari eksperimentasi yang mereka lakukan. Contohnya
adalah minyak goreng. Konsumen minyak goreng biasanya tidak akan terlalu loyal pada suatu
merek tertentu, sehingga jika merek yang diinginkan tidak tersedia, maka kemungkinan besar
kosumen tidak akan mencari merek yang mereka ingini di toko lain, namun mengambil merek
yang berbeda. Karena itu elemen availability merupakan hal yang penting bagi produsen
minyak goreng.
4. Pilihan (Selection), selera konsumen semakin beragam, sehingga salah satu cara untuk menarik
calon pembeli adalah dengan memberikan pilihan yang beragam. Contohnya adalah
perusahaan es krim yang memberikan rasa yang bervariasi pada calon pembelinya, ataupun
juga Garuda Indonesia yang memberikan banyak pilihan penerbangan untuk tujuan Surabaya
dalam satu harinya.
5. Fitur (Functionality), pada beberapa perusahaan tertentu, terutama perusahaan yang
memproduksi barang-barang elektronik, elemen fitur (functionality) menjadi hal yang penting.
Semakin lengkap fitur dari suatu produk, misalnya telpon genggam, maka semakin bayak
pembeli yang menginginkan produk tersebut.
Dalam membangun hubungan dengan pelanggan, ada dua hal yang dapat dijanjikan
pada pelanggan, yaitu:
1. Pelayanan (service), fokus pada pelayanan banyak dilakukan oleh perusahaan jasa, walaupun
elemen ini juga penting untuk semua jenis usaha. Misalkan industri bank, survey mengenai
kepuasan konsumen atas tingkat pelayanan bank merupakan sesuatu yang sering dilakukan.
2. Menjadi mitra bagi pelanggan (partnership), elemen ini contohnya dapat dilakukan dalam
usaha business to business. Dalam usaha BtoB biasanya perusahaan tidak memiliki pelanggan
yang banyak, sehingga perhatian utama perusahaan adalah menjadi mitra bagi pelanggannya.
Hal terakhir yang dapat dilakukan perusahaan untuk menarik pelanggan adalah dengan
membangun persepsi pelanggan terhadap perusahaan (image).Salah satu hal yang mewakili
 image adalah merek perusahaan. Merek yang terpercaya dapat membuat pelanggan menjadi
loyal, dan juga dapat meningkatkan nilai jual produk atau jasa perusahaan.
Sekali lagi, apa yang dibahas dalam perspektif pelanggan ini merupakan template yang
dapat dijadikan dasar untuk menyusun customer value proposition bagi pelanggan perusahaan,
namun demikian penerapannya pada masing-masing perusahaan harus disesuaikan dengan
strateji perusahaan.

12.5 Perspektif Proses Internal Bisnis (Internal Business Process)

Tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat pada perspektif internal bisnis dibuat
untuk mendukung tercapainya customer value proposition yang terdapat pada perspektif
pelanggan. Karena itu, harus terlihat jelas hubungan sebab akibat antara tujuan stratejik yang
terdapat pada kedua perspektif tersebut.
Dalam konsep Balanced Scorecard, terdapat empat kelompok proses internal yang dapat
dilakukan perusahaan, yaitu:
1. Proses pengelolaan operasi (Operation management process)
2. Proses pengelolaan pelanggan (Customer management process)
3. Proses inovasi (Innovation process)
4. Proses yang terkait dengan hukum dan lingkungan sosial (Regulatory and social process)