ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI BISNIS PADA

INDUSTRI TRANSPORTASI RELASI JAKARTA-BANDUNG :

STUDI KASUS PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO)

Rizkar Abrami
55118120044

Jurusan Magister Manajemen, Fakultas Pascasarjana, Universitas Mercu Buana

Jalan Meruya Selatan No. 1, Meruya Selatan, Kembangan, Jakarta Barat,
Daerah Khusus Ibukota Jakarta 11650

ABSTRACT

PT Kereta Api Indonesia (PT KAI) is a company engaged in transportation services.

Purpose of this study is to analyze the internal and external conditions and formulating business
strategy and in order to gain competitive advantage for companies. The research method used in
this research is a qualitative descriptive method research types such as of case studies. We have
used Data Collection Techniques using interviews, surveys and questionnaires provided by the
relevant parties in the company. These obtained data has been analyzed using a matrix IFE,
EFE, CPM, TOWS, IE, SPACE, Grand Strategy and QSPM. The results of the IFE Matrix 2,870
and EFE Matrix are 2,400. The Result of the following Matrixes TOWS, SPACE, IE, Grand
Strategy alternatives that can be applied in the company will be market penetration and product
development strategy. The final results of this study concluded that the recommendation or
proposal of an appropriate business strategy for the company based on the results obtained
through a matrix of data processing is QSPM Market development strategy are then followed by
the product development.

Keywords: strategic management, SWOT analysis, market development, product development

ABSTRAK

PT Kereta Api Indonesia (PT KAI) adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa
transportasi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal
perusahaan dan menyusun formulasi strategi bisnis guna memperoleh keunggulan bersaing bagi
perusahaan. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif
kualitatif dengan jenis penelitian studi kasus. Teknik pengumpulan data menggunakan
wawancara, survey dan kuesioner yang dilakukan terhadap pihak-pihak terkait di dalam
perusahaan. Data-data yang telah diperoleh tersebut dianalisis menggunakan Matriks IFE, EFE,
CPM, TOWS, IE, SPACE, Grand Strategy dan QSPM. Hasil dari Matriks IFE sebesar 2,870dan
Matriks EFE sebesar 2,400. Hasil analisis Matriks TOWS, SPACE, IE, Grand Strategy
menunjukkan alternatif yang dapat diterapkan perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Hasil akhir penelitian ini menyimpulkan bahwa rekomendasi atau usulan
strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan didapat berdasarkan hasil pengolahan data melalui
Matriks QSPM adalah strategi pengembangan pasar (market development) yang lalu diikuti oleh
pengembangan produk (product development).

Kata kunci: manajemen strategi, analisis SWOT, pengembangan pasar, pengembangan produk

1
 PENDAHULUAN

Latar Belakang

Sistem transportasi di Indonesia ada tiga jenis bidang transportasi yaitu transportasi darat,
transportasi laut dan transportasi udara. Kereta api merupakan salah satu transportasi masal yang
tertua di Indonesia. Tujuan penyelenggaraan perkerataapian nasional adalah untuk memperlancar
perpindahan orang atau barang secara masal, menunjang pemerataan pertumbuhan ekonomi,
stabilitas serta sebagai pendorong dan penggerak pembangunan nasional. Dengan demikian,
terdapat harapan besar terhadap peran dan fungsi perkeretaapian nasional dalam sistem
pembangunan nasional maupun untuk pelayanan umum kepada masyarakat. Akan tetapi masih
banyak permasalahan ataupun tantangan yang masih dihadapi perkeretaapaian nasional untuk
mewujudkan harapan yang dibebankan pada perkeretaapian nasional tersebut.

PT Kereta Api Indonesia (Persero) atau lebih dikenal dengan PT KAI adalah perusahaan
yang bergerak dibidang penyedia jasa transportasi darat, namun lebih spesifik lagi yaitu penyedia
jasa kereta api. PT KAI merupakan salah satu perusahaan yang menyediakan jasa kereta api baik
kereta api penumpang maupun kereta api pengangkut barang (cargo) di Indonesia. Kereta api
penumpang dibagi berdasarkan kelasnya yaitu eksekutif, bisnis dan ekonomi.

Kereta Api menjadi pilihan transportasi kedua setelah jalan raya bagi penumpang dengan
pangsa pasar sekitar 8%. Meningkatnya kepadatan lalu lintas jalan raya antar kota diharapkan
dapat memberikan potensi pertumbuhan permintaan angkutan penumpang KA. Rencana
pembangunan infrastruktur berupa jalan tol perlu diantisipasi dengan peningkatan pelayanan
terhadap penumpang baik di stasiun dan didalam kereta. Tarif pesawat yang murah juga perlu
menjadi perhatian bagi PT KAI untuk melakukan peningkatan kualitas pelayanan.

Menurut Porter (1996), mengelola strategi adalah berbeda dengan mengelola operasi.
Tetapi keduanya sangat penting, dan perlu diintegrasikan. Strategi visioner yang tidak dikaitkan
dengan keunggulan proses operasi dan tata kelola (governance) tidak akan dapat diterapkan.
Sebaliknya, keunggulan operasi mungkin bisa menurunkan biaya, memperbaiki mutu dan
mengurangi jumlah proses dan waktu tunggu, tetapi tanpa visi dan panduan dari strategi,
perusahaan tidak mungkin menikmati kesuksesan yang berkesinambungan hanya dengan
perbaikan operasi semata (Kaplan & Norton, 2008). Perkembangan kondisi eksternal yang
dinamis dan situasi internal dalam perusahaan yang ingin terus bergerak maju telah menuntut
perusahaan untuk merumuskan strategi bisnisnya dengan baik dan bisa memandu
implementasinya sehingga berhasil mewujudkan visi dan misi yang telah dicanangkan.

Penerapan manajemen strategis yang baik diawali dengan formulasi, yaitu proses
pembuatan suatu visi dan misi, mengenali ancaman dan peluang suatu organisasi, menentukan
kekuatan dan kelemahan organisasi, membangun tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif
strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Setelah formulasi ditetapkan,
berikutnya perusahaan harus mengimplementasikan formulasi strategi manajemen tersebut ke
dalam proses bisnis perusahaan. Setelah strategi manajemen diimplementasikan, maka
perusahaan harus mengevaluasi hasil implementasi formulasi strategi manajemen tersebut,
apakah sudah sesuai untuk diterapkan dalam proses bisnis perusahaan atau tidak. Apabila sesuai,
tentu saja strategi manajemen akan meningkatkan hasil kinerja perusahaan, begitu juga
sebaliknya.

2
 Pengembangan perusahaan melalui manajemen strategi yang baik sangat penting agar
perusahaan dapat mengevaluasi kinerja keseluruhan perusahaan secara berkala sehingga dapat
diketahui faktor-faktor apa yang menghambat kemajuan perusahaan dan dapat dicari
penanggulangannya, juga untuk mencari faktor-faktor apa saja yang merupakan kekuatan
perusahaan agar dapat dikembangkan bagi keuntungan dan kekuatan bersaing perusahaan di
industri jasa pengiriman barang. Persaingan yang bersifat global dan tajam dalam dunia logistik
menyebabkan banyak perusahaan jatuh bangkrut karena kalah bersaing, kondisi ini
mengharuskan perusahaan memiliki daya saing yang tinggi agar dapat menjadi perusahaan yang
kuat, sehingga dapat bersaing dengan perusahaan sejenis dan menjadi yang terbaik diantara
perusahaan lainnya.

Berdasarkan uraian di atas, identifikasi masalah yang dapat dirumuskan adalah:

“bagaimana mengidentifikasi kondisi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor
eksternal (peluang dan ancaman) PT KAI”, dan “bagaimana memformulasikan strategi bisnis
untuk PT KAI dalam meningkatkan daya saing perusahaan.”

Sedangkan tujuan penelitian ini adalah: pertama, untuk mengidentifikasi kondisi faktor
internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi faktor eksternal (peluang dan ancaman)
perusahaan; kedua, merumuskan strategi bisnis perusahaan dan memberikan usulan atau
rekomendasi strategi bisnis yang digunakan perusahaan. Hasil kajian diharapkan dijadikan tolak
ukur atau pijakan untuk menyusun suatu perencanaan yang baik di masa akan datang dan
merupakan suatu analisis yang efektif bagi perkembangan perusahaan dan dapat dijadikan
sebagai masukan konstruktif pedoman dalam penyusunan strategi perusahaan di masa yang akan
datang.

Tinjauan Pustaka
Menurut Marrus (2002:31) strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana
para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Selanjutnya Quinn (1999:10)
mengartikan strategi adalah suatu bentuk atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan
utama, kebijakan-kebijakan dan rangkaian tindakan dalam suatu organisasi menjadi suatu
kesatuan yang utuh. Strategi diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan
pengalokasian sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu bentuk yang unik dan dapat
bertahan. Strategi yang baik disusun berdasarkan kemampuan internal dan kelemahan
perusahaan, antisipasi perubahan dalam lingkungan.
Menurut David (2013:5) pengertian manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan
dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-
fungsional yang memapukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Lintas fungsional artinya
bahwa perusahaan harus memperhatikan berbagai aspek dari seluruh sudut pandang sehingga
perushaaan dapat menentukan dan menerapkan strategi dengan tepat. Sedangkan menurut Robin
(2007:218) manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Sedangkan Pearson dan Robinson (2008:5),
mendefinisikan manajemen strategi sebagai sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang
menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang
dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Tujuan manajemen strategis adalah untuk
mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru, dan melakukan perencanaan jangka
panjang. Maka dapat disimpulkan dari beberapa teori berdasarkan para ahli bahwa manajemen
strategis adalah suatu tahap dimana level strategic memutuskan serangkaian keputusan di suatu

3
perusahaan untuk disepakati oleh seluruh anggota yang ada di perusahaan tersebut sebagai dasar
dalam pengambilan keputusan.
Jadi manajemen strategi atau manajemen strategis merupakan cara (strategi) yang
ditempuh perusahaan atau organisasi dalam mengambil keputusan dan tindakan untuk menaggapi
peluang dan tantangan, agar tetap eksis dan memenangkan persaingan. Griffin (2004:226)
menejelaskan bahwa komponen strategi meliputi 3 (tiga) bidang yaitu kompetensi unggulan,
ruang lingkup, dan alokasi sumber daya. Kompetensi unggulan (distinctive competence) adalah
suatu yang dapat dilakukan dengan baik oleh suatu organisasi. Ruang lingkup (scope) dari suatu
strategi merinci tentang pasar dimana suatu perusahaan atau organisasi akan bersaing. Kemudian
alokasi sumber daya (resource deployment) mencakup bagaimana suatu perusahaan akan
mendistribusikan sumber-sumber dayanya di antara bidang-bidang yang merupakan lahan
persaingannya.
Menurut David (2009: 6), proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu
perumusan strategi (strategic formulation), implementasi strategi (strategic implementation) dan
evaluasi strategi (strategic evaluation). Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi
bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan
kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan
memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi Strategi menuntut perusahaan
menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan;
implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan
struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi
karyawan dengan prestasi organisasi. Evaluasi Strategi adalah tahap akhir dalam manajemen
strategis. Para manager sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan
baik, evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk memperoleh informasi ini.
Prosedur yang ditempuh dalam penyusunan Rencana Strategis ini meliputi: metode
pengumpulan data, analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan
internal (kekuatan dan kelemahan). Analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
menurut Hit (2001: 52-83), menjabarkan bahwa. Pertama, peluang (opportunities) adalah kondisi-
kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu organisasi mencapai daya saingnya.
Kedua, ancaman (threats) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
mengganggu usaha organisasi dalam mencapai daya saing strategis. Tujuan audit eksternal adalah
untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi dan
ancaman yang harus dihindari. Komponen analisis eksternal terdiri dari: scanning,
mengidentifikasi petunjuk awal dari perubahan dan kecenderungan lingkungan; monitoring,
mendeteksi arti melalui observasi terus menerus atas perubahan dan kecenderungan lingkungan;
forecasting, mengembangkan proyeksi atas hasil yang diantisipasi berdasarkan perubahan dan
kecenderugan yang dimonitor; assessing, menentukan waktu dan pentingnya perubahan serta
kecenderungan lingkungan untuk strategi organisasi dan manajemennya. Selanjutnya menurut Hit
(2001: 99-129), analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan), terdiri dari: kekuatan
(strengths) yakni sumber daya, ketrampilan atau keunggulan- keunggulan lain relatif terhadap
pesaing dan kebutuhan masyarakat yang dilayani atau ingin dilayani oleh organisasi; lelemahan
(weakness) yakni keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas
yang secara serius menghambat kinerja efektif organisasi. Kekuatan (distinctive competencies)
adalah kkekuatan suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh
pesaing, kemampuan yang berharga (valuable capabilities), kemampuan yang langka (rare

4
capabilities), kemampuan yang tak dapat ditiru dengan sempurna (imperfectly imitable
capabilities), kemampuan yang tak dapat diganti (nonsubstituable capabilities).
Dengan demikian, analisis SWOT merupakan salah satu langkah yang paling penting
dalam memformulasikan strategi. Dengan menggunakan misi organisasi sebagai konteks,
manajer mengukur kekuatan dan kelemahan internal (kompetensi unggulan), demikian juga
kesempatan dan ancaman eksternal. Tujuannya adalah untuk mengembangkan strategi yang baik
yang mengeksploitasi kesempatan dan kekuatan, menetralisir ancaman, dan menghindari
kelemahan.
Menurut David (2006:282-284), teknik perumusan-strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap yang terdiri dari tahap
input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap pertama, yaitu tahap input meringkas
informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap kedua, yaitu tahap
pencocokkan berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan
faktor eksternal dan internal kunci. Tahap ketiga, yaitu tahap keputusan untuk mengevaluasi
secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian, memberikan dasar
tujuan untuk memilih strategi yang spesifik. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini, dapat
digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi. Berikut ini adalah model kerangka kerja
perumusan strategi tersebut.
Tabel 1 Model Kerangka Kerja Perumusan Strategi

TAHAP 1 : TAHAP INPUT (INPUT STAGE)

1.b Matriks Evaluasi Faktor 1.c. Matriks Profil Persaingan 1.a. Matriks Evaluasi Faktor Internal
Eksternal (Competitive Profile Matrix-CPM) (Internal Factor Evaluation-IFE)
(External Factor Evaluation-EFE)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)
2.a Matriks Ancaman- 2.b Matriks Evaluasi 2.e Matriks Boston 2.c Matriks Internal- 2.d Matriks Strategi
Peluang - Kelemahan - Tindakan dan Posisi Consulting Group Eksternal (IE) Besar
Kekuatan (Threats- Strategi (BCG) (Grand Strategy)
Opportunities- (Strategic Position
Weakness- Strength - and Action
TOWS Evaluation-SPACE)
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

METODE PENELITIAN

Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif kualitatif, yaitu metode yang
bertujuan membantu memecahkan masalah yang bertujuan membantu memecahkan masalah
yang terjadi pada masa sekarang serta berpusat pada masalah yang actual. Metode deskriptif
menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa
sebab-sebab dari suatu gejala tertentu (Taver dalam Sugiono, 2000: 22). Untuk merumuskan atau
memformulasikan strategi, terdiri dari tiga tahap. Pertama, tahap masukan menggunakan matriks
Evaluasi Faktor Eksternal/ External Factor Evaluation (EFE) dan matriks Evaluasi Faktor
Internal/Internal Factor Evaluation (IFE). Kedua, tahap pencocokan menggunakan matriks
TOWS (Threats, Opportunities, Weakness, Strength) dan matriks internal – eksternal (IE). Ketiga,
tahap keputusan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM).
Penyusunan matriks IFE diperoleh dari evaluasi faktor-faktor internal perusahaan,
sedangkan matriks EFE diperoleh dari evaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Nilai bobot

5
diperoleh dari perhitungan menggunakan AHP (Analytic Hierarchy Process), yaitu dengan
dukungan software Expert Choice 2000 yang dilakukan setelah diketahui skala prioritas antar
elemen-elemen faktor yang ada melalui pengisian kuesioner yang diberikan kepada Strategic
Team PT KAI. Pembobotan diperlukan untuk mengetahui faktor kunci yang paling berpengaruh
terhadap perusahaan. Untuk peringkat, nilainya juga ditentukan berdasarkan informasi dari hasil
pengisian kuesioner yang diberikan kepada Strategic Team PT KAI. Dari hasil perhitungan bobot
dan peringkat, maka akan diperoleh suatu nilai yang kemudian keseluruhan nilai akan
dijumlahkan. Perusahaan biasanya dinilai memiliki kondisi internal yang cukup kuat dan sanggup
mengatasi kelemahan, serta memiliki respon yang baik terhadap peluang maupun ancaman jika
diperoleh nilai total akhir berada di atas nilai rata- rata yaitu, 2,5.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Hasil analisis terhadap faktor internal perusahaan, yaitu kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness) dan faktor ekstenal meliputi peluang (opportunity) dan ancaman (threat)
disajikan pada Tabel 2 dan 3 di bawah ini.
Tabel 2 Faktor-faktor Internal Kunci PT KAI

Faktor-faktor Internal Kunci PT KAI Skor*

Kekuatan :
1. Berbasis pada rel sehingga bebas macet 4
2. Sarana (Kereta) relatif lebih nyaman 4
3. Aset perusahaan yang besar 3
4. Citra perusahaan yang baik 3
5. Pangsa pasar yang besar 4
Kelemahan :
1. Naik-turun penumpang harus di stasiun yang ditentukan 2
2. Bila terjadi gangguan pada 1 kereta akan berdampak pada perjalanan kereta
1
lainnya
3. Masih ada rel yang berumur tua 2
4. Padatnya jadwal perjalanan kereta dengan jumlah rel yang terbatas 2
*Faktor Internal: 1= sgt lemah; 2= lemah; 3= kuat; 4 = sgt kuat

Tabel 3 Hasil Wawancara Penilaian Skor Faktor Eksternal PT KAI

Faktor-faktor Eksternal Kunci PT KAI Skor*

Peluang :
1. Pertumbuhan pasar yang baik 4
2. Pertumbuhan prasarana yang memadai 4
3. Volume kendaraan di jalan raya semakin tinggi 3
4. Rute-rute baru yang belum direalisasikan 2
5. Pertumbuhan ekonomi makro 3
Ancaman:
1. Akan adanya kereta cepat jakarta-bandung 2
2. Pertumbuhan angkutan travel yang pesat 1
3. Selesainya pembangunan Tol Jakarta Cikampek 2
4. UU No 23 Tahun 2007 tentang Perkeretaapian 2
5. Investor Asing 2
**Faktor Eksternal: 1= lemah; 2= rata-rata; 3= di atas rata-rata; 4= superior

6
Tahap 1.a : Internal Factor Evaluation – IFE

Matriks IFE menggunakan data dari hasil pembobotan dengan perhitungan menggunakan
AHP (Analytic Hierarchy Process), yang hasilnya diuraikan pada tabel berikut ini.

Tabel 4 Matriks IFE

Rata-rata
Faktor-faktor Internal Kunci PT KAI Bobot Peringkat
tertimbang
Kekuatan :
1. Berbasis pada rel sehingga bebas macet 0,07 4 0,280
2. Sarana (Kereta) relatif lebih nyaman 0,12 4 0,480
3. Aset perusahaan yang besar 0,09 3 0,270
4. Citra perusahaan yang baik 0,05 3 0,150
5. Pangsa pasar yang besar 0,24 4 0,960
Kelemahan :
1. Naik-turun penumpang harus di stasiun yang ditentukan 0,17 2 0,340
2. Bila terjadi gangguan pada 1 kereta akan berdampak pada perjalanan
0,13 1 0,130
kereta lainnya
3. Masih ada rel yang berumur tua 0,05 2 0,100
4. Padatnya jadwal perjalanan kereta dengan jumlah rel yang terbatas 0,08 2 0,160
Jumlah 1 2,870

Berdasarkan hasil dari hasil Matriks IFE di atas, diketahui bahwa faktor internal PT KAI
mempunyai nilai 2,870. Menurut David (2009), berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan
dalam Matriks IFE, total nilai rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi
4,0, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah
secara internal, sedangkan total nilai yang jauh di atas 2,5 menunjukkan ciri organisasi yang kuat
secara internal. PT KAI dengan total nilai rata-rata tertimbang 2,870 menunjukkan strategi
perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan berada di atas rata-rata
dan kondisi internal perusahaan cenderung kuat. Untuk perhitungan Matriks EFE disajikan pada
tabel berikut ini.

Tahap 1.b : External Factor Evaluation – EFE

Tabel 5 Matriks EFE

Rata-rata
Faktor-faktor Eksternal Kunci PT KAI Bobot Peringkat
tertimbang
Peluang :
1. Pertumbuhan pasar yang baik 0,18 4 0,720
2. Pertumbuhan prasarana yang memadai 0,09 4 0,360
3. Volume kendaraan di jalan raya semakin tinggi 0,05 3 0,150
4. Rute-rute baru yang belum direalisasikan 0,04 2 0,080
5. Pertumbuhan ekonomi makro 0,02 3 0,060
Ancaman :
1. Akan adanya kereta cepat jakarta-bandung 0,22 2 0,440
2. Pertumbuhan angkutan travel yang pesat 0,21 1 0,210
3. Selesainya pembangunan Tol Jakarta Cikampek 0,03 2 0,060
4. UU No 23 Tahun 2007 tentang Perkeretaapian 0,06 2 0,120
5. Investor Asing 0,1 2 0,200
Jumlah 1 2,400

Berdasarkan hasil dari hasil Matriks EFE di atas, diketahui bahwa faktor eksternal PT
KAI mempunyai nilai 2,400. Seperti pada matriks IFE, berapapun jumlah peluang dan ancaman

7
utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai rata-rata tertimbang berkisar antara yang
terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Walaupun nilai faktor eksternal PT KAI di
atas rata-rata 2,5, PT KAI harus tetap berupaya maksimal untuk memanfaatkan peluang eksternal
dan menghindari ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan.

Untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama PT KAI serta kekuatan dan kelemahan

khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis mereka maka ditetapkan PT
PRIMAJASA (PT PMJ) dan PT CIPAGANTI (PT CPG). Analisisnya dapat dilihat pada tabel
berikut ini.

Tahap 1.c : Competitive Profile Matrix – CPM

Tabel 6 Matriks Profil Kompetitif

Faktor Penentu PT KAI PT PMJ PT CPG

Keberhasilan Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai
1. Pangsa Pasar 0,35 4 1,400 3 1,050 2 0,700
2. Kualitas Pelayanan 0,29 4 1,160 4 1,160 3 0,870
3. Keuangan Perusahaan 0,08 4 0,320 4 0,320 2 0,160
4. Harga yang Kompetitif 0,19 2 0,380 3 0,570 2 0,380
5. Citra Perusahaan 0,09 4 0,360 3 0,270 2 0,180
Jumlah 1 3,620 3,370 2,290

Dari hasil Matriks CPM di atas, dapat diketahui bahwa total skor PT KAI adalah 3,620,
sedangkan total skor untuk PT PMJ adalah 3,370 dan PT CPG adalah 2,290. Hal tersebut
menunjukan bahwa posisi PT KAI masih cukup baik bila dibandingkan dengan dua pesaing
utamanya. Tahap berikutnya adalah “tahap pencocokan”. Dalam tahap pencocokan ini, akan
digunakan beberapa metode agar dapat mendapatkan hasil strategi yang tepat untuk PT KAI.
Metode- metode tersebut adalah Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand
Strategy.

Matriks TOWS bertujuan untuk menentukan strategi yang efektif bagi PT KAI, yang
didasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang ada, untuk menghadapi peluang dan ancaman
yang datang. Matriks TOWS dapat dilihat pada Tabel 7.

Tahap 2.a : Threats- Opportunities- Weakness- Strength – TOWS

Tabel 7 Matriks TOWS

KEKUATAN – S KELEMAHAN – W
1. Berbasis pada rel sehingga bebas 1. Naik-turun penumpang harus di
macet stasiun yang ditentukan
INTERNAL 2. Sarana (Kereta) relatif lebih nyaman 2. Bila terjadi gangguan pada 1 kereta
3. Aset perusahaan yang besar akan berdampak pada perjalanan
4. Citra perusahaan yang baik kereta lainnya
5. Pangsa pasar yang besar 3. Masih ada rel yang berumur tua
EKSTERNAL 4. Padatnya jadwal perjalanan kereta
dengan jumlah rel yang terbatas
PELUANG – O STRATEGI S-O STRATEGI W-O
1. Pertumbuhan pasar yang baik 1. Melakukan Penambahan rute-rute 1. Melakukan peremajaan terhadap rel-
2. Pertumbuhan prasarana yang baru dan segera merealisasikan rel yang sudah tua agar menjamin
memadai (S3,S4,S5,O2,O3,O4) keselamatan petugas dan penumpang
3. Volume kendaraan di jalan raya
semakin tinggi
4. Rute-rute baru yang belum
direalisasikan
5. Pertumbuhan ekonomi makro

8
 ANCAMAN – T STRATEGI S-T STRATEGI W-T
1. Akan adanya kereta cepat jakarta- 1. Melakukan perbaikan 1. Bekerjasama dengan investor
bandung kualitas pelayanan agar asing dengan memanfaatkan
2. Pertumbuhan angkutan travel yang meningkatkan kepuasan UU No 23 Tahun 2007
pesat pelanggan (S3,S4,
3. Selesainya pembangunan Tol Jakarta T1,T2,T3,T5)
Cikampek 2. Menjalin hubungan baik
4. UU No 23 Tahun 2007 tentang dengan Pemerintah agar
Perkeretaapian dipercaya menjadi operator
5. Investor Asing kereta api dalam penugasan
pemerintah (S1,S2,S4,T4)

Dari hasil analisis matriks TOWS dapat diketahui bahwa ada empat strategi yang yang
dapat dijalankan, yaitu strategi pengembangan pasar, strategi integrasi horizontal, strategi
pengembangan produk, dan strategi penterasi pasar. Matriks SPACE dianalisis berdasarkan faktor
kekuatan keuangan, kekuatan industri, stabilitas lingkungan dan keunggulan kompetitif. Analisis
Matriks SPACE dapat dilihat pada Tabel 8.

Tahap 2.b : Strategic Position and Action Evaluation - SPACE Matrix

Tabel 8 Matriks SPACE

KEKUATAN KEUANGAN (Finance Strength / FS) = y NILAI
- Profit / laba bersih menurun 10,92 % di tahun 2018 dibandingkan -1
tahun sebelumnya
- Pendapatan naik 10,12% di tahun 2018 dibandingkan tahun 5
sebelumnya
Jumlah 4
KEKUATAN INDUSTRI (Industry Strength / IS) = x
- Potensi laba pada industri 5
- Potensi pertumbuhan yang tinggi 5
Jumlah 10
STABILITAS LINGKUNGAN (Environment Strength / ES) = y
- Resiko bisnis yang tinggi -1
- Tingkat inflasi yang cenderung naik -2
Jumlah -3
KEUNGGULAN KOMPETITIF (Competitivr Advantage / CA) = x
- Harga Bersaing 2
- Prioritas space 2
- Relasi dengan pemasok 2
Jumlah 6
KESIMPULAN
Rata-rata ES adalah -3 ÷ 2 = -1,5
Rata-rata CA adalah 6 ÷ 3 = 2
Rata-rata IS adalah 10 ÷ 2 = 5
Rata-rata FS adalah 4 ÷ 2 = 2
Sumbu x (CA + IS) = 2 + 5 = 7
Sumbu y (ES + FS) = -1,5 + 2 = 0,5

9
 Berikut hasil matriks space PT KAI pada Gambar 1.

Gambar 1 Matriks Space

Dari Tabel 8 dan Gambar 1 Matrik SPACE PT KAI di atas, diketahui bahwa koordinat
vektor arah pada sumbu x sebesar 7, dan pada sumbu y sebesar 0,5. Dengan demikian, dapat
dilihat bahwa perusahaan berada pada kuadran agresif. Pada kuadran ini, perusahaan berada pada
posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya. Strategi yang cocok digunakan, antara
lain: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, backward intergration,
forward integration, horizontal integration, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik,
diversifikasi horizontal. Dilihat dari keadaan perusahaan, strategi yang bisa diterapkan: penetrasi
pasar, pengembangan produk, dan backward integration.

Hasil analisis matriks Internal Eksternal dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini.

Tahap 2.c : Matriks Internal – Eksternal (IE)

Total Rata-rata Tertimbang IE
Kuat Rata-rata Lemah
3,00-4,00 2,00-2,99 1,00-1,99
Tinggi
Tertimbang EFE
Total rata - rata

3,00-4,00

Menengah PT KAI
2,00-2,99 (2,870;2,400)*

Rendah
1,00-1,99
*IFE=2,870 & EFE=2,400

Gambar 2 Matriks Internal Eksternal

10
 Berdasarkan hasil IFE 2,870 dan hasil EFE 2,400 yang menunjukan bahwa posisi internal
maupun eksternal PT KAI bernilai sedang atau rata-rata. Dalam hasil matrik Internal-Eksternal
pada Gambar 2, PT KAI berada dalam sel nomor V, yaitu dalam sel pertahankan dan pelihara.
Hal tersebut merupakan suatu keadaan di mana perusahaan mengalami suatu masa pertumbuhan
dan dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi
pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang umum digunakan untuk perusahaan yang
masuk ke sel nomor V ini. Hasil analisis dari Matriks Grand Strategy diuraikan dalam Gambar 3.

Tahap 2.d : Matriks Strategi Besar (Grand Straegy)

Gambar 3 Matriks Grand Strategy

Hasil Matriks Grand Strategy pada Gambar 3 menandakan bahwa posisi yang ditempati
PT KAI merupakan kuadran I. Ini berarti beberapa pilihan strategi yang dapat diambil oleh
perusahaan, yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Perusahaan
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mampu
memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang.

Tahap 2.e : Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Setelah melakukan analisis dan mengetahu alternatif strategi yang muncul pada tahap
analisis melalui empat macam teknik, yaitu Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks Internal –
Eksternal dan Matriks Grand Strategy. Langkah selanjutnya adalah membuat kesimpulan tentang
alternatif strategi yang paling cocok untuk dijalankan oleh PT KAI untuk meningkatkan daya
saingnya. Dalam matriks Quantitative Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang dapat
dilihat pada tabel 9 untuk faktor internal dan tabel 10 untuk faktor eksternal, terdapat empat
alternatif strategi yang dimasukkan, yaitu strategi pengembangan pasar, integrasi horizontal,
pengembangan produk, dan penetrasi pasar. Keempat alternatif strategi BCG tersebut selalu
muncul dalam tahap pencocokkan.

Dalam Tabel 9, dapat dilihat bahwa total nilai daya tarik faktor internal dari strategi
penetrasi pasar adalah sebesar 2,560, strategi pengembangan produk adalah sebesar 2,720,
strategi integrasi horizontal adalah sebesar 2,430, dan strategi pengembangan pasar adalah
sebesar 2,790. Dalam Tabel 10, dapat dilihat bahwa total nilai daya tarik faktor eksternal dari
strategi penetrasi pasar adalah sebesar 2,430, strategi pengembangan produk adalah sebesar
2,800, strategi integrasi horizontal adalah sebesar 2,510, dan strategi pengembangan pasar adalah
sebesar 2,960. Hasil keseluruhan matriks QSPM didapat dari penjumlahan total nilai daya tarik
faktor internal dan faktor eksternal yang mana dalam Tabel 11 dapat dilihat total nilai daya tarik

11
 dari keempat alternatif strategi. Dari tabel tersebut dapat dilhat strategi mana yang daya tariknya
paling besar.
Tahap 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE):
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Tabel 9 Hasil QSPM Faktor Internal PT KAI

ALTERNATIF STRATEGI **
Pengembangan Pengembangan
Penetrasi Pasar Produk Integrasi Horizontal Pasar

Faktor - faktor Internal Kunci PT.KAI BOBOT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT

Kekuatan :
S1 1. Berbasis pada rel sehingga bebas macet 0,07 2 0,14 3 0,21 2 0,14 4 0,28

S2 2. Sarana (Kereta) relatif lebih nyaman 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24 4 0,48

S3 3. Aset perusahaan yang besar 0,09 3 0,27 4 0,36 2 0,18 4 0,36

S4 4. Citra perusahaan yang baik 0,05 4 0,2 4 0,2 2 0,1 4 0,2

S5 5. Pangsa pasar yang besar 0,24 4 0,96 4 0,96 4 0,96 4 0,96

Kelemahan :
1. Naik-turun penumpang harus di stasiun yang
W1 0,17 1 0,17 1 0,17 2 0,34 1 0,17
ditentukan
2. Bila terjadi gangguan pada 1 kereta akan berdampak
W2 0,13 1 0,13 1 0,13 1 0,13 1 0,13
pada perjalanan kereta lainnya

W3 3. Masih ada rel yang berumur tua 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,05

4. Padatnya jadwal perjalanan kereta dengan jumlah rel

W4 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 2 0,16
yang terbatas

Jumlah 1 2,560 2,720 2,430 2,790

** Alternatif Strategi Tenik BCG / GE (General Electronic)

Keterangan Tabel :
*NDT = Nilai Daya Tarik, TNDT : Total Nilai Daya Tarik

Tabel 10 Hasil QSPM Faktor Eksternal PT KAI

ALTERNATIF STRATEGI
Pengembangan Integrasi Pengembangan
Penetrasi Pasar
Produk Horizontal Pasar

Faktor - faktor Eksternal Kunci PT. KAI BOBOT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT

Peluang :
O1 1. Pertumbuhan pasar yang baik 0,18 4 0,72 4 0,72 2 0,36 4 0,72

O2 2. Pertumbuhan prasarana yang memadai 0,09 1 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36

O3 3. Volume kendaraan di jalan raya semakin tinggi 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 4 0,2

O4 4. Rute-rute baru yang belum direalisasikan 0,04 2 0,08 2 0,08 4 0,16 4 0,16

O5 5. Pertumbuhan ekonomi makro 0,02 3 0,06 2 0,04 4 0,08 4 0,08

Ancaman :

T1 1. Akan adanya kereta cepat jakarta-bandung 0,22 1 0,22 1 0,22 1 0,22 2 0,44

T2 2. Pertumbuhan angkutan travel yang pesat 0,21 3 0,63 4 0,84 2 0,42 2 0,42

T3 3. Selesainya pembangunan Tol Jakarta Cikampek 0,03 2 0,06 2 0,06 4 0,12 2 0,06

T4 4. UU No 23 Tahun 2007 tentang Perkeretaapian 0,06 2 0,12 3 0,18 4 0,24 2 0,12

12
T5 5. Investor Asing 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4 4 0,4

Jumlah 1 2,430 2,800 2,510 2,960

Keterangan Tabel :
*NDT = Nilai Daya Tarik, TNDT : Total Nilai Daya Tarik

Rekapitulasi hasil QSPM dari total faktor internal dan eksternal dijelaskan pada tebel
berikut ini.

Tabel 11 Hasil QSPM Total Faktor Internal dan Eksternal PT KAI

ALTERNATIF STRATEGI
Penetrasi Pengembangan Integrasi Pengembangan
Pasar Produk Horizontal Pasar
QSPM
FAKTOR 2,560 2,720 2,430 2,790
INTERNAL
QSPM
FAKTOR 2,430 2,800 2,510 2,960
EKSTERNAL
TOTAL 4,990 5,520 4,940 5,750

Dari Tabel 11, terlihat bahwa dari empat alternatif strategi, jika diurutkan dari total nilai
daya tarik terbesar, maka strategi pengembangan pasar adalah urutan teratas dengan total nilai
daya tarik 5,750, lalu strategi pengembangan produk dengan total nilai daya tarik 5,520, kemudian
strategi penetrasi pasar dengan total nilai daya tarik 4,990, dan urutan terakhir strategi integrasi
horizontal dengan total nilai daya tarik 4,940.

SIMPULAN

Kekuatan utama PT KAI terletak pada berbasis pada rel sehingga bebas macet, sarana
(Kereta) relatif lebih nyaman, aset perusahaan yang besar, citra perusahaan yang baik, pangsa
pasar yang besar . Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor yang sangat kuat adalah pangsa
pasar yang besar merupakan kekuatan paling besar yang paling mempengaruhi faktor internal
perusahaan, sedangkan peluang pada PT KAI menurut hasil penelitian yang dilakukan adalah
pertumbuhan pasar yang baik, di mana perusahaan dapat memanfaatkan peluang tersebut untuk
meningkatkan pendapatan dan penjualan perusahaan.

Berdasarkan Matriks IFE, diperoleh total skor sebesar 2,870. Nilai tersebut menandakan
bahwa perusahaan sudah mempunya strategi yang relatif baik dalam mengantisipasi kelemahan
internal dan mengoptimalkan kekuatan yang ada. Sedangkan untuk Matriks EFE, diperoleh total
skor sebesar 2,400. Nilai tersebut menandakan bahwa perusahaan sedikit mampu dalam
mengatasi hambatan-hambatannya. Perusahaan juga mempunyai kemampuan yang relatif baik
untuk meraih peluang yang ada. Selanjutnya hasil pengolahan data-data dan informasi
menggunakan matriks TOWS dapat diketahui bahwa perusahaan sebaiknya menggunakan
strategi pengembangan pasar, strategi pengembangan produk, dan strategi penetrasi pasar, strategi
integrasi horizontal. Hasil pengolahan data Matriks IE dan SPACE diketahui bahwa alternatif

13
strategi yang baik untuk PT KAI adalah strategi intensif, yakni strategi penetrasi pasar,
pengembangan produk, dan integrasi horizontal. Hasil analisis matriks Grand Startegy,
perusahaan berada pada kuadran I di mana perusahaan berada pada posisi persaingan yang yang
relatif kuat dan dilihat dari kondisi bisnis saat ini perusahaan berada dalam pertumbuhan pasar
yang cepat. Berdasarkan hal tersebut, perusahaan dapat melakukan pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan integrasi horizontal. Dari hasil analisis matriks QSPM, strategi yang
tepat yang dapat dijalankan untuk PT KAI adalah dengan melakukan pengembangan pasar, yang
diikuti dengan melakukan pengembangan produk. Dari hasil studi tentang perumusan strategi
perusahaan yang telah dipaparkan pada penelitian ini, diharapkan akan turut mendorong kajian
lebih mendalam tentang bidang manajemen strategi, khususnya dalam bidang perumusan strategi
perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Aaker, David A. 2013. Manajemen Pemasaran Strategi. Edisi kedelapan. Salemba Empat.
Jakarta.

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategi. Buku 1, Edisi kesepuluh. Jakarta : Salemba
Empat.

David, Fred R. 2009. Strategic management, 12th ed., New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Griffin, 2004. Komitmen Organisasi,Terjemahan, Jakarta: Erlangga.

Hitt, Michael A, et al. 2001. Strategic management-competitiveness and globalization, 4th ed.,
United States of America: Thomson Learning.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 2008. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for
Competitive Advantage. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.

Medcom.id, “Laba KAI 2018 Merosot 10,92%”, 12 Maret 2019,

https://www.medcom.id/ekonomi/mikro/ybDzW0mK-laba-kai-2018-merosot-10-92>
[diakses 30 Desember 2019].
Pearce II, John A. dan Robinson Richard B.Jr. 2008. Manajemen Strategis 10. Salemba Empat:
Jakarta.

Porter, Michael E. 1996. Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Erlangga,
Jakarta.
Stephanie, K. Marrus. 2002. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta: Rajawali Press.

14