Pertemuan ke 6

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN

STRATEGI & AKTIVITAS

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi,
bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar
membuahkan tindakan & hasil yang diinginkan.
Manfaat penilaian kinerja, antara lain:
a) Mengelola operasi secara efektif & efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
b) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi,
transfer, & pemberhentian.
c) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dengan pengembangan karyawan & untuk
menyediakan kriteria seleski & evaluasi program pelatihan karyawan.
d) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja
mereka.
e) Menyediakan unsur dasar bagi distribusi penghargaan.
Tahapan penilaian kinerja, antara lain:
A. Tahapan Persiapan, terdiri atas:
1) Penentuan daerah pertanggungjawaban & manajer yang bertanggung jawab.
2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
3) Pengukuran kinerja sesungguhnya.
B. Tahapan Penilaian, terdiri atas:
1) Pembandingankinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang
ditetapkan dalam standar.
3) Penegakkan perilaku yang diinginkan & tindakan yang digunakan untuk mencegah
perilaku yang tidak dinginkan.
Penentuan daerah pertanggungjawaban harus memperhatikan hal berikut ini, antara lain:
a. Bila seseorang diberikan tanggung jawab maka ia harus diberikan daerah
pertanggungjawaban.
b. Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut, ia diberikan wewenang untuk mempengaruhi
secara signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah
ditetapkan.
c. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung jawab yang jelas bagi
manajer yang akan dinilai kinerjanya.
d. Dengan batas tanggung jawab & sasaran yang jelas, seseorang akan dengan mudah dinilai
kinerjanya.
Kriteria penetapan tanggung jawab, antara lain:
1) Tanggung jawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas
pendapatan dan atau biaya.
2) Batastanggung jawab harus teliti dan adil.

1
3) Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah pertanggungjawaban yang
dibebankan kepada seorang manajer harus dapat diukur efisiensi & efektifitasnya dalam
pemenuhan tugas khusus.
4) Kriteria evaluasi kinerja yangdipilih harus sesuai dengan ruang lingkup tanggung jawab yang
dibebankan kepada manajer.

Beberapa karakteristik pusat pertanggungjawaban, antara lain:

A. Pusat Pendapatan.
 Manajer diberikan wewenang untuk mengendalikan pendapatan perusahaan.
 Manajer pusat pendapatan dimintai pertanggungjawabannya dari besarnya pendapatan
yang ia dapat tanpa dimintai pertanggungjawabannya mengenai masukannya.
 Contoh: Departemen pemasaran bertanggungjawab atas pendapatan yang dicapai
sesuai target tanpa harus dibebani dengan biaya yang dikeluarkan untuk mencapai
target pendapatan tersebut.
B. Pusat Biaya.
Pusat pertanggungjawabannya diukur dari prestasi manajer atas dasar biaya. Contoh:
Departemen produksi. Manajernya bertanggungjawab atas menghasilkan output dengan input
yang biayanya serendah mungkin.
C. Pusat Laba.
 Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk
mengendalikan pendapatan & biaya pertanggungjawaban tersebut.
 Kinerja manajer pusat laba diukur dari selisih dari pendapatan dengan biaya yang
dikeluarkan.
D. Pusat Investasi.
Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur dari prestasinya dengan
menghubungkan laba dengan investasi yang bersangkutan.
Ukuran kinerja manajernya dapat berupa ratio antara laba dengan investasi (misalnya: ROI).

Analisis nilai proses adalah analisis yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai
ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system
sebagai ganti kinerja individual.
Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.
Manfaat analisis nilai proses adalah
1) Meningkatkan nilai konsumen (costumer value).
Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam wujud
produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif harus
memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau
mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih efisien dari “garbage
in, garbage out“.
2) Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency).
Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan
mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan nilai lebih secara
efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda.
Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk
mendefinisikan nilai.

2
Pusat analisis nilai proses dibagi menjadi tiga, antara lain:
A. Analisis Penggerak.
Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya aktivitas.
Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas merupakan
sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran, misalnya:
membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer, komputer,
printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk
dari aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya adalah program komputer.
B. Analisis Aktifitas.
Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas menekankan
pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai.
Analisis aktivitas akan menghasilkan empat hal:
1) aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktivitas,
2) waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas,
3) menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih
4) mempertahankan aktivitas bernilai tambah.
C. Pengukuran Kinerja Aktifitas.
Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan
pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat
dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya
perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu:
efisiensi, kualitas dan waktu.
Ukuran kinerja aktifitas ada lima cara, antara lain:
1) Laporan Biaya Bertambah, dan Tak Bernilai Tambah.
Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai
tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai
tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang
dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Sebagai contoh, jika suatu
aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk
individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan
membuat perusahaan lebih kompetitif.
2) Tren Dalam Laporan Biaya Aktifitas.
Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan
biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan
biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal
tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak
potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya
para manajer tidak menjadi puas, namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat
efisiensi yang lebih tinggi.
3) Penetapan Standar Kaizen.
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang
ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai
tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan
penggunaan dua subsiklus utama:

3
 a) Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan
b) Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana
lakukanperiksabertindak (plan-do-check-act).
Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode
berikut.
c) Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak
(standard-do-check-act).
Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya. kemudian tindakan
diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat
baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan
kinerja.
4) Benchmarking.
Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja
aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan
dengan para pesaing atau industri lain.
5) Perhitungan Biaya Siklus Hidup.
a. Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya
aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang
berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur
hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk,
dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produkkeseluruhan daur hidupnya.
b. Kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru, biaya
hidup keseluruhan telah menjadifokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya
hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian
oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.
c. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,
mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi,
manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai
sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini,
para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode
pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang
ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang
dimilikinya.

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menterjemahkan misi & strategi
organisasi dalam tujuan operasional & ukuran kinerja dalam 4 perspektif, antara lain:
A. Perspektif Keuangan
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi dan implementasinya mampu
memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan. Untuk menjadikan
organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan.
Melalui keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan
untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, dan perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan.

4
B. Perspektif Pelanggan.
Pada pelanggan, perusahaan mengidentifikasikan dan mendefinisikan pelanggan dan segmen
pasarnya. Perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan menentukan
target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan
sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Perspektif ini memiliki beberapa
pengukuran utama dari outcomeyang sukses. Formulasi dan penerapan strategi yang baik.
Sasaran strategik dari perspektif pelanggan yaitu firm equitydi antaranya adalah
meningkatnya kepercayaan pelanggan atas produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan,
kecepatan pelayanan yang diberikan, dan kualitas hubungan perusahaan dengan
pelanggannya.
C. Perspektif Proses Bisnis Internal.
Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi
penentu kepuasan pelanggan pada kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan. Kinerja dari
perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan
perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya
serta menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi
tersebut. Sasaran stratejik dari proses bisnis ini adalah organizational capital, seperti
meningkatnya kualitas proses pelayanan kepada pelanggan, komputerisasi proses layanan
kepada pelanggan, dan penerapan infrastruktur teknologi yang memudahkan pelayanan
kepada pelanggan.
D. Perspektif Pembelajaran, dan Pertumbuhan (Inftastrukur).
Kaplan dan Norton membagi tolok ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu:
1. People.
 Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir kritis
dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan
perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus
berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah
mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki.
 Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam
menerapkan Balanced Scorecard: •
 Tingkat kepuasan karyawan. Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk
meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan
bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan
jasa.
 Retensi Karyawan. Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan pekerja -pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya.
Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia
apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan
 Produktivitas karyawan. Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari
peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat
kepuasan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para karyawan
terhadap jumlah keseluruhan karyawan. Produktivitas karyawan digunakan untuk
mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu.
Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi dengan jumlah karyawan.

5
 2. System.
3. Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan
proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki informasi yang
memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu
dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan suatu sistem
informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi
kebutuhan tersebut.
4. Organizational Procedure.
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja
yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang
sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada
keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan
perusahaan. Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu:
 Produktifitas Karyawan. Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja
untuk periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi
dengan jumlah karyawan.
Produktifitas Karyawan = Laba Operasi : Jumlah Karyawan

Perputaran karyawan digunakan untuk mengetahui perbandingan antara jumlah

karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan.
Retensi Karyawan (Perputaran Karyawan)
= (Jumlah Karyawan Yang Keluar : Total Karyawan Tahun Berjalan) x 100 %

 Kepuasan Karyawan.
Pengukuran dilakukan dengan survey kepuasan karyawan melalui wawancara.
Konsep balanced scorecard, antara lain:
 Kaplan dan Norton menyatakan bahwa Balanced Scorecard terdiri dari kartu skor
(scorecard) dan berimbang(balanced).
 Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang.
 Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan
oleh personel di masa depan.
 Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personel di masadepan dibandingkan
dengan hasil kinerja sesungguhnya.
 Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel
yang bersangkutan.
 Balanced scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnismelampui
rangkuman unit finansial.
 Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur berbagai unit bisnis mereka
dengan menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan
datang dan seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan kemampuan internal
dan investasi di dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan
untuk meningkatkan kinerja yang akan datang.
 Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan
dan para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi yang tinggi.
Keunggulan balanced scorecard, antara lain:
A. Kompherensif.

6
 1) Sebelum konsep Balanced Scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif
keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan.
2) Setelah Balanced Scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari
bahwa perspektif keuangan sesungguhnyamerupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu
konsumen, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan.
3) Pengukuran kinerja yang digunakan harus meliputi semua aspek ukuran (menyeluruh)
dalam ukuran keuangan dan non-keuangan.
4) Pengukuran yang luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan
untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memberdayakan perusahaan dalam
memasuki arena bisnis yang kompleks.
B. Koheren.
1) Didalam Balanced Scorecarddikenal istilah hubungan sebab akibat (causal relationship) di
mana terdapat hubungan antara ukuran atau indikator kinerja yang ada dengan tujuan dan
sasaran yang ingin dicapai. Setiap perspektif (pelanggan, keuangan, proses bisnis internal,
pembelajaran dan pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective)
yang mungkin jumlahnya lebih dari satu.
2) Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa
yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik
untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskanhubungan sebab akibatnya.
C. Seimbang.
1) Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka
pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal.
2) Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard
personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam
perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.
3) Indikator yang ditetapkan berdasarkan sasaran yang ingin dicapai harus seimbang antara
yang berorientasi ke luar (aspek keuangan dan pelanggan) dan yang berfokus ke dalam
(proses dan peningkatan sumber daya manusia).
D. Terukur.
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat seperti pada perspektif pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, dengan menggunakan Balanced
Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.