THEORY OF CONSTRAINTS

ADE RIZKI TAUFIK

AWALIA SYAFITRI
ELFRIDA

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PERBANAS INSTITUTE
BEKASI
2020
 
 KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur kepada Allah Shubhanahu Wa Taala atas segala limpahan rahmat
dan karunia-Nya, makalah dengan judul “Teori Constrain” dapat terselesaikan.
Terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Arifin Selowidodo selaku dosen mata
kuliah Manajemen Bisnis yang selalu membantu dan membimbing penulis untuk menyelesaikan
makalah ini sehingga dapat terselesaikan dengan baik, Terimakasih juga penulis sampaikan
kepada teman-teman Program studi Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Perbanas Institut
yang telah mendukung penulisan makalah ini hingga selesai
Dalam penyusunan makalah ini, penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan.
Untuk itu, saran yang sifatnya membangun sangatlah dibutuhkan untuk kemajuan semua pihak
yang membutuhkannya dan dapat dijadikan sebagai referensi dalam penulisan makalah
selanjutnya. Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

Bekasi, Februari 2020

 BAB I
PENDAHULUAN
1.1.      Latar Belakang
Persaingan menghadapi pasar global dunia menjadi tantangan berat bagi perusahaan. Untuk
dapat bertahan di tengah – tengah pasar yang selalu berubah dengan pesat, perusahaan harus
dapat menghadapi tantangan tersebut dengan memperbaiki kinerja dan meningkatkan
kemampuan sumber daya yang dimiliki. Namun keadaan di lapangan tidak semudah yang
diucapkan, karena setiap perusahan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki
kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi
kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk
mengatasinya.
Adapun kendala yang timbul dapat terletak pada kapasitas mesin dan kemampuan tenaga
kerja yang dimiliki oleh perusahaan. Ketepatan waktu dan kualitas bahan baku yang dikirim
supplier dapat juga menjadi kendala, sehingga seringkali target produksi kurang dapat tercapai,
dll.
Salah satu upaya untuk mengatasi kendala dalam sebuah perusahaan yaitu dengan
mengaplikasikan teori kendala (theory of constraints / TOC).
1.2.       Rumusan Masalah
Bagaimana  contoh perhitungan terkait teori kendala?

1.3.      Tujuan Penulisan
Untuk mengetahui contoh perhitungan terkait teori kendala.

1.4. Manfaat Penelitian

Secara akademis, penelitian ini diharapkan memberikan pengetahuan bagi mahasiswa di
Perbanas Institute melalui contoh perhitungan teori constrain sehingga mahasiswa dapat lebih
mengerti dan paham mengenai teori tersebut.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Untuk memperjelas masalah yang akan dibahas agar tidak terjadi pembahasan yang meluas atau
menyimpang, maka perlu dibuat batasan masalah. Adapun ruang lingkup permasalahan yang akan
dibahas pada makalah ini yaitu hanya pada lingkup seputar contoh perhitungan dan penerapan teori
constrain di perusahaan sample.
 BAB II
LANDASAN TEORI
2.1.         Pengertian dan Jenis Kendala
Setiap perusahaan secara langsung mengalami adanya keterbatasan dalam kegiatan
operasionalnya sebagai suatu sumber daya yang terbatas. Keterbatasan-keterbatasan ini disebut
“kendala” (constraint). Sedangkan menurut Gunadi (2004) kendala adalah segala hal dalam
perusahaan yang membatasinya untuk mencapai tujuannya.
Menurut Hansen dan Mowen (2000:601-602), jenis kendala dapat dikelompokan sebagai
berikut:
a. Berdasarkan asalnya:

1) Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan

yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal
harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin
tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
2) Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan

yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku
yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume
3) produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan

permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

b. Berdasar sifatnya:

1) Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya

yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2) Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada

sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian
yaitu:
a. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input

produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

b. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal

dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

c. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus

produksi.

2.2.         Konsep Dasar dalam Teori Kendala

Teori kendala atau theory of constraints (TOC) merupakan filosofi manajemen yang
dikembangkan oleh Eliyahu M Goldratt sejak awal 1980-an dan dikenalkan dalam bukunya, The
Goal. TOC menyatakan bahwa kinerja perusahaan (sistem) dibatasi constraints. Teori ini
 mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian
mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan yang terus-
menerus suatu perusahaan (continious improvement).
Tersine (1994) dalam Sulistiowati (2004) mendefinisikan TOC sebagai suatu filosofi
perbaikan terus-menerus yang fokusnya pada identifikasi atas kendala untuk pencapaian tujuan
perusahaan, yaitu menghasilkan uang saat ini dan dimasa yang akan datang serta untuk
menetapkan suatu proses perbaikan terus-menerus. Dengan kata lain, TOC memusatkan
perhatian pada kendala-kendala atau hambatan yang dapat memperlambat proses produksi.
Menurut TOC jika hendak meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, maka
manajer perlu mengidentifikasi kendala-kendala yang ada, mengeksploitasinya dalam jangka
pendek dan dalam jangka panjang menemukan cara bagaimana mengatasi kendala tersebut.
TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam
meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua
ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan
biaya modal.
Sepuluh prinsip dasar TOC:
a. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan memiliki

kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan
kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.
b. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh

stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami
bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.
c. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat

mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan.

d. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan.

e. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.

f. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.

g. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.

h. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).

i. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala

(constraint) yang ada secara simultan.
j. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran
performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil
produk jadi.
2.3.         Pengukuran Operasional dalam TOC
Teori kendala memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:
a. Throughput
 Menurut Hansen dan Mowen (2000:606) throughput adalah suatu ukuran dimana suatu
perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam peristilahan operasional, throughput
adalah perbedaan antara pendapatan penjualan dan biaya variabel ditingkat unit, seperti bahan
baku dan tenaga listrik. Dengan pemahaman ini, throughput berkaitan erat dengan margin
kontribusi. Hal ini didukung dalam pernyataan Hongren et al (2000:692), throughput yang
berkaitan dengan margin kontribusi disebut throughput ontribution, dimana yaitu penjualan
dikurangi dengan biaya bahan langsung.
Proses produksi dan distribusi yang tidak mempengaruhi throughput bukan mrupakan
kendala yang mengikat, sehingga perhatian pada hal-hal tersebut menjadi lebih rendah
dibandingkan dengan perhatian terhadap pemborosan kendala mengikat). Dalam lingkungan
manufaktur yang baru, throughput diukur melalui pengurangan sales dengan biaya-biaya
langsung dari sales tersebut.
b. Persediaan

Menurut Hansen dan Mowen (2000:606), persediaan adalah semua dana yang dikeluarkan
perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam
TOC merupakan semua aktiva yang mimiliki dan tersedia secara potensial untuk penjualan.
Persediaan produk jadi hanya difokuskan pada tingkat yang diperlukan untuk menghadapi
perubahan permintaan pelanggan guna memberikan pelayanan yang baik. Pengadaan persediaan
bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi di atas tingkat minimum tidak akan menambah
throughput dan merupakan biaya yang tidak ternilai tambah.
c. Biaya-biaya operasional

Hansen dan Mowen (2000:606) mendefinisikan biaya-biaya operasional sebagai semua uang
yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini
terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput pada kendala. Berdasarkan tiga
ukuran ini, tujuan pihak manajemen dapat dikatakan sebagai berikut: menaikkan throughput,
meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya-biaya operasional.
Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban
operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :
1) Laba

2) Return on Investment

3) Cash flow

Secara Tradisional : Penekanan unsur pengingkatan throughput dan penurunan beban

operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaan dipandang kurang penting.
TOC memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. TOC
mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya  menurunkan beban operasi serta
memperbaiki laba bersih.penyimpanan  Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa
 penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk
yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.
2.4.         TOC dan Keunggulan Kompetitif
Kualitas lebih tinggi (1) Produk Yang Lebih Baik
Artinya perusahaan mampu memperbaiki produk / inovasi produk. Dengan  jika ada inovasi, bisa
langsung dilepas dipersediaan yang rendah  pasaran, sebelum pesaing mengeluarkan produk
serupa, tanpa menunggu lama persediaan habis dulu.
Tingkat persediaan yang tinggi berarti(2) Harga Yang Lebih Rendah  diperlukannya
kapasitas produksi yang lebih tinggi dan ini berarti investasi yang lebih tinggi dalam peralatan
dan ruang. Karena waktu tunggu dan tingkat kerja yang tinggi seringkali menyebabkan jam kerja
lembur. Adanya jam kerja lembur dengan sendirinya akan meningkatkan biaya-biaya operasional
dan merendahkan profitabilitas. Dengan merendahkan tingkat persediaan dan biaya-biaya
operasional, margin tiap unit untuk setiap unit akan meningkat, dan memberikan fleksibilitas
pada penentuan harga.
Mengirimkan barang-barang tepat waktu dan(3) Daya Tanggap   memproduksi produk-
produk dengan waktu tunggu yang lebih singkat daripada yang ditentukan pasar merupakan alat
persaingan yang penting. Mengirimkan barang-barang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan
perusahaan untuk memperkirakan lamanya waktu yang diperlukan memproduksi dan
mengirimkan barang-barang.
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi Penelitian yang menjadi pilihan untuk menyelesaikan makalah adalah Dynamics
Company yang beralamat Jakarta. Kegiatan penelitian yang telah dilaksanakan berlangsung
selama 2 (dua) minggu.

3.2. Metode Penyalinan Data

Metode penyalinan data yang digunakan sebagai sumber pembahasan makalah
menggunakan teknik pengumpulan data berupa data sekunder yaitu dengan melakukan Studi
literature. Teknik pengumpulan dan perolehan data yang dilaksanakan secara terbimbing dan
terencana yang berasal dari artikel, buku dan tulisan serta browsing melalui internet yang
berhubungan dengan pelaksanaan kajian makalah.
 BAB IV
PEMBAHASAN
4.1.         Langkah – langkah TOC:
Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt
mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan
berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:
a.         Mengidentifikasi Kendala-Kendala Perusahaan
Kandala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal yang akan
memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin kontribusi) sesuai dengan semua
kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-
kendala yang dihadapi perusahaan.
Misalnya: Dynamics Company  memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan
Margin Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu 5 hari.
Disini dapat dikatakan : lebih baik Dynamics Company memproduksi dan menjual
komponen Y karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik.

Suatu Kandala Yang Mengikat :

X Y
Jam bor / unit 1 jam 3 jam
MC / unit $ 300 $ 600
Kandala jam bor total 120 jam / minggu
Dapat diproduksi 120 : 1  = 120 unit 120 : 3 = 40 unit
MC  total $36.000 / minggu $24.000
MC / sumber daya $300 : 1 = $300  (TOP) $600 : 3 = $200

Menunjukkan :  Lebih baik  hanya memproduksi dan menjual produk X karena

menghasilkan MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y)
dikarenakan MC perunit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi
dibanding produk Y, meskipun MC/unit produk Y  2x lebih besar dari MC/unit produk
X  MC perunit produk bukanlah hal yang sangat penting, melainkan MC perunit dari sumber
daya yang langka adalah faktor yang menentukan.
Kandala Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat :
Jika ternyata Dynamics Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan
100 komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi :
Komponen X  karena MC/sumber daya tertinggi  maksimumkan dulu  30 x 1 jam bor =
30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y  90 jam : 3 jam = 30
b.        Mengeksploitasi Kendala-Kendala Yang Mengikat
 Dalam banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala
pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer meruapakan
tingkat produksi keseluruhan pabrik.
Dalam penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu :
1)        Tali / Rope
Tali / Rope  Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke
pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala.
Patokan dari proses yang memiliki kendala  dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan
kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk
optimal  mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan.
2)        Penyanggah waktu / buffer
Penyangga waktu / Buffer  dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap
sibuk, sehingga dalam penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi
komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana
penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari).
Contoh di atas :
Dynamics Company memiliki tiga proses yang berurutan :
PENGGERINDAAN    PENGEBORAN   PEMOLESAN

Asumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam
pengeboran 120 jam bor /minggu  proses pengeboran adalah drummer.
Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya)  30 untuk X dan 30 untuk Y  jumlah
inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran
Sedangkan proses Peggerindaan dan pemolesan  kendala longgar  bisa memproduksi lebih
banyak dari yang disyaratkan bauran produk.
c.         Mengangkat Kendala Yang MengikatKeterbatasan dari kendala yang mengikat dapat di
maksimumkan (guna meningkatkan throughput) melalui program perbaikan yang berkelanjutan
(keizen) seperti : menambah mesin, perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur,
menambah shift dll.
Misal : Dynamics Company merencanakan tambahan ½ shift  menaikan kendala jam bor dari
120 jam menjadi 180 jam  dengan biaya $50/jam
Sehingga bauran berubah menjadi :
Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30  Y2 = 180 – 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit
Sebelumnya : X1 = 30 unit  Y1 = 30 unit  ∆Y = 20 unit
Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000
Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000  ∆MC = $12.000
Tambahan ½ shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.
 Misal :
Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu
X = 1 jam  30 x 1 jam = 30 jam
Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 80 jam  BISA
Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu
X = 2 jam  30 x 2 jam = 60 jam
Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 110 jam  BISA
JADI apakah penambahan ½ shift menguntungkan Dynamics Company?
Untuk menjawab : Bandingkan antara manfaat dan pengorbanan
Manfaat             : $12.000
Pengorbanan      : $ 3.000  12 jam x $50 x 5 hari
 Keputusan : Penambahan ½ shift dapat diterima
d.        Mengulangi Proses
Dari contoh III diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik
dimana kendala tidak lagi mengikat.
Misalnya kendala pengeboran dapat dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran.
X3  30 unit x 1 jam = 30 jam  240 – 30 = 210 jam : 3 jam = 70 unit
Y3  70 unit
Departemen Penggerindaan (Kandala 80 jam/minggu)
X (1 jam)  30 x 1 jam = 30 jam
Y (1 jam)  70 x 1 jam = 70 jam  Total 100 jam  TIDAK BISA                                                                      
Departemen Pemolesan (Kendala 160 jam/minggu)
X (2 jam)  30 x 2 jam = 60
Y (1 jam)  70 x 1 jam = 70  Total 130 jam  BISA
 Departemen Penggerindaan sekarang menjadi KENDALA DRUMMER yang BARU
 Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi  proses TOC berulang lagi