THEORY OF CONSTRAINT

(TEORI KENDALA)

A. Sejarah Singkat TOC

Sebelum mempelajari lebih jauh mengenai Theory of Constraint (Teori
Kendala), ada baiknya kita mengetahui bagaimana sejara singkat TOC itu sendiri
untuk lebih memantapkan pemahaman kita terhadap teori tersebut. Pada akhir
tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika dari Israel, mulai
memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan produksi. Dia mengembangkan
program software komputer black box sebagai Optimized Production Technique
(OPT). Software ini dijual ke perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai
pengetahuan tentang teori atau metodologi OPT. Harapannya adalah bahwa hasil
penjadwalan akan mengubah kapasitas ke dalam nilai uang (harga) dan akan
membuat penggunaan capacity-constrained resources lebih efisien untuk
memaksimasi throughput. Pembeli software OPT melaporkan beberapa
kesuksesan dan kegagalan, tetapi secara keseluruhan OPT telah mendapat
dukungan dan sambutan yang baik.
Pada tahun 1984, Goldratt dan Cox menerbitkan sebuah novel, The Goal,
yang memberikan beberapa konsep dasar OPT. Kemudian diikuti pada tahun 1986
oleh The Race, yang menjelaskan lebih lanjut mengenai konsep OPT. OPT,
dihapuskan oleh Goldratt pada waktu itu, tetapi dia meneruskan pendidikan dan
memasarkan gagasannya.
Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail, yang kemudian
dikenal sebagai synchronous manufacturing, pada tahun 1990, dan menegaskan
bahwa istilah itu telah diterapkan pada tahun 1984 oleh General Motors. Dengan
pemahaman yang lebih luas, konsep synchronous manufacturing telah dipakai
oleh beberapa perusahaan.
Pada akhir tahun 1980an Goldratt menyaring ide nya ke dalam apa yang
sekarang diketahui sebagai theory of constraint, sebuah perluasan dari konsep
OPT. Dia kemudian membuat konsep untuk lebih dikenal melalui seminar dan
publikasi atas What is This Thing Called Theory of Constraints, yang
memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan dalam mengidentifikasi
konstrain untuk meningkatkan keuntungan.
 Dasar dari TOC adalah bahwa setiap organisasi mempunyai kendalakendala
yang menghambat pencapaian kinerja (Performance) yang tinggi. Kendala-
kendala ini seharusnya diidentifikasi dan diatur untuk memperbaiki kinerja,
biasanya jumlah kendala terbatas dan bukan berarti kendala kapasitas. Jika suatu
kendala telah terpecahkan, maka kendala berikutnya dapat diidentifikasi dan
diperbaharui. Dalam mengimplementasi ide-ide sebagai solusi dari suatu
permasalahan, Goldratt mengembangkan lima langkah yang berurutan agar proses
perbaikan lebih terfokus dan memberikan pengaruh positif yang lebih baik bagi
system sebelumnya

Gambar 1.1 Flow chart Theory of Constraint

( Tersine, 1994 )

B. Asumsi Dasar
Ide dasar Teori Kendala adalah bahwa organisasi dapat diukur dan
dikendalikan oleh tiga ukuran: throughput, ongkos operasional dan inventaris.
Throughput adalah tingkat sejauh mana sistem menghasilkan uang melalui
penjualan. Inventaris adalah semua uang yang sistem tanamkan dalam bentuk
pembelian barang-barang untuk dijual. Ongkos operasional adalah semua uang
yang dibelanjakan sistem untuk mengubah inventaris menjadi throughput. "The
Goal" sendiri berarti "menghasilkan uang". Semua bentuk keuntungan yang lain
diturunkan dari tujuan tunggal yang utama ini
Konsep dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana, yaitu aliran
material di dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus diseimbangkan. Hasil ini
pada perpindahan material yang lancar dan terus menerus dari satu operasi ke
operasi selanjutnya, dan kemudian lead time dan inventory yang menunggu dalam
antrian harus dikurangi. Perbaikannya adalah pada pengurangan inventory yang
dapat mengurangi biaya total dan dapat mempercepat pengiriman kepada
konsumen, dan juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih efektif.
Lead time yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada konsumen dan
membuat perusahaan lebih kompetitif.
Pada synchronous manufacturing, bottleneck diidentifikasikan dan digunakan
untuk menentukan tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran sistem, bottleneck
harus diatur seefektif mungkin. Dikatakan sebagai capacity constrain resources,
bottleneck ini memastikan Goldratt untuk mengembangkan gagasan dalam
mengatur konstrain. Theory of constraint memperluas konsepnya yang meliputi
pasar, material, kapasitas, logistik, manajerial, dan perilaku konstrain.

C. Theory of Constraints
Kendala dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang menghambat suatu
sistem untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Ada dua tipe pokok kendala,
yaitu batasan fisik dan batasan non fisik. Batasan fisik adalah batasan yang
berhubungan dengan kapasitas mesin, sedangkan batasan non fisik berupa
permintaan terhadap produk dan prosedur kerja. (Fogarty, 1991)
Kategori kendala antara lain adalah Internal resource constraints (kendala
sumber-sumber internal), yaitu kendala klasik. Seperti mesin, pekerja dan alatalat
lain. Berkaitan dengan kendala sumber-sumber internal, R.B.Chase
mengistilahkan kendala tersebut sebagai Capacity Constraints Resources (CCR)
atau sumber daya berkendala kapasitas, yaitu sumber daya yang jika tidak
dijadwalkan sebagaimana mestinya akan dapat menghambat aliran produk yang
menyimpang dari perencanaan aliran semula.
Sumber daya berkendala kapasitas tidak hanya jenis kendala yang dapat
menghambat kinerja. Kendala pasar juga dapat menghambat penggunaan secara
penuh sumber daya pabrik yang tersedia. Peningkatan pasar akan meningkatkan
throughput dan net profit. Kendala-kendala material juga dapat menghambat
penggunaan sumber daya. Jika kapasitas lebih besar dari aliran throughput dengan
kendala material, material-material yang lebih banyak akan meningkatkan
throughput dan profit.
Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan
proses yang berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan
output. Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang
paling lemah, dalam beberapa sistem yang kompleks pada waktu tertentu, sering
terdapat satu aspek dalam sistem yang membatasi kemampuannya untuk mencapai
lebih banyak tujuannya. Usaha yang berfokus pada masalah dapat meningkatkan
atau memaksimumkan kembali inisiatif yang ada. Agar sistem tersebut mencapai
kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk diidentifikasi dan
keseluruhan sistem perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi diperbaiki,
link paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan
iterative.
TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan
dalam meningkatkan keuntungan dengan mamaksimalkan produksinya dan
meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan,
biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal.
Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala
sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat
berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan.
Theory of Constraint (TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan
dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan
kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus menerus suatu perusahaan
(continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu :
1. Throughput
Adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui
penjualan. Throughput merupakan selisih antara pendapatan penjualan dan
biaya variable tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. oleh karena itu,
dalam hal ini throughput sesuai dengan margin kontribusi.
2. Persediaan (inventory)
Adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan
baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan
semua aset yang dimiliki dan tersedia secara potensial untuk penjualan
3. Biaya-biaya operasional (operating expense)
Adalah biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan
menjadi throughput. Biaya operasional ini terjadi untuk mendukung dan
mengoptimalkan throughput dalam kendala
Penerapan TOC dapat membantu manager dalam meningkatkan laba dan juga
penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang
tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif.
Penerapan TOC tersebut secara langsung terkait pada pengelolaan operasi yang
berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi yang
nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan. Dari tiga
definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa tujuan manajemen adalah
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan mengurangi beban
operasi. Dari tujuan manajemen tersebut akan berpengaruh pada laba bersih dan
pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik.
Secara tradisional, penekanan unsur peningkatan throughput dan penurunan
beban operasi menjadi sangat penting dibandingkan penurunan persediaan yang
dipandang kurang penting. Namun TOC (seperti JIT) memberikan peran yang
lebih menonjol kepada manajemen persediaan dibandingkat sudut pandang
tradisional. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya
penyimpanan sehingga dapat menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba
bersih. Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan
akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang
lebih baik, harga lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan
pelanggan.
1. Produk yang lebih baik
 Berarti kualitas produk yang semakin tinggi. Dalam hal ini, perusahaan juga
mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki
secara cepat ke pasar. Tingkat persediaan yang rendah memungkinkan
perusahaan untuk mendeteksi kerusakan lebih cepat dan penyebabnya bisa
segera dinilai. Perbaikan produk juga sama pentingnya, karena produk baru
maupun perbaikan produk harus segera dipasarkan sebelum pesaing
menyediakan produk yang sama sehingga perusahaan mendapatkan
keunggulan dalam persaingan. Hal ini dapat difasilitasi dengan dengan
persediaan yang rendah karena memungkinkan perubahan produk baru
diperkenalkan lebih cepat dimana perusahaan hanya memiliki sedikit produk
lama yang harus segera dibuang atau dipasarkan sebelum memperkenalkan
produk baru.
2. Harga yang lebih rendah
Dapat dicapai dengan persediaan yang rendah. Apabila tingkat persediaan
tinggi, maka investasi dalam peralatan dan ruang lebih banyak. Persediaan
banyak juga dapat meningkatkan biaya lembur dimana biaya lembur dapat
meningkatkan beban operasi dan menurunkan profitabilitas. Oleh karena itu,
penting untuk menekan tingkat persedian karena akan menurunkan investasi
dan biaya operasi sehingga margin per unit setiap produk meningkat dan
keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel.
3. Daya tanggap
Dapat diartikan mengirimkan barang tepat waktu dan memproduksi barang
dengan waktu tunggu yang lebih pendek daripada yang diminta pasar. Kedua
hal ini dapat menjadi alat yang kompetitif yang penting. Pengiriman barang
secara tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam
memperkirakan waktu yang diperlukan untuk memproduksi dan mengirim
barang. Persediaan yang rendah memungkinkan waktu tunggu diamati lebih
seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi. Memperpendek
waktu tunggu sama pentingnya dengan menurunkan tingkat persediaan BDP.
Misalnya perusahaan dapat menurunkan waktu tunggu dari 10 hari menjadi 5
hari maka perusahaan dapat mengurangi waktu penyimpanan persediaan BDP
menjadi 5 hari saja. Selain itu rata-rata persedian barang jadi juga menjadi
berkurang. Tingkat persediaan ini menandakan kemampuan perusahaan untuk
merespon lebih cepat.
D. Aturan Umum Dalam Konsep Teori Kendala
Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam pemanfaatan teori kendala tidak
hanya pengendalian buffer (penyangga) di stasiun konstrain. Keberhasilan
penerapan teori kendala akan ditentukan oleh keberhasilan penerapan
beberapa prinsip dasar, yaitu :
1. Berdasarkan keseimbangan aliran, bukan keseimbangan kapasitas
Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan
jumlah permintaan pasar, karena keseimbangan kapasitas menghambat
pencapaian tujuan perusahaan.
2. Tingkat utilisasi sumber daya non bottleneck tidak ditentukan oleh
potensinya, tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya.
3. Penggunaan (Utilisasi) dan pengaktifan sumber daya adalah tidak sama.
4. Penghematan dalam setiap jam adalah keuntungan yang besar yang sulit
dicapai.
5. Prioritas dapat diuji dengan menguji kendala sistem, dengan Lead time
yang diturunkan dalam penjadwalannya.
Batch process adalah jumlah produk yang telah diproses pada suatu sumber
sebelum mengubah untuk menghasilkan sebuah produk yang berbeda. Batch
transfer adalah jumlah unit yang dipindahkan pada waktu yang sama sumber ke
sumber berikutnya. Batch transfer frekuensinya tidak harus sama dengan Batch
process. Dan untuk menyeimbangkan aliran produksi maka Batch transfer
seharusnya lebih kecil. (Tersine, 1994)

E. Langkah-Langkah TOC
Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan,
Goldratt serta Hansen dan Mowen mengembankan 5 (lima) langkah yang
berurutan supaya proses perbaikan kinerja perusahaan menjadi lebih fokus dan
berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:
 Gambar 1.2: Langkah-Langkah TOC

1. Mengidentifikasi Kendala-Kendala Perusahaan (identifying the

constraint)
Mengidentifikasi bagian sistem manakah yang paling lemah kemudian
melihat kelemahannya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. Menurut
Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut :
a) Berdasarkan asalnya
- Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang
membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya
keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara
optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa
meningkatkan persediaan dan biaya operasional
- Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang
membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya
permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari
pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dijual,
dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan
pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru
b) Berdasarkan sifatnya
- Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat
pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya
- Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah
kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak
dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu, Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokkan kendala
dalam tiga bagian, yaitu :
a) Kendala sumberdaya (resource constraint) dimana kendala ini dapat
berupa kemampuan faktor input produksi seperti bahan baku, tenaga
kerja dan jam mesin
 b) Kendala pasar (market constraint) adalah kendala yang merupakan
tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama
dalam periode perencanaan
c) Kendala keseimbangan (balanced constraint) dapat diidentifikasi
sebagai produksi dalam siklus produksi
Kendala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal
yang akan memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin
kontribusi) sesuai dengan semua kendala perusahaan. Manajer harus memilih
bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang dihadapi
perusahaan. Keputusan mengenai bauran produk ini dapat berdampak
signifikan terhadap profitabilitas perusahaan. Setiap bauran akan
mencerminkan alternatif yang memberikan tingat laba yang berlainan
sehingga manajer harus memilih alternative yang memaksimalkan total laba.
Dengan kata lain untuk mengidentifikasikan kendala yang mengikat,
digunakan network diagram, yaitu suatu flowchart dari pekerjaan yang
diselesaikan, yang menunjukkan urutan proses dan jumlah waktu yang
diperlukan untuk masingmasing proses. Tujuan digunakannya suatu network
diagram adalah untuk menolong akuntan manajemen untuk melihat adanya
tanda-tanda hambatan. Suatu kendala sering kali diindikasikan oleh proses
yang menggunakan persediaan dalam jumlah yang relatif besar atau terdapat
waktu tenggang (lead time) yang lama. Task analysis, yang menggambarkan
aktivitas dari setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan dalam
mengidentifikasikan kendala yang mengikat.
Sebagai contoh, Confer Company memproduksi dua jenis komponen
mesin X dan Y dengan Margin kontribusi masing-masing $300 untuk X dan
$600 untuk Y. Perusahaan dapat menjual semua produknya. Secara sekilas
perusahaan seharusnya perusahaan hany memproduksi mesin Y karena
memberikan margin kontribusi yang lebih besar. Namun solusi ini belum tentu
baik karena pemilihan bauran yang optimal dapat dipengaruhi oleh sumber
daya yang memiliki kendala dengan setiap produk. Lebih lanjut dijelaskan
dengan contoh satu kendala sumber daya internal yang mengikat dibawah ini.
Setiap komponen harus dibor dengan mesin khusus. Perusahaan menyediakan 3
mesin bor yang menyediakan 120 jam pengeboran per minggu bersama-sama.
 X Y
Jam bor/ unit 1 jam 3 jam
MC / unit $ 300 $ 600
Kendala jam bor 120 jam/ minggu
Dapat diproduksi 120 jam : 1 jam/ unit = 120 120 jam : 3 jam/ unit = 40
unit unit
MC total 120 unit x $ 300 = $36.000 40 unit x $ 600 = $24.000
MC / sumber daya $300 : 1 = $300 (TOP) $600 : 3 = $200

Dari perhitungan tersebut, didapatkan hasil bahwa margin kontribusi total

yang dihasilkan produk X lebih besar dibandingkan produk Y walaupun
margin kontribusi per produk Y lebih besar dibandingkan produk X. oleh
karena itu, bauran yang optimal adalah 120 unit komponen X tanpa
memproduksi komponen Y. bauran ini menggunakan seluruh 120 jam mesin
yang tersedia sehingga kendala mesin dikatakan mengikat.
Selain satu kendala internal yang mengikat, terdapat kendala internal yang
mengikat dan kendala eksternal yang mengikat. Dalam hal ini, margin
kontribusi per unit dari sumber daya yang terbatas juga dapat digunakan
untuk mengidentifikasi bauran produk optimal bila ada kendala eksternal
yang mengikat. Lebih lanjut digambarkan dengan contoh berikut ini.
Diketahui seperti contoh sebelumnya, dalam proses produksi Confer
Company terdapat kendala internal sebesar 120 jam mesin. Selain itu,
diasumsikan penjualan produk X maksimal 30 unit dan produk Y maksimal
100 unit. Apabila melihat kendala internal saja, maka perusahan dapat
memproduksi 120 unit produk X menggunakan seluruh jam mesin. Namun
dalam hal ini, produk X yang dapat dijual hanya sebanyak 30 unit sehingga
pilihan untuk memproduksi produk X saja bukanlah pilihan yang tepat. Disini
terdapat kendala eksternal yang dapat mempengaruhi keputusan untuk
memproduksi dan menjual produk X saja. Kontribusi per unit berdasarkan
jam mesin (sumber daya yang terbatas) produk X adalah $ 300 dan produk Y
adalah $ 200, sesungguhnya dengan memproduksi produk X seluruhnya
sebelum memproduksi produk Y akan lebih menguntungkan. Pertama yang
dilakukan adalah memproduksi 30 unit produk X dengan menggunakan 30
jam mesin. Sisanya yaitu 90 jam mesin digunakan untuk memproduksi
produk Y (90 jam mesin : 3 jam mesin per unit = 30 unit). Maka didapatkan
 hasil bauran optimal adalah 30 unit produk X dan 30 unit produk Y yang
menghasilkan total margin kontribusi sebesar ($ 300 x 30 unit)+($ 600 x 30
unit) = $ 27.000
2. Mengeksploitasi Kendala-Kendala Yang Mengikat (exploiting the
constraint)
Setelah kendala yang mengikat pada operasi diidentifikasikan, manajemen
harus melakukan apapun yang diperlukan untuk memaksimalisasikan arus
produksi yang melalui kendala tersebut. Pada langkah ini, akuntan
manajemen menentukan bagaimana cara yang paling efisien menggunakan
sumber daya perusahaan. Pendekatan yang dilakukan berbeda-beda,
tergantung apakah hanya ada satu produk atau lebih dari satu produk. Jika
hanya ada satu produk, akuntan manajemen harus mencari cara untuk
memaksimalkan arus produksi yang melalui kendala. Jika ada dua atau lebih
produk, maka manajer harus menentukan bauran produk yang paling
menguntungkan.
Di banyak perusahaan hanya ada sedikit kendala sumber daya yang
Bahan Baku
mengikat. Kendala pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat produksi
kendala drummer merupakan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Apabila
dalam perusahaan hanya ada satuProses
kendala internal yang mengikat maka
Awal
secara otomatis kendala tersebut menjadi drummer. Proses ke hilir yang
dimulai dengan kendala drummer secara almiah dipaksa mengikuti tingkat
Proses di
produksinya. Proses ke hulu yang berakhir A kendala drummer dijadwalkan
untuk memproduksi untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti
Penyangga waktu
Tali (ropes)
kendala drummer. Dalam penjadwalan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur
Proseswaktu
tambahan yaitu tali (ropes) dan penyangga B (buffer) untuk menurunkan
tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perusahaan.
Tali (Ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana
Proses
bahan baku dikirim ke pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber
Drummer
daya yang memiliki kendala. Tujuan ropes adalah memastikan persediaan
BDP tidak melampaui tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan
Proses
tingkat produksi operasi pertama secara C Selanjutnya tingkat operasi
efektif.
pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan

Proses Akhir

Barang Jadi
TOC sering disebut dengan sistem drum-buffer-rope (DBR system). Berikut
adalah gambaran DBR system.

Proses DBR dapat diilustrasikan Confer Company memiliki tiga proses

berurutan yaity penggerindaan, pengeboran dan pemolesan. Setiap proses
memiliki sumber daya yang terbatas. Permintaan setiap komponen juga
terbatas seperti yang dijelaskan sebelumnya. Kendala internal yang mengikat
adalah pengeboran dan bauran optimal yaitu 30 produk X dan 30 produk Y
sehingga pengeboran hanya dapat memproduksi sebanyak bauran optimal.
Kedua proses lainnya adalah kendala longgar sehingga dapat memproduksi
lebih banyak dari bauran optimal. Karena laju proses pengeboran menuju
proses pemolesan, maka kendala pengeboran diidentifikasi sebagai drummer
pabrik. Apabila permintaan menyebar selama 5 hari kerja seminggu maka
tingkat produksi harus 6 buah per hari untuk setiap produk (30 produk : 5 hari
= 6 produk per hari). Penyangga waktu 2 hari akan memerlukan 24 produk
 yang diselesaikan dari proses penggerindaan (12 produk X dan 12 produk Y).
untuk menjaga agar penyangga waktu tidak melebihi 6 buah per hari setiap
produk, maka bahan baku harus dilepas ke proses penggerindaan sedemikian
rupa (hal ini disebut rope yaitu mengikat pelepasan bahan baku ke tingkat
produksi kendala drummer).
Bahan Baku 12 komponen per hari

Tali (ropes) 12 produk X 12 Proses Gerinda

produk Y
Penyangga waktu

Drummer:
Proses Bor

Proses Poles
3. Subordinasi Sumber Lainnya (subordinating the remaining resources)
Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua
departemen lainnya harus disubordinasi Barang
sesuai kebutuhan
Jadi kendala drummer.
Setelah menemukan kendala dan telah6 produk X per hari
diputuskan bagaimana mengelola
6 produk Y per hari
kendala tersebut maka harus mengevaluasi apakah kendala tersebut masih
menjadi kendala pada performansi sistem atau tidak. Jika tidak maka akan
menuju ke langkah ke lima, tetapi jika ya, maka akan menuju ke langkah ke
empat.

Tujuan mengelola arus produksi di dalam dan di luar kendala yang mengikat
adalah untuk melancarkan arus produksi. Suatu alat penting untuk mengelola
arus produksi dalam konteks ini adalah sistem DBR (Drum-Buffer-Rope),
yaitu sistem yang menyeimbangkan arus produksi yang melalui suatu kendala
mengikat. Drum adalah kendala sumber daya yang mengikat utama. Buffer
adalah jumlah minimum persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar
sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu
tertentu. Rope adalah tindakan yang diambil dari awal operasi sampai pada
tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala dengan tujuan
menyeimbangkan arus produksi.
4. Evaluasi kendala (elevating the constraint)
Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil
menangani kendala. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti
reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi sistem.
Untuk menghilangkan kendala-kendala dan meningkatkan throughput,
manajemen harus memikirkan mengenai penambahan kapasitas bagi kendala-
kendala yang mengikat. Berikut ini adalah beberapa cara yang dapat
dilakukan manajemen untuk mengangkut suatu kendala dengan menambah
kapasitas pada operasi yang menghadapi kendala:

Berinvestasi untuk menambah peralatan produksi jika hal tersebut akan

meningkatkan throughput dalam tingkat yang lebih besar daripada biaya yang
dikeluarkan untuk investasi.
1. Melaksanakan proses produksi secara pararel, di mana unit produk
yang beragam berjalan di bawah operasi produksi yang sama secara
bersamaan sehingga tidak ada waktu menganggur (idle time).
2. Menambah jam kerja pada operasi yang berkendala
3. Melatih ulang para pekerja dan memindahkan mereka pada bagian
operasi yang berkendala.
4. Menghilangkan semua aktivitas yang tidak bernilai tambah pada
operasi yang berkendala.
5. Meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan pada operasi yang
berkendala.
Pada Hansen dan Mowen disebutkan bahwa langkah ke-4 adalah mengangkat
kendala-kendala yang mengikat. Dalam tahap ini, setelah tindakan untuk
mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal,
langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan
dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas
kinerja perusahan.

5. Mengulangi Proses Keseluruhan (repeating the process)

Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan
mengulangi lagi dari langka pertama. Prosses ini akan berputar sebagai siklus.
Tetapi waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan kendala baru perlu
dilakukan. Hansen dan Mowen menjelaskan bahwa perusahaan dapat
menaikkan produktifitas suatu kendala yang mengikat hingga mencapai titik
dimana kendala tersebut tidak lagi mengikat. Dalam hal ini, kendala drummer
 akan beralih ke kendala lainnya. Setelah kendala drummer yang baru telah
diidentifikasi, maka proses TOC akan berulang. Hal ini bertujuan untuk
memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai
kendala.
Strategi yang paling baik untuk merespon kendala-kendala yang terjadi
adalah mendesain kembali proses produksi, yang meliputi penggunaan
teknologi produksi yang baru, mengeliminasi produk-produk yang sulit untuk
diproduksi, dan mendesain ulang beberapa produk agar lebih mudah untuk
diproduksi. Setelah selesai melaksanakan kelima langkah tersebut, maka
langkah-langkah itu diulangi lagi dari awal sampai akhir. Tujuannya adalah
untuk memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola kendala-
kendala yang ada
Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC di atas, perlu
diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prinsip dasar
tersebut adalah :
1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi
Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah
permintaan pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat
pencapaian tujuan (goal) perusahaan
2. Tingkat utilitas non bottleneck ditentukan oleh stasiun kerja bottleneck atau
sumber kritis lainnya.
Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan
utilitas 100 %
3. Utilisasi dan aktivitas sumberdaya tidak selalu sama
Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in
process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan
4. Satu jam kehilangan bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem
keseluruhan
5. Satu jam penghematan pada non-bottleneck adalah tidak mungkin
(fatamorgana)
6. Bottleck mempengaruhi throughput dan inventory
7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses
8. Batch proses sebaiknya bersifat tidak tetap (variabel)
9. Penjadwalan (kapasitas dan prioritas) dilakukan dengan memperhatikan
semua kendala (constraint) yang ada secara simultan
10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total)
Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan
pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R., dan Mowen, Maryanne M. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta:
Salemba Empat.
Hilton, Ronald W. 1996. Managerial Accounting, 4th ed., New York: McGraw
Hill, Inc.
Hongren, Charles T., Foster George, dan Datar, Srikant. 1994. Cost Accounting: A
Managerial Emphasis, 8th ed. Prentice Hall International, Englewood Cliffs,
New Jersey.
http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com, diakses 15 Juni 2014
http://menarailmuku.blogspot.com, diakses 15 Juni 2014
http://asdarmunandar.blogspot.com, diakses 15 Juni 2014
http://ariajach.blogspot.com/2010/05/toc-dan-proses-produksi.html, diakses 15 Juni 2014