RESUME AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

“THEORY OF CONSTRAINT”

Disusun Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah

Akuntasi Manajemen Lanjutan

Dosen : Andry Arifian Rachman, Dr., S.E., M.Si., Ak., CA., ACPA.

Disusun oleh :

ASEP SAEPUDIN ( 51621220060 )

Kelas A.2

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2022
A. Pengertian Teori Kendala Theory Of Constraints (TOC)
Menurut Bushong.J G,Taibott.J Ctahun 1999 pada the CPA journal :
“TOC is a systems approach based on the assumption that very organization has at least one
factor that in habits the organizations ability to meet its objectives. The normal objective for
a business is to maximize profit by assuring that the factor that limit production is used most”.
Dari pengertian di atas tersirat bahawa theory of constraint (TOC) adalah pemanfaatan
keterbatasan sumber daya yang dapat menunjukkan kinerja dari suatu sistem. Manajer
seharusnya tidak hanya meminimasi biaya, tetapi melainkan juga memanage keterbatasan
dalam suatu sistem. Sebagai pengimplementasian theory of constraint menajer perlu
mempertimbangkan asumsi dasar mengenai tujuan pemilik suatu perusahaan. TOC
mengasumsikan bahwa visi dan tujuan pemilik perusahaan adalah memperoleh laba, tidak
menurunkan biaya atau mendorong efesiensi tetapi menghasilkan laba untuk masa sekarang
maupun masa yang akan datang.
TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam
meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua
ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung,
dan biaya modal. Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala
sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh
terhadap profitabilitas secara keseluruhan..
Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:
1) Berdasarkan asalnya
• Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin.
Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan
throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya
operasional.
• Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau
kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa
volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar,
meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.
 2) Berdasarkan sifatnya
• Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber
daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
• Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang
terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Kaplan dan Atkinson mengelompokan kendala dalam tiga bagian, yaitu :

1) Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan

faktor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.
2) Kendala pasar (market resource) adalah kendala tingkat minimal dan maksimal dari
penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.
3) Kendala keseimbangan (balanced constraint) diindentifikasi sebagai produksi dalam
siklus produksi.

B. Jenis – jenis Kendala dalam Theory Of Constraints

Theory of Constraint (TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh
kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung
tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini
memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:

• Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui
penjualan.

• Persediaan (inventory), adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk

mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC
merupakan semua aktiva yang dimiliki dan tersedia secara potensial untuk penjualan.

• Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan

menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan
throughput dalam kendala.

C. Dasar-Dasar Theory Of Constraints

Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan, ada baiknya
untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh TOC dalam menyelesaikan suatu
permasalahan. Secara umum dasar pemikiran TOC adalah sebagai berikut:
1. Sistem adalah suatu rantai
2. Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan
3. Sebab akibat
4. Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama
5. Solusi yang akan memeperburuk keadaan
6. Contraint fisik vs contraint kebijakan
7. Ide bukan sebuah solusi

D. Aturan Umum Dalam Konsep Theory Of Constraints

Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam pemanfaatan teori kendala tidak hanya
pengendalian buffer (penyangga) di stasiun konstrain. Keberhasilan penerapan teori kendala
akan ditentukan oleh keberhasilan penerapan beberapa prinsip dasar, yaitu :

1. Berdasarkan keseimbangan aliran, bukan keseimbangan kapasitas Diasumsikan

perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar,
karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan perusahaan.

2. Tingkat utilisasi sumber daya non bottleneck tidak ditentukan oleh potensinya, tetapi
oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya.

3. Penggunaan (utilisasi) dan pengaktifan sumber daya adalah tidak sama.

4. Penghematan dalam setiap jam adalah keuntungan yang besar yang sulit dicapai.

5. Prioritas dapat diuji dengan menguji kendala sistem, dengan lead time yang diturunkan
dalam penjadwalannya.

Batch process adalah jumlah produk yang telah diproses pada suatu sumber sebelum
mengubah untuk menghasilkan sebuah produk yang berbeda. Batch transfer adalah jumlah
unit yang dipindahkan pada waktu yang sama sumber ke sumber berikutnya. Batch transfer
frekuensinya tidak harus sama dengan batch process. Untuk menyeimbangkan aliran produksi
maka batch transfer seharusnya lebih kecil. (Tersine, 1994).

E. Langkah – Langkah Theory Of Constraints

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt

mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan
berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:
 1) Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian
sistem manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahannya apakah
kelemahan fisik atau kebijakan.
2) Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau
mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah.
3) Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah
menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut
maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada
performansi sistem atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi
jika ya maka akan menuju ke langkah keempat.
4) Evaluasi konstrain (elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka langkah
kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar
dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi sistem.
5) Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan
keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama.
Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat
menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan.

Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC di atas, perlu diperhatikan pula
sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prinsip dasar tersebut adalah:

1) Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan

memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena
keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.
2) Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut
tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang
mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.
3) Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat
mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan.

4) Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan.
5) Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.
6) Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.
7) Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.
8) Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).
 9) Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala
(constraint) yang ada secara simultan.
10) Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran
performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil
produk jadi.

F. Asumsi Dasar Theory of Constraint (TOC)

Ide dasar Teori Kendala adalah bahwa organisasi dapat diukur dan dikendalikan oleh tiga
ukuran: throughput, ongkos operasional dan inventaris. Throughput adalah tingkat sejauh mana
sistem menghasilkan uang melalui penjualan. Inventaris adalah semua uang yang sistem
tanamkan dalam bentuk pembelian barang-barang untuk dijual. Ongkos operasional adalah
semua uang yang dibelanjakan sistem untuk mengubah inventaris menjadi throughput. "The
Goal" sendiri berarti "menghasilkan uang". Semua bentuk keuntungan yang lain diturunkan
dari tujuan tunggal yang utama ini.

Konsep dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana, yaitu aliran material di
dalam sistem, bukan kapasitas yang harus diseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material
yang lancar dan terus menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian lead time
dan inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi. Perbaikannya adalah pada
pengurangan inventory yang dapat mengurangi biaya total dan dapat mempercepat pengiriman
kepada konsumen, dan juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih efektif. Lead
time yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada konsumen dan membuat perusahaan
lebih kompetitif.

Pada synchronous manufacturing, bottleneck diidentifikasikan dan digunakan untuk

menentukan tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran sistem, bottleneck harus diatur seefektif
mungkin. Dikatakan sebagai capacity constrain resources, bottleneck ini memastikan Goldratt
untuk mengembangkan gagasan dalam mengatur konstrain. Theory of constraint memperluas
konsepnya yang meliputi pasar, material, kapasitas, logistik, manajerial, dan perilaku konstrain.
G. Ukuran Kinerja dalam Theory of Constraint

Tujuan utama perusahaan adalah menghasilkan laba untuk saat ini dan selanjutnya. Ukuran
kerja finansial yang penting adalah keuntungan bersih, Return on Investment (ROI) atau
pengembalian modal dan cash flow atau aliran kas. Langkah ini menyatakan bahwa kendala
harus diangkat, sehingga dapat diambil tindakan untuk mengurangi pengaruh hasilnya
(throughput), persediaan dan biaya operasi. Hasil didefinisikan sebagai tingkat dimana sistem
dapat menghasilkan uang melalui penjualan bukan produksi.
Beberapa pokok persoalan dalam TOC :
1. Tujuan perusahaan adalah untuk menghasilkan uang.
2. Kriteria kinerja.
3. Penyeimbangan aliran produksi pada sistem, bukan usaha penyeimbangan kapasitas.

Untuk mampu mengukur kinerja perusahaan terdapat kriteria-kriteria pengukuran yang

harus digunakan, yaitu :
a. Kriteria Pengukuran Finansial, meliputi :
Keuntungan bersih atau net profit (diukur dalam rupiah), yaitu selisih hasil produk
terjual (throughput) dengan biaya produksi (operational expenses).

Net profit = Throughput – Operational expenses

b. Kriteria Pengukuran Operasional, meliputi :

1. Throughput
Throughput adalah harga yang dihasilkan suatu sistem melalui penjualan.
Throughput tidak sama dengan penjualan (Rohl, Jock, 1996). Throughput yaitu suatu
pengukuran untuk menghasilkan uang melalui penjualan produk jadi bukan berupa
persediaan. Rumus throughput yaitu:

Throughput = Penerimaan - Biaya Bahan Baku Langsung dari Harga Jual

Untuk menghitung throughput dapat diilustrasikan sebagai berikut: apabila

perusahaan menjual produk sebesar Rp.50.000,00. Jika produk mengandung
komponen yang dibeli dari supplier sebesar Rp.35.000,00 Maka throughput adalah
Rp. 15.000,00 yang diperoleh dari (Rp. 50.000,00 – Rp. 35.000,00) jumlah sebesar
Rp. 15.000,00 yang dihasilkan oleh perusahaan.
Nilai lain juga harus dikurangi dari pendapatan penjualan ketika menghitung
throughput termasuk biaya: 1) subkontrak, 2) komisi penjualan yang dibayarkan, 3)
 biaya dinas, dan 4) transportasi jika perusahaan tidak memiliki alat transportasi
sendiri.
Pada konsep TOC biaya tenaga kerja tidak langsung tidak dikurangi dengan
penjualan, kerena seringkali tenaga kerja sekarang apalagi tenaga ahli sering di anggap
biaya tetap. Pendefinisian throughput ini dapat mengurangi ketidakjelasan mengenai
nilai yang termasuk dalam persediaan dan nilai yang dianggap sebagai biaya
periode/periode expenses.
2. Persediaan
Persediaan yaitu semua uang yang diinvestasikan dalam pembelian segala sesuatu
sampai diharapkan produk jadi terjual, dapat berupa bahan baku, komponen atau
produk jadi yang belum terjual tetapi tidak termasuk tenaga kerja (overhead).
Persediaan didefinisikan sebagai semua uang dalam sebuah investasi sistem dari
pembelian yang siap dijual, meliputi bangunan dan mesin. Peningkatan dalam
throughput, tidak dapat mengabaikan level persediaan. Rendahnya level persediaan
dapat membuat lebih mudah dalam pencapaian tujuan perusahaan. Rendahnya level
persediaan dapat dimungkinkan pada perusahaan menufaktur yang memproduksi
produk dalam batch yang sedikit. Perusahaan yang memproduksi pada level batch
sedikit dapat lebih berkonsentrasi dalam produk sehingga dapat meningkatkan
kualitas produk.
Perusahaan dengan persediaan yang rendah dapat menjual produk lebih rendah
dibandingkan dengan pesaingnya karena menggunakan peralatan dan fasilitas yang
lebih rendah dibandingkan dengan yang memiliki persediaan yang tinggi. Hasil
akhirnya maka biaya yang rendah dapat ditukar dengan harga yang rendah.
Perusahaan dengan jumlah persediaan yang rendah dapat merespon konsumen lebih
baik sehingga kinerja perusahaan menjadi lebih baik, (Ruhl Jack, 1996)
3. Biaya operasional,
Biaya operasional adalah suatu biaya langsung kecuali untuk biaya bahan
langsung yang dibutuhkan untuk memperoleh kontribusi throughput (Atkinson A
et.al, 2004:189). Sedangkan menurut Ruhl,Jack tahun 1996 : “The term operating
expense refers to all the money a system spends in turning inventory into throughput”.
Jangka waktu biaya operasional menunjukkan semua yang dalam sebuah
sistempembelian pada perhitungan persediaan terhadap throughput. Biaya tersebut
diantaranya adalah: 1) biaya tenaga kerja langsung, 2) biaya personel penjualan, 3) biaya
supervisor, 4) biaya manajer, dan 5) biaya sekretaris.
 Biaya tersebut dianggap biaya operasional karena tenaga kerja bertanggung jawab
sepenuhnya atas perputaran persediaan terhadap throughput dan depresisasi yang juga
dapat diklasifikasikan kedalam biaya operasional.
4. Pendefinisian throughput secara khusus, yaitu cara untuk mencegah sistem terus
berproduksi dibawah ilusi bahwa produk-produk mungkin meningkatkan biaya-biaya,
membentuk persediaan dan menghasilkan kas.

Penerapan TOC dapat membantu manager dalam meningkatkan laba dan juga penjualan
produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga
perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif. Penerapan TOC tersebut secara
langsung terkait pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan
kinerja sistem produksi yang nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara
keseluruhan. Dari definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa tujuan manajemen adalah
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan mengurangi beban operasi. Dari
tujuan manajemen tersebut akan berpengaruh pada laba bersih dan pengembalian atas investasi
akan meningkat dan arus kas akan membaik.
Secara tradisional, penekanan unsur peningkatan throughput dan penurunan beban operasi
menjadi sangat penting dibandingkan penurunan persediaan yang dipandang kurang penting.
Namun TOC (seperti JIT) memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen
persediaan dibandingkat sudut pandang tradisional. TOC mengakui bahwa penurunan
persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga dapat menurunkan beban operasi
serta memperbaiki laba bersih. Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan
persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang
lebih baik, harga lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.

• Produk yang lebih baik

Berarti kualitas produk yang semakin tinggi. Dalam hal ini, perusahaan juga mampu
memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki secara cepat ke
pasar. Tingkat persediaan yang rendah memungkinkan perusahaan untuk mendeteksi
kerusakan lebih cepat dan penyebabnya bisa segera dinilai. Perbaikan produk juga sama
pentingnya, karena produk baru maupun perbaikan produk harus segera dipasarkan
 sebelum pesaing menyediakan produk yang sama sehingga perusahaan mendapatkan
keunggulan dalam persaingan. Hal ini dapat difasilitasi dengan dengan persediaan yang
rendah karena memungkinkan perubahan produk baru diperkenalkan lebih cepat di mana
perusahaan hanya memiliki sedikit produk lama yang harus segera dibuang atau
dipasarkan sebelum memperkenalkan produk baru.
• Harga lebih rendah
Dapat dicapai dengan persediaan yang rendah. Apabila tingkat persediaan tinggi, maka
investasi dalam peralatan dan ruang lebih banyak. Persediaan banyak juga dapat
meningkatkan biaya lembur di mana biaya lembur dapat meningkatkan beban operasi dan
menurunkan profitabilitas. Oleh karena itu, penting untuk menekan tingkat persedian
karena akan menurunkan investasi dan biaya operasi sehingga margin per unit setiap
produk meningkat dan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel.
Misalnya perusahaan dapat menurunkan waktu tunggu dari 10 hari menjadi 5 hari maka
perusahaan dapat mengurangi waktu penyimpanan persediaan BDP menjadi 5 hari saja.
Selain itu, rata-rata persedian barang jadi juga menjadi berkurang. Tingkat persediaan ini
menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon lebih cepat.
• Daya tanggap
Dapat diartikan mengirimkan barang tepat waktu dan memproduksi barang dengan
waktu tunggu yang lebih pendek daripada yang di minta pasar. Kedua hal ini dapat menjadi
alat yang kompetitif yang penting. Pengiriman barang secara tepat waktu berkaitan dengan
kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang diperlukan untuk
memproduksi dan mengirim barang. Persediaan yang rendah memungkinkan waktu
tunggu diamati lebih seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi.
Memperpendek waktu tunggu sama pentingnya dengan menurunkan tingkat persediaan
BDP.

H. Hubungan Margin Kontribusi dengan Theory of Constraint

Menurut Hansen and Mowen (2007) margin kontribusi adalah pendapatan penjualan
dikurangi biaya variabel total. Satu satunya yang merupakan perbedaan antara pendekatan
theory of constrain dan contribution margin adalah pengakuan pada tenaga kerja langsung dan
overhead pabrik variabel. Biaya variabel menyajikan persentase kecil dari total biaya dengan
memindahkan secara otomatis menambah biaya produksi tetap. Meskipun theory of constrain
tidak menghitung biaya variabel dalam pengambilan keputusan sementara contribution margin
mempergunakannya.
Sebagai ilustrasi dapat dicontohkan, dengan proses pendekatan kontribusi marjin maka
ditetapkan kontribusi marjin untuk masing-masing produk (harga jual dikurangi dengan biaya
tenaga kerja langsung, biaya variabel dan biaya bahan baku lainnya) yang diilustrasikan pada
Tabel 1, kemudian produk utama dihitung dengan menggunakan marjin kontribusi atas dasar
kendala waktu.
Tabel 1
Contribution Margin

Contribution/Constraint Utilzation Using Contribution Margin

1 2 3 4 5 6 7

Selling Variable Contributin Time on CM/CU Production

Product Mfg. Margin
Price Constraint [4-5] Priority
Costs [2-3]
P $50 $32.10 $17.90 15 min $1.19/min 2

Q $60 $20.70 $39.30 25 min $1.57/min 1

Hasil akhirnya pada Tabel 2 diperoleh 76 unit dan 50 unit yang berbeda dengan theory of
constrain. Dengan melihat laba yang diperoleh dengan theory of constrain sebesar $ 1692 dan
pendekatan contribution margin menghasilkan hanya $1.632. Perbedaan ini dalam contribution
margin merupakan bagian dari pengalokasian tenaga kerja langsung dan biaya variabel ke
produk.

Tabel 2
Contribution Margin dengan Kendala Waktu

Contribution/Constraint Utilzation Using Contribution Margin

1 2 3 4 5 6 7
Percentag
Capacity e of Optimal
Capacity Weekly Processing Required Market
Product Demand Quantity
Available Demand Time/Unit [3x4] Produced
Possible
[2/5]
P 1.150 min 100 units 25 min. 1,500 min. 76.7% 76 units
Q 2,400 min 5 units 25 min. 1,250 min. 192.0% 50 nits
 Dengan menggunakan analisis sentivitas untuk mengidentifikasi penyebab dari
digunakannya biaya tenaga kerja langsung dan biaya variabel yang diberikan pada produk
tertentu dengan kendala tertentu. Pendekatan theory of constrain mencari bauran produk untuk
memperbanyak penjualan pada suatu waktu sementara pendekatan contribution margin
menggambarkan bahwa memproduksi pada biaya terendah akan menurunkan biaya dan
menghasilkan lebih banyak keuntungan setelah dikurangi dengan biaya bahan baku yang
dipergunakan untuk membuat produk dan perbedaannya adalah jumlah laba yang dihasilkan.
(Atwater, B and Gagne; 1997).

Sebagai tambahan, throughput memberikan penekanan pada produk yang terjual dan tidak
pada proses produksi dan penyimpanan persediaan. Ini menjamin bahwa kendala sumber daya
tidak terbuang pada proses produksi, juga theory of constraint mendefinisikan persediaan dan
biaya operasi dibedakan dari biaya akuntansi tradisional.

Persediaan didefinisikan sebagai semua uang yang diinvestasikan pada suatu bagian dan
diperuntukan untuk dijual. Nilai dari persediaan adalah biaya bahan baku langsung untuk
tujuan pelaporan internal sehingga menyamai Just In Time.

Biaya operasi didefinisikan sebagai semua uang yang diinvestasikan didalam suatu sistem
untuk mengubah persediaan menjadi throughput (semua biaya kecuali biaya bahan baku).
Menurut Theory of Constrain, tenaga kerja langsung diperlakukan sebagai biaya waktu.
Kemudian jika throughput suatu usaha tidak memenuhi biaya periode, suatu bisnis akan
mengakhiri operasi dan beberapa penambahan pada throughput untuk periode tertentu lebih
besar dibandingkan dengan penambahan pada biaya operasi yang menghasilkan laba tertinggi
untuk perusahaan.

I. Hubungan Activity Based Costing (ABC) dengan Theory of Constraint (TOC)

Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka
pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak
biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di
lain sisi, activity based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang
memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak
bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai
tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan
penetapan harga jangka panjang.
 ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun,
keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang
yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan, TOC mengambil pendekatan jangka pendek
untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan
pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver)
dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis
mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC menyediakan suatu
metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian
bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi.
Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang
dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC
umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti
biaya target (target costing) dan TOC.

Activity Based Costing (ABC) digunakan perusahaan yang menggunakan metode

manajemen baiya seperti target costing dan theory of constrain. ABC dipergunakan dalam
menilai profitabilitas produk seperti juga pada theory of constrain yang telah dijelaskan
sebelumnya, hanya saja ABC menggunakan pendekatan jangka panjang sedangkan TOC
menggunakan pendekatan jangka pendek karena Theory of Constrain hanya menekankan pada
biaya yang berkaitan dengan bahan,sementara Activity Based Costing memasukan semua biaya
produk, sehingga ABC tidak secara eksplisit memasukan kendala sumber daya dan kapasitas
aktivitas produksi. Oleh sebab itu, ABC tidak dapat digunakan untuk menentukan komposisi
produk terbaik dalam jangka pendek. Menurut Atkinson,et al (2004) perbedaan utama antara
Theory of Constrain dengan Activity Based Costing seperti yang diuraikan dalam Tabel 3 :

Tabel 3
Perbedaan Activity Based Costing dan Theory of constrain

Theory of Constrain Activity Based Costing

Profit maksimum lewat
Asumsi throughput maksimum. TOC
bukan sistem product costing.
Setelah kapasitas dipasang,
Kapasitas manajer tidak akan
Sumber Daya menyesuaikan biaya secara
cepat.
Menghasilkan informasi akurat dan
relevan untuk pengambilan
keputusan tidak sama dengan
menghubungkan sumber daya aktual
untuk objek biaya.
Asumsi manajer dapat mengubah
kapasitas sumber daya.
 Perilaku Biaya
Tenaga Kerja Asumsi biaya ini fixed cost dan
Langsung dan akan menggantikan tenaga kerja
Biaya ahli.
Operasional
Fokus adalah pada peningkatan
throughput dengan
Perbaikan Proses menghilangkan keterbatasan
produksi dan mengurangi cycle
time produksi mengatasi
keterbatasan.
Produk manufaktur ditetapkan
Perbaikan Profit berdasarkan pada theory of
constrain margin dan cycle time
pada keterbatasan tersebut.
Asumsi bahwa semua sumber daya
dalam jangka pendek pada
hakekatnya adalah biaya variabel dan
dengan demikian dapat dikumpulkan
berdasarkan analisis aktivitas.
Menetapkan aktivitas yang bernilai
tambah dan yang tidak bernilai
tambah, yang mana perlu perbaikan
dan yang mana yang tidak perlu
perbaikan.
Produk bauran dan ketetapan volume
dibuat dari perspektif jangka
panjang, dengan memasukan jumlah
produk, chanel dan bauran
profitabilitas pelanggan.

Rencana Orientasi jangka pendek dan Orientasi pada jangka panjang dan
horizontal untuk asumsi bahwa kebanyakan biaya asumsi bahwa keputusan akan dibuat
produk bauran kecuali bahan langsung adalah kurang menguntungkan chanel produk
dan volume sunk costs. dari pelanggan.

J. Hubungan Just In Time (JIT) dengan Theory of Constraint (TOC)

Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk
mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka akan
terjadi penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus
dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi terhadap
throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. Oleh karena itu, waktu
throughput (throughput time) merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu
pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan
persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini:

• Menurunkan biaya modal dalam persediaan.

• Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.
• Mengurangi resiko keusangan.
• Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.