THEORY OF CONSTRAINT

MAKALAH

Dibuat untuk Memenuhi Tugas Kelompok

Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan
Dosen Pengampu: Dr. Evi Oktavia, SE., M.M., Ak., CA.

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

Disusun Oleh:
1. Dwi Kurniasari 231621003
2. Annisa Judaputri 231621012

PASCASARJANA UNIVERSITAS WIDYATAMA

MAGISTER AKUNTANSI
TAHUN 2023
 KATA PENGANTAR

Segala puji hanya milik Allah SWT. Solawat dan salam selalutercurahkan
kepada Rasulullah SAW. Berkat limpahan dan rahmat-Nya penyusun mampu
menyelesaikan tugas makalah ini guna memenuhi tugas Mata Kuliah Akuntansi
Manajemen. Dalam penyusunan tugas atau materi ini,tidak sedikit hambatan yang
penulis hadapi. Namun penulis menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan
materi ini tidak lain berkat bantuan, dorongan, dan bimbingan dari semua pihak,
sehingga kendala-kendala yang penulis hadapiteratasi.Makalah ini disusun agar
pembaca dapat memperluas ilmu tentang Theory Of Constraint.
Makalah ini di susun oleh penyusun dengan berbagairintangan. Baik itu
yang datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar. Namun dengan
penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah akhirnyamakalah ini dapat
terselesaikan.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas
danmenjadi sumbangan pemikiran kepada pembaca. Saya sadar bahwa makalah
inimasih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna.

ii
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar .........................................................................ii

Daftar Isi ...................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah’........................................................... 2
1.3 Tujuan .............................................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Konsep Dasar ................................................................... 3
2.2 Teori Kendala atau Theory of Constrain........................... 3
2.3 Asumsi yang Mendasari Theory of Constrain..................6
2.4 Lima Langkah dalam Theory Of Constrain......................7
2.5 Contribution Margin dan Theory Of Constrain................10
2.6 Theory Of Constrain dan Activity Based costing .............11
2.7 Penggunaan Theory Of Constrain dalam Pengambilan
Keputusan ........................................................................13
2.8 Kasus Dan Pembahasan ...................................................14

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ....................................................................19

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada akhir tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika dari
Israel, mulai memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan produksi. Dia
mengembangkan program software komputer black box sebagai Optimized
Production Technique (OPT). Software ini dijual ke perusahaan-perusahaan
yang tidak mempunyai pengetahuan tentang teori atau metodologi OPT.
Harapannya adalah bahwa hasil penjadwalan akan mengubah kapasitas ke
dalam nilai uang (harga) dan akan membuat penggunaan capacity-constrained
resources lebih efisien untuk memaksimasi throughput . Pembeli software
OPT melaporkan beberapa kesuksesan dan kegagalan, tetapi secara
keseluruhan OPT telah mendapat dukungan dan sambutan yang baik.
Pada tahun 1984, Goldratt dan Cox menerbitkan sebuah novel, The Goa ,
yang memberikan beberapa konsep dasar OPT. Kemudian diikuti pada tahun
1986 oleh The Race, yang menjelaskan lebih lanjut mengenai konsep OPT.
OPT, dihapuskan oleh Goldratt pada waktu itu, tetapi dia meneruskan
pendidikan dan memasarkan gagasannya.
Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail, yang kemudian
dikenal sebagai synchronous manufacturing, pada tahun 1990, dan
menegaskan bahwa istilah itu telah diterapkan pada tahun 1984 oleh General
Motors. Dengan pemahaman yang lebih luas, konsep synchronous
manufacturing telah dipakai oleh beberapa perusahaan.
Pada akhir tahun 1980an Goldratt menyaring ide nya ke dalam apa yang
sekarang diketahui sebagai theory of constraint, sebuah perluasan dari konsep
OPT. Dia kemudian membuat konsep untuk lebih dikenal melalui seminar dan
publikasi atas What is This Thing Called Theory of Constraints, yang
memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan dalam mengidentifikasi
konstrain untuk meningkatkan keuntungan.
Dasar dari theory of constrain adalah bahwa setiap organisasi mempunyai
konstrain yang menjaga dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi.

1
 Konstrain tersebut harus mengidentifikasi dan mengatur untuk meningkatkan
performansi. Biasanya jumlah konstrain itu terbatas, dan konstrain tersebut
bukan kapasitas konstrain yang penting. Ketika konstrain itu rusak,
identifikasi konstrain selanjutnya dan memperbaikinya, hingga melanjutkan
proses perbaikan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan diatas, maka rumusan
masalahdalam makalah ini antara lain:
1. Apakah yang dimaksud dengan konsep Theory Of Constrain?
2. Jelaskan mengenai Asumsi Theory Of Constrain?
3. Sebutkan dan jelaskan Lima langkah dalam Theory Of Constrain?
4. Bagaimanakah Penggunaan Theory Of Constrain dalam Pengambilan
Keputusan?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah yang dikemukakan diatas, maka tujuan
dalammakalah ini antara lain:
1. Untuk memaparkan mengenai konsep Theory Of Constrain
2. Untuk menjelaskan mengenai Asumsi Theory Of Constrain
3. Untuk menjelaskan Lima langkah dalam Theory Of Constrain
4. Untuk memaparkan mengenai bagaimanakah penggunaan Theory Of
Constrain dalamPengambilan Keputusan

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Konsep Dasar

Konsep dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana,
yaitu aliran material di dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus
diseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material yang lancar dan terus
menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian lead time
dan inventory yang menunggu dalam antrian harusdikurangi.
Perbaikannya adalah pada pengurangan inventory yang dapat mengurangi
biaya total dan dapat mempercepat pengiriman kepada konsumen, dan
juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih efektif. Lead time
yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada konsumen dan
membuat perusahaan lebih kompetitif.
Pada synchronous manufacturing , bottleneck diidentifikasikan dan
digunakan untuk menentukan tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran
sistem, bottleneck harusdiatur seefektif mungkin. Dikatakan sebagai
capacity constrain resources, bottleneck inimemastikan Goldratt untuk
mengembangkan gagasan dalam mengatur konstrain. Theory of constraint
memperluas konsepnya yang meliputi pasar, material, kapasitas,
logistik,manajerial, dan perilaku konstrain.

2.2 Teori Kendala atau Theory of Constrain (TOC)

Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan
sebuah filosofi manajemen yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu
M. Goldratt. Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan
yang terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasan ini disebut
kendala (constraint). Teori kendala mengakui kinerja setiap perusahaan
dibatasi oleh kendala-kendalanya. Kemudian, teori kendala
mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola kendala guna
mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan. Menurut Theory Of
Constrain, jika hendak memperbaiki kinerja, suatu perusahaan harus

3
mengindentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam
jangka pendek, serta menemukan cara mengatasinya dalam jangka
panjang. (Gusnardi 2010)
Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan
sebagai berikut:
 Berdasarkan asalnya
1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang
membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan,
misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus
dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput
semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya
operasional.
2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor
yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan,
misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang
tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume
produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan
pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan
mengembangkan produk baru.
 Berdasarkan sifatnya
1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang
terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan
sepenuhnya.
2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah
kendala yangterdapat pada sumber daya yang terbatas yang
tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan
kendala dalam tiga bagian yaitu:
1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat
berupakemampuan factor input produksi seperti bahan baku,
tenaga kerja dan jam mesin.

4
 2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan
tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin
selama dalam periode perencanaan.
3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi
sebagai produksi dalam siklus produksi.
Theory of Constraint (TOC) mengakui bahwa kinerja setiap
perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian
mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu
kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continuous improvement).
Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:
1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan
menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam istilah operasional,
throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya
variable tingkat unit. Seperti bahan baku dan listrik. Tenaga kerja
langsung biasanya dianggap sebagai beban tetap tingkat unit dan
biasanya tidak dimasukkan dalam definisi tersebut. Dengan
pemahaman ini,throughput sesuai dengan margin kontribusi.
2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan
untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan
persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan
tersedia secara potensial untuk penjualan.
3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk
mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi
untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala.
Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan
sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan
menurunkan beban operasi,tiga ukuran kinerja keuangan akan
terpengaruh: laba bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat
dan arus kas akan membaik. Meningkatkan throughput dan menurunkan
beban operasi selalu ditekankan sebagai unsur penting dalam perbaikan
ketiga ukuran kinerja keuangan. Namun, peran meminimalkan persediaan
telah dipandang secara tradisional sebagai kurang penting dibandingkan

5
 throughput dan beban operasional dalam mencapai perbaikan-perbaikan
ini. TOC mengakui penurunan persediaan dan mengurangi biaya
penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan memperbaiki laba
bersih. Namun, TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan
meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan
persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih
rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan.
Penerapan TOC dapat membantu manajer dalammeningkatkan laba dan
juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan
permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi
secara efisien dan efektif.
Menurut Hongren (2006), Atkinson,(2004) bahwa theory of constrain
(TOC) menjelaskan metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika
dihadapkan pada suatu kendala dan non kendala operasi,dimana ada tiga
ukuran yang digunakan yaitu :
1) Throughput contribution sama dengan penerimaan dikurangi biaya
bahan baku langsung dari harga jual
2) Investment cost sama dengan jumlah biaya bahan baku, work in
process dan finished good inventory
3) Biaya operasi sama dengan seluruh biaya operasi dalam
memperoleh kontribusi throughput

2.3 Asumsi yang Mendasari Theory of Constrain

1. Theory Of Constrain berpendapat bahwa aktivitas produksi
mempunyai sifat yang salingtergantung dan Theory Of Constrain
mengenali bagaimana aktivitas yang paling terbatas mengendalikan
kinerja pada sistem yang lebih luas.
2. Theory Of Constrain memfokuskan perhatian pada kendala dari
perspektif organisasi, misalnya bagaimana menghilangkan kendala
yang berdampak pada tujuan perusahaan.
3. Proses Theory Of Constrain dalam menghilangkan bottleneck secara
terus menerus akan berdampak pada kesuksesan sub sistem perusahaan

6
 yang lebih luas danmempelopori perubahan budaya manajemen
perusahaan. Misalnya Theory Of Constrain mendorong komunikasi
dan pemecahan masalah pada semua area fungsionaldalam suatu
organisasi.(Zakka 2018)

2.4 Lima Langkah dalam Theory Of Constrain

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu
permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan
supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem.
Langkah-langkah tersebut adalah: (Musaki, Ginting, and Marpaung 2015)
1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan (identifying the
constraint).
Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah
kemudian melihat kelemahannya apakah kelemahan fisik atau
kebijakan. Suatu kendala akan ditemukan disetiap sistem dan
dikatakan sebagai sesuatu yang dapat membatasi kinerja suatu
hubungan sistem untuk mencapai tujuan. Theory of Constraint
dikembangkan berdasarkan tujuan utama dari kebanyakan perusahaan
yaitu memeperoleh laba dan jika perusahaan tidak dapat menghasilkan
laba maka terdapat kendala yang membatasikinerja. Kendala menurut
Atwater B. and M.L Gagne (1997) dapat diklasifikasikan kedalam lima
katagori yaitu:
 Kendala pasar, artinya tidak ada permintaan akan produk yang
diproduksi perusahaan sehingga tidak ada kapasitas perusahaan
yang dapat dimanfaatkan sepenuhnya untuk membuat produk.
 Kendala sumber daya,artinya kapasitas sumber daya
diperusahaan tidak cukup untuk memenuhi permintaan pasar.
 Kendala kebijakan, artinya manajemen melaksanakan aturan
yang membatasi kemampuan perusahaan dalam merespon
kesempatan
 Kendala bahan baku, artinya bahan baku yang berasal dari
luar menjadi terbatas.

7
  Kendala logistic, artinya mempergunakan metode khusus yang
memerlukan penumpukan proses atau menetapkan prosedur
yang membatasi operasi.
Pada langkah yang pertama dalam pemecahan masalah adalah
mengidentifikasidari sistem kendala, (Ruhl, 1996). Sehingga pihak
manajemen harus membuat flowchartkegiatan yang menunjukan
urutan proses produksi dan jumlah yang dibutuhkan untuk setiap
proses tersebut (Blotcher,2010). Sehingga dengan dibuatnya
flowchart tersebutmaka manajer dapat mendeteksi kemungkinan
terjadinya pemborosan-pemborosan.Analisis tugas (Task Analysis),
yang menggambarkan aktivitas dari setiap proses secararinci, juga
dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang
mengikat. Pada perusahaan manufaktur untuk mengidentifikasi
kendala yang ada maka manajer melakukan penelitian terhadap
jumlah persediaan setengah jadi, adanya waktu tunggudari satu
proses ke proses yang begitu lama,dll.
2. Mengekploitasi kendala-kendala yang mengikat (exploiting the
constraint).
Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan
biaya yang paling rendah. dengan memastikan bauran produk optimal
yang diproduksi. Kendala pengikat yang utama disebutdrummer.
Tingkat produksi kendala drummer menentukantingkat produksi
keseluruhan pabrik. Penyangga waktu (time buffer) adalah
persediaanyang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang
mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan
penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap
gangguan yang dapat diatasi dalam interval waktu tertentu.
Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat
dimana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat
produksi sumber daya yangmempunyai kendala. Tujuan sebuah tali
adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui
tingkat yang dibutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat

8
 drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku
dan mengendalikantingkat produksi operasi pertama secara efektif.
Kemudian, tingkat operasi pertamamengendalikan tingkat operasi-
operasi berikutnya.Sistem persediaan teori kendala (TOC )sering
disebut system drum-buffer-rope (DBR System). Meskipun
kebanyakan system mempunyai beberapa kendala utama yang benar-
benar dapat membatasi kinerja system dan pihak manajemen selalu
menangani kendala yang saling berhubungan (kendala yang
mempengaruhi system secara tidak langsung melaui interaksinya
dengan kendala utama).Kendala yang ada didalam suatu sistem saling
mempengaruhi pada jangka pendek jika tidak dikelola dengan benar,
sehingga akan berkembang menjadi lebih besar, ada 2 (dua) alasan
utama yaitu:
1) urang baiknya penjadwalan pada sumber daya yang tidak
memiliki kendala.
2) Kebijakan yang membatasi kapasitas sumber daya (Atwater,B
and Gagne,1997)
Keberadaan kendala mungkin dapat digunakan lebih efektif
dengan memanfaatkan pada jangka pendek efek dari perbedaan
konsumen dan komposisi produk.Pilihan tersebut dapat digunakan
dalam jangka pendek yang mewakili perbedaan caradalam
menggunakan seluruh kapasitas dari sumber kendala tanpa membuat
perubahaan dalam kapasitas itu sendiri. Pada intinya perbedaan pilihan
ini adalah untuk meningkatkan profit dengan cara menentukan
komposisi produk yang paling menguntungkan, Campbell tahun 1996
dan Blotcher (2010). Masing-masing produk atau pilihan konsumen
perlu dievaluasi, sehingga manajer harus memfokuskan usaha untuk
meningkatkan volume dan persentase dari komposisi produk, waktu
yang dibutuhkan masing-masing produk pada kendala yang mengikat.
Strategi promosi tentunya akan meningkatkan penjualan produk,
sehingga jumlah produk yang akan dijual menentukan jumlah barang
yang akan diproduksi. Pergeseran komposisi mungkin akan menyeleksi

9
 pengurangan dalam harga jual atau menambah biaya promosi dan iklan.
Harga dan biaya yang akan diganti dari throughput potensialdari jumlah
target produk. Kunci dari tujuan ini adalah menemukan cara yang
signifikanuntuk meningkatkan throughput baik dalam jangka pendek
ataupun dalam jangka panjang.
3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining
resources).
Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana
mengelolakonstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain
tersebut masih menjadikostrain pada performansi system atau tidak.
Jika tidak maka akan menuju ke langkahkelima, tetapi jika ya maka
akan menuju ke langkah keempat.
4. Mengangkat kendala-kendala yanag mengikat (Elevating the
constraint).
Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang
ada dilakukansecara maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai
program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi
keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat ataskinerja
perusahaan.
5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process)
Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan
dengan mengelola berbagai kendala. Respon stratejik yang paling
lengkap untuk situasi pemborosan adalahmerancang ulang proses
produksi, diantaranya meliputi pengenalan teknologi pemanufakturan
baru, menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan
mendesainulang beberapa produk sehingga lebih mudah diproduksi
2.5 Contribution Margin dan Theory of Constrain
Menurut Hansen and Mowen (2007) Margin kontribusi adalah
pendapatan penjualan dikurangi biaya variabel total. Satu satunya yang
merupakan perbedaan antara pendekatan theory of constrain dan
contribution margin adalah pengakuan pada tenaga kerja langsung dan
overhead pabrik variabel. Biaya variable menyajikan persentase kecil dari

10
 total biaya dengan memindahkan secara otomatis menambah biaya
produksi tetap. Meskipun theory of constrain tidak menghitung biaya
variabel dalam pengambilan keputusan sementara contribution margin
mempergunakannya.
Pendekatan theory of constrain mencari bauran produk untuk
memperbanyak penjualan pada suatu waktu sementara pendekatan
contribution margin menggambarkan bahwa memproduksi pada biaya
terendah akan menurunkan biaya dan menghasilkan lebih banyak
keuntungan setelah dikurangi dengan biaya bahan baku yang dipergunakan
untuk membuat produk dan perbedaannya adalah jumlah laba yang
dihasilkan.
2.6 Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)
ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan
profitabilitas produk. Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu
ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua
biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek
untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-
biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis
komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang
akurat, sebagai suatudasar untuk pengambilan keputusan strategis
mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya
TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan
profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk
jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi.
Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas),
yaitu apa yang dilakukanoleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan
menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target
costing) dan TOC.ABC tidak secara eksplisit memasukan kendala sumber
daya dan kapasitas aktivitas produksi. Oleh sebab itu ABC tidak dapat
digunakan untuk menentukan komposisi produk terbaik dalam jangka
pendek. Menurut Atkinson,et al(2004) perbedaan utama antara Theory of

11
Constrain dengan Activity Based Costing seperti yang diuraikandalam
Tabel berikut :
Perbedaan Activity Based Costing dan Theory of constrain
Theory Of Constrain Activity Based Costing
Asumsi Profit Maksimum Menghasilkan informasi
lewat throughput akurat danrelevan untuk
maksimum. TOC pengambilan keputusan
bukan sistem product tidak sama
costing denganmenghubungkan
sumber daya aktual untuk
objek biaya
Kapasitas Sumber Setelah kapasitas Asumsi manajer dapat
Daya dipasang,manajer mengubah kapasitas
tidak akan sumber daya
menyesuaikan biaya
secara cepat
Perilaku Biaya Asumsi biaya ini fixed Asumsi bahwa semua
Tenaga Kerja costdan akan sumber daya dalam jangka
Langsung dan Biaya menggantikan tenaga pendek pada hakekatnya
Operasional kerja ahli adalah biaya variable dan
dengan demikian dapat
dikumpulkan berdasarkan
analisis aktivitas
Perbaikan Proses Fokus adalah pada Menetapkan aktivitas yang
peningkatan bernilai tambah dan yang
throughput dengan tidak bernilai tambah,
menghilangkan yang mana perlu
keterbatasan produksi perbaikan dan yang mana
dan mengurangi cycle yang tidak perlu perbaikan
time produksi
mengatasi
keterbatasan

12
 Perbaikan Profit Produk manufaktur Produk bauran dan
ditetapkan ketetapan volume dibuat
berdasarkan pada dari perspektif jangka
theory of constrain panjang,dengan
margin dan cycle time memasukan jumlah
pada keterbatasan produk,chanel dan bauran
tersebut profitabilitas pelanggan
Rencana Horizontal Orientasi jangka Orientasi pada jangka
untuk produk pendek dan asumsi panjang dan asumsi bahwa
bauran dan volume bahwa kebanyakan keputusan akan dibuat
biaya kecuali bahan kurang menguntungkan
langsung adalah sunk chanel produk dari
costs pelanggan

2.7 Pengunaan Theory Of Constrain Dalam Pengambilan Keputusan

TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput
sementara meminimalkan beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan
throughput memerlukan pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi
adalah system yang sangat kompleks. Salah satu wawasan Goldratt yang
sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat
memperbaiki throughpat bahkan dalam system yang paling kompleks
sekalipun. Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu
untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang
merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada
system.
Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil
dalam kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total
throughput sistem. Sebagian besar TOC berurusan dengan perbaikan
dalam hal-hal yang membatasi. Langkah-langkah Goldratt untuk
menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan adalah
sebagai berikut:
 Identifiaksi batasan system

13
  Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi
 Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada
keputusan diatas
 Menaikkan batasan sistem
 Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan,
kembalikelangkah pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan
menjadi batasan system
Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti
meningkatkan kapasitas dari sumber daya tersebut.Jika batasannya adalah
kebijakan perusahaan, maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan
tersebut. Goldartt memasukan langkahkelima sebab ia menemukan bahwa
batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan
karena alasan fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah.
Kemalasan mengacu pada keenganan manajer untuk menantang untuk
mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara fakta,
alasan dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama
hilang sebelum manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi
tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.

2.8 Kasus dan Pembahasan

1. Mengidentifikasi Kendala- Kendala Perusahaan
Jenis-jenis kendala:
a. Kendala Eksternal
Faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal
darisumber-sumber di luar perusahaan, misal : permintaan pasar.
b. Kendala Internal
Faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal
daridalam perusahaan sendiri, misal : kapasitas produksi, jam
mesin dll
c. Kendala Longgar (loose constraint)
Kendala dimana sumber daya yang terbatastidak digunakan
sepenuhnya oleh bauran produk

14
 d. Kendala yang Mengikat (binding constraint)
Kendala dimana sumber dayayang tersedia dimanfaatkan
sepunuhnya
Kendala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk
optimal yang akanmemaksimalkan throughput (memaksimalkan total
margin kontribusi) sesuai dengansemua kendala perusahaan. Manajer
harus memilih bauran optimal denganmemperhatikan kendala-kendala
yang dihadapi perusahaan.
Misalnya:
PT. XYZ memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan
Margin Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari
kerja seminggu 5 hari. Disini dapat dikatakan: lebih baik PT. XYZ
memproduksi dan menjual komponen Y karena memilik MC/unit terbesar.
Tetapi solusi ini belum tentu baik. Karena terdapat kendala dalam hal jam
bor sebagai kendala yang mengikat dalam memproduksi komponen mesin
tersebut.

Menunjukkan : Lebih baik hanya memproduksi dan menjual

produk X karena menghasilkan MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000
untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC perunit dari sumber daya
yang langka / kendala untuk produk X lebihtinggi dibanding produk Y,
meskipun MC/unit produk Y 2x lebih besar dari MC/unit.

Produk X MC perunit produk bukanlah hal yang sangat penting,

melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang
menentukan.

15
 Kendala Internal yang Mengikat dan Kendala External Yang
Mengikat:

Jika ternyata PT. XYZ dapat menjual paling banyak 30 unit

komponen X dan 100 komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi:

Komponen X karena MC/sumber daya tertinggi maksimumkan

dulu 30 x 1 jam bor = 30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk
komponen Y 90 jam : 3 jam = 30

2. Mengekspoitasi Kendala-kendala Yang Mengikat

Di banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang
mengikat. Kendala pengikat utama disebut drummer , dimana tingkat
produksi kendala drummer merupakantingkat produksi keseluruhan
pabrik.
Dalam penjadwalan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan
yaitu:
a. Tali / Rope
Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana
bahan baku dikirim ke pabrik (awal proses) pada tingkat
produksi sumber daya yang memiliki kendala.
 Patokan dari proses yang memiliki kendala dilanjutkan
ke hulu untuk mensinkronkan kebutuhan bahan baku
yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk
optimal mengeliminasi bahan baku yang tidak
dibutuhka
b. Penyanggah Waktu / buffer
Dibuat agar menjamin sumber daya yang punya
kendalatetap sibuk, sehingga dalam penjawalan, operasi
sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang
dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari
rencana penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari)

16
 Contoh:
PT. XYZ memiliki 3 proses berurutan:
PENGGERINDAAN, PENGEBORAN, PEMOLESAN
Asumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah
pengeboran dengan kendala jam pengeboran 120 jam bor /minggu,
proses pengeboran adalah drummer. Dengan bauran optimal
(perhitungan sebelumnya), 30 untuk X dan 30 untuk Y jumlah
inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran
Sedangkan proses Penggerindaan dan pemolesan kendala longgar
bisa memproduksi lebih banyak dari yang disyaratkan bauran
produk
3. Mengangkat Kendala Yang Mengikat
Keterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan
(guna meningkatkan throughput) melalui program perbaikan yang
berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin, perbaikan mesin,
menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dll.
Misal : PT. XYZ merencanakan tambahan ½ shift menaikan
kendala jam bor dari 120 jam menjadi 180 jam dengan biaya $50/jam.
Sehingga bauran berubah menjadi :
Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30 Y2 = 180 – 30 = 150 jam : 3
jam = 50 unit
Sebelumnya : X1 = 30 unit Y1 = 30 unit ∆Y = 20 unit
Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000
Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000 ∆MC =
$12.000

Tambahan ½ shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa

menjalankan.
Misal :
Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu
X = 1 jam 30 x 1 jam = 30 jam
Y = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 80 jam BISA

17
 Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu
X = 2 jam 30 x 2 jam = 60 jam
Y = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 110 jam BISA
Jadi apakah penambahan ½ shift menguntungkan PT.XYZ?
Untuk menjawab: Bandingkan antara MANFAAT dan
PENGORBANAN
Manfaat : $12.000
Pengorbanan: $ 3.000 12 jam x $ 50 x 5 hari
Keputusan : penambahan ½ shift dapat diterima

18
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Adapun kesimpulan dari pembahasan ini adalah:
1. Traditional costing dianggap tidak bisa menghasilkan alokasi biaya yang
tepatkarena unsur simple averagingdengan single driver .
2. ABC System menawarkan alokasi biaya yang lebih fairkarena tiap produk
memperoleh pembebanan sesuai dengan konsumsiresources pada tiap-
tiapaktivitasnya. Namun, ABC tidak mempertimbangkan bagaimana
lancarnyamaterial mengalir melalui profitabilitas produk seharusnya
mencerminkan perbedaan semacam ini dalam konsumsi sumber daya, dan
lebih tepat digunakanuntuk perspektif jangka panjang.
3. Fokus utama dari analisis theory of constrain adalah memaksimalkan
throughput.Throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan
biaya variable tingkatunit. Pengukuran Theory Of Constrain dengan
menggunakan penilaian terhadap throughput, persediaan dan biaya
operasional.
4. Theory Of Constrain merupakan pelengkapcosting systemyang bertujuan
mendorong efisiensi produksi

19
 DAFTAR PUSTAKA

Gusnardi, Gusnardi. 2010. “TOC: Tinjauan Teori.” Jurnal Pendidikan Ekonomi

dan Bisnis 2(03): 8958.

Musaki, Hebi, Meriastuti Ginting, and Budi Marpaung. 2015. “Analisis Volume
Produksi Menggunakan Metode Theory of Constraint (Studi Kasus Pada
Produksi Kabel.” Jurnal Teknik dan Ilmu Komputer.

Zakka, M Nur. 2018. “OPTIMASI KEUNTUNGAN MELALUI THEORY OF

CONSTRAINTS (TOC)(Studi Kasus Di Perusahaan Percetakan).”

20