Aulia Nisa Aprilliani

2301894073
LA86

OPERATIONAL MANAGEMENT

MID EXAM

1.

Biaya Tetap Biaya Variable

Area
(Dalam Rupiah) (Dalam Rupiah Per Kaleng)
Bogor 5.500.000.00 55.073.00
Jakarta 11,500,000.00 35,500.00
Bekasi 21,500,000.00 15,500.00

(a) Menghitung menggunakan rumus location cost – volume:

Total Cost = Fixed Cost + (Variable Cost × Volume)

Crossover point – Bogor/Jakarta

5.500.000 + 55.073x = 11.500.000 + 35.500x
55.073x – 35.500x = 11.500.000 – 5.500.000
19.573x = 6.000.000
6.000.000
x =
19573
x = 306.54

Crossover point – Jakarta/Bekasi

11.500.000 + 35.500x = 21.500.000 + 15.500x
35.500x – 15.500x = 21.500.000 – 11.500.000
20.000x = 10.000.000
10.000.000
x =
20.000
x = 500

Berdasarkan hasil hitungan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa rentang volume
untuk masing – masing area adalah:

Aulianisa-2301894073
 Bogor = 0 – 306.54
Jakarta = 306.54 – 500
Bekasi = 500 – keatas

(b) Sketsa crossover chart yang menggambarkan kondisi di atas

(c) Profit masing masing area:

Bogor
Total Cost = 5.500.000 + (55.073 × 600) = 38.543.800
Total Revenue = 60.000 × 600 = 36.000.000
Profit/Loss = 36.000.000 – 38.543.800 = −¿2.543.800

Jakarta
Total Cost = 11.500.000 + (35.500 × 600) = 32.800.000
Total Revenue = 60.000 × 600 = 36.000.000
Profit/Loss = 36.000.000 – 32.800.000 = −¿3.200.000

Bekasi
Total Cost = 21.500.000 + (15.500 × 600) = 30.800.000
Total Revenue = 60.000 × 600 = 36.000.000
Profit/Loss = 36.000.000 – 30.800.000 = 5.200 .000

Aulianisa-2301894073
 Maka dapat disimpulkan bahwa lokasi yang memiliki keuntungan paling tinggi adalah
Bekasi dengan profit sebesar Rp 5.200.000.00

2.

Kegiatan Durasi (dalam detik) Prodecessor

A 17 None
B 15 A
C 18 B
D 8 B
E 12 B
F 6 C,D,E
G 14 F

(a) Berdasarkan informasi di atas, sketsa precedence diagram dari kegiatan di atas
adalah:

(b) Cycle time dan jumlah minimum workstation

Diketahui : Production time available perday = 2 jam = 7200 detik
Unit required = 225
Time for task = 17 + 15 + 18 + 8 + 12 + 6 + 14 = 90 detik

Production time available per day

Cycle time =
Unitsrequired per day
7200
= = 32
225

Aulianisa-2301894073
 Time for task
Minimum workstation =
Cycle time
90
=
32
= 2.8 atau 3 workstation

(c) Pengelompokkan dari workstation

(d) Efisiensi dari pekerjaan dengan workstation

Task time
Efficiency = × Largest cycle time
Actual number of workstation
90
= × 32
3
= 93.75%

3.

Sampel Sampe Sampel Sampe Sampel

Hari X-bar r
1 l2 3 l4 5
1 173 147 145 141 144 150 32
2 139 134 135 135 173 143,2 39
3 135 150 130 173 143 146,2 43
4 142 136 145 141 133 139,4 12
5 142 132 146 134 149 140,6 17
6 143 143 141 145 144 143,2 4

Aulianisa-2301894073
 7 134 173 144 141 144 147,2 39
8 133 139 146 140 145 140,6 12
9 140 135 135 133 173 143,2 40
10 136 132 130 173 145 143,2 43
.

(a) LCL-X dan UCL-X dan sketsa Xchart

Pertama, menghitung X-bar dengan Rumus:
∑ X1
X́ ¿ = Xi

Kedua, menghitung R dengan Rumus:

R = nilai terbesar – nilai terkecil

UCL-X = X́ + (A2 x Ŕ )

¯¿
X́ = ∑ X − 10 ¿ = 143.68 A2 = 0.577 (dari table nilai A2)
Ŕ = ∑R / 10
= 281/10 = 28.1

Maka, UCL – X = 143.68 + (0.577 × 28.1)

= 143.68 + 16.2137
= 159.8957

LCL-X = X́ - (A2 x Ŕ )

Maka, LCL – X = 143.68 – (0.577× 28.1)

= 143.68 – 16.2137
= 127.4463

Sketsa X-Chart

Xbar
152
150
148
146
144
142
140
138
136
134
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aulianisa-2301894073
 (b) LCL-R dan UCL dari pengukuran tersebut dan sketsa Rchart
UCL-R = D4 x Ŕ
= 2.114 × 28.1
= 59.4034

LCL-R = D3 x Ŕ
= 0 x 28.1
=0

Sketsa Rchart

R Chart
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(c) Analisis proses

Setelah dilakukan perhitungan, didapatkan semua daya Xbar masih dalam rentang
antara LCL-X dan UCL-X. Lalu untuk data R pun sama, masih dalam rentang LCL-R
dan UCL-R yang artinya dapat disimpulkan bahwa semua proses tersebut terkontrol.

4.

Aulianisa-2301894073
(a) Perbedaan bottleneck dengan constraints
Bottleneck adalah sumber daya dengan kapasitas kurang atau sama dengan
permintaan sedangkan kendala adalah faktor pembatas kinerja organisasi, hambatan
bagi organisasi untuk mencapai tujuannya. Maksudnya, suatu kondisi dapat dikatakan
botlenneck ketika suatu station memiliki kapasitas efektif paling rendah diantara yang
lainnya dan bottleneck biasanya memiliki waktu workstation terlama dalam sistem
produksi. Dengan adanya bottleneck, dapat membuat suatu produksi menjadi
terhambat.
Constraint adalah kendala yang terjadi didalam suatu proses produksi. Kendala yang
terjadi biisa dalam bentuk apa saja. Constraint dapat disebut juga bottleneck, tetapi
bottleneck selalu dikatakan constraint. Constraint dapat diperbaiki dengan cara
membongkar pekerjaan atau memperluas kemauan.

(b) Botleneck terjadi pada proses verifikasi dokumen yang memakan waktu selama 15
mennit, karena pada proses ini yang memakan waktu paling lama diantara yang
lainnya.

(c) NIM = 2301894073 maka pada bagian verifikasi dan persetujuan permohonan aktu
yang diperlukan yaitu 3 menit.

Troughoutput time:
4 + (15 + 5) + 8 + 3 + 4 = 39 menit
Dalam waktu 1 jam berkas yang dapat diproses sebanyak:
1 jam = 60 menit
1 berkas = 39 menit
60
Maka, = 1,62 berkas
37

(d) Keterhambatan terjadi pada proses verifikasi dokumen dan pengambilan foto diri.
Jadi, agar proses dapat berjalan dengan lancar dan lebih cepat akan lebih baik jika
pengambilan foto diri dilakukan bersamaan dengan proses verifikasi dokumen di
dalam satu workstation yang sama. Sehingga, dalam waktu 15 menit dua hal tersebut
dapat dilaksanakan. Kemudian agar pada proses verifikasi dapat berjalan lebih cepat
pada proses verifikasi dokumen, bukalah workstation lebih banyak. Misalnya,

Aulianisa-2301894073
 membuka 2 workstation sehingga dalam waktu 15 menit dapat menghasilkan 2
berkas.

5.
(a) Design process
Proses desain jasa lebih sulit dibandingkan dengan desain barang karena jasa bersifat
tidak nampak, hanya dapat dirasakan dan harus diciptakan/dilakukan dan dikonsumsi
saat dibutuhkan, output desain jasa/pelayanan bervariasi, jasa mempunyai hubungan
yang dekat dengan pelanggan, jasa dikonsumsi lebih banyak, jasa tidak dapat ditunda
dan tidak dapat disimpan, jasa dapat dengan mudah disamakan. Sehingga penyedia
jasa harus memikirkan bagaimana sistem penyampaian dari sebuah jasa ini kepada
pelanggan. Sedangkan barang bersifat nyata, dapat diciptakan dan dikonsumsi kapan
saja, desain barang berfokus pada tampilan atau hasil jadinya, barang dapat disimpan.
Pada desain produk yang harus dilakukan hanyalah memikirkan kegunaan dari suatu
barang tersebut dan bagaimana caranya produk tersebut dapat berfungsi dengan
seharusnya.

(b) Proses strategy

Perakitan Mobil Perakitan Peralatan Elektronik

 Dapat dibuat menggunakan mass

 Dapat dibuat menggunakan repetitive
customization (high volume, high
focus (modular)
variety)
 Bersifat long runs, sudah
 Memiliki kuantitas yang besar dan
terstandarisasi dari modulnya.
jenis yang beragam
 Membutuhkan perkerja yang sudah
 Operator cenderung fleksibel dan
terlatih. Tidak perlu banyak instruksi
terdapat custom order sehingga
pekerjaan
membuat banyak instruksi pekerjaan
 Fixed cost tergantung pada
 Fixed cost cenderung tinggi dan
fleksibilitas suatu produk
variable cost rendah

Aulianisa-2301894073
(c) Operation strategy
i. Comparative advantage atau keunggulan komparatif menurut David Ricardo yaitu
keunggulan komparatif terjadi ketika sebuah negara lebih unggul dalam 2 macam
produk yang dihasilkan dan dengan biaya tenaga kerja yang mebih murah
dibandingkan dengan biaya tenaga kerja di negara lain. Dapat diartikan juga
bahwa comparative advantage adalah kemampuan suatu perusahaan yang dapat
menghasilkan barang/jasa dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan
pesaing mereka.

ii. Dalam operation management, comparative advantage dibutuhkan karena

berhubungan dengan proses menghasilkan suatu produk.
Contoh:

Hasil kerja per satuan

Dasar tukar dalam Dasar tukar
Negara output
negeri dalam negeri
TV Motor
1 TV 1 motor
Indonesi 80 80
mengorbankan 1 mengorbankan 1
a unit/hari unit/hari
motor TV
1 TV 1 motor
120 160
Jepang mengorbankan mengorbankan
unit/hari unit/hari
1,3 motor 0,75 TV

Keuntungan Indonesia

Di Indonesia 1 unit TV = 1 unit motor, sedang di Jepang 1 unit TV = 1,3 unit

motor (160 unit motor : 120 unit TV). Jika negara Indonesia menukarkan TVnya
dengan motor di Jepang, maka Indonesia akan mendapatkan keuntungan sebesar
0,3 yang diperoleh dari (1,3 motor - 1 motor).

Keuntungan Jepang

Aulianisa-2301894073
 Di Jepang 1 unit motor = 0,75 unit TV (120 unit TV : 160 unit motor), sedangkan
di Indonesia 1 unit motor = 1 unit TV. Jika negara Jepang menukarkan motor
dengan TV di Indonesia, maka Jepang akan mendapatkan keuntungan sebesar
0,25 yang diperoleh dari (1 TV - 0,75 TV).

Berdasarkan penjelasan di atas, alangkah baiknya jika Jepang lebih fokus dan
perspesialisasi pada produk motor. Karena perngorbanannya hanya 0,75 TV.
Sedangkan Indonesia sebaiknya lebih fokus dan berspelialisasi pada produk TV,
karena pengorbanannya hanya 1 motor. Dengan begitu, keduanya dapat terjamin
mendapatkan keuntungan saat melakukan perdagangan.

(d) Operations and productivity

i. Management merupakan faktor terpenting di dalam produktivitas karena
management memiliki tugas seperti planning, organizing, staffing, leading dan
controlling. Sehingga peran management dalam produktivitas menjadi bagian
yang mengatur dn mengelola sumber daya. Selain itu, management juga yang
memastikan apakah tenaga kerja dan modal yang ada digunakan secara efektif
dan dapat meningkatkn produktivitas atau tidak.

ii. Knowledge society adalah sebuah masyarakat yang berpengetahuan dimana

didalamnya ada masyarakat yang mempunyai kemampuan akademik,
kemampuan untuk belajar dan meninggalkan pemikiran yang lama dan belajar hal
baru, serta memiliki kemampuan pengembangan individu dan sosial seperti etika,
kepercayaan diri dan lainya. Knowledge society dibutuhkan didalam
produktivitas karena tenaga kerja telah berpindah dari pekerjaan manual menjadi
tugas teknis dan memproses informasi.

Aulianisa-2301894073
 REFERENSI

Abdillah, Fahri. (2018). Perdagangan Internasional dan Agenda lain Pertemuan IMF di Bali.
https://www.ruangguru.com/blog/ekonomi-11-perdagangan-internasional-dan-
agenda-lain-pertemuan-imf-di-bali

Ekonomi. (2020). Keunggulan Komparatif; Definisi, Asumsi, Contoh, kritik.

https://cerdasco.com/keunggulan-komparatif/

Hohmann, Chriss (2014). Constrait vs. Bottleneck.

https://hohmannchris.wordpress.com/2014/05/06/constraint-vs-bottleneck/

Manajemen, Blog. QUALITY MANAGEMENT.

https://sites.google.com/site/kelolakualitas/Xbar-R-Chart/Contoh-Xbar-R-Chart-1

Setiawan, A. D., Fahlevi, N., Riyanto, B., & Yuniarto, R. (2015). Analisis Bottleneck Dan
Charging Cost Pada Pembuatan Tiang Pancang PT. Wika Beton Ppb
Boyolali. Jurnal Karya Teknik Sipil, 4(1), 56-65.

Widodo, L. (2017). PENERAPAN THEORY OF CONSTRAINTS SEBAGAI UPAYA

UNTUK MENGOPTIMALKAN KAPASITAS PRODUKSI KOTAK DI PT. ABC.
Jurnal Ilmiah Teknik Industri, 4(2).

Aulianisa-2301894073
Aulianisa-2301894073