MANAJEMEN RISIKO

RISK MANAGEMENT CONCEPT AND GUIDANCE

Oleh:
Kelas 3 Logistik E

Desak Nyoman Dharma Widyani (16118151)

Putri Shiva Chrisantantia (16118168)
Sasa Indwa (16118176)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN LOGISTIK

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN LOGISTIK INDONESIA
BANDUNG
2021
A. CHAPTER 1 PRAKTIK MANAJEMEN RISIKO
Bagian 1 (Pelaksanaan dan Pelatihan Resiko)
1. Kenapa manajemen resiko?
Bagian pertama dalam managemen resiko adalah pemaparan konsep dam petunjuk
pada management resiko pada perusahaan. Untuk mendalami makna “Rules of The
Road” dalam planning, indentifikasi dan lain-lain.
Didalam sebuah organisasi, banyak sekali yang ketakutan dengan “Analysis
Paralysis” yang bisa menimbulkan banak kemungkinan dan potensi kesalahan yang
tidak bisa terpecahkan.
Karena itu, banyak yang menganggap manajemen resiko menjadi isu kedua dalam
organisasi. Tetapi organisasi harus tetap melaksanakan walaupun menjadi sebuah
kegiatan yang sekunder. Selama kegiatan pasti ada baik dan buruknya dalam sebuah
proyek yang bisa dilakukan strategi oleh manager project.
Tetapi jika perusahaan tidak melakukan stigma manajemen resiko maka
kemungkinan akan terjadi permasalahan yang lebih menjadi dikemudian harinya.
Karena itu peran seorang manager resiko akan berpengaruh terhadap kegiatan
dalam proyek Ketika mereka mendapat dukungan dari organisasinya.

2. Pelatihan Management Resiko

Pelatihan ini pasti akan dilakukan walaupun diperusahaan yang kecil, karena
dengan adanya management resiko ini akan mempengaruhi dalam mengurangi
kesalahan dalam pelaksanaan sebuah proyek. Contohnya perbandingan biaya
penerbangan denga mengendarai kendaraan. Untuk mengetahui kemungkinannya,
harus dilakukannya evaluasi terlebih dahulu dari beberapa kemungkinan yang akan
terjadi. Dari safety, biaya kendaraan dan maintenancenya.
Setiap generasi baru teknologi merupakan peningkatan dari desain yang lama.
Tetapi masih banyak yang membebani keputusan karena terkendala pada biaya dan
jadwal yang mudah agar mudah untuk dipahami. Karena masih banyaknya
kesalahan dalam pengambilan keputusan dan masalah, maka harus adanya evaluasi
efek pengambilan keputusan dan masalahan yang harus bisa membantu untuk
mengidentifikasi solusi praktis untuk tujuan proyek.
 3. Proses Sistematis
Tidak semua proyek harus melalui manajemen resiko formal, tetapi manajemen
resiko harus menjadi proses sistematis yang di terapkan secara disiplin. Tetapi
sekarang masih banyak penalaran intuitif (menebak-nebak) sebagai proses
pengambilan keputusan. Karena masih banyak resiko yang tidak dapat mereka
prediksi.

4. Pendekatan PMI terhadap resiko:

• Rencanakan manajemen risiko. Di bidang ini, kami menetapkan infrastruktur
risiko proyek dan rencana manajemen risiko khusus proyek. Ini termasuk
membuat bahasa risiko, toleransi, dan ambang batas.
• Identifikasi risiko. Kami menjelaskan peristiwa yang berpotensi berdampak
negatif atau positif pada proyek, dengan deskripsi yang mencakup peristiwa
yang mungkin terjadi dan dampak spesifiknya.
• Tentukan risiko. Kami mengevaluasi risiko menurut protokol penilaian
nonnumerik.
• Hitung risiko. Kami mengevaluasi risiko paling signifikan dan/ atau proyek
secara keseluruhan menurut probabilitas dan dampak numeriknya.
• Rencanakan respons risiko. Kami menentukan, mengevaluasi, dan
mengkomunikasikan strategi untuk menghadapi atau mencegah risiko.
• Pantau dan kendalikan risiko. Kami menerapkan manajemen risiko dan
rencana respons.
Semua manajer proyek harus melakukan beberapa aktivitas yang terdokumentasi
baik kualitatif maupun kuantitatif, dengan demikian, otoritas tertinggi pada
resiko adalah manajer proyek, yang harus membuat keputusan berdasarkan
tantangan biaya, jadwal dan kinerja proyek.

B. CHAPTER 2 KONSEP MANAJEMEN RISIKO

Resiko adalah Efek Kumulatif dari kemungkinan kejadian yang tidak pasti yang
mungkin secara positif atau negatif, pegaruhi tujuan proyek (ward 2008, 353), situasi
dimana suatu peristiwa dapat terjadi dan freskuensi kemunculan dapat dievaluasi
berdasarkan distribusi probabilitas kejadian masa lalu atau pertimbangan
lingkungannya. Sedangkan ketidakpastian hanya mempertimbangkan peristiwa dan
dimana probabilitas sama sekali tidak diketahui. Untuk memutuskan sebuah kejadian
resiko dalam proyek, manajer proyek harus memahami efek potensial yang dihasilkan
dari kemunculan atau tidak munculnya kejadian tersebut.

Ada 3 elemen dasar dari resiko :

a. Peristiwa: gambaran resiko yang mungkin terjadi
b. Probabilitas: perhitungan atau data statistik kejadian yang akan mungkin terjadi
c. Tingkat Keparahan: Dampak pada proyek

Resiko jika variable, diklasifikasikan:

a. Probabilitas rendah dan dampak rendah sama dengan risiko rendah
b. Probabilitas tinggi dan dampak tinggi sama dengan risiko tinggi
c. Probabilitas tinggi dan dampak rendah sama dengan risiko rendah (kekesuksesan
proyek secara keseluruhan)

1. Klasifikasi Resiko
Proyek yang direncanakan sesuai dengan sop akan memberikan waktu luang untuk
manajer proyek untuk mengatasi masalah yang mungkin tidak terduga yeyapi harus
memenuhi tujuan biaya, jadwal dan kinerja semula. Agar pekerjaan bisa dilakukan
dengan baik maka harus adanya klasifikasi resiko. Edisi kelima PMBOK• Panduan
menggabungkan struktur perincian risiko untuk memberi penekanan pada
klasifikasi tersebut (PMBOK•Panduan 2013, 317). Software Engineering Institute,
dalam Identifikasi Risiko Berbasis Taksonomi (Carr et al. 1993), juga memecah
risiko menjadi kelas dan subkelas. Selain itu, edisi asli buku ini, yang dibuat oleh
Defense Systems Management College (DSMC), menekankan lima aspek utama
risiko. Namun, yang penting bukanlah memilih satu skema tertentu, melainkan
memilih pendekatan yang mencerminkan kebutuhan risiko organisasi.

2. Struktur Perincian Resiko

Edisi kelima PMBOK tidak hanya membahasa pentingnya pengkategorian risika
tetapi juga mengeplorasi gagasan bahwa resiko bersifat spesifik.
3. Taksonomi Resiko
Menghasilkan hierarki risiko untuk industri pengembangan perangkat lunak yang
tetap tak tertandingi. Keindahan analisis mereka tidak ternilai harganya.
taksonomi bahkan membuat katalog pertanyaan biner tertentu (ya / tidak) untuk
membantu manajer proyek menentukan kemungkinan bahwa suatu daerah,
subset, atau kategori endemik. dalam proyek mereka. Sekali lagi, manajer proyek
yang menghasilkan pengelompokan risiko atau taksonomi mereka sendiri akan
lebih bijaksana untuk mempertimbangkan potensi.

4. Aspek Resiko
System Management College (1986) mengklarifikasi risiko menjadi 5 aspek:
a. Teknis (terkait kerja)
b. Terprogram
c. Daya Dukung
d. Biaya
e. Susunan Acara
Karena risiko biaya dan jadwal sering menjadi indikator status proyek, mereka
diperlakukan agak berbeda dari yang lain. Itu juga karena cenderung merupakan
dampak dari risiko lain, selain menjadi sumber risiko itu sendiri.

5. Kategori Resiko Lainnya

Pada PMBOK 1987• Panduan, kategori risiko disertakan:
a. Eksternal tak terduga: masalah yang muncul didepan pintu proyek
b. Dapat diprediksi secara ekternal: masalah yang diramalkan meskipun itu sulit
untuk dilihat dan diatasi
c. Internal (Non teknis): Berdasarkan keberadaannya, organisasi menghasilkan
risiko. Tingkat birokrasi, kebijakan kepegawaian, prosedur administratif, dan
prosedur internal dasar mendorong risiko tertentu.
d. Teknis: Mengingat pasar ide dan pendekatan saat ini, risiko teknis meningkat
secara dramatis karena teknologi baru diterapkan di lingkungan atau industri
apa pun.
e. Legal: PMBOK versi paling awal•Panduan (1987) diterbitkan, risiko hukum
dianggap memiliki bobot yang cukup untuk memenuhi kategori mereka sendiri
— dan dengan alasan yang bagus.
6. Resiko yang dikembangkan secara Taksonomi
Karena kondisi lingkungan agak dapat diprediksi, demikian pula kategori risiko
yang umum terjadi pada lingkungan tertentu. Keuntungan dari penguraian risiko
menjadi hierarki untuk mendukung lingkungan tertentu adalah risiko.

7. Pertimbangan Relevan Lainnya

Ada dua bidang lain yang perlu disebutkan ketika membahas konsep risiko dalam
kaitannya dengan proyek. Keduanya berurusan dengan struktur manajemen
organisasi.

8. Perspektif Manajemen Resiko

Manajemen risiko proyek harus dilihat dari dua sudut pandang:
• Perspektif jangka pendek: Berurusan dengan fase proyek saat ini dan masa
depan segera
• Perspektif jangka panjang: Menangani segala hal di luar jangka pendek.
Perspektif jangka pendek biasanya mengacu pada pengelolaan risiko yang terkait
dengan pemenuhan kebutuhan mendesak proyek, seperti "Ini adalah tingkat kinerja
yang harus saya capai hari ini, dan bagaimana kontraktor saya mengelola untuk
mencapainya?" Di sisi lain, perspektif jangka panjang berkaitan dengan "Apa yang
dapat saya lakukan hari ini untuk memastikan bahwa proyek, pada akhirnya, akan
sukses?" Perspektif ini mungkin termasuk, antara lain, memperkenalkan masalah
teknik yang terkait dengan dukungan proyek dan produksi ke dalam proses desain
di awal proyek.

9. Realitas Manajemen Proyek

Tim manajemen yang sama akan tetap mengerjakan proyek dari fase paling awal
hingga penutupan. Namun, karena kondisi ideal jarang ada, suatu proyek
kemungkinan besar akan mempekerjakan beberapa tim manajemen dan staf.
Akibatnya, transisi dalam personel manajemen proyek sering kali menimbulkan
kekosongan dalam proses manajemen risiko
Alasan lainnya adalah advokasi proyek. Pergeseran mendadak dalam prioritas
organisasi dapat mendatangkan malapetaka pada rencana jangka panjang (yang
 merupakan bidang risiko itu sendiri). Ini menghasilkan tindakan jangka pendek
untuk menyesuaikan dengan prioritas baru. Seringkali, keputusan ini dibuat
sebelum efek jangka panjang dapat dievaluasi secara menyeluruh. Dan akhirnya,
dalam beberapa kasus, efek jangka panjang tidak selalu terlihat pada saat keputusan
harus dibuat.
Risiko operasional sehari-hari harus ditangani untuk menyelesaikan setiap fase
proyek. Sebisa mungkin, solusi yang dikembangkan untuk menangani risiko ini
harus diperiksa dari sudut pandang jangka panjang dan harus memberikan kepada
manajer proyek argumen yang kuat dan terstruktur untuk mempertahankan
posisinya.

C. CHAPTER 3 STRUKTUR MANAJEMEN RISIKO

Pada bagian ini berfokus pada pendefinisian dan penjelasan dari elemen manajemen
risiko dan menyajikan struktur keseluruhan yang direkomendasikan untuk menerapkan
manajemen risiko. Struktur manajemen risiko dapat dibagi menjadi beberapa tahapan,
sebagai berikut:

1. Perencanaan Manajemen Risiko

Risiko hadir dalam beberapa bentuk dan pada tingkat tertentu pada kebanyakan
aktivitas manusia yang ditandai dengan asas-asas berikut:
• Risiko biasanya (setidaknya) sebagian tidak diketahui.
• Risiko berubah seiring waktu.
 • Risiko dapat dikelola dalam arti penerapan tindakan manusia dapat
mengubah bentuk dan tingkat pengaruhnya.
Tujuan dari perencanaan manajemen risiko hanyalah untuk memaksa manajer
proyek untuk mencurahkan pemikiran yang terorganisir dan terarah untuk proyek
manajemen risiko dan untuk menyediakan infrastruktur organisasi untuk
membantu mereka saat mereka berusaha untuk:
• Menentukan risiko mana yang bernilai investasi waktu dan energi
• Mengisolasi dan mengoptimalkan risiko.
• Menghilangkan risiko negatif dan tingkatkan risiko positif jika
memungkinkan dan praktis.
• Mengembangkan tindakan alternatif.

A. LINGKUNGAN RISIKO
Di setiap proyek, ada lingkungan berisiko. Ada ancaman yang harus dihadapi
dan peluang yang mungkin muncul dengan sendirinya, dan di sana ada banyak
cara berbeda untuk mengatasinya. Perencanaan manajemen risiko adalah
upaya, secara organisasional, untuk menyusun kebijakan risiko, praktik, dan
prosedur organisasi menjadi satu kesatuan yang kohesif yang akan mengatasi
sifat risiko khusus proyek. Untuk masukan WBS, ringkasan proyek, dan peran
serta tanggung jawab, terdapat masukan khusus untuk perencanaan risiko.

B. PENDEKATAN MANEJEMEN RISIKO

Kategori risiko yang umum bagi organisasi diidentifikasi untuk memberikan
gambaran tentang area yang umum menjadi perhatian dan sumber umum
risiko. Kategori ini dapat berbentuk dekomposisi hierarkis yang dikenal
sebagai struktur rincian risiko atau RBS. RBS memungkinkan pemahaman
umum tentang risiko endemic sebuah organisasi dan bagaimana risiko dapat
dikategorikan.
 C. MASALAH APLIKASI DAN PERMASALAHAN
Bagian ini mencakup prosedur untuk proses berikut (ditingkat proyek):
• Identifikasi risiko
• Lakukan analisis kualitatif
• Lakukan analisis kuantitatif
• Rencanakan respons risiko
• Pantau dan kendalikan risiko

2. IDENTIFIKASI RISIKO
Langkah penting dalam proses manajemen risiko, identifikasi risiko adalah
pendekatan yang terorganisir dan menyeluruh untuk menemukan risiko nyata yang
terkait dengan sebuah proyek. Risiko tidak dapat dinilai atau dikelola sampai
kemungkinan realistis diidentifikasi dan dijelaskan dengan cara yang bisa
dimengerti. Mungkin, kunci kegagalan manajer proyek dalam identifikasi risiko
adalah deskripsi aktual dari peristiwa risiko. Banyak manajer proyek mencoba
untuk mengidentifikasi risiko hanya sebagai "jadwal" atau "biaya". Untuk
melaksanakan identifikasi risiko secara efektif, dokumentasi proyek dasar harus
ada. Piagam proyek, pernyataan ruang lingkup, dan proyek rencana manajemen
(termasuk WBS) harus tersedia untuk membangun daftar risiko secara menyeluruh.
Tanpa elemen-elemen ini sebagai kerangka acuan, tidak mungkin untuk
mengevaluasi risiko secara efektif pada suatu proyek. Alat dan teknik yang
 diterapkan dalam identifikasi risiko adalah beragam seperti proyek yang mereka
layani. Namun, beberapa kelompok alat dan jenis teknik paling umum diterapkan.
Menurut PMI, teknik yang dimaksudkan termasuk tinjauan dokumentasi, teknik
pengumpulan informasi (termasuk analisis SWOT), daftar periksa, analisis asumsi,
dan teknik diagram.

3. LAKUKAN ANALISIS KUALITATIF

Proses identifikasi menghasilkan deskripsi risiko proyek yang terdokumentasi
dengan baik. Saat analisis dimulai, ada baiknya untuk mengatur dan membuat
stratifikasi risiko yang teridentifikasi. Dengan menggunakan informasi untuk
melakukan identifikasi risiko ditambah keluaran dari identifikasi risiko,
dimungkinkan untuk memulai analisis dasar dari risiko yang diidentifikasi.
• RISIKO BASELINING
Risiko hanya ada dalam kaitannya dengan dua keadaan ketidakpastian
absolut: ketidakpastian total (biasanya dinyatakan sebagai probabilitas 0
persen) dan total kepastian (biasanya dinyatakan sebagai probabilitas 100
persen). Risiko akan selalu berada dalam kisaran ini. Kualifikasi risiko
adalah yang pertama, upaya terbaik untuk memilah risiko dalam kaitannya
dengan probabilitas dan dampaknya. Itu proses disederhanakan secara
signifikan dengan mendefinisikan kegagalan total dan sukses total sehingga
berbagai kemungkinan dapat dipahami. Mendefinisikan satu atau kedua
baseline pengukuran kinerja (biaya dan jadwal) membantu menetapkan
patokan pada kurva (Gambar 3.3). Tentunya diinginkan (tetapi sulit) untuk
menggambarkan isi teknis sebagai persentase absolut dari 0 persen atau 100
persen.
 • PENGUJIAN ASUMSI
Selama identifikasi risiko, asumsi diidentifikasi dan divalidasi. Selama
kualifikasi, asumsi diuji. Pengujian tersebut dilakukan bukan untuk
menetapkan validitas asumsi. Sebaliknya, uji asumsi mengevaluasi
stabilitas dan konsekuensi.
o Stabilitas adalah evaluasi potensi perubahan asumsi tertentu.
Beberapa asumsi, menurut sifatnya akan berubah, mereka tidak akan
tetap stabil. Penilaian ini harus digunakan untuk menentukan tingkat
stabilitas yang diberikan anggapan.
o Konsekuensi adalah evaluasi dampak potensial ke proyek jika
asumsi terbukti tidak valid.

• Pemodelan Risiko
Dalam beberapa kasus, risiko proyek akan dikualifikasikan dengan
menggunakan model risiko. Umumnya, model semacam itu spesifik secara
organisasi dan diterapkan secara konsisten untuk semua proyek selama
kualifikasi risiko. Model risiko dan praktik kualifikasi risiko lainnya
mendukung pengembangan peringkat risiko secara keseluruhan, salah satu
keluaran penting dari tahap proses ini.

4. LAKUKAN ANALISIS KUANTITATIF

Analisis risiko kuantitatif adalah upaya untuk menguji risiko dan menetapkan
dengan keras nilai metrik untuk risiko proyek secara keseluruhan dan risiko yang
paling signifikan (sebagaimana ditetapkan melalui kualifikasi risiko). Manajer
proyek melakukan penghitungan risiko untuk menetapkan peluang pencapaian
tujuan proyek, untuk membenarkan cadangan kontingensi, untuk memvalidasi
target yang terkait dengan kendala rangkap tiga, dan untuk melakukan "bagaimana-
jika" analisis secara mendalam. Kumpulan dari mana informasi risiko kuantitatif
diambil sangat dalam dan kaya dengan data. Ini mencakup informasi dari proses
sebelumnya yang dibahas di sini serta repositori data statistik lainnya yang ada di
dalam organisasi. Untuk menambah data tersebut, manajer proyek menggunakan
berbagai alat, termasuk wawancara ahli, nilai moneter yang diharapkan, analisis
 pohon keputusan, evaluasi program dan penilaian teknik review (PERT), analisis
sensitivitas, dan simulasi.

5. RENCANAKAN RESPON RISIKO

Pengembangan respon risiko adalah elemen penting dalam proses manajemen
risiko yang menentukan tindakan apa yang akan diambil untuk mengatasi masalah
risiko yang dievaluasi dalam identifikasi, kualifikasi, dan upaya kuantifikasi.
Umumnya, strategi respon untuk ancaman termasuk dalam salah satu dari berikut
ini kategori:
• Penghindaran (avoidance)
Premis mendasar dari penghindaran risiko (seperti namanya) adalah
penghapusan kemungkinan bahwa peristiwa risiko dapat mempengaruhi
proyek tujuan. Penghindaran risiko klasik mencakup opsi penghapusan
proyek atau sepenuhnya mengubah pendekatan terhadap pekerjaan
• Pemindahan (transference)
Juga dikenal sebagai "defleksi", pemindahan risiko adalah upaya untuk
mengalihkan tanggung jawab atau konsekuensi atas risiko tertentu kepada
pihak ketiga. Pemindahan jarang berfungsi untuk menghilangkan resiko.
Risiko dapat ditransfer ke berbagai organisasi dan individu di luar proyek,
termasuk:
o Penanggung (termasuk perusahaan garansi, penjamin, dan penjamin
obligasi)
o Subkontraktor
o Vendor
o Mitra
o Pelanggan
• Mitigasi (mitigation)
Mitigasi risiko adalah yang paling umum dari semua strategi penanganan
risiko. Ini adalah proses mengambil tindakan tertentu untuk mengurangi
kemungkinan dan/ atau mengurangi dampak risiko.
 • Penerimaan (acceptance)
Penerimaan, juga dikenal sebagai retensi, adalah keputusan untuk mengakui
dan menanggung akibatnya jika peristiwa risiko terjadi. Terdapat dua tipe
dasar penerimaan, yaitu pasif dan aktif.
o Penerimaan Aktif (Active Acceptance)
Penerimaan aktif mengakui risikonya juga tetapi menyerukan
pengembangan rencana darurat, dan dalam beberapa kasus, rencana
fallback.
o Penerimaan Pasif (Passive Acceptance)
Penerimaan pasif adalah penerimaan resiko tanpa mengambil
tindakan apapun untuk menyelesaikannya, mengatasinya, atau
mengelolanya

Untuk peluang, strateginya termasuk dalam kategori berikut:

• Eksploitasi (exploitation)
Eksploitasi adalah pengejaran, yang berusaha untuk memastikan bahwa
kesempatan benar-benar datang dan terwujud sepenuhnya.
• Berbagi (sharing)
Dalam beberapa kasus, mitra dapat meningkatkan peluang terwujudnya
peluang.
• Peningkatan (enhancement)
Mitigasi risiko meminimalkan kemungkinan dan dampak ancaman,
peningkatan kesempatan meningkatkan kemungkinan dan/ atau dampak
peluang.
• Penerimaan (acceptance)
Penerimaan, juga dikenal sebagai retensi, adalah keputusan untuk
mengakuidan menerima konsekuensi jika peristiwa peluang terjadi.

6. MONITOR DAN KONTROL RISIKO

Setelah risiko diidentifikasi, dikualifikasikan, dan diukur, dan jelas tanggapan telah
dikembangkan, temuan ini harus dilaksanakan. Pemantauan dan pengendalian
risiko melibatkan penerapan rencana pengelolaan risiko dan tanggapan risiko, yang
 harus menjadi bagian integral dari rencana proyek. Dua tantangan utama terkait
dengan pemantauan dan kontrol, diantaranya:
• Pertama, adalah menerapkan rencana risiko dan memastikan rencananya
masih berlaku.
• Kedua, adalah menghasilkan dokumentasi yang berarti untuk mendukung
proses tersebut.
Menerapkan rencana risiko harus menjadi fungsi dari menempatkan rencana
proyek menjadi tindakan. Jika rencana proyek sudah ada dan strategi risikonya
telah terintegrasi, maka rencana risiko harus terpenuhi dengan sendirinya.
Pemantauan risiko melibatkan penyelidikan dan pelacakan ekstensif dari risiko dan
lingkungan mereka. Pengembangan strategi alternatif, penilaian ulang, peninjauan
ulang implementasi rencana kontingensi, atau penataan ulang mungkin penting
untuk kelangsungan hidup atau kesuksesan proyek.

D. CHAPTER 4 WAWANCARA AHLI

Memperoleh penilaian yang akurat dari pakar teknis merupakan salah satu elemen
paling penting dalam identifikasi risiko dan kualifikasi risiko karena infomasi tersebut
mengidentifikasi apa yang dianggap berisiko. Wawancara memberikan dasar untuk
mengambil informasi kualitatif dan mengubah menjadi perkiraan risiko kuantitatif.
Deskripsi Teknik
Teknik wawancara pada dasarnya terdiri dari mengidentifikasi ahli yang sesuai
kemudia secara metodis menanyakan tentang risiko di bidang ahli mereka. Teknik
wawancara dapat digunakan baik individu maupun kelompok ahli. Proses ini biasanya
memperloleh onformasi tentang risiko terkait dengan aspek kendala rangkap tiga klasik
yaitu Jadeal, biaya dan kinerja.

Saat Berlaku
Saat wawancara ahli tentang risiko adalah logis untuk mengejar respon dan alternatif
risiko potensial, serta infromasi yang berkaitan dengan probabilitas dan potensi dampak
yang dimana dapat mendukung pengembangan kategori risko untuk struktur rinci
risiko.
Masukan dan keluaran
Wawancara ahki memiliki dua prasyarat. Pertama, pewawancara harus mempersiapkan
dengan meneliti topik dan agenda wawancara. Kedua, orang yang diwawancarai harus
bersedia meluangkan waktu untuk mengungkapkan informasi kepada analis.
Wawancara ahli menghasilkan masukan yang dapat digunakan untuk mengembangkan
daftar pantauan risiko, pengumpulan data dasar.

Langkah-langkah utama dalam menerapkan teknik

1. Identifikasi individu yang cocok
Mengidentifikasi subjek yang benar. Waktu yang digunakan untuk
mengidentifikasi individu dapat diberika berupa gambara kepada analis yang
memberikan fokus saat pertanyaan dikembangkan.
2. Persiakan untuk wawancara
Pewawancara harus mengetahui dan mempraktikkan metodologi yang akan
digunakan untuk mengukur penelitian ahli dan harus bisa mengembangkan agenda
untuk memastikan arah yang jelas. Pewawancara harus selalu mengingat tujuan
akhir dari identifikasi risiko, kualifikasi dan kuantifikasi selama persiapan
3. Target area minat
Bagian pertama wawancara, harus fokus pada informasi risiko yang tekah
didentifikasi dan waktu wawancara singkat.
Wawancara harus berkonsentrasi pada bidag keahlian individu dan waktu
wawancara relatif lama.
4. Minta penilaian dan informasi umum
Informasi diperoleh digunakan untuk menghasilkan opini alternatif an pemikiran.
5. Kualifikasi dan ukur informasi
Setelah area risiko diidentifikasi, perkiraan potensi dampaknya terhadap biaya
proyek, jadwal dan kinerja harus dibuat.
Untuk risiko, penerapan nilai numerik kurang tepat dilakukan sehingga pakar akan
menerapkan rentang kualitatif

Penggunaan hasil
Kegunaan hasil wawancara ahli akan memberikan infrimasi untuk menetapkan
kerangka dasar dari risiko termasuk kisaran probabilitas dan dampak secara istilah dan
terminologi internal. Hal ini dapat mengarah pada penilaian kualitatif dan kuantitatif
dari risko yang sedang dievaluasi.

Persyaratan sumber daya

Melakukan wawancara ahli adalah hal yang mudah dan untuk menghasilkan kualitas
tinggi wawancara harus memiliki kualifikasi fundamental.
Selain itu pewawancara harus memiliki kemampuan dallam memberikan dan
melaporkan informasi akurat dalam konteks analisis risiko yang lebih besar dan
pewawancara harus mampu membatasi cakupan masalah yang akan dibahas

Keandalan
Jika dilakukan dengan benar, wawancar ahli dapat memberikan informasi kualitatif
yang sangat andal.
Jika ahli salah mengidentifikasi informasi yang buruk akan menimbulkan keengganan
ahli untuk berbagi informasi dan mengubah pendapat dengan penilanan yang
bertentangan

Kriteria seleksi
Teknik wawancar aahli dnilai menggunakan kriteria dengan kebutuhan sumber daya,
aplikasi dan keluaran untuk teknik tersebut.
1. Persyaratan sumber daya
- Waktu, untuk identifikasi, kualifiasi dan penghitungan risiko, wawancara sering
salah menerapkannya karenan keterbatasan waktu
- Pewawancara, dalam memberikan informasi yang tidak dapat digunakan untuk
registrasi atau analisis kuantitatif yang membuat pakar harus mengungkapkan
infromasi dalam format yang benar dan tepat
- Pakar, pakar tidak perlu memiliki kesadaran yang tajam tentang praktik manajemen
risiko dan strateginya tetapi kemauan untuk berbagi informasi dan kekmampuan
menerjemahkan kehalian dalan bahasa yang mudah dipahami oleh setiap orang.
- Biaya
- Fasilitas dan perlengkapan yang memadai
 2. Aplikasi
Wawancara ahli memiliki keuntungan karena dapat diterapkan dalam bernagai
situasi. Penerapan wawancara dinilai pada skala tinggi, sedang dan rendah.
- Pelapor status proyek mengacu pada rencana pemantauan, biaya dan jadwal
- Keptusan perencanaan utama sering bergantung pada pendapat dari beberapa kuncu
- Pemilihan strategi kontrak tidak terlalu bergantung pada ahli
- Menerapkan wawancara ahli dala persiapan tonggak sejrah bersifat langsung dan
penting
- Panduan desain, mempertimbangkan alternatif teknologi untuk sistem utama
hingga memilih komponen
- Pemilihan sumber merupakan aplikasi utama dalam wawancar ahli
- Pengiriman anggaran adalah langkah utama dalam manajemen proyek

3. Keluaran
Keluaran dari wawancara adalah kumpulan catatan atau evaluasi individu dan
dokumentasi dari catatatan yang telah diatur dalam sebuah perencanaan yang
komprehensif yang mencakup data kualitatif dan prespektif.
Dalam keluaran harus ada kategori yaitu
• Ketepatan
• Tingkat detail bukan kekuatan terbesar dari internal ahli
• Utilitas
Dalam menentukan efektifitasi wawancara ahli oenting untuk mengevaluasi
keterampilan pewawancara dan yang diwawancara. Informasi tersebut memberikan
gambaran terbaik tentang wawasan yang akan dikembangkan.

E. CHAPTER 5 PERENCANAAN RAPAT: PERENCANAAN MANAJEMEN

RISIKO
Deskripsi teknik
Perencanaan dilakukan untuk memastikan organisasi memiliki visi konsisten, peran,
tanggung jawab, waktu, batas, format pelaporan dan pendekatan pelacakan.
Saat berlaku
Teknik manajemen risiko dapat dipertimbangkan dalam perencanaa sebuah proyek

Masukan dan keluaran

Masukan dalam prencanaan adalah data proyek yang akan diteliti sedangkan keluaran
adalah metodologi risiko untuk sebuah proyek

Langkah-langkah utama dalam menerapkan teknik

1. Tinjauan piagam proyek
Perlu dipastikan ada kesamaan visi tenang tujuan proyek, serta pendekatan
keseluruhan dan perlu juga memastikan durasi dan ruang lingkup wewenang
manajer proyek
2. Menilai kebijakan penanganan risiko organisasi yang ada
Untuk mempercepat proses pengambilan keputusan jika anggota tim berada dalam
kebingungan tentang bagaimana memastikan identifikasi, kualifikasi kuantifikasi
dan pengembangan respon yang menyeluruh.
3. Identifikasi dukungan sumber daya
Adanya tanggung jawab dari semua yang terlibat dalam proyek
4. Tetapkan toleransi risiko
Petemuan perencanaan adalah bahwa peserta dari berbagai organisasi yang
mendukung proyek harus jelas mengidentifikasi apa toleransi risiko mereka dalam
hal biaya, jadwal, kinerja, bidang misi penting lainnya.
5. Tetapkan ambang batas risiko dan pemicunya
Atas dasar toleransi risiko, tim dapat mengidentifikasi ambang batas dimana pelaku
organisasi harus melakukan perubahan untuk memastika tingakt visibilitas yang
tinggi
6. Tinjauan WBS
WBS juga menghlarifikasi kebutuhan proyek tingkat ringkasan dan derak yang
menghasikan wawasan tentang proses akan mengalir secara edektif.
7. Tetapkan template risiko organisasi
Setiap organisasi memiliki template risiko yang memberikan menjelasan setiap
langkah proses dengan detail. Tempate mencerminkan praktik terbaik dalam
organisasi.
Keluaran dari pertemuan mencakup pendekatan bagaimana manajemen risiko akan
dilakukan. Elemen-elemen yang menjadi komponen rencana manajemen risiko adalah:
1. Metodologi
Untuk manajemen risiko proyek akan mencakup dasar garisbesar proses dan alat
untuk sisa upaya menajemen risiko yang terdiri atas identifikasi risiko, kualifikasi,
diskusi pengembangan respon.
2. Rencana manajemen risiko harus memasukkan detail tentang peran dan tanggung
jawab untuk praktis risiko sepanjang siklus hidup proyek
3. Rencana manajemen risiko harus memiliki indikator bagaimana risiko anggaran
akan dibentu untuk cadangan kontingensi dan cadangan manajemen

Penggunaan hasil
sInformasi harus disaring dan didokumentasikan agar mudah diambil oleh siapaun yang
bertanggung jawab atas perencanaan proyek. Informasi yang diperoleh seperti
penerapan penilaian model risiko dan amabang batas risiko

Persyaratan sumber daya

Pada perencanaan proyek akan membutuhkan fasilitator dengan kemampuan untuk
memberikan informasi tentang ambang batas risiko individu ataupun organisasi dan
fasilitator harus ampu memberikan dan mengambangkan informasi kepada peserta.

Keandalan
Keandalan bergantung pada kemampuan fasilitator untuk memperoleh informasi dari
sekelompok peserta dan melakukan penggambaran metrik penilaian dan interpretasi

Kriteria seleksi
Terdapat kriteria pemilihan yang berkaitan dengan kebutuhan sumber daya, aplikasi
dan keluaran seperti dibawah ini:
1. Persyaratan sumber daya
a. Biaya untuk rapat perencanaan risiko yang terkait dengan fasilitator
b. Waktu yang dibutuhkan untuk mengimplementasu perencanaan
c. Manajemen proyek komitmen waktu
Jika manajer berungs sebagai fasilitatr maka tingkat komitmen lebih signifikan
1. Aplikasi
Aplikasi sebagai komponen untuk mmebangun infrastruktur risiko proyek yang
sehat, maka harus ada proses konsep atau ideasi sebagai berikut;
a. Pelaporan status proyek mengacu pada rencana pemantauan, biaya dan jadwal
b. Keptusan perencanaan utama sering didasarkan pada level relatif risiko yang
terlibat dalam proyek
c. Pemilihan stratgei
d. Panduan desain
e. Pemilihan sumber yang bukan aplikasi utama untuk perencaaan

2. Keluaran
Keluaran biasanya berupa serangkaian notulen, draf rencana manajemen risiko
yang mencakup data kualitatif serta perspektif kelompok dan individu tentang data
kualitatif
Dalam keluaran terdapat kategori yaitu:
a. Ketepatan membahas kelayakan
b. Tingkat kedetailan, kekuatan rapat perencanaan jika memadai waktu
diperbolehkan untuk mengekplorasi risiko proyek
c. Utilitas memperhitungkan upaya yang terlibat dan nilainya informasi

LINK VIDEO PRESENTASI

https://youtu.be/rceQfcumUWQ