Jiunkpe Is s1 2017 31412165 39336 Strategi Chapter2
Jiunkpe Is s1 2017 31412165 39336 Strategi Chapter2
Jiunkpe Is s1 2017 31412165 39336 Strategi Chapter2
LANDASAN TEORI
Menurut Michael Porter (1985), strategi adalah alat untuk mencapai suatu
keunggulan bersaing. Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka
panjang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar.
Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan,
biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang
akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau
multidivisional serta perlu mempertimbangkan baik faktor eksternal maupun
internal yang dihadapi perusahaan (David, 2011, p. 6).
Menurut Hamel dan Prahalad, strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan (Umar, 2011, p. 31). Perencanaan strategi hampir selalu di mulai
dari ”apa yang dapat terjadi”, bukan mulai dari ”apa yang terjadi”. Terjadinya
kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan
kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di
dalam bisnis yang dilakukan.
Menurut Hunger dan Wheelen (2011), strategi merupakan rumusan
perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi
dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan
meminimalkan keterbatasan bersaing (Hunger dan Wheelen, 2011, p. 16).
Dari berbagai pengertian strategi di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
strategi adalah serangkaian keputusan dan aksi yang diimplementasikan dalam
rangka memenangkan persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.
5
Universitas Kristen Petra
2.1.2 Definisi Strategi Bersaing
6
Universitas Kristen Petra
2.1.3 Strategi Bersaing Generik
LINGKUP KOMPETISI
Biaya Rendah Diferensiasi
Target Luas
1. Kepemimpinan Biaya 2. Diferensiasi
LINGKUP
PERSAINGAN
7
Universitas Kristen Petra
Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership Strategy)
Strategi generik ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda dari yang
lain karena terletak pada pilihan lingkup kompetitif sempit dalam suatu industri.
focuser memilih segmen atau kelompok segmen dalam industri dan penjahit
strategi untuk melayani mereka dengan mengesampingkan orang lain. Focuser
suatu mengambil keuntungan dari suboptimisasi di kedua arah oleh pesaing luas
bertarget. pesaing mungkin berkinerja buruk dalam memenuhi kebutuhan dari
segmen tertentu, yang membuka kemungkinan untuk diferensiasi fokus. Jika
8
Universitas Kristen Petra
perusahaan dapat mencapai keberlanjutan dalam kepemimpinan biaya (cost focus)
atau diferensiasi (differentiation focus) di suatu segmen dan segmen yang secara
struktural menarik, maka focuser akan menjadi pemain di atas rata-rata dalam
industrinya (Porter, 1985, p. 15-16).
9
Universitas Kristen Petra
2.2.1 Analisis Lingkungan Internal
1. Pengelolaan (Management)
Fungsi manajemen terdiri dari 5 (lima) kegiatan dasar: (1)Planning,
(2)Organizing, (3)Motivating, (4)Staffing, (5)Controlling.
Perencanaan (Planning)
Satu-satunya hal tertentu tentang masa depan dari setiap organisasi
adalah perubahan, dan perencanaan adalah jembatan penting antara
sekarang dan masa depan yang meningkatkan kemungkinan mencapai
hasil yang diinginkan. Perencanaan adalah proses dimana satu menentukan
10
Universitas Kristen Petra
apakah untuk mencoba tugas, bekerja di luar cara yang paling efektif
untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan mempersiapkan untuk
mengatasi kesulitan tak terduga dengan sumber daya yang memadai.
Perencanaan adalah awal dari proses dimana seorang individu atau bisnis
dapat mengubah mimpi kosong ke medali. Perencanaan memungkinkan
seseorang untuk menghindari jebakan bekerja sangat keras tapi mencapai
sedikit (David, 2011, p. 100).
Pengorganisasian (Organizing)
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya
terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan tugas dan wewenang.
Sebuah perusahaan yang terorganisasi dengan baik umumnya memiliki
manajer termotivasi dan karyawan yang berkomitmen untuk melihat
organisasi berhasil. Sumber daya dialokasikan secara lebih efektif dan
digunakan secara lebih efisien dalam sebuah perusahaan yang
terorganisasi dengan baik daripada di sebuah perusahaan tidak teratur
(David, 2011, p. 100).
Memotivasi (Motivating)
Memotivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi
orang untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi menjelaskan mengapa
beberapa orang bekerja keras dan yang lainnya tidak. Tujuan, strategi, dan
kebijakan memiliki sedikit kesempatan untuk berhasil jika karyawan dan
manajer tidak termotivasi untuk menerapkan strategi setelah mereka
dirumuskan (David, 2011, p. 101).
Kepegawaian (Staffing)
Fungsi manajemen kepegawaian, juga disebut manajemen
personalia atau manajemen sumber daya manusia, termasuk kegiatan
seperti merekrut, mewawancarai, pengujian, memilih, orientasi, pelatihan,
pengembangan, merawat, mengevaluasi, bermanfaat, mendisiplinkan,
mempromosikan, mentransfer, menurunkan jabatan, dan memberhentikan
karyawan, serta mengelola hubungan dengan pusat (David, 2011, p. 102).
11
Universitas Kristen Petra
Kontrol (Controlling)
Fungsi pengendalian manajemen meliputi semua kegiatan-kegiatan
yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi yang sebenarnya sesuai
dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer dalam suatu organisasi
memiliki tanggung jawab pengendali, seperti melakukan evaluasi kinerja
dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk meminimalkan inefisiensi.
Fungsi pengendalian manajemen sangat penting untuk evaluasi strategi
yang efektif (David, 2011, p. 102).
2. Pemasaran (Marketing)
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan pelanggan dan keinginan
untuk produk dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis pelanggan,
(2) menjual produk / jasa, (3) perencanaan produk dan layanan, (4) harga, (5)
distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. Memahami fungsi-fungsi
ini membantu strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan pemasaran
dan kelemahan (David, 2011, p. 103).
12
Universitas Kristen Petra
3. Perencanaan Produk dan Layanan (Product and Service Planning)
Produk dan perencanaan layanan meliputi kegiatan seperti uji
pemasaran; produk dan merek positioning; merancang jaminan;
pengemasan; menentukan pilihan produk, fitur, gaya, dan kualitas;
menghapus produk lama; dan menyediakan layanan pelanggan (David,
2011, p. 104-105).
4. Harga (Pricing)
Terdapat lima pemangku kepentingan utama yang mempengaruhi
keputusan penetapan harga: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor,
dan pesaing. Kadang-kadang sebuah organisasi akan mengejar strategi
integrasi ke depan terutama untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik
atas harga yang dibebankan kepada konsumen (David, 2011, p. 105).
5. Distribusi (Distribution)
Distribusi meliputi pergudangan, saluran distribusi, cakupan
distribusi, lokasi situs ritel, wilayah penjualan, tingkat persediaan dan
lokasi, operator transportasi, grosir, dan ritel. Kebanyakan produsen hari
ini tidak menjual barang-barang mereka secara langsung kepada konsumen
(David, 2011, p. 105).
13
Universitas Kristen Petra
keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari keputusan, dan (3)
membandingkan total biaya dengan total manfaat (David, 2011, p. 106).
14
Universitas Kristen Petra
baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa
(David, 2011, p. 114).
15
Universitas Kristen Petra
mensintesis, dan menyajikan informasi sedemikian cara yang itu menjawab
operasi penting dan pertanyaan strategis.
Jantung dari sistem informasi adalah database yang berisi jenis catatan
dan data penting untuk manajer. Sebuah sistem informasi manajemen menerima
bahan baku dari kedua evaluasi eksternal dan internal organisasi. Ini
mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan masalah
personel internal, dan faktor-faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan,
ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara
eksternal. Data yang terintegrasi dalam cara yang diperlukan untuk mendukung
pengambilan keputusan manajerial (David, 2011, p. 118).
16
Universitas Kristen Petra
leverage. Menurut Porter, sifat daya saing dalam suatu industri tertentu dapat
dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan:
Ancaman Produk
Pengganti
Ancaman Pesaing
Baru
17
Universitas Kristen Petra
1. Persaingan di Antara Perusahaan yang Ada
Persaingan antar perusahaan yang ada merupakan hal yang paling
kuat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh satu
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bagaimana mereka memberikan
keunggulan kompetitif atas strategi yang dituju oleh perusahaan pesaing.
Perubahan strategi oleh satu perusahaan dapat bertemu dengan
countermoves, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
menambahkan fitur, menyediakan layanan, memperluas jaminan, dan
meningkatkan iklan (David, 2011, p. 75-76).
18
Universitas Kristen Petra
3. Ancaman Produk Pengganti
Dalam banyak industri, perusahaan berada dalam persaingan dekat
dengan produsen produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah
produsen plastik wadah bersaing dengan kaca, kertas karton, dan produsen
aluminium bisa, dan produsen acetaminophen bersaing dengan produsen
lain nyeri dan obat sakit/nyeri kepala. Kehadiran produk pengganti
menempatkan langit-langit pada harga yang dapat diisi sebelum konsumen
akan beralih ke produk pengganti.
Harga puncak menyamakan puncak keuntungan dan kompetisi
yang ketat di antara rival. Produsen kacamata dan lensa kontak, misalnya,
wajah meningkatnya tekanan persaingan dari operasi laser mata. Produsen
gula menghadapi tekanan serupa dari pemanis buatan. Koran dan majalah
menghadapi pengganti-produk tekanan kompetitif dari internet dan televisi
kabel 24 jam. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari
pengembangan produk pengganti umumnya dibuktikan dengan rencana
rival 'untuk memperluas kapasitas produksi, serta oleh penjualan dan
nomor pertumbuhan laba.
Tekanan kompetitif yang timbul dari produk pengganti meningkat
karena harga relatif produk pengganti penurunan dan sebagai biaya
switching konsumen menurun. Kekuatan kompetitif produk pengganti
yang terbaik diukur oleh terobosan ke pangsa pasar produk tersebut
memperoleh, serta rencana perusahaan-perusahaan 'untuk meningkatkan
kapasitas dan penetrasi pasar (David, 2011, p. 77).
19
Universitas Kristen Petra
Perusahaan dapat melakukan strategi integrasi ke belakang untuk
mendapatkan kontrol atau kepemilikan pemasok. Strategi ini sangat efektif
bila pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan suatu perusahaan secara konsisten. Perusahaan
umumnya dapat menegosiasikan persyaratan yang lebih menguntungkan
dengan pemasok ketika integrasi ke belakang adalah strategi yang umum
digunakan di antara perusahaan-perusahaan saingan dalam industri.
Namun, di banyak industri itu lebih ekonomis untuk menggunakan
pemasok luar bagian komponen dari diri-pembuatan item.
Hal ini berlaku, misalnya, dalam industri peralatan listrik luar
ruangan di mana produsen mesin pemotong rumput, anakan rotary, blower
daun, dan edgers seperti Murray umumnya mendapatkan mesin kecil
mereka dari produsen luar seperti Briggs & Stratton yang mengkhususkan
diri dalam mesin tersebut dan memiliki ekonomi skala besar (David, 2011,
p. 77).
20
Universitas Kristen Petra
3. Jika penjual berjuang dalam menghadapi penurunan permintaan
konsumen.
4. Jika mereka diberitahu tentang produk, harga, dan biaya penjual.
5. Jika mereka memiliki kebijaksanaan dalam apakah dan ketika mereka
membeli produk (David, 2011, p. 79).
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang berada di luar dan terlepas
dari perusahaan. Lingkungan jauh akan dikaji melalui faktor-faktor PEST, yaitu:
1. Faktor Politik
Bagi para pengusaha, beberapa faktor penting yang harus
diperhatikan adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik. Agar bisnis
dapat berkembang dengan baik, beberapa hal penting dalam faktor politik
yang menjadi perhatian utama adalah:
2. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi
iklim bisnis suatu perusahaan. Beberapa hal penting yang harus
diperhatikan dalam menganalisa faktor ekonomi adalah:
a. Siklus bisnis
b. Ketersediaan energi
c. Inflasi
d. Suku bunga
e. Investasi
f. Harga-harga produk dan jasa
g. Produktivitas
21
Universitas Kristen Petra
h. Tenaga kerja (Umar, 2001, p. 76).
3. Faktor Sosial
Kondisi sosial merupakan kondisi yang berubah-ubah. Aspek yang
terdapat dalam kondisi sosial adalah sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan
kebiasaan orang-orang yang berada di lingkungan eksternal perusahaan
(Umar, 2001, p. 76).
4. Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di
bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis.
Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi
juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam
mengerjakan suatu pekerjaan. Agar perusahaan tidak terpuruk karena
kesalahan dalam penggunaan teknologi, maka beberapa hal penting perlu
diperhatikan, misalnya:
1. Kekuatan (Strength)
Merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau
tersedia bagi suatu perusahaan yang membuatnya relatif lebih unggul
22
Universitas Kristen Petra
dibandingkan pesaing dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dilayaninya. Kekuatan muncul dari sumber daya dan kompetensi yang
tersedia bagi perusahaan (Pearce dan Robinson, 2013, p. 157).
2. Kelemahan (Weakness)
Merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber
daya atau kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya, yang
menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif
(Pearce, dan Robinson 2013, p. 157).
3. Peluang (Opportunity)
Merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu
perusahaan. Tren utama merupakan salah satu sumber peluang.
Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan
dalam kondisi persaingan atau regulasi, perubahan teknologi, dan
membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi
peluang bagi perusahaan (Pearce dan Robinson, 2013, p. 156).
4. Ancaman (Threat)
Merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi
perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan.
Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya
kekuatan tawar-menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan
teknologi, dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi
penghalang bagi keberhasilan suatu perusahaan (Pearce dan Robinson,
2013, p. 157).
23
Universitas Kristen Petra
dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik
(David, 2011, p. 178).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer ingin organisasi mereka berada
dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari tren eksternal dan acara. Organisasi umumnya akan mengejar
WO, strategi ST, atau WT untuk masuk ke situasi di mana mereka dapat
menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia
akan berusaha untuk mengatasinya dan membuat mereka kekuatan. Ketika sebuah
organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha untuk menghindari
mereka untuk berkonsentrasi pada peluang (David, 2011, p. 178).
Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal
ada, namun perusahaan memiliki kelemahan internal yang mencegah dari
mengeksploitasi peluang-peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada
permintaan yang tinggi untuk perangkat elektronik untuk mengontrol jumlah dan
waktu injeksi bahan bakar di mesin mobil (Opportunities), tetapi produsen suku
cadang mobil tertentu mungkin tidak memiliki teknologi yang dibutuhkan untuk
memproduksi perangkat ini (Weaknesses). Satu kemungkinan strategi WO akan
memperoleh teknologi ini dengan membentuk perusahaan patungan dengan
perusahaan yang memiliki kompetensi di bidang ini. Sebuah alternatif strategi
WO akan menyewa dan melatih orang-orang dengan kemampuan teknis yang
diperlukan (David, 2011, p. 178).
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang
kuat harus selalu memenuhi ancaman lingkungan eksternal secara langsung.
Contoh strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen
hukum yang sangat baik (Strengths) untuk mengumpulkan hampir $ 700 juta dari
kerusakan dan royalti atas sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang
melanggar hak paten untuk chip memori semikonduktor (Threats). Perusahaan
pesaing yang meniru ide-ide, inovasi, dan produk yang sudah dipatenkan adalah
ancaman utama di banyak industri. Ini masih merupakan masalah utama bagi
24
Universitas Kristen Petra
perusahaan-perusahaan AS yang menjual produk di Cina (David, 2011, p. 178-
179).
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi
dihadapkan dengan berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin
memang dalam posisi yang berbahaya. Bahkan, perusahaan seperti ini mungkin
harus berjuang untuk bertahan hidup, menggabungkan, menahan diri, menyatakan
kebangkrutan, atau memilih likuidasi (David, 2011, p. 179).
Keempat sel strategi, berlabel SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan
setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, label S, W, O, dan T. Terdapat
delapan langkah yang terlibat dalam membangun sebuah SWOT Matrix (David,
2011, p. 179).
25
Universitas Kristen Petra
Hasil dari penelitian ini adalah adanya hubungan kausal antara strategi kompetitif
dan strategi supply chain, dimana strategi kompetitif sebagai variabel independen
dan strategi supply chain sebagai variabel dependen. Hal ini juga mempengaruhi
usaha dan kinerja rantai pasokan. Selain itu juga adanya pembentukan keberadaan
strategis fit di industri manufaktur India, yang dijelaskan dengan menganalisis
efek interaksi antara strategi kompetitif dan strategi supply chain. Ditemukan juga
bahwa hambatan besar dalam melaksanakan praktik SCM di industri manufaktur
India adalah mengatasi praktek-praktek tradisional. Kaitan penelitian ini dengan
penelitian tugas akhir adalah membantu pemahaman strategi bersaing yang sesuai
untuk digunakan oleh industri manufaktur mulai dari memilih strategi yang cocok
untuk perusahaan sampai pada hubungan dari strategi bersaing dan strategi mata
rantai pemasok.
Penelitian kedua yakni dari jurnal yang ditulis oleh Korhan Karacaoglu
dan Ozlem Ozkanli pada tahun 2011 yang berjudul “Competitive Strategies of the
Turkish Manufacturing Enterprise”. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif
dan kuantitatif. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisa strategi
bersaing apa yang cocok untuk diimplementasikan oleh perusahaan manufaktur di
Kayseri. Hasil dalam penelitian ini adalah bahwa strategi yang diterapkan pada
perusahaan di Kayseri adalah strategi differensiasi, cost leadership strategy
(strategi kepemimpinan biaya), dan strategi internasional. Hubungan penelitian
terhdahulu ini terhadap tugas akhir adalah penggunaan metode kualitatif yang
baik dalam penelitian serta mengidentifikasikan strategi yang digunakan oleh
perusahaan manufaktur.
Penelitian ketiga berasal dari jurnal yang ditulis oleh Muhammad Yusuf
dan Torbjørn Trondsen pada tahun 2014 yang berjudul “Competitive forces and
innovation strategies: a study of the Indonesian crab industries”. Penelitian ini
menggunakan metode kualitatif. Peneliti menganalisis dengan menggunakan five
competitive forces dan value chain model. Tujuan dari penelitian ini adalah
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari posisi kompetitif saat ini dan kinerja
industri kepiting Indonesia (ICI) serta mengkaji apakah reorientasi visi strategis
inovasi yang diperlukan untuk membangun keunggulan masa depan industri.
26
Universitas Kristen Petra
Hasil dari penelitian ini yaitu adanya signifikansi pada posisi industri yang
kompetitif dan kinerjanya dengan pembeli internasional terjalin sangat baik.
Infrastruktur, keunikan produk dan jasa yang ditawarkan kepada pembeli juga
sangat baik. Faktor-faktor kunci yang berhubungan dengan hal ini meliputi,
keberlanjutan pasokan bahan baku, volume produksi, fasilitas manufaktur dan
inovasi, dan konsistensi kualitas. Dalam penelitian ini terbukti bahwa strategi
menjadi penghalang utama untuk masuknya pendatang baru. Kaitan penelitian
terhdahulu ini terhadap tugas akhir yakni pengaplikasian lima kekuatan Porter
dalam penelitian kualitatif untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan dan mengevaluasi visi perusahaan di masa depan.
27
Universitas Kristen Petra
Credit Societies (SACCOs) yang berperan sama dengan industry perbankan serta
menawarkan produk dan jasa pada tingkat yang lebih rendah. Kaitan penelitian
terdahulu ini terhadap tugas akhir adalah pemahaman dalam metode kualitatif
yang berdasarkan lima kekuatan Porter pada Bank Kenya.
Penelitian keenam berasal dari jurnal yang ditulis oleh John A. Parnell
pada tahun 2011 yang berjudul “Strategic Capabilities, Competitive Strategy, and
Performance Among Retailers in Argentina, Peru and the United States”.
Penelitian ini menggunakan metode kualititatif. Peneliti menganalisis data dengan
menggunakan teori-teori dari literatur. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
menilai pengaruh strategic capabilities dengan hubungan diantara strategi bisnis
dan kinerja bisnis ritel di Argentina, Peru, dan Amerika Serikat. Dalam penelitian
ini ditemukan bahwa adanya hubungan positif dan signifikan antara strategi
kemampuan dan strategi generik pada retail yang berada di tiga negara tersebut.
Kaitan penelitian terdahulu ini dengan tugas akhir adalah menganalisa perusahaan
retail dengan menggunakan strategi generik Porter dan penggunaan metode
penelitian kualitatif untuk menghasilkan strategi bisnis untuk persaingan antar
peritel di Argentina.
28
Universitas Kristen Petra
Penelitian ketujuh berasal dari jurnal yang ditulis oleh Donna McGuinness
dan Karise Hutchinson pada tahun 2013 yang berjudul “Utilising product
knowledge: Competitive advantage for specialist independent grocery retailers”.
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif. Tujuan dari penelitian ini adalah
untuk menunjukkan bagaimana pengetahuan produk yang digunakan oleh
pengecer kelontong independen (SIGRs) dan bagaimana hal itu dapat
meningkatkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan. Dalam
penelitian ini ditemukan bahwa pentingnya strategi produk untuk membantu
mencapai keunggulan kompetitif. Hubungan penelitian terdahulu ini dengan tugas
akhir adalah mendeskripsikan keunggulan bersaing melalui product knowledge.
29
Universitas Kristen Petra
2.6 Kerangka Berpikir
Matriks SWOT
30
Universitas Kristen Petra