Strategic Decision Edit

Strategic Decision
Making
Prepared by: Dr. Setyo Riyanto,
SE, MM
Di dalam pembahasan Strategic Decision Making ini akan

dikemukakan konsep Strategi Generik dan Strategi Utama dari Fred R.
David, Michael E. Porter, Whellen, Hunger, Pearce dan Robinson serta
teori Analytic Hierarchy Process dari Thomas L. Saaty.
Dalam mengimplementasikan strategi, para pengambil
keputusan menggunakan tiga tingkatan strategi yakni, strategi generik
(generic strategy), strategi utama (grand strategy) dan strategi
fungsional (functional strategy)
1. Model Strategi
STRATEGI GENERIK
STRATEGI UTAMA
STRATEGI FUNGSIONAL
Strategi generik adalah suatu pendekatan strategi dalam upaya

mengungguli pesaing (Michael Porter, 1998), yang lazimnya akan
ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional. Pada
dasarnya strategi adalah upaya untuk memenangkan kompetisi atau
persaingan yang didalamnya terdapat dua pertanyaan inti. Pertama,
kemungkinan untuk memenangkan kompetisi dalam jangka panjang dan
faktor-faktor yang berkaitan dengannya. Perlu dicatat bahwa tidak semua

e-mail: setyo.riyanto@pasca.unpad.ac.id http://www.setyo-riyanto.com 1
institusi mempunyai kesempatan yang sama dalam memperoleh kemenangan
secara berkesinambungan. Kedua, adalah faktor determinan yang
menempatkan posisi kompetisi suatu institusi. Sangat mungkin institusi yang
satu lebih baik posisinya daripada yang lainnya.
Berbagai macam model Strategi Generik dikemukakan oleh para ahli

manajemen stratejik, antara lain Fred R. David (1988), Michael E. Porter
(1998), Wheelen dan Hunger (2003), Pearce dan Robinson (1982).
Perbandingan keempat model ini secara garis besar disajikan dalam gambar
di bawah ini.
FRED R. DAVID M. E. PORTER WHEELEN & HUNGER PEARCE & ROBINSON
● Vertical Integration ● Cost Leadership ● Stability ● Integration

● Intensive ● Differentiation ● Expansion ● Growth & Market
Development
● Diversification ● Cost Focus and ● Retrenchment
● Diversification
● Defensive Differentiation Focus
● Divestation (incl,
liquidation, turn around)
● Joint venture (incl,
strategic alliances,
consortia)
a. STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA – FRED R. DAVID
Pada prinsipnya Strategi Generik Fred R. David dikelompokkan menjadi

empat kelompok strategi, yaitu:
Pertama, strategi integrasi atau Strategi Integrasi Vertikal (Vertical

Integration). Strategi ini menghendaki agar institusi melakukan pengawasan
yang (lebih) ketat kepada seluruh aspek yang berpengaruh terhadap institusi
sendiri. Kedua, Strategi Intensif (Intensive Strategy) – memerlukan usaha yang
intensif dalam meningkatkan posisi persaingan institusi melalui produk institusi
yang ada. Ketiga, Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) – dimaksudkan
untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini memerlukan pengendalian
aktivitas institusi yang lebih ketat, ini pula yang menyebabkan

tingkat kesulitan yang tinggi. Keempat, Strategi Bertahan (Defensive Strategy)
– dilakukan sebagai tindakan penyelamatan agar institusi terlepas dari

kerugian yang lebih besar, yang pada akhirnya memungkinkan terjadinya
kesulitan yang lebih dalam.
b. STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA – MICHAEL PORTER
Porter (1998), mengidentifikasikan adanya lima kekuatan persaingan

yang mendasar (fundamental competitive forces), yakni pendatang baru
(new entrant), kekuatan tawar pembeli (bargaining power of buyer),
kekuatan tawar pemasok (bargaining power of suppliers), produk/jasa
pengganti (substitute products or services) dan persaingan antar pesaing
(rivalry among existing competitors). Lima kekuatan pesaing itu digambarkan
dalam Gambar berikut.
Potential Entrans
Threat of
New Entrants
Industry
Competitor
Bargaining Power Bargaining Power

Suppliers Buyers
of Suppliers of Buyers
Rivalry Among
Existing Firms
Threats of Substitute
Product of Services
Substitute
Berdasarkan hal-hal di atas tadi, Porter mengajukan strategi generik,
seperti yang diperlihatkan dalam Gambar berikut, yang pada intinya adalah
Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy), Strategi Kepemimpinan
Biaya (Overall Cost Leadership), dan Strategi Fokus (Focus Strategy), yang
dapat dipisahkan menjadi Strategi Fokus Biaya, dan Strategi Fokus
Diferensiasi. Dua parameter yang perlu memperoleh perhatian adalah:
dimensi dalam tingkatan persaingan institusi.
Gambar Model Strategi Generik (M. E. Porter, 1998)
COMPETITIVE ADVANTAGE
Lower Cost Differentiation
1 2
Broad Strategi Strategi
target Kepemimpinan Diferensiasi
Biaya Menyeluruh (Differentiation)
COMPETITIVE
SCOPE
3A 3B
Narrow Strategi Strategi
target Fokus Biaya Fokus Diferensiasi
(Cost Focus) (Differentiation Focus)
c. STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA – WHEELEN & HUNGER
Pada prinsipnya strategi ini dibagi menjadi tiga kategori, yakni GROWTH,
strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar, dan
fungsi-fungsi institusi lainnya, sehingga aktivitasnya meningkat. Dengan ini
diharapkan dapat diraih benefit yang lebih besar. Namun perlu disadari bahwa
strategi ini mengandung resiko yang tidak kecil. Strategi Pertumbuhan
merupakan baik konsentrasi (ekspansi dari institusi yang sekarang – Sel 1, 2, 5a)
atau diversifikasi (pertumbuhan yang diperoleh dari luar institusi yang sekarang
– Sel 7 dan 8). CAREFULLY, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya
produk, pasar, dan fungsi-fungsi institusi lainnya. Institusi

berusaha untuk meningkatkan kinerja dan benefit yang ada. Strategi ini
menunjukkan pilihan institusi untuk mempertahankan misi dan tujuan yang
sekarang tanpa perubahan yang signifikan dalam arah strategis (Sel 4 dan 5b).
Penciutan (Retrenchment), strategi yang dimaksudkan untuk melakukan

pengurangan produk yang dihasilkan atau pengurangan pasar, atau
pengurangan fungsi-fungsi lainnya di dalam institusi. Strategi ini
mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran upaya-upaya
institusi (Sel 3, 6, 9).
KUAT SEDANG LEMAH
9 6 3 0
L
TINGGI
1 GROWTH 2 GROWTH 3 RETRENCHMENT
6
Konsentrasi Konsentrai
I SEDANG melalui melalui Penghematan
N 3 Integrasi Vertikal Integrasi Horizontal ( Berbenah Diri )
G RENDAH
K
. 0
4 CAREFULLY 5.a GROWTH 6 RETRENCHMENT
E Captive
K Berhati - hati 5.b STABILITY ( Keterikatan )

Organisasi tidak
S
melakukan perubahan
T
E
R 7 GROWTH 8 GROWTH 9 RETRENCHMENT
N Diversifikasi Diversifikasi
A Konsentrik Konglomerasi Likuidasi
L
SUMBER DAYA INTERNAL

Tabel Strategi utama dan Generik dari Wheelen dan Hunger
STRATEGI GENERIK STRATEGI UTAMA KETERANGAN

Strategi a. Strategi Institusi berkonsentrasi dan bertumbuh
Pertumbuhan Pertumbuhan kembang pada semua dan hampir semua
(Growth Strategy) Konsentrasi sumber daya yang sejenis.
- Horisontal Internal : segmen pasar diperluas untuk
mengurangi potensi persaingan, sehingga
skalanya menjadi lebih besar.

Eksternal : institusi dapat melakukan
akuisisi atau joint venture dengan institusi
lain pada wilayah aktivitas yang sama.
- Vertikal Dilakukan dengan cara mengambil alih
fungsi yang sebelumnya dilakukan oleh
pemasok (backward) atau distributor
(forward integration).
b. Strategi Institusi bertumbuh dengan cara
Pertumbuhan menambahkan produk atau divisi yang
Diversifikasi berbeda dari yang sudah ada. Secara
internal dilakukan dengan perkembangan
produk baru. Sedangkan secara eksternal
dilakukan melalui akuisisi.
- Terpusat Melakukan penambahan produk atau
divisi yang sudah ada sebelumnya,
dilakukan dengan cara yang masih sama
dengan produk/jasa yang sudah ada
sebelumnya.
- Konglomerasi Melakukan penambahan produk/jasa/
divisi yang sudah ada sebelumnya,
dilakukan dengan cara yang masih sama
dengan produk atau jasa yang sudah
dimiliki sebelumnya.
Strategi Stabilitas a. Strategi Istirahat Strategi Istirahat: dilakukan sebagai
(Stability Strategy) (Pause Strategy) strategi sementara agar institusi dapat
atau Strategi melakukan konsolidasi sumber daya yang
Berlanjut dengan ada setelah mencapai pertumbuhan yang
Hati-hati (Proceed cepat.
with Caution Strategi Waspada : institusi tetap
Strategy) melakukan usahanya dengan hati-hati
karena adanya perubahan faktor-faktor
eksternal.
b. Strategi Tanpa Institusi tidak perlu melakukan
Perubahan (No perubahan-perubahan yang berarti.
Change Strategy) Institusi tetap menjalankan usahanya
dengan sedikit penyesuaian.
c. Strategi Tanpa Mengutamakan keuntungan saat ini walau
Perubahan (No dengan risiko yang besar dengan
Change Strategy) mengorbankan pertumbuhan masa
depan. Seringkali sukses dalam jangka
pendek namun tidak dalam jangka
panjang.

Strategi Penciutan a. Strategi Perubahan Dalam bisnis, strategi ini digunakan pada
(Retrenchment Haluan (Turn saat daya tarik industri sedang tinggi,
Strategy) around Strategy) walaupun barangkali institusi sedang
dalam kesulitan. Menekankan pada
efisiensi, operasional, dengan melakukan
kontraksi dan konsolidasi.
b. Strategi Memikat Dalam dunia bisnis, kondisi ini
Institusi (Captive mengisyaratkan institusi segera
Company Strategy) mengurangi beberapa kegiatan usaha
yang kurang menarik. Sedangkan fungsi
yang dinilai menarik perlu diperbaiki
untuk menarik investor.
c. Strategi Jual/ Dalam konteks bisnis, apabila strategi
Tutup (Sell Out/ memikat tidak lagi mungkin dijalankan,
Divestment maka institusi perlu segera dijual, dan
Strategy) diupayakan harga saham tidak jatuh,
sehingga tidak merugikan para pemegang
saham.
d. Startegi Pelepasan Strategi bangkrut (pailit) dipilih oleh suatu
(Bankruptcy organisasi bisnis untuk menghindari
Strategy) Strategi beban tanggung jawab atas utang, dan
Likuidasi dapat menyatakan tidak berlakunya
(Liquidation kontrak kerja. Sebelumnya, upayakan
Strategy) untuk melokalisasi divisi-divisi yang
mengalami kesulitan untuk menghindari
dampak negatif bagi divisi lainnya.
Strategi likuidasi, dilakukan apabila pihak
manajemen tidak lagi dapat menolong
institusi. Konsepnya adalah lebih baik
melakukan likuidasi dari pada mengalami
kebangkrutan. Harga saham likuidasi lebih
baik dari saham institusi yang dinyatakan
bangkrut.
d. STRATEGI GENERIK – PEARCE DAN ROBINSON
Pearson mengemukakan adanya empat belas Strategi Generik, yakni:

pertumbuhan terkonsentrasi (concentrated growth}, pengembangan pasar
(market development), pengembangan produk (product development),
inovasi (innovation), integrasi horisontal (horizontal integration), integrasi
vertikal (vertical integration), diversifikasi konsentrik (concentric

diversification), diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification),
berbenah diri (turn around), divestasi (divesture), likuidasi (liquidation),
usaha patungan (joint ventures), aliansi strategik (strategic alliances), dan
konsorsium (consortia). Setiap strategi dapat berfungsi sebagai landasan
untuk mencapai tujuan jangka panjang institusi. Dalam institusi multi bisnis
atau institusi yang bergerak dalam banyak industri, bisnis, lini produk atau
kelompok pelanggan dapat mengkombinasikan berbagai strategi itu.
Pemilihan strategi umum John A Pearce digambarkan dalam Gambar, yang
mengemukakan dua kekuatan, internal dan eksternal untuk mengatasi
kelemahan dan memaksimalkan kekuatan.
Atasi Kelemahan
Pembenahan diri atau
penghematan Integrasi vertikal
Divestasi Diversifikasi konglomerat
Likuidasi
Internal (mengubah II I Eksternal (akuisisi atau
arah sumber daya merjer untuk mendapatkan
dalam perusahaan) III IV kapabilitas sumber daya)
Pertumbuhan terkonsentrasi Integrasi horisontal

Pengembangan pasar Diversifikasi konsentrik
Pengembangan produksi Usaha patungan
Inovasi
Maksimalkan Kekuatan
Gambar Matrik Pemilihan Strategi Umum
Institusi di Kuadran (KW) I, seringkali terlalu terikat pada satu bidang usaha
dengan peluang pertumbuhan terbatas atau dengan resiko yang tinggi. Salah
satu pemecahan adalah integrasi vertikal yang memungkinkan institusi
mengurangi risiko dengan mengurusi ketidakpastian akses ke pelanggan. Yang
perlu memperoleh perhatian adalah upaya eksternal untuk mengatasi

kelemahan seringkali memerlukan waktu dan sumber daya yang besar.
Karena jangan sampai dalam mengatasi kelemahan muncul kelemahan yang
baru.
Upaya yang lebih konservatif untuk mengatasi kelemahan dijumpai

dalam institusi yang terletak di KW II, dengan mengubah arah sumber daya
dari satu aktivitas bisnis internal ke yang lainnya. Yang paling tidak
mengganggu dalam strategi KW II adalah penciutan (retrenchment). Apabila
kelemahan bisnis ini bersumber pada inefisiensi, maka penghematan dapat
berfungsi sebagai strategi turn around (pembenahan diri), artinya bisnis ini
memperoleh tenaga baru karena merampingkan operasinya. Namun apabila
kelemahan tersebut sangat menghambat keberhasilan dalam industri dan
biaya untuk mengatasinya terlalu besar, maka penghapusan bisnis (likuidasi)
perlu dipertimbangkan. Divestasi akan menjadi pilihan terbaik apabila pilihan
lain adalah kebangkrutan atau menyedot sumber daya institusi.
Apabila pertumbuhan dan kelangsungan hidup institusi bergantung

pada kemampuan untuk meraih bagian pasar yang cukup besar menurut
scale of economies, ada empat strategi yang mungkin dilakukan yakni:
pertumbuhan terkonsentrasi atau penetrasi pasar yang berarti
memantapkan posisinya dengan menginvestasikan sumber dayanya untuk
melipatgandakan kekuatannya. Dua alternatif lainnya adalah pengembangan
pasar dan pengembangan produk. Pengembangan pasar dipilih apabila
produk-produk institusi yang sudah ada akan diterima baik oleh pelanggan-
pelanggan baru. Pengembangan produk dipilih jika pelanggan-pelanggan
yang sudah ada masih berminat terhadap produk yang masih berkaitan
dengan lini yang sudah ada, atau karena adanya keunggulan teknologi atau
keunggulan bersaing lainnya. Alternatif lain yang dapat dipilih adalah inovasi
– bila kekuatan institusi terletak pada desain produk yang kreatif atau
teknologi produksi yang unik.

Memaksimalkan kekuatan institusi yang secara agresif memperluas basis
operasinya, biasanya membutuhkan penekanan eksternal. Opsi yang dapat
dipilih seperti terlihat dalam KW IV. Integrasi horisontal, memungkinkan
peningkatan kapabilitas keluaran secara cepat. Diversifikasi konsentrik
merupakan pilihan kedua – dalam hal ini bisnis awal dan bisnis yang diakusisi
saling berkaitan, kompetensi distingtif dari institusi yang berdiversifikasi sangat
mungkin memudahkan ekspansi. Alternatif lain untuk meningkatkan kapabilitas
sumberdaya melalui penekanan eksternal adalah usaha patungan
– ini memungkinkan institusi dalam mengembangkan kekuatannya ke arena

bersaing yang ragu-ragu dimasukinya secara sendirian. Kapabilitas produksi,
teknologi, keuangan atau pemasaran dari mitra usaha dapat mengurangi
investasi keuangan institusi dan meningkatkan kemungkinan sukses.
Model Kelompok Strategi Umum, disajikan dalam Gambar berikut, yang

didasarkan kepada pemikiran bahwa situasi bisnis ditentukan oleh tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi bersaing institusi di pasar tersebut – dan bila
ini dipertimbangkan secara bersama-sama, maka bisnis dapat dikategorikan
dalam salah satu dari empat kuadran: (I) posisi bersaing yang kuat di pasar
yang tumbuh dengan cepat, (II) posisi lemah di pasar yang tumbuh cepat,
(III) posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya lambat, atau (IV) posisi kuat
di pasar pertumbuhannya lambat.

PERTUMBUHAN PASAR CEPAT
1. Pertumbuhan 1. Reformulasi
terkonsentrasi pertumbuhan
2. Integrasi vertikal terkonsentrasi
3. Diversifikasi 2. Integrasi horisontal
konsentrik 3. Divestasi
4. Likuidasi
POSISI I II POSISI
BERSAING BERSAING
KUAT IV III LEMAH
1. Diversifikasi 1. Pembenahan diri

Konsentrik atau penghematan
2. Diversifikasi 2. Diversifikasi
Konglomerat Konsentrik
3. Usaha patungan 3. Diversifikasi
Konglomerat
4. Likuidasi
PERTUMBUHAN PASAR LAMBAT
Gambar Model Kelompok Strategi Umum
Masing-masing kuadran menyarankan pemilihan strategi yang

berbeda. Institusi kecil di kuadran I berada dalam posisi strategik yang sangat
baik. Salah satu strategi umum yang perlu dipertimbangkan adalah
konsentrasi di bidang usaha yang sekarang.
Institusi-institusi di Kuadran I, dapat tetap berkonsentrasi dalam bisnis

yang ditekuni saat ini. Konsumen tampak puas dengan strategi yang
dijalankan institusi, dan mengubahnya memungkinkan adanya pergeseran
dalam keunggulan bersaing. Namun, apabila diperkirakan tersedia sumber
daya yang lebih besar daripada yang dibutuhkan dalam strategi
pertumbuhan terkonsentrasi, maka strategi integrasi vertikal dapat
dipertimbangkan. Untuk mengurangi resiko yang ditimbulkan oleh lini
produk jasa yang sempit, dapat ditempuh diversifikasi konsentrik.
Institusi-institusi di Kuadran II, perlu melakukan evaluasi dalam dua hal,

yakni: (1) rnengapa strategi yang dijalankan saat ini ternyata tidak efektif, dan
(2) apakah institusi mampu bersaing secara efektif.

Di pasar yang tumbuh cepat formulasi atau reformulasi strategi
pertumbuhan terkonsentrasi merupakan pilihan pertama yang perlu
dipertimbangkan. Tetapi, apabila institusi tidak mampu bersaing atau tidak
mempunyai skala ekonomi yang baik, maka integrasi horisontal merupakan
suatu alternatif yang tepat. Pilihan dua terakhir adalah memutuskan untuk
divestasi atau likuidasi.
Institusi-institusi pada Kuadran III, memperkirakan bahwa

pertumbuhan pasar akan terus melemah dan posisi bersaing tetap lemah.
Strategi yang dapat dipertimbangkan adalah penghematan, diversifikasi
konsentrik atau konglomerat, divestasi atau likuidasi.
Institusi-institusi di Kuadran IV, memiliki basis kekuatan yang dapat

dipergunakan ke bidang yang pertumbuhannya lebih menjanjikan. Bisnis ini
memiliki dana kas yang tinggi dan kebutuhan akan pertumbuhan internal
yang terbatas. Jadi, mereka berada dalam posisi menguntungkan untuk
melakukan diversifikasi konsentrik ke usaha-usaha yang menuntut keahlian
mereka yang telah terbukti. Opsi kedua adalah diversifikasi konglomerat,
yang menyebarkan risiko investasi dan tidak mengalihkan perhatian
rnanajerial dari bisnis lama. Opsi terakhir adalah usaha patungan, yang
khususnya menarik bagi institusi-institusi multinasional. Melalui usaha
patungan, suatu usaha domestik dapat memperoleh keunggulan bersaing di
bidang baru yang menjanjikan tanpa resiko yang terlalu besar.
Dalam melakukan analisis SWOT Kearns (1992) diperhitungkan adanya

Peluang & Tantangan dan Kekuatan & Kelemahan. Faktor-faktor ini
diterjemahkan kedalam matrik seperti Gambar berikut.

Eksternal Peluang Tantangan
Internal (Opportunities) (Threats)
A B
Kekuatan
Keunggulan komparatif Mobilisasi
(Strength)
(Comparative Advantage) (Mobilization)
C D
Kelemahan
Divestasi/Investasi Kendali kerusakan
(Weakness)
(Divestment/Investment) (Damage Control)
Gambar Matrik Kearns
Sel A, memungkinkan organisasi untuk berkembang lebih cepat, namun

harus senantiasa waspada terhadap perubahan yang (seringkali) tidak
menentu dan sulit diukur. Kuncinya adalah institusi harus dapat
memanfaatkan kekuatan yang ada, untuk meningkatkan posisi kompetitif
organisasi.
Sel B, organisasi harus melakukan mobilisasi sumberdaya yang

merupakan kekuatan organisasi dalam upaya mengurangi ancaman (yang
umumnya datang dari luar) bahkan berupaya mengambilnya menjadi
peluang.
Sel C, institusi harus memilih antara Investment atau Divestment.

Agaknya, peluang yang tersedia sangat menjanjikan, namun institusi tidak
memiliki kemampuan untuk melaksanakannya. Apabila dipaksakan sangat
mungkin (akan) memerlukan biaya yang cukup besar sehingga menyusahkan
institusi.
Sel D, merupakan ”sel” terlemah dari semua sel yang ada karena
merupakan titik temu dua kelemahan. Karena itu, strategi yang tepat adalah
mengendalikan kerugian. Dalam melakukan analisis kualitatif diambil langkah-
langkah sebagai berikut: Pertama, lakukan brainstorming dengan menilai
kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities)

dan kendala (threats). Kedua, masukkan komponen SWOT kedalam kotak
yang tersedia. Ketiga pilih strategi yang sesuai apakah comparative
advantage, mobilization, divestment/investment atau dengan kontrol,
seperti tabel di atas.
Opprtunity
O
(-,+) (-,+)
Ubah Strategi Progresif
Kuadran I Kuadran II
Weakness Strength
W Kuadran IV Kuadran III S
(-,-) (+,-)
Strategi Bertahan Diversifikasi Strategi
T
Threat
Gambar Kuadran SWOT Pearce & Robinson
2. Strategi Utama
Di dalam menentukan strategi utama (grand strategy) Fred R. David

(1980) memakai model matrik (matriks model analysis). Kerangka kerjanya
terdiri dari tiga tahap, yaitu Pertama – Tahap 1 atau disebut input stage, yang
terdiri dari External Factor Analysis Summary (EFAS), Internal Factor Analysis
Summary (IFAS), serta Strategic Factor Analysis Summary (SFAS). Ketiganya
merupakan pengumpul dan penyimpul informasi dasar yang diperlukan dalam
merumuskan strategi-strategi. Kedua – Tahap 2 yang disebut sebagai matching
stage, yang dapat dipakai untuk mengembangkan strategi-strategi alternatif
yang merupakan pencocokan atau penggabungan dari berbagai

faktor internal dan eksternal. Teknik analisis pada tahap kedua ini berupa
TOWS/SWOT matrix. Ketiga – Tahap 3 yang merupakan desicion stage. Dalam

tahap terakhir ini dipergunakan teknik Strategic Factor Analysis Summary
(SFAS). Inilah sesungguhnya tahap penentuan dalam implementasi strategi.
TAHAP PENGUMPULAN DATA
Tahap pertama ini merupakan kegiatan pengumpulan data,

pengklasifikasian dan pra-analisis. Data dapat dipisahkan menjadi data
internal dan data eksternal. Data atau kekuatan eksternal dapat
dikelompokkan menjadi lima bagian besar yakni: (1) kekuatan ekonomi, (2)
kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, (3) pemerintah, politik,
dan hukum, (4) teknologi, dan (5) kekuatan persaingan.
2.1 Matrik External Factor Analysis Summary (EFAS)
Strategi ini meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,

budaya, demografi, lingkungan politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan
persaingan. Evaluasi ini terdiri dari lima langkah sebagai berikut:
a. Susun daftar faktor-faktor eksternal yang mempunyai dampak penting

pada sukses tidaknya suatu aktivitas institusi, dan masukkan ke dalam
Kolom 1. Identifikasikan setidaknya masing-masing lima faktor yang
mencakup peluang (opportunities) dan tantangan (threats) yang
mempengaruhi institusi. Mulai dari peluang kemudian diikuti dengan
tantangan. Usahakan se-spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio,
dan kalau mungkin angka-angka perbandingan.
b. Tentukan bobot (weight) dari setiap critical success factors tadi dengan
skala 0,01 (1%) bagi yang tidak penting, sampai 0,99 (99%) bagi yang amat
penting, masukkan ke dalam Kolom 2. Semakin PENTING suatu critical

success factors dalam konteks PELUANG semakin tinggi bobot kita
berikan. Penentuan bobot sebagai representasi “tingkat kepentingan”
atas suatu critical success factors di dalam materi ini ditetapkan
berdasarkan perhitungan dengan menggunakan Analytic Hierarchy
Process (AHP) dari Thomas L. Saaty.
c. Tentukan rating pada setiap critical factor, antara 1 sampai 9 untuk

menunjukkan situasi ataupun kondisi kinerja SAAT INI. Dalam
menetapkan rating, kita dapat mengacu kepada Model “Teknik
Pengukuran Kinerja” sesuai lampiran dari Bahan Ajar “Strategic Decision
Making” ini.
d. Kemudian kalikan setiap bobot yang diperoleh melalui teknik AHP

dengan peringkat untuk menentukan skor (nilai terbobot). Masukkan ke
dalam Kolom 4.
e. Jumlahkan skor untuk setiap variabel guna menentukan nilai total yang
dibobot.

2.2 Matrik Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai

bidang fungsional. Tidak satupun institusi atau organisasi yang sama kuat
atau lemah di semua bidang. Kelemahan dan kekuatan dipadukan dengan
peluang dan tantangan dan pernyataan visi-misi yang jelas akan memberikan
dasar untuk menetapkan sasaran dan strategi institusi. Pada dasarnya
tahapan kerja EFAS sama dengan tahapan IFAS.
a. Susun daftar faktor-faktor internal yang mempunyai dampak penting

pada sukses tidaknya suatu aktivitas institusi, dan masukkan ke dalam
Kolom 1. Identifikasikan setidaknya masing-masing lima faktor yang
mencakup kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang
mempengaruhi institusi. Mulai dari kekuatan kemudian diikuti dengan
kelemahan. Usahakan se-spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio,
dan kalau mungkin angka-angka perbandingan.
b. Tentukan bobot (weight) dari setiap critical success factors tadi dengan
skala 0,01 (1%) bagi yang tidak penting, sampai 0,99 (99%) bagi yang
amat penting, masukkan ke dalam Kolom 2. Penentuan bobot sebagai
representasi “tingkat kepentingan” atas suatu critical success factors di
dalam IFAS ini ditetapkan berdasarkan perhitungan dengan
menggunakan Analytic Hierarchy Process (AHP) dari Thomas L. Saaty.
c. Tentukan rating pada setiap critical factor, antara 1 sampai 9 untuk

menunjukkan situasi ataupun kondisi kinerja SAAT INI. Dalam
menetapkan rating, kita dapat mengacu kepada Model “Teknik
Pengukuran Kinerja” sesuai lampiran dari Bahan Ajar “Strategic Decision
Making” ini.
d. Kemudian kalikan setiap bobot yang diperoleh melalui teknik AHP

dengan peringkat untuk menentukan skor (nilai terbobot). Masukkan ke
dalam Kolom 4.


2.3 Matrik TOWS
Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan tantangan

eksternal yang dihadapi institusi dapat diimbangi oleh kekuatan dan
kelemahan internal. Ada empat strategi alternatif yang dapat ditempuh,
yakni Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, dan Strategi WT.
IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESS (W)

 
Tentukan 5-10 Tentukan 5-10
EFAS Faktor-faktor kelemahan internal Kekuatan internal
STRATEGI SO STRATEGI WO
OPPORTUNITIES (O)
 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Tentukan 5-10
menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan untuk
Faktor peluang eksternal
memanfaatkan peluang. memanfaatkan peluang.
STRATEGI ST STRATEGI WT
THREATS (T)
 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Tentukan 5-10
menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan dan
Faktor ancaman eksternal
mengatasi ancaman. menghindari ancaman.

Terdapat sembilan sel dalam gambar di atas. Empat sel faktor utama yang
menentukan, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel
kiri atas). Empat strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan
setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci berlabel S, W, O, dan T.
Strategi SO, atau strategi kekuatan–peluang memakai kekuatan internal

institusi dalam memanfaatkan peluang eksternal. Pada umumnya, institusi
akan berusaha melaksanakan strategi WO, ST, atau WT agar memperoleh
kekuatan dalam menerapkan strategi SO tersebut. Artinya, apabila institusi
banyak mempunyai kelemahan internal maka institusi harus berusaha keras
agar ekelemahan itu dapat diminimalkan dan mengubahnya menjadi
kekuatan. Kalau menghadapi tantangan yang sangat kuat, institusi akan
berusaha menghindarinya, agar dapat memusatkan perhatiannya kepada
pemanfaatan peluang.
Strategi WO atau strategi kelemahan–peluang, berusaha memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Adakalanya institusi
menghadapi kesulitan dalam memanfaatkan peluang disebabkan karena
adanya kelemahan-kelemahan internal. Sebagai contoh, banyaknya
permintaan konsumen untuk menghemat biaya BBM sebagai dampak dari
kenaikan BBM beberapa waktu lalu, bisa menjadi sebuah peluang bagi
beberapa bengkel yang mampu memodifikasi mesin yang dirancang ber-
bahan bakar Pertamax menjadi Premium. Alternatif dari strategi WO ini
adalah membeli teknologi yang diperlukan, serta mendidik dan melatih para
montir yang ada agar memperoleh pengetahuan yang diperlukan, atau
menerima orang yang memahami teknologi itu.
Strategi ST atau strategi kekuatan–tantangan adalah mempergunakan

kekuatan institusi untuk menghindari tantangan atau setidak-tidaknya
mengurangi ancaman itu. Ini tidak selalu berarti bahwa organisasi yang kuat
akan menghadapi ancaman frontal dari lingkungan eksternal.

Strategi WT atau strategi kelemahan–tantangan, merupakan taktik
defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari tantangan lingkungan. Sebuah institusi yang mempunyai
kelemahan internal dan kemudian dihadapkan pada tantangan eksternal
yang cukup kuat sesungguhnya sudah berada pada titik nadir. Institusi itu
harus berupaya tetap hidup (survive) dengan melakukan misalnya merger,
menyatakan bangkrut, taktik penciutan atau likuidasi.
Dalam membangun strategi melalui matrik TOWS, diperlukan delapan

langkah sebagai berikut:
(1) Susun daftar peluang eksternal institusi;
(2) Susun daftar ancaman eksternal institusi;
(3) Susun daftar kekuatan utama internal institusi;
(4) Susun daftar kelemahan utama institusi;
(5) Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang

eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi SO;
(6) Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang-peluang

eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi WO;
(7) Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan tantangan-tantangan

eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST; dan
(8) Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan tantangan-tantangan

eksternal dan catat hasilnya dalam strategi WT.
Tujuan setiap pencocokkan dalam Tahap 2 ini adalah untuk memilih

strategi alternatif yang layak, bukan untuk memilih strategi yang terbaik.
Karena itu tidak semua strategi dalam Matrik TOWS ini akan dipilih dalam
menjalankan strategi. Sebuah contoh Matrik TOWS dalam dunia bisnis coba
diperlihatkan dalam Gambar berikut ini.

STRENGTHS (S) WEAKNESS (W)
IFAS
1. Pertumbuhan sales tinggi. 1. Ketergantungan bahan baku.
2. Kinerja keuangan sangat baik. 2. Jaringan distribusi internasional
3. Harga saham di bursa naik tinggi. kurang.
4. Manajemen baik. 3. Pangsa pasar masih kecil.
5. Kualitas. 4. Upaya pemasaran belum optimal.
5. Kapasitas produksi masih kecil.
EFAS
OPPORTUNITIES (O) STATEGI SO STRATEGI WO

1. Pertumbuhan pasar yang baik. 1. Pertahankan dan tingkatkan 1. Integrasi ke hulu.
2. Trend ekspor meningkat. kualitas dan pelayanan untuk 2. Peningkatan kualitas produksi.
3. Pelanggan setia diluar negeri. mempertahankan pelanggan serta 3. Menambah jaringan distribusi dan
4. Appresiasi US$. luar negeri. pemasaran belum optimal.
5. Kebijakan pemerintah. 2. Pengembangan pasar ke negara
non kuota.
THREATS (T) STRATEGI ST STRENGTHS (S)

1. Persaingan ketat. 1. Subsitusi bahan baku 1. Tingkatkan pangsa pasar untuk
2. Hambatan perdagangan 2. Tingkatkan daya saing melalui meningkatkan kuota impor.
internasional. efisiensi dan kualitas. 2. Optimalkan kapasitas atau
3. Kepercayaan luar negeri. 3. Tingkatkan kreadibilitas melalui lakukan sub-kontrak.
4. Pasokan bahan baku. pemenuhan semua kebutuhan 3. Joint Venture di luar negeri.
5. Pemulihan ekonomi dalam negeri. ekspor dan aturan main
internasional.
Contoh Matrik TOWS
2.4 Matrik Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
SPACE merupakan metoda lain yang menggunakan empat kuadran

yang menunjukkan alternatif strategi yakni: agresif, konservatif, defensif, atau
bersaing. Matrik SPACE menggambarkan dua dimensi internal: FS – financial
strength, atau kekuatan keuangan, dan CA – competitive advantage, atau
keunggulan bersaing, dan dua dimensi eksternal: ES – environmental
stability, atau stabilitas lingkungan, dan IS – industrial strength, atau
kekuatan industri. Keempat faktor ini merupakan key issues dalam
menentukan posisi strategis institusi secara keseluruhan.

FS
+6
Conservative +3 Aggressive
CA IS
-6 -3 0 +3 +6
Defensive -3 Competitive
-6
ES
Gambar Matrik SPACE
Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat menjadi

penyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu Matrik SPACE.
Faktor-faktor yang masuk dalam EFAS dan IFAS harus dipertimbangkan pada
saat mengembangkan Matrik SPACE. Seperti pada Matrik TOWS, Matrik
SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari
dan didasarkan pada informasi nyata sebanyak dan sebaik mungkin.
Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matrik

SPACE adalah sebagai berikut:
(1) Tentukan kelompok variabel yang dapat dipakai untuk mengukur

Kemampuan Finansial (Financial Strength—FS), Kemampuan Bersaing
(Competitive Advantage—CA), Stabilitas Lingkungan (Environment
Stability—ES), dan Kekuatan Industri (Industrial Strength—IS).
(2) Beri ilai mulai dari = +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing-masing
variabel yang menyusun FS dan IS. Beri nilai -1 (terbaik) sampai -6
(terburuk) dari masing-masing variabel yang mewakili ES dan CA.

(3) Hitung nilai rata-rata FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlah nilai yang
diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi
dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi.
(4) Gambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang tepat
dalam Matrik SPACE.
(5) Tambahkan dua nilai pada sumbu X dan gambarkan titik resultan pada X.
Tambahkan dua nilai pada sumbu Y dan gambarkan titik resultan pada Y.
Gambarkan titik perpotongan XY yang baru.
(6) Gambarkan vektor penunjuk arah dari Matrik SPACE semula lewat titik
perpotongan yang baru. Vektor ini menunjukkan tipe strategi yang
direkomendasikan untuk organisasi (agresif, bersaing, defensif, atau
konservatif).
2.5 Matrik Grand Strategy
Masalah yang sering dihadapi oleh analisis TOWS adalah apakah

sebenarnya yang merupakan strategi besar atau grand strategy dari institusi.
Apakah institusi akan memanfaatkan posisi yang kuat atau akan mengatasi
kendala yang ada. Model yang lebih spesifik dalam menjawab pertanyaan ini
adalah pemakaian grand strategy. Pada dasarnya grand strategy terdiri atas
dua dimensi, yakni posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Matrik ini
terdiri dari empat kuadran, yang masing-masing mempunyai alternatif
strategi:

PERTUMBUHAN PASAR CEPAT
Kuadran II Kuadran I
1. Turn around 1. Pengembangan Pasar
2. Pengembangan Pasar 2. Penetrasi Pasar
3. Pengembangan Produk 3. Pengembangan Produk
4. Integrasi Horisontal 4. Integrasi Ke Depan
5. Penetrasi Pasar 5. Integrasi Ke Belakang
6. Divestasi 6. Integrasi Horisontal
7. Likuiditas 7. Diversifikasi Konsentrik
8. Diversifikasi Konsentrik 8. Diversifikasi Konglomerat
POSISI POSISI
BERSAING BERSAING
LEMAH KUAT
Kuadran III Kuadran IV
1. Penciutan 1. Diversifikasi Konsentrik
2. Diversifikasi Konsentrik 2. Diversifikasi Horisontal
3. Diversifikasi Horisontal 3. Diversifikasi Konglomerat
4. Diversifikasi Konglomerat 4. Usaha Patungan
5. Divestasi
6. Likuidasi
7. Pengembangan Pasar
8. Pengembangan Produk
9. Inovasi
PERTUMBUHAN PASAR LAMBAT
Matrik Grand Strategy
Kuadran I – Institusi yang terletak dalam kuadran ini berada dalam

posisi strategi yang baik sekali. Disarankan agar institusi terus berkonsentrasi
pada pasar yang ada pada saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan
pasar) dan berkonsentrasi pula pada produk yang dihasilkan saat ini
(pengembangan produk). Tidak bijaksana untuk bergeser dari pasar yang
sudah terbentuk, terutama pada saat suatu entitas bisnis tengah unggul
dalam persaingan. Apabila ada kelebihan sejumlah dana, maka strategi
integrasi ke depan, ke belakang atau horizontal merupakan pilihan yang
tepat dan utama. Apabila entitas bisnis ini terlalu fokus dan komit untuk
berbisnis hanya pada satu produk, maka untuk mengurangi resiko dapat
ditempuh diversifikasi konsentrik. Di samping itu, institusi pada Kuadran I ini
mampu memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang dan mereka
dapat menghadapi resiko secara agresif apabila diperlukan.
Kuadran II – Perlu mengevaluasi secara cermat pendekatan ke pasar

yang ada saat ini. Walaupun pasar sedang tumbuh, tetapi tidak mampu
bersaing secara efektif (maka perlu mengevaluasi mengapa ini terjadi).
Institusi perlu mencari jalan dan memutuskan cara yang terbaik untuk

memperbaiki daya saingnya. Karena Institusi di Kuadran II berada dalam
industri yang sedang tumbuh cepat, maka strategi intensif (sebagai lawan
dari integratif atau diversifikasi), biasanya merupakan pilihan pertama yang
harus dipertimbangkan. Namun apabila institusi tidak mempunyai
kompetensi spesifik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horisontal
harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan
untuk memperoleh bisnis lain atau membeli kembali saham dari pasar.
Kuadran III – Bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat dan

mempunyai posisi bersaing yang lemah. Institusi harus membuat perubahan
drastis dengan cepat untuk menghindari likuidasi atau kebangkrutan. Biaya
ekstensif dan pengurangan aset (penghematan) harus disediakan terlebih
dahulu. Strategi alternatif adalah untuk menggeser sumber daya dari bisnis
saat ini menjadi bidang yang berbeda. Bila semua upaya itu gagal, maka
pilihan terakhir adalah divestasi atau likuidasi.
Kuadran IV – Bisnis dalam kuadran ini mempunyai posisi bersaing yang

kuat tetapi berada dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Beberapa
institusi dalam Kuadran ini meluncurkan program diversifikasi ke bidang bisnis
yang potensial. Institusi dalam Kuadran ini biasanya mempunyai tingkat arus kas
yang tinggi, dan keperluan internal terbatas dan sering dapat melakukan
diversifikasi konsentrik, horisontal, atau konglomerat, atau usaha patungan.


Strategic Decision Edit

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategic Decision Edit

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategic Decision

Di dalam pembahasan Strategic Decision Making ini akan

Strategi generik adalah suatu pendekatan strategi dalam upaya

Berbagai macam model Strategi Generik dikemukakan oleh para ahli

FRED R. DAVID M. E. PORTER WHEELEN & HUNGER PEARCE & ROBINSON

● Vertical Integration ● Cost Leadership ● Stability ● Integration

a. STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA – FRED R. DAVID

Pada prinsipnya Strategi Generik Fred R. David dikelompokkan menjadi

Pertama, strategi integrasi atau Strategi Integrasi Vertikal (Vertical

– dilakukan sebagai tindakan penyelamatan agar institusi terlepas dari

b. STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA – MICHAEL PORTER

Porter (1998), mengidentifikasikan adanya lima kekuatan persaingan

Bargaining Power Bargaining Power

Gambar Model Strategi Generik (M. E. Porter, 1998)

Lower Cost Differentiation

c. STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA – WHEELEN & HUNGER

Penciutan (Retrenchment), strategi yang dimaksudkan untuk melakukan

K Berhati - hati 5.b STABILITY ( Keterikatan )

SUMBER DAYA INTERNAL

STRATEGI GENERIK STRATEGI UTAMA KETERANGAN

d. STRATEGI GENERIK – PEARCE DAN ROBINSON

Pearson mengemukakan adanya empat belas Strategi Generik, yakni:

Pertumbuhan terkonsentrasi Integrasi horisontal

Gambar Matrik Pemilihan Strategi Umum

Upaya yang lebih konservatif untuk mengatasi kelemahan dijumpai

Apabila pertumbuhan dan kelangsungan hidup institusi bergantung

– ini memungkinkan institusi dalam mengembangkan kekuatannya ke arena

Model Kelompok Strategi Umum, disajikan dalam Gambar berikut, yang

1. Diversifikasi 1. Pembenahan diri

PERTUMBUHAN PASAR LAMBAT

Gambar Model Kelompok Strategi Umum

Masing-masing kuadran menyarankan pemilihan strategi yang

Institusi-institusi di Kuadran I, dapat tetap berkonsentrasi dalam bisnis

Institusi-institusi di Kuadran II, perlu melakukan evaluasi dalam dua hal,

Institusi-institusi pada Kuadran III, memperkirakan bahwa

Institusi-institusi di Kuadran IV, memiliki basis kekuatan yang dapat

Dalam melakukan analisis SWOT Kearns (1992) diperhitungkan adanya

Gambar Matrik Kearns

Sel A, memungkinkan organisasi untuk berkembang lebih cepat, namun

Sel B, organisasi harus melakukan mobilisasi sumberdaya yang

Sel C, institusi harus memilih antara Investment atau Divestment.

Gambar Kuadran SWOT Pearce & Robinson

Di dalam menentukan strategi utama (grand strategy) Fred R. David

TOWS/SWOT matrix. Ketiga – Tahap 3 yang merupakan desicion stage. Dalam

TAHAP PENGUMPULAN DATA

Tahap pertama ini merupakan kegiatan pengumpulan data,

2.1 Matrik External Factor Analysis Summary (EFAS)

Strategi ini meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,

a. Susun daftar faktor-faktor eksternal yang mempunyai dampak penting

c. Tentukan rating pada setiap critical factor, antara 1 sampai 9 untuk

d. Kemudian kalikan setiap bobot yang diperoleh melalui teknik AHP

Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai

a. Susun daftar faktor-faktor internal yang mempunyai dampak penting

c. Tentukan rating pada setiap critical factor, antara 1 sampai 9 untuk

d. Kemudian kalikan setiap bobot yang diperoleh melalui teknik AHP

Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan tantangan

IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESS (W)

Strategi SO, atau strategi kekuatan–peluang memakai kekuatan internal

Strategi WO atau strategi kelemahan–peluang, berusaha memperbaiki

Strategi ST atau strategi kekuatan–tantangan adalah mempergunakan

Dalam membangun strategi melalui matrik TOWS, diperlukan delapan

(1) Susun daftar peluang eksternal institusi;

(2) Susun daftar ancaman eksternal institusi;

(3) Susun daftar kekuatan utama internal institusi;