Buku Taklimat Profesional Pengarah

“PENDIDIKAN BERKUALITI, INSAN TERDIDIK, NEGARA” SEJAHTERA
ISI KANDUNGAN
SEKALUNG KASIH
TINTA KATA MENYULAM SEMANGAT PENGARAH PENDIDIKAN
TERAS PROFESIONALISME WARGA JABATAN PENDIDIKAN NEGERI MELAKA

ARTIKEL TARIKH TAJUK MUKA SURAT
Artikel 1 27 April 2020 Challage The Process 5

Artikel 2 27 April 2020 Open New Horizon 7
Artikel 3 27 April 2020 Do The Thing 10
11
Artikel 4 27 April 2020 Enabling Other To Act 13
14
Artikel 5 9 Mei 2020 Ability To Predict 17
18
Artikel 6 27 Mei 2020 Shared A Vision 20
21
Artikel 7 5 Jun 2020 Mengapung Profesionalisme Keguruan 23
24
Artikel 8 21 Jun 2020 Ketua Dan Pemimpin 27
28
Artikel 9 21 Jun 2020 Charismatic Leadership 31
32
Artikel 10 21 Jun 2020 Pemimpin Pendidikan Sebagai Peneraju 34
36
Artikel 11 31 Oktober 2020 Pemimpin Pendidikan : Ciri Dan Sifat 38
40
Artikel 12 17 November 2020 Pemimpin Berkesan : Sikap Dan Gaya 43
46
Artikel 13 5 Disember 2020 Guru Dalam Pengurusan Pendidikan 47
51
Artikel 14 13 Disember 2020 Urus Tadbir Organisasi Berdasarkan 56
61
Peraturan
1
#jpnmelakajenamakerajaanno.1
Sekalung Kasih
Dengan Nama Allah Yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang

Setinggi-tinggi kesyukuran dipanjat Kehadrat Ilahi atas segala kurnia yang dilimpahkan.
Sektor Perancangan Dan Pengurusan PPD mewakili warga JPN Melaka mengucapkan ribuan terima kasih
kepada YBhg Dr Mohd Azam Bin Ahmad, Pengarah Pendidikan JPN Melaka yang tidak jemu dan tidak lelah
serta penuh keikhlasan menitipkan idea-idea bernas dalam komitmen menjadikan pendidikan berkualiti
melalui penulisan.
Kesungguhan dan ketulusan usaha ini sangat dihargai dan sewajarnya dijilid untuk dijadikan buah tangan
seluruh warga sebagai bahan ilmiah yang akan dijadikan sumber rujukan.
Penerbitan ini diharap akan menjadikan sumber inspirasi dan ilmu yang perlu diterapkan di dalam jiwa setiap
pegawai supaya budaya kerja cemerlang dapat direalisasikan di dalam Jabatan
Pendidikan Negeri Melaka.
Akhir kata, saya mengucapkan ribuan terima kasih kepada Dr. Mohd Azam
Bin Ahmad di atas penulisan ini seterusnya kepada semua pihak yang terlibat
di dalam penerbitan buku ini.
Sekian. Terima kasih.
Saya yang menjalankan amanah,
(ROSNI BINTI LEMAN)

Timbalan Pengarah Pendidikan
Sektor Perancangan Dan Pengurusan PPD
Jabatan Pendidikan Negeri Melaka
2
Tinta Kata Menyulam Semangat

Pengarah Pendidikan
Syukur kehadrat Illahi yang telah mengurniakan kepada saya kesempatan untuk menukilkan kata-kata dalam
Buku Koleksi Taklimat Profesional Pengarah Pendidikan JPN Melaka, iaitu Dr.Mohd Azam Bin Ahmad bagi tahun 2020.
Tidak lupa salam dan selawat saya kepada junjungan besar Nabi Muhammad SAW dan seisi keluarga serta sahabat
baginda sekaliannya.
Taklimat Profesional Pengarah Pendidikan JPN Melaka ini dizahirkan pada setiap bulan, adalah kerana salah
satu peranan Pengarah Pendidikan JPN Melaka adalah membimbing warga pendidikan dan memacu kecemerlangan
pendidikan negeri Melaka. Peranan membimbing dan memimpin ini penting bagi membolehkan Pengarah Pendidikan
JPN Melaka memacu hala tuju pendidikan negeri Melaka mencapai visi Pendidikan Berkualiti, Insan Terdidik, Negara
Sejahtera. Visi ini diberikan penekanan juga bagi memastikan JPN Melaka menjadi jenama kerajaan nombor 1 atau
hashtagnya #jpnmelakajenamakerajaanno.1.
Namun begitu, tahun 2020 mempunyai keistimewaan berikutan cabaran pandemik Covid 19 yang menuntut
Pengarah Pendidikan JPN Melaka tidak hanya berharap proses bimbingan dan memimpin ini bersifat business as
usual. Sebaliknya, Pengarah Pendidikan JPN Melaka mesti berani meneroka ruang atas prinsip challenge the process
dalam membimbing, iaitu bermula secara bersemuka, secara atas talian dan menerusi penulisan. Lantaran itu, taklimat
profesional secara penulisan, iaitu sebanyak empat belas hasil penulisan dijadikan koleksi bagi membolehkan warga
pendidikan Melaka menjadikan rujukan. Koleksi Taklimat Profesional Pengarah Pendidikan JPN Melaka juga akan
dijadikan buah tangan kepada pengetua, Guru Besar, Guru Penolong Kanan dan Guru Kanan Mata Pelajaran sewaktu
majlis penyerahan watikah pelantikan masing-masing. Bagaimanapun, memang diakui bahawa koleksi 14 taklimat
profesional ini bukan satu bimbingan yang sempurna tetapi setidak-tidaknya koleksi taklimat profesional ini menjadi asas
untuk pegawai di JPN Melaka dan Pejabat Pendidikan Daerah (PPD), barisan pentadbir sekolah
dan guru-guru negeri Melaka melangkah energetic dan agile memacu kecemerlangan
pendidikan. Koleksi ini juga tidak lain dan tidak bukan adalah sebagai inisiaitif Pengarah
Pendidikan JPN Melaka atas prinsip enabling others to act.
Koleksi Taklimat Profesional Pengarah Pendidikan JPN Melaka memang

tidak digarap secara akademik. Sebaliknya, taklimat profesional ini ditulis secara
secara santai dengan menggunakan bahasa yang mudah. Pengolahan isi dalam
taklimat profesional ini juga mengambil situasi yang ada di peringkat JPN Melaka,
PPD dan sekolah. Semua ini bagi membolehkan setiap warga pendidikan negeri
Melaka dapat membuat inferensi dalam kerja buat masing-masing. Hal ini juga
bagi memudahkan pemahaman dan menilai semula kerja buat masing-masing bagi
memastikan kerja buat pada masa hadapan lebih bersungguh-sungguh dan itqan. Yang
diharapkan dari pemahaman ini juga nanti adalah adanya prinsip do the thing pada
keberadaan dan kehadiran warga pendidikan negeri Melaka dalam sistem
pendidikan negara.
Tahun 2021 adalah tahun yang begitu signifikan kerana

kita akan melangkah ke Gelombang Ketiga, Pelan Pembangunan
Pendidikan Malaysia (PPPM), iaitu Memacu Kecemerlangan. Oleh itu,
gerak kerja mesti strategik dan bergerak sepasukan menerusi Pelan
Strategik Organisasi (PSO) yang satu bagi menuju hala tuju yang
sama. Kitalah yang akan bersama-sama membawa pendidikan
negeri Melaka mencapai Falsafah Pendidikan Kebangsaan (FPK),
visi dan matlamat strategik yang digariskan oleh Kementerian
Pendidikan Malaysia (KPM). Semoga warga pendidikan negeri
Melaka juga bersama-sama menjayakan aspirasi kerajaan
Melaka, iaitu Melakaku Maju Jaya, Rakyat Bahagia, Menggamit
Dunia. Kita bersama-sama memastikan JPN Melaka adalah
#jpnmelakajenamakerajaanno.1.
Ikhlas daripada
(Dr. MOHD AZAM BIN AHMAD)

Pengarah Pendidikan
Jabatan Pendidikan Negeri Melaka.
3
4
ARTIKEL 1:
MENCABAR PROSES
CHALLENGE THE PROCESS
Salah satu prinsip dalam bekerja, seseorang itu sama ada seorang ketua atau
pegawai perlu mempunyai prinsip, iaitu mencabar proses atau challenge the process.
Saya sudah membincangkan prinsip kerja, iaitu mencabar proses atau challenge the
process dalam banyak platform. Untuk itu, saya berharap prinsip ini bukan sekadar
didengar dan diikuti dengan kata-kata seperti ““Oh, baru dengar” , “Selama ini tidak pernah
orang cakap” dan sebagainya. Sebaliknya, prinsip ini mesti menjadi landasan untuk
melakukan refleksi terhadap proses pengurusan dan kerja yang ada.
Setiap ketua dan pegawai bagi sesuatu sektor dan unit mesti meneliti setiap proses
pengurusan dan kerja masing-masing sahaja Sekira proses yang ada dan sekian lama
sahaja masing-masing.
menimbulkan masalah atau tidak membawa impak serta tidak meningkatkan kecekapan,
sudah semestinya proses yang ada itu ditukar atau digugurkan dalam pengurusan dan
kerja masing-masing. Dengan ini, setiap sektor dan unit mesti berbincang dan menetapkan
suatu proses baharu yang membawa kebaikan bukan sahaja terhadap prestasi kerja
pegawai tetapi terhadap prestasi sektor, unit dan organisasi.
Sekira sesuatu sektor dan unit sentiasa mempunyai masalah dari aspek kecekapan
proses kerja. Misalnya, sektor atau unit mengalami kesukaran dalam memastikan
pengurusan dan kerja berjalan dengan lancar dan terlaksana pada waktunya. Isu atau
masalah ini mesti diteliti secara konkrit. Mungkin sudah tentu masalah atau isu ini berlaku
kerana proses pengurusan dan kerja yang ada mempunyai hubungan dengan sektor dan
unit lain. Proses yang dilaksanakan selama ini hanya dengan memberi memo kepada
sektor dan unit lain. Oleh itu, sikap mencabar proses atau challenge the process terhadap
proses menghantar memo ini mesti ditukar. Mungkin perlu diwujudkan mekanisme proses
kerja yang baharu seperti mewujudkan Jawatankuasa Penyelarasan antara sektor dan unit
bagi memastikan penyelarasan kerja dilaksanakan. Hal ini diharapkan bagi memastikan isu
dan masalah diatasi bagi meningkatkan kecekapan.
Contoh lain, sekiranya sesuatu sektor atau unit sering mengalami masalah buku
teks tidak mencukupi untuk sesebuah sekolah. Sudah tentu usaha meneliti dan menilai
proses yang dilaksanakan selama ini mesti diambil. Kalau proses selama ini proses hanya
menerima data dan maklumat dari sekolah yang mewujudkan masalah itu hendaklah
ditukar dengan proses lain. Proses pengurusan dan kerja ini mungkin perlu diperkukuh
dengan mewujudkan hubungan pengurusan dan kerja dengan sektor dan unit lain.
5
jawatankuasa dengan
Misalnya, mewujudkan komunikasi secara konkrit menerusi sebuah jawatankauasa
sektor dan unit lain seperti Sektor Pengurusan Sekolah, Sektor Infrastruktur Dan
Perolehan.
Sikap menunggu masalah dan baru diambil tindakan bukan kualiti pengurusan dan kerja
yang baik. Sebenarnya, setiap proses dalam pengurusan dan kerja mesti menutup ruang
isu dan masalah. Andai isu wujud selepas sesuatu proses pengurusan dan kerja
dilaksanakan, itu bermakna wujudnya ketidakkecakapan
cakapan dalam pengurusan dan kerja.
Tegasnya, sikap kekal dengan business as usual dan membiarkan isu yang sama terus-
menerus berlaku memerlukan anjakan minda. Ya, sikap energetic dan keterujaan perlu
bersama-sama dalam melaksakanakan tanggungjawab dalam pengurusan dan kerja.
“Sesungguhnya, Allah SWT suka apabila seseorang hamba itu melaksanakan sesuatu
kerja, ia melaksanakan dengan bersungguh-sungguh dan itqan
itiqan”.
Wallahu’alam.
DR. MOHD AZAM BIN AHMAD
PENGARAH PENDIDIKAN,
JABATAN PENDIDIKAN NEGERI MELAKA.
27 APRIL 2020
Orang yang paling dibenci oleh Allah SWT adalah orang yang paling keras
debatnya.
(HR: Bukhari: no. 4523; Muslim: no. 2668)
debatnya.
6
ARTIKEL 2:
MEMBUKA LEMBARAN BAHARU
OPEN THE NEW HORIZON
“Hari ini lebih baik daripada semalam dan esok lebih baik daripada hari ini”
Ungkapan ini sering menjadi sebut-sebutan kita. Sesungguhnya, kita memang tidak
boleh kekal dengan status quo kerana sifat manusia dan kehidupan manusia itu sendiri
adalah bersifat dinamik. Situasi sentiasa berubah menurut tuntutan masa dan zaman serta
teknologi. Justeru seharusnya dalam kehidupan sama ada termasuk dalam tugas atau
kerja hendaklah sentiasa ada prinsip kepemimpinan, iaitu “membuka lembaran baharu
atau open the new horizon” untuk “hari ini lebih baik daripada semalam dan esok lebih
baik daripada hari ini”.
Menerusi prinsip kepemimpinan, iaitu membuka lembaran baharu atau open the
new horizon bermakna seseorang itu berani keluar daripada zon selesa yang ada dan
menjadi status quo. Zon selesa yang ada merupakan penghalang utama untuk seseorang
atau organisasi bergerak maju ke hadapan. Hal ini adalah kerana seseorang atau pasukan
dalam organisasi itu gagal melihat tuntutan perubahan mengikut situasi, zaman dan
teknologi. Justeru, zon selesa menjadikan seseorang itu tidak berani meneroka strategi,
kaedah dan pendekatan baharu dalam tugas dan kerja masing-masing. Seseorang itu
kekal berada pada takuk yang sama, lama dan usang. Proses kerja adalah out dated. Hal
ini merupakan satu yang malang bagi sesuatu organisasi. Dengan demikian, penggantian
demi penggantian berlaku dan dapat dilihat dalam organisasi tetapi penggantian tersebut
tidak membawa apa-apa makna, perubahan atau impak pada kecekapan personel dan
organisasi. Penggantian hanya sekadar mengisi kekosongan yang ada. Ketidakcekapan
cakapan
tetap kekal dengan ketidakcekapan.
cakapan Prestasi yang rendah tetap sama kekal rendah. Isu
tetap silih berganti dalam organisasi seperti yang sudah-sudah dan persaingan dan
perlumbaan sesama sendiri tetap seperti dahulu walaupun tiada penamat dan hadiah yang
ditetapkan.
Prinsip kepemimpinan, iaitu membuka lembaran baharu atau open the new horizon
membawa seseorang atau personel dalam sesebuah organisasi melakukan refleksi atau
bermuhasabah. Refleksi atau muhasabah ini hendaklah berasaskan pada isu yang ada
seperti prestasi dan pencapaian yang rendah, kerja atau tugas yang tidak selesai pada
masa yang ditetapkan, isu berbangkit walaupun kerja telah dilaksanakan, tidak energetic
dan kreatif dalam bekerja dan sebagainya. Selanjutnya, menerusi prinsip kepemimpinan
membuka lembaran baharu atau open the new horizon, refleksi atau muhasabah pantas
7
dilakukan pada aspek visi dan matlamat, perancangan, strategi, kaedah dan pendekatan
terhadap proses kerja, ilmu dan kemahiran diri dan seumpamanya. Menerusi prinsip
kepemimpinan membuka lembaran baharu atau open the new horizon ini akan
menzahirkan keupayaan melihat peluang dalam spektrum atau dimensi yang berbeza dan
terbuka luas. Di sinilah titik mula ruang-ruang kreativiti dan kebijaksanaan baharu tercipta
untuk membawa sinar perubahan baharu dan impak tinggi sama ada pada kompetensi
seseorang, kecekapan proses kerja dan prestasi organisasi. Sekira dahulunya prestasi
rendah akan berubah kepada prestasi yang lebih baik, semakin cemerlang dan gemilang.
Jika dahulunya pelbagai isu berbangkit akan berubah kepada berkurangnya isu dan
memperlihatkan peningkatan imej pada kompetensi seseorang dan organisasi.
Berhubungan dengan organisasi yang kita semua kasihi, iaitu Jabatan Pendidikan Negeri
Melaka termasuk Pejabat Pendidikan Daerah dan sekolah, diharapkan prinsip
kepemimpinan membuka lembaran baharu atau open the new horizon sentiasa ada dalam
mindset setiap personel sama ada pada Pengarah, Timbalan Pengarah, Ketua Pegawai
Pendidikan Daerah, Ketua Penolong Pengarah Kanan, Timbalan Pegawai Pendidikan
Daerah, Pengetua, Guru Besar, Ketua Penolong Pengarah, Guru Penolong Kanan, Guru
Kanan Mata Pelajaran dan Guru- Guru. Kita tidak boleh selesa dengan status quo yang
ada. Isu pengurusan dan pendidikan kita masih belum dapat dibanggakan secara
perbandingan seperti prestasi akademik yang sederhana, pengurusan kewangan yang
banyak berteguran, pengumpulan data yang tidak cekap, gaya kerja yang silo dan tiada
connecting the dots, tidak energetic dan tidak kreatif dalam pelaksanaan kerja dan tugas,
kurang keterujaan dalam mencapai visi dan matlamat. Semua ini kerana zon selesa, iaitu
status quo yang telah membunuh mindset dan keterujaan.
Kita harus sentiasa membuat perbandingan, refleksi dan muhasabah. Sekira negeri-negeri
yang lebih kecil dengan Melaka prestasinya lebih baik, bolehlah dibuat kesimpulan bahawa
sifat kecil dari pelbagai aspek memudahkan pengurusan dan lantaran itu, mereka mudah
berjaya. Sebaliknya, negeri-negeri yang besar, iaitu banyak sekolahnya, ramai guru dan
muridnya, jauh hingga pedalaman dan pulau yang sukar dalam jangkauan dan rencam
cabarannya memperlihatkan prestasi dan kualiti lebih baik, tentulah ini menjadi persoalan
untuk kita berfikir dan merenung sejenak sama ada pada aspek ilmu dan pengetahuan,
kecekapan dan kompetensi, strategi kerja dan sebagainya.
Isu-isu yang disebutkan boleh difahami daripada firman Allah SWT, iaitu
“Sesungguhnya solat itu mencegah daripada perbuatan keji dan mungkar” (Surah al
Ankabut: 45). Maknanya, mana boleh berlaku isu timbul seperti perbuatan keji dan
mungkar sesudah mendidirkan solat? Begitu juga mana boleh wujud pelbagai isu sesudah
seseorang itu melaksanakan kerja atau tugas?
8
Sekira sesudah mendirikan solat tetapi masih berlaku isu keji dan mungkar, tentunya sama
ada suka atau tidak seseorang itu mesti melakukan refleksi dan muhasabah. Prinsip
membuka lembaran baharu atau open then new horizon perlu ada sama ada pada aspek
keikhlasan hati, kebersihan fikiran, ketinggian cita-cita, ketertiban pelaksanaan solat dan
sebagainya. Demikianlah juga bagi seseorang atau personal dalam akauntabilitinya
terhadap organisasi.
Semoga dengan prinsip kepemimpinan membuka lembaran baharu atau open the
new horizon tersemat sebagai salah satu bentuk mindset setiap personal atau pegawai di
peringkat Jabatan Pendidikan Negeri Melaka, Pejabat Pendidikan Daerah dan sekolah
untuk kita bersama-sama mensinergi, mengapung dan menjulang Jabatan Pendidikan
Negeri Melaka, Pejabat Pendidikan Daerah dan sekolah atas apungan prestasi dan kualiti
tinggi. Kita tidak boleh menunggu orang lain datang mengubah kita terhadap isu yang ada
seperti prestasi pertumbuhan kemenjadian murid yang belum membanggakan, audit
sekolah berteguran atau sekadar memuaskan, penarafan yang ada seperti JPN Prioriti,
PPD Prioriti dan PPD Aspirasi.
Justeru seluruh warga pendidikan negeri Melaka mesti melalui hari-hari dengan
prinsip membuka lembaran baharu atau always open the new horizon untuk mengangkat
imej dan kualiti pengurusan dan pendidikan kita dan seterusnya menyahut seruan Y.Bhg.
Dr. Habibah Binti Abdul Rahim, Ketua Pengarah Pendidikan Malaysia, iaitu “Bersama-
sama Melangkah Lebih Jauh”. Justeru challenge the process.
Wallahu’alam.
27 APRIL 2020
Sesungguhnya Allah menyuruh kamu supaya menyerahkan segala jenis

amanah kepadaSesungguhnya
ahlinya (yang berhak
Allah menerimanya).
menyuruh kamu supaya menyerahkan segala jenis
amanah
(QS:kepada ahlinya
al-Nisa’: 58)(yang berhak menerimanya).
(QS: al-Nisa’: 58)
9
ARTIKEL 3:
LAKUKAN SESUATU
ARTIKEL 3:
LAKUKAN
DO THESESUATU
THING
DO THE THING
Saya percaya bahawa apabila dilantik untuk sesuatu jawatan akan tersemat jauh di
lubuk hati
Sayauntuk kita bahawa
percaya memberikan sesuatu,
apabila dilantik melakukan sesuatu
untuk sesuatu danakan
jawatan mengubah
tersematsesuatu
jauh di
demi
lubuk menjadi lebihkita
hati untuk baik. Jika diimbau
memberikan kembalimelakukan
sesuatu, waktu mulasesuatu
menjawat sesuatu
dan jawatan
mengubah sama
sesuatu
ada
demi sebagai gurubaik.
menjadi lebih biasa,
JikaGuru Penolong
diimbau Kanan,mula
kembali waktu Guru Besar, sesuatu
menjawat pegawai di Pejabat
jawatan sama
Pendidikan
ada sebagaiDaerah, pegawai
guru biasa, Gurudi Penolong
Jabatan Kanan,
Pendidikan
GuruMelaka, Timbalan diPengarah
Besar, pegawai Pejabat
Pendidikan dan Pengarah
Daerah, Pendidikan,
pegawai mesti tersemat
di Jabatan hasrat
Pendidikan nan murni
Melaka, untuk organisasi.
Timbalan Pengarah
Segala yangdan
Pendidikan ingin dicapai bukan
Pengarah mencari
Pendidikan, kebanggaan
mesti diri atau
tersemat hasrat bersaing
nan dengan
murni untuk sesiapa.
organisasi.
Sebaliknya,
Segala yangkesedaran bahawa
ingin dicapai bukanjawatan
mencariyang diperoleh
kebanggaan dirimerupakan satudengan
atau bersaing tanggungjawab
sesiapa.
dan amanah.kesedaran bahawa jawatan yang diperoleh merupakan satu tanggungjawab
Sebaliknya,
dan amanah.
Justeru apabila kita memperoleh jawatan atau amanah, seharusnya ada dalam
mindset kita bahawa
Justeru kitakita
apabila teruja untuk lakukan
memperoleh sesuatu
jawatan atau atau do the
amanah, thing bagi ada
seharusnya organisasi.
dalam
Kejayaan
mindset kita lakukankita
kitabahawa sesuatu
teruja untuk lakukan
itu atau do the sesuatu
thing pada jawatan
atau do themenjadi indikator
thing bagi untuk
organisasi.
kita melihat
Kejayaan kita lakukan
sejauh sesuatu
mana fungsi itu
dan peranan
atau do thetelah
thingdapat
padadilaksanakan dengan
jawatan menjadi sempurna
indikator untuk
bagi memajukan
kita melihat organisasi.
sejauh Apakah
mana fungsi dan organisasi masih
peranan telah ditakuk
dapat lama atau dengan
dilaksanakan apakah organisasi
sempurna
makin teruk atau organisasi.
bagi memajukan apakah organisasi
Apakahbertambah
organisasi baik
masihdan maju?lama atau apakah organisasi
ditakuk
makin teruk atau apakah organisasi bertambah baik dan maju?
Sehubungan dengan ini, bersama-sama dengan prinsip open the new horizon,
kita menilai dan menganalisis
Sehubungan organisasi.
dengan ini, Apa proses
bersama-sama denganyang perluopen
prinsip digugur,
the ditambah baik
new horizon,
atau diganti.dan
kita menilai Dengan ini, mindset
menganalisis teruja untuk
organisasi. lakukanyang
Apa proses sesuatu
perlu atau do the
digugur, ditambah dan
thing baik
prinsip ini menjadi
atau diganti. Denganbatu
ini,loncatan
mindsetdan motivasi
teruja lakukan
untuk untuk kita sesuatu
melakukan inisiatif
atau do the danthing
tindakan
dan
prinsipmencabar
yang ini menjadiproses atau challenge
batu loncatan the untuk
dan motivasi process. Oleh hal demikian,
kita melakukan sekira
inisiatif dan guru
tindakan
dalammencabar
yang bilik darjah,proses
guru mesti
atau mempunyai
challenge hasrat yang tinggi
the process. Olehdan
halpenuh keterujaan
demikian, sekira untuk
guru
melihat prestasi
dalam bilik darjah,murid
guru maju
mesti secara holistik.
mempunyai Kalau
hasrat yangkita pemimpin
tinggi sekolah,
dan penuh kita teruja
keterujaan untuk
menyusun strategi,
melihat prestasi taktikal
murid majudan operasi
secara bagi Kalau
holistik. memastikan nilai, potensi,
kita pemimpin kemahiran
sekolah, diri
kita teruja
murid, peratus
menyusun Melepasi
strategi, taktikalTahap Minumum
dan operasi bagi (MTM), peratus
memastikan nilai,lulus dalam
potensi, Pentaksiran
kemahiran diri
Tingkatan 3 danMelepasi
murid, peratus Sijil Pelajaran
TahapMalaysia
Minumum (SPM) dan peratus
(MTM), Sijil Tinggi Pelajaran
lulus dalam (STPM dan
Pentaksiran
STAM) dan3 Gred
Tingkatan Purata
dan Sijil SekolahMalaysia
Pelajaran (GPS) SPM) tidak
(SPM) dankekal
Sijil di takukPelajaran
Tinggi lama atau(STPM
kekal atas
dan
GPS 5. dan
STAM) Andai kita Purata
Gred sebagaiSekolah
pegawai(GPS)
di Pejabat
SPM)Pendidikan
tidak kekalDaerah danlama
di takuk Jabatan
atau Pendidikan
kekal atas
Negeri
GPS 5. Melaka, kita
Andai kita teruja pegawai
sebagai untuk melihat ruang
di Pejabat dan peluang
Pendidikan daripada
Daerah semua Pendidikan
dan Jabatan sudut dan
aspek
Negeri untuk menjadikan
Melaka, kita terujapendidikan di daerah
untuk melihat dan peluang
ruang dan negeri mencapai status pendidikan
daripada semua sudut dan
aspek untuk menjadikan pendidikan di daerah dan negeri mencapai status pendidikan
10
berkualiti, murid-murid kita menjadi insan terdidik dan nanti kita turut menyumbang kepada
negeri dan negara, iaitu melahirkan rakyat yang berkualiti yang memastikan negeri dan
negara tercinta ini sejahtera. Dengan demikian, penerokaan ilmu dan pengalaman serta
digembleng bagi memastikan aspirasi sistem bertambah
sumber dihasilkan, dicipta dan digembeling
maju dan menyumbang kepada pencapaian aspirasi murid. Justeru refleksi terhadap
peranan dan fungsi dilihat dan dipastikan untuk dilaksanakan dengan sempurna, di
samping gerak kerja dilaksanakan dengan adanya connecting the dots dalam organisasi.
Mindset lakukan sesuatu atau do the thing semestinya bermulanya dari langkah pertama
dan hari pertama seseorang itu menyertai organisasi. Dari permulaan itu, digerakkan
inisiaitf secara bersepadu mengikut peranan dan fungsi bagi mengangkat imej dan prestasi
organisasi. Penegasan prinsip ini dapat dikaitkan dengan seruan junjungan besar Nabi
SAW, iaitu “ Bersemangatlah dalam hal yang bermanfaat bagimu dan mintalah
pertolongan kepada Allah SWT serta janganlah lemah” ( HR: Muslim ). Tentunya, yang
bermanfaat pada kita ialah organisasi dan murid. Kita bersyukur bahawa kita ditempatkan
dalam organisasi kita yang menjadi tempat untuk kita dapat melaksanakan tanggungjawab
dan amanah. Kita bersyukur kita mempunyai murid, dek kerana mereka kita dapat bekerja
dan mendapat rezeki. Sementara sifat tidak kisah, tidak bertenaga dan melaksanakan
tugas seperti melepaskan batuk di tangga, apatah lagi culas merupakan sifat-sifat lemah
yang mesti dihindari.
Keberadaan kita dalam organisasi dan beradanya kita pada sesuatu jawatan
merupakan tanggungjawab dan amanah yang mesti ada akauntabiliti dan pasti akan
dipertanggungjawabkan, waima kita seorang guru biasa mahupun seorang yang
berjawatan tinggi seperti Guru Besar, Pengetua, Ketua Pegawai Pendidikan Daerah, Ketua
Penolong Pengarah Kanan, Timbalan Pengarah Pendidikan dan Pengarah Pendidikan. Hal
ini selari dengan keyakinan kita , iaitu “Wahai orang-orang yang beriman! Janganlah
kamu mengkhianati (amanah) Allah SWT dan RasulullahNya dan janganlah kamu
mengkhianati amanah-amanah kamu sedang kamu mengetahui salahnya.” (QS: al-
Anfal: 27).
Prinsip lakukan sesuatu atau do the thing menjadi momentum hari pertama untuk
lebih energetic dengan menggerakkan pelbagai inisiatif secara inidividu dan pasukan bagi
mengangkat imej dan prestasi organisasi. Seseorang itu hendaklah sentiasa sensitif akan
isu, keperluan dan perubahan dalam organisasi dan skop serta bidang tugas. Kita dan
pasukan mesti menjauhi persaingan sesama kita. Sebaliknya, kita berdiri bersama-sama
11
dalam pasukan sebagai kesatuan yang kuat dan amanah kerana “Sebaik-baik pekerja
ialah orang yang kuat lagi amanah.” (QS: al Qasas: 26).
Mungkin keterbatasan waktu, kita tidak sempat memberikan sumbangan besar

untuk mencipta kemajuan organisasi. Bagaimanapun, dengan prinsip lakukan sesuatu
atau do the thing walau untuk tempoh masa yang singkat itu, sudah memadai untuk kita
menyediakan dan membangunkan satu tapak kukuh atau pacesetting untuk pengganti
meneruskan kemajuan organisasi.
Wallahu’alam.
27 APRIL 2020
Mereka terus-menerus berselisih kecuali orang yang mendapatkan

rahmat daripada Tuhannya (Allah SWT).
(QS: Hud: 118-119)
Mereka terus-menerus berselisih kecuali orang yang mendapatkan rahmat

daripada Tuhannya (Allah SWT).
(QS: Hud: 118-119)
12
ARTIKEL
ARTIKEL 4:
4:
MENGUPAYA ORANG LAIN UNTUK BERTINDAK
ENABLING OTHERS TO ACT
Dalam sesebuah organisasi terdapat pegawai yang dipertanggungjawabkan

dengan fungsi dan peranan tertentu. Fungsi dan peranan yang berdasarkan hierarki mesti
dilaksanakan dengan sempurna bagi memastikan kerja buat organisasi berjalan dengan
sistematik, cekap dan berkesan. Justeru, setiap pegawai sama ada pada hierarki di atas
atau di bawah mesti menunjukkan budaya sokong-menyokong sebagai satu pasukan. Hal
ini akan diperkukuhkan dengan budaya kerja yang memperlihatkan merangkai titik-titik
(connecting the dots) antara sektor, bahagian, unit, panitia dan komponen lain. Namun
begitu, suatu elemen dalam prinisip kepimpinan yang perlu bersama-sama pasukan ialah
mengupayakan orang lain untuk bertindak atau enabling others to act (Kouses dan Posner:
1987). Prinsip mengupayakan orang lain untuk bertindak bukan hanya terfokus kepada
memberikan peruntukan kewangan tetapi mengupayakan orang lain untuk bertindak itu
boleh berupa sokongan dari aspek ilmu pengetahuan, perkongsian idea, pengalaman,
konsultansi, coaching and mentoring dan seumpamanya. “Setiap kamu adalah pemimpin
dan kamu semua bertanggungjawab terhadap orang di bawah jagaanmu” (HR: al-Bukhari
dan Muslim). Oleh itu, setiap orang dalam sesebuah organisasi merupakan pemimpin
sama ada pemimpin organisasi yang besar atau pemimpin dalam sektor, bahagian, unit,
panitia mahupun bilik darjah.
Dengan ini, setiap pegawai mesti bersedia mengupayakan orang lain untuk
bertindak. Sikap menyerahkan tugas tanpa bimbingan, nasihat dan panduan yang jelas
bukan budaya kerja seorang ketua atau pegawai dalam sesebuah organisasi abad ke-21.
Sekira peranan
Sekiranya peranan mengupayakan orang lain untuk bertindak tidak mampu dilaksanakan
kerana kekurangan ilmu, pengetahuan, pengalaman dan seumpamanya, ketua atau
pegawai itu mesti segera memperlengkapkan dan memajukan diri.
Prinsip mengupayakan orang lain untuk bertindak boleh difahami menerusi

pelbagai contoh. Dalam artikel ini, contoh dan analogi berdasarkan hierarki oraganisasi.
Sekira seorang ketua tertinggi, dia mesti mampu menjelaskan matlamat dan visi organisasi
secara jelas dan konkrit. Matlamat dan visi organisasi dicerakin menjadi hala tuju yang
dibentangkan dan dinaratifkan dengan jelas dan konkrit. Ketua atau pegawai pada hierarki
kedua akan mendapat gambaran untuk berupaya menyusun strategi pelaksanaan.
13
Berdasarkan strategi pelaksanaan itu, ketua atau pegawai pada hierarki ketiga
memperoleh panduan yang konkrit bagi membolehkan dia menyusun operasi dan taktikal
pelaksanaan. Akhirnya, ketua atau pegawai pada hierarki berikutnya akan melaksanakan
operasi atau inisiaitif dengan menggunakan kreativiti masing-masing berdasarkan rujukan
dan panduan taktikal yang ada. Di sini, contoh memperlihatkan peranan mengupayakan
orang lain untuk bertindak dan tidak semestinya dalam sebuah kursus khas dan
sebagainya.
Analogi ini menunjukkan hubungan, profesionalisme dan fokus setiap ketua atau
pegawai dalam sesebuah organisasi. Wujudnya hubungan, profesionalisme dan fokus
yang demikian dan sebagai budaya kerja yang sistematik, tentu gerak kerja untuk
pencapaian matlamat dan visi organisasi lebih jelas. Setiap ketua atau pegawai tidak
membuang masa dengan perkara-perkara yang bukan menyokong pencapaian matlamat
dan visi organisasi. Naratif terhadap matlamat, visi, hala tuju, kerangka strategi organisasi
dilakukan untuk menjadi doktrin dalam kalangan pegawai. Ketua atau pegawai sentiasa
memantau dan segera hadir membantu, menyokong dan mengupaya sekira ada
kelemahan menerusi bimbingan, konsultansi, nasihat, penegasan arahan dan
seumpamanya.
Analogi yang diberikan ini sudah cukup membantu pegawai di Jabatan Pendidikan
Negeri Melaka, Pejabat Pendidikan Daerah dan sekolah-sekolah memahami prinsip ini.
Bagi memastikan prinsip mengupayakan orang lain untuk bertindak menjadi budaya
kerja, setiap pegawai pada setiap hierarki, khususnya hierarki di atas hendaklah berada
beberapa langkah di hadapan sama ada pada aspek ilmu pengetahuan, kemahiran
profesional, jalinan dan jaringan profesional, sikap dan wisdom. Sehubungan dengan ini,
seseorang ketua pada hierarki mana-mana pun selalu tampil menaratifkan matlamat, visi
dan hala tuju organisasi menerusi sesi taklimat, dialog dan sebagainya. Begitu juga ketua
pada hiraki lain akan fokus, menggerakkan dan menaratifkan strategi, taktikal dan operasi
yang direncanakan. Kesatuan proses dalam mencapai matlamat dan visi organisasi akan
dilihat berbanding matlamat dan visi peribadi.
Ungkapan seperti “jawatan tinggi senang kerja kerana ramai pegawai bawah”
dan “ jawatan besar sudah tak susah kerana boleh arah sahaja” merupakan mindset
yang salah dan tidak sesuai untuk pemimpin abad ke 21. Malah, ada pula yang
14
menyalahertikan ungkapan “lets manager manage”. Memang benar, kita memberikan

setiap pegawai menggunakan kreativiti masing-masing dalam melaksanakan tugas dan
kerja buat. Bagaimanapun, setiap tugas dan kerja buat itu mesti menurut matlamat dan visi
organisasi dengan susunan kerangka hala tuju yang konkrit serta dasar-dasar pelaksanaan
yang jelas daripada seorang ketua. Setelah ini, barulah pegawai di hierarki lain dapat
melaksanakan inisiatif berdasarkan kreativiti masing-masing. Tidak adil seorang ketua
menyerahkan tugasan kepada pegawai dengan mengkehendaki pegawai itu berfikir
daripada A hingga Z sendirian. Matlamat, visi, hala tuju, kerangka kerja, konsultansi dan
bimbingan perlu diberikan dengan jelas sebagai panduan dan rujukan.
Sikap menyerahkan dan membiarkan pegawai melaksanakan tugas tanpa

bimbingan dan sokongan atau tidak ambil kisah akan menwujudkan budaya kerja yang
tidak berimpak tinggi. Malah, wujud pelbagai matlamat dan visi individu daripada mencapai
matlamat dan visi oraganisasi sehingga mewujudkan persaingan dan konflik antara
pegawai. Akhirnya, ada “little neopoleon” dalam organisasi kerana pegawai itu percaya
organisasi bergerak hanya kerana dia. Sedangkan, inisiatif yang dilaksanakan tiada
semangat sepasukan dan matlamat dan visi hanya bersifat peribadi. Lebih merugikan ialah
kompetensi pegawai tidak dibangunkan dan potensi pegawai juga tidak dapat dilihat
secara saksama untuk membina pelan penggantian organisasi.
Prinsip mengupayakan orang lain untuk bertindak atau enabling others to act
adalah fundamental. Bimbingan dan sokongan terhadap kerja buat atau tugas mesti
sentiasa perkasa menerusi nasihat, coaching dan mentoring, konsultansi, taklimat, dialog
dan seumpamanya. Sokongan dari aspek peruntukan kewangan memang penting tetapi
bukanlah terhad setakat ini sahaja. Seorang pegawai bawahan yang menerima tugas
mungkin memerlukan sokongan hanya sekadar ruang dan jalan untuk dia memperkasakan
projek dalam organisasi tanpa ada pertikaian daripada pegawai yang lain. Sokongan ini
mungkin hanya sebuah penegasan arahan sahaja oleh ketua. Begitu juga, sesi dialog atau
diskusi mesti selalu ada dalam organisasi bagi menilai kemajuan inisiatif dan bimbingan
berterusan oleh ketua.
15
Warga pendidikan negeri Melaka hendaklah bergerak bersama-sama prinsip

mengupayakan orang lain untuk bertindak bagi memastikan slogan dan visi Pendidikan
Berkualiti, Insan Terdidik dan Negara Sejahtera tercapai. Sekira inisiatif mengupaya telah
diberikan tetapi tidak diaplikasi kerana telah hilang keterujaan bekerja atau pegawai ialah
little neopoleon, pantaslah inisiatif penyusunan semula dan penggantian dilaksanakan
bagi menyelamatkan organisasi.
Wallahu’alam.
Wallahu’alam.
27 APRIL 2020
Ingatlah kamu semua bahawa hendaklah sesiapa dalam kalangan kamu

yang hadir dalam majlis ini menyampaikan pula ilmu yang diterimanya
kepada sesiapa yang tidak hadir.
(HR: Bukhari dan Muslim)
Ingatlah kamu semua bahawa hendaklah sesiapa dalam kalangan kamu

yang hadir dalam majlis ini menyampaikan pula ilmu yang diterimanya
kepada sesiapa yang tidak hadir.
(HR: Bukhari dan Muslim)
16
ARTIKEL 5:
UPAYA MEMBUAT JANGKAAN
ABILITY TO PREDICT
Sesuatu data amat berguna kepada seseorang, terutama sebagai pemimpin

sesebuah organisasi. Hal ini kerana data atau maklumat di sebalik data tidak pernah
menipu. Sebaliknya, seseorang pemimpin tersebut berupaya atau tidak untuk
memahaminya bagi membuat sesuatu tindakan, keputusan atau menilai masa hadapan
dengan betul dan tepat. Oleh itu, hal ini mencabar seseorang, terutama pemimpin dalam
upaya membuat jangkaan bagi memastikan organisasi berjalan dengan baik dan bersifat
kalis cabaran. Phil Tetlock (2015) percaya kita boleh membuat jangkaan untuk masa
depan, iaitu “Normal people can make boggling accurate predictions if they just know how
to go about it right and how to practice”.
Sehubungan dengan ini, seseorang pemimpin hendaklah membiasakan diri dengan

data. Data yang ada perlu dicerakin, dianalisis dan dinilai maklumat di sebaliknya.
Maklumat yang diperoleh itu membolehkan seseorang pemimpin melihat dan menilai masa
hadapan dan cabaran. Misalnya, kita biasa dengar bahawa “murid kohort tahun ini bukan
seperti kohort
kohot yang terdahulu. Kohort terdahulu memang baik dan sebab itu keputusan
tahun ini teruk”. Tentunya, kesimpulan yang dibuat adalah berdasarkan data. Malangnya,
data itu tidak dianalisis dan dinilai. Justeru, upaya membuat jangkaan tidak berlaku.
Kesannya, pemimpin tersebut gagal merencana strategi dan taktikal yang sesuai dengan
kohort yang ada. Memang malang kohort tersebut kerana pemimpin yang memimpin
mereka sendiri telah gagal sebelum mereka gagal.
Senario yang lain boleh sama diinsafi adalah berkaitan dengan data keputusan
dalam sesuatu penilaian. Keputusan yang terkumpul dan apabila dinilai menunjukkan
kejatuhan saban tahun. Tentunya, trend daripada data yang menunjukkan kejatuhan ini
membolehkan seseorang pemimpin menganalisis kompetensi seseorang guru atau
pegawai sama ada sekolah, sektor dan unit. Berdasarkan maklumat di sebalik data,
seseorang pemimpin yang berkesan sudah mempunyai upaya membuat jangkaan.
Jangkaan ini bukan sewenang-wenang tetapi dianalisis komposisi murid atau pegawai
berdasarkan jantina, gaya kepimpinan, budaya kerja, gaya pemikiran kritis dan analitik
dalam bekerja secara strategik, kreativiti dalam bekerja dan seumpamanya. Maklumat di
sebalik data menjustifikasikan seseorang pemimpin membuat jangkaan dan keputusan
17
serta tindakan yang mesti diambil bagi masa depan organisasi. Mungkin, seseorang guru
akan mengubah kaedah dan pendekatan pedagogi, seseorang pemimpin membuat
penyusunan semula atau penggantian bagi mengelakkan trend kejatuhan terus berlaku
dalam organisasi. Hal ini merupakan tanggungjawab dan amanah seseorang pemimpin
organisasi dan tidak boleh ada kompromi. Justeru seseorang guru sebagai pemimpin
dalam bilik darjah dan pemimpin organisasi yang lebih besar mesti berani membuat
keputusan dan tindakan.
Senario lain mungkin dapat dilihat daripada Tempoh Perintah Kawalan Pergerakan
(PKP) akibat pandemik
pendamik Covid-19. Semua orang bercakap normal baharu, iaitu bekerja dari
rumah dalam tempoh PKP ini. Bagi sekolah tentu keperluan meneruskan proses
pembelajaran akan dilaksanakan daripada kaedah atas talian sehingga kaedah yang
paling mudah seperti memberikan arahan menerusi sistem
system pesanan ringkas (sms). Begitu
juga, pegawai di Jabatan Pendidikan Negeri Melaka (JPNM) harus giat merancang dan
menyusun strategi dan taktikal serta panduan bagi menggerakkan proses pembelajaran
murid. Pegawai di Pejabat Pendidikan Daerah (PPD) juga turut serta mengaplikasi strategi
dalam membimbing sekolah. Semua ini memberikan data dan maklumat yang sungguh
menarik untuk dianalisis dan dinilai bagi seseorang pemimpin sama ada di sekolah, JPNM
dan PPD dalam upaya membuat jangkaan. Misalnya, data pelaksanaan inisiaitif dan
penglibatan murid terhadap inisiaitif memberikan maklumat tentang kompetensi seseorang
guru dan pegawai sama ada pada aspek strategi kerja, budaya kerja, komitmen dan
sebagainya. Semuanya menjadi maklumat yang membolehkan seseorang pemimpin
mempunyai upaya membuat jangkaan terhadap organisasi seperti strategi proses
pembelajaran pasca PKP dan prestasi dan kecemerlangan dan sebagainya. Oleh itu,
seseorang pemimpin sudah dapat menilai masa depan organisasi pasca PKP dan
menetapkan keputusan serta menyusun tindakan bagi organsisasi masing-masing. Dalam
menetapkan tindakan dan keputusan sesudah mempunyai upaya membuat jangkaan,
seseorang pemimpin organisasi itu bolehlah mengaplikasikan prinsip-prinsip kepimpinan
yang lain seperti membuka lembaran baharu, mencabar proses, lakukan sesuatu dan
mengupaya orang lain untuk bertindak.
Data dan maklumat yang ada bagi sesebuah organisasi hari ini memberikan seribu
satu makna kepada seseorang pemimpin organisasi untuk masa depan. Bukan sekadar
penetapan strategi, kaedah dan pendekatan yang harus diambil pada masa kini.
Sebaliknya, data dan maklumat yang ada seperti data prestasi pencapaian, data
kehadiran, data pencapaian inisiaitif, data disiplin, data penyertaan program pembangunan
18
sumber manusia, data penghasilan, data pembentangan berimpak tinggi, data

pengalaman, data kesihatan, data status ekonomi dan sebagainya amat berguna untuk
pemimpin organisasi melaksanakan coaching and mentoring, penyusunan semula atau
penggantian yang betul dan tepat bagi kelangsungan organisasi yang berjaya pada masa
hadapan
Prinsip upaya membuat jangkaan menolak prinsip favoritisme, nepotisme dan

kronisme dalam organisasi. Keputusan dan tindakan lebih khusus berdasarkan data dan
maklumat yang dicermati tanpa prejudis. Oleh itu, prinsip upaya membuat jangkaan bukan
sangkaan. Sebaliknya, data dan maklumat yang dikumpul, dianalisis dan dinilai menjadi
pedoman dan petunjuk bagi upaya membuat jangkaan seseorang pemimpin sama ada
dalam bilik darjah, sekolah, sektor, unit, PPD dan JPM. Demikianlah istimewanya prinsip
upaya membuat jangkaan yang boleh dihayati dan difahami daripada kisah Nabi Khidir a.s.
yang dijelaskan oleh Allah SWT dalam surah Al-Kahfi daripada ayat 71 hingga ayat 82.
Wallahu’alam.
9 MEI 2020
Bersemangatlah dalam hal yang bermanfaat bagimu dan mintalah

pertolongan kepada Allah SWT serta janganlah lemah.
(HR: Muslim)
Bersemangatlah dalam hal yang bermanfaat bagimu dan mintalah perto-

longan kepada Allah SWT serta janganlah lemah.
(HR: Muslim)
19
ARTIKEL 6:
MENGINSPIRASI MATLAMAT DAN VISI YANG DIKONGSI
INSPIRING A SHARED VISION
Apabila seseorang dilantik mengetuai sesebuah organisasi sama ada jabatan,

pejabat, sektor, unit atau sekolah, semestinya mesti ada dalam minda mereka bahawa ada
sesuatu yang akan dilakukan untuk organisasi bagi menjadi lebih baik atau maju. Hal ini
yang disebutkan sebagai lakukan sesuatu (do the thing) dalam taklimat yang lalu.
Lantaran itu, dilakukan proses menganalisis persekitaran dan menganalisis proses-proses
yang sedia berjalan. Lantas, inisiaitif mencabar proses atau challenge the process
(Kouzes dan Posner: 1987 & 2011) dilaksanakan walaupun mendapat penolakan. Namun
begitu, inisiatif mencabar proses diteruskan kerana jawatan yang dipegang adalah untuk
mencari kebenaran atau membuat yang benar dan bukan untuk mencari populariti.
Sehubungan dengan ini, proses-proses yang ketinggalan zaman, tidak membawa

impak positif dan tidak meningkatkan kecekapan, diubah suai atau digugurkan dan
digantikan dengan proses yang baharu dan berimpak tinggi demi memajukan organisasi.
Semua ini dilakukan bagi mencapai visi memajukan dan mencemerlangkan organisasi
yang diterajui. Dengan ini, seseorang ketua organisasi mesti berupaya membujuk atau
menginspirasi matlamat dan visi yang dikongsi (inspiring a shared vision) dengan
pegawai di bawah atau subordinate
subordinat untuk menjadi matlamat dan visi bersama. Untuk
menginpsirasi matlamat dan visi organisasi kepada semua pegawai di bawah amat penting
kerana pegawai di bawah mesti lebih sedar, amat faham dan cergas bergerak bersama-
sama dengan ketua bagi mencapai visi yang ditetapkan dan dikongsikan itu.
Pada peringkat ini, menginpirasi matlamat dan visi yang dikongsi bersama itu, iaitu
matlamat dan visi memajukan dan mencemerlangkan organisasi ini menjadi keutamaan
semua pihak dalam organisasi. Pangkat atau jawatan bukan menjadi igauan atau
hambatan. Dengan demikian juga pegawai di bawah dapat melihat dengan jelas matlamat
dan visi ketua masing-masing. Hal ini akan memberikan inspirasi kepada semua pegawai
di bawah untuk menjayakan bersama-sama matlamat dan visi yang dikongsikan itu.
Di bawah prisnip kepimpinan menginspirasi matlamat atau visi yang dikongsikan

(inspiring a shared vision) ini, seseorang ketua organisasi mesti dapat menjelaskan
20
secara konkrit akan matlamat dan visi organisasi di bawah pimpinannya. Matlamat dan
visi yang digarap dan dijelaskan itu ditunjukkan dan dihubungkaitkan pada setiap bahagian
yang ada dalam organisasi. Setiap kelemahan atau peluang melaksanakan perubahan
dalam bahagian - bahagian diteliti bersama-sama dan diambil tindakan bagi mencapai
matlamat dan visi organisasi. Di sini, seseorang ketua organisasi menjadi seorang
penganalisis strategik bagi organisasinya. Sikap yang ditunjukkan adalah responsif
akan situasi yang menggugat matlamat dan visi organisasi. Dengan demikian, seseorang
ketua organisasi itu akan akrab dengan data dan maklumat. Menerusi data ini akan
dikenal pasti antara simptom dan isu. Untuk mengenali simptom dan isu ini, digunnakan
pelbagai alat analisis. Justeru, setiap keputusan dibuat adalah berdasarkan data atau
maklumat (data driven).
Seseorang ketua organisasi seharusnya menginspirasi matlamat dan visi yang

dikongsikan itu menjadi sebuah naratif organisisi pada setiap masa, hari, program dan
pertemuan. Matlamat dan visi organisasi sentiasa kedengaran dan seolah-olah tidak dapat
dipisahkan dengan setiap pegawai yang ada. Dalam menginspiriasi matlamat dan visi
organisisi yang dikongsikan ini, matlamat dan visi organisasi itu disebut-sebut, dikupas dan
didiskusi sambil dibuatkan inferensi dengan proses-proses yang ada di setiap bahagian
dalam organisasi. Naratif demikian menjadi elemen penting bagi memahamkan dengan jitu
setiap pegawai akan matlamat dan visi organisasi yang dikongsikan itu. Sekira naratif
secara lisan tidak cukup untuk menginspirasi matlamat dan visi yang dikongsikan kepada
semua pegawai di bawah, kaedah lain digunakan bagi menaratifkan matlamat dan visi
organisasi tersebut seperti melalui portal, artikel, lencana, nota kaki pada surat, banner,
gambar rajah dan sebagainya. Semua ini bagi memastikan fokus semua pegawai dalam
organisasi pada matlamat dan visi yang dikongsikan itu akan didokong dengan penuh
tanggungjawab.
Seperkara dalam menginspirasi matlamat dan visi organisasi yang dikongsikan ini,
seseorang ketua organisasi seharusnya dapat membangunkan dan membina Projek
Strategik untuk organisasi yang dipimpin. Projek Strategik dibangunkan mungkin
berdasarkan isu-isu yang menggugat kemajuan organisasi selama ini atau mungkin
berlandaskan kejayaan organisasi yang telah dicapai untuk terus melangkah maju.
Menerusi Projek Strategik, seseorang ketua organisasi akan membentangkan program-
program strategik yang dikenal pasti berdasarkan data dan maklumat bagi menangani isu-
isu strategik. Untuk ini, pelan strategi dan taktikal pelaksanaan program-program strategik
21
dibentang untuk diteliti dan difahami oleh semua pegawai. Demikian ini, seseorang ketua
organisasi menginspirasi matlamat dan visi yang dikongsikan itu.
Menginspirasi matlamat dan visi yang dikongsi (inspiring a shared vision) amat
penting supaya semua pegawai benar-benar mendapati bahawa matlamat dan visi
tersebut benar-benar menjadi fokus dan hambatan. Dengan peranan ketua-ketua di setiap
bahagian, sektor, unit atau sekolah yang dapat mengupayakan orang lain untuk bertindak
(enabling others to act), semua pegawai dapat melaksanakan tugas dengan berkesan
dan cekap. Pun begitu, semua ini memerlukan perubahan mindset dan budaya kerja yang
saling berangkai (connecting the dots). Pegawai-pegawai dalam organisasi pula
mempunyai sikap jujur dan ikhlas pada tanggungjawab, pasukan dan organisasi. Ini selari
dengan nasihat Nabi SAW, iaitu “Wajib atas kamu untuk jujur kerana kejujuran itu
akan membimbing kepada kebaikan dan kebaikan itu akan membimbing menuju ke
syurga”. (HR: al Bukhari).
Wallahu’alam.

27 MEI 2020
Sesungguhnya antara tanda kiamat ialah salam hormat diberi atas dasar
kenal.
(HR: Ahmad. Jld. 8, hlm. 3736, h. 263)
Sesungguhnya antara tanda kiamat ialah salam hormat diberi atas dasar
kenal.
(HR: Ahmad. Jld. 8, hlm. 3736, h. 263)
22
ARTIKEL 7:
MENGAPUNG PROFESIONALISME KEGURUAN
Kita masih lagi dalam mood sambutan Hari Guru yang telah berlangsung pada 16
MEI yang lalu. Namun begitu, pada kesempatan ini, mari kita sama-sama mengimbau bait-
bait kata dalam lagu Kami Guru Malaysia, iaitu:
Kami Guru Malaysia

Berikrar dan Berjanji
Mendidik dan Memimpin
Putra Putri Negara Kita
Amanah yang diberi

Kami tak persiakan
Apa yang yang kami janji
Tunai tetap kami tunaikan
Inilah ikrar dan janji kita secara langsung atau tidak langsung apabila kita bersetuju
menjawat jawatan guru. Ikrar dan janji ini tidak terhad bagi kita yang berada
ada di di
sekolah
sekolahtetapi
tetapi
turut juga yang berada
ada di Pejabat Pendidikan
di Pejabat daerah
Pendidikan daerahdan
danJabatan
JabatanPendidikan
PendidikanMelaka.
Melaka.
Mari kita renung bahawa ikrar dan janji kita mendidik dan membimbing merupakan
amanah yang tidak kita persiakan. Malah, menjadi tuntutan dan dipertanggungjawabkan
andai amanah ini kita persiakan seperti mana “ Hendaklah kamu menepati janji.
Sesungguhnya, manusia itu akan dipertanggungjawabkan tentang janjinya ”. (QS:
Isra’- 34)
Oleh hal demikian, guru-guru yang berada

ada di sekolah semestinya
di sekolah semestinyasentiasa
sentiasamemikirkan
memikirkan
dan merencanakan inisiaitif yang kreatif berasaskan ilmu dan sesuai dengan keperluan
setempat (tailoring made) bagi memastikan proses pendidikan berkualiti berjalan dengan
sebaik mungkin. Berpandukan kandungan sukatan, hari dan masa, guru-guru mesti
tangkas (agile) dalam memacu pendidikan yang berkualiti yang bukan sekadar untuk
kecemerlangan akademik tetapi turut membangunkan kemahiran dan nilai murid-murid.
23
Pengetua, guru besar, guru penolong kanan dan guru kanan mata pelajaran
mestilah sentiasa meneliti dan menganalisis data untuk merencana strategi dan taktikal
yang benar-benar strategik dan menjadi taktik berkesan bagi mengatasi isu-isu pendidikan
di sekolah. Bimbingan yang diberikan oleh kumpulan pembimbing dipertegaskan dan
diperkukuhkan. Sesi perkongsian guru atau amalan komuniti pembelajaran komuniti dalam
kalangan guru sentiasa subur di sekolah-sekolah. Barisan hadapan sekolah mesti
terkehadapan merancang dan merencana pelaksanaan proses pendidikan yang berkesan.
Justeru, lahirlah inisiaitif dan program sama ada untuk guru dan murid. Pelaksanaannya
rancangan dan rencana itu mengambil kira akan aspek kebajikan.
Sehubungan dengan hal ini, tidak wajar guru-guru di sekolah menjadikan isu atau
konflik akan rancangan dan rencana yang diaturkan oleh pengetua, guru besar atau
barisan hadapan sekolah. Tidak wajar juga aduan dibuat kepada pihak lain.
Sesungguhnya, sikap mengadu kepada pihak lain dan menolak ruang perbincangan
dengan ketua dalam organisasi itu hendaklah difahami, iaitu “ Barang siapa melepaskan
ketaatan daripada pemimpin, dia akan berjumpa dengan Allah SWT pada hari kiamat
tanpa mempunyai hujah (alasan). (HR: Muslim – kitab Imarah)
Sementara itu, guru di Pejabat Pendidikan Daerah dan Jabatan Pendidikan Negeri
semestinya sentiasa mempunyai visi yang jelas dan konkrit bagi memastikan pendidikan
berkualiti berjalan di seluruh sekolah di pelosok negeri. Guru-guru di Pejabat Pendidikan
Daerah dan Jabatan Pendidikan Negeri perlu menyedari bahawa kerja-kerja di peringkat
Pejabat Pendidikan Daerah dan Jabatan Pendidikan Negeri tidak mempunyai kandungan
sukatan seperti guru-guru di sekolah. Justeru, guru-guru di Pejabat Pendidikan Daerah dan
Jabatan Pendidikan Pendidikan Negeri hendaklah meneliti fungsi masing-masing dan
berfikir tentang gerak kerja yang perlu direncana. Tidak boleh ada sikap menunggu arahan.
Guru di Jabatan Pendidikan Negeri hendaklah sentiasa mengumpul data dan

menilai perkembangan proses pendidikan yang berjalan di sekolah-sekolah. Guru-guru di
Jabatan Pendidikan Negeri dengan berpandukan fungsi hendaklah sentiasa bermain
dengan data. Setiap data diteliti, dianalisis dan dibuat justifikasi. Ini memerlukan guru-guru
di Jabatan Pendidikan Negeri melakukan kaji selidik. Di situ akan terzahir kerja dan tugas
yang perlu dilaksanakan berdasarkan visi Pendidikan Berkualiti, Insan Terdidik dan Negara
Sejahtera.
24
Oleh demikian, guru di Jabatan Pendidikan Negeri yang berperanan sebagai

koordinator (konsultan) hendaklah sentiasa melakukan pengumpulan data. Data yang
terkumpul dicerakin dan dianalisis bagi memberikan justifikasi isu dan inisiatif yang
berkesan. Justifikasi isu dan inisiaitif itu dikongsi bersama-sama dengan guru di Pejabat
Pendidikan Daerah secara jelas dan konkrit. Kemudiannya, guru di Pejabat Pendidikan
Daerah sebagai pembimbing (developer) akan turun ke lokasi, iaitu sekolah bagi
memberikan panduan dan bimbingan kepada guru-guru
gru-guru di sekolah yang berperanan
sebagai pelaksana operasi (kontraktor). Dengan ini, guru di sekolah akan dapat mengenali
dan memahami isu, inisiaitif, strategi dan taktikal dengan jelas serta membantu mereka
melaksanakan tugas dengan berkesan.
Berikutnya, guru di Jabatan Pendidikan Negeri perlu turun ke lokasi, iaitu sekolah
bagi menilai tugas-tugas guru sebagai kontraktor tersebut sama ada mematuhi atau tidak
akan garis panduan yang diberikankan oleh konsultan. Mana-mana tugas yang tidak
dilaksanakan atau dilaksanakan dengan tidak sempurna dikaji dan dianalisis berdasarkan
data. Dapatan guru di Jabatan Pendidikan Negeri sebagai konsultan ini dikongsi kepada
guru di Pejabat Pendidikan Daerah yang berperanan sebagai developer. Guru di Pejabat
Pendidikan Daerah akan bertemu guru di sekolah bagi membimbing pelaksanaan. Inilah
rantai gerak kerja yang perlu berlaku berpandukan kandungan sukatan pelajaran, prinsip
pedagogi, pembangunan kepimpinan yang ada di sekolah serta fungsi yang ada di Pejabat
Pendidikan Daerah dan Jabatan Pendidikan Negeri.
Rantai gerak kerja ini tidak memungkinkan setiap pegawai sama ada di sekolah,
Pejabat Pendidikan Daerah dan Jabatan Pendidikan Negeri itu berasa suatu ruang waktu
untuk bersantai-santai. Setiap ruang masa yang ada mesti bermanfaat kerana setiap guru
di setiap peringkat itu mempunyai visi yang jelas dan sentiasa mengatur strategi, taktikal
dan rencana yang tajam (clarify). Ya, mungkin ada bisikan racun berbisa yang mengatakan
semua ini adalah memenatkan dan memayahkan. Sebaliknya, setiap jerih payah kerja itu
memberikan rezeki kepada setiap pegawai seperti “ Tidaklah seseorang memakan
makanan yang lebih baik daripada memakan hasil jerih payahnya sendiri dan
sesungguhnya nabi Daud (a.s) makan daripada hasil jerih payahnya sendiri ”. (HR:
Bukhari - no. 1966). Nabi Daud (a.s) sebagai tukang besi berhadapan cabaran yang besar
dalam tugasnya, iaitu berat dan kerasnya besi, bahang dan percikan api. Sebaliknya, kita
memang ada cabaran tetapi sehebat cabaran apabila kita membanyangkan, iaitu guru
berada di posisi barisan hadapan dalam menentang covid-19?
25
Oleh itu, marilah kita memahami dengan jelas peranan, tugas dan amanah yang
ada pada kita. Andai cara berfikir (mindset) dan sikap kita betul dalam memastikankan ikrar
dan janji kita seperti bait-bait kata dalam lagu Kami Guru Malaysia, insyaAllah di bumi
Melaka bertuah ini akan benar-benar bertuah apabila guru Melaka di setiap peringkat
menjayakan visi Pendidikan Berkualiti, Insan Terdidik, Negara Sejahtera. Inilah juga jalan
bagi warga guru mengapungkan profesionalisme keguruan di mata masyarakat seperti
pernah dikecapi suatu masa dahulu.
Berguru Demi Ilmu

Bina Genarasi Baharu
Wallahu’alam.
05 JUN 2020
Ketahuilah! tidak beriman bagi sesiapa yang tiada amanah.

( HR: Imam Ahmad )
Ketahuilah! tidak beriman bagi sesiapa yang tiada amanah.

( HR: Imam Ahmad )
26
ARTIKEL 8:
KITA KETUA – PENGURUS ATAU PEMIMPIN?
Seseorang ketua dalam sesebuah organisasi itu mempunyai peranan, iaitu sama
ada ketua itu pengurus atau ketua itu pemimpin. Oleh itu, amat perlu diteliti peranan
seorang pengurus dan pemimpin supaya peranan yang ada pada seseorang ketua itu
terlaksana dengan berkesan. Seseorang pengurus yang juga seorang ketua tidak
semestinya seorang pemimpin. Sebaliknya, seseorang pemimpin yang juga seorang ketua
itu adalah juga seorang pengurus. Ya, berbeza !
Seorang pengurus hanya bersandarkan pada wibawa jawatan dan pangkat.

Justeru, seorang pengurus itu hanya memperlihatkan kuasa yang tersirat pada jawatan
dan pangkat dalam mengemudi pasukan dan organisasi menerusi arahan dan surat
pekeliling semata-mata. Sebaliknya, seorang pemimpin bersandarkan pada wibawa diri.
Wibawa diri seoorang pemimpin itu diperlihatkan pada ilmu pengetahuan dan pengalaman,
moral dan nilai dalam membawa kemajuan pada pasukan dan organisasi.
Sehubungan dengan ini, seseorang pengurus itu akan hanya memberikan fokus
pada proses dan tugasan yang ada. Hal ini bermakna seseorang pengurus itu akan
tertumpu pada membuat atau memastikan pegawainya melaksanakan sesuatu tugas
menurut proses yang betul seperti biasa. Setiap tugas yang hendak dilaksanakan mesti
ada punca kuasa walaupun bukan perkara dasar. Dengan ini, seseorang pengurus itu
hanya mengekalkan proses yang biasa walaupun sebenarnya proses tersebut tidak
memberikan impak besar dan meningkatkan kecekapan. Lebih daripada itu, seseorang
pengurus itu sukar menerima perubahan atau berubah terhadap proses atau perkara
baharu dalam pengurusan organisasi. Seseorang pengurus itu tidak mampu melihat masa
hadapan dengan jelas. Sebaliknya, pengurus itu menerima sahaja keadaan yang sedia
ada. Oleh hal demikian, seseorang pengurus tidak kreatif dalam menyusun atur pegawai
atas prinsip the right person for right place. Seseorang pengurus itu mungkin akan
mengambil jalan selamat untuk membiarkan sahaja keadaan yang ada, apatah lagi dalam
konteks perkhidmatan awam.
Seseorang pemimpin itu pula memperlihatkan suatu aura yang dapat

mempengaruhi pegawai atau orang lain dalam organisasi untuk berubah atau
melaksanakan proses-proses yang baharu dan sesuai dengan perubahan yang ada seperti
27
perubahan pada visi, struktur organisasi, teknologi dan sebagainya. Seseorang pemimpin
lebih fokus untuk melihat keperluan dan kemajuan yang mesti dicapai pada masa
hadapan. Justeru, seseorang pemimpin itu akan lebih kreatif dan inovatif dalam
mengemudi organisasi, di samping sentiasa menginspriasi pegawai dalam organisasi
untuk berubah bagi kemajuan organisasi pada masa kini dan masa hadapan. Lantaran itu,
seseorang pemimpin sentiasa bijaksana meneroka pelbagai kaedah dan pendekatan
dalam pelaksanaan sesuatu tugas. Seseorang pemimpin tidak akan berasa selesa dengan
pencapaian yang sedia ada, lebih-lebih lagi pencapaian yang sedia ada itu bukan suatu
pencapaian yang baik atau cemerlang. Justeru perubahan dan penyusunan semula
pegawai dalam organisasi diambil atas kepentingan organisasi, fungsi dan atas prinsip the
right person for the right place. Hal-hal dasar dipimpin berpandukan surat punca kuasa
bersama-sama kebijaksanaan dan kreatif.
Secara relatifnya, perbandingan antara konsep ketua sebagai pengurus dan

pemimpin yang dijelaskan, sewajarnya seseorang pengetua, pegawai di peringkat Pejabat
Pendidikan Daerah dan Jabatan Pendidikan Negeri Melaka dapat membuat refleksi akan
posisi masing-masing.
masingmasing. Sekolah, Pejabat Pendidikan Daerah dan Jabatan Pendidikan Negeri
Melaka mesti berubah. Setiap ketua pendidikan pada heararki yang ada di setiap peringkat
tersebut hendaklah melihat masing-masing
masing-amsing sebagai pengurus dan pemimpin serta tidak
kekal berada dalam comfort zone atau status quo yang ada. Sebagai ketua pendidikan,
pendidikan ini mesti dilihat sebagai suatu perjuangan untuk anak bangsa bagi kemajuan
hidup pada masa hadapan. Setiap pegawai di setiap peringkat tersebut mesti agile dan
kreatif dalam mengurus dan memimpin organisasi.
Setiap pegawai di setiap peringkat tersebut perlu lebih objektif daripada bersifat
persepsi. Data yang ada dianalisis bagi mencari isu sebenar. Strategi dan pendekatan
dalam mengurus dan memimpin organisasi dirancang berdasarkan maklumat daripada
data yang dianalisis. Malah, perubahan dan tindakan yang diambil dalam organisasi adalah
bagi kemajuan organisasi pada masa kini dan masa hadapan. Oleh hal demikian, setiap
pegawai di setiap peringkat tersebut mesti menjadi seorang ketua yang mampu mengurus
dan memimpin dengan mempunyai pandangan masa hadapan (visionary leader).
Dasar-dasar seperti HIP, DLP, STEM, 1M1S, SUMUR, JQAF, Pendidikan

Berasaskan Pertumbuhan Kemenjadian Murid, PBD, TS25, Perpaduan dan sebagainya
perlu diurus dan dipimpin dengan kreatif dan berkesan. Sementara prestasi seperti GPMP,
28
GPS, GPD dan GPN mesti dianalisis dan diambil inisiatif yang konkrit dengan strategi yang
strategik. InsyaAllah semua ini boleh berubah kepada lebih baik, lebih baik dan lebih baik
sekira ketua pendidikan di sekolah (pengetua, guru besar, Guru Penolong Kanan dan Guru
Kanan Mata Pelajaran), Pejabat Pendidikan Daerah (Pegawai Pendidikan Daerah dan
Timbalan Pegawai Pendidikan Daerah) dan Jabatan Pendidikan Negeri (Pengarah
Pendidikan, Timbalan Pengarah Pendidikan, Ketua Penolong Pengarah Kanan dan Ketua
Penolong Pengarah) bukan hanya seorang ketua yang semata-mata sebagai pengurus
tetapi seorang ketua yang juga sebagai pemimpin pendidikan yang berwibawa. Ketua-
ketua ini bukan sahaja mengurus dengan berkesan menurut surat punca kuasa tetapi
menghasilkan inisiaitif baharu dan kreatif serta mampu mempengaruh (inspire) pegawai
dalam organisasi untuk berubah dari aspek norma kerja, gaya bekerja dan nilai diri.
Warga pendidikan negeri Melaka tidaklah mempunyai cabaran amat hebat seperti
warga pendidikan di negeri-negeri lain seperti jumlah murid yang ramai melebihi lima ratus
ribu orang murid, lokasi sekolah yang jauh di pendalaman dan berada di pulau, status
ekonomi keluarga murid yang rendah dan sebagainya. Murid di negeri Melaka lebih kurang
seratus empat puluh tujuh ribu orang dan guru pula lebih kurang empat belas ribu orang.
Purata guru dan murid di negeri Melaka sekitar 1 orang guru dengan nisbah 10 orang
murid (1:10). Adakah sepuluh orang murid yang ada pada seorang guru itu semuanya
bermasalah?
Oleh itu, sekira prestasi bagi setiap sekolah, Pejabat Pendidikan Daerah dan
Jabatan Pendidikan Negeri Melaka tidak berada pada tahap baik atau tidak menujukkan
kemajuan demi kemajuan secara signifikan, sewajarnya ditanya pada diri sendiri. Pertama
ketua itu sekadar pengurus atau ketua itu juga adalah pengurus dan pemimpin. Sekira
ketua itu adalah juga pemimpin, adakah ketua itu telah menginspirasi pegawainya untuk
berubah pada aspek norma kerja, gaya bekerja dan nilai diri?
Kesimpulannya, seseorang ketua dalam organisasi walau apapun heararkinya

hendaklah menjadi seorang ketua yang cekap mengurus dan bijaksana memimpin.
Natijahnya, sesebuah organisasi yang cemerlang adalah dipimpin oleh seorang ketua
sebagai pengurus yang cekap dan pemimpin yang bijaksana. Sementara organisasi yang
lemah pula adalah dipimpin oleh seorang ketua yang lemah dalam mengurus dan tidak
bijak memimpin. Hakikatnya, pilihan ada pada tangan masing-masing. Apapun prestasi
29
sesebuah organisasi perlu ditanya pada diri sendiri kerana bukan salah ibu
mengandung. “Sesungguhnya orang-orang yang beriman dan melakukan pekerjaan
yang baik, mereka itu adalah sebaik-baik makhluk”. (QS: al Bayyinah- 98: 7)
Teruskanlah bekerja sebagai seorang ketua yang cekap mengurus dan bijaksana
memimpin lagi kreatif dan inovatif untuk hari ini dan masa hadapan. Marilah kita bersama-
sama melangkah lebih jauh.
Wallahu’alam.
21 JUN 2020
Al-Quran adalah pemberi syafaat (yang mana) syafaatnya akan diterima

dan sebagai penghujah (yang mana) hujahnya disokong. Barangsiapa
meletakkan al-Quran di hadapannya maka al-Quran akan memandunya ke
syurga dan barangsiapa yang meletakkan al-Quran di belakangnya maka
al-Quran akan mencampakkannya ke neraka.
(HR: Ibn Hibban: No: 124- Hadis sahih)
Al-Quran adalah pemberi syafaat (yang mana) syafaatnya akan diterima

dan sebagai penghujah (yang mana) hujahnya disokong. Barangsiapa
meletakkan al-Quran di hadapannya maka al-Quran akan memandunya ke
al-Quran akan mencampakkannya ke neraka.
30
ARTIKEL 9:
KEPIMPINAN KARISMATIK
CHARISMATIC LEADERSHIP
KARISMA bermaksud kualiti berhubung dengan daya kepimpinan, iaitu ciri atau
sifat istimewa tertentu bagi seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain (Kamus
Bahasa Melayu, Pusat Rujukan Persuratan Melayu). Hal ini menunjukkan kewibawaan
seseorang, khususnya bagi seseorang pemimpin. Dalam konteks pendidikan, pemimpin itu
terdiri daripada semua hierarki kepimpinan daripada pengarah hingga ke guru akademik
biasa yang mengajar dalam bilik darjah. Sehubungan dengan ini, daripada pengarah
hingga guru akademik biasa yang mengajar dalam bilik darjah semestinya mempunyai
karisma. Ini disebut sebagai KEPIMPINAN KARISMATIK. Kepimpinan karismatik merujuk
kepada seorang pemimpin yang cenderung dilihat mempunyai aura yang mampu
mempengaruhi orang di bawahnya untuk berubah. Aura itu juga dirujuk sebagai
mempunyai kewibawaan atau kemampuan yang besar dalam membawa perubahan
menerusi daya pengaruh yang kuat. Bagaimanapun, perubahan yang dibawa oleh
pemimpin karismatik disambut dengan baik tanpa wujud konflik dalam kalangan orang
bawahannya.
Pemimpin karismatik mempunyai visi atau citra yang besar untuk membawa
perubahan demi kemajuan organisasi. Pemimpin ini sentiasa optimis terhadap masa
hadapan organisasi. Oleh hal demikian, pemimpin karismatik akan sentiasa energetic dan
agile dalam gerak kerja. Setiap proses gerak kerja dalam organisasi akan sentiasa diteliti
dan diperkukuh dengan elemen kreatif dan inovasi. Begitu juga, halnya adalah sama pada
pemimpin sekolah, sektor dan bidang mahupun guru dalam bilik darjah. Hal demikian itu,
pemimpin karismatik akan sentiasa melihat masa hadapan organisasi atau bagi guru akan
melihat masa hadapan murid dan negara berdasarkan data, fakta dan maklumat. Justeru
pemimpin karismatik mempunyai upaya membuat andaian atau telahan yang tepat. Ini
menzahirkan wibawa atau menjadi aura kepada orang bawahan atau murid dalam bilik
darjah terhadap guru. Sehubungan dengan ini, ciri atau sifat demikian memperlihatkan
pemimpin itu seorang pemimpin visionari atau visionary leader yang sentiasa teruja
dengan visi atau citranya terhadap organisasi atau murid yang ada dalam kelas yang
diajar. Visi dan citra tersebut bukan terawang-awang tetapi begitu konkrit dibawa oleh
pemimpin karismatik. Hal ini menyerlahkan karisma pemimpin.
Dalam menjayakan visi atau citra, pemimpin karismatik seorang yang berani
mengambil risiko dalam membuat perubahan. Proses yang telah berlaku tetapi masih
31
wujudnya isu, proses itu diubah suai atau diganti terus. Hal ini mungkin menjadikan
pegawai bawahan tidak selesa kerana sudah selesa dengan proses yang yang ada. Bagi
guru dalam bilik darjah, proses itu diubah dengan daya kreativiti dan inovatif sehingga
menjadikan tarikan pada minat murid. Justeru dalam organisasi nanti akan menjelma
proses atau tindakan yang bukan bersifat business as usual. Proses atau tindakan yang
tidak konvensional yang diambil oleh pemimpin karismatik ini menjadi elemen bagi
memastikan organisasi itu relevan dengan tuntutan semasa. Hal demikian bagi guru dalam
bilik darjah, iaitu proses PdPc yang dilaksanakan diubah dan disesuaikan dengan karakter
murid. Hal ini menjadikan PdPc guru sentiasa menarik dan “hidup”.
Proses atau tindakan tidak konvensional memang mewujudkan konflik. Namun

begitu, pemimpin karismatik bijaksana menyampaikannya kepada pegawai bawahan.
Selari dengan ini, karisma pemimpin karismatik terserlah menerusi kemahiran komunikasi
menerusi kaedah coaching dan konsultasi. Sudah tentu, pemimpin karismatik turut
mempunyai kemahiran komunikasi, coaching dan konsultasi yang tinggi sehingga menjadi
aura yang dapat mempengaruhi pegawai bawahan untuk melakukan perubahan yang
dianjurkan. Dalam hal ini, pemimpin karismatik itu dilihat tegas dalam bertolak ansur dan
bertolak ansur dalam ketegasan. Ini merupakan ciri atau sifat istimewa yang ada pada
seseorang pemimpin karismatik. Bagi guru dalam bilik darjah, guru bukan sahaja
menyampaikan komunikasi untuk menyampaikan isi kandungan pelajaran. Sebaliknya,
komunikasi guru turut bersama-sama mengandungi elemen motivasi, pujukan dan nasihat.
Guru nampak tegas tetapi murid dapat menerima bersama-sama terhadap kesedaran pada
kesilapan atau kelemahan diri.
Sehubungan dengan ini, pemimpin karismatik itu adalah pemimpin inspiratif.

Inspiratif atau upaya mempengaruhi itu dilaksanakan dan ditunjukkan menerusi cara
berfikir, gaya penyampaian komunikasi yang kreatif dan kemahiran berbincang yang
menarik. Komunikasi yang dizahirkan tidak menakutkan tetapi membangkitkan semangat
pegawai bawahan. Bagi guru dalam bilik darjah, dengan ciri inspiratif dan kemahiran
komunikasi guru telah menjadikan murid minat pada guru dan subjek yang yang diajar.
Namun begitu, setiap komunikasi itu membawa pegawai bawahan pemimpin karismatik
atau murid yang mendapat guru yang menjadi pemimpin karismatik dalam bilik darjah itu
sedar akan ancaman sekira mereka tidak mahu berubah. Ini bermakna pemimpin
karismatik itu tidak mengancam, sebaliknya ancaman itu disedari sendiri oleh orang
bawahan. Inilah ciri atau sifat pemimpin karismatik yang bukan sebagai pengancam tetapi
menjadi seorang pemimpin pemangkin akan perubahan dan kejayaan.
32
Pemimpin karismatik tidak akan melihat organisasi sebagai “dia yang empunya”.
Pemimpin karismatik bagi organisasi melihat organisasi sebagai perkongsian dia dan orang
bawahan. Bagi guru bilik darjah pula akan melihat muridmuridnya sebagai “anak dia”.
Lantaran itu, akauntabiliti terhadap tugas dan tanggungjawab diambil bersama-sama.
Strategi pembangunan organisasi atau pegawai disusun dan disampaikan serta dijelaskan
secara konkrit bagi memudahkan pegawai bawahan faham untuk pelaksanaan. Tiada
istilah “saya” tetapi istilah pemimpin karismatik ialah “kita”. Pemimpin karismatik tidak
mengakui diri pandai atau memperhebatkan dirinya. Bagaimanapun, pegawai bawahan
yang mengiktiraf pemimpinnya. Hal ini kerana imej personaliti dan penampilan diri
pemimpin karismatik itu sendiri sebagai aura yang disegani oleh pegawai bawahan. Bagi
guru sebagai pemimpin karismatik dalam bilik darjah akan sentiasa memegang prinsip
akauntabiliti terhadap akademik dan sahsiah murid. Prestasi dan nilai disiplin murid tidak
dibiarkan terus merosot. Sebaliknya, akauntabiliti guru itu yang kelihatan daripada usaha
yang bersungguh-sungguh diberikan penghormatan oleh murid sehingga menjadi aura
guru dalam mengubah nilai diri murid.
Secara ringkasnya, pemimpin karismatik itu memperlihatkan imej personaliti diri,

ilmu dan pengalaman yang tinggi, kritis dan kreatif dalam berfikir, kebijaksanaan
berkomunikasi, komitmen terhadap kerja dan wibawa berbincang. Semua itu menyerlahkan
wibawa dan aura diri seorang pemimpin karismatik. Oleh hal demikian, visi dan cita-cita
yang ada pada seseorang pemimpin tidaklah boleh dibawa begitu sahaja. Visi dan cita-cita
yang ada itu hendaklah dibawa bersama-sama dengan karisma yang menjadi aura diri.
Akhirnya, organisasi akan berubah dan maju tanpa ada konflik. Hal ini juga dititipkan dalam
teras profesionalisme warga kerja Jabatan Pendidikan Melaka, iaitu attractive daripada
ungkapan “MELAKA”. Attractive itu membawa kepada mudah atau suka mendekati dan
orang lain juga sentiasa suka mendekati pemimpinnya.
Wallahu’alam.
21 JUN 2020
Sebaik-baik zikir adalah (membaca) lâ ilâha illallâh. Dan sebaik-baik doa

ialah alhamdulillah.
(HR: al-Bukhari: no. 99]
Sebaik-baik zikir adalah (membaca) lâ ilâha illallâh. Dan sebaik-baik doa
ialah alhamdulillah.
(HR: al-Bukhari: no. 99]
33
ARTIKEL 10:
PEMIMPIN PENDIDIKAN – PENERAJU DATA DAN ISU
Pemimpin pendidikan itu hendaklah sentiasa sensitif dengan apa-apa yang berlaku
dalam organisasi. Pemimpin pendidikan hendaklah melihat dua bidang utama dalam
pengurusannya, iaitu pengurusan pentadbiran dan pengurusan pendidikan itu sendiri.
Dalam bidang pengurusan pentadbiran, pemimpin pendidikan itu hendaklah mengurus
dan mentadbir sumber manusia, perkhidmatan, kewangan, aset dan infrastruktur.
Sementara dalam bidang pengurusan pendidikan pula, pemimpin pendidikan hendaklah
berupaya mengurus dan mentadbir kurikulum, Pentaksiran Bilik Darjah, peperiksaan dan
program strategik pendidikan seperti PAK 21, KBAT, SUMUR, PLC, HIP, DLP, Blended
Learning dan lain-lain.
Menerusi dua bidang pengurusan ini, pemimpin pendidikan hendaknya dapat

membawa organisasi kepada kualiti kemenjadian murid dan kualiti sekolah, iaitu
sebagai matlamat strategik. Justeru pemimpin pendidikan hendaklah dapat memastikan
perspektif sistem dalam organisasi berubah seperti daripada kerja secara silo kepada
sistem kerja yang mempunyai rangkaian antara satu sama lain (connecting the dots).
Dalam gerak kerja ini juga mengkehendaki pemimpin pendidikan membawa bersama-
sama aspirasi sistem dan aspirasi murid.
Sehubungan dengan ini, pemimpin pendidikan sama ada di peringkat Jabatan Pendidikan
Negeri, Pejabat Pendidikan Daerah, sekolah mahupun bilik darjah, seharusnya memahami
dengan jelas bahawa salah satu peranan yang ada sebagai pemimpin pendidikan itu
adalah sebagai peneraju. Peranan peneraju ini mesti dilaksanakan dengan sebaik
mungkin kerana pemimpin pendidikan itu seharusnya menjadi pemimpin berimpak tinggi.
Sesuai dengan peranan sebagai peneraju dan pemimpin berimpak tinggi, pemimpin
pendidikan mesti berupaya menetapkan matlamat dan objektif yang jelas dan konkrit (set
the true north). Hal ini hanya mampu direalisasikan apabila pemimpin pendidikan itu
mempunyai data dan maklumat yang dicerakin, dianalisis dan difahami secara tersurat dan
tersirat. Situasi begini akan membolehkan pemimpin pendidikan mengenal pasti antara isu
dan simptom dan seterusnya berupaya membuat keputusan yang tepat atas prinsip data
driven decision making.
Berbalik semula pada peranan sebagai peneraju, pemimpin pendidikan mesti

meneraju sesuatu pelan perancangan dengan tersedia inisiaitif dan program secara
sistematik. Pelan ini terhasil daripada data dan maklumat dalam organisasi. Data dan
maklumat itu semestinya menunjukkan isu dalam organisasi yang mesti diatasi oleh
34
pemimpin pendidikan. Hal ini bermakna pemimpin pendidikan bukan membina pelan
mengikut apa-apa yang dikehendaki sewenang-wenang.
Misalnya, pemimpin pendidikan mendapati nilai sahsiah murid rendah. Pemimpin

pendidikan mesti mengumpul data dan maklumat. Data dan maklumat yang terkumpul
merangkumi tahap prestasi murid, kualiti pembelajaran, kualiti pemudahcaraan guru
(PdPc), tahap sosio-ekonomi murid, pelaporan Pentaksiran Bilik Darjah (PBD) dan lain-
lain. Data dan maklumat ini dicerakin dan dianalisis bagi menilai andaian-andaian yang
ada. Berikutan itu, pemimpin pendidikan akan membina pelan yang diterajui oleh dia bagi
meningkatkan nilai sahsiah murid secara komprehensif.
Sekiranya pemimpin pendidikan mendapati program strategik seperti Pendidikan

Abad Ke-21 (PAK 21) dan Kemahiran Berfikir Aras Tinggi (KBAT) tidak berjalan secara
konkrit dalam organisasi, pemimpin pendidikan mesti mengumpul data dan maklumat
seperti kemahiran dan pengetahuan guru, kualiti pedagogi guru, kualiti inisiatif
pembangunan profesionalisme guru dan sebagainya. Data dan maklumat yang terkumpul
dicerakin dan dianalisis bagi mengenal pasti isu yang sebenar. Lantaran itu, pemimpin
pendidikan mengeluarkan sebuah pelan yang komprehensif dan tersusun bagi
membangunkan kualiti guru untuk mendaya upaya pedagogi ke arah PAK 21 dan KBAT
tersebut sama ada dalam bilik darjah mahupun dalam kegiatan kokurikulum.
Demikian juga sekiranya pemimpin pendidikan mendapati pengurusan kewangan

dalam organisasi mempunyai banyak teguran audit dan perbelanjaan kewangan pula tidak
memberikan pulangan yang baik, pemimpin pendidikan itu hendaklah segera mengumpul
data dan maklumat. Seterusnya, berdasarkan data dan maklumat itu dia merancang
sebuah pelan bagi memajukan pengurusan kewangan organisasi sehingga membawa
kepada pengurusan kewangan yang cemerlang dan memberikan pulangan baik bagi setiap
perbelanjaan yang dibuat. Oleh hal demikian, wujud sistem coaching, jawatankuasa
penilaian inisiaitf dan sebagainya dalam organisasi.
Kegagalan sesebuah organisasi pendidikan itu adalah apabila seseorang pemimpin

pendidikan tidak sensitif dengan data dan maklumat yang menjelaskan pencapaian dan
prestasi ( inattention to results ). Pemimpin pendidikan itu hanya melaksanakan kerja-
kerja bersifat business as usual. Malah, pemimpin pendidikan itu turut gagal menelah
masa hadapan ( ability to predict ). Situasi ini akan membawa kepada gerak kerja yang
membosankan, tidak energetic dan tidak bersifat agile terhadap isu yang terdapat dalam
organisasi. Situasi ini juga tidak memberikan motivasi kepada warga organisasi yang
akhirnya membawa kepada hilangnya kejujuran ( absence of trust ). Misalnya, jika warga
35
organisasi itu guru, tentunya akan dapat dilihat PdPc yang dilaksanakan itu bukan PdPc
yang terancang rapi. Jika warga organisasi itu adalah murid, tentu akan dapat dilihat
kemerosotan nilai sahsiah dan prestasi akademik. Masing-masing dalam organisasi
seolah-olah tidak mempunyai sifat kebertangungjawaban ( avoidance of accountability).
Sikap tidak memberikan perhatian pada data dan maklumat yang menjelaskan isu
yang terdapat dalam organisasi akan menjadikan sesebuah organiasi itu lesu dan tidak
membawa kepada peningkatan prestasi. Hal ini kerana pemimpin pendidikan itu tidak
berupaya menghasilkan suatu road map yang komprehensif untuk kemajuan organisasi
berdasarkan data dan maklumat. Lebih malang lagi, pemimpin pendidikan itu mempunyai
sikap takut akan konflik (fear of conflict). Sikap takut akan konflik itu berpunca daripada
kegagalan pemimpin pendidikan itu menjelaskan cabaran dan arah mana sepatutnya
ditujui oleh organisasi berdasarkan data dan maklumat. Dengan demikian, pemimpin
pendidikan itu tidak berupaya untuk melaksanakan tugas mengorientasikan semula
organisasi dengan berkesan. Tegas di sini, perhatian terhadap data dan maklumat
organisasi amat mustahak untuk seseorang pemimpin pendidikan. Hal ini bagi
mengelakkan inisiatif dan program yang tidak terarah pada matlamat strategik yang
berteraskan program strategik serta aspirasi sistem dan aspirasi murid. Pelbagai inisiatif
dan program dapat dilihat dalam organisasi dilaksanakan tetapi program strategik seperti
PAK 21, KBAT, HIP, DLP, PBD, SUMUR, JQAF, Amalan Baik Murid, Blended Learning,
Pembelajaran Terbeza dan sebagainya sirna dalam organisasi.
Pemimpin pendidikan mesti jelas bahawa peranan sebagai peneraju adalah untuk
meneraju pelan mengatasi isu yang dapat memastikan matlamat strategik dan program
strategik berlaku di sekolah. Kurikulum dan Program Strategik yang direka oleh KPM amat
ampuh bagi membangunkan potensi murid, khususnya dalam mendepani kehidupan
Revolusi Industri 4.0 mahupun 5.0. Justeru, kehadiran pemimpin pendidikan dalam
sesebuah organisasi bukan untuk meneraju apa-apa yang disukai, apatah lagi membiarkan
organisasi dengan status quo yang negatif dan telah sekian lama berlangsung. Sedar atau
tidak bahawa data dan maklumat organisasi yang ada merupakan data dan maklumat
kualiti kepimpinan seseorang pemimpin pendidikan. Misalnya, Gred Purata Sekolah (GPS)
itu bukanlah sematamata melambangkan pencapaian purata murid. Sebaliknya GPS itu
turut menunjukkan dengan jelas kualiti kepimpinan seseorang pemimpin pendidikan
tersebut sama ada telah berjaya atau gagal sebagai seorang peneraju.
36
Kualiti kepimpinan seseorang pemimpin pendidikan itu tergambar pada data dan
maklumat sama ada ke arah prestasi yang cemerlang, menampak perubahan semakin
baik dan semakin baik, tidak membawa apa-apa impak dengan prestasi yang statik atau
membawa ke arah prestasi yang lebih teruk atau merudum. Justeru, pemimpin pendidikan
mestilah sensitif dengan memberikan perhatian khusus pada setiap data dan maklumat
yang menjadi petujuk prestasi dan pencapaian kepimpinan walaupun data dan maklumat
itu secara langsung adalah data dan maklumat akan pencapaian murid, pengurusan
kewangan, kualiti nilai sahsiah murid dan sebagainya. Oleh itu, pemimpin pendidikan
sebagai PENERAJU mesti menjadi seorang strategis dengan gerak kerja yang bertenaga,
sentiasa teruja terhadap cabaran dan tangkas untuk meneraju inisiatif dalam organisasi.
Wallahu’alam.
21 JUN 2020
debatnya.
debatnya.
37
ARTIKEL 11:
PEMIMPIN DALAM PENDIDIKAN - CIRI DAN SIFAT
Fleishman ( Daniel Katz dan Robert. L Khan,1966) ) berpendapat bahawa

kepimpinan ialah suatu usaha ke arah mempengaruhi individu melalui proses komunikasi
ke arah mencapai matlamat atau beberapa matlamat yang dikehendaki olehnya. Pendapat
lain tentang kepimpinan ialah kepimpinan menggambarkan ciri atau sifat seseorang
pemimpin yang mampu untuk mempengaruhi orang lain dengan baik dan beretika,
kepimpinannya tersusun rapi, bermatlamat dan berwawasan, dapat membantu rakyat dan
dapat mempengaruhi pengikut supaya melaksanakan segala perintahnya walaupun
terdapat beberapa perintah itu yang tidak disenangi oleh pengikutnya (Siti Arni Basir et.al.,
2016).
Definisi oleh dua orang sarjana ini telah menjelaskan dua perkara penting, iaitu
seseorang ketua atau pemimpin (leader) itu hendaklah mampu menunjukkan
kepimpinannya. Kemampuan seseorang ketua atau pemimpin bersandar pada ciri atau
sifat bagi menunjukkan dirinya seorang ketua atau pemimpin. Oleh hal demikian,
seseorang yang hendak menjadi seorang ketua atau pemimpin mesti sedar bahawa dia
bukannya “kaleng-kaleng”, apatah lagi dia secara suka atau tidak mesti mempunyai
akauntabiliti terhadap semua bidang dan aspek di bawah pengurusan dan pentadbirannya,
khususnya dalam bidang pendidikan seperti akauntabiliti terhadap penyertaan murid,
akauntabiliti terhadap pembelajaran murid, akauntabiliti untuk meningkatkan kualiti guru
dan pemimpin sekolah dan akauntabiliti terhadap pentaksiran.
Seseorang ketua atau pemimpin berperanan untuk mengubah organisasinya dari

sebuah organisasi yang mundur kepada sebuah organisasi yang maju. Selain itu,
seseorang pemimpin itu berfungsi sebagai pencetus dan peneraju strategi dalam
mengupaya sumber manusia. Untuk itu, pemimpin hendaklah mempunyai sinergi dalam
menganalisis data, membuat andaian-andaian yang ada berdasarkan data, merencana
inisiatif yang strategik bagi mendepani isu organisasi. Tidak cukup dengan tugas ini,
seseorang pemimpin mesti berupaya mengkomunikasikan gagasannya dengan daya
mempengaruhi sumber manusia yang ada. Justeru seseorang pemimpin itu mesti
berupaya untuk berperanan sebagai pencetus kemajuan dalam organisasi. Tugas ini amat
berat di sebalik jawatan seorang ketua atau pemimpin. Oleh hal demikian, pemimpin itu
mesti memiliki sifat kebijaksanaan (intellegent) yang tinggi. Kebijaksanaan yang dimiliki
bukan sahaja menunjukkan pemimpin itu seorang yang pintar tetapi kebijaksanaan dan
kepintaran membolehkan pemimpin membuat perencanaan yang tepat dengan isu
38
organisasi dan menentukan penyelesaian menurut keperluan setempat (tailoring made).

Malah, kepintaran dan kebijaksanaan pemimpin itu dapat menetapkan tindakan yang tepat
antara ideal dan realiti. Ini juga sebagai karisma pemimpin yang menjadi pengaruh dalam
mempengaruhi sumber manusianya untuk bersama-sama membawa organisasi berubah
dan maju.
Kebijaksanaan dan kepintaran pemimpin pendidikan bukan sahaja dia

berkemampuan merintis jalan membawa kemajuan pada organisasi seperti JPN, PPD dan
sekolah. Sebaliknya, pemimpin pendidikan yang pintar dan bijak dapat menginspirasi
sumber manusia (inspiring others to act) sehingga berubah mindset daripada sumber
manusia yang lesu kepada sumber manusia yang mempunyai keterujaan, kreatif dan
inovatif. Lantaran itu, pemimpin pendidikan yang mempunyai sifat intellegent tidak akan
betah menyusun strategi bagi menjayakan visi pendidikan dan tidak berasa selesa atau
berlepas
berpelepas tangan dengan prestasi yang rendah tanpa usaha untuk ke arah semakin maju
dan semakin maju. Sehubungan dengan ini, sifat pemimpin yang demikian akan
memperlihat kejujuran (honest) dalam memimpin organisasi. Kejujuran pemimpin itu
terzahir pada sikap jujur pada tanggungjawab dan amanah, jujur pada pasukan dan
jujur pada organisasi. Oleh hal demikian, gerak dan tindakan pemimpin bukan menekan,
bersaing atau memperlekehkan sesama mereka. Sebaliknya, pemimpin membawa
pasukannya untuk menjayakan tugas dan tanggungjawab demi memajukan organisasi
secara bersama-sama dengan bimbingan, nasihat dan perkongsian. Justeru pemimpin ini
menghindari konflik dan menjadi encourage the heart kepada sumber manusia untuk
bersama-sama melangkah lebih jauh dalam menjayakan visi organisasi. Pemimpin
pendidikan yang jujur sedemikian menjadikan sumber manusia sentiasa mempunyai
motivasi dan mempunyai rasa kekitaan pada tanggungjawab dan amanah, pasukan dan
organisasi. Cabaran dan matlamat strategik, iaitu memajukan kualiti kemenjadian murid
dan kualiti sekolah menerusi program strategik dilaksanakan bersama-sama. Dengan
demikian, prestasi JPN, PPD dan sekolah sentiasa berubah ke arah lebih maju dan lebih
maju sama ada dari aspek kualiti kepimpinan, kualiti pedagogi guru, prestasi akademik,
kualiti nilai sahsiah, kehadiran dan lain-lain.
Pemimpin yang mempunyai kejujuran membawa kepada tindakan yang kreatif

(creative). Hal ini dicapai apabila setiap masa dan tenaga dipenuhi kepada usaha
memajukan organisasi. Dengan demikian, setiap data organisasi diteliti dan dikenal pasti
isu. Setiap isu yang menjadi ancaman dan penghalang kepada kemajuan organisasi
difikirkan inisiatif bagi mengatasinya. Organisasi penuh dengan aktiviti profesional dan
tindakan yang berupa mencabar kebiasaan (challenge the process). Dalam bidang
pendidikan, amat perlu pemimpin pendidikan itu kreatif yang sedemikian. Organisasi
39
seperti JPN, PPD dan sekolah meriah dengan aktiviti profesional yang menyokong
kemajuan organisasi. Dengan demikian, setiap masa yang ada bukan dipenuhi dengan
kerja-kerja hakiki semata-mata tetapi wujudnya aktiviti profesional yang mendorong
kemajuan seperti Problem Solving Group (PSG), Teacher Sharing Session, Lesson Study,
dialog prestasi, coaching and mentoring dan sebagainya. Kreativiti sumber manusia
terserlah kerana wujudnya rasa kekitaan dan motivasi yang disemai oleh pemimpin
pendidikan. Sehubungan dengan ini, pemimpin pendidikan akan berupaya melakukan
transformasi terhadap organisasinya.
Pemimpin harus memiliki keyakinan yang tinggi (confident). Tahap keyakinan yang
tinggi perlu ada bagi meneraju perubahan organisasi. Pemimpin harus yakin dengan
tindakan mengorientasi organisasi. Pemimpin harus yakin dengan tindakan yang diambil
sama ada dalam membuat penyusunan semula, pengguguran dan penggantian dalam
organisasi. Semua ini dilakukan dengan jujur dan bijak demi kemajuan organisasi dan
bukannya kepentingan diri. Lantaran itu, pemimpin pendidikan mesti menampilkan
kepimpinan yang mempunyai keyakinan yang tinggi. Setiap cabaran dalam organisasi
diyakini dapat diatasi. Malah, cabaran organisasi seperti prestasi akademi, kualiti
pedagogi, nilai sahsiah sumber manusia terhadap tanggungjawab dan cabaran lain
didepani dengan penuh yakin sebagai peluang untuk mencipta kemajuan. Seterusnya,
pemimpin pendidikan akan terus bersemangat, keterujaan yang tinggi, optimis dan kreatif
mengurus dan mentadbir organisasi. Pendorong atau pemacu (driven) merupakan sifat
dan fungsi seseorang pemimpin. Pemimpin mesti berada di mana-mana dalam organisasi.
Keberadaan pemimpin di setiap heararki atau peringkat dalam organisasi membolehkan
pemimpin memahami realiti organisasi.
Oleh hal demikian, pemimpin lebih mudah membawa perubahan dengan

mengambil kira realiti organisasi. Pelan, program, dan inisiaitif yang dirangka bukan
bersifat teoritikal dan andaian tetapi pelan, program dan inisiatif itu walaupun simple tetapi
workable . Pemimpin pendidikan sebagai pendorong atau pemacu kemajuan pendidikan,
iaitu menjadikan pendidikan ini sebagai pendidikan berkualiti dan anak murid sebagai insan
terdidik secara hoslistik. Sebagai pendorong dan pencetus, pemimpin pendidikan harus
menjadi pemimpin bermaklumat, iaitu menguasai data dan memahami data, di samping
memahami dasar pendidikan dan program strategik yang dikemukakan oleh Kementerian
Pendidikan Malaysia (KPM) dengan mantap. Semua ini akan membantu pemimpin
pendidikan untuk mencetuskan pandangan, idea dan inisiatif serta susunan strategi yang
workable dan memberikan impak terhadap pendidikan sambil program strategik KPM
seperti PAK 21, KBAT, HIP, DLP, SUMUR, JQAF, Dialog Prestasi, PLC dan lain-lain
berkembang subur dalam organisasi.
40
Pemimpin tidak boleh lari daripada sifat berani (courageous). Pemimpin yang
berani tidak teragak-agak atau ragu-ragu dalam mengambil sesuatu tindakan terhadap
perkara yang mencabar atau menggugat organisasi mahupun visinya. Keberanian
pemimpin akan menunjukkan suatu tindakan yang segera dan pantas terhadap isu serta
sanggup mengambil risiko berhubung tindakan yang diambil. Namun begitu, tindakan
pemimpin yang berani ini bukan tindakan sewenang tetapi mempunyai asas dan sokongan
data yang kukuh. Demikian halnya dengan pemimpin pendidikan, iaitu pendidikan
memerlukan pemimpin yang berani, iaitu berani melakukan perubahan atau transformasi
pada organisasi. Pemimpin pendidikan yang berani tidak mengizinkan diri dan sumber
manusianya berada dalam comfort zone. Sebaliknya, keberanian pemimpin pendidikan
akan membawa tindakan yang bijaksana, kreatif dan tidak bersifat business as usual.
Pemimpin pendidikan yang berani menjadi tempat berpaut dalam kalangan sumber
manusia untuk bergerak maju. Hal ini kerana sumber manusia tahu bahawa pemimpin
akan sentiasa berada di hadapan sekira ada rintangan dan cabaran. Pemimpin pendidikan
yang berani membolehkan sumber manusia yang ada bersama-sama melangkah lebih
jauh. Sebaliknya, pemimpin pendidikan yang tidak mempunyai keberanian akan menjadi
penghalang kepada sumber manusia dan organisasi untuk berjaya dan maju. Ini
merupakan suatu keadaan yang malang bagi sesebuah organisasi pendidikan kerana
sumber manusia ingin melangkah maju sedangkan langkah mereka terhenti kerana
pemimpin pendidikan yang memimpin organisasi tidak terdaya mengangkat langkah maju
ke hadapan.
Kupasan berhubung dengan ketua atau pemimpin (leader) dan ciri serta sifat
seseorang pemimpin, khususnya pemimpin pendidikan menjelaskan bahawa pemimpin
pendidikan seharusnya membuat refleksi terhadap ciri dan sifat masing-masing. Hal ini
amat perlu kerana pendidikan sudah berubah dan semakin mencabar. Pendidikan pada
hari ini bukan hanya sekadar tahu baca dan tulis tetapi pendidikan hari ini bagi
membangunkan sebuah generasi berilmu, berkemahiran dan mempunyai nilai sahsiah
yang tinggi. Tidak cukup sekadar ini tetapi pendidikan juga mesti mampu membangunkan
sebuah generasi yang berfikiran aras tinggi dengan berfikiran dan bertindak analitik, kreatif
dan inovatif. Sudah tentu perbincangan yang berkisar pada ciri atau sifat pemimpin,
khususnya pemimpin pendidikan wajar menjadi ciri dan sifat pemimpin pendidikan abad
ke-21.
Pemimpin pendidikan abad ke21 tidak lagi serupa dengan zaman cikgu Saari dan
cikgu Murni. Kala malam, pergi ke Bamboo Inn bermain muzik dan joget-joget. Siang hari
mengantuk dan tidur dalam bilik darjah sewaktu mengajar. Celik mata tahu-tahu menjadi
41
Guru Besar. Pemimpin pendidikan abad ke21 amat jauh berbeza dan jauh maju ke
hadapan selari dengan tuntutan dan perubahan zaman. Justeru antara ciri dan sifat
pemimpin pendidikan abad ke-21 yang telah dibincangkan dan dapat digambarkan seperti
berikut:
inteLigent
honEst
creAtive
confiDent
drivEn
couRageous
Wallahu’alam.
31 OKTOBER 2020
Hai orang-orang yang beriman, janganlah sekumpulan orang laki-laki

merendahkan kumpulan yang lain, boleh jadi yang ditertawakan itu lebih
baik dari mereka. Dan jangan pula sekumpulan perempuan merendahkan
kumpulan lainnya, boleh jadi yang direndahkan itu lebih baik.
(QS: Al Hujurat: 11)
Hai orang-orang yang beriman, janganlah sekumpulan orang laki-laki

merendahkan kumpulan yang lain, boleh jadi yang ditertawakan itu lebih
baik dari mereka. Dan jangan pula sekumpulan perempuan merendahkan
kumpulan lainnya, boleh jadi yang direndahkan itu lebih baik.
(QS: Al Hujurat: 11)
42
ARTIKEL 12:
PEMIMPIN BERKESAN - SIKAP DAN GAYA
Seseorang ketua akan dinilai kepimpinannya dalam mengemudi sesebuah

organisasi. Ya, seseorang ketua itu bersedia memikul tanggungjawab dan amanah dengan
pelbagai perancangan bagi membawa organisasi untuk menjadi organisasi yang maju dan
berjaya. Namun begitu, tidak kurang apa-apa yang ingin dilaksanakan dalam organisasi
boleh sahaja menimbulkan pelbagai konflik sehingga menggugat imej pemimpin dan
menggugat visi organisasi. Hal ini menjelaskan bahawa keberkesanan kepimpinan itu amat
penting bagi sesebuah organisasi. Setiap tindakan oleh pemimpin seharusnya sesuai dan
tepat dengan masa, situasi dan persekitaran yang ada dalam organisasi.
Kebijaksanaan dan keberkesanan seseorang ketua dalam memimpin organisasi

mesti berkeupayaan dan berkemampuan menentukan tahap pembangunan dan
keperluan pegawai di bawahnya. Sesuatu yang ingin dilaksanakan dalam organisasi
mesti selari dengan pembangunan ilmu dan kemahiran pegawai. Oleh itu, tidak sewajarnya
seseorang ketua memulakan sesuatu inisiatif tanpa menyediakan inisiatif pembangunan
ilmu dan kemahiran pegawai. Pada masa yang sama, seseorang ketua juga perlu menilai
keperluankeperluan lain yang diperlukan oleh pegawai sebagai sokongan sebelum sesuatu
inisiatif ingin dimulakan. Hal ini tidak bermakna sekiranya pegawai tidak memiliki ilmu atau
kemahiran, inisiatif yang dirancang untuk dilaksanakan oleh seseorang ketua itu harus
dihentikan. Dalam hal ini, seseorang ketua itu boleh meneruskan inisiatif dengan
menggunakan inisiatif itu juga sebagai program secara hands on membangunkan ilmu dan
kemahiran pegawai. Suatu pelan pembangunan untuk ilmu dan kemahiran serta
menyediakan keperluan pegawai untuk menggerakkan organisasi harus diwujudkan secara
terancang dan dilaksanakan menerusi Program Latihan Dalam Perkhidmatan (LADAP).
Sesebuah organisasi juga tidak boleh diuruskan oleh seseorang ketua dengan satu
gaya kepimpinan. Sebaliknya, seseorang ketua dengan gaya kepimpinan yang pelbagai
atau variasi amat perlu agar kepimpinannya itu sesuai, selari dan tepat dengan situasi dan
keperluan semasa. Misalnya, seseorang ketua tidak boleh hanya menguruskan organisasi
dengan gaya democratic leadership dengan mengamalkan pendekatan lets manager
manage pada setiap waktu dan situasi. Sebaliknya, seseorang ketua hendaklah
melaksanakan bimbingan dan turut serta menjayakan visi dan melaksanakan inisiatif
sekiranya situasi yang ada itu terdiri daripada kalangan pegawai baharu. Justeru
seseorang ketua perlu menguasai ilmu kepimpinan dengan pelbagai gaya seperti
43
mentoring leadership, pacesetting leadership, coercive leadership, visionary leadership dan

sebagainya. Gaya kepimpinan ini memberikan fleksibiliti kepada seseorang ketua dalam
mengemudi organisasi dengan berkesan. Ketua yang bersifat fleksibel atau luwes mudah
menyesuaikan situasi yang bersifat dinamik dan membawa kejayaan kepada organisasi
serta mengelakkan konflik.
Seseorang ketua yang berkesan juga adalah seorang ketua yang bersifat
terbuka. Ketua demikian akan menjadi pendengar terbaik akan segala pandangan, idea
dan cadangan pegawai. Pada masa yang sama, ketua ini juga tidak takut untuk
mendengar kritikan. Bagaimanapun, kritikan yang dikemukakan oleh pegawai juga bukan
bersifat ingin menjatuhkan dan disampaikan pula secara penuh berhemah. Sikap terbuka
akan pandangan, idea dan cadangan oleh seseorang ketua memberikan peluang kepada
pegawai untuk bersama-sama menjayakan visi organisasi. Pegawai turut berasa puas
dalam bekerja dan mewujudkan rasa kebersamaan dan kekitaan dalam organisasi. Sudah
tentu keadaan ini akan melahirkan pegawai yang komited dan akauntabiliti. Setiap tugas
yang ada dilaksanakan sebagai amanah dan bukannya dilaksanakan secara melepaskan
batuk di tangga.
Organisasi yang berjaya selalunya dipimpin oleh seorang ketua yang menunjukkan
kepimpinan yang menyokong. Sikap pemimpin yang menyokong ini akan sentiasa
mempamerkan kepimpinan yang berani dan mempunyai akauntabiliti. Setiap kejayaan
akan dikongsi bersama-sama pegawai dan setiap kelemahan akan diambil sebagai
kelemahan dirinya. Ketua yang bersifat menyokong juga akan memberikan tugasan
bersama-sama dengan bimbingan, di samping diambil keperluan pegawai dalam
melaksanakan tugas yang diberikan. Pada masa yang masa, setiap gerak kerja diikuti
dengan dekat supaya dapat melihat ruang-ruang yang boleh untuk membantu. Ini
bermakna ketua juga menjayakan kepimpinan kolaboratif dalam pasukannya. Setiap unit
dalam organisasi akan digerakkan secara bersepadu. Oleh itu, setiap pegawai mempunyai
tanggungjawab dan tidak ada kumpulan penumpang dalam organisasi. Kepimpinan yang
bersifat menyokong tidak akan mengamalkan favouritism dalam organisasi. Semua
pegawai diberikan peluang, bimbingan dan teguran secara saksama dalam menjayakan
inisiatif bagi mencapai visi organisasi.
Untuk memastikan organisasi berjaya, seseorang ketua itu mesti berperanan

sebagai penyelesai masalah. Malang bagi sesebuah organisasi apabila mendapat
seorang ketua yang suka akan konflik, iaitu setiap isu dibiarkan menjadi konflik tanpa
44
dilihat ruang penyelesaian. Lebih buruk lagi apabila setiap isu atau konflik hanya dengan
mempersalahkan pegawai. Oleh hal demikian, setiap isu yang wujud dalam organisasi
ditangani dengan bijaksana seperti membentangkan isu di meja perbincangan dan dibuat
keputusan berdasarkan pandangan dan cadangan secara menyeluruh. Pegawai tidak
dipersalahkan atau diperlekehkan. Ketua sebagai penyelesai masalah akan memimpin
pegawai menyelesaikan isu dengan strategi yang berkesan. Pegawai tidak dibiarkan
bersendirian dengan isu, konflik dan kelemahan yang ada.
Seseorang yang berkesan bagi sesebuah organisasi juga merupakan ketua yang
bijaksana menurunkan kuasa. Penurunan kuasa tidak dilakukan sewenang-wenang
tetapi penurunan kuasa dilakukan dengan mengambil kira pengetahuan dan kemahiran
pegawai. Penurunan kuasa ini tidak dilakukan untuk mengambil kesempatan tetapi adalah
untuk menjamin keberkesanan proses dalam organisasi. Justeru penurunan kuasa ini
dilakukan dengan penuh strategik dan menunjukkan agihan terhadap proses kerja secara
saksama dan sesuai dengan kompetensi pegawai serta mempunyai rasional yang logik.
Penurunan kuasa ini juga dijadikan sebagai proses membimbing pegawai yang bertujuan
meningkatkan kecekapan dan berupaya menggalas tanggungjawab. Oleh itu, penurunan
kuasa yang dilakukan menjadikan pegawai dalam organisasi tidak silo. Setiap pegawai
mempunyai hubungan erat dalam satu rantai proses kerja yang berkesinambungan. Situasi
ini mewujudkan kebersamaan dan semangat kekitaan yang utuh dalam organisasi yang
dipimpin dan bukannya sikap bersaing atau berlumba-lumba sesama dalam pasukan bagi
menunjukkan diri lebih hebat.
Ketua yang berkesan hendaklah sentiasa optimis. Ketua yang optimis akan
sentiasa berjiwa besar terhadap organisasi dan pegawai. Setiap cabaran tidak melunturkan
semangatnya. Ketua yang optimis ini akan berjaya menjadikan kelemahan sebagai
kekuatan dan ancaman sebagai peluang. Oleh itu, ketua yang optimis akan sentiasa
meneroka peluang-peluang kejayaan bagi organisasi. Sikap optimis seseorang ketua ini
memberikan keyakinan tinggi dalam kalangan pegawai dan mendorong pegawai untuk
menghayati visi organisasi. Pegawai sedar akan budaya dan nilai kerja yang dibawa oleh
ketua. Oleh itu, majoriti dalam organisasi berasa hormat dan mempunyai akautabiliti
terhadap jatuh dan bangun organisasi. Sikap optimistik ketua akan membudayakan
pegawai dengan nilai daya tahan dan daya saing dalam mendepani cabaran terhadap
tugas.
45
Seseorang ketua tidak boleh lepas daripada memberikan arahan. Bagaimanapun,

seseorang ketua yang berkesan mesti berupaya memberikan arahan secara jelas dan
konkrit. Arahan yang diberikan mempunyai sokongan rasional dan logik. Ini tentunya
berasaskan data dan maklumat yang tepat yang membolehkan pegawai memahami situasi
yang wujud dalam organisasi. Arahan ketua juga hendaklah tidak mudah berubah dengan
sewenang-wenangnya. Ketua yang berkesan juga tidak akan mengeluarkan arahan yang
pelbagai untuk isu atau perkara yang sama. Arahan oleh ketua yang berkesan sentiasa
berfokus kepada visi organisasi. Dengan arahan yang jelas dan konkrit ini akan
memudahkan pegawai memahami akan tindakan yang mesti dilaksanakan. Jelas bahawa
arahan yang jelas dan konkrit oleh ketua adalah menzahirkan ketegasan dan komitmen
ketua dalam mengurus organisasi ke arah mencapai visi yang dihasratkan.
Kesimpulannya, seseorang ketua yang berkesan itu hendaklah menerokai ruang-

ruang kebijaksanaan dalam kepimpinan. Ciri dan gaya kepimpinan yang ditunjukkan
menjadi pengaruh yang signifikan terhadap pegawai. Malah, kepimpinan yang berkesan
bukan sahaja menunjukkan kewibawaan pemimpin dalam mengemudi organisasi tetapi
turut menunjukkan keupayaan pemimpin membina dan membentuk sebuah pasukan yang
utuh dan kuat bagi mencapai visi organisasi. Hal ini akan menjadi rujukan sepanjang
zaman akan kepimpinan seseorang pemimpin. Hakikatnya, harimau mati meninggalkan
belang, manusia mati meninggalkan nama, iaitu nama seorang pemimpin yang tidak
didendang.
Wallahu’alam.
17 NOVEMBER 2020
Al-Quran adalah pemberi syafaat

Al-Quran (yang
adalah mana)
pemberi syafaatnya
syafaat akan
(yang mana) diterima
syafaatnya akan diterima
dan sebagai penghujahdan
(yang mana)
sebagai hujahnya
penghujah disokong.
(yang mana) Barangsiapa
hujahnya disokong. Barangsiapa
meletakkan al-Quran
meletakkan al-Quran di hadapannya makadial-Quran
hadapannya makamemandunya
akan al-Quran akan memandunya
ke ke
syurga dan barangsiapa al-Quran
yang meletakkan al-Quran di belakangnya maka
akan mencampakkannya ke neraka.
al-Quran akan mencampakkannya
(HR: Ibn Hibban: No: 124- Hadiske neraka.
sahih)
46
ARTIKEL 13:
GURU DALAM BIDANG PENGURUSAN PENTADBIRAN
Apabila dilantik sebagai ketua bagi sesebuah organisasi pendidikan seperti

Pengarah Pendidikan Negeri, Timbalan Pengarah Pendidikan Negeri, Ketua Pegawai
Pendidikan Daerah, pengetua atau guru besar seharusnya segera terpancar dalam fikiran
adalah tugas yang menjadi amanah. Amanah ini perlu dilaksanakan sebaik mungkin bagi
memastikan dibawah pimpinannya maju dan berjaya serta pengurusannya bersistematik
dan sempurna menurut peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan.
Amanah ini tidak boleh diringan-ringankan kerana amanah itu berupa amanah
daripada Allah SWT, negara dan bangsa Malaysia. Oleh itu, seseorang Pengarah
Pendidikan Negeri, Timbalan Pengarah Pendidikan Negeri, Ketua Pegawai Pendidikan,
pengetua, guru besar atau apa-apa jawatan sehingga seorang guru dalam bilik darjah
merupakan seorang ketua menurut heararki dan mempunyai akauntabiliti. Hal ini jelas
bahawa “Setiap kamu adalah pemimpin dan kamu semua bertanggungjawab
terhadap orang di bawah jagaanmu” ( HR: bukhari dan Muslim ) dan “Tunaikan
amanah kepada sesiapa yang mengamanahkan kepada kamu dan jangan kamu
khianat sesiapa yang mengkhianati kamu.” (HR: al Tirmidzi: 1264, Iman Ahmad:
15424 dan Abu Daud: 3534). Seperkara lagi dalam memikul amanah ini memang kita
adalah “orang” yang selayaknya apabila dipilih. Ini kerana ada mereka yang berkali-kali
memohon menjadi seorang guru tetapi tidak berjaya. Sebaliknya, kita adalah “orang” yang
layak menurut ilmu dan kemahiran untuk memikul amanah dalam sektor pendidikan.
Justeru kerajaan Malaysia memilih dan menyerahkan amanah ini kepada kita seperti
disebutkan dalam al Quran, iaitu “Sesunggguhnya, Allah SWT menyuruh engkau
supaya menyerahkan segala jenis amanah kepada ahlinya (yang berhak
menerimanya)” (QS: an Nisa’: 58).
Dengan memahami bahawa kerja atau jawatan itu sebagai amanah yang besar dan
ditegaskan oleh agama dan kita pula adalah “orang” yang layak, semestinya kita sebagai
pegawai atau penjawat awam melaksanakan kerja atau tugas dengan bersungguh-
sungguh, berstrategi dan penuh integriti. Hal ini mesti difahami dan dihayati dengan
dengan baik. Sudah tentu warga pendidikan yang juga sebagai penjawat awam dapat
menjadikan organisasi kerajaan dalam sektor pendidikan seperti Jabatan Pendidikan
Negeri, Pejabat Pendidikan Daerah dan sekolah menengah dan sekolah rendah
merupakan Jenama Kerajaan No. 1 (#jenamakerajaanno.1). Hal ini tiada kompromi
kerana guru sebagai penjawat awam mesti memastikan sistem penyampaian kerajaan
dalam sektor pendidikan ini lancar, cekap, profesional, berintegriti dan berkesan.
47
Memang diakui bahawa sekali bergelar guru dan selama-lamanya dipanggil guru.
Apabila seseorang itu guru, tentunya tugas yang terpancar di benak adalah tugas
mengajar dalam bilik darjah dan mengurus hal ehwal pendidikan seperti kurikulum,
program strategik, bidang tumpuan, pentaksiran dan peperiksaan. Semua ini adalah tugas
hakiki yang pasti tentu sedia tahu dan mahir untuk dilaksanakan bagi mencapai Falsafah
Pendidikan Kebangsaan (FPK), visi dan matlamat strategik.
Namun begitu, hari berganti hari, minggu bertukar minggu, bulan berganti bulan
dan tahun bersalin tahun, seseorang guru itu mungkin dilantik sebagai pentadbir untuk
mengurus dan mentadbir organisasi pendidikan. Apabila guru itu dilantik ke jawatan
pengurusan sebagai pentadbir, dia perlu segera mempunyai mindset baharu, iaitu dia
bukan semata-mata guru yang mengajar dalam bilik darjah dan menguruskan hal ehwal
pendidikan tetapi turut berperanan menguruskan pentadbiran. Suka atau tidak seseorang
guru yang berjawatan sebagai pentadbir mempunyai dua peranan atau fungsi, iaitu
peranan dan fungsi dalam pengurusan pentadbiran dan pengurusan pendidikan. Pun
begitu, seorang guru bilik darjah juga akan mempunyai peranan dan fungsi secara
langsung atau tidak langsung dalam pengurusan pentadbiran tetapi ianya mungkin terhad
berkisar pada rekod pendidikan dan pengurusan aset bilik darjah.
Dalam taklimat kali ini akan dibincangkan peranan dan fungsi seorang guru dalam
pengurusan pentadbiran apabila dilantik ke jawatan pengurusan dan pentadbiran.
Kegagalan seorang guru yang menjawat jawatan sebagai pentadbir untuk memahami
hakikat pertambahan peranan dan fungsi akan menimbulkan konflik dalam organisasi.
Justeru seseorang guru yang dilantik sebagai pentadbir sama ada suka atau tidak mesti
belajar dan meningkatkan ilmu dan pengetahuan dalam bidang pengurusan pentadbiran
ini.
Dalam bidang pengurusan pentadbiran, seseorang guru atau cikgu yang dilantik
sebagai Pengarah Pendidikan, Timbalan Pengarah Pendidikan Negeri, Ketua Pegawai
Pendidikan Daerah, pengetua atau guru besar hendaklah mengurus dan mentadbir
sumber manusia dalam organisasi. Paling asas dalam pengurusan pentadbiran ini adalah
rekod kedatangan pegawai. Rekod kaki tangan pegawai mesti diselia dan dikemas kini
sama ada waktu masuk pejabat dan waktu balik. Mana-mana rekod kedatangan yang
menimbulkan kecurigaan, tindakan untuk mendapatkan penjelasan pegawai mesti
dilaksanakan.
Berhubung pengurusan sumber manusia, seseorang guru sebagai pentadbir itu

mesti dapat membangunkan kompetensi pegawai mengikut peranan dan tugas yang ada.
48
Oleh itu, seorang guru atau cikgu sebagai pentadbir itu mesti merancang program
pembangunan kompetensi pegawai bagi meningkatkan ilmu dan kompetensi (capital
building). Pegawai tidak boleh dibiarkan dengan ilmu dan kompetensi yang sama atau
lapuk. Selain itu, seorang guru sebagai pentadbir mesti bijaksana meletakkan pegawai
mengikut kompetensi masing-masing (the right person for the right place) bagi memastikan
peranan dan fungsi organisasi berjalan dengan cekap dan berkesan. Kebijaksanaan
seorang guru sebagai pentadbir juga amat penting bagi mengoptimumkan sumber manusia
masing-masing dengan setiap orang diberikan peranan dan fungsi secara saksama tanpa
ada elemen kroni dan favouritism.
Seperkara yang perlu dilaksanakan dalam pentadbiran ialah aspek kenyataan

media seperti wawancara akhbar dan televisyen serta rakaman dalam premis atau di luar
premis masing-masing. Semua kenyataan media dan rakaman ini mesti mendapat
kebenaran dan tidak boleh dilakukan sewenang-wenangnya. Begitu juga halnya,
kerjasama yang dijalin dengan agensi luar mesti mendapat kebenaran daripada Jabatan
Pendidikan Negeri (JPN) dan Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM).
Dalam pengurusan pentadbiran ini, aspek keceriaan, kebersihan dan keselamatan

perlu diberikan perhatian. Oleh hal demikian, pemantauan pekerja kontrak dan
keselamatan hendaklah dilakukan. Setiap kandungan dalam perjanjian mesti diberikan
perhatian dan penegasan untuk dilaksanakan kerana semua itu adalah berupa wang
kerajaan. Tidak boleh dilupakan juga aspek bangunan perlu selalu dipantau. Bahagian
yang rosak dan perlu penyelenggaraan perlu diambil tindakan. Namun begitu, untuk
menyelenggara bangunan ini mesti diambil kira keperluan dan rasional setiap bahagian itu
untuk diselenggara baharu. Jangan sesekali bahagian yang baharu dalam mana-mana
bangunan dan dokumennya belum diaudit telah dilaksanakan penyelenggaraan baharu.
Hal ini tentu akan mendatangkan isu dalam laporan audit nanti.
Seorang guru yang dilantik di JPN atau di PPD sebagai seorang pegawai,
khususnya sektor atau unit institusi pendidikan swasta mesti mempunyai mindset yang
jelas akan peranan dan fungsinya. Seorang guru yang dilantik sebagai pegawai dalam
sektor dan unit pengurusan dan pentadbiran institusi pendidikan swasta hendaklah
mengurus dan mentadbir institusi pendidikan swasta dengan teliti dan cekap. Hal ini
kerana urusan institusi pendidikan swasta amat berkait rapat dengan undang-undang dan
peraturan. Oleh itu, pemantauan perlu dilaksanakan dengan kerap bagi menghalang
institusi pendidikan swasta berjalan tanpa kelulusan dan permit. Pemantauan juga mesti
49
dilakukan agar fasiliti dan aspek keselamatan dipatuhi oleh pengusaha seperti mana
dikehendaki dalam peraturan. Ini merupakan aspek kedaulatan undang-undang negara
yang mesti dibela oleh pegawai kerajaan. Malah, bukan setakat ini, pegawai mesti
menyelia proses pendidikan di institusi pendidikan swasta agar proses pendidikan yang
dilaksanakan tidak bertentangan dengan ciri-ciri pembinaan negara bangsa Malaysia.
Seseorang guru sebagai pentadbir semestinya terlibat dalam pengurusan

perkhidmatan. Perkara asas dalam perkhidmatan ialah Buku Rekod Perkhidmatan (BRP
atau record service). BRP sumber manusia perlu sentiasa disemak dan dikemas kini
kerana BRP ini mempunyai kesan pada kenaikan pangkat, gaji, elaun dan pencen pegawai
masing-masing. Cuti pegawai mesti direkodkan dan kenaikan pangkat mesti diproses
dengan betul dan dibuatkan perakuan. Pegawai yang bersara secara paksa atau secara
pilihan perlu diuruskan dengan cekap seperti urusan pemberhentian gaji dan elaun.
Kegagalan mengurus dan mentadbir urusan ini mungkin memberikan kerugian kepada
pegawai dan kerajaan.
Demikian juga, seorang pentadbir yang dahulunya seorang guru perlu meneliti
proses kenaikan gaji pegawai. Apabila telah seseorang pegawai berada pada tempoh
kenaikan gaji, urusan berkaitan mesti dilaksanakan seperti perakauan ketua Jabatan dan
lain-lain. Sekira urusan ini gagal akan mengundang kerumitan untuk proses pembayaran
kenaikan gaji yang tertunggak seperti mesti mendapat kebenaran Ketua Pengawal bagi
menggunakan peruntukan tahun semasa. Perhatian seterusnya perlu diberikan juga pada
urusan saraan perubatan seperti pemprosesan dokumen dan perakuan tuntutan.
Kelewatan dalam urusan ini mungkin menyukarkan pegawai untuk mendapatkan rawatan
selanjutnya dan mungkin juga urusan pembayaran bil perubatan itu terpaksa melalui
AP58(a) yang memberikan implikasi pada peruntukan semasa.
Cuti sakit perlu diambil tindakan dengan betul. Misalnya, apabila berlaku cuti sakit
berturut-turut sehingga 180 hari, pegawai tersebut hendaklah dirujuk kepada lembaga
perubatan. Mungkin juga pegawai yang mengalami sakit dan tidak ada harapan sembuh,
ketua jabatan boleh merujuk pegawai berkenaan kepada lembaga perubatan segera.
Semua ini mesti dilakukan bagi memastikan fungsi organisasi dan sistem penyampaian
tidak tergendala.
Selainnya, urusan pemberian markah prestasi dan Anugerah Perkhidmatan

Cemerlang (APC) juga terkandung dalam aspek perkhidmatan yang perlu diuruskan.
50
Urusan penilaian prestasi mesti dilaksanakan dengan menurut prosedur dan tatacara
penilaian yang betul, sah, berwibawa dan objektif. Petunjuk Prestasi keberhasilan sumber
manusia mesti jelas bagi membolehkan pegawai meningkatkan kompetensi. APC
hendaklah dikurniakan kepada pegawai dengan penuh integriti supaya APC itu dapat
membangunkan budaya kerja cemerlang dalam organisasi. Oleh itu, sebuah hendaknya
Panel Pembangunan Sumber Manusia (PPSM) ditubuhkan dan membincangkan prestasi
pegawai.
Tidak kurang juga tugas yang amat besar dan mencabar bagi seorang guru apabila
dilantik sebagai seorang pentadbir adalah tugas mengurus pentadbiran kewangan dan
akaun. Pengurusan pentadbiran kewangan dan akaun mesti mematuhi tatacara dan
prosedur kewangan. Setiap perbelanjaan yang hendak dilaksanakan mesti bermula
dengan nota minta permohonan pesanan tempatan (perolehan
bekalan/perkhidmatan/kerja) dan mempunyai kajian pasaran. Pesanan Tempatan (Local
Order) hendaklah dikeluarkan dahulu sebelum bekalan/perkhidmatan/kerja diterima. Bil-bil
pembelian pula mesti direkod dengan kemas kini dan lejar kewangan sentiasa berimbang
dan kemas kini. Penggunaan kewangan mesti dinilai terhadap pulangannya, iaitu atas
prinsip return of investment (ROI). Ini bermaksud pembelian atau perbelanjaan tidak
dilakukan sewenang-wenangnya. Begitu juga laporan audit kewangan mesti disediakan
dengan sempurna dan dihantar kepada Jabatan Audit, penutupan akaun sekolah mesti
dilakukan pada setiap hujung bulan pada tarikh yang ditetapkan.
Bagi institusi sebagai Pusat Tanggungjawab (PTJ) adalah bertanggungjawab

membuat laporan bil dan tuntutan terus kepada KPM menerusi sistem ebil. JPN tidak boleh
memantau pengurusan laporan bil dan tuntutan PTJ menerusi sistem ebil. Sebaliknya, JPN
hanya akan dimaklumkan apabila berlaku kegagalan pengurusan laporan bil dan tuntutan
oleh PTJ. Oleh itu, menjadi tanggungjawab Ketua PTJ memastikan laporan bil dan tuntutan
dihantar kepada Bahagian Akaun Kementerian Pendidikan Malaysia menerusi sistem ebil
pada setiap bulan sama ada ada transaksi atau tidak.
Pengurusan wang panjar mesti sentiasa diuruskan dengan cekap menurut tatacara
dan arahan kewangan dengan duit peti tunai dan buku cek disimpan dalam peti besi
keselamatan. Seterusnya, bantuan-bantuan kewangan yang disediakan oleh kerajaan
untuk disalurkan kepada murid mesti dilaksanakan mengikut peraturan dan arahan serta
berintegriti. Setiap sumbangan atau duit masuk dalam organisasi kerajaan mesti
dimasukkan dalam akaun kerajaan. Di samping itu, prosedur pemeriksaan mengejut
51
hendaklah dilaksanakan secara berkala. Seperkara yang perlu diberikan perhatian, iaitu
setiap bil dan tuntutan mesti diselesaikan dalam tempoh empat belas hari dan lebih baik
jika boleh diselesaikan dalam tempoh tujuh hari. Pembayaran bil dengan tempoh tersebut
telah menjadi KPI bagi setiap ketua pengawal sama ada di peringkat KPM, JPN, PPD dan
sekolah. Justeru, bagi memastikan pengurusan pentadbiran kewangan organisasi sentiasa
kemas kini dan diambil tindakan pembetulan, Mesyuarat Jawatankuasa Kewangan dan
Akaun (JPKA) hendaklah diadakan mengikut KPI yang ditetapkan. Untuk memastikan
pengurusan dan pentadbiran kewangan dan akaun, pentadbir yang dahulunya seorang
guru boleh mendapat bimbingan dan nasihat daripada pegawai di Sektor Pengurusan
sama ada di JPN dan PPD.
Berhubung kait dengan pengurusan pentadbiran ini, seorang guru yang dilantik
sebagai pentadbir mesti menguruskan dan mentadbir perolehan dan aset kerajaan.
Perolehan mesti dilakukan mengikut tatacara perolehan seperti kaedah pemberian terus,
sebut harga dan tender. Perolehan secara pembelian terus mesti mempunyai kajian
pasaran dan dokumen yang berkaitan. Bagi perolehan yang melebihi dua puluh ribu,
perolehan mesti melalui kaedah sebut harga dan perolehan yang melebihi lima ratus ribu
pula hendaklah dilaksanakan secara tender. Pengurusan dan pentadbiran perolehan ini
mesti telus dan berintegriti. Setiap perolehan mesti dilakukan mengikut tatacara dan sistem
yang ditetapkan seperti menerusi sistem eperolehan, 1gfmas dan sebagainya. Bagi urusan
sebut harga mesti mempunyai jawatankuasa seperti Jawatankuasa Penetapan
Speksifikasi, Jawatankuasa Peti Sebut Harga, Jawatankuasa Teknikal, Jawatankuasa
Kewangan dan Jawatankuasa Pemutus. Prosedur ini mesti dipatuhi dan dilaksanakan
dengan telus. Pada dasarnya, di peringkat JPN, PPD dan sekolah tidak ada pengurusan
untuk binaan baharu tetapi yang ada hanyalah urusan penyelenggaraan. Binaan baharu di
peringkat negeri adalah di bawah tanggungjawab terus KPM.
Setiap aset yang diperoleh mesti direkodkan dalam dokumen yang ditetapkan oleh
perbendaharaan. Dengan ini, setiap aset kerajaan mesti mempunyai kenyataan bertulis
seperti “Hak Kerajaan Malaysia” dan diberikan nombor siri perolehan. Perolehan menerusi
sumbangan mesti mengikut prosedur seperti memohon kebenaran menerima sumbangan
daripada Pengarah Pendidikan Negeri. Pemasangan dan pengubahan aset yang
memerlukan pengubahan struktur dan pendawaian semula elektrik mesti mendapat
kelulusan daripada Jabatan Kerja Raya (JKR). Urusan pergerakan aset mesti diselia dan
diuruskan dengan tertib. Tidak boleh aset kerajaan berada di lokasi yang bukan seperti
tercatat dalam dokumen aset. Ini bermakna pergerakan aset kerajaan perlu diselaraskan
dengan sistematik. Oleh itu, seseorang yang memerlukan aset hendaklah memohon
52
daripada ketua pengawal. Pegawai aset atau pembantu pegawai aset pula akan
mengambil tindakan menyediakan aset yang dimohon. Sehubungan dengan ini, aset
kerajaan yang telah rosak mesti dilupuskan mengikut tatacara pelupusan yang ditetapkan
oleh ketua pengawal. Pada dasarnya, aset dalam premis kerajaan adalah aset kerajaan
dan tidak ada aset persendirian. Untuk memastikan aset kerajaan termasuk bangunan
kerajaan, aspek keselamatan mesti diberikan perhatian dan pemantauan dilakukan pada
setiap masa. Dengan ini, perolehan aset bagi keselamatan seperti pemadam api, sistem
penggera kebakaran dan lain-lain hendaklah dilakukan dan disediakan dalam keadaan
yang baik. Justeru, seorang guru yang dilantik sebagai pentadbir hendaklah menyusun
gerak kerja dengan pegawai Unit Aset dan Unit pentadbiran bagi memantau aset dan
bangunan organisasi masing-masing.
Bagi memastikan pengurusan dan pentadbiran aset kerajaan dilakukan dengan

kemas kini, Mesyuarat Jawatankuasa Pengurusan Aset Kerajaan (JKPAK) mesti
diadakan mengikut KPI yang ditetapkan. Berhubung dengan pengurusan dan pentadbiran
aset ini, guru bilik darjah juga terlibat dalam memohon aset, memastikan pergerakan aset
dan memohon pelupusan aset dalam bilik darjah untuk diambil tindakan oleh unit
pentadbiran atau pegawai aset di institusi masing-masing. Guru bilik darjah perlu
menguruskan aset dalam bilik darjah masing-masing dengan mengemukakan permohonan
perolehan atau perlupusan kepada pengetua dan guru besar untuk dipanjangkan kepada
PPD dan JPN.
Memanglah semua perolehan aset dan penyelenggaraan tertakluk kepada

keupayaan kewangan. Namun begitu, satu pelan perancangan mesti diadakan bagi
memastikan pengurusan dan pentadbiran aset dan bangunan kerajaan dlaksanakan
dengan sistematik. Oleh hal demikian, satu Perancangan Strategik untuk perolehan aset
kerajaan mesti diadakan dalam sesebuah organisasi, khususnya di JPN, PPD dan sekolah.
Dengan adanya perancangan strategik ini, suatu hal tuju pengurusan dan pentadbiran aset
dalam organisasi dapat dilakukan dengan sempurna.
Aspek integriti juga menjadi tugas penting bagi seorang guru yang telah dilantik
sebagai pentadbir. Integriti semua pegawai dalam sesebuah organisasi menjadi
tanggungjawab pentadbir dan mesti diselia serta diambil tindakan dengan segera dan
cekap. Etika pakaian, kepatuhan pada masa datang dan balik mesti sentiasa dipantau.
Begitu juga aspek kepatuhan dan keakuran pada tugas dan arahan mesti sentiasa
diberikan perhatian. Elemen culas seperti ponteng kerja, ponteng tugas dan elemen
53
penyelewengan lain seperti kerja luar tanpa kebenaran, lawatan keluar negara tanpa
kebenaran, kenyataan awam tanpa kebenaran atau bertentangan dengan undang-undang
dan etika professionalisme penjawat awam dan lain-lain mesti diambil tindakan tegas oleh
pentadbir. Hakikatnya, aspek integriti mesti diselesaikan dalam tempoh yang pendek/
segera. Ini juga bertepatan dengan Peraturan 3(c), P.U.A 395, Peraturan-peraturan
Pegawai Awam (Kelakuan dan Tatatertib)1993 yang menerangkan secara jelas berkenaan
tanggungjawab Ketua Jabatan untuk menyelia pegawai bawahan.
Misalnya, berlaku ketidakhadiran tanpa kebenaran. Ketidakhadiran tanpa

kebenaran ini mesti diberikan peringatan pertama, kedua dan ketiga. Hal ini mungkin
hanya dalam tempoh tiga minggu. Selepas itu, jika ketidakhadiran tanpa kebenaran untuk
kali keempat berlaku, iaitu pada minggu keempat, elemen penyelewengan ini hendaklah
dikemukakan kepada Unit Integriti di peringkat JPN untuk tindakan tatatertib. Ini bermakna
tidak boleh berlaku ketidakhadiran tanpa kebenaran yang berlanjut-lanjutan sehingga
bertahun-tahun baru dikemukakan untuk tindakan di bawah tindakan tatatertib. Hal ini
boleh menjejaskan pengurusan kes dan menyukarkan Pihak Berkuasa Tatatertib untuk
memutuskan hukuman terhadap ketidakhadiran lampau pegawai. Ia juga memberi kesan
kepada kenaikan pangkat pegawai yang menerima hukuman tatatertib pada masa kini atas
kesalahan lampau yang dilakukan.
Bagi kes jenayah seperti tangkapan kes di bawah undang-undang dadah

berbahaya, kes gangguan seksual dan lain-lain hendaklah dirujuk segera kepada Unit
Integriti JPN. Tindakan seperti tahan kerja boleh dilaksanakan bagi kes-kes demikian.
Begitu juga bagi kes yang melibatkan prosiding mahkamah juga perlu dikemukakan
kepada Unit Integriti JPN kerana prosedur tertentu perlu dilaksanakan seperti tahan kerja
dengan dibayar gaji setengah bulan atau gantung kerja . Semua ini mesti diuruskan
dengan berkesan supaya tidak berlaku Akaun Belum Terima (ABT). Jika berlaku elemen
kecuaian pentadbir dan menyebabkan kerugian bagi pihak kerajaan dalam ABT ini,
pentadbir juga boleh dikenakan tindakan surcaj kerana kurang cekap dan cuai.
Semua isu integriti boleh diperbetulkan atau diselesaikan dalam tempoh segera
sekiranya pengurusan dan pentadbiran integriti ini diurus dengan baik dan cekap. Tidak
wajar kes salah laku integriti yang kronologinya telah bertahun-tahun dan melibatkan dua
tiga lokasi kerana perpindahan pegawai baru hendak dikemukakan kepada Unit Integriti.
Kegagalan pengurusan dan pentadbiran integriti, akhirnya isu etika profesionalisme
penjawat awam, profesionalisme guru dan kerugian bagi pihak kerajaan berlaku. Malah,
54
semua isu integriti jika diberikan perhatian yang serius dan diurus dengan cekap, isu
bersabit integriti boleh diselesaikan seawal sebulan sahaja.
Justeru, bagi seorang pentadbir yang dahulunya seorang guru mesti memahami
bahawa peranan dan fungsi mereka telah bertambah, iaitu selain bidang pendidikan,
mereka juga mesti cekap menguruskan hal-hal dalam pengurusan pentadbiran. Guru yang
dilantik sebagai pentadbir mesti bersedia dari aspek mindset dan mereka tidak boleh
memberikan alasan bahawa mereka tidak tahu atau tidak pernah mendapat pendidikan
dalam bidang pengurusan pentadbiran. Pengurusan pentadbiran ini sudah menjadi
akauntabiliti mereka walaupun mereka dalam kumpulan DG. Namun begitu, sekira
pengurusan pentadbiran ini dilaksanakan dengan cekap dan berkesan, bidang pengurusan
pentadbiran ini juga akan menyumbang kepada matlamat strategik, iaitu sekolah
berkualiti. Akhirnya, JPN, PPD dan sekolah kerajaan ini akan menjadi “Jenama Kerajaan
No.1”.
Wallahu’alam.
05 DISEMBER 2020

amanah kepada ahlinya (yang berhak menerimanya).

amanah kepada ahlinya (yang berhak menerimanya).
55
ARTIKEL 14:
URUS TADBIR ORGANISASI BERDASARKAN PERATURAN
Sesebuah organisasi akan berjalan lancar dan berkesan apabila pengurusan dan
pentadbiran yang dilaksanakan berasaskan peraturan dan undang-undang. Ya, memang
tidak dinafikan di sebalik adanya peraturan dan undang-undang tentu tidak boleh dinafikan
budi bicara dan toleransi. Namun begitu, budi bicara tidak sewenang-wenangnya kerana
ditakuti nanti akan dibicarakan. Begitulah juga tolak ansur itu tidaklah boleh tanpa asas
yang rasional kerana ditakuti akan ditolak beransur-ansur tanpa disedari.
Setiap ketua organisasi sama ada di JPNM, PPD, sektor dan sekolah negeri
Melaka mesti mempunyai kebijaksanaan dalam mengurus dan mentadbir organisasi.
Setiap yang berlaku tidak boleh terlepas hanya dengan ungkapan “ saya tidak tahu ”, “
saya tidak ingat ” atau “ saya minta maaf ”. Malah, amat malang bagi sesebuah organisasi
kerajaan apabila wujud ungkapan “ saya mohon bimbingan ”, sedangkan kesilapan yang
berlaku tidak selari dengan hiraki yang diduduki dan tempoh pengalaman yang patut ada.
Kalau sudah sampai pada hiraki yang tinggi yang sepatutnya telah mempunyai ilmu dan
pengetahuan serta pengalaman patut ada tetapi masih mengungkapkan “bimbingilah saya
… saya masih belajar” akan tertanya-tanya pula, iaitu “bilakah dapat diharapkan untuk
bekerja membangunkan dan memimpin organisasi kerajaan ini?”. Semua ini merupakan
ancaman kepada kemajuan sesebuah organisasi dan mengancam JPNM, PPD, sektor dan
sekolah sebagai #jenamakerajaanno.1 selama ini. Oleh hal demikian, amat perlu
sesebuah organisasi diurus dan ditadbir berasaskan peraturan dan undang-undang yang
ada.
Sesuatu yang menghalang untuk menjadikan sekolah sebagai

#jenamakerajaanno.1 adalah kerana gagalnya guru berada dalam bilik darjah bagi
melaksanakan tanggungjawab dan amanah mengikut masa yang ditetapkan. Mungkin
kegagalan ini disebabkan sikap dan mungkin juga akibat pengurusan program dan
mesyuarat yang kurang cekap sehingga memaksa guru meninggalkan bilik darjah.
Berhubung kegagalan guru berada dalam bilik darjah kerana sikap negatif boleh ditangani
apabila pengetua atau guru besar tahu menggunakan peraturan yang ada. Berhubung
dengan hal ini, Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 2/ 1981: Ketetapan Masa Sekolah-
Sekolah, iaitu para 3 menyatakan bahawa:
Ketetapan masa juga bermakna seorang guru itu hendaklah

mengikut jadual pengajaran dan tidak boleh meninggalkan
kelasnya atau kawasan sekolah sebelum tibanya masa untuk
berbuat demikian.
56
Peraturan ini menuntut semua guru tidak sewenang-wenang meninggalkan bilik

darjah. Begitu juga, apabila guru diminta meninggalkan bilik darjah atas sesuatu urusan
rasmi hendaklah dipastikan adanya guru ganti. Apabila bilik darjah ditinggalkan oleh guru
dan berlaku sesuatu kemalangan terhadap murid, kemalangan itu akan
dipertanggungjawabkan sehingga boleh berlakunya tindakan tatatertib dan surcaj apabila
berlakunya keadaan kerajaan terpaksa membayar ganti rugi.
Organisasi mesti diurus dan ditadbir dengan tanggungjawab dan amanah. Setiap
pelanggaran tanggungjawab merupakan suatu kesalahan. Beradasarkan
PeraturanPeraturan Awam ( Kelakuan dan Tatatertib ) 1993, iaitu perkara 4.2 (f)
menyatakan bahawa “Seseorang pegawai tidak boleh tidak jujur atau tidak amanah”.
Manakala perkara 4.2 (g) menjelaskan bahawa “Seseorang pegawai tidak boleh tidak
bertanggungjawab”. Sementara perkara 4.2 (j) pula menyatakan bahawa “pegawai
tidak boleh cuai dalam melaksanakan tugas-tugasnya”. Sekira semua pihak dalam
organisasi berpegang dan menghayati peraturan pada perkara 4.2 ini, nilai akauntabiliti
dalam kalangan pegawai sentiasa terpelihara dan tidak boleh berlakunya sesuatu tugas
atau tanggungjawab tidak dilaksanakan dengan sempurna.
Oleh itu, sekira peraturan yang disebutkan ini tegas digunakan oleh ketua-ketua
jabatan, tidak berlaku sesuatu tugas dan operasi bagi memastikan organisasi sebagai
#jenamakerajaanno.1 boleh terkebelakang daripada segi prestasi dan pencapaian. Tidak
jujur dan tidak bertanggungjawab ini bukan hanya terhadap elemen rasuah dan tidak hadir
bertugas tanpa kelulusan tetapi termasuk juga dalam aspek pelaksanaan sesuatu tugas
dan operasi yang berkesan dan cemerlang serta mencapai matlamat.
Peraturan telah ada disediakan oleh kerajaan bagi memastikan organisasi kerajaan
berjalan lancar dan berkesan. Namun begitu, peraturan ini terletak pada akauntabiliti ketua
kerajaan dalam memastikan nilai tanggungjawab dan amanah dalam kalangan pegawai di
bawahnya berada pada tahap tinggi. Setiap kesalahan atau kegagalan mesti ditangani
dengan bijak dan berdasarkan peraturan yang ada. Ketua jabatan yang gagal menjalankan
peranan dan fungsinya, ketua jabatan tersebut juga terdedah dengan tindakan tatatertib
berdasarkan Peraturan-Peraturan Pegawai Awam (Kelakuan dan Tatatertib) (Pindaan)
2002. Dalam peraturan ini, perkara 3c (2) menyatakan bahawa:
Seseorang pegawai yang gagal untuk menjalankan

kawalan dan pengawasan ke atas pegawai bawahannya
57
atau tidak mengambil tindakan terhadap pegawai

bawahannya yang melanggar mana-mana peraturan ini
hendaklah disifatkan cuai dalam melaksanakan tugasnya
dan tidak bertanggungjawab dan dia boleh dikenakan
tindakan tatatertib.
Peraturan ini jelas mengkehendaki ketua jabatan bersikap berani dan tegas
menggunakan peraturan yang ada bagi memandu dan mengawal organisasi. Hal ini akan
memastikan tidak ada nanti isu tatatertib yang berada dalam kategori parah barulah
diajukan kepada JPNM untuk tindakan. Memang tindakan akan diambil tetapi kerosakan
organisasi kerajaan teruk dan parah amat merugikan kerajaan dan kalau sekolah pula juga
akan merugikan anak bangsa.
Sudah sampai masanya warga pendidikan negeri Melaka diseru untuk menukar
mindset dan mentality yang betul sebagai pegawai kerajaan. Kita bekerja bukan sekadar
makan gaji tetapi kita bekerja untuk membina negara dan bangsa. Kesalahan-kesalahan
seperti lewat hadir ke sekolah atau pejabat, tidak melaksanakan tanggungjawab dengan
sempurna, ponteng, penyelewengan, tidak mendengar arahan, cuai dan sebagainya
seharusnya dapat diatasi dengan tuntas. Oleh itu, bersama-sama kita bergerak seiya dan
sekata dengan langkah yang tangkas memacu pendidikan Melaka untuk mencapai visi
Pendidikan Berkualiti, Insan Terdidik, Negara Sejahtera. Kita mempunyai
tanggungjawab besar untuk memastikan JPNM, PPD, dan sekolah negeri Melaka sebagai
#jenamakerajaanno.1.
Wallahu’alam.
13 DISEMBER 2020
Aku tidak mengetahui pada orang-orang yang solat perkara yang lebih
Aku tidak
buruk mengetahui
daripada ujub.pada orang-orang yang solat perkara yang lebih
buruk daripada ujub.
(HR: Al-Baihaqi dalam Sy’abul Iman no 8260)
(HR: Al-Baihaqi dalam Sy’abul Iman no 8260)
58
Bibliografi
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia, Kemenetrian Pendidikan Malaysia,

2013.
Abdul Ghaffar Mahmud Dato, Haluan Kerja Pendidikan- Merealisasikan Agenda

Transformasi Negara, Kementerian Pendidikan Malaysia, Putrajaya, 2011.
Abdullah Hassan dan Ainon Muhammad, Kemahiran Interpersonal Untuk Guru,

PTs Publicatioan Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, 2000.
Danial Zainal Abidin Dr., Minda Muslim Super, PTS Millenia Sdn. Bhd. Kuala
Lumpur, 2008.
Jamilah Binti Jaafar Dr. (Editor), Kelestarian Kepemimpinan Unggul, Institut

Aminuddin Baki, 2014
Kouzes and Posner, Leadership Challenge Model, https://www.businessballs.com/

leadership-models/five-practices-of-exemplary-leadership-kouzes-and-posner/,
1987
Rahil Mahyuddin et.al., Amalan Pengajaran Berkesan, Karisma Publications Sdn.

Bhd. Shah Alam, 2000.
Winnie Cho, Leadership Skills For Manager, Itraining expert.com, 2020.
“PENDIDIKAN BERKUALITI, INSAN TERDIDIK, NEGARA” SEJAHTERA #jpnmelakajenamakerajaanno.1


Buku Taklimat Profesional Pengarah

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Taklimat Profesional Pengarah

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

“PENDIDIKAN BERKUALITI, INSAN TERDIDIK, NEGARA” SEJAHTERA

Artikel 1 27 April 2020 Challage The Process 5

Dengan Nama Allah Yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang

Sekian. Terima kasih.

Saya yang menjalankan amanah,

(ROSNI BINTI LEMAN)

Tinta Kata Menyulam Semangat

Koleksi Taklimat Profesional Pengarah Pendidikan JPN Melaka memang

Tahun 2021 adalah tahun yang begitu signifikan kerana

(Dr. MOHD AZAM BIN AHMAD)

Sesungguhnya Allah menyuruh kamu supaya menyerahkan segala jenis

Mungkin keterbatasan waktu, kita tidak sempat memberikan sumbangan besar

Mereka terus-menerus berselisih kecuali orang yang mendapatkan

Mereka terus-menerus berselisih kecuali orang yang mendapatkan rahmat

Dalam sesebuah organisasi terdapat pegawai yang dipertanggungjawabkan

Prinsip mengupayakan orang lain untuk bertindak boleh difahami menerusi

menyalahertikan ungkapan “lets manager manage”. Memang benar, kita memberikan

Sikap menyerahkan dan membiarkan pegawai melaksanakan tugas tanpa

Warga pendidikan negeri Melaka hendaklah bergerak bersama-sama prinsip

Ingatlah kamu semua bahawa hendaklah sesiapa dalam kalangan kamu

Ingatlah kamu semua bahawa hendaklah sesiapa dalam kalangan kamu

Sesuatu data amat berguna kepada seseorang, terutama sebagai pemimpin

Sehubungan dengan ini, seseorang pemimpin hendaklah membiasakan diri dengan

sumber manusia, data penghasilan, data pembentangan berimpak tinggi, data

Prinsip upaya membuat jangkaan menolak prinsip favoritisme, nepotisme dan

Bersemangatlah dalam hal yang bermanfaat bagimu dan mintalah

Bersemangatlah dalam hal yang bermanfaat bagimu dan mintalah perto-

Apabila seseorang dilantik mengetuai sesebuah organisasi sama ada jabatan,

Sehubungan dengan ini, proses-proses yang ketinggalan zaman, tidak membawa

Di bawah prisnip kepimpinan menginspirasi matlamat atau visi yang dikongsikan

Seseorang ketua organisasi seharusnya menginspirasi matlamat dan visi yang

DR. MOHD AZAM BIN AHMAD

Kami Guru Malaysia

Amanah yang diberi

Oleh hal demikian, guru-guru yang berada

Guru di Jabatan Pendidikan Negeri hendaklah sentiasa mengumpul data dan

Oleh demikian, guru di Jabatan Pendidikan Negeri yang berperanan sebagai

Berguru Demi Ilmu

Ketahuilah! tidak beriman bagi sesiapa yang tiada amanah.

Ketahuilah! tidak beriman bagi sesiapa yang tiada amanah.

Seorang pengurus hanya bersandarkan pada wibawa jawatan dan pangkat.

Seseorang pemimpin itu pula memperlihatkan suatu aura yang dapat

Secara relatifnya, perbandingan antara konsep ketua sebagai pengurus dan

Dasar-dasar seperti HIP, DLP, STEM, 1M1S, SUMUR, JQAF, Pendidikan

Kesimpulannya, seseorang ketua dalam organisasi walau apapun heararkinya

Al-Quran adalah pemberi syafaat (yang mana) syafaatnya akan diterima

Al-Quran adalah pemberi syafaat (yang mana) syafaatnya akan diterima

Proses atau tindakan tidak konvensional memang mewujudkan konflik. Namun

Sehubungan dengan ini, pemimpin karismatik itu adalah pemimpin inspiratif.

Secara ringkasnya, pemimpin karismatik itu memperlihatkan imej personaliti diri,

Sebaik-baik zikir adalah (membaca) lâ ilâha illallâh. Dan sebaik-baik doa

Menerusi dua bidang pengurusan ini, pemimpin pendidikan hendaknya dapat

Berbalik semula pada peranan sebagai peneraju, pemimpin pendidikan mesti

Misalnya, pemimpin pendidikan mendapati nilai sahsiah murid rendah. Pemimpin

Sekiranya pemimpin pendidikan mendapati program strategik seperti Pendidikan

Demikian juga sekiranya pemimpin pendidikan mendapati pengurusan kewangan

Kegagalan sesebuah organisasi pendidikan itu adalah apabila seseorang pemimpin

Fleishman ( Daniel Katz dan Robert. L Khan,1966) ) berpendapat bahawa

Seseorang ketua atau pemimpin berperanan untuk mengubah organisasinya dari

organisasi dan menentukan penyelesaian menurut keperluan setempat (tailoring made).

Kebijaksanaan dan kepintaran pemimpin pendidikan bukan sahaja dia

Pemimpin yang mempunyai kejujuran membawa kepada tindakan yang kreatif

Oleh hal demikian, pemimpin lebih mudah membawa perubahan dengan