Peningkatan Kualitas Penerapan Reformasi

Birokrasi Untuk Peningkatan Kualitas Tata Kelola

dan Budaya Kerja

K E M E N T E R I A N P E N D A Y A G U N A A N A P A R AT U R N E G A R A
DAN REFORMASI BIROKRASI
Reformasi Birokrasi (dari Perpres No. 81/2010 tentang
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025):

Penataan ulang proses birokrasi dari tingkat tertinggi

hingga terendah dengan melakukan berbagai terobosan
baru (inovasi) dengan langkah-langkah bertahap,
konkret, realistis, sungguh-sungguh, berfikir di luar
kebiasaan/rutinitas yang ada, dan dengan upaya yang
sangat luar biasa.

Upaya ini perlu dituangkan dalam road map reformasi

birokrasi yang mengikuti perubahan dinamika organisasi.
 ROAD MAP REFORMASI BIROKRASI 2015 - 2019
Tahapan lima tahunan pelaksanaan reformasi birokrasi

DYNAMIC GOVERNANCE

PERFORMANCE BASED
BUREAUCRACY

RULE BASED
BUREAUCRACY 2025
2019
• Difokuskan pada upaya untuk mewujudkan
2014 outcomes (hasil)
• menerapkan manajemen kinerja yang
didukung dengan penerapan sistem berbasis
elektronik
• Setiap individu pegawai memiliki kontribusi
yang jelas terhadap kinerja organisasi
SASARAN REFORMASI BIROKRASI 2015 – 2019

Birokrasi yang bersih dan akuntabel

Birokrasi yang efektif dan

efisien

Birokrasi yang memiliki

pelayanan publik
berkualitas
AREA PERUBAHAN YANG HARUS DIBENAHI

AREA PERUBAHAN

MANAJEMEN PERUBAHAN

PENATAAN PERATURAN PERUNDANGAN

PENATAAN DAN PENGUATAN ORGANISASI

PENATAAN TATALAKSANA

PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM

PENGUATAN AKUNTABILITAS

PENGUATAN PENGAWASAN

PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK

TOTAL KOMPONEN PENGUNGKIIT

6
 PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI RELATIF STAGNAN

1. Komitmen jajaran pimpinan dalam arti keterlibatan langsung jajaran

pimpinan dalam menentukan arah perbaikan berupa sasaran
perbaikan yang akan diwujudkan untuk setiap area perubahan, belum
terlihat dengan jelas; Peran pimpinan sebagai “role model” untuk
memimpin perubahan;
2. Reformasi Birokrasi dianggap sebagai tugas tambahan dan belum
terkait langsung dengan pelaksanaan tugas pokok organisasi;
3. Tim RB belum bekerja optimal dalam mengawal pelaksanaan RB;
4. Reformasi birokrasi baru dimanfaatkan untuk memperoleh nilai;
5. Pengukuran keberhasilan pelaksanaan RB (yang disampaikan lewat
PMPRB) belum merupakan akumulasi keberhasil pelaksanaan RB dari
seluruh OPD, sehingga belum dapat memberikan perubahan budaya
kerja yang terjadi akibat pelaksanaan RB ;
6. Pemantauan hasil pelaksanaan RB pada umumnya dilakukan hanya
setahun sekali.
I. DARI SEGI PERENCANAAN (ROAD MAP RB)


Belum memiliki sasaran yang jelas untuk setiap
area perubahan tetapi hanya berupa kegiatan
yang akan dilakukan.

 Belum memiliki indikator keberhasilan untuk

mengukur keberhasilan mencapai sasaran setiap
area perubahan

ROAD MAP RB  Belum memiliki target indikator untuk setiap

area perubahan


Kegiatan yang disusun untuk mencapai sasaran
Baru sebatas setiap area perubahan belum teritegrasi dalam
untuk arti perbaikan dari salah satu area belum terkait
pemenuhan dengan tutuntutan perbaikan area lainnya
dokumen

 Belum menjadi bagian dari renstra

II. DARI SEGI PELAKSANAAN

a. Sosialisasi Road Map dan tindaklanjutnya

1. Road Map RB yang telah disusun, belum secara intensif disosialisasikan
oleh Tim RB ke seluruh OPD dan belum memastikan bahwa seluruh OPD
paham dan akan menindaklajutinya;
2.Pada umumnya hanya Tim RB yang melaksanakan program dan kegiatan
yang ada dalam Road Map RB, sedangkan OPD beranggapan bahwa
pelaksanaan RB merupakan tanggungjawab Tim RB saja.

b. Monitoring dan evaluasi

1. Monev RB dilakukan secara ekslusif atau terpisah dan bukan menjadi
bagian dalam monev kinerja sehingga monev RB sering terabaikan dan
pada umumnya dilakukan hanya pada saat menyampaikan PMPRB;
2. Monev RB belum dilakukan secara komprehensif dalam arti monev
perbaikan di satu area belum dikaitkan dengan perbaikan di area lainnya
c. Hasil PMPRB
PMPRB yang disampaikan belum dapat menggambarkan pelaksanaan
dan hasil perbaikan yang riil dari pelaksanaan RB. Sehingga terjadi
perbedaan yang cukup signifikan antara hasil PMPRB dan dan hasil
evaluasi oleh tim evaluator. Hal ini karena evaluator internal melakukan
evaluasi tidak mengkaitkan perkembangan satu area dengan area
lainnya.
d. Perubahan pola pikir dan budaya kerja
Perubahan pola pikir dan budaya kerja sebagai hasil pelaksanaan RB
pada umumnya belum dapat disampaikan oleh Pemda, karena belum
dilakukan pengamatan mengenai perubahan dari sikap/prilaku/budaya
kerja setelah dilakukannya reformasi birokrasi.
III. GAMBARAN UMUM HASIL SURVEI
A. Survei internal organisasi

1. Survei integritas jabatan

a) Sekitar 70% pejabat/pegawai belum memahami tugas fungsi yang

harus dilaksanakan serta belum memahami ukuran keberhasilan
pelaksanaan tugasnya;

b) Hampir 30% telah memahami tugas fungsi yang harus dilaksanakan

namun belum memahami ukuran keberhasilan pelaksanaan
tugasnya
c) Hanya sekitar 5% yang memahami tugas fungsi yang harus
dilaksanakan dan memahami pula ukuran keberhasilan pelaksanaan
tugasnya

2. Survei integritas organisasi rata-rata belum mencapai batas skala

minimal nasional yaitu 3,6 dari skala 4.
B. Survei eksternal organisasi

1) Indeks Persepsi Anti Korupsi (IPAK) rata-rata belum

memenuhi skala minimal nasional yaitu 3,6 dari skala 4

2) Indeks Persepsi Pelayanan (IPP) juga masih belum terlalu

menggembirakan
 SARAN PERBAIKAN TAHUN 2019
I MEMPERKUAT KOMITMEN JAJARAN PIMPINAN UNTUK TERLIBAT
DALAM PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI DALAM ARTI:
1. Menentukan arah perbaikan berupa penentuan sasaran yang
akan diwujudkan untuk setiap area perubahan

2. Menentukan indikator keberhasilan pencapaian sasaran

3. Menentukan target
4. Ikut dalam melakukan monev untuk mengukur sejauh mana
perbaikan dilakukan untuk setiap area perubahan
5. Memberikan penghargaan kepada OPD yang berhasil
melakukan mencapai target perbaikan
 SARAN PERBAIKAN TAHUN 2019
II MEMPERKUAT PERAN TIM RB DALAM MENGAWAL PELAKSANAAN RB
1. Menyusun/mereviu Road Map RB yang merupakan bagian dari renstra

2. Menyusun Rencana aksi untuk mengawal pelaksanaan Road Map RB

TIM RB MENYUSUN RENCANA AKSI
LEVEL PEMDA

MENYUSUN RENCANA AKSI SEBAGAI

LEVEL OPD JABARAN DARI RENCANA AKSI TIM RB
PEMDA
3. Melakukan Monev hasil dan tindaklanjut secara periodik:
a. Oleh masing-masing OPD berdasarkan rencana aksi yang disusun
b. Oleh Tim RB Pemda untuk mengukur capaian di tingkat Pemda
berdasarkan rencana aksi Tim RB Pemda

4. Menindaklanjuti temuan hasil monev untuk memastikan perbaikan

secara berkelanjutan berjalan dengan baik di level Pemda maupun OPD
III IDENTIFIKASI KETERKAITAN ANTAR AREA PERUBAHAN DALAM
MENYUSUN/MEREVIU ROAD MAP RB
Manajemen SDM

MANAJEMEN KARIER

MANAJEMEN MANAJEMEN Organisasi

KINERJA KOMPETENSI
INDIVIDU

PENATAAN TUGAS DAN

FUNGSI JABATAN

PERJANJIAN
KINERJA CASCADING KINERJA
INDIVIDU

SAKIP
sakip
IV MENINGKATKAN KEMAMPUAN ASESOR  MENGAMATI
 MEMBERIKAN
JUSTIFIKASI PERUBAHAN

AGAR DAPAT
MENGGAMBARKAN
PERUBAHAN YANG RIIL
DALAM ORGANISASI
(SEBAGAI EVIDENT
KEBERHASILAN
PELAKSANAAN RB)

V MELAKUKAN PENILAIAN TERHADAP KINERJA “AGEN PERUBAHAN”

UNTUK MENILAI MANA “AGEN PERUBAHAN” YANG BERHASIL
MENERAPKAN RENCANA PERUBAHANNYA
TERIMA KASIH