Colin Carnall - Managing Change in Organizations, 5th Edition - Financal Times Management (2007) (018-053) .En - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BagianTANTANGANNYA
Saya
PERUBAHAN ORGANISASI
1 Tantangan perubahan
2 Struktur organisasi: pilihan dan kepemimpinan
3 Perspektif transformasi
1 Tantangan perubahan
pengantar
Semua orang mengatakan bahwa perubahan itu sulit. Sulit untuk dibayangkan karena
seseorang pasti harus berurusan dengan masalah orang dan masa depan yang tidak pasti.
Terlebih lagi untuk diterapkan karena konsekuensinya bisa sulit diprediksi, lebih sulit dilacak,
dan karena itu dapat menciptakan dinamikanya sendiri. Secara khusus, semua orang
mengklaim bahwa perubahan besar itu sulit karena apa yang disebut masalah 'lunak' atau
orang. Apakah ini benar-benar begitu? Apakah pembaca mengetahui organisasi atau institusi
yang tidak mengalami perubahan dalam satu dekade terakhir ini? Apakah ada orang yang
secara serius berargumen bahwa kita tidak hidup dalam periode perubahan yang cepat?
Bukankah benar bahwa kita juga hidup di era di mana perubahan dramatis dalam
produktivitas, teknologi, merek, citra, dan reputasi biasa terjadi?
Beberapa akan mengatakan 'ya' untuk pertanyaan-pertanyaan ini tetapi kemudian
mempertanyakan konsekuensi jangka panjangnya. Masyarakat seperti apa yang kita
ciptakan? Apakah kita mencurahkan cukup perhatian pada konsekuensi jangka panjang
dari apa yang kita lakukan? Cukup adil, tapi itu untuk menggeser argumen. Faktanya
adalah semakin banyak perubahan yang disampaikan. Organisasi terlibat dalam
memberikan produktivitas yang lebih tinggi, tingkat aktivitas dan kepuasan pelanggan
yang lebih tinggi, dan seterusnya. Ini bukan untuk mengatakan bahwa semuanya baik-
baik saja atau semua berhasil. Melainkan perlu dicatat bahwa organisasi telah
meningkatkan volume, aktivitas, dan profitabilitas selama periode di mana tuntutan yang
semakin kompleks (untuk kepuasan pelanggan dan etika bisnis) telah ditambahkan
dalam lingkungan yang semakin kompleks dan beragam di mana kita beroperasi.
Jadi kita harus mendapatkan sesuatu yang benar! Dimungkinkan untuk melihat perubahan
sebagai sesuatu yang menuntut dan melelahkan, tetapi tidak selalu sulit secara inheren. Argumen ini
sebagian menghidupkan gagasan 'perlawanan terhadap perubahan'. Beberapa berpendapat bahwa
orang secara inheren resisten terhadap perubahan. Baik karena alasan pribadi atau institusional,
perubahan strategis dapat ditentang oleh oposisi dari pemangku kepentingan utama, baik
profesional kunci, kepentingan pribadi lainnya, serikat pekerja, dan sejenisnya. Meskipun ini benar
dan saya tidak berusaha untuk mengurangi pentingnya poin ini, ini adalah kebenaran parsial. Banyak
dari apa yang kita sebut sebagai 'penolakan terhadap perubahan' sebenarnya adalah 'penolakan
terhadap ketidakpastian'. Dengan demikian resistensi berasal dari proses penanganan dan
pengelolaan perubahan, bukan dari perubahan itu sendiri.
3
Bab 1-Tantangan perubahan
Jika orang memahami apa yang ingin dicapai, mengapa, bagaimana dan oleh siapa, ini dapat membantu. Jika mereka memahami dampaknya pada diri mereka
sendiri, terlebih lagi. Ini bukan untuk menyatakan bahwa semua perlawanan menghilang. Memang Anda dapat berargumen bahwa lebih banyak informasi yang
diberikan kepada mereka yang berusaha menghalangi perubahan karena kepentingan mereka terancam dapat membantu mereka menghalangi mereka. Tapi itu
masalah penanganan pemangku kepentingan, waktu dan taktik. Maksud saya adalah bahwa argumen dari banyak ilmuwan perilaku yang menulis tentang perubahan
sangat parsial dan, setidaknya sebagian, menyesatkan. Dengan cepat skating atas masalah apa yang harus diubah, banyak dari tulisan saya mengacu pada kesepakatan
dalam sikap karyawan, kepuasan, keyakinan dan sebagainya. Bukannya ini tidak penting, tapi ini bukan keseluruhan cerita. Sebagian besar tanggapan karyawan
terhadap proposal perubahan apa pun terletak pada relevansi, kredibilitas, dan kemungkinan keberhasilannya. Jika seseorang berpendapat bahwa sesuatu harus
berubah dan menyajikan rencana yang kredibel yang kita rasa akan berhasil, maka kita lebih mungkin untuk menyetujuinya. Tapi kita akan sia-sia mencari literatur
perubahan organisasi untuk mengukur 'implementasi'. Kami juga tidak akan menemukan upaya apa pun untuk mengidentifikasi 'tingkat ambisi' dalam proposal
perubahan apa pun. Literatur mengambil isi perubahan sebagai sesuatu yang diberikan – sebuah 'kotak hitam'. Ada beberapa materi tentang analisis risiko yang jelas
relevan tetapi meskipun demikian sebagian besar literatur mengabaikan materi ini. maka kita lebih mungkin untuk menyetujuinya. Tapi kita akan sia-sia mencari literatur
relevan tetapi meskipun demikian sebagian besar literatur mengabaikan materi ini. maka kita lebih mungkin untuk menyetujuinya. Tapi kita akan sia-sia mencari literatur
relevan tetapi meskipun demikian sebagian besar literatur mengabaikan materi ini.
Oleh karena itu, buku ini berusaha untuk berangkat dari banyak literatur yang ada
dengan menangani tiga masalah secara terpadu:
1Apa yang dapat kami katakan tentang bagaimana mengidentifikasi apa yang harus diubah dan bagaimana menilai
betapa ambisiusnya rencana perubahan itu.
2Penilaian apa yang dapat kita buat tentang kemungkinan perubahan ini mampu?
implementasi dan jenis arsitektur perubahan apa yang dapat dikembangkan
untuk meningkatkan kemungkinan implementasi.
3Apa orang dan masalah organisasi dari perubahan strategis dan bagaimana
mereka dapat ditangani dengan baik.
Dua yang pertama pasti terkait. Bagian dari masalah seberapa ambisius serangkaian
proposal terletak pada seberapa siap organisasi untuk mengadopsinya dan/atau apakah
rencana perubahan yang efektif dapat diadopsi. Jadi analisis risiko dan pemahaman
tentang seberapa mampu proposal implementasi dalam organisasi tertentu pada saat
yang relevan dalam hidupnya dan dalam konteks ekonomi, persaingan, atau konteks
relevan lainnya adalah kondisi yang diperlukan untuk sukses.
Dalam upaya untuk mengatasi masalah pertama, kami akan memeriksa ide-ide tentang
perumusan strategi dan model organisasi baru untuk membentuk garis besar bagaimana masalah ini
dapat dirumuskan dan dipertimbangkan, meskipun tujuan kami bukan untuk menulis buku tentang
perumusan strategi tetapi bukan untuk menunjukkan bagaimana pemahaman tentang bagaimana
disiplin itu dapat membantu kita. Kami kemudian beralih ke tinjauan model teoritis utama perubahan
organisasi. Ini memberikan dasar konseptual untuk berpikir tentang cara terbaik untuk memahami
dan mengelola perubahan dalam organisasi serta menyediakan sarana untuk memahami apa yang
terjadi dalam organisasi saat perubahan sedang berlangsung.
Kami kemudian melanjutkan untuk melihat masalah kedua. Untuk melakukannya, kami akan
menyebarkan dan memeriksa konsep-konsep seperti arsitektur perubahan, organisasi pembelajaran, dan
manajemen pengetahuan. Ide-ide ini akan kami kumpulkan bersama untuk mengembangkan konsep indeks
kesiapan perubahan – ukuran seberapa besar kemungkinan serangkaian perubahan tertentu dapat
diimplementasikan. Tujuan kami di sini adalah untuk memungkinkan beberapa analisis dibawa
4
Profil ambisi
untuk menjawab pertanyaan tentang seberapa ambisius kita dapat dan seharusnya ketika
mempertimbangkan proposal untuk perubahan.
Terakhir, berkaitan dengan masalah 3, kita akan melihat berbagai masalah
individu, tim, dan organisasi yang relevan dengan pemahaman apa pun tentang
manajemen perubahan. Di sini kita akan melihat diagnosis perubahan,
kepemimpinan, model siklus koping perubahan, dan banyak lagi. Kami juga akan
berusaha menunjukkan bagaimana berbagai isu yang diimplikasikan oleh masalah 1
dan 2 membentuk bagian dari konteks sikap masyarakat dan bagaimana perilaku
terbentuk dalam pengaturan perubahan tertentu. Pada akhirnya tujuan kami adalah
untuk menunjukkan apa yang kami pahami tentang bagaimana membuat
perubahan. Kami berusaha untuk melampaui batas keraguan yang sering kami lihat
ketika para praktisi mendiskusikan perubahan besar. Di sini kita berusaha untuk
fokus pada apa yang kita ketahui dan pada apa yang secara wajar dapat kita
simpulkan dari pengalaman.
Profil ambisi
Lalu bagaimana para pemimpin bisnis dapat membayangkan perubahan strategis yang
ambisius? Apa arti ambisi dalam konteks ini? Jelas bahwa daya saing adalah kuncinya, sama
pentingnya dengan memahami aset yang menjadi dasar daya saing juga penting. Tapi kita juga
harus mewaspadai asumsi yang naif. Seperti yang ditunjukkan oleh Hampden-Turner (1996),
fokus pada satu faktor dapat membawa kesuksesan langsung dan kegagalan jangka panjang.
Tapi Kay (1993) mungkin meletakkan dasar yang paling tepat. Baginya, pembeda yang menjadi
dasar kekuatan pasar dikenal sebagai 'kemampuan khusus'. Pada gilirannya ini didasarkan
pada hal-hal berikut:
- Reputasi: pada dasarnya persepsi pasar tentang penawaran produk/jasa dalam

hal atribut nyata – terkait dengan merek.
- Arsitektur: hubungan sumber daya termasuk pengetahuan dan fleksibilitas –
yaitu internal, eksternal dan jaringan – yang dapat ditanggung oleh perusahaan.
- Inovasi: kemampuan untuk berubah.
Agar kemampuan khusus menjadi sumber keunggulan kompetitif, bagaimanapun, itu harus
berkelanjutan. Di sini kebenarannya adalah bahwa tidak ada yang pada akhirnya berkelanjutan
karena kekayaan dari waktu ke waktu dari banyak perusahaan besar menunjukkan dengan sangat
jelas. Skala dan pangsa pasar membantu tetapi Kay (1993) menyimpulkan bahwa pengelolaan
kebijakan publik mungkin sama pentingnya (misalnya Microsoft). Semua ini menunjuk pada
kebutuhan untuk memahami bagaimana menciptakan dan mempertahankan nilai tambah sebagai
fondasi kesuksesan perusahaan, argumen yang dikemukakan oleh Kay (1993).
Manajemen berbasis nilai adalah semboyan manajemen saat ini. Ini berarti hal yang berbeda bagi
pengamat yang berbeda. Bagi sebagian orang ini adalah tentang nilai tambah ekonomi, nilai
pemegang saham dan sejenisnya. Bagi yang lain kuncinya adalah modal sosial (Fukuyama, 1995).
Mengambil pandangan terakhir ini, orang lain melihat manajemen berbasis nilai lebih dari sekadar
masalah nilai tambah. Misi, tujuan dan strategi memerlukan atau menyiratkan pernyataan nilai-nilai
perusahaan. Mengelola bisnis seolah-olah nilai penting kemudian menarik perhatian kita. Di sinilah
letak argumen tentangpenyelarasan. Kesuksesan akan datang kepada mereka yang arsitektur
strategisnya menyelaraskan visi, misi, nilai, strategi, struktur, dll.
5
Pendukung pandangan ini baru-baru ini adalah Markides (2000), yang mempertahankan
keunggulan dicapai dengan:
1Mengatur berbagai kegiatannya ke dalam sistem 'ketat' yang mendukung dan

memaksa satu sama lain. Pada intinya keuntungan dipertahankan karena, sementara peniru
dapat mengadopsi berbagai ide dan teknik, kemampuan untuk mengelola antarmuka dengan
sangat baik sulit untuk ditiru.
2Menciptakan lingkungan organisasi yang mendasari budaya, struktur, insentif

tives dan orang-orang, yang juga sulit untuk menyalin.
Keduanya menggambarkan keselarasan, tetapi Markides melanjutkan dengan berargumen bahwa

kesuksesan sekarang sering datang justru dengan menghindari kecenderungan untuk meniru. Alih-
alih bersaing head-tohead dengan serangkaian pesaing yang ada, masing-masing dengan posisi
yang terlindungi dengan baik, kuncinya adalah menciptakan posisi strategis baru dengan mengubah
aturan main. Contohnya termasuk Body Shop, CNN, Dell, Direct Line Insurance, easyJet, Federal
Express, Ikea, dan Swatch. Markides menawarkan kerangka kerja yang berguna untuk
mempertimbangkan inovasi strategis yang, diringkas, berjalan sebagai berikut:
Pertanyakan status quo dan pindai lingkungan – untuk sektor dan bisnis Anda.
Apakah ini mengarah pada posisi strategis yang berpotensi baru?
Jika Anda mengadopsi posisi ini, dapatkah Anda menemukan sinergi dengan bisnis yang ada?
Pandangan Kay mengambil ide darikompetensi intisebagai bagian dari arsitektur strategis.
Grunig dan Kuhn (2001) mengembangkan ide-ide ini menjadi kerangka analitis yang lebih jelas.
Bagi mereka evaluasi potensi keberhasilan strategi (membangun Ohmae, 1982) membutuhkan
penilaian pasar dan kekuatan kompetitif pada tiga tingkatan:
1Posisi pasar Daya tarik pasar

Intensitas kompetitif
Saham
Pertumbuhan/penurunan pangsa
2Penawaran pasar Lingkup dan jangkauan

Kualitas dan layanan
Pengaya
Harga
Kecepatan
Termasuk langkah-langkah relatif terhadap pesaing
3Sumber daya Keberlanjutan keunggulan kompetitif (kelangkaan,

unitabilitas, substitusi)
Menindaklanjuti denganberbasis sumber dayapandangan strategi penulis ini mencatat

bahwa adalah mungkin untuk mengadopsi baik pendekatan 'luar-dalam' untuk menilai
potensi keberhasilan (pandangan berbasis pasar) atau pendekatan 'dalam-
keluar' (pandangan berbasis sumber daya). Namun, mereka menganggap yang terakhir
sebagai pengecualian daripada norma. Namun yang menarik dalam formulasinya adalah
cara mereka melacak dari menilai potensi keberhasilan hingga konsep balanced
scorecard (mengikuti Kaplan dan Norton, 1996) dan ke dalam definisi implementasi.
6
Penerapan
langkah-langkah, yang mereka mengusulkan matriks dua-dua melihat motivasi dan

pengetahuan dan kompetensi pada satu dimensi, dan perubahan driver dan
hambatan pada dimensi lain.
Penerapan
Ini mengarah pada garis besar seluruh pertanyaan implementasi dan gagasan tentang indeks
kesiapan perubahan. Tetapi dimensi apa yang harus dimasukkan dalam indeks semacam itu?
Singkatnya, implementasi dapat didefinisikan sebagai proses-proses yang diperlukan untuk
merancang dan mengatur proses perubahan agar efektif. Jadi bagaimana kita bisa menilai
efektivitas perubahan?
Mengapa beberapa program perubahan berhasil dan yang lainnya gagal? Mengapa
beberapa perusahaan dapat mencapai perubahan dengan cepat dan yang lainnya tidak sama
sekali? Mengapa semakin banyak perusahaan melihat kepemimpinan dan budaya sebagai
masalah yang menentukan dalam keberhasilan atau kegagalan? Mengapa kita paling peduli
untuk menetapkan proses perubahan dengan benar? Mengapa perubahan organisasi
menyangkut diri mereka sendiri tentang nilai-nilai dan benchmarking? Bukankah masalah
utama untuk perubahan yang berhasil adalah 'membaca' lingkungan dengan benar dan
menerapkan model bisnis yang kompetitif? Tidakkah ada alasan untuk mengatakan bahwa
dalam banyak perubahan strategis, hal yang paling penting adalah mendefinisikan model
bisnis yang tepat dan mereplikasinya secara akurat? Apakah kita benar-benar yakin dengan
argumen 'tidak ada satu cara terbaik'? Ini berarti bahwa berbagai model bisnis dapat sesuai,
Sepanjang karir kerja saya di dunia sekolah bisnis saya sering menemui dilema ini. Manajer sering
dianggap tidak mampu atau tidak mau menganggap serius pandangan yang berpusat pada manusia.
Mungkinkah pada kenyataannya beberapa di antaranya adalah tentang orang-orang yang berdebat untuk
mengadopsi pandangan yang berpusat pada manusia dan tidak mempertimbangkan pandangan 'berpusat
pada tugas' dengan cukup serius? Mungkinkah sebenarnya tidak ada 'satu cara terbaik', atau setidaknya
hanya beberapa varian dari 'satu cara terbaik'? Jika demikian, membuat manajer hanya berfokus pada apa
yang disebut masalah manusia tidak akan berarti.
Sekolah sistem sosio-teknis adalah upaya awal untuk menyelesaikan masalah ini.
Ini menyatakan bahwa optimalisasi bersama adalah tujuan yang relevan tetapi
kemudian pada prinsipnya berfokus pada organisasi kelompok kerja sebagai inovasi
desain organisasi kerja utama. Setiap pemeriksaan hasil dari proyek perubahan
berdasarkan konsep ini menunjukkan bahwa peningkatan fleksibilitas yang timbul
seringkali merupakan sumber peningkatan kinerja yang signifikan. Kepuasan
karyawan seringkali juga meningkat. Dan ini mengarah pada dilema lebih lanjut.
Mengapa pengamat akademis dan konsultan begitu sering menganggap upaya
perubahan sebagai kegagalan? Boonstra (2004) menegaskan hal ini. Di AS sejauh ini,
sebagian besar upaya untuk mendesain ulang proses bisnis gagal. Pengembangan
strategi baru kandas di 75 persen kasus.
Namun persepsi ini jelas bertentangan dengan bukti. Industri dan sektor telah
berubah dalam beberapa tahun terakhir. Kami merekayasa ulang rumah sakit,
pemerintah itu sendiri, dan perusahaan besar dunia. Ford sangat berbeda pada tahun
2000 dibandingkan dengan, katakanlah, 1960. Apakah ada orang yang secara serius
berargumen bahwa British Telecommunications plc dunia saat ini yang diprivatisasi
belum mengalami perubahan dramatis sejak privatisasi? Atau British Airways?
7
Pfeffer (1998) berpendapat bahwa Anda dapat 'membangun keuntungan dengan mengutamakan
orang', seperti halnya Gratton (2000). Dalam setiap kasus, para penulis ini mengutip bukti yang
tampaknya menunjukkan bahwa perubahan strategis dicapai secara teratur. Literatur tentang lean
manufacturing melakukan hal yang sama. Namun, dari pengalaman saya sendiri bekerja dengan
organisasi yang terlibat dalam membuat perubahan besar, jelas bahwa banyak eksekutif melihat
proses perubahan sebagai masalah. Sulit untuk melibatkan pemangku kepentingan. Pendekatan
yang berpusat pada manusia memiliki nilai tetapi tidak sering digunakan. Sangat sedikit usaha yang
dilakukan untuk belajar dari pengalaman dan sebagainya.
Ubah arsitektur
Baru belakangan ini para pengamat mulai meneliti bagaimana program-program
perubahan dibangun. Ini bisa disebut arsitektur perubahan. Namun perhatian utama dari
karya yang diterbitkan sejauh ini adalah partisipasi dan keterlibatan. Ini adalah
pendekatan yang penting tetapi hanya sebagian. Namun demikian, beberapa karya
menarik telah diterbitkan.
Jadi Emery dan Purser (1996) membahas peran 'konferensi pencarian' dan Bunker dan
Alban (1996) melihat proses untuk melibatkan 'seluruh sistem' untuk perubahan yang
cepat. Jacobs (1994) mengidentifikasi tiga proses berurutan yang diperlukan untuk
mencapai perubahan strategis:
- Membangun database umum.

- Menemukan masa depan dalam berbagai perspektif.
- Menciptakan komitmen untuk rencana aksi.
Yang pertama sangat menarik. Apa artinya? Apakah ini yang sering disebut banyak
orang sebagai proses membangun penerimaan akan kebutuhan akan perubahan?
Tidak, bukan. Melainkan proses membangun ukuran kinerja yang kredibel dan valid
yang berfokus pada pemahaman seberapa baik kinerja kita, bagaimana kita
membandingkannya dengan pesaing (benchmarking) dan apa lagi yang berubah di
lingkungan. Jadi elemen kunci dari proses pertama adalah tentang pengukuran. Di
sini balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 1996), benchmarking (Watson, 1993)
dan ide-ide seperti penilaian 360° berperan dalam elemen ini. Tidak sedikit perhatian
adalah tentang pengukuran, akuntabilitas, transparansi dan akses ke ukuran hasil.
Nilai tambah adalah metafora kunci untuk proses ini.
Isu kedua dan ketiga membutuhkan dialog, refleksi dan berbagi dan oleh karena itu diperlukan
proses untuk melibatkan pemangku kepentingan utama. Bruch dan Sattelberger (2001), pekerjaan
pelaporan di Lufthansa, menunjukkan bagaimana proses seperti forum strategi, acara ruang terbuka
dan peta pembelajaran yang memanfaatkan data dari atas tetapi dinilai dan didiskusikan dari
berbagai perspektif (pemangku kepentingan internal dan eksternal) dapat dimanfaatkan untuk
membangun 'model mental' baru untuk bisnis. Belajar adalah isu kunci di sini dan ini membutuhkan
'pengetahuan yang valid' dan proses untuk refleksi dan dialog. Cukup menarik ada bukti yang muncul
tentang perlunya menggabungkan dialog dengan fokus pada tindakan dan tindak lanjut. Jadi Norlton
(1998) mencatat bahwa evaluasi lokakarya sangat awal menunjukkan bagaimana mereka yang
terlibat mencari penutupan,
8
Ubah arsitektur
arah dan rencana serta target masa depan – dengan demikian menyediakan proses vital di mana
orang-orang terlibat dalam dialog dan dalam membuat rencana baru – proses yang benar-benar
berorientasi pada masalah. Hal yang sama muncul di Greenly dan Carnall (2001).
Semua ini menunjukkan bahwa pernyataan yang begitu sering diutarakan,
'sumber daya terpenting dari bisnis ini adalah orang-orangnya', semakin bermakna
tidak hanya sebagai retorika tetapi juga dalam praktik. Jika kita semakin bergantung
pada lebih sedikit orang dan jika kesetiaan orang-orang itu, khususnya para
manajer, tidak lagi dapat diasumsikan melainkan harus diperoleh dan
dipertahankan, maka jelas kita perlu memperhatikan bagaimana kita
memanfaatkan, mengembangkan, dan sumber daya mereka. mereka dan tentang
peluang untuk penghargaan, promosi, dan kesuksesan yang kami berikan. Jika
perubahan tergantung pada orang-orang yang menerapkannya, maka kita harus
memperhatikan untuk memastikan bahwa orang-orang itu memiliki keterampilan
yang diperlukan. Jika orang yang sama dimotivasi oleh tantangan dan kesempatan
maka kita harus menyediakannya juga.
Jadi pada akhirnya apa yang kita maksud dengan arsitektur perubahan? Paling tidak yang
kami maksud adalah seperangkat pengaturan, sistem, sumber daya, dan proses yang
melaluinya kami melibatkan orang-orang dalam 'penalaran produktif' yang berfokus pada
penciptaan masa depan baru. Prinsip-prinsip di mana berbagai teknik (forum strategi, kaskade
komunikasi, 'pertemuan kota', 'acara ruang terbuka', balanced scorecard dan banyak lagi)
dirancang bersama adalah sebagai berikut:
1Kami berusaha untuk mengklarifikasipemerintahandanpertanggungjawabanuntuk perubahan strategis. 2Kami
berusaha untukmengikutsertakanpemangku kepentingan utama dengan cara yang tepat.
3Kami berusaha untuk mengamankanpenyelarasanuntuk semua atau setidaknya sejumlah besar pemangku kepentingan utama
ers dalam cara yang mendukung kesuksesan, bagaimanapun didefinisikan.
4Kami mencari yang efektif, kredibel, dan dapat diaksesUkuran kinerjadisediakan pada
relatiftransparandasar.
5Kami membutuhkan serangkaian ukuran kinerja yang seimbang (yaitu mencakup keuangan, aktivitas,
ity, kualitas, kemampuan beradaptasi, pasar, kepuasan pelanggan dan karyawan, dll)
disajikan pada aplatform umum.
6Kami berusaha untuk memperoleh atau mengembangkanketerampilan dan kemampuan barudan untukmemobilisasi ko-
komitmen dan sumber daya.
7Kami berusaha untuk memanfaatkanpengetahuanrelevansi dengan masa depan dari cara kita
mengoperasikan dan menangkap hasil penggunaan teknik yang kami terapkan, yaitu kami berusaha
menggunakan perubahan strategis sebagaisedang belajarproses.
KASUS
BELAJARKPMG
Thornbury (1999) berhubungan bagaimana akuntansi global dan perusahaan konsultan KPMG
menerapkan program perubahan budaya utama sebagai bagian dari proses globalisasi. Saat
menjadi global, KPMG menggunakan pendekatan desain dan restrukturisasi organisasi sebagai
sarana untuk mendamaikan apa yang sering menjadi masalah akhir – masalah pengorganisasian
di sekitar disiplin, fungsi, klien, wilayah, sektor, dan sebagainya.
-
9
Menciptakan KPMG yang tampak dan bertindak seperti satu perusahaan global merupakan tantangan
nyata, paling tidak karena tidak demikian dalam hal struktur. Thornbury berpendapat bahwa untuk
mencapai tujuan ini, organisasi membutuhkan 'lem' untuk menyatukannya. Ini harus dicari melalui empat
inisiatif:
- menciptakan seperangkat nilai bersama;
- menyelaraskan apa yang ditawarkan untuk menciptakan penawaran layanan inti yang konsisten;
- mengembangkan proses bisnis yang umum dan konsisten;

- menciptakan infrastruktur bersama.
Inti dari ini, jelas, adalah nilai-nilai bersama tetapi, bisa dibilang, inisiatif lain sangat penting untuk
menggerakkan organisasi ke arah yang sama dan oleh karena itu mereka memainkan peran dalam
mendefinisikan dan kemudian menghayati nilai-nilai bersama.
Bagi kami, masalah utama berkaitan dengan strategi perubahan. Ini harus berurusan dengan sejumlah faktor
kontekstual:
- sisa-sisa bangunan tua;

- sindrom 'tidak ditemukan di sini';
- keunggulan klien dalam arti bahwa mereka yang memiliki rekam jejak klien yang baik sering kali
berpengaruh secara internasional atas isu-isu yang sedikit atau tidak mereka ketahui sama sekali;
- sebuah tradisi intelektualisme yang sering berarti bahwa perubahan diperdebatkan daripada
diimplementasikan.
Untuk mengatasi hambatan ini, paling tidak untuk mendorong keterlibatan orang-orang KPMG,
harus menjadi elemen kunci dari strategi.
Sebuah proses tiga fase didirikan:
1 Fase 1 (a) Diagnosis – meneliti budaya menggunakan survei dan kelompok fokus.
(b) Meluncurkan nilai-nilai melalui lokakarya dewan internasional (melibatkan
35–40 pemimpin perusahaan).
(c) Revisi pernyataan misi KPMG.
2 Fase 2 (sebuah) Mendefinisikan budaya yang diinginkan melalui serangkaian program
pembangunan dan konferensi mitra internasional KPMG 1997.
(b) Penyempurnaan nilai-nilai pada konferensi Asia Pasifik.
(c) Menyelesaikan pernyataan nilai-nilai pada pertemuan dewan
internasional Maret 1998.
3 Fase 3 (sebuah) Mengembangkan perangkat implementasi untuk digunakan dalam praktik di
seluruh dunia – pedoman, buku kerja, kuesioner, desain lokakarya, dan latihan
yang dapat digunakan oleh 'agen perubahan' lokal – termasuk permainan
papan untuk digunakan oleh peserta lokakarya, yang dikenal sebagai nilai
permainan.
(b) Di dalam perangkat implementasi terdapat materi tentang penyelarasan
kepemimpinan, pengembangan pribadi dan tim, komunikasi, pengelolaan
proses serta konten perubahan budaya yang tercantum di atas.
Dan bagian penting dari pembelajaran! Kunci sebenarnya adalah kata 'integrasi'. Meskipun awalnya Anda
mungkin menjalankan konsep perubahan budaya sebagai aktivitas terpisah, semakin Anda berintegrasi
dengan inisiatif dan program lain semakin baik.
Sumber: Thornbury (1999)
10
Latihan
Kesimpulan
Dalam bab ini saya telah berusaha untuk memperkenalkan tema-tema buku ini. Saya
berpendapat bahwa perubahan strategis merupakan tantangan intelektual dan proses untuk
menangani orang dan ketidakpastian. Sebuah buku baru-baru ini menghubungkan keduanya
sebagai tantangan yang sama – yaitu menemukan solusi yang lebih cerdik untuk masalah
pasar, daya saing, teknologi, dll. (Homer-Dixon, 2000). Saya pikir tantangannya adalah
melakukan keduanya dengan baik dan mengusulkan untuk mengeksplorasi titik itu dalam bab-
bab berikutnya. Jadi membuat perubahan dengan sukses memang merupakan tugas
intelektual. Ini lebih dari sekadar menjadi 'baik dengan orang-orang'. Ia mampu dipahami lebih
mendalam dan tidak boleh terpaku pada 'misteri' seputar teori ilmu perilaku dan sering
dikaitkan dengan penggunaan tes psikometri. Ini adalah tantangan bagi tim manajemen dan
kepemimpinan. Ini bukan tugas atau serangkaian tugas yang harus dijauhi atau diteruskan ke
'penyihir' desain organisasi yang baru. Tetapi berbagai disiplin profesional dan akademis dapat
dan memang membantu – tugas kita adalah untuk lebih memahami caranya.
LATIHAN
1Arsitektur perubahan apa yang dapat Anda identifikasi dalam studi kasus KPMG?
2 Mekanisme apa yang Anda lihat digunakan untuk memastikan bahwa pembelajaran dan pengembangan
merupakan bagian dari program perubahan?
3 Bagaimana kita bisa belajar dari kegagalan dalam perubahan organisasi?
11
2 Struktur organisasi: pilihan dan
kepemimpinan
pengantar
Struktur organisasi memungkinkan kita untuk mengatur dan menyebarkan sumber daya. Mereka
memungkinkan kita untuk menentukan aktivitas pekerjaan, tanggung jawab dan akuntabilitas.
Mereka menyediakan pengambilan keputusan dan arus informasi. Mereka membantu membangun
struktur kekuasaan bagi organisasi. Mereka mempengaruhi identitas dan citra perusahaan dari
organisasi. Mereka membentuk sikap orang, setidaknya sebagian.
Akhir pekan sebelum menulis bab ini untuk edisi pertama buku ini, saya
mengadakan lokakarya pengembangan manajemen untuk sebuah bank investasi
besar. Bank telah merugi tetapi tidak lebih besar dari lembaga pesaing lainnya.
Namun pers keuangan telah kritis itu dan bukan orang lain. Selain itu, lembaga
induknya (bank besar yang sepenuhnya memiliki bank investasi) telah menggantikan
sejumlah manajer senior kunci dan terlibat dalam peninjauan bank investasi.
Sementara itu, sikap staf, manajer menengah dan senior sangat bermasalah, tidak
mengherankan.
Mengapa itu? Nah, ada kejatuhan pasar saham di musim gugur 1987. Tapi pesaing
bank itu juga mengalami kejatuhan yang sama. Banyak diskusi dan perdebatan dalam
lokakarya tersebut diakhiri dengan pandangan bahwa strategi dan struktur yang
dikembangkan oleh bank investasi ketika didirikan tidak jelas. Banyak pernyataan tujuan
yang besar telah dibuat tetapi kurang jelas apakah struktur yang dibentuk memberikan
keseimbangan yang tepat antara informasi, kekuatan, dan sumber daya untuk
mendukung berbagai kegiatan dalam organisasi dalam mencapai tujuan tersebut.
Apalagi, kekurangan utama dirasakan ada pada manajemen profesional. Ada
ketergantungan yang berlebihan pada 'pembuat pasar'. Orang-orang seperti itu mungkin
dapat memanfaatkan peluang pasar tetapi apakah mereka memiliki keterampilan untuk
menciptakan dan mempertahankan bank investasi besar? Beberapa pesaing utama
mereka telah dikelola lebih dekat oleh organisasi induk, menurut mereka, memberi
mereka keuntungan dari manajemen profesional dan 'pembuat pasar'; keseimbangan
yang lebih baik telah dicapai antara kontrol dari 'induk' dan otonomi anak perusahaan.
Apakah struktur bank investasi sesuai dengan tugas dan peluang yang dihadapi?
Apakah hubungan dan struktur antara itu dan 'orang tua' sesuai? Sejauh mana
kelemahan dalam struktur organisasi membuatnya rentan terhadap 'kehancuran
musim gugur'? Sejauh mana kelemahan strategi,
12
Struktur manajemen dan manajemen dalam tindakan
struktur dan kontrol, dampak 'kecelakaan' dan kerugian berikutnya menggerogoti

kepercayaan karyawan, termasuk manajemen senior? Sejauh mana citra
perusahaannya telah 'penyok', membiarkannya terbuka untuk perhatian pers
keuangan? Nah, kita tidak bisa menjawab semua pertanyaan ini di sini, seperti
halnya para manajer di bengkel hanya bisa memperdebatkannya tanpa menarik
kesimpulan akhir. Namun, satu hal yang jelas. Struktur organisasi dapat menjadi
elemen yang berpengaruh dalam efektif tidaknya suatu organisasi.

Adalah konvensional untuk menetapkan dan menggambarkan berbagai struktur manajemen.
Secara garis besar ada enam alternatif struktur 'model':
1Struktur sederhana atau kewirausahaan. 2

Struktur fungsional. 3Struktur produk. 4
Struktur divisi. 5Struktur matriks. 6Struktur
federal.
Namun, kita akan melihat bahwa itu tidak sesederhana ini; namun marilah kita segera
meninjau enam struktur ini.
Struktur kewirausahaan
Ini adalah yang paling sederhana dari struktur model ini. Semuanya biasanya tergantung pada
pengusaha atau pemilik bisnis. Mereka membuat keputusan. Mereka melakukan banyak
pekerjaan. Karyawan lain diambil untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu. Sedikit atau tidak
ada struktur departemen yang dapat diidentifikasi. Ini adalah organisasi yang fleksibel.
Perusahaan perdagangan sering kali terstruktur dengan cara yang fleksibel ini. Kemitraan
biasanya merupakan varian dari struktur ini.
Pertumbuhan dan penyebaran geografis, dan kebutuhan akan investasi dari luar, dapat
menciptakan tekanan untuk berubah dari struktur ini. Misalnya, dalam industri properti,
banyak kemitraan agen real estat telah diakuisisi oleh lembaga keuangan atau, setelah
menghasilkan pertumbuhan internal, membentuk struktur divisi. Meningkatnya persaingan
dan, yang lebih penting, peluang bisnis menciptakan tekanan untuk perubahan. Direktur
pelaksana sebuah perusahaan induk yang sekarang memiliki sekitar 300 gerai agen real estat,
yang diorganisasikan ke dalam divisi geografis, baru-baru ini membuat dua poin menarik
tentang industri ini. Pertama, untuk setiap keuntungan £1 yang dapat diperolehnya dengan
menjual properti di pasar domestik, dia dapat memperoleh £7 jika dia dapat menjual polis dana
abadi yang terkait dengan hipotek. Peluang ini menarik lembaga keuangan ke pasar. Kedua,
citra publik agen real rendah. Pengorganisasian industri dapat membantu meningkatkan
layanan yang diberikan melalui penyediaan informasi yang lebih baik kepada klien. Ini mungkin
juga memungkinkan industri untuk meningkatkan citranya dengan mengembangkan dan
menegakkan kode praktik. Apa pun kebenaran prediksi ini, tekanan untuk perubahan sudah
jelas dengan sendirinya.
13
Bab 2-Struktur organisasi: pilihan dan kepemimpinan
Struktur fungsional
Pertumbuhan sering mengarah pada perkembangan struktur fungsional. Di sini kegiatan
serupa dikelompokkan ke dalam departemen: personalia, pemasaran, keuangan, operasi,
dan sebagainya. Koordinasi dicapai melalui dewan direksi atau komite manajemen,
diawasi oleh direktur pelaksana atau manajer umum. Jika organisasi tidak terlalu besar,
struktur fungsional memberikan tiga keuntungan utama:
1Hal ini memungkinkan untuk pengembangan jenis tertentu keahlian, teknik,

teknologi, keuangan, personel, dll.
2Ini menyediakan jalur karir bagi staf profesional yang bekerja dengan dan kemudian mengelola
orang-orang dari latar belakang yang sama.
3Ini menyediakan pemanfaatan personel yang efektif di berbagai departemen.
Namun, pertumbuhan lebih lanjut, penyebaran geografis atau diversifikasi produk/jasa

dapat menciptakan tekanan pada bentuk struktur organisasi ini.
Struktur produk
Manajer yang beroperasi dalam struktur fungsional tidak mungkin mencurahkan
waktu dan komitmen yang diperlukan untuk setiap rangkaian produk/jasa atau
pasar. Akan sulit untuk menetapkan kriteria dengan mana prioritas harus
ditetapkan. Individu harus bertanggung jawab atas produk/jasa atau pasar jika
mereka ingin menarik sumber daya yang sesuai. Struktur fungsional memberi kita
dasar yang baik untuk mencapai efisiensi internal fungsi dan koordinasi. Ini tidak
memberi kita dasar yang baik untuk produk/layanan/pertumbuhan pasar dalam
lingkungan yang kompetitif. Dalam praktiknya, ternyata sulit untuk mengalokasikan
sumber daya ke produk/jasa yang berbeda secara rasional.
Dalam struktur produk, aktivitas dikelompokkan di sekitar produk/jasa/pasar.
Setiap kelompok akan memiliki spesialisnya sendiri, setidaknya dari disiplin ilmu
yang paling baik diatur di tingkat produk (misalnya, teknik dan pemasaran).
Biasanya, keuangan dan personel dapat tetap terorganisir secara fungsional,
melapor langsung ke komite atau dewan manajemen, di samping kelompok produk.
Struktur ini membawa serta dua keuntungan utama:
1Kelompok produk lebih siap untuk menanggapi permintaan pasar untuk pertumbuhan
atau mengubah produk/jasa. Mereka tidak perlu bersaing untuk mendapatkan sumber daya kecuali jika tingkat
pertumbuhannya sedemikian rupa sehingga sumber daya yang dialokasikan untuk mereka harus diperluas.
2Pekerjaan berbagai spesialis (insinyur, pemasaran) menjadi langsung

berhubungan dengan pasar. Kemungkinannya adalah bahwa dalam struktur ini orang dapat dan akan
menjadi 'lebih dekat dengan pelanggan'.
Namun, pertumbuhan atau penurunan produk/jasa bisa jadi sulit untuk ditangani. Yang pertama
mengarah pada permintaan akan lebih banyak sumber daya, yang terakhir untuk penugasan kembali
staf di antara kelompok produk.
Struktur divisi
Pertumbuhan lebih lanjut dapat menciptakan tekanan pada manajemen senior, yang akan
'dibanjiri' oleh masalah sehari-hari. Ini berarti bahwa baik manajemen senior cenderung
14
untuk mengabaikan hal-hal yang lebih luas dan perencanaan perusahaanataumereka

cenderung mengabaikan hal-hal operasional, menciptakan 'kekosongan' manajerial di mana
koordinasi menjadi sulit. Divisionalisasi melibatkan pemecahan organisasi menjadi unit-unit
yang relatif otonom yang disebut divisi. Setiap divisi mungkin melayani produk tertentu atau
pasar tertentu; masing-masing akan memiliki kepala eksekutif divisi dan komite atau dewan
manajemen; masing-masing mungkin diatur pada garis fungsional, produk atau bahkan
matriks (lihat di bawah); masing-masing mungkin memiliki struktur yang berbeda.
Struktur ini menciptakan empat keuntungan berikut:
1Kinerja biaya dan laba adalah masalah bagi manajer divisi. Itu
kelompok chief executive tidak perlu peduli dengan masalah ini biasanya.
2Fungsi utama grup adalah perencanaan dan pengelolaan keuangan secara keseluruhan.
ment, perencanaan strategis, pengembangan bisnis dan pengembangan
manajemen. Namun, jelas, manajer divisi perlu dilibatkan dan banyak perhatian
perlu diberikan untuk menetapkan keterlibatan divisi. Berbagai pilihan dapat
dilakukan.
3Setiap divisi bebas untuk menanggapi tuntutan pasarnya sendiri dalam a
kerangka kerja yang dibuat oleh keseluruhan rencana strategis dan anggaran.
4Struktur ini memungkinkan akuntabilitas untuk 'didorong' ke bawah organisasi, pro-

viding keseimbangan antara pengembangan dan kontrol perusahaan dan lokal,
otonomi pasar. Namun, mencapai keseimbangan bisa jadi sulit dalam praktiknya.
Struktur matriks
Berbagai struktur yang telah saya jelaskan adalah upaya untuk menggabungkan
fokus pasar dan fungsional ke pekerjaan organisasi. Struktur matriks adalah salah
satu di mana kedua fokus diberikan kepentingan di seluruh struktur organisasi.
Memang, struktur memberi masing-masing kepentingan yang sama. Namun,
berhati-hatilah: seperti yang akan kita lihat, struktur bukanlah segalanya. Struktur
matriks sering ditemukan pada konstruksi besar, dirgantara atau proyek
pengembangan perangkat lunak komputer. Di mana sebuah organisasi berurusan
dengan lebih dari satu proyek yang kompleks, ada kebutuhan untuk
mengoordinasikan dan mengembangkan proyek dan berbagai kegiatan spesialis.
Karena permintaan untuk berbagai input spesialis bervariasi selama masa pakai
suatu produk, kami memerlukan struktur yang mempromosikan penerapan yang
efektif pada suatu proyek bila diperlukan dan kemampuan beradaptasi dari waktu ke
waktu sehingga sumber daya dapat dengan mudah dialihkan antar proyek.
Struktur matriks memiliki tiga keuntungan:
1Mereka memungkinkan pengembangan tim spesialis yang kohesif dan efektif

bekerja menuju tujuan proyek utama.
2Mereka menyediakan pengembangan profesional dan karir staf spesialis. 3Mereka
menyediakan penggunaan staf spesialis yang fleksibel.
Namun, kesulitan menangani struktur matriks dapat terletak pada masalah rekonsiliasi
kebutuhan akan fleksibilitas dengan kebutuhan untuk koordinasi dan pengendalian
proyek. Rekonsiliasi ini menyiratkan hubungan kerja yang baik antara proyek dan
manajemen fungsional yang mungkin, dalam praktiknya, sulit untuk dibangun.
15
Struktur federal
Struktur ini membawa desentralisasi struktur divisi lebih jauh. Grup membentuk unit
bisnis strategis untuk setiap pasar produk dan mengendalikannya dari pusat tanpa
struktur divisi yang mengintervensi. Ini mencerminkan fakta bahwa, dalam praktiknya,
pertumbuhan lebih lanjut sering kali berarti bahwa divisi mengoperasikan lebih dari satu
unit, perusahaan, atau pabrik.
Akuntabilitas dapat dengan mudah menjadi bingung antara tingkat kelompok, divisi dan
perusahaan. Tiga keuntungan dari struktur federal adalah sebagai berikut:
1Akuntabilitas jelas dan terdefinisi di tingkat unit. 2

Sumber daya tidak dikeluarkan pada tingkat divisi.
3Grup dapat mencapai pertumbuhan atau divestasi dengan cepat agar sesuai dengan strategi perusahaan.
Namun, munculnya 'struktur federal' dapat menciptakan kembali tekanan pada

manajemen senior yang pernah dihapus oleh struktur divisi. Sistem pelaporan yang
efektif, sistem informasi dan desentralisasi adalah tiga kunci solusi dari masalah ini.
Manajemen beraksi
Dalam praktiknya, organisasi menerapkan varian dari struktur di atas. Banyak organisasi
besar baik di sektor publik maupun swasta mengoperasikan struktur divisi di samping
beberapa elemen manajemen matriks. Jadi, perusahaan minyak internasional dan grup
rumah sakit besar yang saya kenal, keduanya diorganisasikan ke dalam divisi; keduanya
memiliki fungsi keuangan yang terpisah dari divisi (direktur divisi dan direktur keuangan
keduanya berada di komite eksekutif atau dewan) tetapi keduanya menugaskan staf
keuangan untuk setiap divisi.
Di tingkat lokal, orang menafsirkan tuntutan tugas yang ada, di samping gagasan tentang
praktik manajemen keuangan yang baik dan perintah tetap, aturan dan peraturan, dengan
cara yang memungkinkan mereka untuk melanjutkan pekerjaan mereka seperti yang mereka
lihat. Dalam praktiknya, tugas manajemen senior adalah menetapkan prioritas dan mencapai
kontrol dan kemampuan beradaptasi. Kenyataannya adalah bahwa, di semua tingkat
manajemen, ada keleluasaan yang cukup besar dari hari ke hari. Upaya manajemen puncak
untuk melakukan kontrol penuh umumnya kontraproduktif. Mereka mencegah inisiatif dan
mendorong ritual atau bahkan perilaku yang tidak efektif, dan membutuhkan waktu dan uang
untuk digunakan.
Orang telah lama membedakan formal dari struktur informal organisasi. Struktur
formal didefinisikan oleh bagan organisasi, deskripsi pekerjaan, dan sebagainya.
Struktur informal adalah apa yang muncul dari dan di sekitar struktur formal.
Selama berabad-abad para pengamat dan pemimpin telah berkomentar tentang perbedaan
antara perilaku yang diharapkan dan tidak diharapkan dalam organisasi. Fakta bahwa
pembedaan terus dilakukan dengan berbagai nama menunjukkan suatu kondisi yang
tampaknya universal. Setidaknya sejak zaman Augustus Caesar, perbedaan ini diakui dan
dimasukkan dalam istilah de jure (dengan benar) dan de facto (pada kenyataannya), yang
kira-kira setara dengan legal atau resmi, dan aktual tetapi tidak resmi. Dalam industri dan
bisnis saat ini, seseorang berulang kali mendengar hal yang sama
16
makna umum yang diungkapkan sebagai 'administrasi versus politik', 'teori versus
praktik', 'pita merah versus hubungan kerja'.
Dalton (1959) halaman 219
Dalton mendefinisikan formal atau resmi sebagai 'apa yang direncanakan dan
disepakati' dan informal atau tidak resmi sebagai 'ikatan spontan dan fleksibel di
antara anggota, dipandu oleh perasaan dan kepentingan pribadi yang sangat
diperlukan untuk operasi formal, tetapi terlalu cair untuk sepenuhnya terkandung
oleh itu'. Dengan demikian sistem informal adalah sistem gotong royong dan
penyesuaian. Misalnya, sistem borongan mungkin mengharuskan penyelia hanya
mengeluarkan pekerjaan baru kepada operator ketika pekerjaan yang dikeluarkan
sebelumnya selesai, menukar kartu pekerjaan lama dengan kartu baru. Operator
mungkin ingin mengumpulkan sejumlah kartu karena ini memberi mereka
cadangan 'waktu' yang dapat mereka gunakan jika masalah menghalangi
penyelesaian pekerjaan. Dalam situasi seperti itu, akumulasi waktu dapat dipesan
dan bonus rata-rata dipertahankan.
Komunikasi informal mungkin timbul dari alasan yang berhubungan dengan pekerjaan atau
sosial. Sebagian besar pekerjaan tidak dapat dilakukan tanpa komunikasi informal. Banyak
penelitian menunjukkan bahwa semua jenis manajer lebih menyukai komunikasi informal dan
verbal daripada dokumen dan bahwa mereka menghabiskan sekitar 45 persen waktu mereka
untuk berkomunikasi di luar struktur otoritas formal. Saluran reguler seringkali lambat dan
tidak dapat diandalkan. Informasi yang diperoleh seorang manajer dari luar sistem formal
seringkali bersifat kualitatif tetapi kaya dengan makna. Seorang manajer yang berjalan melalui
sebuah departemen 'merasakan' suasana yang tidak nyaman atau tegang akan berpandangan
pendek untuk memilih bukti formal bahwa ini adalah departemen yang efisien. Apakah akan
terus efisien? Jika perubahan dalam pola atau metode kerja perlu diperkenalkan; dapatkah ini
dicapai secara efektif? Bahkan sebagian besar manajer mengabaikan sistem komunikasi formal
(sekarang semakin dikenal sebagai sistem informasi manajemen, MIS) dan membangun
jaringan kontak informal mereka sendiri (Mintzberg, 1973).
Alasan kedua adanya komunikasi informal dalam organisasi adalah sosial. Orang-orang
perlu berhubungan satu sama lain. Selain itu, orang mungkin melewati sistem formal untuk
memajukan ambisi atau kebutuhan pribadi mereka sendiri. Mereka 'membocorkan' informasi
sensitif kepada orang luar, atau mereka menahan informasi. Perlu dicatat bahwa komunikasi
informal dapat menjadi vital bagi keberhasilan suatu organisasi, terutama di mana karyawan
bekerja di lingkungan yang tidak bersahabat atau tidak aman.
Pentingnya sistem informal telah ditunjukkan dalam banyak penelitian, terutama oleh
Strauss (1963) dalam studi departemen pembelian. Dia menemukan bahwa pejabat pembelian
yang paling efektif dan berstatus tinggi menyukai penyesuaian timbal balik daripada
pengawasan langsung dan standarisasi. Untuk menyelesaikan konflik dengan departemen lain
(misalnya departemen teknik) mereka enggan untuk mengajukan banding ke manajer
pembelian, untuk bergantung pada aturan atau untuk meminta perjanjian tertulis; melainkan,
mereka mengandalkan persahabatan, pertukaran bantuan dan kekuatan politik informal
mereka sendiri. Mereka cenderung 'meminyaki roda' sistem formal. Jika kita ingin memahami
perilaku dalam organisasi, kita harus memahami baik formal maupun informal.
Otoritas dan komunikasi memfasilitasi proses untuk dua aliran proses dasar: alur
kerja dan pengambilan keputusan. Keputusan mencakup banyak hal lainnya
17
selain apa yang biasanya kita pahami sebagai objektivitas, rasionalitas, dan tujuan. Ketika
membuat keputusan orang dibatasi oleh keputusan masa lalu dan oleh budaya
organisasi. Banyak masukan individu dan kelompok dibuat dalam proses pengambilan
keputusan, dan hasilnya mungkin merupakan keputusan yang tidak didukung atau
dirasakan oleh siapa pun secara khusus.
Keputusan seringkali didasarkan pada informasi yang tidak memadai, dan bahkan
saling bertentangan. Selain itu, keputusan bersifat berurutan daripada sekali dan untuk
semua proses. Komitmen dan dukungan untuk implementasi keputusan merupakan
faktor penting. Keputusan tidak lengkap sampai sumber daya yang diperlukan diterapkan
dengan cara yang tepat. Penundaan atau pengurangan sumber daya dapat mengubah
keputusan setelah pertemuan di mana keputusan itu tampaknya diambil. Ini adalah
masalah yang akan kita kembalikan di bab selanjutnya.
Dilema organisasi
Untuk semua alasan ini, terlalu banyak konsentrasi pada struktur manajemen itu sendiri
dapat menyesatkan. Manajer sering merancang dan mendesain ulang struktur
manajemen, menetapkan tanggung jawab dan sumber daya yang berbeda untuk divisi
dan departemen. Keputusan tentang struktur manajemen menimbulkan sejumlah dilema
yang harus diselesaikan jika organisasi ingin dikelola secara efektif. Tapi dengan
'terputus' kita tidak berarti sekali dan untuk semua. Maksud kami diselesaikan dalam
keadaan internal dan eksternal organisasi kapan saja. Ada enam dilema utama, sebagai
berikut:
1Sentralisasivsdesentralisasi. 2Global
vslokal.
3Efisiensivsefektivitas. 4Profesionalvs
manajemen lini. 5Kontrolvskomitmen.
6Mengubahvsstabilitas.
Sentralisasi versus desentralisasi

Sekali waktu tidak relevan untuk bertanya kepada manajer 'Apakah organisasi Anda
tersentralisasi atau terdesentralisasi?' tetapi, lebih tepatnya, 'Ke mana arahnya tahun
ini?' Tampaknya ada proses siklus di tempat kerja. Di saat-saat yang baik ketika pasar
sedang tumbuh, organisasi terdesentralisasi untuk mendorong inisiatif lokal dalam
berbagai pasar dan keadaan lokal. Dalam periode yang lebih sulit ketika pasar 'ketat'
dan pendapatan menjadi masalah, organisasi terpusat untuk mendapatkan kontrol
yang lebih besar atas pengeluaran, kebijakan ketenagakerjaan, dan sebagainya.
Namun, gambarannya diperumit oleh pertumbuhan organisasi. Pertumbuhan dari
bisnis wirausaha kecil ke konglomerat besar dan terdiversifikasi tampaknya
memaksakan pola desain organisasi. Tampaknya ada fase yang berbeda dalam
pertumbuhan organisasi,
18
Dilema organisasi
setiap kasus tertentu. Kami telah memeriksa ini dalam berbagai struktur manajemen
yang dibahas sebelumnya dalam bab ini, masing-masing dibahas dalam konteks
pertumbuhan organisasi. Dan saya katakan di sana bahwa saat ini, di banyak
organisasi, manajer menciptakan struktur yang terpusat dan terdesentralisasi; yaitu,
untuk memusatkan isu-isu utama seperti keuangan, pengembangan bisnis, akuisisi,
strategi perusahaan dan pengembangan manajemen, tetapi untuk
mendesentralisasikan akuntabilitas operasional/laba ke unit, apakah unit bisnis atau
unit lain (sekolah, rumah sakit, kepolisian, dll. .).
Seperti yang sudah jelas, ada argumen yang mendukung dan menentang
sentralisasi dan ini tergantung pada keadaan. Isu-isu ini dibahas panjang lebar oleh
Brooke (1984) dan diringkas oleh Child (1984) sebagai berikut.
Untuk sentralisasi
1Koordinasi lebih mudah jika keputusan dibuat pada pengakuan yang jelas.
poin yang ditentukan dalam struktur organisasi.
2Manajemen senior memiliki perspektif yang lebih luas tentang perkembangan dalam
organisasi dan menjaga kesesuaian dengan kebijakan yang ditetapkan. Mereka
lebih cenderung mengikuti perkembangan terkini di seluruh sektor industri.
3Sentralisasi kontrol dan prosedur menyediakan cara untuk membantu

ous area fungsional dalam organisasi – penelitian dan pengembangan, produksi, personalia,
keuangan dan administrasi – untuk menjaga keseimbangan yang tepat. Hal ini terjadi
dengan memusatkan keputusan pada alokasi sumber daya, kebijakan fungsional, target dan
masalah sumber daya manusia.
4Sentralisasi dapat memungkinkan rasionalisasi overhead manajerial dengan menghindari

duplikasi kegiatan atau sumber daya di mana kegiatan serupa dilakukan secara
independen di divisi atau subunit.
5Manajer puncak terlihat telah membuktikan diri pada saat mereka mencapai tujuan.
posisi ior. Meskipun mendukung sentralisasi, ada bahaya bahwa manajemen
dapat mengambil sikap yang murni karena mereka berada di atas, mereka benar.
6Krisis seringkali membutuhkan kepemimpinan yang kuat untuk mengatasi tekanan eksternal dan internal.
yakin. Sentralisasi kekuasaan dan kontrol prosedur berfokus pada orang atau kelompok
kunci. Dengan demikian muncul kesempatan untuk pengambilan keputusan yang cepat dan
kontrol atas komunikasi dan koordinasi.
Untuk desentralisasi
1Pendelegasian dapat mengurangi jumlah stres dan kelebihan yang dialami oleh
manajemen ior, terutama ketika beroperasi dalam skala besar, organisasi yang kompleks. Ketika
manajemen senior menjadi kelebihan beban, pelaksanaan kontrol berkurang. Pendelegasian
dapat menghilangkan sebagian beban dari manajemen senior yang memungkinkan mereka untuk
menghabiskan lebih banyak waktu pada isu-isu kebijakan dan perencanaan jangka panjang.
19
2Banyak yang percaya bahwa motivasi karyawan akan meningkat dengan semakin tinggi
tingkat keleluasaan dan kendali yang dapat mereka terapkan pada pekerjaan mereka.
Kesempatan untuk membuat keputusan dan terlibat dapat membantu memberikan
kepuasan dan komitmen pribadi bagi individu tersebut. Diasumsikan bahwa tujuan individu
secara luas akan sejalan dengan tujuan organisasi perusahaan. Dalam situasi kekuasaan
yang didelegasikan, pencocokan tujuan pribadi dan tujuan perusahaan lebih mungkin
dilakukan, tetapi pendelegasian dapat sangat diuji dalam situasi di mana orang bekerja
secara independen satu sama lain. Masalahnya di sini adalah untuk memotivasi orang
cukup untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka tanpa terlalu banyak arah pusat.
3Organisasi besar atau berkembang membutuhkan manajer yang mampu mengatasi
ketidakpastian karena volume tugas kompleks yang harus dilakukan. Mustahil bagi
satu orang, atau sekelompok kecil orang, untuk mengawasi kegiatan kompleks seperti
itu secara bersamaan. Oleh karena itu, pendelegasian dapat membantu
pengembangan manajemen dengan memperluas keterampilan manajer di tempat
kerja dan dengan demikian menyediakan sejumlah orang yang mampu menduduki
posisi manajemen senior.
4Pendelegasian umumnya memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar dengan menyediakan lebih sedikit kekakuan
menanggapi masalah di tingkat operasi dalam organisasi. Keputusan tidak harus

dirujuk ke atas hierarki.
5Dengan membangun subunit yang relatif independen dalam suatu organisasi, di mana:
manajemen menengah bertanggung jawab atas operasi, pendelegasian dapat
menghasilkan peningkatan kontrol dan pengukuran kinerja. Akuntabilitas dapat
diidentifikasi.
Keputusan pada tingkat sentralisasi dan desentralisasi tidaklah sederhana dan tidak final.
Mereka bergantung pada keadaan dan mungkin perlu ditinjau ketika keadaan berubah.
Kriteria yang harus diperhatikan selain poin-poin yang dibuat di atas adalah sebagai
berikut:
- Tujuan, strategi dan teknologi organisasi.

- Kemampuan manajemen senior untuk mengembangkan dan menerapkan struktur
manajemen baru.
- Pengaturan waktu, terutama dengan mempertimbangkan perubahan lain di lingkungan
atau di dalam organisasi.
- Keterampilan dan sikap karyawan dan komitmen mereka terhadap organisasi.
- Ukuran organisasi, termasuk ukuran divisi dan/atau unit.
- Penyebaran geografis organisasi.
- Skala waktu dan pengambilan keputusan. Teknologi, keamanan, atau alasan lain dapat
berarti bahwa beberapa keputusan harus dibuat dengan cepat dan lokal, meskipun
organisasi masih dapat menetapkan prosedur, kebijakan, dan pedoman untuk menyediakan
kerangka keputusan.
- Isu-isu eksternal yang relevan seperti peraturan perundang-undangan atau persyaratan pemerintah pusat/
daerah.
Dengan demikian, dalam praktiknya, ini adalah kriteria kompleks yang menjadi inti pertanyaan
tentang bagaimana organisasi dapat menjadi responsif dan dapat beradaptasi.
20
Dilema organisasi
Global versus lokal

Ini adalah varian dari dilema sentralisasi versus desentralisasi tetapi dalam arti lebih penting
karena faktor skala. Begitu sebuah perusahaan mulai beroperasi secara internasional,
mendirikan operasi manufaktur, pemasaran dan/atau distribusi/pendukung purna jual di
seluruh dunia, perusahaan menghadapi dilema tentang bagaimana menyeimbangkan
kebutuhan untuk memotivasi para manajer untuk beroperasi dengan sukses dalam pasar lokal
tertentu dengan tuntutan dan karakteristik terhadap permintaan untuk pembangunan global
dan koherensi. Jadi kita mungkin perlu mengembangkan dan memanfaatkan teknologi
tertentu di seluruh dunia, seperti yang dilakukan oleh perusahaan obat seperti Novartis. Selain
itu, perhatian untuk mengembangkan kemampuan yang terintegrasi, koherensi dalam budaya
dan rantai logistik yang terintegrasi dapat menciptakan tekanan pada kebutuhan lokal.
Efisiensi versus efektivitas

Dilema ketiga adalah antara efisiensi dan efektivitas. Hal ini akan dibahas lebih mendalam dalam bab
berikutnya, tetapi untuk saat ini cukuplah untuk mengatakan bahwa efisiensi dapat didefinisikan
sebagai pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (misalnya pembuatan, penjualan, dan distribusi
produk atau layanan tertentu) dalam batasan sumber daya yang diberikan. Efektivitas termasuk
efisiensidankemampuan beradaptasi dengan keadaan di masa depan. Organisasi yang efektif
menyeimbangkan efisiensi langsung dengan kemampuan untuk menyebarkan produk dan layanan
baru untuk masa depan. Dilema muncul dalam berbagai cara praktis. Ketika pemotongan anggaran
diperlukan, tampaknya relatif mudah untuk memotong pelatihan dan penelitian dan pengembangan
(R&D). Keduanya mungkin menimbulkan biaya tetapi tidak menghasilkan pendapatan dan karena itu
tampaknya lebih mungkin menjadi kandidat untuk pemotongan daripada kegiatan operasional.
Namun keduanya mungkin penting bagi masa depan organisasi.
Namun, harus dicatat bahwa baik pelatihan maupun R&D adalah layanan yang dapat dijual
secara eksternal, sehingga menghasilkan pendapatan. Jadi dilemanya bukan antara angka hari
ini dan kegiatan yang berfokus pada masa depan tetapi menciptakan biaya di 'bottom line' hari
ini; melainkan antara mengadopsi daninternataufokus eksternaluntuk kegiatan.
Organisasi yang efisien berfokus pada efisiensi dan pengendalian internal. Organisasi yang efektif terus-menerus
berusaha untuk memastikan bahwa semua kegiatannya memenuhi kriteria yang ditentukan secara eksternal. Ini
mungkin kemampuan untuk menghasilkan pendapatan dengan penjualan, atau pendapatan dengan hibah-bantuan
(misalnya dengan memperoleh kontrak penelitian), atau dengan poin referensi eksternal lainnya. Agar efektif,
organisasi harus beradaptasi dengan perubahan keadaan eksternal.
Ada berbagai cara praktis untuk mengatasi dilema antara efisiensi dan efektivitas ini.
Mereka semua bergantung pada pencapaian pemahaman yang lebih baik tentang perlunya
perubahan dan kemampuan beradaptasi. Ini dapat dicapai dengan berbagai cara:
- Rotasi pekerjaan dapat digunakan untuk memberi orang perspektif yang lebih luas tentang
pekerjaan organisasi.
- Mengikuti poin pertama, seleksi dan pelatihan orang dapat menekankan latar
belakang yang lebih luas.
- Penggunaan intensif dapat dilakukan dari semua metode komunikasi yang tersedia
untuk menciptakan tingkat pemahaman bersama yang lebih baik tentang tugas,
sumber daya, peluang organisasi, dll.
21
- Iklim organisasi dapat diciptakan yang mendukung eksperimen dan pengambilan

risiko (lihat di bawah).
- Partisipasi dapat ditingkatkan dalam perencanaan, baik secara umum maupun dengan
pendekatan khusus seperti lingkaran kualitas.
- Inovasi harus selalu menjadi agenda perencanaan strategis, kegiatan

pengembangan manajemen dan lokakarya/konferensi.
- Kelompok proyek dapat dibentuk untuk menyelesaikan tugas dan masalah tertentu. Kelompok-kelompok
seperti itu harus direkrut dari semua departemen yang terlibat, menciptakan perspektif yang lebih luas
dan penerimaan ide-ide baru yang lebih cepat.
- Produk juara harus diidentifikasi, bersama dengan juara organisasi yang tugasnya adalah untuk
menciptakan sumber daya dan waktu untuk kegiatan baru yang akan dibuktikan dan untuk
mengintegrasikan produk/layanan atau sistem baru yang muncul dengan strategi perusahaan
yang ada.
Dalam berbagai cara, ide-ide ini dirancang untuk membuka cara kita berpikir tentang organisasi kita.
Mereka bertujuan membantu orang untuk melihat lebih luas dan lebih fleksibel pada apa yang
mereka lakukan dan apa yang mungkin mereka lakukan. Kemampuan beradaptasi dan inovasi
diperkuat dengan menjadikannya bagian eksplisit dari pekerjaan yang dilakukan orang. Tentu tidak
mudah melakukan hal-hal tersebut. Selain itu, kita perlu bertindak dalam kerangka kerja strategi
manajemen yang koheren. Untuk saat ini kami meninggalkan ide-ide ini sebagai titik awal. Saya
kembali ke mereka nanti dalam buku ini dan dalam strategi perubahan yang lebih luas.
Profesional versus manajemen lini

Dilema keempat adalah sejauh mana organisasi bergantung pada keahlian profesional
atau pendekatan 'bijaksana' dari manajer lini. Profesional membawa masukan teknis dan
ide-ide yang telah diterapkan dalam situasi lain. Manajer lini memiliki pengetahuan
tentang keadaan lokal yang spesifik. Dengan spesialisasi yang semakin meningkat dalam
pekerjaan, dikombinasikan dengan pertumbuhan organisasi, kami sering
mempekerjakan spesialis dan/atau kontrak untuk layanan mereka dengan organisasi luar
(misalnya perusahaan konsultan manajemen, universitas, dll.).
Ambil contoh teknologi informasi. Bisakah atau haruskah pengembangan berada di
tangan staf teknologi informasi profesional atau manajer lini? Yang pertama memahami
teknologi, yang kedua memahami bisnis dan kebutuhan lokal. Ini tentu saja
penyederhanaan, tetapi fakta yang jelas adalah bahwa banyak organisasi besar
tampaknya telah melalui setidaknya tiga fase perkembangan, sebagian berkaitan dengan
dilema ini dan sebagian lagi berkaitan dengan faktor teknologi. Fase pertama melihat
pengenalan komputer di bawah kendali spesialis pemrosesan data. Pengembangan
sistem membutuhkan waktu dan seringkali pengguna menemukan hasilnya rumit, berat
dan tidak terlalu membantu. Perkembangan komputer yang lebih kecil (desktop,
komputer pribadi, dll.) membuat banyak pengguna mengembangkan sistem lokal
mereka sendiri. Ini sering terbukti berguna secara lokal tetapi tidak mampu berintegrasi
ke dalam sistem dan database organisasi yang lebih luas. Jadi spesialis teknologi
informasi berusaha untuk membangun kembali pengaruh mereka dengan memberikan
saran dan dukungan kepada pengguna. Pada fase ketiga, proyek secara eksplisit dikelola
proyek, seringkali oleh pengguna dan bukan spesialis.
22
Dilema organisasi
Masalah seperti itu biasa terjadi di berbagai profesi. Mencapai keseimbangan

yang tepat sering kali menjadi pertanyaan untuk menciptakan sistem yang tepat
untuk mengelola para profesional (baik itu insinyur, akuntan, pengacara, dokter,
atau apa pun).
Profesional memiliki basis pengetahuan dan seperangkat nilai yang membedakan
mereka dari kelompok karyawan lainnya. Basis pengetahuan ini terdiri dari
keterampilan dan teknik yang pelatihan mereka telah melengkapi mereka untuk
menyebarkan. Perlu dicatat bahwa banyak orang mempertanyakan upaya para
profesional untuk memonopoli penerapan pengetahuan dan teknik tertentu. Namun
demikian, kita tahu bahwa organisasi menggunakan profesional – insinyur, akuntan,
dan pengacara – serta apa yang kita sebut quasi-professionals – spesialis personalia,
spesialis pemasaran, dan sebagainya (quasi-profesional hanya karena badan
profesional yang relevan belum mendapatkan status dan kontrol profesi yang
dicapai oleh, katakanlah, lembaga akuntansi). Tujuan kami di sini bukan untuk
mendefinisikan 'profesional' tetapi, lebih untuk memeriksa bagaimana organisasi
tampaknya mengelola profesional.
- Tekankan desentralisasi: manajer bergantung pada kontribusi, usaha dan
keterampilan karyawan profesional. Jadi motivasi dan kontrol adalah isu sensitif dan
terlalu banyak arahan bisa menjadi kontraproduktif. Manajer cenderung berbagi
tanggung jawab dan profesional harus belajar untuk bertanggung jawab atas
keputusan manajemen dan bagaimana berkomunikasi dengan manajemen.
Contohnya termasuk masukan yang berkembang ke dalam manajemen dokter di
bidang perawatan kesehatan dan spesialis pemrosesan data dan spesialis pemasaran
dalam manajemen perusahaan.
- Kurangi ketergantungan pada kontrol 'rasional': terlalu banyak perhatian dan
ketergantungan pada ukuran kuantitatif dapat menyebabkan konsekuensi yang tidak
diinginkan (lihat Bab 13). Itu tidak berarti bahwa pemantauan dan perencanaan
kurang diperlukan. Justru sebaliknya. Namun, tinjauan kinerja dilakukan dengan,
bukan dengan, profesional. Keterlibatan penting karena penilaian dalam menangani
berbagai ukuran kuantitatif dan kualitatif menjadi penting.
- Tempatkan penekanan yang lebih besar pada motivasi intrinsik: khususnya, pengembangan
karir tampaknya menjadi sangat penting dan oleh karena itu perhatian harus diberikan
kepada delegasi, tantangan, pelatihan dan pengembangan serta motivator seperti gaji,
status, dll.
- Tempatkan penekanan lebih besar pada kerja tim: kelompok-kelompok profesional yang berbeda akan
memegang dan memperdebatkan dengan kuat pandangan mereka yang beragam. Dengan demikian organisasi
profesi harus menangani konflik. Oleh karena itu, keterampilan orang dan keterampilan membangun tim sangat
penting.
- Lebih menekankan pada manajemen konflik: konflik tersebut di atas perlu dikelola.
Ketidakpastian dan tugas yang kompleks menciptakan kondisi untuk konflik, bersama
dengan poin sebelumnya. Manajemen perlu tetap berhubungan erat dengan berbagai
kelompok profesional dan menggunakan pembangunan tim dan keterlibatan untuk
mengomunikasikan keputusan dengan cepat dan efektif. Semua ini adalah cara untuk
menangani konflik secara konstruktif.
- Gunakan manajemen matriks dan struktur proyek: ada kebutuhan nyata untuk menciptakan struktur
yang menempatkan penekanan utama pada pekerjaan yang harus dilakukan dan pada bagaimana
23
memberikan kontribusi kelompok profesional yang berbeda untuk pekerjaan itu.

Struktur ini menekankan tugas atau budaya tim. Berbagai kelompok profesional akan
saling bergantung, sehingga menekankan perlunya pendekatan matriks atau proyek
(satuan tugas) untuk perencanaan dan manajemen.
- Lebih menekankan pada kepercayaan: kepercayaan sulit dibangun. Manajer, karyawan lain,
dan klien menaruh kepercayaan pada profesional. Hal ini menciptakan tekanan besar untuk
konsistensi dan keadilan dalam pengelolaan organisasi; tanpa itu beberapa pemangku
kepentingan mungkin menjadi tidak puas. Masih akan ada politik organisasi tetapi agar ini
dapat dikelola secara konstruktif, mereka perlu dikelilingi oleh tingkat keterbukaan yang
wajar.
- Lebih menekankan pada nilai dan etika: manajemen puncak mencurahkan banyak waktu
dan energi untuk mengartikulasikan misi, nilai, dan etika organisasi. Mereka tidak dapat
mengontrol profesional secara langsung dan dengan demikian kode perilaku yang kondusif
untuk hubungan saling percaya sangat penting. Ini harus menjadi tugas manajemen dan
profesional bersama. Seringkali diabaikan karena tidak menyelesaikan masalah dan
masalah sehari-hari. Namun demikian, keberhasilan jangka panjang tampaknya bergantung
pada pengaturan diri yang lebih besar dalam organisasi profesional.
Dari kontrol ke komitmen

Peningkatan efektivitas organisasi yang terlibat tergantung pada kemampuan kita untuk mendiagnosis
masalah organisasi, untuk mengidentifikasi solusi dan untuk mengadopsi dan menyesuaikan solusi ini
dengan kehidupan organisasi. Salah satu pendekatan untuk berbagai tantangan ini telah dijelaskan oleh
Walton (1985). Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa manajer umumnya mengandalkan model
yang tidak memadai untuk mengelola karyawan mereka. Mereka mengharapkan dan menerima jauh lebih
sedikit dari karyawan daripada yang berpotensi tersedia. Manajemen telah gagal untuk memotivasi
karyawan atau untuk mengembangkan kapasitas terpendam mereka (dan dengan demikian telah gagal
untuk mengembangkan 'aset tak terlihat' – lihat Bab 13).
Walton menyebut model tradisional ini sebagai model kontrol. Dalam model ini,
pekerjaan dibagi menjadi tugas-tugas khusus. Ekspektasi kinerja didefinisikan sebagai
'standar' yang menentukan kinerja minimum yang dapat diterima. Harapan dan standar
adalah penyebut umum terendah. Tidak ada upaya yang dilakukan untuk menetapkan
kinerja maksimum atau potensial.
Dua perkembangan mendorong gerakan menjauh dari model ini. Mengubah sikap dan
harapan karyawan berarti bahwa upaya untuk mendapatkan kontrol menciptakan tenaga
kerja yang tidak puas dan berkinerja rendah yang, pada gilirannya, berarti kontrol dan
efisiensi dirusak. Persaingan yang intensif adalah perkembangan kedua. Model kontrol
tampaknya menghasilkan kinerja yang andal tetapi tidak luar biasa. Sejak tahun 1970-an
sudah jelas bahwa ini tidak cukup. Keunggulan kompetitif dapat diciptakan dari kinerja
tinggi. Kinerja tinggi membutuhkan komitmen tingkat tinggi yang, jika dipertahankan,
menciptakan lingkaran kebajikan yang saling menguatkan.
Dalam model komitmen, pekerjaan dirancang untuk menjadi lebih luas dan tim, bukan
individu, adalah unit yang bertanggung jawab atas kinerja. Ekspektasi kinerja ditetapkan
relatif tinggi. Perbaikan terus-menerus diharapkan dan didorong. Struktur kepengurusan
cenderung lebih datar. Orang mengandalkan tujuan bersama untuk koordinasi;
pengaruh didasarkan pada keahlian dan informasi, bukan pada posisi. Pada Tabel 2.1
kami menetapkan, dalam bentuk yang agak dimodifikasi, model kontrol
24
Dilema organisasi
Tabel 2.1Model manajemen (dari Walton, RE (1985) © Harvard Business School Publishing)
Model kontrol Model transisi Model komitmen
1 Desain pekerjaan Perhatian individu Lingkup individu Individu

prinsip terbatas pada tanggung jawab tanggung jawab
melakukan diperpanjang untuk diperpanjang untuk
pekerjaan individu meningkatkan sistem meningkatkan sistem

kinerja, melalui pertunjukan
partisipatif
penyelesaian masalah
grup di QWL,
'pertama kali yang tepat' dan
lingkaran kualitas
program
Keterampilan desain pekerjaan Tidak ada perubahan Desain pekerjaan ditingkatkan
dan fragmen berfungsi pekerjaan tradisional isi pekerjaan,

dan berpikir desain atau menekankan keseluruhan
pertanggungjawaban dan memisahkan melakukan
dan tugas, dan

menggabungkan melakukan dan
pemikiran
Akuntabilitas Sering menggunakan
terfokus pada tim sebagai unit dasar yang
individu bertanggung jawab
Definisi pekerjaan tetap Definisi fleksibel dari

tugas, bergantung pada
mengubah kondisi
2 Kinerja Standar terukur Penekanan ditempatkan pada
harapan tentukan minimum 'peregangan . yang lebih tinggi
pertunjukan. tujuan', yang

Stabilitas dilihat sebagai cenderung dinamis
diinginkan dan berorientasi pada
pasar
3 Manajemen Struktur cenderung (Tidak ada perubahan dasar Organisasi datar

organisasi: berlapis dengan dalam pendekatan untuk struktur dengan mutual
struktur, kontrol atas-bawah struktur, kontrol atau mempengaruhi sistem
sistem dan otoritas)
gaya
Koordinasi dan Koordinasi dan

kontrol mengandalkan berbasis kontrol lebih banyak
aturan dan pada tujuan bersama,

Prosedur nilai dan tradisi
Lebih menekankan pada Pengelolaan

hak prerogatif dan penekanan pada masalah
otoritas posisi memecahkan dan relevan
informasi dan
keahlian
Simbol status Beberapa perubahan, misalnya Status minimal

didistribusikan ke keberadaan perbedaan menjadi
memperkuat hierarki partisipasi tidak menekankan

dewan hierarki bawaan
-
25
Model kontrol Model transisi Model komitmen
4 Hadiah Pembayaran variabel di mana Biasanya tidak ada dasar Terkait kinerja
kebijakan layak untuk disediakan perubahan imbalan imbalan untuk dibuat
individu konsep ekuitas dan untuk
'insentif' memperkuat kelompok
prestasi, misalnya
bagi hasil
Pembayaran individu Pembayaran individu terkait

diarahkan untuk pekerjaan untuk keterampilan, kinerja
evaluasi
Dalam penurunan, pemotongan 'Kesetaraan dari Ekuitas dari

berkonsentrasi pada kontribusi' di antara komitmen dan
gaji per jam kelompok karyawan hasil
5 Pekerjaan Para karyawan Jaminan bahwa Komitmen tinggi untuk

jaminan dianggap sebagai partisipasi tidak akan menghindari atau membantu
biaya variabel mengakibatkan hilangnya dalam pekerjaan kembali. Prioritas
pekerjaan. Upaya ekstra untuk untuk pelatihan dan

menghindari redundansi mempertahankan yang ada
tenaga kerja
6 Pintu terbuka' Pandangan karyawan Penambahan terbatas Karyawan

kebijakan diperbolehkan relatif AD hockonsultasi partisipasi
agenda yang sempit. mekanisme. Tidak didorong secara luas
Karyawan melihat risiko perubahan perusahaan berbagai masalah.
berkaitan dengan pemerintahan Manfaat petugas
menyatakan pandangan juga ditekankan. Baru
secara terbuka. Metode konsep perusahaan
termasuk pintu terbuka pemerintahan
kebijakan, sikap
survei, keluhan
prosedur dan
perundingan bersama
di beberapa organisasi
Bisnis Berbagi tambahan Data bisnis dibagikan

informasi informasi secara luas
didistribusikan pada
didefinisikan secara ketat
dasar 'perlu tahu'
7 Karyawan- Bermusuhan Pencairan Saling dalam karyawan

pengelolaan hubungan karyawan; sikap permusuhan; hubungan; persendian
hubungan penekanan pada sponsor bersama dari perencanaan dan

konflik kepentingan QWL atau penekanan pemecahan masalah pada
pada tujuan bersama agenda yang diperluas.
dan tujuan atau Serikat pekerja, manajemen dan dan
ganti program pekerja mendefinisikan kembali peran

mereka masing-masing
8 Manajemen manajemen AD hocpergeseran dalam manajemen

mengakui filsafat prioritas yang dinyatakan filsafat menerima
filsafat menekankan banyak
pengelolaan pemangku kepentingan–
hak prerogatif dan pemilik, karyawan,

kewajiban untuk pelanggan dan publik
pemegang saham
26
Kepemimpinan dan 'keunggulan'
dan model komitmen, mengikuti Walton (1985). Kami juga mengidentifikasi mekanisme
transisi yang diperlukan untuk berpindah dari satu model atau organisasi ke model atau
organisasi lainnya. Apakah ini berarti bahwa semua akuntabilitas dalam model komitmen
adalah melalui tim? Walton (1985) tidak menjelaskannya. Namun, pandangan yang
diambil di sini adalah bahwa pemikiran modern menekankan pada dualitas. Manajer
individu bertanggung jawab atas kinerja timnya, di semua tingkatan. Namun, untuk
mencapai kinerja tingkat tinggi, manajer perlu mengembangkan kerja tim yang kuat.
Hanya dengan begitu ide, bakat, dan komitmen orang akan dimanfaatkan.
Perubahan versus stabilitas

Dalam dunia yang terus berubah, organisasi harus berubah untuk bertahan dan berkembang.
Namun, haruskah semuanya berubah? Selain itu, saat kita berubah, kita masih harus
mengerahkan orang untuk memproduksi barang dan jasa seperti biasa, bahkan jika kita
menuntut upaya ekstra dari mereka saat mereka mengalami perubahan. Dilema terakhir
adalah menyeimbangkan perubahan dengan stabilitas. Dalam arti sebenarnya, buku ini adalah
tentang dilema organisasional terakhir ini. Jadi saya hanya mengusulkan untuk 'memberi
sinyal' dilema sekarang. Sepanjang buku ini kita akan membahas dilema ini.
Struktur pemerintahan yang lain biarkan orang bodoh berdebat.
Apa yang paling baik diberikan, adalah yang terbaik.

Alexander Paus
Kata-kata ini, yang ditulis sejak lama, mengarahkan perhatian kita pada kualitas
kepemimpinan dan kinerja manajerial. Struktur organisasi yang tepat tidak akan
memungkinkan orang untuk bekerja secara efektif kecuali mereka dikelola dengan tepat.
Selain itu, dalam banyak keadaan, struktur organisasi yang berbeda dapat sama
efektifnya selama manajemen dipraktikkan dengan efek yang baik. Kami sering merujuk
pada 'pilihan organisasi' yang tersedia bagi mereka yang berkepentingan dalam desain
struktur organisasi (lihat Tristdkk., 1963), yang kami maksudkan bahwa berbagai tekanan
teknologi, ekonomi, sosial dan politik pada organisasi tidak memerlukan solusi yang unik.
Pada kenyataannya, variasi struktur dasar tidak hanya mungkin tetapi sering ditemukan
dalam praktik. Bagaimanapun, struktur informal jauh lebih penting daripada struktur
formal ketika mencoba memahami suatu organisasi. Selain itu, struktur saja tidak
mendefinisikan solusi organisasi untuk dilema organisasi yang dibahas di atas.
Sebaliknya, kebijakan perusahaan dan praktik manajemen melakukannya. Akhirnya, oleh
karena itu, memahami kinerja manajerial adalah penting jika kita ingin menilai apakah
struktur organisasi sesuai atau tidak dalam praktik.
Ini menunjukkan bahwa kita harus melihat lebih dari sekedar struktur organisasi jika kita
ingin menilai sebuah organisasi dengan benar. Banyak perhatian sekarang dicurahkan pada
'budaya perusahaan'. Sejumlah penulis telah berusaha untuk mendefinisikan budaya
perusahaan yang mereka lihat muncul di perusahaan 'sangat baik'.
Sejumlah buku yang mengulas karakteristik perusahaan unggulan telah
diterbitkan, terutamaMencari Keunggulanoleh Peters dan Waterman (1982)
27
dan, baru-baru ini,Semangat untuk Keunggulanoleh Peters dan Austin (1985). Buku-buku
lain termasuk Rosabeth Kanter'sMaster Perubahan(1983). Buku-buku ini menunjukkan
bahwa efektivitas lebih mungkin muncul dari budaya organisasi yang mendorong hal-hal
berikut:
- Akuntabilitas: kata ini semakin banyak digunakan ketika membahas masalah dan
praktik manajemen. Di mana dulu kami mengartikan pertanggungjawaban fidusia
dewan direksi kepada pemegang saham, sekarang kami merujuk pada sesuatu
yang sangat berbeda. Kami sekarang mengacu pada akuntabilitas langsung dan
pribadi untuk kinerja. Penekanannya ada pada manajer individu dan kinerja unit
atau tim. Akuntabilitas yang lebih jelas dan kontrol pusat yang lebih ketat atas
keuangan dan strategi telah berjalan seiring dengan desentralisasi kegiatan dan
sumber daya ke tingkat unit. Jika tahun 1960-an dan 1970-an adalah era
keterlibatan dalam buku-buku manajemen, maka tahun 1980-an adalah era
individu. Jika sekarang kita melihat 'kegagalan kolektivisme' sebagai filosofi moral
dan prinsip pengorganisasian, kita juga mengalami kemunculan kembali
individualisme.
- sinergi: ini adalah kapasitas untuk mendapatkan kerjasama dan kolaborasi. Orang-orang
semakin mempertanyakan instruksi. Profesional berharap untuk memiliki suara dalam apa
yang mereka lakukan. Akibatnya, efektivitas tidak dapat dipastikan dengan 'fiat'. Pemaksaan
mungkin menghasilkan kepatuhan tetapi akan gagal menghasilkan usaha atau kreativitas.
Dengan demikian tugas manajemen mencakup keterampilan mencapai kerjasama dan
kolaborasi. Selain itu, banyak pekerjaan menuntut upaya orang-orang yang diambil dari
berbagai disiplin ilmu teknis seperti teknik, kimia, metalurgi, pemasaran, akuntansi, dan
sebagainya. Dalam praktiknya, menyelesaikan sesuatu biasanya melibatkan kerja sama.
- Keterampilan lintas budaya: di semua organisasi kami bekerja dengan orang-orang dari berbagai
latar belakang. Apakah kita melihat organisasi layanan publik besar di lingkungan perkotaan atau
berbagai fasilitas perusahaan multinasional, kita berurusan dengan keragaman budaya.
Pengembangan manajemen melibatkan pengembangan apa yang manajer lakukan. Oleh karena
itu, membangun keterampilan lintas budaya untuk menangani keragaman ini menjadi penting.
Kita akan melihat bahwa keterampilan ini muncul dari pengembangan keterampilan empati,
tetapi lebih dari itu nanti.
- Mengelola antarmuka: manajemen melibatkan keterampilan mengkoordinasikan

penyebaran orang, informasi, sumber daya dan teknologi agar pekerjaan dapat
dilakukan secara efektif. Para manajer di bidang manufaktur, pelayanan publik, di
badan amal dan di sekolah-sekolah semuanya didorong untuk tujuan ini dalam buku,
jurnal, artikel surat kabar, dan program televisi. Namun manajer menghabiskan
sebagian besar waktu mereka terlibat dalam terfragmentasi dan, seringkali, kegiatan
pemecahan masalah (lihat Stewart, 1982; Mintzberg, 1973). Sifat pekerjaan manajemen
tampaknya terdiri dari penyelesaian masalah yang timbul dari kurangnya koordinasi
daripada upaya koordinasi yang terencana dan sistematis. Pengetahuan kita tentang
keadaan kerja terfragmentasi dan tidak lengkap. Dan dengan demikian masalah
antarmuka sering terjadi – orang yang berkepentingan untuk melakukan tugas dapat
menemukan bahwa sumber daya yang diperlukan,
28
- Realisme keuangan: ketika saya bekerja sebagai perancang teknik, saya sering
membuat pilihan desain berdasarkan alasan teknis tetapi bukan komersial atau
ekonomi. Implikasi biaya dari keputusan tidak dipertimbangkan selama proses desain.
Dalam dunia yang semakin kompetitif, pendekatan ini telah diakui ketinggalan zaman.
Keuangan adalah masukan penting bagi organisasi mana pun – bukan satu-satunya,
atau bahkan yang paling penting, tetapi yang harus dihadapi dalam pengambilan
keputusan. Organisasi yang efektif atau 'sangat baik' tampaknya dicirikan oleh
manajer yang mempertimbangkan masalah keuangan dengan baik di samping
masalah lain seperti faktor teknis atau pemasaran.
Jika ini adalah beberapa karakteristik organisasi 'sangat baik', bagaimana manajer dapat
mendorong mereka untuk muncul? Untuk memahami hal ini perlu dipahami bagaimana
manajer bekerja.
Strategi dan struktur

Banyak yang berpendapat bahwa ada hubungan yang pasti antara strategi dan struktur. Studi
klasik Chandler (1962) berpendapat bahwa untuk menjadi struktur organisasi yang sukses
harus konsisten dengan strategi. Sudah pasti diterima secara luas bahwa sejumlah faktor akan
memiliki dampak penting pada kesuksesan, termasuk yang berikut:
1Tingkat ketidakpastian dalam lingkungan di mana organisasi

beroperasi.
2Tingkat keragaman dalam produk dan pasar, dengan perusahaan yang lebih besar di banyak pasar
kets sering mengoperasikan struktur divisi, berdasarkan produk, atau wilayah
geografis, atau bahkan kombinasi keduanya.
3Ukuran – perusahaan yang lebih besar cenderung mengadopsi pendekatan manajemen profesional, lebih banyak
prosedur formal, dll. (tetapi lihat di bawah).
4Teknologi – dalam arti luas baik infrastruktur fisik (mesin,
komputer, pabrik, kantor, dll.) dan 'perangkat lunak' (misalnya organisasi kerja,
pengetahuan produk, arus informasi, alur kerja, dll.).
5Budaya, di mana tampaknya ada perbedaan nasional dalam bentuk yang tepat dari
organisasi kerja dan gaya manajemen; di beberapa negara kerja tim tampaknya lebih
ditekankan, di negara lain manajer kurang (atau lebih) mengandalkan otoritas formal.
Cukup banyak penelitian telah dilakukan di bidang ini sejak studi penting oleh
Hofstede (1968). Beberapa berpendapat bahwa Anda dapat mengidentifikasi pengaruh
regional (misalnya 'manajer Eropa', manajer 'Asia-Pasifik'), sementara yang lain
menyarankan bahwa keragaman di dalam kawasan – bahkan di dalam negara – terlalu
besar untuk menjadi bermakna, sementara yang lain menyarankan bahwa munculnya
perusahaan global, teknologi informasi, pelatihan dan pengembangan manajemen
terpadu menciptakan beberapa konvergensi. Meskipun ada perbedaan yang
setidaknya harus dipahami.
Ada banyak penelitian penelitian di atas (lihat di bawah). Sebuah studi klasik tentang
pertumbuhan organisasi (Greiner, 1972) menunjukkan bahwa mereka mengalami periode
evolusi dan revolusi. Baik ukuran dan usia (organisasi) adalah variabel penting: yang pertama
dapat menyebabkan masalah koordinasi dan kontrol, yang terakhir menjadi tidak fleksibel
karena sikap menjadi tetap dari waktu ke waktu. Pesan utama di sini adalah sebagai
29
setiap periode perubahan revolusioner menciptakan bentuk organisasi baru, kemudian gaya
manajemen baru, sistem kontrol, sistem penghargaan, dan struktur diperkenalkan.
Pergeseran klasik dalam struktur organisasi termasuk munculnya struktur multidivisi.
Perusahaan besar melakukan diversifikasi ke berbagai pasar, seringkali secara geografis
tersebar luas. Masalah kontrol dan koordinasi, kebutuhan untuk mencapai fokus upaya
manajemen, alokasi pengeluaran R&D, dll. menyebabkan perusahaan menciptakan divisi
yang kemudian beroperasi secara relatif mandiri (walaupun dalam kenyataannya tingkat
otonomi yang sebenarnya sering dipertanyakan dan di banyak perusahaan tampak
bervariasi dengan siklus ekonomi – pusat pengetatan kontrol di downswing siklus).
Tentu saja, ada banyak faktor lain yang perlu dipertimbangkan. Misalnya, organisasi divisi
mungkin merasa sulit untuk memanfaatkan efisiensi yang mungkin berasal dari berbagi
sumber daya tertentu (misalnya kapasitas manufaktur, R&D, penjualan dan distribusi outlet/
sumber daya, dll). Selain itu, banyak organisasi menghadapi pasar dan pelanggan yang
berubah dengan cepat yang ingin membeli konfigurasi produk atau layanan yang berubah.
Terkadang sulit untuk menjual secara efektif dimana klien membutuhkan produk dari berbagai
divisi. Divisi mana yang harus 'memiliki' klien adalah masalah utama. Dalam beberapa kasus
(misalnya kasus klasik termasuk perusahaan komputer seperti Bull di Prancis) beberapa produk
bersaing. Dalam hal apapun pembeli mungkin ingin menyelesaikan satu kesepakatan melalui
satu titik kontak. Organisasi yang terdivisi dapat menemukan hal ini sulit untuk dicapai. Salah
satu solusi untuk masalah ini adalah konsep unit bisnis strategis (Barnett dan Wilstead, 1988).
Di sini fokusnya adalah pada pasar produk, dengan unit bisnis strategis yang masuk akal di
mana seseorang dapat mendefinisikan serangkaian pelanggan yang jelas dan serangkaian
pesaing yang berbeda yang memungkinkan untuk menciptakan bisnis yang berfungsi terpisah
dengan strategi yang dapat diidentifikasi dan di mana keuangan kinerja bisa diukur.
Namun, belakangan ini, pasar yang berubah dengan cepat, teknologi, dan tekanan lainnya
telah mendorong perusahaan untuk menciptakan lebih banyak kemampuan beradaptasi dan
juga berusaha untuk fokus pada kompetensi inti di mana mereka cenderung mencapai
keunggulan. Ini telah menyebabkan perubahan dramatis. Perusahaan 'menunda'. Misalnya,
pada konferensi baru-baru ini yang saya hadiri, seorang eksekutif senior dari industri komputer
Amerika Utara mengklaim bahwa organisasi besar telah menghapus antara 1 dan 1,5 lapisan
manajemen.rata-ratadalam lima tahun terakhir. Akibatnya, dalam organisasi-organisasi itu, ada
lebih sedikit manajer tetapi mereka memikul lebih banyak tanggung jawab dan melakukan
pekerjaan yang lebih menuntut daripada sebelumnya. Teknologi informasi, dengan
mempermudah akses ke data, mendukung pendekatan manajemen berbasis tim. Kebutuhan
untuk merespon dengan cepat terhadap tekanan pasar membuat banyak organisasi
mendorong tanggung jawab ke bawah organisasi, baik di bawah slogan-slogan seperti
'pemberdayaan' atau melalui layanan pelanggan atau program kualitas total. Untuk alasan ini
dan alasan lain yang berhubungan dengan nilai pemegang saham, banyak bisnis besar telah
'menghilang'. Di banyak negara, layanan publik sedang direformasi dengan cara yang sama.
Organisasi sektor publik yang dulunya sangat hierarkis telah diprivatisasi atau dikeluarkan dari
layanan publik sebagai lembaga independen. Kita bisa melihat perkembangan seperti ini di
Amerika Utara, Inggris, Selandia Baru dan di tempat lain. Reformasi layanan kesehatan di
Thailand berjalan dengan cepat atas dasar mendorong tanggung jawab ke bawah ke penyedia
(rumah sakit dan klinik lokal) daripada mengelola mereka langsung dari pusat (di ibu kota).
30
Di atas semua ini, perusahaan melakukan outsourcing, terlibat dalam usaha patungan
dan aliansi strategis agar setiap elemen 'rantai nilai' (lihat Porter, 1985) disampaikan
dengan cara yang bernilai tambah tinggi. Perkembangan ini memiliki dampak yang kuat,
menciptakan apa yang oleh beberapa orang disebut organisasi 'jaringan' dan yang lain
sekarang disebut organisasi 'virtual'.
Mari kita lihat tren ini secara lebih rinci (diskusi di sini berasal dari berbagai sumber,
termasuk Hastings (1993) dan karya terbaru oleh seorang rekan, Profesor Bill Weinstein dari
Henley). Pada dasarnya telah terjadi pergeseran dari keyakinan akan keunggulan ukuran
menjadi keunggulan kemampuan beradaptasi. Tiga puluh tahun yang lalu banyak organisasi
berangkat untuk mencapai integrasi dari bahan mentah ke layanan pelanggan akhir, memiliki
dan mengendalikan semua fungsi dalam rantai nilai hanya dengan subkontrak marjinal.
Dengan cara itu seseorang dapat mengendalikan biaya, menciptakan kepastian pengiriman,
inovasi proyek, dan membatasi biaya transaksi (di sini kita mengacu pada penghindaran biaya
yang terkait dengan, misalnya, harus membeli persediaan di pasar terbuka daripada hanya
memesan dari milik sendiri. pemasok yang dimiliki sepenuhnya).
Semakin banyak manajer puncak yang bertanya apakah kelompok yang lebih
besar ini 'dapat dikelola'. Risiko dan masalah inersia lebih besar. Pengembangan
produk menjadi masalah utama. 'Waktu ke pasar' tumbuh dengan ukuran. Saya
sangat ingat pernah mendengar seorang eksekutif senior IBM Eropa (pada akhir
1980-an) mengeluh bahwa setiap proposal produk baru harus ditandatangani oleh
tujuh eksekutif senior yang berbeda sebelum dapat dilanjutkan, termasuk orang-
orang yang berlokasi lokal di kantor pusat Paris dan di tempat lain. Kemungkinan
penundaan terlalu jelas. Ada literatur yang berkembang tentang masalah waktu-ke-
pasar ini (lihat, misalnya, Clark dan Fujimoto, 1991; Stalk dan Hout, 1990) dan tidak
ada yang menyarankan bahwa ukuran adalah satu-satunya masalah, tetapi studi
terakhir menunjukkan bahwa waktu ke pasar dapat dikurangi secara signifikan
dengan berpindah dari struktur hierarkis ke 'wirausaha',
Dengan demikian kita dapat melihat banyak organisasi yang berfokus pada kompetensi inti
mereka (Prahalad dan Hamel, 1990), berurusan dengan pemasok 'pilihan' yang dengannya
mereka mengembangkan hubungan yang kuat, menunda, mengurangi, dan berfokus pada
'aset tak terlihat' seperti pengetahuan pasar produk, kecerdasan pesaing, dan sejenisnya
sebagai sumber nilai tambah (lihat Itami, 1987). Konsekuensi praktis dari tren ini adalah bahwa
organisasi sekarang jauh lebih mungkin untuk terlibat dalam aliansi strategis, usaha patungan,
outsourcing, jaringan, proyek pengembangan bersama dan sebagainya. Ini menyiratkan
konteks baru bagi manajer.
Dalam organisasi baru, manajer jauh lebih peduli dengan pengelolaan lintas
batas (seringkali juga lintas batas). Ada lebih banyak ketergantungan pada 'orang
luar' dan lebih sedikit ketergantungan pada 'orang dalam'. Setiap bagian dari
organisasi dapat 'dialihdayakan'. Di sektor publik prosesnya adalah 'pengujian
pasar'. Ini menciptakan tekanan baru. Ini juga berarti bahwa mencapai nilai tambah
lebih merupakan masalah jaringan eksternal dan memiliki pengetahuan yang
relevan tentang dunia luar daripada sebelumnya. Semakin banyak manajer
menemukan bahwa alih-alih memanfaatkan hierarki dan komando dan kontrol,
mereka mengelola hubungan pertukaran. Kerjasama dan negosiasi lebih relevan.
Komunikasi yang efektif menjadi vital, tetapi ini lebih menekankan pada kebutuhan
untuk mengembangkan keterampilan manajerial dan teknologi internal.
31
Semua ini menyiratkan bahwa empati, kemampuan untuk mencari keuntungan bagi semua mitra,
fleksibilitas dan pembelajaran semua menjadi keterampilan penting dalam organisasi baru. Seperti
yang akan kita lihat, mereka juga merupakan keterampilan penting bagi mereka yang mengelola
perubahan besar. Hastings (1993) menulis tentang jaringan organisasi dalam hal kebutuhan untuk
mendobrak batas-batas organisasi, menciptakan kemitraan yang sukses, menghubungkan komputer
dan menghubungkan orang. Ini menyiratkan serangkaian prioritas baru untuk manajemen dalam
organisasi baru ini. Peran manajemen baru yang menurut Hastings mungkin muncul termasuk peran
mentor (lama dibicarakan, semakin dipraktikkan), broker (menghubungkan orang, ide, dan sumber
daya) dan apa yang dia sebut 'rekanan'. Ini dia gambarkan sebagai peran penting bagi keberhasilan
usaha patungan dan aliansi strategis, tetapi dapat diperluas ke dalam tim proyek dan jaringan
internal lainnya. Perannya adalah tentang menyediakan penghubung eksplisit antara tautan
(misalnya mitra usaha patungan) di atas dan di atas hubungan informal. Melihat perubahan budaya
di BP, ia melaporkan pandangan perusahaan tentang budaya lama dan budaya baru (yang terakhir
dimaksudkan untuk mendorong jaringan) seperti pada Gambar 2.1.
Tidak kurang dari karakteristik orang-orang yang efektif dalam budaya baru adalah bahwa:
dampak pribadi-mempengaruhi orang lain melalui contoh dan pengakuan akan kebutuhan
mereka. Tetapi untuk menyimpulkan, pemikiran baru tentang organisasi menekankan perlunya
pemikiran baru tentang karir dan pengembangan karir serta bergerak untuk mengembangkan
apa yang disebut manajer 'mandiri' (Bones, 1994).
Sumber tekanan lain untuk perubahan yang telah kami sebutkan secara singkat adalah dari
internasionalisasi. Doz dan Prahalad (1991) mengidentifikasi karakteristik perusahaan yang
beroperasi secara internasional yang terdiversifikasi sebagai berikut:
- Solusi organisasi yang hanya didasarkan pada sentralisasi atau desentralisasi

tidak akan memenuhi kompleksitas lingkungan modern.
- Proses dan struktur perlu memungkinkan diferensiasi untuk memenuhi kebutuhan
berbagai produk, fungsi, dan negara.
budaya lama budaya baru
- Hirarki - tim
- Batasan - Koneksi
- Fokus internal - Fokus eksternal
- Paternalistik - Pemberdayaan
- Tebakan kedua - Percaya
- Mengontrol - Mendukung
- Tindakan
- analisis kakak
- Pengambilan risiko yang diperhitungkan
- Penghindaran risiko
atau inovasi
Gambar 2.1Budaya organisasi baru dan lama (setelah Hastings, C., (1993))
32
- Proses integratif diperlukan jika beragam kepentingan ingin diseimbangkan – yaitu, kita
harus bekerja untuk memelihara antarmuka, jaringan, dll.
- Arus informasi yang efektif di seluruh bisnis merupakan sumber nilai tambah yang
vital.
- Fleksibilitas dalam struktur dan proses serta kemampuan mengikutsertakan mitra
eksternal adalah penting.
- Perlu ada stabilitas dan konsistensi tujuan – tugas kepemimpinan.
Jadi sekali lagi tuntutan yang timbul dari internasionalisasi mengarah pada kebutuhan untuk
membuat dan mengoperasikan jaringan (lihat Bartlett dan Ghoshal (1989) untuk analisis NV
Philips sebagai jaringan internasional).
Penting untuk disadari bahwa masalah yang kami rujuk bukan hanya masalah pribadi yang
solusinya terletak pada area 'keterampilan orang'; mereka adalah masalah bisnis yang
menuntut keterampilan bisnis – memang keterampilan manajemen yang dibutuhkan
menggabungkan keterampilan bisnis dan pribadi. Gould dan Campbell (1987)
mengartikulasikan ide ini dengan mengidentifikasi tiga gaya perusahaan yang dapat Anda
amati dalam kelompok besar yang beragam, sebagai berikut:
1Gaya perencanaan strategis: keterlibatan manajemen pusat yang kuat dalam strategi
pengembangan melalui proses tinjauan perencanaan yang ekstensif dan inisiatif yang
kuat untuk mengamankan pengembangan bisnis yang muncul dari pusat. Fokus pada
penciptaan visi bersama mengarah pada fleksibilitas dalam target kinerja, dengan
kinerja dilihat dalam konteks tujuan jangka panjang.
2Kontrol strategis: penekanan pada perencanaan di tingkat unit bisnis, dengan pusat
terutama berkaitan dengan pelaksanaan kontrol yang ketat.
3Pengendalian keuangan: anggaran tahunan menjadi mekanisme kontrol utama, fokus
perhatian pada target jangka pendek.
Bagi Gould dan Campbell, di mana orientasi utama manajemen senior dicirikan oleh keyakinan
akan hasil jangka pendek, gaya pengendalian keuangan akan muncul. Dimana orientasinya
adalah pada keunggulan kompetitif jangka panjang yang dilihat sebagai hasil dari lebih dari
sekedar kesuksesan finansial yang dapat dikembangkan, secara keseluruhan atau sebagian,
dari pusat, maka salah satu dari dua gaya lainnya akan mendominasi. Dalam kasus pertama
tidak selalu terjadi bahwa manajemen senior tidak menerima bahwa keunggulan kompetitif
muncul dari faktor-faktor selain kinerja keuangan, melainkan mereka tidak percaya gagasan
bahwa inisiatif yang didorong secara terpusat adalah sumber terbaik dari keunggulan
kompetitif.
Mereka kemudian menghubungkan gaya ini dengan sejumlah faktor termasuk bentuk,
ukuran dan keragaman portofolio produk/jasa, stabilitas lingkungan, kepribadian kepala
eksekutif, kondisi keuangan bisnis, dan sebagainya. Dari semua ini kita dapat mulai
melihat bahwa selama 20 atau 30 tahun terakhir perubahan dalam ekonomi global telah
menciptakan masalah manajemen baru yang menuntut solusi yang lebih kompleks dan
lebih menuntut keterampilan manajemen daripada hierarki tradisional. Kami sekarang
beralih ke apa yang manajer lakukan.
ABB (Asea Brown Boveri), yang dikenal sebagai perusahaan Eropa yang ditakuti para
raksasa Asia, adalah contoh menarik tentang bagaimana dilema organisasi ini dihadapi,
misalnya dilema global-lokal pada khususnya. Sebagai perusahaan, ia beroperasi di 60 negara
atau lebih melalui lebih dari 1300 badan hukum terpisah. Ini beroperasi di berbagai listrik
33
dan kegiatan rekayasa tenaga, sering terlibat dalam skema modal utama bagi pemerintah di
negara berkembang. Dengan demikian, imperatif lokal adalah imperatif yang kuat. Bagaimana
bisnis ini disatukan secara global? CEO menghabiskan sebagian besar waktunya mengunjungi
anak perusahaan untuk mengartikulasikan strategi grup dan berusaha memahami kebutuhan
lokal. Grup memiliki sistem informasi yang dikembangkan dengan baik untuk kontrol
keuangan dan manajemen. Banyak perhatian diberikan untuk mengidentifikasi dan kemudian
mengembangkan karier kader 'penerbang tinggi' yang dipandang sebagai manajer senior
masa depan bisnis tersebut. Dengan demikian upaya yang cukup besar dicurahkan untuk
mengintegrasikan keragaman. Pendekatan ini tidak hanya tentang pengorganisasian untuk
koordinasi dan kontrol. Kelompok ini tampaknya mengorganisir sekitar kebutuhan lokal dan
kemudian membungkus operasi lokal tersebut dalam pengaturan yang dirancang untuk
mengejar integrasi di seluruh dunia.
Kinerja manajerial
Kinerja manajerial adalah kombinasi dari pengetahuan dan keterampilan yang diterapkan dalam
praktik. Manajemen adalah tentang 'menyelesaikan sesuatu', tentang tindakan. Pekerjaan manajerial
dikelilingi oleh keadaan yang menciptakan masalah termasuk ketidakpastian, informasi yang tidak
lengkap, perubahan lingkungan atau di tempat lain dalam organisasi dan konflik. Mintzberg (1973)
telah mengembangkan gambaran empiris yang komprehensif tentang sifat pekerjaan manajerial
melalui pengamatan dan pencatatan apa yang sebenarnya dilakukan manajer. Dia menjelaskan
pekerjaan manajerial dalam hal peran (lihat Tabel 2.2).
Dari karya empirisnya Mintzberg mencirikan pekerjaan manajerial sebagai berikut:
- Mereka sangat mirip dan dapat dijelaskan dalam sembilan peran (lihat Tabel 2.2)
dan enam set karakteristik kerja (lihat di bawah).
- Banyak pekerjaan manajerial yang menantang dan tidak rutin, tetapi setiap manajer
memiliki beberapa tugas rutin dan rutin.
- Seorang manajer adalah generalis dan spesialis.
- Informasi merupakan bagian penting dari kekuasaan manajer.
- Perangkap utama bagi manajer adalah bersikap dangkal karena beban kerja
terlalu tinggi.
- Ilmu manajemen memiliki pengaruh yang kecil terhadap cara kerja manajer karena ketika berada
di bawah tekanan kerja dia memecah-mecah aktivitas dan menggunakan komunikasi verbal,
sehingga menyulitkan ilmuwan manajemen untuk membantu.
- Ilmuwan manajemen hanya dapat memutuskan 'lingkaran setan' ini dengan pemahaman yang
benar tentang pekerjaan manajer, dan akses ke pandangan manajer sendiri tentang bantuan
yang dia butuhkan.
Tabel 2.2Peran manajerial (setelah Mintzberg, 1973)
Peran antarpribadi Peran informasi Peran keputusan
Boneka Memantau Gangguan pengusaha
Pemimpin Penyebar Sumber daya penangan
Hubungan Juru bicara Negosiator pengalokasi
34
Kesimpulan
Keenam karakteristik kerja tersebut berkaitan dengan hal-hal berikut:
1Kuantitas dan kecepatan kerja manajer. 2Pola

kegiatannya.
3Hubungan kerja antara tindakan dan refleksi. 4Penggunaan
media komunikasi yang berbeda. 5Hubungan dengan kontak.
6Interaksi antara hak dan kewajiban.
Mintzberg (1973), Stewart (1977), Dubin dan Spray (1964) dan Horne dan Lupton (1965) semuanya
mengkonfirmasi dari studi empiris bahwa beban kerja manajer adalah substansial. Manajer bekerja
dengan kecepatan yang tak henti-hentinya. Ini karena pekerjaan pada dasarnya bersifat terbuka dan
manajer tidak pernah menyelesaikan pekerjaannya.
Pekerjaan manajerial dicirikan oleh singkatnya, variasi dan fragmentasi. Manajer tidak
pernah dapat berkonsentrasi pada satu aspek pekerjaan saja atau untuk waktu yang lama. Hal
sepele dan penting dicampur sehingga suasana hati dan nada berubah dan terus berubah.
Mintzberg menemukan bahwa setengah dari aktivitas lima CEO membutuhkan waktu sembilan
menit atau kurang dan hanya 10 persen yang berlangsung lebih dari satu jam. Manajer jarang
mampu atau mau menghabiskan banyak waktu untuk satu masalah. Dia terus-menerus
terganggu. Rosemary Stewart hanya menemukan sembilan periode setengah jam tanpa
gangguan dalam studi empat minggu dari 160 manajer.
Manajer tampaknya menekankan elemen aktif pekerjaan – aktivitas yang terkini,
spesifik, terdefinisi dengan baik, dan tidak rutin menarik lebih banyak perhatian:
misalnya, memproses sebagian besar surat dan membaca laporan tertulis adalah
pekerjaan berprioritas rendah. Manajer dapat dilihat sebagai konduktor orkestra dan,
sebaliknya, sebagai boneka yang ditarik oleh ratusan senar. Untuk mengetahui sejauh
mana manajer mengendalikan diri, Mintzberg menganalisis apakah dalam setiap aktivitas
manajer aktif atau pasif dan hanya menemukan sebagian kecil pekerjaan aktif, dengan
manajer menghabiskan banyak waktu untuk bereaksi. Konstruksi awal pekerjaan manajer
mungkin, bagaimanapun, telah memasukkan keputusan untuk memungkinkan reaksi ini
dan partisipasi pasif sebagai cara untuk menjaga alur kerja dan memastikan keterlibatan
orang lain dalam proses manajemen.
Kesimpulan
Bab ini telah memeriksa bagaimana organisasi disusun dan dikelola. Ini telah
mengidentifikasi dan menggambarkan berbagai struktur manajemen. Tetapi
struktur bukanlah segalanya. Di atas pertanyaan struktur setidaknya terdapat enam
'dilema' organisasi. Realitas kehidupan organisasi adalah bahwa 'dilema' ini terus-
menerus disajikan kepada manajer ketika keadaan di sekitar mereka berubah.
Dalam praktiknya, manajer memiliki keleluasaan dan pilihan dalam pekerjaan yang
mereka lakukan. Sejauh mana mereka akan mengenali dan memanfaatkan
kebijaksanaan ini akan terkait dengan 'budaya perusahaan' organisasi. Ini adalah
pertanyaan yang akan kita bahas di bab selanjutnya dari buku ini. Untuk saat ini saya
menyimpulkan dengan menyatakan bahwa mendefinisikan struktur organisasi
adalah mendefinisikan 'target bergerak'.
35
di mana mereka dapat memperoleh sumber daya dan informasi dan bertanggung jawab atas apa yang
mereka lakukan.
Identifikasi dan analisis peran manajerial di atas tidak dapat menggambarkan keseluruhan,
tetapi juga tidak dapat fungsi manajer yang tidak memenuhi peran ini sampai tingkat tertentu.
Ini adalah kesulitan nyata dalam manajemen tim yang membutuhkan reintegrasi yang sangat
hati-hati dan komunikasi yang efektif. Manajer yang berbeda menghabiskan jumlah waktu
yang berbeda pada peran yang berbeda.
Agar efektif, seorang manajer memerlukan hal-hal berikut:
- Pengetahuan diri dan wawasan.

- Memahami pekerjaan manajerial.
- Respons yang tepat waktu dan terkendali terhadap tekanan dan dilema yang berlaku.
Manajer juga harus menemukan cara untuk menghadapi dilema dan tekanan sehari-hari dalam
kehidupan kerja mereka. Memahami organisasi, kemudian, melibatkan pemahaman baik apa yang
sebenarnya dilakukan manajer dan bagaimana hal itu dapat/harus disusun.
Dalam bab berikutnya saya akan mengembangkan konsep organisasi nilai tambah dengan
mengedepankan pemikiran yang ditetapkan dalam Bab 2 dan membangun ide-ide yang disebutkan di atas.
Saya akan mencoba menjelaskan beberapa alat dan teknik yang telah dikembangkan ketika para manajer
berusaha untuk merancang dan mengelola bentuk-bentuk organisasi yang baru. Kita akan melihat bahwa
tidak sedikit dari prinsip-prinsip yang muncul dalam organisasi nilai tambah adalah penerapan mekanisme
pasar yang meningkat untuk mendorong perubahan. Kami berada di tengah-tengah pergeseran pola pikir.
Kita membutuhkan cara baru untuk mengelola perubahan, beralih dari ketergantungan pada perubahan
yang direncanakan menuju peningkatan penggunaan campuran perubahan yang direncanakan dan
perubahan yang disebabkan oleh pasar.
LATIHAN
1 Bagaimana organisasi Anda menangani dilema yang telah kami identifikasi?

2 Sejauh mana model komitmen yang mendorong inovasi dan kreativitas? Dapatkah Anda
memikirkan pengalaman apa pun (di perusahaan, di perguruan tinggi, di klub olahraga)
yang merupakan contoh yang baik?
3Struktur manajemen apa yang dimiliki perusahaan (atau departemen) Anda? Mengapa?
Apakah kemungkinan akan berubah? Apa alasan utama perubahan?
36

Colin Carnall - Managing Change in Organizations, 5th Edition - Financal Times Management (2007) (018-053) .En - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Colin Carnall - Managing Change in Organizations, 5th Edition - Financal Times Management (2007) (018-053) .En - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

betapa ambisiusnya rencana perubahan itu.

- Reputasi: pada dasarnya persepsi pasar tentang penawaran produk/jasa dalam

- Inovasi: kemampuan untuk berubah.

1Mengatur berbagai kegiatannya ke dalam sistem 'ketat' yang mendukung dan

2Menciptakan lingkungan organisasi yang mendasari budaya, struktur, insentif

Keduanya menggambarkan keselarasan, tetapi Markides melanjutkan dengan berargumen bahwa

Apakah ini mengarah pada posisi strategis yang berpotensi baru?

1Posisi pasar Daya tarik pasar

2Penawaran pasar Lingkup dan jangkauan

Termasuk langkah-langkah relatif terhadap pesaing

3Sumber daya Keberlanjutan keunggulan kompetitif (kelangkaan,

Menindaklanjuti denganberbasis sumber dayapandangan strategi penulis ini mencatat

langkah-langkah, yang mereka mengusulkan matriks dua-dua melihat motivasi dan

- Membangun database umum.

1Kami berusaha untuk mengklarifikasipemerintahandanpertanggungjawabanuntuk perubahan strategis. 2Kami

berusaha untukmengikutsertakanpemangku kepentingan utama dengan cara yang tepat.

ers dalam cara yang mendukung kesuksesan, bagaimanapun didefinisikan.

komitmen dan sumber daya.

- menciptakan seperangkat nilai bersama;

- mengembangkan proses bisnis yang umum dan konsisten;

- sisa-sisa bangunan tua;

3 Bagaimana kita bisa belajar dari kegagalan dalam perubahan organisasi?

struktur dan kontrol, dampak 'kecelakaan' dan kerugian berikutnya menggerogoti

Struktur manajemen dan manajemen dalam tindakan

1Struktur sederhana atau kewirausahaan. 2

1Hal ini memungkinkan untuk pengembangan jenis tertentu keahlian, teknik,

3Ini menyediakan pemanfaatan personel yang efektif di berbagai departemen.

Namun, pertumbuhan lebih lanjut, penyebaran geografis atau diversifikasi produk/jasa

2Pekerjaan berbagai spesialis (insinyur, pemasaran) menjadi langsung

untuk mengabaikan hal-hal yang lebih luas dan perencanaan perusahaanataumereka

4Struktur ini memungkinkan akuntabilitas untuk 'didorong' ke bawah organisasi, pro-

1Mereka memungkinkan pengembangan tim spesialis yang kohesif dan efektif

1Akuntabilitas jelas dan terdefinisi di tingkat unit. 2

Namun, munculnya 'struktur federal' dapat menciptakan kembali tekanan pada

Sentralisasi versus desentralisasi

3Sentralisasi kontrol dan prosedur menyediakan cara untuk membantu

4Sentralisasi dapat memungkinkan rasionalisasi overhead manajerial dengan menghindari

menanggapi masalah di tingkat operasi dalam organisasi. Keputusan tidak harus

- Tujuan, strategi dan teknologi organisasi.

Global versus lokal

Efisiensi versus efektivitas

- Iklim organisasi dapat diciptakan yang mendukung eksperimen dan pengambilan

- Inovasi harus selalu menjadi agenda perencanaan strategis, kegiatan

Profesional versus manajemen lini

Masalah seperti itu biasa terjadi di berbagai profesi. Mencapai keseimbangan

memberikan kontribusi kelompok profesional yang berbeda untuk pekerjaan itu.

Dari kontrol ke komitmen

Model kontrol Model transisi Model komitmen

1 Desain pekerjaan Perhatian individu Lingkup individu Individu

pekerjaan individu meningkatkan sistem meningkatkan sistem

Keterampilan desain pekerjaan Tidak ada perubahan Desain pekerjaan ditingkatkan

dan fragmen berfungsi pekerjaan tradisional isi pekerjaan,

pertanggungjawaban dan memisahkan melakukan

dan tugas, dan

Akuntabilitas Sering menggunakan

terfokus pada tim sebagai unit dasar yang

individu bertanggung jawab

Definisi pekerjaan tetap Definisi fleksibel dari

2 Kinerja Standar terukur Penekanan ditempatkan pada

harapan tentukan minimum 'peregangan . yang lebih tinggi

pertunjukan. tujuan', yang

3 Manajemen Struktur cenderung (Tidak ada perubahan dasar Organisasi datar