2.

LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Strategik

Menurut Pearce J.A dan Robinson R.B. (2011 p.3-4) manajemen
strategik didefinisikan sebagai himpunan keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk
mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategik terdiri dari sembilan tugas
penting yaitu:
a) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas tentang
tujuan,filosofi, dan tujuan
b) Melakukan analisis yang mencerminkan kondisi internal perusahaan
c) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif dan
faktor-faktor kontekstual umum.
d) Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan
lingkungan eksternal
e) Memodifikasi pilihan yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap
pilihan yang sesuai dengan misi perusahaan
f) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi besar yang akan
mencapai pilihan yang paling diinginkan
g) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang kompatibel
dengan set objektif jangka panjang yang dipilih dan strategi besar
h) Melaksanakan pilihan strategis melalui alokasi sumber daya yang
dianggarkan di mana pencocokan tugas, orang, struktur, teknologi, dan sistem
penghargaan ditekankan
i) Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan untuk keputusan
masa depan.
Manajemen strategik melibatkan perencanaan, mengarahkan,
mengorganisir , dan pengendalian dari keputusan dan tindakan strategi perusahaan
terkait . Dengan strategi , manajer berarti berorientasi terhadap masa depan yang
besar untuk berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai
tujuan perusahaan.

6
Universitas Kristen Petra
2.2. Fungsi Manajemen
Terdapat lima (5) fungsi manajemen yang dikenal dan terkait erat.
Dibawah ini akan dijelaskan arti atau pengertian dari masing-masing fungsi
manajemen : (David, 2013 p. 130-131)

2.2.1 Fungsi Perencanaan

Fungsi perencanaan adalah permulaan suatu proses yang memulai sesuatu
mimpi menjadi sebuah pencapaian oleh seorang individu. Fungsi perencanaan
terdiri dari aktifitas manejerial yang berhubungan dengan masa depan yaitu
meramal (forecasting), menentukan objektif, merancang strategi, pengembangan
kebijakan, dan menetapkan tujuan perusahaan. Perencanaan memungkinkan
perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan pasar sehingga perusahaan tetap
bertahan di pasar yang perubahannya cepat.

2.2.2 Fungsi Pengorganisasian / Organizing

Fungsi pengorganisasian adalah berarti menentukan siapa melakukan apa
dan siapa melapor kepada siapa. Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai
upaya koordinasi dengan mendefinisikan hubungan antara tugas dan wewenang.
Pengorganisasian mencakup semua kegiatan manajerial yang menghasilkan
hubungan antara tugas dan wewenang meliputi desain organisasi , spesialisasi
pekerjaan , deskripsi pekerjaan , spesifikasi pekerjaan , rentang kendali , kesatuan
komando , koordinasi , desain pekerjaan , dan analisis pekerjaan.

2.2.3 Fungsi Motivasi

Fungsi motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang
untuk mencapai tujuan tertentu . Memotivasi melibatkan upaya membentuk
perilaku manusia atau individu . Motivasi mencakup semua kegiatan yang
meliputi kepemimpinan , komunikasi , kelompok kerja , modifikasi perilaku ,
pendelegasian wewenang , kepuasan kerja , pemenuhan kebutuhan , perubahan
organisasi , moral karyawan , dan semangat manajerial.

7
Universitas Kristen Petra
2.2.4 Fungsi Pengendalian
Fungsi pengendalian mencakup semua kegiatan-kegiatan yang dilakukan
untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi di lapangan sesuai dengan yang
direncanakan operasinya. Fungsi pengendalian mengacu pada semua kegiatan
manajerial yang memastikan bahwa hasil aktual di lapangan sesuai dengan hasil
yang direncanakan. Bidang-bidang utama yang menjadi perhatian termasuk
kontrol kualitas , kontrol keuangan , kontrol penjualan , kontrol persediaan ,
kontrol biaya , penghargaan dan sanksi.

2.3 Analisis Lingkungan Internal

Kekuatan dalam lingkungan internal perusahaan terdiri dari : pemasaran,
keuangan, produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan. Berikut akan
dijelaskan mengenai kekuatan internal tersebut :

2.3.1 Fungsi Pemasaran

Menurut David (2009, p.148), pemasaran dapat dideskripsikan sebagai
proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan
dan keinginan konsumen untuk produk dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar
pemasaran, fungsi-fungsi tersebut terdiri dari :

a. Analisis Konsumen ( Customer Analysis ) : (David, 2009 p.148)

Analisis konsumen adalah pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, dan
keinginan konsumen. Analisis konsumen terdiri dari pengadaan survey konsumen,
mengAnalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi positioning pasar,
mengembangkan profil konsumen, dan penentuan strategi pasar yang optimal.
b. Penjualan Produk/Jasa ( Selling Product/Services )
Keberhasilan untuk mengimplementasi strategi pada suatu perusahaan bergantung
pada kemampuan suatu perusahaan untuk menjual produk atau serivsnya.
Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan,
publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan
konsumen, dan hubungan diler.

8
Universitas Kristen Petra
c. Perencanaan Produk dan Jasa ( Product and Service Planning )
Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran,
pemosisian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan
pilihan produk, fitur produk, gaya produk, kualitas produk, penghapusan produk
lama, dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa menjadi
sangat penting ketika perusahaan ingin menerapkan strategi diversifikasi pada
produknya.
d. Menetapkan Harga ( Pricing )
Ada lima stakeholder utama yang mempengaruhi keputusan penetapan harga
(pricing): konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang
sebuah perusahaan akan mengejar strategi integrasi ke depan untuk mendapatkan
kendali yang lebih baik atas harga yang dibebankan untuk konsumen.
e. Distribusi ( Distribution )
Distribusi mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi,
lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir
transportasi, penjualan grosir, dan ritel. Distribusi menjadi sangat penting jika
perusahaan ingin menerapkan strategi pengembangan pasar atau strategi integrasi
ke depan.
f. Riset Pemasaran ( Marketing Research )
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data
mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.
Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi usaha yang pokok dari sebuah
perusahaan.
g. Analisis Peluang ( Opportunity Analysis )
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang
terkait dengan keputusan pemasaran. Terdapat tiga langkah yang harus dilakukan
untuk membuat analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis) yaitu :
1.Menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan yang dibuat.
2.Memperkirakan total manfaat dari keputusan.
3.Membandingkan total biaya dengan manfaat. (David, 2009 p.148)

9
Universitas Kristen Petra
 2.3.2 Fungsi Keuangan
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik
untuk posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik perusahaan kepada investor.
Sangat penting untuk menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan
sebagai persiapan untuk perumusan strategi dengan efektif. Likuiditas, leverage,
modal, profitabilitas, pemanfaatan asset, arus kas, dan ekuitas perusahaan dapat
mengurangi beberapa strategi menjadi alternative strategi yang layak. Faktor
keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah perencanaan
implementasi. ( David, 2009 p.151-152 )
Menurut James Van Horne terdapat tiga fungsi keuangan yaitu :
a. Keputusan Investasi, juga disebut sebagai anggaran modal ( capital budgeting )
adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk,
asset, dan divisi organisasi. Saat strategi dirumuskan, keputusan investasi
dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi dengan berhasil.
b. Keputusan Keuangan ( financing decision ) adalah menetapkan struktur modal
terbaik untuk perusahaan, termasuk menguji berbagai cara agar perusahaan
dapat meningkatkan modal.
c. Keputusan Deviden ( dividend decisions ) meliputi persentase perolehan yang
diberikan kepada pemegang saham, stabilitas deviden yang dibayarkan dari
waktu ke waktu, dan penarikan kembali saham ( David, 2009 p.151-152 )

2.3.3 Fungsi Produksi / Operasi

Fungsi produksi/operasional usaha mencakup semua kegiatan yang
mengubah input menjadi suatu barang atau jasa. Manajemen produksi/operasional
bertanggung jawab terhadap input, transformasi dan output yang berbeda-beda di
industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mengkonversi input seperti
bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.
Kegiatan produksi/operasional sering menjadi bagian terbesar dari aset modal dan
manusia dari perusahaan. (David,2009 p.158 )
Menurut Schroeder manajemen operasi terdiri dari 5 fungsi yaitu :

10
Universitas Kristen Petra
a. Proses ( Process )
Proses keputusan menyangkut desain sistem produksi fisik . Keputusan tersebut
termasuk pemilihan teknologi , tata letak fasilitas , analisis aliran proses , lokasi
fasilitas , keseimbangan lintasan , kontrol proses dan analisis transportasi
b. Kapasitas ( Capacity )
Keputusan kapasitas menyangkut penentuan tingkat output yang optimal bagi
organisasi yaitu peramalan , perencanaan fasilitas , perencanaan agregat ,
penjadwalan , perencanaan kapasitas dan analisis antrian
c. Inventori ( Inventory )
Keputusan persediaan meliputi pengelolaan tingkat bahan baku , barang dalam
proses , dan barang jadi . Keputusan spesifik termasuk apa yang harus dipesan ,
kapan harus memesan , berapa banyak pesanan , dan penanganan bahan baku.
d. Tenaga kerja ( Workforce )
Keputusan tenaga kerja meliputi pengelolaan karyawan yang terampil , tidak
terampil, dan manajerial karyawan . Keputusan spesifik termasuk desain
pekerjaan , pengukuran kerja , pengayaan pekerjaan , standar kerja , dan motivasi
karyawan.
e. Kualitas ( Quality )
Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang
dihasilkan berkualitas tinggi. Keputusan spesifik termasuk pengendalian mutu ,
pengambilan contoh , pengujian , jaminan kualitas , dan pengendalian biaya.
(David,2009 p.158 )

2.3.4 Fungsi Sumber Daya Manusia

Menurut Bateman dan Snell (2004, p. 300), manajemen sumber daya manusia
adalah sistem formal untuk mengelola orang dalam sebuah organisasi. MSDM
sangat penting dalam peran strategis untuk organisasi berusaha untuk bersaing
melalui tenaga kerja. MSDM terdiri dari penyusunan kepegawaian, pelatihan,
penilaian kinerja, pengupahan, dan hubungan kerja.
a) Penyusunan Kepegawaian
Fungsi penyusunan kepegawaian mencakup tiga aktifitas, yaitu rekrutmen,
seleksi, dan outplacement. Aktifitas rekrutmen membantu meningkatkan calon

11
Universitas Kristen Petra
pekerja seleksi untuk sebuah pekerjaan. Rekrutmen dapat dilakukan dari internal
maupun eksternal perusahaan. Proses seleksi memilih dari antara pelamar yang
yang memenuhi kualifikasi untuk dipilih kedalam organisasi. Outplacement
adalah proses membantu orang yang telah diberhentikan dari perusahaan untuk
mendapat pekerjaan di tempat lain.
b) Pelatihan
Kemampuan dan kinerja dari pekerja dan manajer harus terus menerus
ditingkatkan. Oleh karena itu pelatihan dan tujuan memberikan umpan balik dan
memotivasi pekerja untuk melakukan yang terbaik.
c) Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah penilaian dari kinerja pekerja pada pekerjaannya. Tujuan
dasarnya adalah untuk menetapkan gaji, promosi, dan keputusan pemberhentian
(tujuan administratf), juga untuk mendiagnosa kebutuhan pelatihan dan
perencanaan karir (tujuan pengembangan). Ada tiga kategori untuk mengukur
kinerja: sifat, perilaku, dan hasil. Penilaian sifat adalah penilaian subyektif
mengenai kinerja pekerja, seperti . Penilaian perilaku lebih terfokus pada aspek
yang tampak pada kinerja. Penilaian hasil lebih objektif dan berfokus pada data
produksi seperti volum penjualan unit produksi, atau keuntungan.
d) Pengupahan
Sistem pengupahan dapat memberikan tujuan strategis untuk menarik,
memotivasi, dan mempertahankan pegawai. Tiga macam keputusan sangat
penting dalam mendesain pengupahan yang efektif: level upah, yaitu pilihan
tinggi, sedang, atau rendahnya upah dalam perusahaan; struktur upah, yaitu
keputusan bagaimana mengupah pekerjaan yang berbeda dalam organisasi; dan
upah individual, yaitu perbedaan tingkat upah untuk pekerjaan yang setara dalam
keluarga yang sama.
e) Hubungan Kerja
Hubungan Kerja adalah sistem hubungan antara pekerja dan manajemen.

2.4 Analisis Lingkungan Eksternal Lima Kekuatan Porter

Lima kekuatan Porter, atau biasa disebut Porter’s Five Forces adalah suatu
alat analisis alternatif selain analisis SWOT yang juga kredibel. Ini dikarenakan

12
Universitas Kristen Petra
Lima kekuatan Porter melihat persaingan dari kompetitor didalam pasar dan
bagaimana ini mempengaruhi perusahaan dan kesuksesan jangka panjang
perusahaan. Porter mengatakan bahwa ada lima faktor kunci untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi kesempatan dan resiko. Faktor itu adalah
(Porter, 2013, p.7-9) : tekanan pendatang baru, tekanan dari produk pengganti,
kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, tingkat
persaingan di antara pesaing. Berikut akan dijelaskan tentang arti dari setiap
kekuatan yang terdapat dan diAnalisis didalam Porter’s Five Forces.

2.4.1 Tekanan pendatang baru

Jumlah calon pendatang baru ke pasar sangat bervariasi dan merupakan
faktor kunci yang dibutuhkan untuk mengukur . Pasar yang membutuhkan tingkat
investasi tinggi dan keahlian yang jauh lebih sulit akan membuat kompetitor baru
kesulitan untuk masuk ke dalam pasar dan menantang kompetitor yang ada pada
pasar tersebut sehingga melindungi tingkat keuntungan dari kompetitor yang
berada sudah lama di dalam pasar ( Porter, 2013 p.18 ).
Ada tujuh sumber rintangan masuk yaitu ( Porter, 1980 p.7-12) :
1. Skala Ekonomi
Salah satu penghalang atau entry barrier untuk masuk pada suatu industry
adalah skala ekonomi. Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (
unit costs) suatu produk (atau operasi atau fungsi yang dilakukan untuk
menghasilkan produk) apabila volume absolut per periode meningkat. Skala
ekonomi bisa menjadi penghalang masuknya pendatang baru dengan memaksa
mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi
yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi
dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.
2. Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi
merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan
pelanggan, perbedaan produk di masa yang lampau, atau sekedar karena
merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi
menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan

13
Universitas Kristen Petra
biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Usaha ini
biasanya menyebabkan kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu
yang cukup panjang.
3. Kebutuhan Modal
Sumber daya finansial yang besar dapat menjadi sumber hambatan untuk
masuk. Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar
dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut
diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk
kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko. Modal mungkin
diperlukan bukan hanya untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal-hal seperti
kredit pelanggan, persediaan, atau untuk menutup kerugian di saat awal.
4. Biaya beralih pemasok ( Switching Cost )
Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya
satu kali ( one time costs ) yang harus dikeluarkan pembeli bilaman yang
berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya
peralihan ini dapat meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan
pelengkap yang baru, biaya dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru,
kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan pada bantuan
penjual, disain ulang produk, atau bahkan biaya psikis karena merusah hubungan.
5. Akses ke Saluran Distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilaman saluran
distribusi untuk produk tersebut telah ditandatangani oleh perusahaan yang sudah
mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima
produknya melalui cara-cara penurunan harga, kerjasama periklanan, dan
sebagainya yang akan mengurangi laba. Makin terbatas saluran pedagang besar
atau untuk pengecer untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang telak
mengikat saluran ini, jelas akan makin berat usaha untuk masuk kedalam industri.
6. Biaya tak menguntungkan terlepas dari Skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang
tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun

14
Universitas Kristen Petra
besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini.
Keunggulan-keunggulan yang paling penting adalah faktor-fakto sebagai berikut :
a. Teknologi produk : Pengetahuan akan produk atau karakteristik desain yang
dilindungi kepemilikannya melalui hak paten atau kerahasian.
b. Lokasi yang menguntungkan : Perusahaan-perusahaan yang telah mapan
mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan sebelum kekuatan
pasar mendorong kenaikan harga untuk memanfaatkan nilai lokasi itu
sepenuhnya.
c. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku : Perusahaan yang telah
mapan mungkin telah menguasai sumber-sumber yang paling menguntungkan
dan / atau mengikat kebutuhan yang dapat diramalkan secara dini dengan
harga yang menggambarkan tingkat permintaan akan bahan tersebut yang
lebih rendah daripada yang sekarang ada.
d. Subsidi Pemerintah : Subsidi istimewa pemerintah dapat memberikan kepada
perusahaan yang telah ada keunggulan yang tahan lama dalam usaha-usaha
tertentu.
e. Kurva belajar atau pengalaman : Pada beberapa usaha, ada kecenderungan
bahwa biaya satuan ( unit costs ) akan menurun sejalan dengan diperolehnya
pengalaman kumulatif dalam menghasilkan produk oleh perusahaan.
Pengalaman dapat menurunkan biaya di bidang pemasaran, distribusi, dan
bidang lain selain juga di bidang produksi atau pada operasi-operasi dalam
bidang produksi, dan tiap-tiap komponen biaya harus diteliti untuk
mengetahui pengaruh dari pengalaman terhadap komponen tersebut.

7. Kebijakan pemerintah
Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan pemerintah.
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam
industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisesni dan membatasi
akses ke bahan baku. Pembatasan masuk oleh pemerintah yang lebih tidak kentara
dapat berasal dari peraturan seperti peraturan mengenai standar pencemaran udara
dan air serta peraturan keamanan dan khasiat produk.

15
Universitas Kristen Petra
2.4.2 Tekanan dari Produk Pengganti
Subtitusi atau produk pengganti dapat didefinisikan sebagai produk-produk
atau jasa pengganti yang memberikan keuntungan kepada konsumen mirip dengan
produk yang dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan dalam pasar tersebut.Produk
pengganti mempengaruhi lingkungan antara perusahaan menjadi lebih kompetetif
didalam pasar tersebut dan mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai
profitabilitas karena konsumen dapat memilih untuk membeli produk pengganti.
Ancaman produk pengganti tinggi ketika :
a. Biaya beralih konsumen rendah
b. Produk pengganti lebih murah daripada produk yang sudah lama didalam pasar
c. Kualitas produk pengganti yang sama atau lebih unggul daripada kualitas
produk yang sudah ada
d. Kinerja produk pengganti sama atau lebih unggul daripada kinerja produk yang
sudah ada.
Ancaman produk pengganti rendah ketika :
a. Biaya beralih konsumen tinggi.
b. Produk pengganti lebih mahal daripada produk yang sudah ada di pasar
c. Kualitas produk pengganti yang lebih rendah daripada kualitas produk yang
sudah ada
d. Kinerja produk pengganti lebih rendah daripada kinerja produk yang sudah
ada. ( Porter,2013 p.20-23 )

2.4.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar
menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta
berperan sebagai pesaing satu sama lain - semuanya dengan mengorbankan
kemampulabaan industri. Beberapa karakteristik pembeli yang kuat dituturkan
oleh Porter sebagai berikut:
a) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap
penjualan pihak penjual : Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan

16
Universitas Kristen Petra
 pembelian dari satu pembeli tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya
usaha dari pembeli. Pembeli jumlah besar khususnya merupakan kekuatan
yang ampuh jika biaya tetap yang besar menjadi ciri industri.
b) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian
yang cukup besar dari pembeli : Dalam hal ini pembeli cenderung untuk
mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk
melakukan pembelian secara selektif. Bilamana produk yang dijual oleh
industri yang bersangkutan hanyalah merupakan bagian kecil saja dari biaya
pembeli, pembeli biasanya jauh lebih tidak peka harga.
c) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi : Pembeli yang yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan
pemasok alternatif, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya.
d) Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil : Biaya pengalihan, seperti
yang telah dijelaskan sebelumnya, mengikat pembeli pada penjual tertentu.
Sebaliknya, posisi membeli menjadi kuat jika penjuallah yang menghadapi
biaya pengalihan.
e) Pembeli mendapatkan laba kecil : Laba yang rendah menimbulkan
rangsangan yang besar untuk menekan biaya.
f) Pembeli menunjukan ancaman untuk melakukan integrasi balik : Jika pembeli
sudah terintegrasi sebagian atau menunjukkan ancaman yang meyakinkan
untuk melakukan integrasi balik, mereka berada dalam posisi untuk menuntut
konsesi-konsesi.
g) Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli : Bilamana
mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli
umumnya akan kurang peka harga.
h) Pembeli mempunyai informasi lengkap : Bila pembeli mempunyai informasi
lengkap tentang permintaan, harga pasar yang aktual dan bahkan biaya
pemasok, biasanya posisi tawar menawar mereka lebih kuat daripada
bilamana informasi yang mereka miliki tidka lengkap. Dengan informasi
lengkap, pembeli berada dalam posisi yang lebih baik untuk menjamin bahwa
mereka mendapatkan harga yang paling menguntungkan dibandingkan
dengan yang lain.

17
Universitas Kristen Petra
2.4.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para
peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu
produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenannya dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga.
Karakteristrik dari pemasok yang disebut kuat dijabarkan oleh Porter sebagai
berikut :
a) Para Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi
ketimbang industri dimana mereka menjual : Pemasok yang menjual kepada
pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat memaksakan pengaruh
yang besar dalam hal harga, mutu, dan syarat-syarat penjualan.
b) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada
industri : Kekuatan dari pemaosk yang besar sekalipun dapat berkurang jika
mereka bersaing dengan produk pengganti.
c) Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok :
Bila pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak
memberikan bagian penjualan yang cukup berarti, lebih besar kecenderungan
pemasok untuk memaksakan kekuatannya.
d) Produk pemasok merupakan input penting bagi usaha pembeli : Input seperti
ini penting bagi keberhasilan proses pembuatan atau mutu produk pembeli.
Ini meningkatkan kekuatan pemasok.
e) Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptkan
biaya peralihan : Difrensiasi atau biaya peralihan yang dihadapi pembeli
mengurangi kesempatan mereka untuk memperbandingkan satu pemasok
dengan yang lainnya.
f) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang kuat untuk melakukan
integrasi maju : Hal ini mengurangi kemampuan industri untuk mendapatkan
syarat pembelian yang lebih baik. (Porter,1980 p.22-23)

2.4.5 Tingkat Persaingan di Antara Para Pesaing Yang Ada

18
Universitas Kristen Petra
 Salah satu kunci organisasi agar bisa sukses adalah kemampuan untuk
mengetahui tindakan kompetitornya dan strategi pasar mereka. Sangat penting
untuk mengetahui perbedaan dari setiap kompetitor yang berada di pasar walau
jumlah kompetitor yang dihadapi banyak sekalipun (Porter,2013 p.9). Rivalitas (
rivalry ) di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan
posisi - dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan,
introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.
Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor
struktural yang saling berinteraksi yaitu :
a) Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang : Bilamana jumlah pesaing
besar, kemungkinan akan persaingan menjadi besar dan beberapa
perusahaan mungkin beranggapan bahwa mereka dapat bergerak tanpa
diketahui lawan. Bahkan bilaman hanya terdapat sedikit perusahaan, jika
mereka relatif seimbang dalam artian ukuran dan sumberdaya, akan tercipta
ketidakstabilan karena mereka mungkin cenderung saling bertarung dan
mempunyai sumberdaya untuk pertarungan yang lama dan keras.
b) Pertumbuhan industri yang lamban : Pertumbuhan industri yang lamban
mengubah persaingan menjadi ajan perebutan bagian pasar untuk perusahan
yang ingin melakukan ekspansi.
c) Biaya tetap dan biaya penyimpanan yang tinggi : Biaya tetap yang tinggi
menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi
kapasitas yang seringkali membawa kepada penurunan harga yang cepat
bilamana terjadi kapasitas berlebih.
d) Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan : Bilaman produk atau jasa
dipandang sebagai komoditas atau hampir seperti komoditas, maka pilihan
oleh pembeli banyak didsarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk
persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.
e) Penambahan kapasitas dalam jumlah besar : Bilamana skala ekonomis
memaksa bahwa kapsitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka
penambahan kapasitas tersebut dapat secara kronis merusak keseimbangan
penawaran / permintaan dalam industri.

19
Universitas Kristen Petra
f) Pesaing yang beragam : Para pesaing yang berbeda dalam strategi, asal usul,
kepribadian serta hubungan mereka dengna perusahaan induk mempunyai
tujuan yang berbeda dan strategi yang berlainan untuk bersaing dan akan
terus menerus berhadapan satu sama lain dalam proses.
g) Taruhan strategis yang besar : Persaingan dalam suatu industri menjadi
makin tidak menentu jika sejumlah perusahaan mempunyai taruhan yang
besar untuk mencapai sukses.
h) Hambatan pengunduran diri yang tinggi : Hambatan pengunduruan diri
adalah faktor-faktor ekonomis, strategis dan emosional yang membuat
perusahaan tetap bersaing dalam usaha meskipun mereka mungkin
memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. (Porter,
1980 p.16-18)

Pendatang Baru Potensial

Ancaman pendatang baru

Para Pesaing
Industri

Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli

Pemasok Pembeli
Intensitas
persaingan
diantara pesaing

Ancaman Produk atau jasa Pengganti

Produk Pengganti

Gambar 2.1
Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Porter , 1980 p.4)
2.5. Strength, Weakness, Opportunity, Threats ( SWOT) Analysis
Menurut David, analisis SWOT merupakan alat mencocokan penting yang
membantu manager untuk mengembangkan empat macam strategis yaitu strategi
SO, WO, ST dan WT. Dalam membuat dan mengembangkan sebuah strategi
SWOT diperlukan hubungan yang sesuai dan sama antara kekuatan internal dan
eksternal perusahaan dan diperlukan keputusan yang tepat dalam membuat
strategi tersebut ( David, 2009 p.224).

20
Universitas Kristen Petra
2.5.1 Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah sebuah alat penting yang digunakan untuk
mencocokkan dan dapat membantu setiap manajer dalam mengembangkan 4 tipe
strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT.
Strategi-strategi tersebut adalah :
1. Strategi SO (strength-opportunity) menggunakan kekuatan internal dari
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan. Ketika
sebuah perusahaan memiliki kelemahan maka manajer dari perusahaan
tersebut akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan dari
perusahaan. Ketika perusahaan menghadapi kelemahan utama, maka manajer
akan berusaha untuk menghindarinya dan berkonsentrasi pada peluang yang
ada.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunity) bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dari perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal
perusahaan. Terkadang didalam perusahaan terdapat peluang eksternal kunci
tetapi kelemahan internal yang menghambatnya untuk menggapai peluang
yang ada.
3. Strategi ST (Strength-Threat) menggunakan kekuatan perusahaan untuk
menghindari atau menahan tekanan dari ancaman eksternal. Tetapi yang
dimaksud bukan berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi
ancaman di lingkungan eksternal secara langsung.
4. Strategi WT (Weakness-Threat) adalah strategi bertahan yang diarahkan pada
mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah
perusahaan yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan
internal akan berada pada posisi yang tidak aman dan biasanya perusahaan
tersebut harus berusaha keras untuk keberlangsungan usaha dari perusahaan
tersebut. ( David,2009 p.224)
STRENGTH (S) WEAKNESS (W)
Daftar kekuatan Daftar kelemahan
OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Daftar peluang Memanfaatkan Mengatasi kelemahan
kekuatan internal internal dengan
untuk mengambil keuntungan peluang
peluang eksternal eksternal

21
Universitas Kristen Petra
 THREATS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Daftar ancaman Menggunakan Meminimalkan
kekuatan internal kelemahan internal
untuk menghindari dan menghindari
ancaman eksternal ancaman eksternal

Gambar 2.2
Matriks SWOT
(David, 2009 p.225)

2.6 Formulasi Strategi

Formulasi strategi perusahaan harus melalui tiga tahapan menurut David
(David, 2009 p.37-38) yaitu :
a. Perumusan Strategi
Perumusan strategi ini mencakup pengembangan visi dan misi dari perusahaan,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan
kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian
strategi alternatif dan pemilihan strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan
dari perusahaan tersebut. Perumusan strategi ini juga harus memperhatikan
masalah yang dihadapi perusahaan serta ketentuan dari perusahaan karena tidak
ada perusahaan yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas, sehingga
perusahaan harus menentukan strategi yang paling baik dan menguntungkan untuk
perusahaanya sendiri.
b. Penerapan strategi
Setelah strategi dirumuskan maka penerapan strategi harus dilaksanakan
didalam perusahaan. Implementasi strategi memerlukan perusahaan untuk
menetapkan tujuan tahunan perusahaan , menyusun kebijakan perusahaan ,
memotivasi karyawan , dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang
dirumuskan dapat dilaksanakan oleh perusahaan . Implementasi strategi sering

22
Universitas Kristen Petra
disebut tahap beraksi yaitu menerapkan strategi secara langsung di perusahaan.
Mengimplementasi atau menerapkan strategi di perusahaan berarti memobilisasi
karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan ke
dalam tindakan nyata didalam kegiatan perusahaan.
c. Penilaian Strategi.
Tahap akhir dari formulasi strategi adalah penilaian strategi. Terdapat tiga
aktifitas dasar penilaian strategi yaitu peninjauan ulang faktor eksternal dan
internal yang menjadi landasan bagi strategi yang diterapkan, pengukuran kinerja,
dan pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena sukses
yang didapat hari ini bukan berarti garansi dari kesuksesan di masa depan.

2.6.1 Jenis-jenis Strategi Bisnis

Peneliti dalam penelitian ini menggunakan Five Forces Strategy dari
Porter sebagai perumusan formulasi strategi. Strategi ini dapat membuat suatu
perusahaan mampu memperoleh keunggulan kompetitif dalam segi strategi yaitu :
Cost Leadership , Differentiation, dan Focus. (Porter,1980 p.32-35). Berikut akan
dijelaskan tentang strategi-strategi tersebut :

1. Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh (Cost Leadership)

Strategi pertama adalah mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam
industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan kepada sasaran
pokok. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi skala yang efisien, usaha yang
giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan
overhead yang ketat, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang usaha.
Posisi biaya rendah melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena
pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai
ketingkat harga dari pesaing paling efisien berikutnya.

2. Strategi Pembedaan Produk ( Differentiation)

Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa
yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan

23
Universitas Kristen Petra
oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan
diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya yaitu : citra rancangan atau
merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur,
dimensi lainnya.

3. Strategi Fokus ( Focus )

Strategi generik terakhir adalah memusatkan ( fokus ) pada kelompok
pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu, seperti halnya
difrensiasi, fokus dapat bermacam-macam bentuknya.Strategi fokus dibangun
untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional
dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan pada pemikiran
bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target strategisnya
yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing
lebih luas.

KEUNGGULAN STRATEGIS
Kekhasan yang
dirasakan pelanggan Posisi Biaya Rendah
TINGKAT STRATEGIS
DIFERENSIASI
KEUNGGULAN BIAYA
Seluruh Industri
MENYELURUH

Hanya segmen
tertentu FOKUS

Gambar 2.3
Bagan Tiga Strategi Generik Porter
( Porter , 2007 p.35 )

2.7 Rencana Pengembangan Usaha

Menurut David (2009) bahwa dalam implementasi rencana pengembangan
usaha terdapat beberapa bagian yaitu :

24
Universitas Kristen Petra
2.7.1 Tujuan Tahunan
Membangun tujuan tahunan adalah kegiatan desentralisasi yang secara
langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi . Tujuan tahunan sangat
penting untuk implementasi strategi karena mereka :
1. Mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya
2. Mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
3. instrumen utama untuk memantau kemajuan pencapaian tujuan jangka panjang
4. Menetapkan prioritas organisasi , divisi , dan departemen
Tujuan tahunan menjadi pedoman bagi tindakan, mengarahkan , dan
menyalurkan upaya anggota organisasi . Tujuan tahunan sesuai dengan tujuan
jangka panjang , dan mendukung strategi yang akan diterapkan.

2.7.2 Kebijakan
Kebijakan diperlukan untuk membuat sebuah strategi bisa diterapkan .
Kebijakan memfasilitasi pemecahan berulang masalah dan membimbing
pelaksanaan strategi. Kebijakan mengacu pada pedoman khusus, metode,
prosedur, aturan , bentuk , dan praktik administrasi dibentuk untuk mendukung
dan mendorong kerja terhadap tujuan yang telah ditetapkan . Kebijakan adalah
instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menetapkan batas-batas ,
kendala , dan batasan pada jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk
menghargai dan memberi sanksi , mereka menjelaskan apa yang bisa dan tidak
bisa dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi

25
Universitas Kristen Petra
2.8 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.4 Penelitian Terdahulu

No Judul Penulis Tujuan Metode Hasil

1. Strategies, Uncertainty, Geldere M.V., Tujuan dari penelitian Wawancara terstruktur serta Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan dinamis
and Performance of Small Frese M., untuk menjelaskan kuesioner yang digunakan dan antara strategi dan kinerja .
Business Startups. Thurik .R. kinerja dari usaha kecil beberapa data statistik Pemilik usaha yang berkinerja buruk menggunakan strategi
( ERIM Report Series terkait dengan reaktif dengan kinerja yang buruk dan menyebabkan
Research in Management) ketidakpastian peningkatan perilaku reaktif . Pemilik usaha dengan kinerja
lingkungan. tinggi mulai fokus pada hal yang paling
krusial ( Titik Kritis Strategy ) dengan perencanaan yang
lengkap.

26
Universitas Kristen Petra
2. An Intergrated Approach Lourens A.S. Tujuan dari artikel ini Literatur yang relevan Penelitian ini menegaskan hubungan yang signifikan antara
for Developing a dan Jonker adalah untuk diidentifikasi , dipelajari , dan daya saing ( diukur dengan kinerja usaha dan keunggulan
Technology Strategy J.A. menggambarkan dianalisis untuk teknologi - kompetitif ).
Framework for Small to pengembangan mengidentifikasi komponen Penelitian ini menemukan juga hubungan yang kuat antara
Medium sized Funiture kerangka strategi untuk kerangka kerja strategis yang strategi usaha , penerapan teknologi , teknologi informasi,
Manufacturers to Improve usaha kecil-menengah akan memberikan kontribusi dan daya saing.
Competitiveness. (South agar dapat membantu pada perumusan strategi
African Journal of mereka meningkatkan
Industrial Engineering daya saing mereka
Vol24(1))

27
Universitas Kristen Petra
3. The Effect of Business Auzair M.D.S Penelitian ini dilakukan Sebuah instrumen survei empat Bahwa strategi kepemimpinan biaya secara positif terkait
Strategy and External untuk menyelidiki halaman rinci dibangun untuk dengan sistem pengendalian manajemen lebih birokratis,
Environment on penggunaan Sistem mengumpulkan informasi sementara strategi diferensiasi dikaitkan dengan sistem
Management Control Pengendalian spesifik tentang sistem pengendalian manajemen menjadi tidak sebirokratis seperti
Systems : A Study of Manajemen di hotel pengendalian manajemen strategi kepemimpinan biaya.
Malaysian Hotels . Malaysia. ,kinerja , strategi usaha ,
International Journal of lingkungan eksternal dan
Business and Social gambaran umum.
Science Vol. 2 No. 13

28
Universitas Kristen Petra
4. Perencanaan Strategi Aulia D., Tujuan dari penelitian Metode Balance Score card Hambatan dalam perspektif proses usaha internal adalah
Pengembangan Usaha Ikhwana A. ini adalah untuk untuk membuat perencanaan perusahaan masih kesulitan dalam penerapan sistem
Kain Tenun Sutra dengan mengidentifikasi strategis manajemen mutu dikarenakan tidak adanya struktur
Pendekatan Metode faktor-faktor organisasi yang jelas, karena masih dilakukan secara
Balanced Score Card internal dan eksternal kekeluargaan, dan
(Studi Kasus Di Pabrik perusahaan serta hambatan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Sutra Tiga Putra) Jurnal merumuskan dan adalah perusahaan belum dapat memberikan worksop dan
Sekolah Tinggi Teknologi merencanakan strategi training secara berkala dikarenakan biaya yang harus
Garut Vol.10 no 1 pengembangan usaha dikeluarkan perusahaan cukup besar.
kain tenun sutra di Dan beberapa faktor eksternal yang berpengaruh terhadap
pabrik sutra Tiga Putra perusahaan adalah munculnya pabrik-pabrik baru yang
bergerak dibidang yang sama dengan skala yang lebh besar,
dan kesulitan dalam merebut pasar dikarenakan kurangnya
promosi
Sumber : Geldere M.V. et al. (2000), Thurik .R. (2000), Lourens A.S. et al. (2013), Auzair M.D.S (2011), Aulia D.H. et al.(2012); diolah

29
Universitas Kristen Petra
2.9 Research Gap
Menurut penelitian Geldere M.V., Frese M., Thurik .R. (2000) bahwa
terdapat hubungan antara kinerja dengan strategi usaha. Lourens A.S. dan Jonker
J.A. (2013) juga melengkapi bahwa terdapat hubungan yang kuat antara strategi
usaha dengan daya saing. Sehingga strategi usaha yang baik sangat diperlukan
oleh perusahaan jika ingin bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang berada di
pasar yang sama dengan perusahaan. Selain itu strategi usaha yang baik dapat
membuat kinerja perusahaan baik juga karena strategi usaha mempengaruhi
kinerja perusahaan. Tetapi strategi usaha juga harus diperhatikan penerapannya
karena menurut penelitian Auzair M.D.S (2011) Bahwa strategi kepemimpinan
biaya membuat sistem manajemen perusahaan lebih birokratis, sementara strategi
diferensiasi membuat sistem manajemen menjadi tidak sebirokratis seperti strategi
kepemimpinan biaya. Oleh karena itu pemilihan strategi harus disesuaikan dengan
tujuan perusahaan, karena kinerja perusahaan dan tujuan perusahaan dipengaruhi
oleh strategi usaha.
Dalam penelitian Aulia D.H., Ikhwana A. (2012) juga melengkapi bahwa
terdapat dua hal yang harus dianalisis yaitu lingkungan internal dan eksternal
untuk membuat strategi usaha. Menurut penelitian bahwa faktor internal
memerlukan adanya struktur organisasi yang jelas, dan beberapa faktor eksternal
adalah munculnya pesaing baru yang bergerak dibidang yang sama dengan skala
yang lebh besar. Jadi diperlukan Analisis terhadap hal-hal berikut untuk
merumuskan strategi usaha

2.10 Kerangka Kerja Penelitian

Robert Galavan didalam bukunya berkata bahwa sebuah framework atau
sebuah kerangka berpikir ini sangat membantu dalam membuat sebuah awalan
untuk membuat sebuah strategi (Robert Galavan, 2004). Tujuan dari penggunaan
kerangka pemikiran ini agar bisa mengukur keadaan sekarang dari perusahaan,
pencapaian apa yang sudah dicapai, dan apa tujuan kedepan yang ingin dicapai
oleh perusahaan semua akan mudah dimengerti dengan framework tersebut.
Pengumpulan data-data framework biasanya didapatkan dari hasil wawancara
langsung dengan pemilik oleh peneliti. Sehingga bisa didapatkan data yang akurat

30
Universitas Kristen Petra
 Direction Setting UD. Panca Jaya :
Vision, Mission, Goals

Enviromental
Analysis

External Environment Analysis : Internal

(Porter Five Forces) Organizations

a) Threat of new entrants a) Marketing

b) Threat of substitute product b) Finance
c) Bargaining power of supplier c) Production
d) Bargaining power of buyer d) Human
e) Rivalry among existing firms Resource

SWOT Analysis

Alternatirve Strategy
Formulation

Cost Leadership
Differentiation
Focus

Business Strategy
Formulation

Gambar 2.5
Kerangka Kerja Penelitian Formulasi Strategi Perusahaan Dagang UD.Panca Jaya
Surabaya
Sumber : David (2009,2013), Galavan (2004 ), Porter (1980,2008,2013)

31
Universitas Kristen Petra