TUGAS REVIEW JURNAL (KELOMPOK 7)

ANALIS PERAN AUDIT INTERNAL DALAM EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI

BIAYA OPERASIONAL DI ERA NEW NORMAL PADA PT. RAJA PUTRA
MANGGALA

Mata kuliah : Audit Sumber Daya Manusia

Dosen : Endang Kustini S.E, M.M

DI REVIEW OLEH KELOMPOK 7 :

• OCTAVIA ZAHRAWANTI (201010501491)

• PRAMUSTAJI (201010501749)
• PUTRI NUR NABILA (201010500788)
• PUTRI ULAYYA (201010501675)

FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN

UNIVERSITAS PAMULANG
2022
 Analisis Peran Audit Internal Dalam Efektivitas Dan Efisiensi
Judul Biaya Operasional Di Era New Normal Pada PT. Raja Putra
Manggala
Nama judul Jurnal Akutansi Ekonomi

Volume dan Vol.1, No.3, 2021: 163-174

halaman
Tahun 2021
Perilis Windy Lestari1 , Shinta Tiara2
Reviewer Octavia zahrawanti, pramustaji, putri nurnabila, putri ullaya
Tanggal review 15 November 2022
Terhambatnya kegiatan di era new normal menyebabkan kenaikan
harga biaya operasional sehingga terjadi penurunan laba. hal ini
Permasalahan menyebabkan biaya operasional tidak efektif dan mengalami
penelitian penyimpangan merugikan (unfavorable variance) karena relaisasi
biaya operasional lebih tinggi dibandingkan dengan anggaran biaya
operasional yang telah ditetapkan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui peran audit internal
Tujuan penelitian dalam efektivitas dan efisiensi biaya operasional di era new normal
pada PT. Raja Putra Manggala.
Teknik pengumpulan data dengan metode pengamatan,
Sumber data wawancara dengan informan dan dokumentasi data yang diperoleh
Metodologi penelitian yang digunakan adalah deskriptif
Metediologi kualitatif yaitu menjelaskan permasalahan yang terjadi dengan
penelitian keadaan sebenarnya.
objek penelitian pada PT. Raja Putra Manggala dilaksanakan di Jl.
Objek penelitian Pembangunan No. 30A yang merupakan perusahaan yang bergerak
di bidang perdagangan dan ekspor selama lebih dari 30 tahun.
Dari hasil penelitian kedudukan audit internal pada PT. Raja Putra
Manggala mempunyai independensi yang tinggi karena audit internal
dapat melakukan pemeriksaan keseluruh bagian, kecuali
Hasil penelitian pimpinan perusahaan atau direktur utama. Fungsi utama audit
internal yaitu membantu direktur utama dalam memeriksa,
mengawasi, dan memastikan penerapan sistem manajemen di setiap
bagian bagian di perusahaan serta sarana konsultasi bagi seluruh
karyawan
Kelebihan Pelaksanaan Audit Internal Dalam Efektivitas Dan
Efisiensi Biaya Operasional di Era New Normal pada PT. Raja Putra
Kelebihin Manggala.pelaksanaan yang dilakukan oleh audit internal dalam
penelitian audit biaya operasional diantaranya yaitu memeriksa dan
menyesuaikan kembali dokumen pembelian, kemudian penjulan
sehingga akan diketahui biaya tersebut telah sesuai digunakan dan
tujuan perusahaan telah tercapai.
 Sebenarnya Pelaksanaan audit internal Pada PT. Raja Putra
Manggala telah dirancang dengan baik dan sesuai dengan peraturan
Kekurangan yang ada. Namun pada saat new normal terdapat kendala dengan
penelitian adanya perubahan peraturan baru sehingga audit internal tidak dapat
dijalankan sesuai dengan tahapan-tahapan tersebut. Banyak proses
yang terhambat menyebabkan pelaksanaan audit tidak berjalan dan
diproses dengan baik. untuk peneliti selanjutnya agar dapat
melanjutkan penelitian ini dengan menambahkan variabel lainnya
guna mendapatkan hasil yang lebih akurat guna menjelaskan Peran
Audit Internal
Jurnal Multidisiplin Madani (MUDIMA)
Vol.1, No.3, 2021: 163-174

Analisis Peran Audit Internal Dalam Efektivitas Dan Efisiensi

Biaya Operasional Di Era New Normal Pada PT. Raja Putra
Manggala

Windy Lestari1*, Shinta Tiara2

Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Muslim Nusantara
Al-Washliyah Medan

ABSTRAK: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui peran audit internal

dalam efektivitas dan efisiensi biaya operasional di era new normal pada PT.
Raja Putra Manggala. Metodologi penelitian yang digunakan adalah deskriptif
kualitatif yaitu menjelaskan permasalahan yang terjadi dengan keadaan
sebenarnya. Teknik pengumpulan data dengan metode pengamatan,
wawancara dengan informan dan dokumentasi data yang diperoleh. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa pada tahun 2020 peran audit internal dalam
efektivitas dan efisiensi biaya operasional di era new normal pada PT. Raja Putra
Manggala belum berperan secara maksimal karena adanya peraturan
pemerintah mengenai pembatasan kegiatan masyarakat. Terhambatnya
kegiatan di era new normal menyebabkan kenaikan harga biaya operasional
sehingga terjadi penurunan laba. Pada tahun 2020 anggaran biaya operasional
PT. Raja Putra Manggala sebesar Rp. 16.965.000.000 dengan realisasi Rp.
17.097.603.994 hal ini menyebabkan biaya operasional tidak efektif dan
mengalami penyimpangan merugikan (unfavorable variance) karena relaisasi
biaya operasional lebih tinggi dibandingkan dengan anggaran biaya
operasional yang telah ditetapkan. Pendapatan sebesar Rp. 35.051.429.911
dengan biaya operasional sebesar Rp. 17.047.603.994 terjadi efisiensi biaya
operasional dikarenakan biaya operasional tidak lebih tinggi dari pendapatan.

Kata Kunci : peran audit internal, efektivitas dan efisiensi, biaya operasional,
era new normal, PT Raja Putra Manggala

Submitted: 3 December; Revised: 15 December; Accepted: 24 December

Corresponding Author: windylestari2810@gmail.com

ISSN-E: 2808-5639
https://journal.yp3a.org/index.php/mudima
Lestari dan Tiara

PENDAHULUAN
Dalam melaksanakan kegiatan operasional setiap perusahaan harus
mempunyai tujuan dan sasaran yang hendak dicapai. Dalam pencapaian tujuan
perusahaan yang efektif dan efisien, para manajer harus dapat mengantisipasi
segala perubahan situasi dan kondisi yang baik dari sisi internal maupun
eksternal perusahaan. Salah satu cara untuk mengantisipasi perubahan yaitu
dengan perencanaan dan pengawasan. Pertumbuhan perusahaan pada
umumnya menunjukkan persaingan yang kuat, baik itu pada perusahaan
industri maupun perusahaan jasa. Dalam hal ini biaya sangat dibutuhkan oleh
pihak manajemen dalam melaksanakan seluruh fungsi-fungsinya untuk
menjamin sistematis operasi.
Efektivitas biaya operasional menjadi salah satu hal yang harus
dikembangkan di dalam suatu perusahaan karena pada dasarnya biaya adalah
suatu pengorbanan yang rasional untuk mencapai tujuan tertentu. Efektivitas
merupakan kemampuan untuk memilih tujuan atau peralatan yang tepat untuk
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan Efisiensi merupakan
hubungan antara barang dan jasa (output) yang dihasilkan dari sebuah
kegiatan/aktivitas dengan sumber daya (input) yang digunakan. Efisiensi
berarti meminimalkan kerugian atau penghamburan tenaga ketika memberikan
dampak, menghasilkan, atau memfungsikan.
Dalam hal ini, dibutuhkan suatu peran audit internal untuk dapat
mengawasi kegiatan operasional yang terjadi. Audit internal merupakan
pengawasan manajerial yang fungsinya mengukur dan mengevaluasi sistem
pengendalian dengan tujuan membantu semua anggota manajemen dalam
mengelola secara efektif pertanggungjawabannya dengan cara menyediakan
analisis, penilaian, rekomendasi, dan pendapat yang berhubungan dengan
kegiatan-kegiatan yang ditelaah.
Namun, yang menjadi suatu permasalahan yaitu apakah pengendalian
intern yang ada dalam PT. Raja Putra Manggala terlaksana sebagaimana
fungsinya atau tidak. Manajemen memerlukan staff audit internal yang dapat
bertindak dan berperilaku objektif, independen, serta ahli sehingga demikian
dapat menilai serta mengevaluasi apakah kegiatan perusahaan telah dilakukan
secara efektif dan efisiensi di dalam suatu suatu perusahaan. Adapun yang
berkaitan dengan pembentukan Unit Audit Internal oleh Emiten dan
Perusahaan Publik yaitu Peraturan Nomor 56/POJK.04/2015 Tahun 2015
Peraturan Otoritas Jasa Keuangan tentang Pembentukan dan Pedoman
Penyusunan Piagam Unit Audit Internal (Bpk.go.id).
Dalam penelitian ini, penulis memiliki objek penelitian pada PT. Raja
Putra Manggala Jl. Pembangunan No. 30A yang merupakan perusahaan yang
bergerak di bidang perdagangan dan ekspor selama lebih dari 30 tahun. Hasil
pertanian dengan penjualan di pasaran di dalam dan luar negeri diantaranya
negara Amerika Serikat, Eropa, Jepang, dan berbagai negara lainnya. Jenis hasil
pertanian yang diperdagangkan diantaranya kopi hijau arabika sumatera, biji
kakao (biji cokelat) sumatera, dan kacang sirih (biji pinang).

164
 Jurnal Multidisiplin Madani (MUDIMA)
Vol.1, No.3, 2021: 163-174

Masa new normal pada tahun 2020 hingga saat ini menjadi tantangan baru
dalam dunia kerja, para karyawan dan segala kegiatan operasional harus
beradaptasi dengan tatanan sistem kerja yang baru, yakni dengan penerapan
protokol kesehatan. Perusahaan juga dituntut bisa menyeimbangkan antara
perekonomian dengan kesehatan karyawan. Perusahaan pun harus memikirkan
jangka panjang di masa era new normal ini. Sebab, banyak perusahaan yang
terkena dampak sehingga apabila perusahaan yang tidak dapat berubah dan
berinovasi maka akan hancur secara perlahan. Diantara nya masalah biaya
operasional yang harus dikeluarkan demi kelangsungan kegiatan perusahaan.
PT. Raja Putra Manggala di masa new normal ini terjadi kenaikan biaya
operasional yang tidak sebanding dengan pendapatan yang diterima.
Terjadinya penundaan pengiriman yang akan memakan waktu yang
cukup lama dibanding dengan sebelumnya. Hal ini yang menyebabkan tidak
efektif dan efisiennya biaya operasional di era new normal pada PT. Raja Putra
Manggala. Sementara itu salah satu cara manajemen untuk dapat
mengendalikan perusahaan menjadi lebih baik yaitu dengan mengendalikan
biaya operasional seefektif dan seefisien mungkin agar tujuan perusahaan tepat
sasaran dengan melakukan audit internal secara berkala.
Maka dari uraian tersebut penulis tertarik mengambil judul untuk
penelitian ini, yaitu “Analisis Peran Audit Internal Dalam Efektivitas Dan

Efisiensi Biaya Operasional Di Era New Normal Pada PT. Raja Putra Manggala”.

TINJAUAN PUSTAKA
Peran Audit Internal

Internal audit (pemeriksaan intern) adalah pemeriksaan yang dilakukan oleh

bagian internal audit perusahaan, terhadap laporan keuangan dan catatan akuntansi
perusahaan maupun ketaatan terhadap kebijakan manajemen puncak yang telah
ditentukan dan ketaatan terhadap peraturan pemerintah dan ketentuan-ketentuan dari
ikatan profesi yang berlaku (Agoes, 2014:204).

Audit internal berperan dalam membantu perusahaan untuk mencapai

tujuan dengan pendekatan sistematis serta konsisten dalam mengevaluasi dan
meningkatkan manajemen risiko, pengendalian dan melakukan pengukuran
kinerja suatu proses bisnis berdasarkan risiko (Franita, 2020).
Efektivitas dan Efisiensi
Secara umum efektivitas berasal dari kata “efektif” yang mengandung
pengertian dicapainya keberhasilan dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Efektivitas selalu berkaitan dengan hubungan antara hasil yang
diharapkan dengan hasil yang sesungguhnya dicapai. Efektivitas mengandung
arti “keefektif-an” pengaruh/efek keberhasilan, atau kemanjuran, kemujaraban.
Dengan kata lain efektifitas menunjukkan sampai seberapa jauh pencapaian
hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Efektivitas merupakan
kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (Rurysun, 2021).
165
Lestari dan Tiara

Salah satu cara mengukur efektivitas biaya operasional yaitu dengan cara
menghitung varians biaya operasional. Dengan standard varians maka akan
diketahui apakah ada penyimpangan atau tidak dan diperlukan untuk
penyusunan biaya operasional di periode selanjutnya. Menurut Rustan, dkk
(2019) mengatakan bahwa;
a. Untuk varians biaya operasional:
Varians = Realisasi tahun xxx – Anggaran tahun xxx = xxx
b. Apabila anggaran > realisasi maka disebut dengan selisih menguntungkan
(favorable variance),
c. Sedangkan apabila anggaran < realisasi maka disebut dengan selisih
merugikan (unfavorable variance).
d. Untuk persentase realisasi biaya operasional dengan rumus :
Realisasi tahun xxx x
% = Anggaran tahun xxx 100%

Menurut Kamus Besar Ekonomi (2013) efisiensi merupakan hubungan

atau perbandingan antara keluaran (output) atau hasil barang dan jasa yang
dihasilkan dengan masukan (input) yang langka dalam satuan unit kerja atau
ketetapan cara (usaha, kerja) dalam melakukan sesuatu (tidak membuang-
buang waktu, tenaga dan biaya).
Jika efisiensi dijelaskan dengan pengertian input-output maka efisiensi
merupakan rasio antara output dengan input atau dinyatakan dalam rumus
sebagai berikut:
E = O/I x 100%
Dimana:
E = Efisiensi
O = Output (biaya yang dikeluarkan)
I = Input (masukan/pendapatan)
Dengan kriteria pengukuran efisiensi adalah sebagai berikut:
% Kriteria
<20% sangat efisien
21% sampai 85% efisien
>85% tidak efisien

Biaya Operasional
Menurut Satar, Agesti (2018) mengemukakan biaya operasional sebagai
berikut : “Biaya operasi (operating expense) merupakan biaya yang terkait
dengan operasional perusahaan yang meliputi biaya penjualan dan
administrasi (selling and administrative expense), biaya iklan (advertising expense),
biaya penyusutan (depreciation and amortization expense), serta perbaikan dan
pemeliharaan (repairs and maintenance expense)”.
Menurut Nisyarani (2019) terdapat 2 indikator biaya operasional yaitu
sebagai berikut:
1. Biaya Penjualan
Biaya penjualan adlaah seluruh biaya-biaya yang dikeluarkan untuk kegitan
penjualan sampai barang itu berada di tangan konsumen, seperti biaya

166
 Jurnal Multidisiplin Madani (MUDIMA)
Vol.1, No.3, 2021: 163-174

pengiriman, pajak-pajak yang berkenaan dengan penjualan, promosi dan gaji

tenaga penjual.
2. Biaya Umum Dan Administrasi
Biaya umum dan administrasi adalah biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan-
kegiatan diluar kegiatan penjualan, seperti kegiatan administrasi, kegiatan
personalia, dan umum. Misalnya gaji pegawai bagian umum (yang bukan
barang produksi, pemasaran), air, telepon, pajak, iuran, dan biaya kantor.
Era New Normal
New normal atau normal baru adalah perubahan pola hidup yang harus
dilakukan masyarakat dengan tatanan dan adaptasi kebiasaan yang baru agar
dapat hidup produktif dan terhindar dari penularan Covid-19.
Definisi new normal disebutkan dalam Keputusan Menteri Kesehatan
Nomor HK.01.07/Menkes/382/2020 tentang Protokol Kesehatan bagi
Masyarakat di Tempat dan Fasilitas Umum dalam Rangka Pencegahan dan
Pengendalian Corona Virus Disease 2019 (Covid-19).

METODOLOGI
Pendekatan Penelitian
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan
kualitatif. Penelitian kualitatif yaitu penelitian yang bermaksud untuk
memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian secara
menyeluruh, dan dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa,
pada suatu konteks khusus alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode
ilmiah (Moleong, 2018:35).
Objek penelitian ini berlokasi di PT. Raja Putra Manggala Jl. Pembangunan No.
30A, Paya Geli, Kec. Sunggal, Kab. Deli Serdang, Sumatera Utara 20351.
Teknik pengumpulan data yang digunakan yaitu:
1. Pengamatan
Yaitu melakukan pengamatan dan pencatatan dengan sistematis atas
fenomena-fenomena yang diteliti pada PT. Raja Putra Manggala
2. Wawancara
Peneliti melakukan wawancara langsung dengan kepala bagian pada PT.
Raja Putra Manggala yaitu bagian operasional ekspor, dan internal audit.
3. Dokumentasi
Sumber ini terdiri dari dokumen yang berkaitan dengan biaya operasional,
gambaran umum perusahaan, struktur organisasi pada PT. Raja Putra
Manggala.

Teknik Analisis Data

Adapun analisis data yang digunakan yaitu:
1. Reduksi Data
Reduksi data diartikan sebagai proses pemilihan, pemisahan, perhatian pada
penyederhanaan, pengabstrakan dan transformasi data kasar yang muncul
dari cacatan-catatan tertulis di lapangan. Laporan atau data yang diperoleh
dilapangan akan dituangkan dalam bentuk uraian yang lengkap dan
terperinci (Sugiyono, 2019:247).
167
Lestari dan Tiara

2. Penyajian Data
Penyajian data dilakukan dengan tujuan untuk mempermudah peneliti
dalam melihat gambaran secara keseluruhan atau bagian tertentu dari
penelitian. Penyajian data dilakukan dengan cara mendeskripsikan hasil
wawancara yang di tuangkan dalam bentuk uraian dengan teks naratif, dan
didukung oleh dokumen-dokumen, serta foto-foto maupun gambar
sejenisnya untuk diadakannya suatu kesimpulan (Sugiyono, 2019:249).

3. Penarikan Kesimpulan
Penarikan kesimpulan yaitu melakukan verifikasi secara terus menerus
sepanjang proses penelitian berlangsung, yaitu selama proses pengumpulan
data (Sugiyono, 2019:255).

HASIL PENELITIAN
Kedudukan audit internal pada PT. Raja Putra Manggala mempunyai
independensi yang tinggi karena audit internal dapat melakukan pemeriksaan
keseluruh bagian, kecuali pimpinan perusahaan atau direktur utama. Fungsi
utama audit internal yaitu membantu direktur utama dalam memeriksa,
mengawasi, dan memastikan penerapan sistem manajemen di setiap bagian-
bagian di perusahaan serta sarana konsultasi bagi seluruh karyawan. Audit
internal membantu untuk mencapai tujuan perusahaan dengan memberikan
penilaian sehingga dapat memberikan atau menyampaikan pendapat maupun
rekomendasi yang memiliki nilai tambah maupun perbaikan lebih baik dalam
kegiatan operasional perusahaan, membantu manajemen organisasi dalam
memberikan pertanggungjawaban yang efektif. Audit internal akan
melaksanakan analisis dan memberikan saran serta penilaian demi mendukung
pencapaian tujuan perusahaan. Audit Internal memberikan keyakinan pada
manajemen untuk melakukan perbaikan atas sistem pengawasan perusahaan
secara keseluruhan.
PT. Raja Putra Manggala merupakan perusahaan dagang sehingga biaya
operasional menjadi salah satu hal sangat perlu diperhatikan. Dimana
manajemen biaya operasional harus dilakukan dengan baik untuk mencapai
tujuan perusahaan. Dalam hal ini peran audit internal sangat dibutuhkan untuk
dapat mengawasi dan memberikan pendapat bagaimana pengolahan biaya
operasional dilakukan secara maksimal sehingga pendapatan yang diperoleh
pun akan didapatkan secara maksimal pula.
Biaya operasional pada PT. Raja Putra Manggala dikategorikan dari dua
komponen pembiayaan besar, yaitu:
1. Biaya Penjualan
Biaya penjualan merupakan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk menjual
produk ke pasar. Biaya penjualan merupakan komponen penting dalam
kegiatan penjualan dan merupakan salah satu komponen penentu harga jual,
peningkatan dan penurunan biaya akan berpengaruh terhadap volume
penjualan.
2. Biaya Administrasi dan Umum

168
 Jurnal Multidisiplin Madani (MUDIMA)
Vol.1, No.3, 2021: 163-174

Biaya administrasi dan umum tidak kalah pentingnya dengan biaya

penjualan karena bagian ini mengatur keuangan perusahaan seperti
melakukan pencatatan dan pembukuan keuangan pada setiap tahunnya.

Tabel 1. Biaya Operasional PT. Raja Putra Manggala Tahun 2018-2021

Tahun 2018 Tahun 2019 Tahun 2020

Uraian
Anggaran Realisasi Anggaran Realisasi Anggaran Realisasi

Biaya
9.505.000.000 9.435.675.325 10.395.000.000 10.308.815.135 11.320.000.000 11.404.505.200
Penjualan

Biaya
Administrasi 5.195.000.000 5.100.720.468 5.535.000.000 5.474.224.766 5.635.000.000 5.643.098.794
dan Umum

Total anggaran biaya operasional PT. Raja Putra Manggala pada tahun
2018 adalah Rp. 14.700.000.000 dengan total realisasi Rp. 14.536.395.793. Pada
tahun 2019 adalah Rp. 15.930.000.000 dengan total realisasi Rp. 15.783.039.901.
Dan pada tahun 2020 adalah Rp. 16.955.000.000 dengan total realisasi Rp.
17.047.603.994.

Tabel 2. Pendapatan dan Biaya Operasional PT. Raja Putra Manggala Tahun
2018-2020
Tahun Biaya Operasional Pendapatan
2018 14.536.395.793 69.452.622.286
2019 15.783.039.901 77.959.743.856
2020 17.047.603.994 35.051.429.911

Total pendapatan PT. Raja Putra Manggala pada tahun 2018 adalah Rp.
69.452.622.286 dengan biaya operasional Rp. 14.536.395.793. Pada tahun 2019
adalah Rp. 77.959.743.856 dengan biaya operasional Rp. 15.783.039.901. Dan
pada tahun 2020 adalah Rp. 35.051.429.911 dengan biaya operasional Rp.
17.047.603.994.

PEMBAHASAN
Peran Audit Internal dalam Efektivitas dan Efisiensi Biaya Operasional di
Era New Normal pada PT. Raja Putra Manggala
Audit internal memiliki peran penting sebagai garis pertahanan dalam
pengelolaan dan pengendalian biaya operasional yang efektif dan efisien di
dalam perusahaan. Pandemi covid19 merupakan suatu pengalaman baru dan
tidak pernah diduga sebelumnya sehingga setiap organisasi maupun
perusahaan harus menyesuaikan proses bisnisnya secara tiba-tiba dan tanpa
perencanaan.

169
Lestari dan Tiara

PT. Raja Putra Manggala merupakan salah satu perusahaan yang

mengalami kendala saat pandemi hingga pada saat era new normal. Salah
satunya mengenai biaya operasional yang menjadi hal terpenting dalam
perusahaan karena berpengaruh dalam kegiatan operasional yang menjadi
pengeluaran secara rutin.
Berdasarkan hasil varians biaya operasional maka dapat diketahui bahwa:
Tahun 2018
Pada Tahun 2018 (tabel 1.) nggaran biaya operasional sebesar Rp.
14.700.000.000 realisasi sebesar Rp. 14.536.395.793 dengan selisish Rp. 163.604.207
yaitu 18,7%. Yang terdiri dari biaya operasional bagian penjualan dengan anggaran
sebesar Rp. 9.505.000.000 realisasi Rp. 9.435.675.325 dan selisih sebesar Rp.
69.324.675 yaitu 11,2%. Biaya operasional bagian administrasi dan umum dengan
anggaran sebesar Rp. 5.195.000.000 realisasi Rp. 5.100.720.468 dan selisih
sebesar Rp. 94.279.532 yaitu 18,7%.
Penyimpangan biaya operasional
Anggaran biaya operasional tahun 2018 Rp. 14.700.000.000
Realisasi biaya operasional tahun 2018 ( Rp. 14.536.395.793 )
Selisih Rp. 163.604.207
Selisih sebesar Rp. 163.604.207 merupakan penyimpangan yang
menguntungkan (favorable variance), karena realisasi biaya operasional pada
tahun 2018 berada di bawah anggaran.

Tahun 2019
Pada tahun 2019 (tabel 1.) anggaran biaya operasional sebesar Rp.
15.930.000.000 realisasi sebesar Rp. 15.783.039.901 dengan selisish Rp.
146.960.099 yaitu 21,1%. Yang terdiri dari biaya operasional bagian penjualan
dengan anggaran sebesar Rp. 10.395.000.000 realisasi Rp. 10.308.815.135 dan
selisih sebesar Rp. 86.184.865 yaitu 12,5%. Biaya operasional bagian
administrasi dan umum dengan anggaran sebesar Rp. 5.535.000.000 realisasi
Rp. 5.474.224.766 dan selisih sebesar Rp. 94.279.532 yaitu 8,6%.
Penyimpangan biaya operasional
Anggaran biaya operasional tahun 2019 Rp. 15.930.000.000
Realisasi biaya operasional tahun 2019 ( Rp. 15.783.039.901 )
Selisih Rp. 146.960.099
Selisih sebesar Rp. 146.960.099 merupakan penyimpangan yang
menguntungkan (favorable variance), karena realisasi biaya operasional pada
tahun 2019 berada di bawah anggaran.

Tahun 2020

Pada tahun 2020 (tabel 1.) anggaran biaya operasional sebesar Rp.
16.955.000.000 realisasi sebesar Rp. 17.047.603.994 dengan selisish Rp. -
92.603.994 yaitu 21,1%. Yang terdiri dari biaya operasional bagian penjualan
dengan anggaran sebesar Rp. 11.320.000.000 realisasi Rp. 11.404.505.200 dan
selisih sebesar Rp. -84.505.200 yaitu 12,5%. Biaya operasional bagian
administrasi dan umum dengan anggaran sebesar Rp. 5.635.000.000 realisasi
Rp. 5.643.098.794 dan selisih sebesar Rp. -8.098.794 yaitu 8,6%.

170
 Jurnal Multidisiplin Madani (MUDIMA)
Vol.1, No.3, 2021: 163-174

Penyimpangan biaya operasional

Anggaran biaya operasional tahun 2020 Rp. 16.955.000.000
Realisasi biaya operasional tahun 2020 ( Rp. 17.047.603.994 )
Selisih Rp.-92.603.994
Selisih sebesar Rp. -92.603.994 merupakan penyimpangan yang merugikan
(unfavorable variance), realisasi biaya operasional pada tahun 2020 berada di atas
anggaran. Pada new normal tersebut banyak terjadinya kenaikan harga,
penundaan pengiriman yang jauh dari estimasi waktu pengiriman sewajarnya.
Salah satu hal sulit untuk dihindari berkurangnya kapal pengangkutan
sehingga dengan kapal yang ada menaikkan tarif-tarif yang tidak sesuai seperti
sebelum new normal ini. Maka dapat dilihat dari hasil realisasi 2020 bahwa biaya
operasional tidak efektif karena terjadi penyimpangan yang merugikan
(unfavorable variance). Berdasarkan tabel 2. efisiensi biaya operasional juga dapat
dilihat bahwa:

Tahun 2018. Pada tahun 2018 output sebesar Rp. 14.536.395.793 dan input
sebesar Rp. 69.452.622.286 dengan hasil 21% (efisien). Dikatakan efisien karena
pendapatan lebih tinggi dibanding dengan pengeluaran. Hal ini terjadi karena
semua biaya operasional dengan harga stabil sesuai dengan harga pasaran pada
saat itu dan waktu pengiriman yang sesuai dengan prosedur yang ada, serta
peran audit internal yang secara maksimal melakukan pengawasan terhadap
biaya operasional tanpa kendala.

Tahun 2019. Pada tahun 2019 output sebesar Rp. 15.783.039.901 dan input
sebesar Rp. 77.959.743.856 dengan hasil 20% (sangat efisien). Dikatakan sangat
efisien karena pendapatan lebih tinggi dibanding dengan pengeluaran. Hal ini
terjadi karena semua biaya operasional dengan harga stabil sesuai dengan
harga pasaran pada saat itu dan waktu pengiriman yang sesuai dengan
prosedur yang ada, serta peran audit internal yang secara maksimal melakukan
pengawasan terhadap biaya operasional tanpa kendala.

Tahun 2020. Pada tahun 2020 output sebesar Rp. 17.097.603.994 dan input
sebesar Rp. 35.051.429.911 dengan hasil 49% (efisien). Dikatakan efisien karena
pendapatan lebih tinggi dibanding dengan pengeluaran. Akan tetapi jika dilihat
dari tahun sebelumnya pendapatan jauh menurun bahkan 2x lipat. Hal ini
disebabkan adanya perubahan-perubahan baru di era new normal, banyaknya
penundaan pengiriman dan terjadi kenaikan biaya-biaya operasional tetapi
tidak diikuti dengan penjualan yang sesuai dengan yang ditargetkan sehingga
perusahaan mengalami penurunan laba yang sangat pesat.
Pada PT. Raja Putra Manggala audit internal sangat berperan penting
dalam efektivitas dan efisiensi biaya operasional. Diharapkan mampu
mengawasi dan membantu manajemen untuk mengatur atau mengendalikan
biaya operasional yang dikeluarkan sehingga dapat mencapai tujuan yang akan
dicapai.
Menurut Bapak Ahmad Faisal, SE (Pengawas Internal PT. Raja Putra
Manggala) iya audit internal berperan dalam efektivitas dan efisiensi biaya

171
Lestari dan Tiara

operasional akan tetapi peran tersebut tidak berjalan secara maksimal di era
new normal, audit internal sebelum masa new normal berperan secara maksimal
dalam hal efektivitas dan efisiensi biaya operasional pada PT. Raja Putra
Manggala. Akan tetapi disaat new normal segala kegiatan terkendala dengan
kata lain banyaknya perubahan yang harus disesuaikan dengan keadaan baru
sehingga proses audit tidak dapat dilakukan secara maksimal hal ini
menyebabkan kurangnya peran audit internal dalam mengawasi biaya-biaya
operasional yang ada.
Audit internal tentu sangat berpengaruh dalam efektivitas dan efisiensi
biaya operasional, dimana suatu perusahaan harus memanajemen biaya
operasional itu sendiri dengan sangat baik agar dapat mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Demikian halnya dengan internal audit pada PT. Raja Putra
Manggala sudah cukup baik dan memadai karena pengawasan internal auditor
sudah mencakup seluruh bagian. Dalam hal ini juga dapat dilihat bahwa pada
tahun 2018 dan 2019 (tabel 4.1 dan tabel 4.2) biaya operasional tidak melebihi
anggaran yang telah ditetapkan, dan dari perhitungan sebelumnya dapat
dilihat bahwa biaya operasional mengalami efektivitas dan efisiensi serta
pendapatan yang sesuai, dimana pendapatan lebih tinggi disbanding dengan
biaya operasional yang dikeluarkan. Maka dapat disimpulkan bahwa peran
audit internal telah berperan dalam efektivitas dan efisiensi biaya operasional.
Pada tahun 2020 terjadi sedikit masalah yang terjadi di era new normal
diantaranya banyak perubahan aktivitas yang harus di sesuaikan dengan
peraturan dan keadaan yang sedang terjadi. Mengakibatkan audit internal
sendiri terkendala dalam mengatasi hal ini, salah satunya biaya operasional
yang tidak terkendali, tidak di barengi dengan pendapatan yang sebanding.
Serta kurangnya koordinasi antara internal audit dengan direktur utama
maupun pengawasan yang dilakukan terhambat menyebabkan belum
terjadinya efektivitas dan efisiensi biaya operasional di era new normal pada PT.
Raja Putra Manggala.
Pelaksanaan Audit Internal Dalam Efektivitas Dan Efisiensi Biaya
Operasional di Era New Normal pada PT. Raja Putra Manggala. Hal yang
dilakukan oleh audit internal dalam audit biaya operasional diantaranya yaitu
memeriksa dan menyesuaikan kembali dokumen pembelian, kemudian
penjulan sehingga akan diketahui biaya tersebut telah sesuai digunakan dan
tujuan perusahaan telah tercapai. Maka jika terjadi penyimpangan biaya
operasional dalam kegiatan perusahaan tersebut akan di evaluasi, kemudian
melakukan penyampaian sehingga penyelesaian audit dapat dilaksanakan dan
tindak lanjut atas penyimpangan yang terjadi dapat segera diatasi.
Pada PT. Raja Putra Manggala telah dirancang dengan baik dan sesuai
dengan peraturan yang ada. Namun yang menjadi kendala di era new normal ini
adalah audit internal yang sebelumnya tidak dapat dijalankan sesuai dengan
tahapan-tahapan tersebut. Banyak proses yang terhambat menyebabkan
pelaksanaan audit tidak berjalan dan diprosese dengan baik.
New normal merupakan perubahan perilaku setiap individu/organisasi
maupun perusahaan untuk menjalankan aktivitas normal dengan menerapkan
peraturan baru yang telah ditetapkan oleh kebijakan pemerintah. Hal ini banyak

172
 Jurnal Multidisiplin Madani (MUDIMA)
Vol.1, No.3, 2021: 163-174

mengubah dalam pelaksanaan kegiatan, singkatnya pandemi telah

mempengaruhi sebagian besar proses kegiatan usaha atau organisasi yang ada.
Sehingga perusahaan diharapkan dapat menyesuaikan segala kegiatan dengan
keadaan saat ini. Audit internal dalam pelaksanaan nya diharapkan dapat
melakukan peran nya di dalam perusahaan dengan sebaik mungkin.

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

Kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian adalah sebagai berikut:
1. Berdasarkan hasil penelitian pada tahun 2020 tidak terjadi efektivitas biaya
operasional dimana anggaran biaya operasional sebesar Rp. 16.955.000.000
dan realisasi sebesar Rp. 17.047.603.994 elisih sebesar Rp. -92.603.994
merupakan penyimpangan yang merugikan (unfavorable variance), realisasi
biaya operasional pada tahun 2020 berada di atas anggaran.
2. Serta terjadi efisiensi biaya operasional pada tahun 2020 dengan output (biaya
operasional) sebesar Rp. 17.097.603.994 dan input (pendapatan) sebesar Rp.
35.051.429.911 dengan hasil 49% (efisien). Dikatakan efisien karena
pendapatan lebih tinggi dibanding dengan pengeluaran. Akan tetapi jika
dilihat dari tahun sebelumnya pendapatan jauh menurun bahkan 2x lipat,
hal ini terjadi akibat adanya kenaikan biaya operasional di era new normal.
3. Peran audit internal sudah cukup baik dan memadai karena pengawasan
internal auditor sudah mencakup seluruh bagian, tetapi ada sedikit masalah
yang terjadi di era new normal diantaranya banyak perubahan aktivitas yang
harus di sesuaikan dengan peraturan dan keadaan yang sedang terjadi.
Mengakibatkan audit internal sendiri terkendala dalam mengatasi hal ini,
salah satunya biaya operasional yang tidak terkendali, tidak di barengi
dengan pendapatan yang sebanding. Serta kurangnya koordinasi antara
internal audit dengan direktur utama maupun pengawasan yang dilakukan
terhambat menyebabkan belum terjadinya efektivitas dan efisiensi biaya
operasional di era new normal pada PT. Raja Putra Manggala.
4. Pelaksanaan audit internal Pada PT. Raja Putra Manggala telah dirancang
dengan baik dan sesuai dengan peraturan yang ada. Namun pada saat new
normal terdapat kendala dengan adanya perubahan peraturan baru sehingga
audit internal tidak dapat dijalankan sesuai dengan tahapan-tahapan tersebut.
Banyak proses yang terhambat menyebabkan pelaksanaan audit tidak
berjalan dan diproses dengan baik.
PENELITIAN LANJUTAN
Saya menyadari bahwa penelitian ini masih banyak kekurangan dan
keterbatasan, maka saya berharap untuk peneliti selanjutnya agar dapat
melanjutkan penelitian ini dengan menambahkan variabel lainnya guna
mendapatkan hasil yang lebih akurat guna menjelaskan Peran Audit Internal.
UCAPAN TERIMA KASIH
Saya mengucapkan terimakasih kepada Bapak/Ibu Dosen dan rekan-
rekan PT. Raja Putra Manggala dan seluruh keluarga, teman-teman yang selalu
mendukung dan membantu dalam penyelesaian penelitian ini. Penulis

173
Lestari dan Tiara

mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari para pembaca guna
menyempurnakan segala kekurangan dalam penelitian ini.

DAFTAR PUSTAKA
Agoes, S. (2014). Auditing. Jakarta: Salemba Empat.
Caprara, G. V., & Zimbardo, P. G. (2004). Personalizing politics: A congruency
model of political preference. American Psychologist.
https://doi.org/10.1037/0003-066X.59.7.581
Diener, E. (2000). Subjective well-being: The science of happiness and a proposal
for a national index. American Psychologist. https://doi.org/10.1037/0003-
066X.55.1.34
Franita, R. (2020). Efektivitas Audit Internal di Tengah Wabah Covid.
NUSANTARA: Jurnal Ilmu Pengetahuan Sosial, 7(2), 482-488.
Haerani, S., Parmitasari, R. D. A., Aponno, E. H., & Aunalal, Z. I. (2019).
Moderating effects of age on personality, driving behavior towards driving
outcomes. International Journal of Human Rights in Healthcare.
https://doi.org/10.1108/IJHRH-08-2017-0040
Lusardi, A., Mitchell, O. S., & Curto, V. (2010). Financial literacy among the
young: Evidence and implications. National Bureau of Economic Research,
358– 380. Retrieved from https://www.nber.org/papers/w15352.pdf
Moleong, L. (2018). Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja
Rosdakarya.

Nisrayani. (2019). Peranan Audit Internal dalam menunjang efektivitas

penjualan pada Pt Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero) Cabang
Medan. SKRIPSI.
Rurysun, N. (2021, Maret). Peranan Audit Internal Dalam Menunjang
Efektivitas dan Efisiensi Biaya Operasional pada PT. BNI (Persero), TBK
Cabang Medan. Insitusi Politeknik Ganesha Medan, 4(1).
Sabri, M. F., & MacDonald, M. (2010). Savings Behavior and Financial Problems
among College Students: The Role of Financial Literacy in Malaysia | Sabri
| Cross-cultural Communication. Crosscultural Communication.
https://doi.org/10.3968/j.ccc.1923670020100603.009
Sugiyono. (2019). Metode Penelitian (Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D). Bandung:
Alfabeta.

174
ANALISIS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA DI PT WAHANA KOSMETIKA INDONESIA

Mata kuliah : Audit Sumber Daya Manusia

Dosen : Endang Kustini S.E, M.M

DI REVIEW OLEH KELOMPOK 7 :

• OCTAVIA ZAHRAWANTI (201010501491)

• PRAMUSTAJI (201010501749)
• PUTRI NUR NABILA (201010500788)
• PUTRI ULAYYA (201010501675)
 Judul ANALISIS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA DI PT WAHANA KOSMETIKA INDONESIA
Jurnal Jurnal manajamen
Volume dan AGORA Vol. 2, No. 2,
halaman
Tahun 2014
Perilis Freddie Yeremia Christanto dan Thomas Santoso
Reviewer Octavia zahrawanti, pramustaji,putri nurnabila,putri ulayya
Tanggal review 15 November 2022
Industri kosmetik yang sedang mengalami perkembangan
Permasalahan membutuhkan SDM yang berkualitas sehingga perlu dilakukan
penelitian pelatihan dan pengembangan.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pelatihan dan
pengembangan di PT Wahana Kosmetika Indonesia. Alasan peneliti
melakukan pengamatan yaitu untuk menyajikan gambaran realistis
Tujuan penelitian perilaku atau kejadian, menjawab pertanyaan, membantu mengerti
perilaku pekerja, dan evaluasi yaitu melakukan pengukura terhadap
aspek tertentu melakukan umpan balik terhadap pengukuran tersebut.

Sumber informan untuk mengetahui bagaimana penerapan

pengembangan SDM pada PT Wahana Kosmetika Indonesia adalah
Sumber Data unsur internal perusahaan. Unsur internal perusahaan yang dimaksud
adalah unsur perusahaan yang memiliki peran dalam operasional
perusahaan langsung dalam mengurus sumber daya manusia yang
ada.
Jenis Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian deskriptif kualitatif. penelitian deskriptif kualitatif adalah
Metediologi suatu metode penelitian deskriptif yang merupakan suatu metode
penelitian dalam meneliti sekelompok manusia, suatu objek, suatu kondisi,
suatu sistem pemikiran ataupun suatu peristiwa yang sedang terjadi
pada saat ini.
Dalam pengumpulan data-data yang diperlukan dalam penelitian ini
Objek Penelitian maka peneliti menggunakan beberapa teknik yaitu wawancara dan
pengamatan. Sampel dipilih secara purposive yaitu direktur,manajer
produksi, manajer personalia dan karyawan.
Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa PT Wahana Kosmetika
Indonesia sudah melakukan pelatihan dan pengembangan,
Hasil Penelitian pengembangan organisasi, dan pengembangan manajemen namun
belum melakukan perencanaan karir dan pengembangan karir. Hal
ini dapat ditingkatkan oleh perusahaan demi mencapai peningkatan
kualitas SDM.
Dari penelitian diatas bisa dilihat bahwa di PT Wahana
Kosmetika Indonesia menggunakan dua metode yaitu attribute
approach dan quality approach kedua metode ini disebut juga
sebagai metode quality approach. Pendekatan dengan quality
Kelebihan approach ini ialah pendekatan yang berorientasi pada pelanggan dan
penelitian dapat dilihat dari salah satu kriteria penilaian yaitu target produksi
yang disesuikan dengan permintaan dari konsumen. Untuk kriteria
 lain dilakukan untuk menghasilkan kualitas produk yang sesuai
dengan BPOM sehingga memenuhi standar yang ada sehingga
pelanggan mendapatkan barang dengan kualitas yang sama untuk
setiap barang yang dibeli.

Akan tetapi, career planningdan career development tidak dilakukan

di perusahaan tersebut. Sedangkan organizational development
dilakukan melalui survey feedback yang dilakukan dengan
melakukan rapat, diskusi serta briefing rutin. Performance
Kekurangan management and appraisal juga sudah dilakukan setiap hari oleh
penelitian manajer produksi. Penilaian dilakukan dengan menggunakan form
penilaian kinerja yang menggunakan metode quality approach yang
merupakan gabungan antara attribute approach dan result approach.
Bagi peneliti selanjutnya dapat meneliti pelatihan dan
pengembangan di perusahaan yang lebih kompleks sehingga
penerapan training dan development bisa dapat lebih komprehensif.
AGORA Vol. 2, No. 2, (2014)
ANALISIS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA DI PT WAHANA KOSMETIKA INDONESIA
Freddie Yeremia Christanto dan Thomas Santoso
Program Manajemen Bisnis, Program Studi Manajemen, Universitas Kristen Petra
Jl. Siwalankerto 121−131, Surabaya
E-mail: freddie_10115@yahoo.com, thomass@petra.ac.id
Abstrak—Industri kosmetik yang sedang
mengalami perkembangan membutuhkan SDM yang
berkualitas sehingga perlu dilakukan pelatihan dan
pengembangan. Penelitian ini bertujuan untuk
menganalisis pelatihan dan pengembangan di PT Wahana
Kosmetika Indonesia. Sampel dipilih secara purposive
yaitu direktur, manajer produksi, manajer personalia dan
karyawan. Data dianalisis secara kualitatif. Hasil dari
penelitian menunjukkan bahwa PT Wahana Kosmetika
Indonesia sudah melakukan pelatihan dan pengembangan,
pengembangan organisasi, dan pengembangan manajemen
namun belum melakukan perencanaan karir dan
pengembangan karir. Hal ini dapat ditingkatkan oleh
perusahaan demi mencapai peningkatan kualitas SDM.
Kata kunci—Pelatihan, Pengembangan, dan Sumber Daya
Manusia
I. PENDAHULUAN
Industri kosmetik di Indonesia selalu terus berkembang dan
bertumbuh dengan pesat. Industri ini mampu berkembang karena
banyaknya permintaan dari para wanita. Hal inilah yang menjadi
suatu alasan industri di bidang kosmetik terus berkembang dan
mampu dimanfaatkan oleh produsen kosmetik. Dengan jumlah
penduduk sekitar 250 juta jiwa menjadikan Indonesia sebagai pasar
yang menjanjikan bagi perusahaan kosmetik. Meski mayoritas
membidik target kaum wanita namun akhir-akhir ini para pria juga
dijadikan sebagai target. Saat ini perkembangan industri kosmetik
Indonesia terus berkembang. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan
penjualan kosmetik pada 2012 meningkat 14% dari 9,76 triliun dari
sebelumnya 8,5 triliun, berdasarkan data Kementerian Perindustrian.
Berdasarkan Ekarina, Saksono dan Dona (2013) produk kecantikan
dan perawatan tubuh global pada 2012 mencapai US$ 348 miliar, dan
tumbuh US$12 miliar dibanding tahun sebelumnya. Meski pada 2012
di warnai kriris keuangan yang terjadi di Eropa namun terbukti
bahwa perkembangan Industri kosmetik tetap ada meski krisis sedang
melanda.
Persatuan Perusahaan Kosmetika Indonesia (Perkosmi)
memperkirakan bahwa penjualan kosmetik dapat tumbuh hingga Rp
11.22 triliun, naik 15% dibanding proyeksi 2012 sebesar Rp 9,76
triliun dan dari sisi ekspor, industri kosmetik diperkirakan akan naik
20% menjadi US$ 406 juta. Namun permintaan dan jumlah
konsumen tetap menjadikan industri ini sebagai suatu pasar yang
menggairahkan bagi para produsen kosmetik bagi dalam negeri
maupun luar negeri meski perekonomian dunia sedang lesu. Industri
kosmetik nasional juga mencatatkan kinerja yang cukup tinggi, baik
dari segi omzet, ekspor, maupun penyerapan tenaga kerja. Omzet
pada tahun lalu mencapai Rp10,4 triliun atau tumbuh sebesar 16,9%
dibandingkan dengan pada tahun 2010 sebesar Rp8,9 triliun.
Sedangkan dari segi tenaga kerja, Indonesia memiliki 760 produsen
kosmetik yang mampu menyerap 75.000 tenaga kerja secara
langsung. "Selain itu, industri ini menyerap tenaga kerja di bidang
pemasaran sekitar 600.000 orang (Ekarina, Saksono & Dona, 2013)
Fungsi dari Sumber Daya Manusia (SDM) sering
menghadapi masalah dalam membenarkan posisinya dalam suatu
organisasi menurut Drucker, 1954 & Stewart, 1996 dalam Dunford et
al (2001) yaitu ketika suatu perusahaan dengan mudahnya melakukan
pengeluaran untuk melakukan training, kepegawaian (staffing),
sistem hadiah (reward) dan sistem keterlibatan karyawan namun
ketika dihadapkan dengan kesulitan keuangan maka SDM akan
menjadi hal pertama yang dikurangi, padahal SDM di Indonesia
mempunyai potensi yang sangat besar untuk dapat dikembangkan.
Sebagai salah satu Negara dengan jumlah penduduk terbesar keempat
di dunia, SDM di Indonesia seharusnya dapat lebih diberdayakan dan
menjadi suatu tantangan bagi Negara itu sendiri. Dengan adanya
SDM yang berkualitas dan terampil serta memiliki daya saing yang
tinggi akan meningkatkan tingkat dalam persaingan global. Kualitas
SDM di Indonesia maupun Negara lain harus terus menerus
ditingkatkan hal tersebut dapat dilakukan lewat pendidikan dan
training sehingga kualitas SDM akan kian meningkat seiring
berkembangnya jaman. (Dunford et al, 2001)
Pengembangan SDM sekarang ini tidak lagi berpikir pada
pertanyaan seperti “apakah mau melakukan pengembangan atau
tidak?” namun “berapa besar investasi yang harus dilakukan, untuk
melakukan pengembangan SDM?” Pertanyaan tersebut muncul
karena perkembangan jaman memaksa perusahaan untuk berubah
agar dapat bersaing dalam persaingan global, sehingga
pengembangan SDM suatu kebutuhan mutlak. Manfaat dan tujuan
yang didapat perusahaan yang melakukan pengembangan SDM,
menurut Schuler dalam Kasmawati (2012), yaitu: (1) Mengurangi
dan menghilangkan kinerja yang buruk, dalam hal ini kegiatan
pengembangan untuk meningkatkan kinerja karyawan saat ini, yang
dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dengan tujuan dapat
mencapai efektifitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh
organisasi; (2) Meningkatkan produktifitas, dengan mengikuti
kegiatan pengembangan berarti pegawai juga memperoleh tambahan
ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan
pekerjaan mereka, dengan demikian diharapkan dapat meningkatkan
produktifitas kerjanya; (3) Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan
kerja, dengan meningkatkan banyaknya keterampilan yang dimiliki
pegawai, maka lebih fleksibel dan mudah menyesuaikan diri dengan
adanya perubahan pada lingkungan organisasi; (4) Meningkatkan
komitmen karyawan, dengan melalui kegiatan pengembangan
karyawan diharapkan memiliki persepsi yang baik tentang organisasi
yang secara tidak langsung dapat meningkatkan komitmen kerja
pegawai serta dapat memotivasi mereka; (5) Mengurangi turnover
dan absensi, bahwa dengan semakin besarnya komitmen pegawai
terhadap organisasi akan memberikan dampak terhadap adanya
tingkat turn over dan absensi. Dengan demikian juga berarti dapat
meningkatkan produktifitas dari suatu organisasi. Dari penjelasan
tentang manfaat dan tujuan pengembangan SDM, maka dapat
disimpulkan bahwa tujuan pengembangan berorientasi pada efisiensi
dalam melakukan pekerjaan, pengawasan melekat, cepat
berkembang, kritis dan fungsi stabilisasi.
AGORA Vol. 2, No. 2, (2014)
Mengenai perkembangan SDM dalam suatu organisasi, Greer
menyatakan bahwa : Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang
SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa
modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian
muncullah istilah baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C.
atau Human Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset
utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat di lipatgandakan,
dikembangkan dan juga tidak d anggap sebagai liability (beban,cost).
Sehingga pengembangan SDM akan menjadi sebuah investasi dan
modal bagi perusahaan. (Greer, 1995)
Dalam penelitian terdahulu menurut Hassan (2007) seorang
manajer SDM harus dapat meningkatkan dan memberikan peran
lebih dalam pengembangan sumber daya manusia ke dalam bentuk
pengembangan yang lebih memaksimalkan kesempatan belajar dan
memperkenalkan lebih banyak pemberdayaan, umpan balik dan
mekanisme penguatan sumber daya ke dalam suatu sistem sehingga
karyawan tidak hanya memiliki satu peran tapi beberapa peran
sehingga akan muncul efektivitas dalam suatu perusahaan.
Sedangkan menurut Widayati (2008) SDM dalam suatu
perusahaan merupakan modal yang sangat berharga. Pengembangan
SDM mendapat perhatian khusus untuk dapat digunakan sebagai
suatu pola penentuan strategi dan kebijakan secara terpadu.
Pengelolaan faktor SDM sangat penting dalam menjalankan
perusahaan. Pendidikan dan training merupakan satu faktor penting
dalam pengembangan SDM, dan hasil dari proses pendidikan dan
training tersebut diharapkan memberikan peningkatan pengetahuan
dan ketrampilan kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat.
Sehingga pendidikan dan training tersebut dapat menjadi suatu
human investmen.
Menurut Praptono (2013) program pengembangan SDM
harus dilakukan karena tuntutan akan kualitas dan kuantitas kinejra
karyawan. Tuntutan tersebut terjadi karena perkembangan
masyarakat yang sangat Dengan harapan kinerja dan prestasi mereka
menjadi semakin baik dan pengembangan yang butuh dilakukan
dapat dilakukan secara utuh dan menyeluruh.
Tujuan Pengembangan SDM menurut Hasibuan (2000) yaitu
pengembangan SDM bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan,
karyawan, konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang /
jasa yang di hasilkan perusahaan. Dan tujuan pengembangan SDM
selalu menyangkut hal-hal berikut : (1) produktifitas kerja; (2)
efisiensi; (3) karir; (4) kepemimpinan; (5) balas Jasa. Keberhasilan
dari suatu pengembangan itu sendiri juga dapat diukur dengan
melihat hasil yang ada dengan tujuan perusahaan yang sudah
tercapai. (Hasibuan, 2000)
Gambar 1 menunjukkan kerangka konseptual dari penelitian ini
Gambar 1. Kerangka Konseptual
Dalam penelitian ini memiliki tujuan penelitian yaitu untuk
mendeskripsikan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia
yang dilakukan di PT Wahana Kosmetika Indonesia.
II. METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian deskriptif kualitatif. Menurut Nazir (2005), penelitian
deskriptif kualitatif adalah suatu metode penelitian deskriptif yang
merupakan suatu metode dalam meneliti sekelompok manusia, suatu
objek, suatu kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu peristiwa
yang sedang terjadi pada saat ini. Dan menurut Bungin (2007, p68-
69) penelitan deskriptif kualitatif memiliki tujuan yaitu untuk
menggambarkan, meringkaskan berbagai kondisi, situasi, atau
fenomena yang ada secara kualitatif.
Penelitian yang akan dilakukan peneliti akan meneliti tentang
analisis pengembangan SDM pada PT Wahana Kosmetika Indonesia.
Dengan menggunakan penelitian kualitatif diharapakan akan dapat
mendeskripsikan fakta yang ada secara menyeluruh sehingga akan
menghasilkan suatu analisis untuk mengembangkan SDM pada
perusahaan ini.
Theoretical sampling yang digunakan pada penelitian ini adalah
purposive sampling. Menurut Sugiyono (2009) purposive sampling
adalah teknik pengambilan sumber data dengan pertimbangan
tertentu. Pertimbangan tertentu ini, misalkan orang tersebut dianggap
paling tahu dan mengerti tentang apa yang ingin kita ketahui.
Sumber informan untuk mengetahui bagaimana penerapan
pengembangan SDM pada PT Wahana Kosmetika Indonesia adalah
unsur internal perusahaan. Unsur internal perusahaan yang dimaksud
adalah unsur perusahaan yang memiliki peran dalam operasional
perusahaan langsung dalam mengurus sumber daya manusia yang
ada. Berikut ini adalah data dan alasan mengapa penulis perlu
memilih informan tersebut ( nama informan yang digunakan adalah
nama samaran)
1. Ani adalah direktur dari PT Wahana Kosmetika Indonesia.
Di sini Ani dipilih sebagai informan utama karena
pengetahuan tentang perusahaan yang dimilikinya baik dari
sejarah perusahaan dan perkembangan SDM yang ada dari
awal dibentuknya perusahaan hingga sekarang ini.
2. Susi adalah manajer personalia dari PT Wahana Kosmetika
Indonesia. Di sini memilih Susi sebagai salah satu informan
karena manajer personalia tentunya paham dengan SDM
yang ada di perusahaan. Susi selaku manajer personalia
juga tentunya paham tentang materi training &
development yang dilakukan di perusahaan tersebut.
3. Doni adalah manajer produksi di PT Wahana Kosmetika
Indonesia. Di sini Doni dipilih sebagai informan karena
manajer produksi tentunya paham tentang training &
development di bagian produksi.
4. Joni salah satu karyawan di bagian produksi yang sudah
bekerja lebih dari 5 tahun di PT Wahana Kosmetika
Indonesia. Peneliti memilih Joni sebagai salah satu
informan karena karyawan yang sudah senior dalam
perusahaan ini tentunya mengerti permasalahan apa yang
biasa terjadi dilapangan dan karyawan ini merupakan salah
satu karyawan yang telah mendapat training &
development diperusahaan ini.
Dalam pengumpulan data-data yang diperlukan dalam
penelitian ini maka peneliti menggunakan beberapa teknik yaitu
wawancara dan pengamatan. Pengertian wawancara menurut Noor
(2011) “wawancara merupakan salah satu teknik pengumpulan data
yang dilakukan dengan berhadapan secara langsung dengan pihak
yang diwawancarai tetapi dapat juga dengan memberikan daftar
pertanyaan dahulu untuk dijawab pada kesempatan lain. Wawancara
merupakan alat re-checking atau pembuktian terhadap informasi atau
keterangan yang diperoleh sebelumnya”. Teknik wawancara yang
AGORA Vol. 2, No. 2, (2014)

digunakan dalam penelitian ini adalah wawancara mendalam. membandingkan dan mengecek suatu informasi yang diperoleh
Wawancara mendalam (in-depth Interview) menurut Noor (2011), melalui waktu dan alat yang berbeda dalam metode kualitatif. Hal itu
adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dan dapat di capai dengan jalan :
cara tanya jawab sambil bertatap muka antara pewawancara dengan 1. Membandingkan data hasil wawancara dengan responden
informan atau orang yang diwawancarai, dengan atau tanpa dan informan, serta sumber informasi lain, seperti dokumen
menggunakan pedoman (guide) wawancara, dimana pewawacara dan perusahaan.
informan terlibat dalam kehidupan sosial yang relatif lama (Noor, 2. Membandingkan apa yang dikatakan orang diluar
2011). Penulis akan melakukan wawancara dengan pihak PT Wahana perusahaan seperti distributor dan konsumen dengan apa yang
Kosmetika Indonesia sesuai dengan pembasan penelitian. Wawancara dikatakan secara pribadi oleh pihak internal perusahaan.
juga akan dilakukan dengan face to face dan menggunakan telepon 3. Membandingkan hasil wawancara dengan isi suatu dokumen
atau pesan elektronik apabila data yang didapat dikira masih belum yang berkaitan dengan dokumen produk-produk, struktur
lengkap. Menurut Noor (2011), teknik pengamatan menuntut adanya organisasi dan penjualan.
pengamatan dari peneliti baik secara langsung maupun tidak
langsung terhadap objek penelitian. Instrumen yang dapat digunakan III. ANALISA DAN PEMBAHASAN
yaitu lembar pengamatan dan panduan pengamatan. Beberapa
informasi yang diperoleh dari hasi pengamatan antara lain: tempat, Training
Training menurut Mangkunegara (2013) adalah suatu proses
pelaku, kegiatan, objek, perbuatan, kejadian atau peristiwa, waktu,
pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis
dan perasaan.
dan terorganisir di mana pegawai non-manajerial mempelajari
Alasan peneliti melakukan pengamatan yaitu untuk menyajikan
pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas dan
gambaran realistis perilaku atau kejadian, menjawab pertanyaan,
istilah ini lebih ditujukan untuk pegawai pelaksana.
membantu mengerti perilaku pekerja, dan evaluasi yaitu melakukan
Proses untuk menyampaikan training memiliki lima langkah
pengukuran terhadap aspek tertentu melakukan umpan balik terhadap
utama yaitu : pertama determine specific training needs dalam PT
pengukuran tersebut. Bungin (2007), mengemukakan beberapa
Wahana Kosmetika Indonesia karyawan produksi yang baru masuk
bentuk pengamatan yang dapat digunakan dalam penelitian kualitatif,
akan mendapatkan suatu training berkaitan dengan aturan yang
yaitu pengamatan partisipasi dan tidak terstruktur.
berlaku dan akan di ajarkan dasar serta langkah yang diperlukan
1. Pengamatan partisipasi adalah metode pengumpulan data
untuk bekerja di perusahaan. Setelah seorang karyawan sudah
yang digunakan untuk menghimpun data penelitian melalui
menguasai tugas yang diajarkan maka karyawan akan disuruh untuk
pengamatan dan pengindraan di mana peneliti benar-benar
melihat cara mengerjakan tugas yang lain dan nantinya akan disuruh
terlibat dalam keseharian responden.
untuk mencoba mengerjakan. Hal pertama yang harus dipikirkan
2. Pengamatan tidak terstruktur adalah pengamatan yang
dalam melakukan proses training yaitu menentukan kebutuhan dari
dilakukan tanpa menggunakan guide atau panduan. Pada
training itu sendiri. Dalam menentukan kebutuhan dari karyawan
pengamatan ini peneliti atau pengamat harus mampu
baru perusahaan pertama akan menggunakan organizational analysis
mengembangkan daya pengamatannya dalam mengamati
untuk mencari tahu pelatihan yang dibutuhkan dalam organisasi
suatu obyek.
dimana diperusahaan training ditujukan ke karyawan bagian produksi
Dengan adanya teknik ini diharapkan hasil dari pengamatan
sedangkan task analysis dimana analisis ini berfokus untuk
dapat memperkuat data yang diteliti. Dengan hasil teknik pengamatan
melakukan training ke karyawan dengan tujuan mencapai tujuan
ini sekaligus untuk mengkonfirmasi data yang telah terkumpul
perusahaan dengan melihat job descriptionnya. Hal ini bisa dilihat
melalui wawancara dengan kenyataan sebenarnya.
saat karyawan baru masuk akan diberikan training yang sesuai
dengan job description dari karyawan produksi yaitu cara pembuatan
Setelah melakukan proses pengumpulan data yang diperloleh melalui
kosmetik yang baik (CPKB), mengoperasikan mesin, melakukan
wawancara dan pengamatan, kemudian data tersebut akan dianalisa
packaging dan memasukkan ke gudang. Ketiga person analysis
menggunakan metode analisis kualitatif. Analisa data dimulai
digunakan untuk mencari tahu siapa yang membutuhkan pelatihan
dengan:
dan pelatihan apa yang dibutuhkan dimana analisis ini digunakan
1. Mempelajari seluruh data serta menelaah keterkaitannya
oleh perusahaan kepada karyawan bagian produksi yang
2. Memeriksa ketepatan dan kesesuaian data
membutuhkan training untuk melakukan tugas dibagian produksi.
3. Mengelompokkan data dan mengolah data menjadi sebuah
Kedua yaitu establish specific training objectives Menentukan
informasi yang sesuai dengan permasalahan penelitian
tujuan dari training harus jelas dan ringkas, serta mampu
4. Menjawab rumusan masalah secara menyeluruh hingga
dikembangkan untuk mencapai tujuan dari organisasi. Menurut
kesimpulan yang dilakukan denan analisa deskriptif
peneliti di PT Wahana Kosmetika Indonesia sudah mampu
kualitatif, yaitu untuk memperoleh penjelasan secara detail
menentukan tujuan dari training dengan jelas dan ringkas. Tujuan
mengenai pengembangan SDM pada PT Wahana Kosmetika
dari training ini sendiri yaitu supaya karyawan mampu mengerjakan
Indonesia, dengan menggunakan kajian pustaka mengenai
tugas sesuai job descriptonnya. Hal ini terlihat dari bagaimana
proses training dan development untuk mencapai hasil yang
karyawan produksi yang masuk di berikan penjelasan yang jelas dan
diinginkan
ringkas berkaitan tugas yang harus dilakukan dan caranya sehingga
5. Untuk memastikan data valid, akan dilakukan triangulasi
karyawan mampu mengerjakan tugas mereka.
data.
Ketiga select training methods and deliverys system training
Dalam menganalisa data-data yang ada, akan digunakan teknik
yang dilakukan di PT Wahana Kosmetika Indonesia dilakukan pada
pemeriksaan keabsahan data, yaitu teknik triangulasi. Triangulasi
seluruh karyawan produksi yang baru masuk akan mendapatkan suatu
merupakan teknik pemeriksaaan keabsahan data yang memanfaatkan
training yang dilakukan oleh manajer produksi berkaitan dengan
sesuatu yang lain di luar data itu untuk keperluan pengecekan atau
aturan yang berlaku dan akan di ajarkan dasar serta langkah yang
sebagai pembanding terhadap data tersebut. Terdapat empat macam
diperlukan untuk bekerja di perusahaan. Setelah seorang karyawan
triangulasi sebagai teknik pemeriksaan yang memanfaatkan
sudah menguasai tugas yang diajarkan maka karyawan akan disuruh
penggunaan sumber, metode, penyidik, dan teori. (Sugiyono, 2009,
untuk melihat cara mengerjakan tugas yang lain dan nantinya akan
p464)
disuruh untuk mencoba mengerjakan.
Triangulasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah triangulasi
Dalam melakukan training yang baik harus dilakukan dengan
dengan memanfaatkan penggunaan sumber yang berarti
memilih metode yang tepat sehingga mempermudahkan karyawan
AGORA Vol. 2, No. 2, (2014)
maupun orang yang melatih untuk menjelaskan tujuan training dan
fungsinya. Dalam metode training PT Wahana Kosmetika Indonesia
menyerahkan training untuk karyawan bagian produksi ke manajer
produksi. Perusahaan dalam melakukan training menggunakan
metode on the job training sebagai metode yang dipakai di PT
Wahana Kosmetika Indonesia. metode on the job training adalah
metode dimana karyawan mempelajari cara mengerjakan suatu
pekerjaan secara langsung dengan mencoba pekerjaan tersebut
setelah melihat pekerjaan dari karyawan lain. Pada saat awal masuk
training karyawan akan diajarkan dasar-dasar tugasnya. Namun saat
karyawan sudah mahir mengerjakan tugas yang diajarkan karyawan
akan mendapat training dengan cara mencoba tugas lain seperti
menggunakan alat produksi lainnya ,melakukan packaging ataupun
memasukkan barang ke gudang.
Keempat yaitui implementing training methods Dalam
melakukan implementasi program training bisa mengalami kegagalan
apabila karyawan tidak mau mendapatkan training itu sendiri,
sulitnya mencari instruktur yang bersertifikat, memiliki kemampuan
komunikasi, memahami perusahaan, misinya serta tujuan dari
training itu sendiri dan masalah terakhir yaitu pentingnya untuk
menjaga catatan training serta melihat kinerja karyawan selama
training dan saat bekerja. Training yang dilakukan pada bagian
produksi tentunya akan diimplementasikan dengan cara
mempraktekkan hal yang sudah diajarkan oleh manajer produksi
yang disini juga berperan sebagai instruktur. Karyawan yang baru
masuk tentunya harus mau mendapatkan training, Doni sebagai
manajer produksi sudah bekerja di PT Wahana Kosmetika selama
lebih dari 8 tahun tentunya sudah paham tentang perusahaan baik
misi maupun materi serta tujuan training, Doni juga merupakan
seorang instruktur yang bersertifikat dan pernah memberikan seminar
di beberapa tempat. Training di perusahaan akan diawasi oleh Doni
sebagai instruktur sehingga apabila terjadi kesalahan akan dapat
ditindaklanjuti.
Kelima yaitu Evaluating training methods Pada PT Wahana
Kosmetika Indonesia evaluasi dari metode training yang dilakukan
dengan cara melihat pekerjaan yang dilakukan oleh peserta training
pada saat awal training dan setelah training dilihat hal yang
dikerjakan apakah sudah sesuai dengan yang diajarkan. Dalam
mengevaluasi suatu training ada beberapa model yang biasa
digunakan. Pada PT Wahana Kosmetika Indonesia menggunakan
evaluasi dengan cara accomplishement of training and development
objectives. Cara tersebut mengevaluasi training yang ada dengan cara
melihat tujuan awal training dan apa yang telah dicapai setelah
training. Evaluasi yang dilakukan dilihat dari hasil kerja dari
karyawan yang telah di berikan training dan sebelum training
apakah karyawan sudah bisa melakukan hal yang diajarkan saat
training atau belum, evaluasi yang dilakukan dilihat dari hal tugas
yang diajarkan seperti mengoperasikan mesin sudahkah karyawan
mengoperasikan mesin dengan benar atau belum sesuai dengan saat
training, mengkomposisikan bahan sudah benar atau belum dengan
yang diajarkan dan nantinya saat karyawan bekerja juga akan dinilai
kinerjanya dengan menggunakan form penilaian kinerja. Dari form
penilaian kinerja ini maka nantinya perusahaan akan dapat
mengevaluasi hasil dari training sudah berjalan dengan baik atau
belum.
Development
Development menurut Sikula dalam Mangkunegara (2013)
adalah suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan
prosedur sistematis dan terorganisir di mana pegawai managerial
mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang
umum dan istilah development di tujukan untuk pegawai tingkat
manajemen.
Proses untuk menyampaikan development memiliki lima
langkah utama yaitu :
Pertama determine specific development needs yang Pada PT
Wahana Kosmetika Indonesia development hanya dilakukan kepada
manajer dan untuk karyawan hanya dilakukan training saja.
Development dilakukan dengan menggunakan seminar yang dianggap
sesuai dengan kebutuhan dari manajer tersebut. Dalam hal ini
manajer yang membutuhkan keterampilan strategi manajerial terbaru,
human relation atau keterampilan lain yang penting untuk dimiliki
seorang manajer akan difasilitasi oleh perusahaan dengan
mendaftarkan ke seminar yang sesuai. Saat ada seminar atau event
yang diselenggarakan oleh perusahaan kosmetik lain atau perusahaan
bahan baku PT Wahana Kosmetika Indonesia tentunya akan
menyuruh salah satu manajernya untuk mengikuti seminar atau event
tersebut.
Kedua yaitu establish specific development objectives karena
tujuan dari development harus memiliki suatu tujuan yang jelas dan
ringkas serta dapat dikembangkan untuk mencapai tujuan organisasi.
Development di PT Wahana Kosmetika Indonesia sudah cukup jelas
dan ringkas hal ini bisa dilihat dari tujuan dari development yang
dilakukan yaitu untuk meningkatkan kemampuan dari manajer dalam
menghadapi situasi yang terjadi dan mampu membantu
mengembangkan perusahaan. Dalam mencapai tujuan yang ada
perusahaan menggunakan cara yaitu dengan mengikutkan manajer ke
seminar-seminar dari pihak luar baik seminar yang diadakan supplier,
seminar motivasi, seminar tentang strategi manajerial dan lainnya.
Ketiga yaitu select development methods and delivery system
Metode development yang dilakukan kepada manajer dilakukan
menggunakan seminar yang dianggap sesuai dengan kebutuhan dari
manajer tersebut. Dalam hal ini perusahaan menggunakan instructor
led dalam melakukan development. Instructor led adalah suatu
metode development yang dilakukan dengan cara seorang instruktur
menjelaskan materi kepada pelajar dalam suatu kelas. Instructor led
diperusahaan ini dilakukan dengan menggunakan seminar-seminar
dari pihak luar baik seminar yang diadakan supplier, seminar
motivasi, seminar tentang strategi manajerial dan lainnya, apabila
materi yang ada sesuai maka manajer bisa mengikutkan diri mereka.
Manajer produksi juga diharuskan untuk mengikuti seminar yang
diadakan oleh perusahaan kosmetik lainnya atau supplier untuk
mengetahui produk atau bahan baku baru yang mungkin baru
dimunculkan.
Keempat yaitu implementing development methods Dalam
melakukan development tentunya akan mengalami beberapa
permasalahan seperti manajer memiliki tipikal yang berorientasi pada
tindakan dan merasa terlalu sibuk untuk melakukan development.
Manajer di PT Wahana Kosmetika Indonesia diharuskan mau untuk
melakukan development pada diri mereka hal ini dilakukan untuk
meningkatkan diri manajer itu sendiri maupun perusahaan.
Permasalahan seperti susahnya mencari pelatih yang berkualifikasi
dan tersedia tentunya bukanlah menjadi masalah karena dengan
mengikuti seminar pelatih tentunya sudah memiliki kualifikasi dan
bersertifikat,. Nantinya hal-hal yang sudah dipelajari dari seminar
atau event yang diikuti akan disesuaikan dengan situasi perusahaan,
hal-hal yang dapat diterapkan tentunya akan diterapkan
Kelima dan terakhir yaitu evaluating development methods
Evaluasi development dalam PT Wahana Kosmetika Indonesia yaitu
dengan melihat hasilnya adakah perubahan yang terjadi atau tidak
baik dari segi perilaku atau hasil dari development yang dilakukan.
Dalam hal ini berarti perusahaan menggunakan tiga cara evaluasi
yaitu dengan participants opinion, behavioural change dan
accomplishement of training and development objectives.
Participants opinion adalah cara evaluasi dengan menanyakan
opini atau pendapat dari partisipan yang nantinya akan menghasilkan
suatu respon atau saran untuk peningkatan development. Participants
opinion dapat dilihat dari tanggapan yang diberikan oleh manajer
produksi dan manajer personalia. Manajer produksi mengatakan
bahwa program development yang didapatkannya sudah efektif,
sehingga dia dapat menjalankan tugasnya dengan lebih baik lagi,
terutama jika berkaitan dengan produk dan bahan baku yang baru.
Seiring dengan manajer produksi, manajer personalia juga
AGORA Vol. 2, No. 2, (2014)
menyatakan bahwa program development yang didapatkan sudah
efektif dan dapat membantu pekerjaan yang dilakukannya sehari-hari.
Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa salah satu cara evaluasi
yang digunakan PT Wahana Kosmetika adalah dengan participants
opinion, yaitu melihat pendapat dari manajer terkait.
Behavioural change adalah cara evaluasi dengan melihat
perubahan perilaku yang didapat setelah development dilakukan.
Sedangkan accomplishement of training and development objectives
adalah cara evaluasi dengan melihat tujuan awal development dan apa
yang telah dicapai setelah development. Behavioural change
digunakan saat manajer mengikuti seminar yang berkaitan dengan
kepribadian seperti motivasi, evaluasi ini dapat digunakan untuk
melihat perubahan sifat yang terjadi pada karyawan. Sedangkan
accomplishement of training and development objectives dapat dilihat
dari dampak atau hasil dari sebelum dan setelah development
dilakukan.
Career Planning and Career Development
Career planning adalah sebuah proses yang terus menerus
dimana seorang individu seseorang sadar hal berkaitan kemampuan
individu, minat, kemampuan, motivasi dan karakteristik lain dan
menentukan suatu rencana untuk mencapai tujuan tertentu. Career
planning ini di implementasikan melalui career development. Di PT
Wahana Kosmetika Indonesia tidak menerapkan sistem career
planning dan career development. Karyawan di perusahaan tidak
diberikan kesempatan untuk merencanakan karirnya. Perusahaan juga
tidak merencanakan karir karyawannya artinya karyawan tidak
diberikan kesempatan untuk kenaikan jabatan. Perusahaan hanya
menyesuaikan kemampuan karyawan dengan kebutuhannya. Seperti
dikatakan direktur karyawan di perusahaan dilatih untuk bisa
memenuhi kebutuhan perusahaan. Orientasi utamanya adalah
kemajuan dari perusahaan tanpa memperhatikan karyawan. Hal yang
seperti ini merupakan pendekatan lama yaitu pendekatan tradisional.
Menurut Dessler (2000) pendekatan tradisional menganggap
hubungan antara karyawan dan perusahaan hanya sebatas transaksi.
Karyawan hanya digunakan perusahaan untuk mencapai tujuannya
dan karyawan diberikan upah atau reward sebagai balas jasa.
Organizational Development
Organizational Development yaitu suatu metode yang memiliki
tujuan mengubah sikap, nilai, dan keyakinan dari karyawan sehingga
nantinya karyawan dapat meningkatkan organisasi. Dalam upaya
mengembangkan organisasi perusahaan melakukan salah satu
aplikasi dari organizational development yaitu survey feedback
dimana survey feedback merupakan suatu proses mengumpulkan data
dari suatu unit organisasi menggunakan kuesioner, wawancara, dan
data obyektif dari sumber lain. Survey feedback ini dilakukan oleh
perusahaan dengan cara melakukan diskusi dan briefing rutin antara
karyawan dan manajer. Briefing akan dilakukan oleh manajer
produksi tiap hari senin untuk selalu mengingatkan karyawan tentang
visi misi perusahaan dan mengingatkan karyawan tentang hal
berkaitan dengan proses produksi seperti kualitas dan proses
pembuatan yang harus sesuai dengan prosedur. Untuk diskusi sendiri
akan dilakukan baik oleh karyawan dengan manajer maupun antara
manajer-manajer dan direktur. Diskusi yang dilakukan oleh manajer
dan karyawan akan dilakukan saat karyawan menghadapi masalah
dilapangan dan karyawan akan langsung menanyakan solusi untuk
permasalahan yang ada. Sedangkan diskusi manajer dan direktur
dilakukan untuk menjawab masalah strategi manajerial seperti
menambah jenis produk, mencari pasar yang baru dan lainnya.
Performance Management and Appraisal
Fungsi Performance management and appraisal di PT Wahana
Kosmetika Indonesia sudah menerapkan performance management
melalui adanya performance appraisal dan feedback. Performance
appraisal dilakukan dengan menggunakan form penilaian kinerja
yang dinilai oleh manajer produksi yaitu Doni. Doni akan berkeliling
sambil melihat karyawan yang bekerja. Hal tersebut dilakukan Doni
untuk melakukan performance appraisal kepada karyawan.
Performance appraisal di perusahaan ini berfungsi untuk melakukan
penilaian dalam area antara karyawan yang dapat berguna untuk
menyesuaikan jumlah gaji yang diberikan dan untuk melakukan
pilihan dalam hal pemberhentian atau PHK. Penggunaan
performance appraisal ini termasuk dalam fungsi performance
appraisal yaitu compensation program dan internal employee
relations. Compensation program akan digunakan untuk
memutuskan perusahaan dalam menyesuaikan gaji dari karyawan
apabila kinerja karyawan baik akan diberikan kenaikan gaji secara
berkala agar karyawan bisa mempertahankan kinerja mereka.
Sedangkan Internal employee relations digunakan untuk memutuskan
apakah karyawan layak untuk dipertahankan apabila kinerja
karyawan buruk dan sering melakukan kesalahan perusahaan bisa
memberikan kembali training namun apabila karyawan tetap tidak
bisa menjadi lebih baik perusahaan bisa memutuskan untuk
melakukan PHK.
Metode performance management and appraisal di PT Wahana
Kosmetika Indonesia menggunakan form penilaian kinerja. Form
terlihat pada gambar 4.1. Penilaian dengan menggunakan form akan
dilakukan setiap hari. Penilaian ini dilakukan oleh manajer produksi
setiap harinya dan nantinya tiap enam bulan perusahaan akan
melakukan evaluasi yang didasarkan dari hasil form penilaian kinerja
tersebut. Form ini digunakan untuk menilai kinerja dari karyawan
dibagian produksi. Form nantinya akan digunakan untuk melakukan
penilaian dengan melihat dua aspek yaitu produk dan keterampilan.
Produk disini dilihat dari target produksi, keakuratan komposisi,
kesesuaian bahan, konsistensi ukuran dan kerapian packaging.
Sedangkan keterampilan dilihat dari bagaimana kinerja karyawan
dalam teknik mengoperasikan mesin, kecepatan dalam bekerja,
ketelitian dalam bekerja, pemeliharaan dan penggunaan saran kerja
serta komunikasi antar karyawan. Dalam target produksi karyawan
diharapkan dapat memberikan kesesuaian dengan target perusahaan.
Target perusahaan ini sendiri nantinya juga dapat berubah tergantung
permintaan yang ada dari konsumen. Semakin banyak permintaan
tentunya target produksi akan bertambah dan sebaliknya. Dalam
menilai keakuratan komposisi tentunya karyawan harus mampu
memproduksi dengan komposisi yang benar sesuai dengan resep
produk yang ingin diproduksi. Kesesuaian bahan dilihat dari bahan
yang digunakan untuk membuat suatu produk sudah sesuai atau
belum dengan resep barang yang ingin diproduksi apabila
membutuhkan bahan-bahan tertentu tentunya bahan tersebut harus
dimasukkan dalam proses produksi. Konsistensi ukuran harus mampu
disesuaikan antara ukuran produk satu dengan produk yang lain harus
konsisten apabila suatu produk memiliki isi sebanyak 200ml tentunya
produk yang sama harus memiliki isi 200ml juga. Kerapian
packaging dilihat dari kebersihan dan produk sudah sesuai dengan
contoh atau belum.
Penilaian dalam teknik mengoperasikan mesin dilihat dari
karyawan sudah menggunakan mesin dengan benar atau belum,
dalam membuat produk body scrub dan body lotion tentunya
menggunakan cara pembuatan yang agak berbeda baik dari segi
waktu pembuatan atau bahan. Disini karyawan diharuskan bisa
mengoperasikan mesin dengan benar sesuai dengan produk yang
ingin diproduksi. Kecepatan dalam bekerja dilihat dari perilaku
karyawan seperti malas-malasan, cara bekerja, dan hasil kerjanya
cepat atau tidak. Ketelitian dalam bekerja dinilai dari ketelitian
karyawan dalam membuat suatu produk sudah benar baik dari
langkah pembuatan, jumlah bahan, jenis bahan, waktu yang
diperlukan dan hasil dari packaging sudah benar dan sesuai atau
belum dengan standar yang ada. Pemeliharaan dan penggunaan saran
kerja akan dinilai berdasarkan pemakaian mesin yang digunakan
karyawan. Mesin yang ada memiliki waktu penggunaan dan harus
diistirahatkan disini nantinya karyawan akan dinilai dengan melihat
penggunaan oleh karyawan sudah mengikuti aturan atau belum,
kerusakan mesin yang mungkin terjadi nantinya akan mempengaruhi
penilaian kinerja karyawan. Terakhir yaitu komunikasi antara
AGORA Vol. 2, No. 2, (2014)
karyawan disini karyawan diharapkan mampu bekerja bersama dan
kompak sehingga tidak ada kesalahan dalam proses produksi serta
ada efisiensi karena karyawan bisa membagi tugas atau saling
mengingatkan antar karyawan apabila ada kesalahan.
Performance appraisal di PT Wahana Kosmetika Indonesia
sendiri nantinya akan dilakukan penilaian dengan menggunakan form
penialain kinerja. Penilaian yang dilakukan akan melihat pada dua
aspek yaitu produk yang melihat dari target produksi, keakuratan
komposisi, kesesuaian bahan, konsistensi ukuran dan kerapian dari
packaging. Aspek tersebut akan dinilai oleh perusahaan agar
karyawan tahu bahwa kualitas produk yang dibuatnya sudah sesuai
dengan prosedur perusahaan. Setiap kesalahan nantinya akan
dievaluasi dan akan dijelaskan dimana letak kesalahan yang terjadi
yang akan dilakukan secara langsung atau saat briefing rutin pada
bagian produksi. Karyawan juga diharapkan bisa saling
mengingatkan karyawan yang lain apabila ada kesalahan atau
langsung bertanya kepada manajer produksi untuk mendapatkan
solusinya. Metode penilaian ini termasuk dalam metode result
approach.
Dalam melakukan performance appraisal PT Wahana
Kosmetika Indonesia mempunyai dua pendekatan dalam metode
penilaian yaitu attribute approach dan result approach. Dimana
result approach adalah pendekatan yang berfokus kepada
pengelolaan tujuan, hasil yang terukur dari pekerjaan individu
maupun pekerjaan kelompok. Sedangkan attribute approach
berfokus pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu yang
diinginkan untuk keberhasilan perusahaan. Penilaian yang termasuk
dalam attribute approach ini antara lain yaitu hal-hal berkaitan
dengan penilaian tentang keterampilan karyawan dalam
mengoperasikan mesin, kecepatan dalam bekerja, keteilitan dalam
bekerja, pemeliharaan dan penggunaan saran kerja. Dalam penilaian
pada aspek keterampilan akan digunakan sistem skor satu sampai
lima. Untuk penilaian dalam mengoperasikan mesin dilihat dari
apakah karyawan sudah mengoperasikan mesin dengan benar yang
disesuaikan dengan jenis produk yang ingin diproduksi apabila sudah
benar tentunya penilaian yang diberikan akan mendapatkan skor yang
tinggi. Penilaian untuk aspek keterampilan yang lain seperti
kecepatan dalam bekerja akan dilihat dari target produksi terpenuhi
atau tidak apabila target yang diberikan dapat terpenuhi maka akan
mendapatkan skor yang tingga dan apabila tidak bisa memenuhi
target maka akan diberikan skor yang rendah. Ketelitian dalam
bekerja juga kurang lebih sama apabila tidak ada kesalahan dalam
bekerja dan kualitas barang yang diproduksi baik dan sesuai dengan
standar BPOM maka akan mendapatkan skor yang baik begitu juga
sebaliknya. Pemeliharaan dan penggunaan sarana kerja akan dinilai
dari cara karyawan merawat mesin, menggunakan mesin, cara
karyawan memperbaiki mesin juga nantinya akan dinilai oleh
manjaer produksi. Komunikasi antar karyawan akan dinilai
berdasarkan bagaimana kerjasama antar karyawan dengan melihat
efisiensi dan kesalahan yang mungkin terjaid karena kesalahan
komunikasi, karyawan mengingatkan karyawan lain apabila
melakukan kesalahan akan menjadi kriteria penilaian oleh manajer
produksi. Kriteria masing-masing sudah ditetapkan oleh perusahaan
apabila sudah sesuai dengan kriteria yang ada maka skor yang
didapatkan karyawan tentunya akan semakin tinggi skornya yang
berarti menunjukkan bahwa kinerjanya baik.
Dari penilaian diatas bisa dilihat bahwa di PT Wahana
Kosmetika Indonesia menggunakan dua metode yaitu attribute
approach dan quality approach kedua metode ini disebut juga
sebagai metode quality approach. Pendekatan dengan quality
approach ini ialah pendekatan yang berorientasi pada pelanggan dan
dapat dilihat dari salah satu kriteria penilaian yaitu target produksi
yang disesuikan dengan permintaan dari konsumen. Untuk kriteria
lain dilakukan untuk menghasilkan kualitas produk yang sesuai
dengan BPOM sehingga memenuhi standar yang ada sehingga
pelanggan mendapatkan barang dengan kualitas yang sama untuk
setiap barang yang dibeli.
IV. KESIMPULAN / RINGKASAN
Dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa PT Wahana
Kosmetika Indonesia sudah melakukan pelatihan dan pengembangan
sumber daya manusia. Training dilakukan dengan metode on the job
training yang dilakukan kepada karyawan bagian produksi dengan
pengawasan manajer produksi, sedangkan development dilakukan
dengan cara instructor-led dimana manajer disini akan diberikan
seminar dengan menggunakan seminar. Akan tetapi, career planning
dan career development tidak dilakukan di perusahaan tersebut.
Sedangkan organizational development dilakukan melalui survey
feedback yang dilakukan dengan melakukan rapat, diskusi serta
briefing rutin. Performance management and appraisal juga sudah
dilakukan setiap hari oleh manajer produksi. Penilaian dilakukan
dengan menggunakan form penilaian kinerja yang menggunakan
metode quality approach yang merupakan gabungan antara attribute
approach dan result approach. Secara umum pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia di PT Wahana Kosmetika
Indonesia masih dapat dikembangkan lagi.
Saran yang dapat diberikan :
1. Perusahaan dapat melakukan career planning dan career
development dengan career planning dan career development maka
proses pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia akan
lebih komprehensif dan akan lebih menguntungkan baik bagi
perusahaan maupun karyawan.
2. Bagi peneliti selanjutnya dapat meneliti pelatihan dan
pengembangan di perusahaan yang lebih kompleks sehingga
penerapan training dan development bisa dapat lebih komprehensif.
DAFTAR REFERENSI
Bungin, Burhan. 2007. Penelitian Kualitatif Komunikasi, Ekonomi,
Kebijakan Publik, dan Ilmu Sosial Lainnya. Jakarta:
Kencana.
Dunford, B. B., Snell, S. A. & Wright. P. M. (2001). Human
resources and the resource based view of the firm. CAHRS
Working Paper , 4.
Dessler, G (2000). Human Resource Management. New Jersey:
Prentice Hall.
Ekarina, Saksono, H., & Dona, R. C. (2013, march 28). Indonesia:
Lahan Subur Industri Kosmetik. Retrieved March 29, 2014,
from Indonesia Finance Today:
http://www.indonesiafinancetoday.com/read/42847/Indonesia
-Lahan-Subur-Industri-Kosmetik
Greer, C. R. (1995). Strategy and Human Resources: a General
Managerial Perspective. New Jersey: Prentice Hall.
Hasibuan, M. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Bumi Aksara.
Hassan, A. (2007). Human Resource Development and
Organizational Values. Journal of European Industial
Training , 445.
Istijanto. (2005). Aplikasi praktis riset pemasaran. Jakarta: PT
Gramedia Pustaka Utama.
Kasmawati. (2012). Prinsip-prinsip Dasar Pengembangan Sumber
Daya Manusia. Jurnal UIN Alauddin Makassar, 94.
Mangkunegara, A. P (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Mondy, R. W. (2008). Human Resource Management. Malaysia:
Pearson Prentice Hall.
Nazir, M. 2005. Metodologi penelitian. Bogor : Ghalia Indonesia.
Noor, J. (2011). Metodologi Penelitian. Jakarta: Kencana
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2008).
Human Resource Management: Gaining a Competitive
Advantage. Singapore: McGraw-Hill.
AGORA Vol. 2, No. 2, (2014)

Sugiyono. (2009). Metode penelitian kuantitatid, kualitatif, R dan D.

Bandung: Remaja Rosdakarya
Widiyati, S. (2008). Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia
Dalam Perusahaan. Jurnal Ilmiah Inkoma , 177-178.
Praptono, S (2013). Pengembangan Sumber Daya Manusia untuk
Birokrasi yang Berdaya. Jurnal Universitas Pandanaran ,
1-2.