Analisis Pencapaian Strategi Menggunakan Balanced Scorecard

Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis Vol.5 No.
2 Oktober 2017 E-ISSN: 2302 – 2663

http://doi.org/10.21009/JPEB
DOI: doi.org/10.21009/JPEB.005.2.6
ANALISIS PENCAPAIAN STRATEGI MENGGUNAKAN BALANCED

SCORECARD
Arasy Alimudin
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Narotama, Indonesia
arasybest@gmail.com
ABSTRACT
The purpose of this research is measurement strategy achievement of public education
office of surabaya city using Balanced Scorecard as a measurement tool based on
financial perspective, internal business process perspective, customer perspective, and
learning and growth perspective. The research approach used is descriptive qualitative
by using the method of observation and interview and then analyzed by giving an
overview of the performance of the strategy undertaken and explain systematically. The
stages of the analysis include weighting performance to measure the number of indexes,
which consists of Major Performance Indicator Achievement Index (IKU), Strategic
Target Value (NSS), Performance Perspective Value (NKP), Unit Performance Value
(NKU). Based on the achievement of strategy using balanced scorecard on the strategy
used by Surabaya Education Department in improving the quality of education in
Surabaya has been achieved well this is indicated by the achievement of Unit
Performance Value of 102.31% which means it has met the target set 100%.
Keyword :Strategy Achievement, Balanced Scorecard, Performance
ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah mengukur pencapaian startegi Dinas Pendidikan Kota
Surabaya menggunakan Balanced Scorecard sebagai alat ukur berbasis strategis,
meliputi financial perspectice, internal proses business perspective, customer
perspective, serta learning dan growth perspectif. Pendekatan penelitian yang
digunakan adalah pendekatan deskriptif kualitatif dengan menggunakan metode studi
observasi dan wawancara.Tahapan analisis yang dilakukan meliputi pembobotan
kinerja untuk menilai besaran angka/indeks,yang terdiri dari; Indeks Capaian Indikator
Kinerja Utama (IKU), Nilai Sasaran Strategis (NSS), Nilai Kinerja Perspektif (NKP),
Nilai Kinerja Unit (NKU). Berdasarkan Analisis pencapaian strategi menggunakan
balanced scorecard pada strategi yang digunakan oleh Dinas Pendidikan Kota Surabaya
dalam meningkatkan mutu pendidikan di Kota Surabaya telah tercapai dengan baik hal
ini ditunjukan dengan pencapaian Nilai Kinerja Unit sebesar 102,31% yang berarti
telah memenuhi target yang telah ditetapkan 100%.
Kata Kunci: Strategi, Balanced Scorecard, Kinerja
http://journal.unj.ac.id/unj/index.php/jpeb 178
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis Vol.5 No.2 Oktober 2017 E-ISSN: 2302 – 2663
PENDAHULUAN aktif didalam meningkatkan mutu

Pendidikan merupakan kegiatan pendidikan Kota Surabaya dikarenakan
yang berkaitan langsung dengan untuk menjadi barometer pendidikan
pembangunan manusia namun bila maka diperlukan kelebihan di berbagai
berbicara mengenai masalah pendidikan sektor.
akan semakin banyak masalah yang Dikarenakan pendidikan adalah
muncul dikarenakan pendidikan urusan wajib pemerintahan yang mana
sangatlah komplek.Banyak upaya yang stakeholder-nya adalah masyarakat
sudah dilakukan oleh Pemerintah Kota sehingga secara tidak langsung kinerja
Surabaya untuk mengatasi problem dari Dinas Pendidikan Kota Surabaya
pendidikan yang ada di kota, termasuk menjadi sorotan masyarakat dan
upaya mendorong warga ke depan agar berbagai pihak lainnya, namun selama
mampu menyesuaikan dengan ini pengukuran kinerja di Dinas
perkembangan ilmu pengetahuan dan Pendidikan Kota Surabaya atau instansi
tehnologi, namun juga upaya pemerintah pada umumnya dengan
memotivasi warga agar bersedia menggunakan Laporan Akuntabilitas
beranjak dari kemiskinan, Kinerja (LAKIP) masih belum
meninggalkan ketertinggalan, berubah merepresentasikan kinerja sesungguh-
dari kebodohan. Guna mengatasi hal nya dari Dinas Pendidikan Kota
tersebut diperlukan upaya – upaya dari Surabaya; karena hanya berorientasi
Dinas Pendidikan selaku Satuan Kerja pada anggaran yang terserap. Sehingga
Perangkat Daerah (SKPD) di Kota faktor non anggaran/keuangan tidak
Surabaya yang menangani bidang dilakukan pengukuran.
pendidikan. Selain itu, Dinas Pendidikan
Dinas Pendidikan Kota Kota Surabaya selama ini belum
Surabaya telah mencanangkan visi dan menggunakan analisis balanced
misi serta beberapa program untuk scorecard dalam pengukuran kinerja
mengurai permasalahan serta mengatasi terkait penerapan strategi yang telah
permasalahan – permasalahan tersebut. berjalan, hanya menggunakan analisis
Demi mencapai tujuan peningkatan serapan atas anggaran. Padahal,
mutu pendidikan di kota surabaya serta masyarakat Kota Surabaya semakin
mengurai permasalahan – permasalahan kritis terhadap nilai layanan yang
yang ada di dunia pendidikan di Kota mereka peroleh dari pemerintah. Dan
Surabaya maka Dinas Pendidikan Kota keberadaan Laporan Akuntabilitas
Surabaya membuat sebuah visi yaitu Kinerja (LAKIP) yang dibuat Dinas
“Menjadikan Surabaya Sebagai Pendidikan Kota Surabaya, belum
Barometer Pendidikan Nasional”. mampu menjelaskan hasil kinerja secara
Melalui visi tersebut Dinas Pendidikan menyeluruh. Hal ini terlihat pada tidak
yang juga merupakan salah satu SKPD terpantau dan terkontrolnya kegiatan–
di lingkungan Pemerintah Kota kegiatan yang dilaksanakan secara
Surabaya yang memiliki anggaran konsisten dan berkesinambungan.
cukup besar serta kebijakannya Oleh karena itu, untuk dapat
bersentuhan langsung dengan melihat pencapaian kinerja menyeluruh,
masyarakat, diharuskan untuk makin Dinas Pendidikan Kota Surabaya dapat
menerapkan Balanced Scorecard Peningkatan Kompetensi guru; (2)

sebagai alat ukur berbasis strategis. Peningkatan kompetensi siswa; (3)
Adapun Balanced Scorecard meliputi Ketersediaan layanan pendidikan, dan
financial perpectice, internal proses (4) Peningkatan kualitas sekolah.
business perspective, customer
perspective, dan learning dan growth. Pengukuran Pencapaian Strategi
Dengan dilakukannya analisis Untuk mengukur capaian strategi
pencapaian strategi Dinas Pendidikan Dinas pendidikan Kota Surabaya
terhadap visinya menggunakan menggunakan pelaporan pelaksanaan
Balanced Scorecard, diharapkan dapat dari kegiatan – kegiatan yang ada dan
membantu Dinas Pendidikan dalam dibentuklah suatu output – output untuk
mengukur kinerja organisasi secara mengukur kinerja dari Dinas
menyeluruh. Lebih dari itu, dapat Pendidikan Kota Surabaya. Untuk
ditetapkan rencana pembangunan sesuai mewujudkan tujuan organisasi dengan
dengan strategi organisasi melalui mencapai kinerja yang luar biasa di unit
penyusunan Strategy Maps sehingga organisasi merupakan tanggung jawab
visi, misi, tujuan Dinas pendidikan setiap manajernya, para manajer berada
dapat terpantau pencapaiannya. di bawah tekanan besar untuk secara
efektif menangani tren dan
KAJIAN TEORITIK perkembangan. Oleh karena itu,
Strategi semakin banyak yang diketahui tentang
Strategi merupakan seperangkat unsur-unsur yang membentuk kinerja
keputusan dan kegiatan-kegiatan organisasi yang berkelanjutan, semakin
manjerial yang menentukan kinerja mudah bagi para manajer untuk
jangka panjang manajerial (Hunger, J. memperbaiki organisasi mereka secara
David, 2003). Dalam melaksanakan terfokus (André A. de Waal, 2007).
tugas pokoknya Dinas Pendidikan telah Pengukuran kinerja yang efektif
menetapkan visi, misi, serta strategi hendaknya mampu menterjemahkan
untuk meningkatkan mutu pendidikan misi, visi, dan strategi suatu organisasi
di kota Surabaya. Adapun visi dari kedalam tujuan operasional dan ukuran
Dinas Pendidikan Kota Surabaya adalah kinerja, baik kinerja keuangan maupun
“Menjadikan Surabaya Sebagai non-keuangan (Djoko Susanto., 2003).
Barometer Pendidikan Nasional”. Dari Pengukuran kinerja dengan pendekatan
Visi diatas kemudian dijabarkan ke balanced scorecard tidak terbatas
dalam misi Dinas Pendidikan Kota digunakan pada organisasi swasta
Surabaya yang antara lain adalah melainkan juga bisa diterapkan pada
sebagai berikut: (1) Peningkatan organisasi sektor publik(Mardiasmo,
kompetensi Guru; (2) Peningkatan 2002).
Kompetensi Siswa; (3) Ketersediaan
Layanan Yang Bermutu, dan (4) Balanced Scorecard
Peningkatan Kualitas Sekolah. Balanced Scorecard pertama
Adapun strategi yang digunakan kali diperkenalkan oleh Kaplan dan
dalam meningkatkan mutu pendidikan Norton di Harvard Business Revue
di Kota Surabaya adalah antara lain: (1) Edisi Januari – Februari 1992 yang
merupakan salah satu alat manajemen Balanced Scorecard memungkinkan

strategi yang terdiri dari satu rangkaian manajer menilai apa yang telah mereka
pengukuran yang dapat memberikan investasikan dalam pengembangan
gambaran non keuangan. Balanced sumberdaya manusia, sistem dan
Scorecard cocok satu sama lain prosedur demi perbaikan kinerja
denganactivity based responsibility perusahaan dimasa mendatang.
accounting, karena Balanced Scorecard Balanced Scorecard yang
memfokuskan pada proses dan dirancang dengan baik
memerlukan penggunaan informasi mengkombinasikanantara pengukuran
berbasis aktfifitas untuk menerapakan keuangan dari kinerja masa lalu dengan
banyak tujuan dan tolak ukurnya. pengukuran daripemicu kerja masa
Balanced Scorecard merupakan depan perusahaan. Balance Scorecard
suatu system management strategi yang adalah metodologi perangkat evaluasi
menjabarkan visi dan strategi suatu dengan empat perspektif yang
perusahaan ke dalam tujuan operasional dikembangkan oleh Norton dan Kaplan.
dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur Balanced Scorecard menilai kinerja
dikembangkan untuk setiap 4 (empat) suatu organisasi atau perusahaan dalam
perspektif yaitu : perspektif keuangan, suatu rentang waktu tertentu (Maiga &
perspektif pelanggan, perspektif proses Jacobs, 2003).
usaha dan perspektif pembelajaran dan Banyak strategi eksekusi yang
pertumbuhan. Balanced Scorecard sudah ada, strategi visi danalat
menurut Kaplan dan Norton (2001: 117) formulasi strategi telah dikembangkan
ukuran kinerja keuangan saja tidaklah (Luis, S., Biromo, P. A., Hadisubrata,
cukup untuk menilai kinerja perusahaan R., Andika, A., & Margana, 2011). Alat
yang diharapkan berhasil di masa depan perencanaan strategi, termasuk strategy
tetapi juga harus memperhatikan empat maps dan Balanced Scorecard, telah
aspek ukuran kinerja yaitu: perspektif tersedia untuk digunakan oleh
belajar dan tumbuh (learning and perusahaan lebih dari 10 tahun. Dan
growth perspective), perspektif proses hampir semua perusahaan
internal / bisnis (customer perspective), menggunakan alat operasional untuk
dan perspektif keuangan (financial manajemen kualitas, peningkatan
perspective). proses, dashboards, danactivity-based
Manfaat Balanced Scorecard costing. Bagaimanapun, kekurangannya
bagi perusahaan menurut (Robert S. adalah kerangka komprehensif untuk
Kaplan, 2001) adalah sebagai berikut: mengintegrasikan semua peralatan
(1) Balanced Scorecard tersebut, sehingga sebagaimana
mengintegrasikan strategi dan visi mestinya dapat menjadi selaras dan
perusahaan untuk mencapai tujuan sinkron.
jangka pendek dan jangka panjang; (2)
Balanced Scorecard memungkinkan Tahapan Penyusunan Balanced
manajer untuk melihat bisnis dalam Scorecard
perspektif keuangan dan non keuangan Langkah pertama adalah
(pelanggan, proses bisnis internal, dan menentukan visi, misi dan sasaran
belajar dan bertumbuh), dan (3) strategis. Visi merupakan pernyataan
yang berisi gambaran keadaan dibangun dari studi pengukuran kinerja

organisasi yang ingin dicapai di masa di sektor bisnis, sehingga yang
yang akan datang. Visi menjawab dimaksud dengan perspektif keuangan
pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”. di sini adalah terkait dengan financial
Misi menerangkan cara yang harus sustainability.Perspektif ini digunakan
dilakukan sebagai wujud penjabaran oleh shareholder dalam rangka
visi yang telah ditetapkan. Dalam melakukan penilaian kinerja organisasi.
konsep balanced scorecard, visi dan Apabila dinarasikan akan berbunyi
misi yang telah diformulasikan “organisasi harus memenuhi
selanjutnya diterjemahkan dalam sebagaimana harapan shareholder agar
sejumlah sasaran strategis. Sasaran dinilai berhasil oleh shareholder; (2)
strategis didefinisikan sebagai perspektif pelanggan, yaitu perspektif
pernyataan tentang yang ingin dicapai yang berorientasi pada pelanggan
(sasaran strategis bersifat karena merekalah pemakai produk/jasa
output/outcome) atau apa yang ingin yang dihasilkan organisasi. Dengan
dilakukan (sasaran strategis bersifat kata lain, organisasi harus
proses) atau apa yang seharusnya kita memperhatikan apa yang diinginkan
miliki (sasaran strategis bersifat input). oleh pelanggan; (3) Perpektif proses
Langkah kedua adalah bisnis internal, yaitu serangkaian
menyusun peta strategi. Peta strategi aktivitas yang ada dalam organisasi
merupakan suatu dashboard (panel untuk menciptakan produk/jasa dalam
instrument) yang memetakan sasaran rangka memenuhi harapan pelanggan.
strategis organisasi dalam suatu Perspektif ini menjelaskan proses bisnis
kerangka hubungan sebab akibat yang yang dikelola untuk memberikan
menggambarkan keseluruhan perjalanan layanan dan nilai-nilai kepada
strategi organisasi. Peta strategi stakeholder dan customer, dan (4)
memudahkan organisasi untuk Perspektif pembelajaran dan
mengkomunikasikan keseluruhan pertumbuhan, yaitu perspektif yang
strateginya kepada seluruh anggota menggambarkan kemampuan organisasi
organisasi dalam rangka pemahaman untuk melakukan perbaikan dan
demi suksesnya pencapaian tujuan perubahan dengan memanfaatkan
organisasi. Unit organisasi yang sumberdaya internal
menyusun peta strategi adalah unit organisasi.Kesinambungan suatu
organisasi yang mendefinisikan visi dan organisasi dalam jangka panjang sangat
misinya dengan jelas serta memiliki tergantung pada perspektif ini.
proses manajemen yang lengkap (input Langkah keempat adapah
sumberdaya, proses internal dan menentukan Key Performance Indicator
output/outcome). (KPI). Setelah peta strategi disusun,
Langkah ketiga adalah maka langkah selanjutnya adalah
perspektif balanced scorecard. Kaplan menentukan Key Performance Indicator
dan Norton (Robert S. Kaplan, 2001) (KPI) untuk setiap Sasaran Strategis
menggunakan empat standar perspektif (SS). KPI adalah alat ukur bagi
balanced scorecard yaitu: (1) perspektif pencapaian SS. KPI dibedakan menjadi
keuangan, yaitu balanced scorecard KPI lagging dan KPI leading.KPI
lagging adalah KPI yang bersifat pula cara pengukurannya; (3)

outcome/output atau yang mengukur Achievable, KPI yang dipilih harus
hasil, umumnya di luar kendali unit dapat dicapai oleh penanggungjawab
yang bersangkutan. KPI leading adalah atau Unit In Charge; (4) Relevant, KPI
KPI yang bersifat proses, yang yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai
mendorong pencapaian KPI lagging. dengan visi dan misi, serta tujuan
Umumnya KPI leading berada di bawah strategis organisasi; (5) Time-bounded,
kendali unit organisasi. KPI yang dipilih harus memiliki batas
Dalam perumusan KPI waktu pencapaian, dan (6)
seyogyanya memenuhi karakteristik Continuously Improve, KPI yang
indikator kinerja yang baik dan cukup dibangun menyesuaikan dengan
memadai guna pengukuran kinerja perkembangan strategi organisasi.
menggunakan prinsip SMART-C, yaitu: Selanjutnya, kualitas IKU
(1) Specific, KPI harus mampu ditentukan oleh:
menyatakan sesuatu yang khas/unik 1. Tingkat validitas IKU. Validitas
dalam menilai kinerja suatu unit kerja; suatu IKU ditentukan berdasarkan
(2) Measurable, KPI yang dirancang tingkat kedekatan IKU tersebut
harus dapat diukur dengan jelas, dengan tujuannya (SS) sebagaimana
memiliki satuan pengukuran, dan jelas nampak pada gambar 1.
Gambar 1.Tingkat validitas IKU

Sumber: (Analisis, 2010)
Penjelasan Gambar 1:
Tingkat validitas IKU dibagi menjadi :
Exact : Ukuran yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian Sasaran Strategi(SS) yang diharapkan
Proxy : Indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili
hasil tersebut.
Activity : IKU yang mengukur jumlah, biaya dan waktu dari kegiatan-kegiatan yang berdampak pada
SS yang bersangkutan.
2. Degree of controllability, yaitu m bermakna pencapaian target juga

enunjukkan sejauh mana ditentukan oleh unit/individu lain;
kemampuan suatu organisasi dalam dan (3) Low, yaitu pencapaian target
mengontrol / mengelola pencapaian sangat dipengaruhi oleh unit/individu
target IKU: (1) High, bermakna lain.
pencapaian target secara dominan Setiap IKU yang ditetapkan
ditentukan oleh unit/individu yang harus dilengkapi dengan manual IKU.
bersangkutan; (2) Moderate, yang Manual IKU berisi berbagai informasi
tentang IKU seperti deskripsi IKU, 2. Polarisasi data, yaitu menunjukkan

formula IKU, degree of controllability ekspektasi arah nilai aktual dari IKU
dari IKU, jenis IKU, pihak yang dibandingkan relatif dengan nilai
mengukur IKU, sumber data, satuan target: (a) Maximize, yaitu nilai
pengukuran, jenis konsolidasi data, aktual/realisasi/pencapaian IKU
polarisasi data, dan periode pelaporan: diharapkan lebih tinggi dari target;
1. Jenis konsolidasi data, menunjukkan (b) Minimize, yaitu nilai
pola penetapan atau penghitungan aktual/realisasi/pencapaian IKU
angka capaian IKU yang terdiri atas: diharapkan lebih kecil dari target,
(a) Sum, yaitu penjumlahan angka dan (c) Stabilize, yaitu nilai
capaian per periode pelaporan; (b) aktual/realisasi/pencapaian IKU
Take last known value, yaitu angka diharapkan dalam satu rentang target
capaian yang digunakan adalah tertentu. Polarisasi data ini
angka periode terakhir, dan (3) digunakan untuk menentukan status
Average, yaitu rata-rata dari capaian IKU yang secara umum
penjumlahan angka capaian per menggunakan perhitungan sebagai
periode pelaporan. berikut:
Tabel 1. Jenis Polarisasi Data
Sumber : (Analisis, 2010)

Setelah menentukan IKU untuk mereka.Beberapa peneliti telah
setiap SS, organisasi perlu menetapkan menyoroti relevansinya dengan institusi
target untuk setiap KPI. Target adalah Pendidikan Tingg. Hasil studi
suatu ukuran yang ingin dicapai dalam mengidentifikasi perspektif yang
jangka waktu tertentu.Berkaitan dengan relevan untuk Institusi Pendidikan
penerapan BSC, target umumnya Tinggi dan menyajikan analisis
ditetapkan untuk masa 1 tahun. kontekstualnya. Bila di
Penentuan besarnya target dapat implementasikan, ini dapat digunakan
didasarkan pada beberapa hal seperti untuk memantau kinerjanya dan
pencapaian tahun lalu (baseline), memungkinkan mereka menyesuaikan
keinginan stakeholder, atau melihat diri dengan tantangan baru yang muncul
kepada kondisi internal dan eksternal sebagai akibat penerapan strategi utama.
organisasi. Penelitian Strohhecker ( 2007) juga
Banyak penelitian telah dilakukan menyatakan penggunaan Balanced
untuk menyelidiki efektifitas BSC Scorecard terindikasi memberikan
dalam organisasi (Al-Hosaini, Fahmi pengaruh terhadap peningkatan kinerja
Fadhl, 2015). Diamati bahwa banyak perusahaan.
organisasi mengadopsi perspektif yang Bukti empiris dari literatur
berbeda sesuai fungsinya sesuai dengan mengkonfirmasi, bahwa perusahaan
visi, misi dan tema strategis yang mengimplementasikan Balanced
Scorecard telah menunjukkan Variabel-variabel dalam

pemulihan dari kondisi kinerja buruk penelitian ini yang akan diteliti adalah
dan mengembalikan situasi kehilangan kinerja organisasi yang diukur dengan
mereka juga (Etim, R. S., Agara, 2011). empat perspektif balanced scorecard
Gacheri (Gacheri, 2011) dalam yaitu: (1) Perspektif keuangan; (2)
penelitiannya menemukan bahwa Perspektif pelanggan; (3) Perspektif
sebagian besar responden sepakat proses bisnis internal; dan (4) Perspektif
bahwa dampak sistem manajemen pembelajaran dan pertumbuhan.
kinerja balanced scorecard terhadap Narasumber dalam penelitian ini
kepuasan kerja karyawan penting dan disesuaikan dengan masing-masing
akan lebih bernilai jika digunakan perspektif Balanced Scorecard: (1)
secara efektif. Efeknya umumnya Perspektif Pelanggan : Responden yang
dinilai moderat. Demikian juga studi digunakan adalah wali murid, dan
(Narayanamma, 2017) yang meneliti peserta didik; (2) Perspektif Bisnis
peran balanced scorecard dalam Internal : Responden yang digunakan
meningkatkan kepuasan kerja adalah Kepala Dinas, Kepala Bidang
karyawan, menyatakan untuk dan Kepala Seksi, dan (3) Perspektif
memperoleh manfaat penuh dari Pembelajaran dan Pertumbuhan :
pendekatan scorecard, perusahaan harus Responden yang digunakan adalah
bekerja lebih keras untuk mendapatkan Kepala Dinas, Kepala Bidang dan
karyawan menjalankan metode ini di Kepala Seksi.
semua tingkatan. Hasil penelitian Teknik analisis data yang
menunjukkan bahwa terdapat hubungan digunakan dalam penelitian ini adalah
positif antara balanced scorecard dan teknik deskriptif dengan melihat data–
kepuasan kerja. data fakta organisasi dan menganalisis
kinerja organisasi berdasarkan
METODOLOGI PENELITIAN perspektif – perspektif yang ada di
Pendekatan penelitian yang dalam balanced scorecard. Tahapan
digunakan adalah pendektan deskriptif analisis yang dilakukan meliputi
kualitatif dengan menggunakan metode pembobotan kinerja untuk menilai
observasi dan wawancara. Penelitian besaran angka/indeks,yang terdiri dari:
kualitatif adalah penelitian tentang riset (1) Indeks Capaian Indikator Kinerja
yang bersifat deskriptif yang Utama (IKU); (2) Nilai Sasaran
memberikan gambaran dan menjelaskan Strategis (NSS); (3) Nilai Kinerja
secara sistimatis. Data yang digunakan Perspektif (NKP), dan (4) Nilai Kinerja
adalah data sekunder yang diperoleh Unit (NKU). Dalam analisis strategi
dari catatan dan laporan keuangan yang digambarkan dan dijelaskan kondisi
dibuat oleh Dinas Pendidikan Kota organisasi dalam bentuk tabel serta
SurabayaPeriode waktu penelitian analisis sederhana meliputi: (1)
adalah 01 Januari 2015 s/d 31 Penggambaran alur peta strategi Dinas
Desember 2015. Serta data primer hasil Pendidikan Kota Surabaya, dan (2)
wawancara dengan informan meliputi Penggambaran BSC model lengkap
kepala bidang, kepala seksi, dan kepala dengan sasaran strategis, pengukuran
sekolah. strategis dan performance.
kannya dengan teori yang ada, maka

HASIL DAN PEMBAHASAN rancangan peta strategi Dinas
Berdasarkan hasil wawancara Pendidikan Kota Surabaya dapat dilihat
dan analisis data sekunder yang pada gambar 2:
dilakukan dan dengan membanding-
Visi
“Menjadikan Surabaya Sebagai Barometer
Pendidikan Nasional”
Misi
1. Peningkatan Kompetensi Guru
2. Peningkatan Kompetensi Siswa
3. Ketersediaan Layanan Pendidikan
Bermutu
4. Peningkatan Kualitas Sekolah
Gambar 2. Rancangan Peta Strategi Dinas Pendidikan
Berdasarkan gambar di atas murid dan semua yang menjadi

diketahui bahwa peta strategi Dinas stakeholder pendidikan.
Pendidikan Kota Surabaya terdiri dari 4 b. Kepuasan masyarakat, yaitu
perspektif Balanced Scorecard, dan representasi dari peningkatan
masing–masing perspektif terdiri dari pelayanan yang ada pada Dinas
satu atau beberapa sasaran strategis (SS) Pendidikan Kota Surabaya
yaitu: kepada masyarakat luas baik
1. Perspektif Keuangan yang terlibat langsung dalam
a. Penggunaan anggaran yang pendidikan maupun tidak.
efisien, yaitu tingkat pencapaian c. Peningkatan pemerataan
realisasi anggaran sesuai dengan pendidikan, yaitu peningkatan
target yang telah ditetapkan oleh akses terhadap lembaga
Dinas Pendidikan Kota Surabaya. pendidikan sehingga tidak ada
b. Penggunaan anggaran yang lagi anak usia sekolah yang tidak
efektif, yaitu tingkat pencapaian bersekolah.
tolok ukur kinerja dari setiap d. Peningkatan Mutu Pendidikan,
kegiatan sesuai dengan target yaitu peningkatan terhadap
yang telah ditetapkan oleh Dinas output yang dihasilkan dari
Pendidikan Kota Surabaya. proses pembelajaran yang telah
2. Perspektif Pelanggan dilakukan.
a. Kepuasan stakeholder, yaitu 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
representasi dari peningkatan a. Peningkatan pemahaman
pelayanan yang ada pada Dinas pemberi layanan, yaitu program
Pendidikan Kota Surabaya untuk meningkatkan pemahaman
terhadap siswa, sekolah, wali pemberi layanan dalam
memberikan layanan pendidikan
kepada masyarakat mulai dari kapasitas dan kemampuan dari

warga sekolah dan warga kantor pendidik, tenaga kependidikan dan
Dinas Pendidikan Kota Surabaya. peserta didik.
b. Pengelolaan organisasi, yaitu Berdasarkan hasil análisis
pengelolaan proses bisnis dan dengan melihat data dan kinerja
alur pelayanan serta dasar organisasi berdasarkan perspektif yang
Hukum yang digunakan yang ada ada dalam Balanced Scorecard, penulis
di Dinas Pendidikan Kota merumuskan rancangan Indikator
Surabaya. Kinerja Utama (IKU) dan target capaian
c. Pemanfaatan teknologi informasi dari Dinas Pendidikan Kota Surabaya.
dan komunikasi, yaitu Pada pembobotan IKU sendiri dibagi
pemanfaatan teknologi informasi menjadi 3 level berdasarkan tingkat
dan komunikasi untuk validitas dan tingkat control (Degree of
pengolahan data menjadi Controllability) dari IKU tersebut.
informasi sebagai sumber atau Adapun pembobotan IKU yang
bahan pengambilan keputusan. digunakan adalah sebagai berikut :
d. Pengadaan perlengkapan sekolah 1. Berdasarkan validitas (V) terbagi
negeri, yaitu merupakan proses atas 3 level bobot :
peningkatan pelayanan kepada 1) Exact (E) = 0,50
siswa melalui pemenuhan sarana 2) Proxy (P) = 0,35
dan prasarana dari sekolah negeri 3) Activity (A) = 0,20
dibawah naungan Dinas 2. Berdasarkan Degree of
Pendidikan Kota Surabaya Controllability (C) terbagi atas 3
4. Perspektif pembelajaran dan level bobot :
pertumbuhan yang meliputi: (a) 1) High (H) = 0,50
Peningkatan mutu SDM, dan (b) 2) Moderate (M) = 0,35
peningkatan mutu SDM adalah 3) Low (L) = 0,20
program untuk meningkatkan
Tabel 2. Polarisasi Data Dinas Pendidikan Kota Surabaya
POLARISASI
STATUS
MAXIMIZE MINIMIZE STABILIZE
X < 80% X > 120% X < 80% atau X > 120% MERAH
80% ≤ X < 100% 100% < X ≤ 120% 80% ≤ X < 90% atau 120% ≥ X > 110% KUNING
X ≥ 100% X ≤ 100% 90% ≤ X ≤ 110% HIJAU
Sumber: Diadopsi dari panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian
Keuangan (2010)
Penjelasan Tabel: Pada tabel polarisasi 2. Minimize : Nilai aktual / realisasi /

data menunjukkan ekspektasi arah nilai pencapaian IKU diharapkan lebih
dari IKU dibandingkan dengan nilai kecil dari target
target yang terdiri dari : 3. Stabilize : Nilai aktual / realisasi /
1. Maximize : Nilai aktual / realisasi / pencapaian IKU diharapkan dalam
pencapaian IKU diharapkan lebih satu rentang dengan target
tinggi dari target Polarisasi data ini digunakan untuk
menentukan status dari capaian
IKU(pada gambar 2 diberi notasi X) Perspektif keuangan memiliki dua

yang secara umum menggunakan sasaran strategis (SS) yaitu anggaran
perhitungan sebagai berikut : yang efisien dan Anggaran yang
1. Jika X < 80%, atau X > 120%, atau efektif, dimana SS tersebut belum
X < 80% atau X > 120%, maka dapat tercapai untuk anggaran yang
status IKU berwarna MERAH yang efisien dengan nilai skor 85,7%
artinya capaiannya dibawah standar. (status SS kuning) dan untuk
2. Jika 80% ≤ X < 100%, atau 100% < anggaran yang efektif dengan nilai
X ≤ 120%, atau 80% ≤ X < 90% skor 62,5% (status SS Merah)
atau 120% ≥ X > 110%, maka status 2. Perspektif Pelanggan
IKU berwarna KUNING yang Pada perspektif pelanggan memiliki
artinya capaiannya mendekati 21 IKU meliputi :
standar. a) Jumlah pengaduan stakeholder,
3. Jika X ≥ 100%, atau X ≤ b) Indeks Kepuasan Masyarakat,
100%, atau 90% ≤ X ≤ 110%, maka c) Angka Partisipasi Murni (APM)
status IKU berwarna HIJAU yang Jenjang PAUD,
artinya capaiannya memenuhi d) Angka Partisipasi Murni (APM)
standar. Jenjang SD/MI,
e) Angka Partisipasi Murni (APM)
Hasil pengukuran Indeks Capaian Jenjang SMP/MTs,
IKU Dinas Pendidikan Kota f) Angka Partisipasi Murni (APM)
Surabaya Tahun 2015 Jenjang SMA/MA/SMK,
g) Angka Partisipasi Kasar (APK)
1. Perspektif Keuangan Jenjang PAUD,
Perspektif keuangan memiliki dua h) Angka Partisipasi Kasar (APK)
jenis IKU yaitu Realisasi Penyerapan Jenjang SD/MI,
Anggaran dan prosentase i) Angka Partisipasi Kasar (APK)
ketercapaian tolok ukur kinerja Jenjang SMP/MTs,
kegiatan, yang pada tahun 2014 j) Angka Partisipasi Kasar (APK)
untuk Realisasi Penyerapan Jenjang SMA/MA/SMK,
Anggaran belum dapat melampaui k) Angka Melanjutkan SD/MI ke
target dari APBD yang telah jenjang SMP/MTs,
dianggarkan sehingga capaian l) Angka Melanjutkan SMP/MTs
kinerjanya sebesar 85,70% dari ke jenjang SMA/MA,
target yang telah ditetapkan dan m) Angka Melek Huruf,
status IKU kuning. Sedangkan untuk n) Angka Putus Sekolah Jenjang
prosentase ketercapaian tolok ukur SD/MI,
kinerja kegiatan hanya tercapai 20 o) Angka Putus Sekolah Jenjang
kegiatan dari total 32 kegiatan SMP/MTs,
sehingga prosentase prosentase p) Angka Putus Sekolah Jenjang
ketercapaian tolok ukur kinerja SMA/MA,
kegiatan sebesar 62,5% atau status q) Angka Putus Sekolah Jenjang
IKU Merah. SMK,
r) Angka Kelulusan Jenjang meliputi Peningkatan pemahaman

SD/MI, pemberi layanan, Pengelolaan
s) Angka Kelulusan Jenjang Organisasi, Pemanfaatan TIK,
SMP/MTS, Pengadaan perlengkapan sekolah dan
t) Angka Kelulusan Jenjang pada semua SS tersebut telah
SMA/MA, mencapai sasasaran yang ditetapkan
u) Angka Kelulusan Jenjang SMK. (status NSS hijau).
Dari 21 IKU ada 20 IKU telah 4. Perspektif Pembelajaran dan
mencapai target (status hijau), Pertumbuhan
namun ada satu IKU yang belum Perspektif Pembelajaran dan
tercapai yaitu Angka Partisipasi Pertumbuhan memiliki 5 IKU yaitu
Kasar (APK) jenjang SMP/MTS Prosentase tenaga pendidik yang
hanya tercapai 95,59% (status memenuhi standar kualifikasi,
kuning). Berdasarkan hasil tersebut Jumlah guru yang mengikuti
didapatkan kesimpulan bahwa pendidikan lanjutan S1 dan S2,
lembaga pendidikan jenjang Jumlah siswa yang mendapatkan
SMP/MTS masih kurang Pengembangan minat, bakat, dan
dibandingkan dengan jumlah kreatifitas, Jumlah orang yang
penduduk usia sekolah tersebut. mengikuti Pelatihan, Seminar, dan
Pada perspektif Pelanggan terdapat Lokakarya serta Diskusi Ilmiah
empat sasaran strategis (SS)meliputi Tentang Berbagai Isu Pendidikan,
kepuasan stakeholder, kepuasan Jumlah peserta yang mengikuti
masyarakat, peningkatan pemerataan peningkatan mutu pembelajaran.
pendidikan, peningkatan mutu Dari 5 IKU tersebut terdapat satu
pendidikan.Dari kesemua SS tersebut IKU belum memenuhi target, yaitu
telah berhasil dicapai (status NSS Jumlah orang yang mengikuti
hijau). Pelatihan, Seminar, dan Lokakarya
3. Perspektif Proses Bisnis Internal serta Diskusi Ilmiah Tentang
Pada perspektif Proses Bisnis Berbagai Isu Pendidikan yang mana
Internal terdapat 7 jenis IKU yang hanya tercapai 95,88% (status
ditetapkan meliputi: jumlah kuning). Hal ini menunjukkan masih
sosialisasi yang diselenggarakan, belum optimalnya jumlah peserta
Jumlah SOP Pelayanan, Jumlah pelatihan yang diadakan. Sedangkan
Peraturan Daerah tentang IKU yang lain telah memenuhi target
Pendidikan, Jumlah Peraturan yang ditetapkan.
Walikota tentang Pendidikan, Pada Perspektif Pembelajaran dan
struktur jabatan dan eselonering yang Pertumbuhan terdapat satu SS yaitu
terisi, Jumlah aplikasi berbasis TIK, peningkatan mutu SDM dan telah
Jumlah sekolah Negeri yang tercapai (status NSS hijau)
mendapatkan sarana. Dan semua
IKU tersebut telah tercapai targetnya
(status warna hijau)
Perspektif Proses Bisnis Internal
memiliki 4 Sasaran Strategis (SS)
Nilai Kinerja Perspektif (NKP) pendukung internal proses bisnis

Setelah menentukan NSS, maka yang ada di Dinas Pendidikan Kota
akan dilakukan perhitungan besaran Surabaya.
Nilai Kinerja Perspektif (NKP) untuk d) Perspektif keuangan ditetapkan
unit organisasi. NKP bersifat fleksibel sebesar 20% karena secara aturan
disesuaikan dengan karakteristik dari Pemerintah diwajibkan untuk
masing–masing organisasi dengan menganggarkan sekurang –
mempertimbangkan prioritas perspektif kurangnya 20% dari APBD/APBN
yang menjadi fokus strategi organisasi. untuk program pendidikan, dan
Adapun rumusan NKP adalah sebagai Pemerintah Kota Surabaya telah
berikut: menetapkan pendidikan sebagai
NKP = (∑ NSS : ∑ SS) x Bobot Perspektif prioritas utama pembangunan dan
telah dialokasikan anggaran sebesar
Untuk Dinas Pendidikan Kota 30%
Surabaya ditetapkan bobot tiap Hasil pengukuran Nilai Kinerja
perspektif adalah sebagai berikut : Perspektif (NKP) pada Dinas
1. Perspektif Keuangan sebesar 20% Pendidikan Kota Surabaya adalah
2. Perspektif Pelanggan sebesar 40% sebagai berikut:
3. Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Perspektif Keuangan
sebesar 20% Sebagaimana terlihat pada tabel 3,
4. Perspektif pembelajaran dan status NKP keuangan berwarna
pertumbuhan 20% kuning menunjukan kinerja Dinas
Pertimbangan penentuan bobot Pendidikan Kota Surabaya dalam
perspektif balanced scorecard di atas mencapai realisasi anggaran yang
adalah sebagai berikut : telah ditetapkan masih belum cukup
a) Bobot perspektif pelanggan paling baik, masih adanya beberapa kendala
besar 40% karena Dinas Pendidikan di lapangan yang pada akhirnya
Kota Surabaya adalah dinas teknis menghambat proses pelaksanaan
yang kebijakannya akan berdampak sebuah kegiatan dan juga adanya
langsung terhadap masyarakat. perbedaan antara harga perencanaan
Sehingga perspektif pelanggan dengan harga di lapangan yang
menjadi prioritas utama dalam mengakibatkan adanya sisa yang
strategi yang ditetapkan oleh Dinas tidak bisa lagi untuk direalisasikan
Pendidikan Kota Surabaya dan hal ini mengangu capaian
b) Perspektif Proses Bisnis Internal strategi ketersediaan layanan
dihitung 20% pelayanan optimal pendidikan yang terlihat dari IKU
kepada pelanggan tergantung pada Angka Partisipasi Kasar (APK)
kemampuan SDM Jenjang SMP/MTs yang masih status
c) Perspektif Pembelajaran dan berwarna kuning karena belum
Pertumbuhan di hitung 20% mencapai standar.
dikarenakan kemampuan SDM
internal merupakan faktor
Tabel 3. Nilai NKP Keuangan

Sasaran Strategis Nilai SS Jumlah SS Bobot NKP Nilai NKP Status NKP
Anggaran yang efisien 85,70% 1 20,00% 17,14%

Anggaran yang efektif 62,50% 1 20,00% 12,50%
148,2% 2 20,00% 14,82% Kuning
Sumber : Data hasil observasi dan wawancara di olah 2016
2. Perspektif Pelanggan Pendidikan Kota Surabaya dalam

Pada tabel 4 dapat dijelaskan bahwa perspektif pelanggan masih harus
status NKP Pelanggan berwarna ditingkatkan telah tercapainya.
hijau yang berarti Kinerja Dinas
Tabel 4. Nilai NKP Pelanggan
Kepuasan Stakeholder 100 % 1 40% 40%
Kepuasan Masyarakat 100% 1 40 % 40%
Peningkatan Pemerataan Pendidikan 104,41% 1 40% 41,76%
Peningkatan Mutu Pendidikan 100,23% 1 40% 40,09%

404,64% 4 40% 40,46% Hijau
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Bisnis Internal sudah cukup baik, hal
Pada tabel 5 dapat dijelaskan NKP ini dibuktikan dari nilai NKP yang
proses bisnis internal status NKP telah dihitung mencapai 21,57%
berwarna hijau yang berarti Kinerja dibandingkan dengan bobot yang
Dinas Pendidikan Kota Surabaya telah ditetapkan yaitu 20%.
dilihat dari sisi perspektif Proses
Tabel 5. Nilai NKP Proses Bisnis Internal
Jumlah Bobot Nilai Status
Sasaran Strategis Nilai SS
SS NKP NKP NKP
Peningkatan pemahaman pemberi
100, % 1 20,00% 20,00%
pelayanan
Pengelolaan Organisasi 107,93% 1 20,00% 21,59%
Pemanfaatan TIK 110 % 1 20,00% 22,00%
Pengadaan perlengkapan sekolah Negeri 113,46% 1 20,00% 22,69%
431,39% 4 20,00% 21,57% Hijau
Tabel 6. Nilai NKP Pembelajaran dan Pertumbuhan

Peningkatan mutu SDM 127,31% 1 20% 25,46%
127,31% 1 20% 25,46% Hijau

4. Perspektif Pembelajaran dan sebesar 25,46% melebihi bobot yang
Pertumbuhan ditetapkan yaitu 20%.
Pada tabel 6 dapat dijelaskan
bahwa status NKP pembelajaran dan Nilai Kinerja Unit (NKU)
pertumbuhan berwarna hijau yang Setelah Nilai Kinerja Perspektif
menunjukkan kinerja Dinas Pendidikan (NKP) ditentukan maka Nilai Kinerja
Kota Surabaya dilihat dari sisi Unit (NKU) yang menjadi nilai kinerja
perspektif pembelajaran dan bagi pimpinan / Kepala Dinas
pertumbuhan sudah cukup baik Pendidikan Kota Surabaya sudah dapat
sebagaimana dapat dilihat bahwa diketahui. Nilai Kinerja Unit (NKU)
capaian NKP yang telah dihitung ditentukan dengan cara menjumlahkan
seluruh NKP sebagai berikut:
Tabel 7. Nilai Kinerja Unit (NKU)
Perspektif Nilai NKP Status NKU
Keuangan 14,82%
Pelanggan 40,46%
Proses Bisnis Internal 21,57%
Pembelajaran dan Pertumbuhan 25,46%
NKU 102,31% Hijau
Berdasarkan tabel 7 NKU dapat keuangan Dinas Pendidikan Kota
disimpulkan bahwa kinerja Dinas Surabaya dapat bekerja sama dengan
Pendidikan Kota Surabaya dilihat SKPD terkait, Kecamatan, Kelurahan
berdasarkan analisa Balanced bahkan RT RW untuk menjaring anak –
Scorecard telah berjalan dengan baik anak usia sekolah yang tidak bersekolah
dimana capaian NKU sebesar 102,31% kemudian akan disekolahkan kembali.
yang berarti memenuhi target yang telah
ditetapkan. Meskipun pada NKP KESIMPULAN DAN SARAN
keuangan belum memenuhi target Berdasarkan analisis pencapaian
masih 14,82% dari bobot 20% yang strategi menggunakan balanced
telah ditetapkan kurang 5,18%, namun scorecard pada strategi yang digunakan
ditutup sebesar 7,03% kelebihan target oleh Dinas Pendidikan Kota Surabaya
nilai dari NKP proses bisnis internal dalam meningkatkan mutu pendidikan
serta pembelajaran dan pertumbuhan. di Kota Surabaya tahun 2015 telah
Hasil dari pengamatan dan wawancara tercapai dengan baik hal ini ditunjukan
dengan nara sumber untuk dengancapaian NKU sebesar 102,31%
meningkatkan NKU perspektif yang berarti telah memenuhi target yang
telah ditetapkan 100%. Namun Balanced Scorecard di Lingkungan

demikian status NKP keuangan Kementerian Keuangan.
berwarna kuning menunjukan kinerja André A. de Waal. (2007). The
Dinas Pendidikan Kota Surabaya dalam characteristics of a high
mencapai realisasi anggaran yang telah performance organization.
ditetapkan masih belum cukup baik, Business Strategy Series, 8(3),
masih adanya beberapa kendala di 179–185.
lapangan yang pada akhirnya https://doi.org/https://doi.org/10.11
menghambat proses pelaksanaan sebuah 08/17515630710684178
kegiatan dan juga adanya perbedaan Djoko Susanto., S. R. (2003).
antara harga perencanaan dengan harga Penerapan Penerapan Balanced
di lapangan yang mengakibatkan Scorecard Sebagai Pengukur
adanya sisa yang tidak bisa lagi untuk Kinerja Pada Sektor Publik. Jurnal
direalisasikan. Akuntansi Dan Manajemen, 81–95.
Selanjutnya, Dinas Pendidikan Retrieved from
Kota Surabaya perlu untuk http://stieykpn.ac.id/downloads/jou
memaksimalkan proses perencanaan rnal/JAM/JAM_Vol_14_No_1_Ap
anggaran sehingga anggaran yang telah ril_2003.pdf
ditetapkan akan dapat lebih efektif dan Etim, R. S., Agara, I. G. (2011). The
efisien. Termasuk dalam hal ini adalah Balanced Scorecard: The New
perlu adanya evaluasi rutin terhadap Performance Management
pelaksanaan kegiatan yang ada di Dinas Paradigm For Nigerian Firms.
Pendidikan Kota Surabaya dalam International
rangka meningkatkan prosentase JournalofEconomicDevelopmentR
realisasi anggaran. Untuk penelitian esearchandInvestment, 1(3), 64–
selanjutnya bisa dilakukan penelitian 73. Retrieved from
pengaruh dari masing-masing perspektif www.icidr.org/ijedri_vol2
terhadap capaian kinerja dengan nos3_dec2011/The Balanced
memasukan unsur lingkungan eksternal Scorecard-The New Performance
Management Paradigm for
DAFTAR PUSTAKA Nigerian Firms.pdf
Al-Hosaini, Fahmi Fadhl, and S. S. Gacheri, M. (2011). Effects Of
(2015). A Review of Balanced Balanced Scorecard Performance
Scorecard Framework in Higher Management System On Employee
Education Institution (HEIs). Job Satisfaction At The Co-
International Review of Operative Bank Of Kenya Ltd.
Management and Marketing, 5(1), Diss. Bank Of Kenya Ltd. Doctoral
26–35. Retrieved from dissertation, University of Nairobi.
search.proquest.com/openview/e46 University of Nairobi, Kenya.
3090c9252f6e3bb39916e40a79f12 Hunger, J. David, and T. L. W. (2003).
/1?pq- Manajemen strategis. Yogyakarta:
origsite=gscholar&cbl=816339. ANDI.
Analisis, P. (2010). Panduan Luis, S., Biromo, P. A., Hadisubrata, R.,
Pengelolaan Kinerja Berbasis Andika, A., & Margana, A. (2011).
Even elephants can dance:"

transforming organizations
through strategy and performance
execution excellence (spex2).
Gramedia Pustaka Utama.
Maiga, A. S., & Jacobs, F. A. (2003).
Balanced scorecard, activity-based
costing and company performance:
an empirical analysis. Journal of
Managerial Issues, 283-301.
Mardiasmo. (2002). Akuntansi Sektor
Publik. Yogyakarta: ANDI.
Narayanamma, P. L. (2017). A Study
On Impact Of Balanced Scorecard
Implementation On Job
Satisfaction Of Employees In
Selected Public And Private
Sector. Shanlax International
Journal of Arts, Science and
Humanities, 4(3), 44–52. Retrieved
from
www.shanlaxjournals.in/pdf/SPL/l
oyola_spl.pdf
Robert S. Kaplan, D. P. N. (2001). The
Strategy-focused Organization:
How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New
Business Environment. Boston:
Harvard Business School Press.
Strohhecker, J. (2007). Does a Balanced
Scorecard Management Cockpit
Increase Strategy Implementation
Performance? In system dynamics
society conference (pp. 1–31).
Frankfurt Germany.
https://doi.org/10.1.1.617.9801

Analisis Pencapaian Strategi Menggunakan Balanced Scorecard

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Pencapaian Strategi Menggunakan Balanced Scorecard

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis Vol.5 No.

2 Oktober 2017 E-ISSN: 2302 – 2663

ANALISIS PENCAPAIAN STRATEGI MENGGUNAKAN BALANCED

Keyword :Strategy Achievement, Balanced Scorecard, Performance

Kata Kunci: Strategi, Balanced Scorecard, Kinerja

PENDAHULUAN aktif didalam meningkatkan mutu

menerapkan Balanced Scorecard Peningkatan Kompetensi guru; (2)

merupakan salah satu alat manajemen Balanced Scorecard memungkinkan

yang berisi gambaran keadaan dibangun dari studi pengukuran kinerja

lagging adalah KPI yang bersifat pula cara pengukurannya; (3)

Gambar 1.Tingkat validitas IKU

2. Degree of controllability, yaitu m bermakna pencapaian target juga

tentang IKU seperti deskripsi IKU, 2. Polarisasi data, yaitu menunjukkan

Sumber : (Analisis, 2010)

Scorecard telah menunjukkan Variabel-variabel dalam

kannya dengan teori yang ada, maka

Gambar 2. Rancangan Peta Strategi Dinas Pendidikan

Berdasarkan gambar di atas murid dan semua yang menjadi

kepada masyarakat mulai dari kapasitas dan kemampuan dari

Penjelasan Tabel: Pada tabel polarisasi 2. Minimize : Nilai aktual / realisasi /

IKU(pada gambar 2 diberi notasi X) Perspektif keuangan memiliki dua

r) Angka Kelulusan Jenjang meliputi Peningkatan pemahaman

Nilai Kinerja Perspektif (NKP) pendukung internal proses bisnis

Tabel 3. Nilai NKP Keuangan

Anggaran yang efisien 85,70% 1 20,00% 17,14%

2. Perspektif Pelanggan Pendidikan Kota Surabaya dalam

Kepuasan Masyarakat 100% 1 40 % 40%

Peningkatan Pemerataan Pendidikan 104,41% 1 40% 41,76%

Peningkatan Mutu Pendidikan 100,23% 1 40% 40,09%

Tabel 6. Nilai NKP Pembelajaran dan Pertumbuhan

Peningkatan mutu SDM 127,31% 1 20% 25,46%

127,31% 1 20% 25,46% Hijau

telah ditetapkan 100%. Namun Balanced Scorecard di Lingkungan

Even elephants can dance:"

Anda mungkin juga menyukai