Bab 26

Penilaian Kinerja

A. Arti Penting Kinerja dan Penilaian Kinerja

Kinerja (performance) berasal dari akar kata "to perform" yang mempunyai
beberapa pengertian:

To do orcarryout execute.
2. To discharge Offu/fil as a vow.
3. Toportray,ascharacterin aplay.
4. Torenderbythevoiceormusicalinstrument
. S. Toexecuteorcomplete an
undertaking.
6. To acta part in a play.
7. To perform music
8. To do what is expected ofaperson or
machine (The Scribner Bantam English

Artinya:
Melakukan, menjalankan, melaksanakan.
2. Memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar.
3. Manggambarkan suatu karakter dalam suatu permainan.
4. Menggambarkannya dengan suara atau alat musik
5. Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab.
6. Melakukan suatu kegiatan dalam suatu permainan.
7. Memainkan (pertunjukan) musik.
8. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.

Arti kata performace merupakan kata benda (noun) di mana salah satu
"arti adalah "thing done" (sesuatu hasil yang telah dikerjakan).
Kinerja terjemahan dari "performance: berarti:
1. Perbuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan pekerjaan

2. Pencapaian/prestasi seseorang berkenan dengan tugas yang diberikan

Hasil kerja yang
dihasilkan
seorang dari suatu
pekerja, aktivitas
sebuah tertentu,
selama
proses kurun
manajemen waktu
atau suatu
organisasi
5. Hasilkerj
secara
keseluruhan a yang
, dimana dapatdic
hasil kerja apaioleh
tersebut
seseoran
harus dapat
ditunjukkan g atau
buktinya sekelom
secara
pokorang
konkrit dan
dapat dalam
diukur suatu
(dibandingk organisas
an dengan
i, sesuai
standar
dengan
4. Performance wewena
is defined as
the record of ng dan
outcomes
produced on tanggung
a specificjob jawab
function
masingm
H. &Joyce E.
A. Russell, asing,
1993: 379). dalam
(Kinerja
didefinisikan rangka
sebagai
catatan upaya
mengenai
mencapa
outcome
 i tujuan (Attwoo
organisasi d
Margar
bersangkut
et &
an secara Stuart
legal, tidak Dimmo
ck).
melanggar
hukum dan Penil
aian
sesuai
kine
dengan rja
moral adal
maupun ah
pros
edur
Beberap apa
a Kata saja
Kunci yang
Definisi meli
puti:
Kinerja
1. Pen
I. Hasil
etap
kerja. an
2. Pekerja, stan
proses dar
atau kine
organisa rja.
si. 2. Penil
3. Terbukti aian
secara kinerj
konkrit. a
aktua
4. Dapat
l
diukur. karya
5. Dibandi wan
ngkan dala
m
dengan
hubu
standar ngan
yang deng
telah an
stand
ditentuk
ar.
an.
3. Me
Defin mbe
isi kata - ri
to ump
appraise" an
(menilai) balik
kep
harga ada
untuk" kary
atau awa
"menilai n
suatu den
benda: gan
Jika tuju
menggun an
akan me
istilah moti
"penilaia vasi
n kary
kinerja," awa
berarti n
kita untu
terlibat k
dalam men
proses ghila
menentu ngka
kan nilai n
karyawan pen
bagi urun
perusaha an
an, kine
dengan rja
maksud atau
meningka teru
tkannya s

BAB 26 KINERJA
 bekerj n),
a rating
(peringk
lebih at) dan
giat assessm
(Dessl ent
er, (penilai
Gary, an).
Suatu
1998: evaluasi
2). mengen
ai
Penil
karakter
aian istik
pelaksan tertentu
yang
aan membe
pekerjaa dakann
ya dari
n kinerja
analisis
adalah yaitu:
sistem
yang
Mana
digunaka
leme
n untuk n
menilai Surnb
er
dan Dara
mengeta Manu
sia
hui
Fokus nilai.
apakah Interdependensi fakta nilai.
seorang Orientasi masa kini dan
karyawan masa lampau.
telah
Dualitas nilai (LAN & BPKP).
melaksan
akan Istilah performance
appraisal (penilaian kinerja)
pekerjaann
ya secara dan performance
keseluruha evaluation (evaluasi
n. yang kinerja) dapat digunakan
Penilaian secara bergantian (Schuller,
diharapkan
1999).
pelaksanaa
Penilaian kinerja adalah
n dapat
sistem formal untuk
menunjukk
memeriksa/mengkaji dan
an
pekerjaan
mengevaluasi secara

merupaka berkala kinerja seseorang.

nkinerja Kinerja dapat pula
karpedom dipandang
an dalam sebagai perpaduan dari:
hal I. Hasil kerja (apa yang
harus dicapai oleh
karyawan
seseorang)
yawan 2. Kompetensi (bagaimana
secara seseorang mencapainya)
rutin dan (Mondy dan Noe. 1990).
teratur
sehingga
Pengertian
bermanfaa
t bagi Beberapa Istilah
pengemba 1. Penilaian kinerja:
ngan uraian sistematik,
karier
tentang
karyawan
yang kekuatan/kelebihan
dinilai dan kelemahan yang
maupun berkaitan dengan
bagi pekerjaan
organisasi
seseorang/kelompok
secara
keseluruha 2. Periode penilaian: lamanya
n. waktu untuk mengobservasi
Evalu kinerja karyawan, hasil
asi dapat observasi dibuat menjadi
disamaka laporan formal.
n dengan 3. Manajemen kinerja:
appraisal proses menyeluruh
(penaksira untuk mengamati

BAB 26 KINERJA
 kinerja karyawan. dalam 3. Meningkatkan kinerja
hubungannya dengan karyawan(Levison, 1979).
persyaratan jabatan, Manajemen kinerja
jangka waktu tertentu sebagai suatu proses untuk
(yakni: menjelaskan apa menciptakan pemahaman
yang diharapkan yang sama tentang apa yang
harus dicapai, dan
karyawan. menetapkan
pengelolaan karyawan
tujuan. memberi sehingga meningkatkan
bimbingan langsung kemungkinan tercapainya
tentang bagaimana tujuan.
melakukan pekerjaan, Manfaat Manajemen
menyimpan dan Kinerja
mengakses informasi 1. Memberi kejelasah
tentang kinerja), tentang kinerja seperti
kemudian membuat yang diharapkan
penilaian tentang kinerja karyawan
Mempermudah
itu. Informasi yang
2
diperoleh dari proses ini 3
disampaikan kembali .
kepada karyawan melalui .
wawancara penilaian.

T
u
j
u
a Untuk lebih jelasnya, berikut adalah unsur
n pokok sistem penilaian kinerja:
G
p a
r m
o b
s
a
e
s
r
4
m 3
a Unsur Pokok
n
a
Sistem Penitaian
j Kinerja
e
m
e
n
e
k r
i f
n
o
e
r t
j m
a a
a
u
n
e
t
u M
k
:
țe lated
1
.

T
u
j Sumber: Whetther&
u Davis, Human Resources
a and Personnel
n Management,

ed.01996:344.
o
r
g
a B.I . Tujuan/Kegunaan
n Meningkatkan kinerja
i
karyawan Sistem dengan
s
a Penilaian cara
s Kinerjamembantu mereka
i agar me-
, nyadari dan
2. Meningkatkan efektivitas menggunakan seluruh
unit kerja,
potensi mereka dalam

BAB 26 KINERJA
 mewujudkan tujuan kinerja dapat
organisasi. berfungsi sebagai
wahana
2. Memberikan informasi
pengembangan
kepada karyawan dan
pribadi dan
pimpinan sebagai dasar
pengembangan
untuk mengambil
keputusan yang karier.
berkaitan pekerjaan.
Manpiemen
Se Sumber Daya
cara Manusia
spesifi 4. Bila kebutuhan
k
keguna pengembangan
an
sistem membantu pekerjaan
penilai
an menentukan dapat
kinerja
: 1 . tujuan
Sebaga
i dasar diidentifikasikan,
penga
program
mbilan
keputu
pelatihan.maka
san
untuk: penilaian kinerja
a. Mempromosikan
pekerjaan yang dapat ditentukan
berprestasi.
b. "Menindak" secara tepat, maka
pekerjaan yang
penilaian
kurang/tidak
berprestasi.
5. Jika tingkat kinerja
c. Melatih,
karyawan dapat
memutasikan/me
kinerja dapat
ndisiplinkan
membantu
pekerja.
mendiagnosis
d. Memberi/ masalah organisasi.
menunda
kenaikan
Penilaian kinerja
imbalan/balas
dapat melakukan hal ini
jasa.
e. Berfungsi sebagai dengan
masukan pokok mengidentifikasikan
dalam penerapan
kebutuhan pelatihan dan
sistem
penghargaan dan pengetahuan,
pemberian kemampuan,
hukuman.
2. Sebagai kriteria untuk keterampilan, serta syarat
melakukan validasi lain yang perlu
tes/menguji keabsahan dipertimbangkan dalam
suatu alat tes. Caranya, seleksi. Penilaian kinerja
hasil tes dikorelasikan
dapat menjadi dasar
dengan hasil penilaian
membedakan
kinerja untuk menguji
hipotesis yang pekerjaanyang efektif dan
menyatakan bahwa tidak efektif. Penilaian
skor tes dapat kinerja lebih
meramalkan kinerja. menggambarkan awal
Meskipun demikian,jika
dari sebuah proses
penilaian kinerja tidak
dilakukan secara benar, daripada sebagai sebuah
atau jika ada produk akhir.
pertimbangan lain yang Kinerja karyawan
mempengaruhi hasil pada dasarnya adalah
penilaian kinerja, maka hasil kerja seorang
penilaian kinerja tidak karyawan selama periode
dapat digunakan secara tertentu dibandingkan
sah untuk tujuan dengan berbagai
apapun. kemungkinan, misal:
3. Memberikan umpan standar,
balik kepada karyawan, target/sasaran/kriteria
sehingga penilaian yang ditentukan dan

BAB 26 KINERJA
disepakati bersama. Dalam kekurangan dan
hal penilaian tetap, mendorong ke arah
mempertimbangkan penyempurnaan.
berbagai situasi dan kondisi
Tujuan Penilaian
yang mempengaruhi
kinerja. Kinerja
1. Membantu
Kinerja Individu dan meningkatkan
Kinerja Organisasi kinerja.
Suatu organisasi, baik 2. Menetapkan
pemerintah maupun sasaran bagi kinerja
swasta datam mencapai perorangan.
tujuan yang ditetapkan 3. Menilai kebutuhan
harus melalui sarana pelatihan dan
datam bentuk organisasi pengembangan.
yang digerakkan
sekelompok orang yang — PENILAIAN
berperan aktif sebagai
pelaku dalam upaya Menyepakati rencana
mencapai tujuan untuk pengembangan
perusahaan/ organisasi karyawan dl masa depan.
bersangkutan. Tercapainya Menilai potensi di masa
tujuan organisasi/ depan untuk kenaikan
perusahaan hanya pangkat.
dimungkinkan karena
upaya para pelaku yang Memberi Memberi umpan
terdapat pada
organisasi/perusahaan konsultasi balik kepada
tersebut. Dalam hal ini
terdapat hubungan yang
kepada karyawan
erat antara kinerja
perorangan dengan kinerja
lembaga atau kinerja karyawan mengenai
perusahaan. Dengan lain,
bila kinerja karyawan baik, mengenai peluang kinerja
maka kemungkinan besar
kinerja perusahaan juga karier.mereka.
baik. Kinerja seorang
karyawan akan baik bila
Menentukan taraf kinetja
dia mempunyai keahlian
yang tinggi, bersedia
bekerja karena digaji karyawan untuk maksud
sesuai dengan perjanjian,
mempunyai harapan masa peninjauan gaji.
depan lebih baik Mengenai
gaji dan adanya harapan umumnya
merupakan hal yang nan Mendorong dan
menciptakan motivasi perilaku dan pimpinan
karyawan bersedia faktor mereka yang untuk
melaksanakan kegiatan sendiri mempengaruhinya,
kerja dengan kinerja yang berpikir
baik. Bila sekelompok (Attwood/Dimmock).cerma
karyawan dan atasannya t mengenai termasuk gaya
mempunyai kinerja yang kinerja kepemimpi-staf
baik, maka akan pada
berdampak pada kinerja
organisasi baik pula.

Beberapa Alasan
untuk Menilai
Kinerja
I. Memberi informasi
untuk dapat
dilakukannya promosi
dan penetapan gaji. 2.
Penilaian memberi
peluang bagi pimpinan
dan staf untuk meninjau
perilaku yang
berhubungan dengan
kerja. Hal ini
memungkinkan kedua
belah pihak
mengembangkan
rencana memperbaiki

BAB 26 KINERJA
 Tujuan kinerja, terdeteksi
Penilaian karyawan yang
kernampuannya Melalui
Kinerja
penilaian sehingga
Mengetahui
memungkinkan adanya
keterampilan dan
program pelatihan untuk
kemampuan
meningkatkan kemampuan
karyawan. Sebagai
mereka. Penyesuaian
dasar perencanaan
kompensasi.
bidang
Melalui penilaian,
kepegawaian
pimpinan dapat mengambil
khususnya
keputusan dalam
penyempurnaan
menentukan perbaikan
kondisi kerja,
pemberian kompensasi,
peningkatan mutu
dan sebagainya.
dan hasil kerja.
Sebagai dasar
pengembangan
dan
pendayagunaan Hasil penilaian kinerja
karyawan dapat digunakan
seoptimal sebagai dasar
mungkin, sehingga pengambilan
dapat diarahkan keputusan untuk
jenjang/rencana mempromosikan
kariernya, atau mendemosikan
kenaikan pangkat karyawan.
dan kenaikan 6. Mendiagnosis kesalahan
jabatan. desain pekerjaan
Mendorong Kinerja yang buruk
terciptanya mungkin merupakan
hubungan timbal balik yang suatu tanda kesalahan
sehat antara atasan dan dalam desain pekerjaaru
bawahan. penilaian kinerja dapat
Mengetahui kondisi membantu mendiagnosis
organisasi secara kesalahan tersebut 7.
keseluruhan dari bidang Menilai proses rekrutmen
kepegawaian, khususnya dan seleksi.
kinerja karyawan dalam Kinerja karyawan
bekerja. baru yang rendah
Secara pribadi, karyawan dapat mencerminkan
mengetahui kekuatan dan adanya
kelemahannya sehingga penyimpangan proses
dapat memacu rekruitmen dan
perkembangannya. Bagi seleksL
atasan yang menilai akan
lebih memperhatikan dan Atau secara singkat
mengenal manfaat penilaian
bawahan/karyawannya, kinerja adalah untuk:
sehingga dapat lebih perbaikan kinerja.
memotivasi karyawan. 2. Penyesuaian
Hasil penilaian pelaksanaan kompensasi.
pekerjaan dapat bermanfaat 3. Keputusan
bagi penelitian dan penempatan.
pengembangan di bidang 4. Kebutuhan pelatihan
kepegawaian. dan pengembangan.
Manfaat Penilaian 5. Perencanaan dan
pengembangan karier.
Kinerja
6. Kekurangan dalam
Meningkatkan prestasi kerja.
proses penyusunan
Dengan adanya penilaian,
karyawan.
baik pimpinan maupun
7. Kesempatan kerja yang
karyawan memperoleh
sama.
umpan balik dan.mereka
8. Tantangan dari luar.
dapat memperbaiki
9. Umpan balik terhadap
pekerjaan/prestasinya.
sumber daya manusia.
Memberi kesempatan kerja
yang adil. Elemen dari Sistem
Penilaian akurat dapat Penilaian Kinerja
menjamin karyawan Sistem penilaian
memperoleh kesempatan harus praktis dan
berkenaan dengan
menempati sisi pekerjaan
pekerjaan. Artinya bahwa
sesuai kemampuannya. sistem tersebut
Kebutuhan pelatihan dan mengevaluasi perilaku
pengembangan. rendah

BAB 26 KINERJA
secara kritis yang evaıuasi kinerja
merupakan keberhasilan membeıi kontribusi
pekerjaan. Sistem secara kepada tindakan dan
praktis dapat difahami oleh
keputusan administratif
pengevaluasi dan
yang mempertinggi dan
karyawan. Sistem penilaian
memerlukan standar mempermudah strategi,
kinerja. Agar efektif, seperti menilai tingkat
standar kinerja harus keterampilan karyawan
bertalian dengan hasil yang saat ini dan
diinginkan dari setiap merencanakan bagaimana
pekerjaan. Evaluasi kinerja
menyi. apkan tenaga kerja
memerlukan ukuran
kinerja yang dapat untuk waktu yang akan
diandatkan. Ukurannya datang.
harus mudah digunakan,
Keempat,
dan terpercaya.
mengaitkan
Beberapa Asumsi penilaian dengan
yang Mendasari
kebutuhan
Pentingnya Penilaian
kegiatan adalah
Kinerja
1. Setiap orang ingin potensi
memiliki peluang untuk mengidentifikasi
mengembangkan kebutuhan bagi
kemampuan kerjanya
semaksimal mungkin. strategi dan
2. setiap orang ingin program baru.
mendapat penghargaan
bila ia dinilai Hambatan dalam
melaksanakan tugas Mensejajarkan
dengan baik. Penilaian Kinerja
3. Setiap orang ingin dengan Kegiatan
mengetahui karier yang
Organisasi tidak
akan diraihnya bila
selalu berhasil
melaksanakan tugas
dengan baik. memanfaatkan
4. Setiaporang ingin penilaian kinerja
mendapat perlakuan dan secara Strategis
penilaian objektifatas pada kegiatan yang
dasar kinerja. dilakukannya.
Alasannya,
C. Mensejajarkan pimpinan tidak
Penilaian Kinerja sepenuhnya
dengan Kegiatan memahami dasar
Pertama, penitaian penilaian kinerja.
kinerja strategis,
Pimpinan
mensejajarkan tujuan
belum/kurang
individu dengan tujuan
mampu melihat
organisasi, yaitu:
hasil
menambahkan tindakan
pelaksanaannya.
yang harus diperlihatkan
Kajian yang
katyawan dan hasil yang
dilakukan
harus mereka capai agar
memperlihatkan
strategi bisa
bahwa sebagian
dilaksanakan.
beşar organisasi
tidak memberi
insentif organisasi
289 f
kepada pimpinan
untuk
melaksanakan tugas
PENWAAN
dengan baik dalam
menilai kinerja
Kedua,
karyawan.
proses ini
Am bisi mengenai
menjadi sarana siapa yang memiliki
untuk mengukur tanggung jawab
kontribusi untuk mengelola
sumber daya
masingmasing
unt unit kerja dan
manusia. Apakah
manajemen kinerja
uk karyawan. maşuk ke dalam
bidang bagian

BAB 26 KINERJA
 sumber daya Mengumpulkan informasi
manusia atau bagian lengkap dalam tujuan
lini? program.

1290
Syarat Sistem
Penilaİan
Relevance: sistem Mana -emen SumberDa a
Manusia
penilaian digunakan
4, Memcriksa informasi
untuk mengukur hal
yang sudah diperoleh
atau kegiatan yang
dengan mengajukan
ada hubungannya.
kembali informasi
Hubungan yang ada
dari karyawan yang
kesesuaian antara
diteliti kepada
hasil pekerjaan dan
karyawan lain yang
tujuan yang telah
melakukan pekerjaan
ditetapkan lebih
sama.
dahulu.
5. Berbicara dengan bahasa
Acceptabiliw.• hasil
mereka sesuai tingkat
dari sistem penilaian
pendidikannya.
dapat diterima dalam
hubungannya
dengan kesuksesan D. Pertimbangan Hükum
pelaksanaan dalam Penilaian
pekerjaan dalam Kinerjapemutusan
organisasi. hubungan Informasi
Reliability: hasil kinerja menentukan
sistem penilaian penggajian, promosi,
dapat dipercaya kerja,transfer, dan
(konsisten dan bentuk keputusan
stabil), rehabilitas kunci lain yang
sistem penilaian mempengaruhi
dipengaruhi faktor kesejahteraan
antara lain: waktu karyawan maupun
dan frekuensi prodüktivitas
penilaian. Dalam organisasi. Semua
hubungannya pihak mempunyai
dengan sistem kepentingan beşar
penilaian, disebut untuk menjaga agar
memiliki tingkat informasi bermutu
reliabilitas tinggi dimanfaatkan untuk
apabila dua penilai keputusan penting
atau rebih terhadap semacam ini. Banyak
karyawan yang sama keputusan
memperoleh hasil pengadilan dan
nilai yang relatif perundangan
sama. memberi tuntutan
Sensitivity: sistem, bagaimana
penilaian mengumpulkan dan
me memanfaatkan
mbedakan atau informasi kinerja
menunjukkan yang menyajikan
kegiatan yang kegiatan şah
berhasil/sukses, sekaligus melindungi
cukup ataupun hak karyawan.
gagal/jelek telah Undang-undang yang
dilakukan oleh sangat relevan
karyawan (Wayne F. adalah Civil RightActs
Cascio/EIias M. (1964 dan 1991),
Award, 1981). Americans with
Disabilities Act
Sikap seorang job analisis (1990), dan Age
dalam melaksanakan analisis Discrimination in
EmploymentAct(196
pekerjaan antara lain: 7).
Memperkenalkan diri dan 2, penilaian harus
didasarkan kriteria
menjelaskan maksudnya.
yang berkaİtan
Menunjukkan perhatian pekerjaan yang
dapat diidentifikasi.
terhadap pekerjaan
Cara terbaik untuk
karyawan yang melakukan menentukan apakah
kriteria penilaian
pekerjaan. memberi berkaitan dengan
petunjuk pekerjaan. pekerjaan adalah
dengan melakukan
Menghindari analisis jabatan.

BAB 26 KINERJA
 Dengan menggunakan global/keselur
argumen valid, uhan.
karyawan dapat
menunjukkan bahwa
sistem penilaian
kinerja dirancang PENXAIAN

untuk memastikan
agar nilai kinerja
mencerminkan
komponen penting
pekerjaan. Bila kriteria
penilaian yang benar
sudah mantap, dibuat
standar untuk
menentukan tingkat
kinerja karyawan pada
masing-masing
kriteria pekerjaan.
Untuk memastikan
bahwa seluruh aspek
kinerja pekerjaan
dinilai, dibutuhkan
beberapa kriteria.
Dalam kasus semacam
ini, standar kinerja
harus dibuat untuk
masing-masing
kriteria. Pembuatan
standar berperan
penting untuk
pertimbangan hukum,
dan juga selaras
dengan prinsip
manajemen guna
memastikan kinerja
pekerjaan yang layak.

Syarat Penilaian yang

Legal dan Dapat
Dilaksanakan
1. Analisis jabatan untuk
mengidentifikasi tugas dan
kewajiban pekerjaan dari
tugas penting harus
mendahului pengembangan
sistem penilaian kinerja. 2. .
Sistem penilaian kinerja
harus baku dan formal.

3. Standar kinerja tertentu

harus disampaikan
kepada karyawan
sebelum masa

4. Data obyektifdan tidak

kacau harus digunakan

dalam situasi yang

memung5. Penilaian sifat

yang obyektif dan tidak

kacau harus digunakan

dalam setiap

6. Karyawan harus
dievaluasi
menurut
dimensi kerja
tertentu dan
bukan menurut
satu ukuran

BAB 26 KINERJA
 7. Jika yang harus dievaluasi adalah perilaku kerja dan bukan hasilnya, Mana emen Sumber Da a Manusia
maka penilaian harus mempunyai kesempatan cukup luas Tabel 35
mengamati kinerja karyawan yang dinilai. Aspek Penilaian
8. Untuk meningkatkan keandalan peringkat. lebih dari satu penilai Tin kat As k
independen harus melakukan penilaian kapan saja bila
Tingkat Operator Prestasi kerja
memungkinkan.
2. Tanggung jawab
9. Dokumentasi perilaku harus disiapkan untuk peringkat yang ekstrim. 3. Ketaatan
10. Karyawan harus diberi kesempatan meninjau kembali penilaian 4. Kejujuran
mereka. 5. Ker•asama
11. Suatu sistem naik banding formal harus ada kalau terjadi Tingkat Foreman Prestasi kerja
2.
ketidaksepakatan terhadap penilaian. Tanggung jawab
3.
Ketaatan
12. Pemberi peringkat harus dilatih mencegah diskriminasi dan 4.
Kejujuran
mengevaluasi kinerja secara konsisten. 5.
Kerjasama
6.
13. Penilaian harus sering dilakukan, minimal sekali datam setahun. Kepemimpinan
Tingkat Supervisor Prestasi kerja
Standard Kinerja I. Tanggungjawab
1. Setelah diketahui secara rinci uraian sistematis tentang tanggung 2. Ketaatan
jawab dan operasi setiap pekerjaan dalam organisasi rincian 3. Kejujuran
pekerjaan, selanjutnya perlu ditetapkan standard kinerja. 4. Kerjasama
2- Dalam rumus, maka prestasi dapat diukur dengan cara berikut 5. Prakarsa (inisiatiO
6. Ke mim -nan
Output kerja dalam menit standard 7.
Kinerja = x 100 Tingkat Kepala Bagian ke Atas T. Prestasi kerja

Input waktu kerja dan waktu mesin dalam menit jam
3. Kenyataan, karena kesulitan penelitian dan penentuan standard waktu
dan penentuan standard kinerja, maka biasanya menggunakan dasar
pengalaman, penilaian dan rata-rata yang telah dicapai sebelumnya
oleh karyawan yang dianggap terampil bekerja.
Aspek dan melakukan Kriteria Penilaian penilaian pelaksanaan
Pelaksanaan pekerjaan/prestasi Pekerjaan kerja, karyawan Dalam harus
memiliki pedoman dan dasar penilaian, yang dapat dibedakan dalam
aspek penilaian. Aspek penilaian adalah hal yang pada dasarnya
merupakan sifat atau ciri yang dapqt menunjukkan pelaksanaan suatu
pekerjaan tertentu dapat berjalan dengSnLlancar dan berhasil dengan
baik. Ciri pelaksanaan pekerjaan yang berhasil digunakan secara kembali
rutin. untuk menilai setiap pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan
Aspek Penilaian
Aspek yang umumnya perlu dinilai dapat dilihat pada tabel berikut:
2. Tanggung jawab
3. Ketaatan
4. Kejujuran
5. Kerjasama
Prakarsa mim -
6.
nan
7.
Aspek yang dinilai pada dasarnya masih dapat dikembangkan/dirinci,
sehingga membantu/memudahkan pelaksanaan penilaian. E. Kriteria
Penilaian
Dengan kriteria penilaian tertentu, masing-masing aspek dapat dinilai-
Dari jumlah penilaian, akan diketahui karyawan yang tingkat prestasinya:
sangat baik normal, kurang memuaskan, tidak memuaskan atau dengan
ungkapan lain, tingkat prestasinya: sangat baik baik, cukup, sedang dan
kurang. Dalam penilaian, sebaiknya dilakukan seobyektif mungkin. Akan lebih
baik apabila sudah dimiliki dan disepakati suatu standard. Tetapi
kenyataannya adalah kesepakatan yang ditentukan oleh pimpinan dengan
memberikan bobot (nilai) yang sama terhadap aspek yang dinilai sama
(misalnya: 1). Berikut ini adalah tabel kriteria penilaian:

BAB 26
 PENKAIAN KMFUA 293 dihubungkan secara jelas dengan sasaran organisasi. Hubungan ini hampir
selalu membutuhkan lompatan inferensial (bersifat keputusan).

Tabel 36 Kriteria Tunggal dan Majemuk

Pengkoordinasian kegiatan pasar mungkin merupakan satu-satunya tugas
a
ngk jabatan tertentu. Namun, terkait. yang lebih Salah sering, satu teori tugas

at
tstimewa Tinqkat prestasi jauh di atas normal 5 kinerja terdiri dari menganjurkan berbagai tanggungbahwa jawab dan
pekerjaan bidang kinerja yang jumlahnya terbatas dapat digunakan untuk
Sangat baik Tingkat prestasi agak di atas 4
normal sekumpulan mencakup seluruh aspek hampir semua jabatan.Teori ini
Normal Tingkat prestasi sesuai standard 3 mendefinisikan kinerja sebagai apa yang dilakukan orang, bukan apa yang
dihasilkan.
Kurang memuaskan Tingkat prestasi agak di bawah 2
Domain pemikiran yang mencakup semua aspek kinerja adalah:
normal/standard
Tidak memuaskan Tingkat prestasi di bawah persyaratan l. Kinerja tugas khusus jabatan.
umum 2. Kinerja non tugas khusus jabatan (termasuk tugas yang dilaksanakan oleh
Kritetia Penilaian setiap orang dalam kelompok begr jabatan atau keluarga jabatan).
3. Komunikasi tertulis dan lisan.
Jenis Kriteria Kinerja 4. Upaya (yang ditunjukkan secara konsisten, sering dan bahkan pada kondisi
1. Kriteria berdasarkan sifat memusatkan pada karakteristik pribadi berlawanan).
karyawan. Loyalitas, keandalan, kemampuan dan 5. Disiplin pribadi (misal: tidak melakukan pelanggaran berat, mengthJti
keterampilan memimpin merupakan sifat yang sering dinilai selama aturan)
proses penilaian. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada bagaimana 6. Pemberian kemudahan bagi rekan sejawat dan kinerja tim (misal•.
seseorang, bukan apa yang dicapai/tidak dicapai seseorang dalam memberi dukungan dan pelatihan, bertindak sebagai model peran yang
pekerjaannya. baik).
2. Kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada bagaimana 7. Penyeliaan dan kepemimpinan (yang secara positif mempengaruhi kinerja
pekerjaan dilaksanakan. Kriteria ini penting bagi pekerjaan bawahan).
yang membutuhkan hubungan antar pribadi. 8. Manajemen dan administrasi (misal: mengutarakan tujuan bagi organisasi,
3. Dengan semakin ditekankannya produktivitas dan daya saing memantau pencapaian tujuan, mengalokasikan sumber daya).
internasional, kriteria berdasarkan hasil semakin populer. Kriteria ini
terfokus pada apa yang telah dicapai/dihasilkan daripada bagaimana
Pembobotan Kriteria
sesuatu dicapai/dihasilkan. Kriteria berdasarkan hasil, mungkin tepat jika Penetapan waktu pengukuran kinerja harus mencerminkan pertimbangan
organisasi tidak peduli bagaimana hasil dicapai, tetapi tidak tepat untuk strategis. Dua aspek penetapan waktu adalah lamanya siklus dan tanggal
setiap pekerjaan. Kriteria ini sering dikritik karena meninggalkan aspek penilaian. Sebagian besar organisasi membutuhkan waktu peninjauan kinerja
kritis pekerjaan yang penting, seperti kualitas yang mungkin sulit formal dengan interval enam butan sampai satu tahun. Tipe siklusreguler ini
dikualifikasikan. masuk akat karena sesuai dengan kondisi alami organisasi. Namun, beberapa
pakar berpendapat. periode evatuasi yang (fibutuhkan untuk mengenali kinerja
Hubungan dengan Sasaran Organisasi seseorang yang sedang melaksanakan pekerjaan- Untuk jabatan rendah dan
Tanpa memandang tipe kriteria mana yang diukur dalam proses sederhana, rentang waktu mungkin hanya beberapa menit untuk jabatan
penilaian, sistem manajemen kinerja menjadi strategis sejauh kriteria ini manajemen senior, periode waktu yang pas mungkin beberapa tahunMenilai
kinerja dalam siklus yang secara kasar memperkirakan arakteristik jabatan bisa
menguntungkan. Jika kinerja dinilai sebelum dapat diukur secara logis,

t
kesalahan penilaian mungkin terjadi- Jika periode waktu tedalu lama, motivasi
dan kinerja mungkin rusak berat. Hal ini berpengaruh bagi orang yang kinerjanya
buruk, yang kemungkinan tidak tahu bagaimana memperbaiki kinerja sampai
akhirnya waktu sudah terlambat. Periode evaluasi mungkin tergantung pada
tujuan penilaian. Untuk tujuan komunikasi dan evaluasi, fokusnya harus pada
kinerja karyawan saat ini selama satu periode kinerja. Untuk keputusan promosi
jabatan dan pelatihan, pengujian kinerja selama beberapa periode penilaian
mungkin bermanfaat. Jika kinerja meningkat dengan mantap atau tetap tinggi,
promosi dibenarkan. Jika kinerja tetap rendah dipedukan pelatihan.
Banyak organisasi melaksanakan penilaian kinerja berdasarkan kapan
karyawan bergabung dengan organisasi. Pendekatan ini, yang disebut model
ulang tahun. menyebar beban kerja untuk melakukan penilaian, agar tugas
penilaian tidak menumpuk. Namun, model ulang tahun biasanya tidak mengikat.
kinerja individu atau tim terhadap keseluruhan kinerja organisasi, dan dengan
demikian mengurangi manfaat strategis proses penilaian.
BAB 26 PENILAIAN KINEPJA 295
Pendekatan umum lainnya disebut titik fokus Dalam sistem ini, seluruh
wan dinilai pada waktu yang kira-kira sama, biasanya pada akhir tahun
tahon kalender. Keuntungan utama sistem ini, penyelia bcrtemu seluruh
memberitahu mereka, dan memahami bagaimana perbandingan kinerja datam
periode waktu yang satna. Manajemcn puncak dapat membandingkan kinerja
berbagai SBU (Unit Bisnis Strategis) untuk menilai seberapa baik
memenuhi sasaran organisasi. Informasi perbandingan semacam ini penting jika
informasi kinerja digunakan untuk mengambil keputusan
mengenai Salah satu kelemahan utama tinjauan titik fokus adalah tinjauan
menghasilkan beban kerja yang besar dalam satu waktu. Beban ini dikurangi
dengan dua cara:
I. Dengan mempunyai kriteria yang jelas mana yang digunakan untuk evaluasi
kinerja.
2 Dengan memastikan bahwa bawahan dan penyelianya sama-sama punyai
tanggung jawab untuk mendefinisikan kriteria kinerja dan mendoku.
mentasikan pencapaian yang berkaitan dengan standar kinerja. Kelemahan
utama lain tinjauan titik fokus adalah tinjauan ini menciptakan produktivitas
artifisial yang mencerminkan waktu penilaian.
Siapa yang Harus Melakukan Evaluasi
Sumber data kinerja terdiri dari: penyelia, karyawan, rekan anggota tim,
bawahan, pelanggan, dan pantauan komputer. Relevansi masing sumber perlu
dipertimbangkan sebelum ditetapkan pemberian peringkat. Hal terpenting dalam
menentukan siapa yang melaksanakan penilaian adalah jumlah dan jenis
hubungan kerja yang penilai dengan orang yang dievaluasi. Kuantitas dan kualitas
pengetahuan tugas mungkin bervariasi sesuai tingkat organisasi, demikian Juga
kedekatan karyawan dan pemberi peringkat. Anggota tim, pelanggan, karyawan
melihat perilaku tugas individu dari sisi berbeda.
Idealnya penilaian kinerja karyawan didasarkan atas sesungguhnya
pada unsur kritis/penting yang telah didcfinisikan analisis jabatan. Evaluasi
kinerja memerlukan ukuran kinerja yang
diandalkan, yakni rating yang digunakan untuk menilai kinerja. bermanfaat,
ukuran harus mudah digunakan, andal, dan mencatat
kritis yang menentukan yang kinerja. menggunakan Ukuran yang ukuran dapat
yang diandalkansama memungkinkan orang lain membandingkan standar yang
sama guna memperoleh kesimpulan sama tentang kinerja, sehingga reliabilitas
sistem penilaian klnerJa ningkat.
Penilaian Atasan
Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimplnan langsung yang
sedang dlevaluasi. Banyak organisasi beranggapan, pimpinan
Manalqmep_Sgmber Dayg_maousla
296
mengetahui pekerjaan dan kinerja karyawan daripada siapapun, karena itu
organisasi memberi pimpinan seluruh mempunyai tanggung kelemahan:jawab
penilaian kepada orang ini- Penilaian
1. Karena pimpinan biasanya punya kekuasaan untuk memberi imbafan dan
hukuman, karyawan merasa terancarn.
2 Evaluasi sering merupakan proses satu arah yang membuat karyawan
defensif.
3. pimpinan tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan
untuk memberi umpan balik yang baik. Maka, sedikit terjadi pengarahan
karyawan cenderung tidak sungguh-sungguh mendengartan umpan balik
negatif yang diberikan kepada mereka dan timbul pembenaran tindakan.
 karya.
lie,kal/
individu,
merekd

rnereka

san
gat Sifat Penilaian dan Kriteria kekurangannya berarti dia dapat memperbaiki, untuk waktu yang
dap Penilaian akan datang.
2, Sebaiknya pimplnan yang menilai, akan menllai karyawan secara teliti
at
me Sesuai dengan tujuan penilaian kinerja, maka sifat penilaian yang
dan obyektif. Hal Inl didorong oleh sifat terbuka penilalan
pelaksanaan pekerjaan tersebut.
ng-
me baik adalah terbuka dan rahasia. Penilaian kinerja sebaiknya terbuka
bagi laryawan bersang• kutan, maksudnya setiap karyawan yang dinilai Sifat rahasla, maksudnya bahwa penitalan hanya diketahui oleh
m- berhak mengetahui penilaian yang dilakukan oleh pimpinan terhadap pejabat yang berkepentingan yaitu penllal dan karyawan yang dinilai.
sikl dirinya. Di samping dia berhak mengetahui, karyawan dapat Walau demikian untuk men)amln obyektivitasnya diperlukan/dlbutuhkan
mengajukan keberatan atas nilainya, apabila menurut anggapannya pihak ketiga yang tidak turut menilal tetapl mempunyal kekuatan dan
us penilaian tersebut kurang sesuai. Dalam mengajukan keberatan hubungan dengan penilaian tersebut. Sehlngga pada daftar penilalan
sejaw
masing•
sebaiknya menyatakan fakta dan alasan yang logis. Agar karyawan
mampu memahami penilaian, perlu ada penjelasan dari bagian
pelaksanaan pekerjaan terdapat tiga pihak yang menyetujul yaltu: I.
Pejabat yang dinilal.
at/
met kepegawaian atau bagian yang ditunJuk, tentang berbagai bidang yang 2. Pejabat yang menilal.
dinilai dalam organisasi tersebut. Apabila hal itu dapat dilakukan secara
dimi
ode timbal balik, maka akan dapat diambil manfaatnya.
3. PeJabat satu tingkat di atas penilai.

Manfaat yang dapat diambll di antaranya:

liki
den I. Setiap karyawan yang dinilal akan mengetahui
gan kemampuannya melalui nilai
kinc
mel F. Penilai, Karyawan yang Dinilai, Penilaian dan Apabila setelah karyawan Yang dinilai mempelajari dan menyetujui
rja Waktu Prosedur Penitaian penilaian (butir 3), maka pejabat penilai menyampaikan Daftar
alui Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut kepada atasan pejabatkepada
peril Pejabat Penilai penitaian dapat diserahkanbawahnya. Untuk itu perlu
pejabat ditentukan pejabat yang dilimpahi penilai tanpa catatan/perbaikan.
melakukan penilaian
aku wewenang pelaksanaan pekerjaan karyawan penentuan ini didasarkan
Atasan pejabat penilai memeriksa Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
umumnya, bertingkat dengan prinsip -satu
secara Secara struktural dapat Yang telah disampaikan kepadanya. tingkat
di bawaht dikemukakan contoh: para karyawan
tingkat operator dinilai Yang
termasuk langsung Oleh mandor. Para mandor G. Poses Penilaian Kinerja dinilai
Oteh atasnya. Para pengawas dinilai Oleh pengawas yang berada di
Langkah dalam proses penilaian kinerja: kepala
karyawan bagian atau kepala seksi, dan
seterusnya. Mengidentifikasikan tujuan spesifik penilaian kinerja.
Contoh: mempromosikan karyawan, mengidentifikasikan kebutuhan
Karyawan yang Dinilai pelatihan, mendiagnosis masalah karyawan.
atasan langsung. Karyawan
Karyawan berhak mendapat penilaian dari
2. Menentukan tugas yang harus dijalankan dalam pekerjaan (analisis
rusnya mengetahui permasalahan penilaian. Hal sehayang perlu diketahui jabatan). Jika analisis jabatan sudah dilakukan, pada tahap ini cukup
manfaat penilaian, aspek penilaian, sifat, adalah: prosedur
dilakukan upaya untuk memutakhirkan/melengkapi informasi hasil
kriteria dan penilaian.
analisis jabatane
3. Memeriksa tugas yang dijalankan. Tahap ini, penilai memeriksa tugas
Waktu P enilaian tidak diharuskan 1 yang dilaksanakan Oleh tiap karyawan, dengan berpedoman pada
Pada dasarnya waktu melaksanakantahun tidak mungkin setiap deskripsi jabatan.
penilaian atau enam bulan satu kali.saat atau ditentukan 4. Menilai kinerja. Setelah memeriksa tugas, penitai memberi nilai untuk
Pelaksanaan penilaian dalam waktu yang relatifsetengah tahunan tiap unsur jabatan yang diperiksa/diamati.
pendek. Umumnya waktu atau tahunan secara 5. Membicarakan hasil penilaian dengan karyawan.Tahap akhir ini,
kontinyu. penilai hendaknya menyampaikan dan mendiskusikan hasil penilaian
Prosedur Penilaian dilakukan dengan cara: kepada karyawan yang dinilai. Karyawan yang dinilai dapat
Pelaksanaan Pekerjaan mengklarifikasikan hasil penilaian dan bila perlu, bisa mengajukan
kepada lingkungan keberatan atas hasil penilaian.
pengawasan dan memberi
nilai. Penilai
atas hasil kerja karyawan. Beberapa kemungkinan tentang siapa yang dapat melakukan
Penienam bulan/satu penilaian: Atasan langsung.
tahun Bawahan.
Rekan kerja.
Pelaksanaan Pekerjaan, maka .KeIompok.
untuk dipelajari dan ditanda 5. Diri sendiri.
6. Kombinasi.
penilaian atasannya maka
dia alasan yang logis.
Keberatan hierarki H. Pelatihan untuk Penitaian
jabatan dalam jangka Jenis pelatihan yang diberikan antara Iain:
tanggal diterimanya
Daftar
1. Rater Error Training/pelatihan kesalahan penilai (RET) diarahkan untuk
melatih kepekaan penilaian terhadap potensi munculnya efek
298
kontaminasi yang berasal dari kesalahan penilaian dan bias penilaian.
wajib mengembalikan
Biasanya, RET menjelaskan kepada calon penilai tentang definisi,
Daftar penilai selambat-
ilustrasi dan informasi tentang efek tersebut.
lambatnya minggu) sejak
tanggal diteritersebut. 2. Rater Accuracy Training/pelatihan akurasi penilai (RAT) bertujuan
meningkatkan akurasi penilaian dalam memberi penilaian.

BAB

299
 Secara garis besar prosedur penilaian kinerja 1.
Kepegawaian mengirim Daftar Penilaian setiap pejabat
yang memiliki karyawan dalam bimbingannya, disertai
pedoman dalam
2. Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian laian
ini dilaksanakan secara periodik, misalnya:
sekali.
3. Setelah menilai dan mengisi Daftar Penilaian daftar
diberikan kepada karyawan yang dinilai tangani
sebagai tanda menyetujui penilaian.
4. Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas dapat
mengajukan keberatan disertai dengan diajukan
kepada atasan pejabat penilai melalui waktu
tertentu (misal: 14 hari/2 minggu) sejak Penitaian
Pelaksanaan Pekerjaan tersebut.
5. Pada tahap Yang sama karyawan Yang dinilai
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan kepada pejabat
dalam batas waktu tertentu (misalnya: 14 hari/2
manya Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

Mana emen Sumber Da a Manusia

penllal yang cakap
TnntJ(Jtłnq Jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kcpada seseoranq atau sejurnlah orano yanq •.ecara lanry.uno rnengarnati, mini• rnal
%'tu sarnpel yang representatif dari kinerja itu, Untuk rnenjarnin konsi%tensi penilainn, para penilai hart15 mendapatkan latihan yanq rnemadai. Pelatihan ini harue,
rnenekankan bahwŕl penilaian kinerja rnerupakan komponen penting dari tugas seorang karyawan. Pclatihan harus meneqaskan bahwa salah satu tugas pokok pimplnan
adalah menjarnin bahwa karyawan paham tentang apa yang diharapkan dari mercka,

Komunlkasl terbuka
Pada umumnya karyawan memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik kinerja rnereka. Sistem penilaian yang baik memberikan umpan balik yang sangat
dibutuhkan secara terus menerus, tidak hanya pada saat proses penlalaian dilakukan,

Akses karyawan terhadap hasll penllalan

Sctlap karyawan harus memperolch akses terhadap hasil penilaian. Salah satu alpsan penting untuk memberikan akses ini adalah karyawan tidak akan mencapai sebuah
sistem yang tidak dipahami.
Proscs pengaJuan keberatan
Dalam pengajuan keberatan secara formal, penetapan pengajuan keberatan merupakan langkah vital. Prosedur formal harus disusun, jika belum ada, perlu memberi
kesempatan karyawan untuk mernpersoalkan hasil penilaian yang mereka anggap tidak akurat/tidak adil.
Jenls penllalan klnerJa
Tergantung pada jabatannya, ada tiga alternatif sumber informasi tentang klnerja karyawan, yaitu:
1, Catatan produksi sesungguhnya (misalnya: volume penjualan).
2. Catatan pribadi karyawan (misalnya: jumlah ketidakhadiran).
3. Pertimbangan tentang kinerja (misalnya: nilai aspek pengawasan).

l. Metode Penilaian
Metode Penllaian Berorientasl Masa Lalu
Periode Penllalan tvăluasi atas dilakukan socara brrkala (lalam Interval waktu penilalăn
kinerja blasănya tettentu. dilakukan satu atau dua kali (lalam
Sebagian besar organisasi,

Masalah dalam Penllalan

memperscpsikan satu faktor sebagal krlterla memberikan
KlnerJa Kutanqnyapenilalan umum, balk atau buruknya
obyektivitas.
2. Kesalahan: terjadi bila
penilalan yang paling
penting dan berdasarkan
faktor tunggal Ini.
3. Penilaian terlalu *longgar":
kepada seseoranq yang tidak
beri nilai lebih tinqgi dari
4. Penilai terlalu "ketat-: sikap
yang (terlalu 'ketat• dalam
memberi bila pimpinan tidak
mempunyal faktor penilaian.
5. Kecenderungan "memberi
nllai
diberi nilai rata-rata secara
tidak kecenderungan untuk
memberi
6. Bias 'perilaku terbaru":

perilak
diingat daripada perilaku kerja
7.
u/
Bias Pribadi: penyelia yang
berkaitan dengan
klnerja
karakteristik der. atau usia.
Meskipun ada tetap menJadi
masalah dalam

Karakteristik Sistem Penilalan

Krlterla yang terkalt dengan
Kriteria yang digunakan
untuk dengan pekerjaan. Lebih
spesifik lagi, analisis jabatan.
Ekspektasl klnerja
Sebelum periode penilalan,
yang diharapkan kepada
karyawan.
kan ukuran/kriteria yang tidak
mereka

Standardlsasl
Karyawan dalam kategorl
nyelia yang sama, harus dinilai
300
 kecenderungan untuk membcrlkan nilal
tlnggl berhak mendapatkannya. Atau, pcnilal
mem. seharusnya (terlalu "longgar"), terlalu
kritis atas kinerJa seseorang pekerja nilai).
Penllalan terlalu ketat blasanya terJadi
deflnlsi/batasan akurat tentang berbagal

tengah": kesalahan Ini terjadl bila karyawan tepat/di tengah-tengah skala penllaian, atau nilai rata-
rata kcpada semua karyawan.
yang pallng akhlr akan lebih mudah yang telah lama terJadl.
melakukan penilalan dapat memilikl blas
yang pribadi karyawan, sepcrtl: suku,
agama, genkcbijakan yang melindungl
pekerja, diskriminasl penllaian kinerja.
yang Efektif pekerJaan menilal kinerja karyawan harus berkaltan informasl pekcrjaan harus
ditentukan melalui
 pimplnan harus menJelaskan tentang kinerja
Mengevaluasl karyawan dengan mengguna• ketahui adalah tlndakan yang tldak wajar, Teknik yang scrlng dipakal dan mempunyai orientasi masa lalu mencakup: Rating Scale
(Skala peringkat).
2. Checklist (Daftar cek).
pekerjaan yang sama dan berada di bawah pe• 3. Critical incident mcthod (Metode kejadian kritis).
4. Fleld
dengan menggunakan instrumen pcnllalan sama. review method (Metode peninjauan kembali di lapangan).
5. Performance test and Observations (Tes kinerja dan observasi).
6. Group evaluation method (Metode evaluasi kelompok).

26 PIMțAlAN

1. Rating scale (Skala peringkat)

Berdasarkan unsur yang dibutuhkan untuk mengukur kinerja dan dengan Tabel 37
menggunakan skala peringkat model Likert: Rating Scales (Skala Peringkat)
a. Baik sekali
b. Baik bobot S
Nama Karyawan Departemen
c. Sedang = bobot 4 Nama Penilai Tanggal
d. Kurang bobot 3 Yang dinilai
= bobot 2 Sangat Baik Sedang Cukup Kurang

2. e. Kurang sekali bobot I

Checklist (Daftar cek)
Baik

Skata nilai 5 4 3 2
a. Menggunakan formulir penilaian dengan mencatumkan skala
Ti katk
tertentu dari rendah sampai tinggi. 2. Prakarsa
3. keseluruhan
b. Tanggapan penilai diberikan dengan nilai numerik, agar skor rata-rata 4. Kehadiran
dapat dihitung dan dapat dibandingkan di antara karyawan. 5. Sika
Keuntungarr 6. sama

a. Murah dalam penyusunan dan administrasinya.

b. Penilai hanya memerlukan sedikit latihan. 20. Kualitas
Hasil
c. Tidak memakan banyak waktu. Jumlah

d. Dapat dipakai untuk jumlah karyawan yang banyak Kerugiarr Sumber: Werther & Davis Human d Resources 1996:351. and
Perscnnel Management, 5$
Bila formulir penilaian akan dipakai untuk semua pekerjaan, sulit dalarn
menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Berikut
adalah rating scales (skala peringkat):
emen Sumber Da a Manusia
3. Critlcal incident method (Metode kejadian kritis) kerja yang sangat menonjol/sangat positif dan perilaku karyawan
a. Mengarahkan pembuatan perbandingan untuk mencatat pernyataan sangat negatif. Pimpinan mencatat tindakan yang memberi dampak
yang menggambarkan tingkah laku karyawan baik dan buruk signifikan terhadap efektivitas suatu bagian/departemen, baik positif
dihubungkan cara kerja mereka. maupun negatif. Tłndakan tersebut kritis".
b. Didasarkan pada catatan penilai yang menggambarkan perilaku
4. Field review method (Metode peninjauan kembali di
karyawan sangat baik/sangat buruk datam kaitannya dengan kinerja.
Iapangan)
c. Penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan/perilaku
Seorang wakil yang ahli dari bagian kepegawaian ke Iapangan dan a.
membantu karyawan mengenal informasi khusus tentang kinerja karyawan.
b. Wakil dari bagian kepegawaian melakukan evaluasi atas dasar informasi yang diperoleh dari penyelia.
c. Evaluasi dikirim ke penyelia untuk di cek. perubahan persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang di nitai.
5. Performance tests and observations (Tes kinerja dan observasi)
a. Dengan jumlah pekerjaan yang terbatas, penilaian kinerja dapat dilaksanakan/didasarkan tes keahlian.
b. Diterapkan bila pekerjaan terbatas
c. Penialian kinerja didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan
d. Tes dapat dilakukan secara tertulis atau peragaan
6. Group evaluation method (Metode evaluasi kelompok) Untuk memutuskan pembayaran kenaikan kompensasi, menaikkan pangkatJjabatan dan mengatur pemberian
penghargaan lainnya, karena metode ini menghasilkan peringkat dari yang terbaik sampai yang terburuk.
a. Essay or Narrative Essay (Esai/Narasi Esai)
Penilai menulis narasi yang menguraikan kinerja karyawan. Metode ini lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas karyawan daripada
karyawan/kinerja rutin yang mereka lakukan.
Penilaian ini tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.

b. Work Standard (Standar Kerja)

Membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran
normal karyawan yang berprestasi rata-rata dan bekerja pada kecepatan atau kondisi normal.

Mana
1) Ranking method (Metode peringkat) Mengharuskan pembuat perbandingan/penilai
mengelompokkan dan memisahkan karyawan ke datam
Metode yang membandingkan karyawan satu dengan yang lain klasifikasi yang berbeda, sepertl pada metode lain
(misalnya: metode peringkat). Perbedaan relatif di antara
2) dalam Forccd mengerjakan distribution
karyawan tidak secara tegas dinyatakan. Kelemahan
(Distribusi pekerjaan kekuatan)dari yang terbaik
metode ini mengarah kepada bias, efek halo, Ieniency dan
sampai terburuk.
kesalahan tain.
 3) Point all«ation method (Metode alolasi nilai)
Bentuk lain dari distribusi kekuatan.
Penilai/pembuat perbandingan memberi jumlah
nilai kebutuhan untuk dikalkulasikan kepada
karyawan dalam kelompok.
4) Paired comparisons (Perbandingkan
berpasangan)
Digunakan dengan membandingkan secara
berpasangan.
Forced-Choice (Pilihan yang Dipaksakan)
Kepada penilai diberi pernyataan tentang karyawan
dan penilai harus menunjukkan item apa yang paling
tepat menggambarkan perilaku karyawan. Contoh:
I) Belajar dengan cepat ......„ bekerja keras.
2) Bekerja dapat dipercaya kinerja
menjadi contoh yang baik bagi lainnya.
3) Terlalu sering mangkir ....biasanya
terlambat.
Weighted Checklist Performance Reports (Catatan
Daftar Bobot Kinerja)
Penilai mengisi/melengkapl formulir yang sama
dengan metode "pilihan yang dipaksakan" tetapl
respons yang diisi penilai diberi bobot berbeda.
Behaviorally Anchored Rating Scales/ OARS (Skala
Penilalan Perilaku yang Aman)
Metode BARS menggabungkan unsur dari metode
skala peringkat tradisional dan kejadlan kritis.
Dengan menggunakan BARS, perilaku kerja yang
diperoleh dari kejadian kritls perilaku efektif dan
tidak efektif, diuraikan secara lebih obyektif.
Karyawan yang memahami pckerjaan tertentu
mengidentifikaslkan komponen utama (Iarl
pekerJaan Inl. Kemudian mereka menyusun
BAO
peringkat dan memvalidasi perilaku spesifik untuk
tiap komponen tadi. Karena BARS blasanya
menuntut partlsipasl besar dari karyawan, metode
ini dapat lebih mudah diterima 01011 atasarv'
penyelia dan bawahan.
Assessment Center (Pusat Penilaian)
Pendekatan penilaian kinerja yang meminta karyawan untuk berperan serta
datam rangkaian kegiatan sejenis/sama dengan aktivitas yang dilakukan
dalam pekerjaan sesungguhnya.
g. Umpan Balik:Wawancara Penilaian Kinerja
Pemberian umpan balik adalah langkah akhir dan kritis dalam penilaian
kinerja.Tingkat kepuasan karyawan atas seluruh proses penilaian sangat
dipengaruhi kualitas diskusi umpan balik, informasi yang disediakan
tentang kinerja mereka, dan bantuan yang diberikan datarn menyusun
rencana peningkatan prestasi di masa depanUmpan balik mempunyai tiga
tujuan:
1) Faktor motivasi dan memberi peluang kepada penyelia untuk
mendorong bryawan ke arah kinerja yang diharapkan.
2) Umpan balik konstruktif sangat dipertukan untuk mengubah perilaku.
3) Mendorong terciptanya keadilan dan akurasi penilaian.
Peran serta karyawan dalam pemberian umpan balik akan meningkatkan
kepuasan. Isu lebih penting dalam partisipasi adalah kualitas partisipasi. Umpan balik
hendaknya disampaikan secara positif dan spesifik serta mengandung tujuan yang
dapat dicapai, dan menantang.
Penilaian untuk Memprediksi Kinerja Masa Depan
Kadang-kadang, ada manfaatnya menilai bagaimana karyawan melaksanakan
pekerjaan di masa mendatang, umumnya salah seorang dari mereka yang akan
dipromosikan. Metode pusat penilaian yang digunakan untuk menentukan potensi
manajerial karyawan, mengevaluasi individu ketika ikut ambil bagian datam
sebagian besar kegiatan yang dilaksanakan di lingkungan yang relatif terisolasi.
Dalam suatu pusat penilaian yang khas, karyawan mungkin menghabiskan dua atau
tiga hari menjalani serangkaian kegiatan, termasuk permainan manajemen, diskusi
kelompok tanpa pemimpin, evaluasi rekan sejawat, dan latihan kelompok
Keunggulan pusat penilaian adalah validitas dan kemampuan untuk "membuka•
proses, dan dengan proses tersebut organisasi mengidentifikasi pimpinan masa
depan, memberikan kepada lebih banyak karyawan kesempatan agar potensi
mereka diuji dan diakui. Bila potensi kinerja lebih teridentifkasi, organisasl dapat
memanfaatkan hasilnya untuk mengisi peta penggantian atau kelompok karyawan
berbakat. Dengan menggunakan informasi yang sama, organlsasi dapat menyusun
26perencanaan karier dan
program pelatihan untuk
menghilangkan kesenjangan
-a
antara keterampilan yang kini
ada dan yang dibutuhkan.
Metode Penllalan Berorientasl Masa Depan cenderung terlalu nilai kental baik datam dalam evaluasi. evaluasi. Kedua Bias
Pusat orientasi pendekatan pada petbuatan yang akan datang kesalahan terlalu keras ini pada adalah umumnyapenilai terjadi bila standar
menilai kar yawan potensial/tujuan penilaian yang akan datang, dengan
empat cara Yditu: Penilaian Diri kinerja tidak jelas.
Teknik ini berquna bila tujuan evaluasl adalah untuk mclanjutkan
pengembangan diri.
Mana emen Sumber Da a Manusja
2. Penilaian Psikologis
Dilakukan Oleh para psikolog untuk menilal potensl karyawan untuk 306
waktu yang akan datang. Evaluasl ini tcrutama digunakan untuk
keputusan pcnern. patan dan pengembangan.

3. Pendekatan Management by ObJectIves (MDO)/ManaJemen Prasangka pribadi raktor yang membentuk pribadi (•,eperti faktor suku, agarna,
Berdasar Sasaran.
kelornpok (Jan Status 60%iaI) elapat mengubah penilaian.
Setiap karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tuJuan
pelaksa. naan kerja di waktu yang akan datang. Berdasarkan tujuan 5. Pengaruh kesan terakhir
tersebut, penilaian kinerja dilakukan bersama•sama pula. Penilaian dipcngaruhi Oleh kegiatan yang paling akhir. Kegiatan terakhir
baikJburuk cenderung Iebih diingat oleh penilai.
4. Teknik pusat penelitian
Proses peringkat
Meskipun penilaian kinerja yang secara potensial efektif lazim
dipakai, orga• nisasi dan karyawan masih khawatir menggunakannya.
Kekhawatiran ini terpusat pada kerentanan ukuran ini terhadap blas yang
disengaja/tak disengaja, keduanya mengancam keakuratan hasil akhir.
Kesalahan kognitif yang tak disengaja sering terjadi karena manusia
adalah pernroses Informasi yang tidak sempurna. Selain itu, kekhasan
latar sosial dan lingkungan organisasi mungkin mulai berperan. Kualitas
keputusan kinerja tergantung sebagian pada kemampuan pemrosesan
informasi atau strategi pengambilan keputusan. Apabila kriteria tidak
ditentukan dengan jelas dan tidak ada rangsangan yang dikaitkan dengan
keakuratan peringkat, maka berbagai kesalahan terjadi selama proses
peringkat. J. Penyebab Kesalahan datam Penilaian
Efek halo
Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan
mempengaruhi pengumuman kinerja.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat
Disebabkan Oleh penilai yang menghindari penilaian 'sangat
baik'atau 'sangat buruk'. Penilaian kinerja cenderung dibuat rata-
rata.

3. Bisa terlalu terlalu disebabkan dan bias terlalu Oleh

keraskecenderungan penilai untuk terlalu mudah Bisa memberikan

BAB 26 PENILAIAN KNERJA